Laudit interne est une fonction en pleine volution, centre sur les enjeux majeurs de lentreprise: la

matrise des risques, le dveloppement de dispositifs et dune culture de contrle et la recherche

defficacit et de performance. Cest galement une fonction indpendante et impartiale lintrieur
de lorganisation, gnralement rattache la direction gnrale et au service de lensemble des
membres de lorganisation. Enfin, cest une activit dont la finalit est daider lorganisation
atteindre ses objectifs. Elle se caractrise par la mise en uvre dune approche mthodique qui
dbouche sur une prise de position quant la situation constate, et des conseils pour amliorer le
fonctionnement et la performance de lorganisation. Laudit interne est un acteur majeur du
dispositif de matrise des risques du contrle interne et du gouvernement dentreprise. En ce qui
concerne la matrise des risques, il a pour vocation de contribuer lidentification et lvaluation
des risques auxquels lentreprise est expose, accompagner la mise en place dun dispositif global
de gestion des risques, et valuer lefficacit et la pertinence de ce dispositif, notamment du
contrle interne. Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration,
les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant
la ralisation des objectifs suivants : ralisation et optimisation des oprations ; fiabilit des
informations financires ; conformit aux lois et aux rglementations en vigueur. Do la ncessit de
lapprciation du systme de contrle interne en vue didentifier, dans les zones risques, les
contrles internes sur lesquels lauditeur souhaite sappuyer afin dallger ses propres contrles.
Ltape qui suit et celle de lobtention des lments probants suffisants et appropris pour fonder
lassurance raisonnable permettant lauditeur de formuler son opinion. Cest au niveau de
lapprciation du contrle interne de la section achats fournisseurs que mon travail trouve son
contexte. Ce choix se justifie pour deux raisons bien valables : Parce que la fonction achats est une
fonction cl de toute entreprise : la monte en puissance de cette fonction sest acclre et ceci
dans tous les secteurs conomiques. Dune fonction oprationnelle axe principalement sur les
approvisionnements, elle est devenue une fonction stratgique dont la matrise conditionne les
enjeux majeurs de lentreprise savoir, sa prennit, sa comptitivit et son dveloppement. La
fonction achats porte un enjeu financier sur le bilan travers la composante du Besoin en Fonds de
Roulement dexploitation qui est lencours fournisseurs et une partie des stocks. En effet, le BFR se
dfinit comme la diffrence entre les ressources dexploitation (le montant de lencours fournisseurs,
au passif du bilan), moins les emplois dexploitation (lencours clients et les stocks, quil faut financer,
lactif du bilan). Le montant ainsi obtenu constitue le montant ncessaire que lentreprise doit
financer court terme pour garantir la continuit de son exploitation. Le Besoin en Fonds de
Roulement dexploitation mcaniquement, plus le dlai de paiement accord par les fournisseurs est
long, plus lencours fournisseurs est lev et donc plus importante est la ressource. linverse, plus
le volume de stock est lev, plus lemploi de liquidits est important, donc plus il faut financer le
cycle dexploitation. Le rle de la fonction Achats est de contribuer avant tout lamlioration de la
rentabilit de lentreprise au travers de la rduction des cots. Les premiers objectifs les plus cits
pour la fonction achats sont :
1. Minimiser les cots dacquisition et contribuer lamlioration des marges.
2. Satisfaire les clients internes.
3. Amliorer la qualit livre.
4. Scuriser les approvisionnements.
5. Amliorer la flexibilit achats.
6. Minimiser les dlais de livraison fournisseurs.
7. Minimiser le cot du service achats.

Comprendre lorganisation et le positionnement de la fonction achats : En terme dorganisation, nous

entendons fonction achats et approvisionnement une fonction capable de fournir un service intgr
lentreprise depuis lexpression du besoin jusqu la livraison aux prescripteurs, en passant par la
gestion totale des flux. En effet, nombreux risques sont associs cette fonction dont le risque de
fraude nest pas le moindre, il est donc impratif que cette fonction dispose dun systme de
contrle interne particulirement efficace et il appartient laudit interne de sen assurer
rgulirement. Sajoute aussi le risque global de dfaillance des fournisseurs, source de risque achats
ultime pour lentreprise .Notre point de vue est que la rupture du cycle de production de lentreprise
acheteuse peut-tre considr comme lincident ultime et de gravit. Majeure pour celle-ci, car cela
peut remettre en cause sa relation avec ses propres clients et par consquent ses rsultats, voire sa
survie terme. Le cot associ est non nul : il sagira dans le meilleur des cas de changer de
fournisseur, de faire face des problmes graves de rupture de stock, dappliquer des pnalits
contractuelles qui ne rgleront pas le problme, ou bien de se voir appliquer des pnalits par les
clients, de faire face un manque gagner en terme de chiffre daffaires, etc.
Quelle problmatique ? Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont t faits au
niveau des entreprises, on remarquait pour certaines entreprises l'impossibilit de certifier sans
rserve, la rgularit et la sincrit des comptes de celles-ci. Cette impossibilit s'est constate par le
fait que : les entreprises ne prsentent pas des informations fiables ; il y a aussi la non-exhaustivit
des enregistrements ; on note l'existence des malversations de biens et l'irrgularit dans
l'tablissement de documents financiers ; la non rgularit et la non sincrit des comptes annuels
qui sont produits ; devenue une composante essentielle de la rentabilit de l'entreprise, la fonction
achat connat aujourd'hui un vritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus importante
au niveau des entreprises ; les oprations d'achats sont peu formalises, et mme parfois la direction
gnrale ne veut savoir ou craigne de regarder en face la situation relle des achats. Cette fonction
n'est ni organise, ni structure au niveau des entreprises ce qui constitue la cause des malversations
qui persistent dans les organisations. Les entreprises ne font pas suffisamment de sances de
formation ou de sminaires au profit des acheteurs. La tendance gnrale est de ngliger voire de
n'accorder aucune importance au cycle achat/ fournisseur. De nombreux facteurs comme la
concurrence, la politique de rduction des cots...ont, au cours des dernires annes motiv les
agents prendre conscience de l'importance de ce cycle et de sa plus grande efficacit, pour mettre
au devant cette fonction pour ne recruter que des acheteurs professionnels. En effet, il n'existe pas
une seule procdure d'achat applicable et valable dans toutes les entreprises. Il s'agit de fournir un
modle de dmarche typique d'audit qui va respecter l'ordre chronologique des oprations
permettant d'assurer une bonne matrise et une bonne scurit de celles-ci.
Ainsi, ce mmoire va essayer de confirmer l'ide selon laquelle le cycle achat fournisseur est un cycle
trop fragile que si les agents ne prtent pas attention va conduire l'entreprise dans une situation
critique. En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est place dans un environnement
fortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent pas de charges de structures ; ce qui
leur permet d'occuper une place trs importante dans le march avec des prix trs comptitifs. On
s'interroge ds lors sur les raisons qui peuvent tre la cause tout cela : les dirigeants portent-ils une
attention suffisante en termes d'organisation du processus d'achat et de formation du personnel ?
Les oprations d'achat sont-elles formalises ? Ou enfin est-ce le manque d'intgrit du personnel
dans l'application des procdures d'achat quand elles existent ?
Les objectifs du travail : Il s'agit de vrifier partir de cette analyse si le contrle interne peut aider
l'entreprise avoir une bonne matrise et une bonne organisation des ses activits et en particulier le

cycle A / F : La dtermination des procdures cls mettre en place pour remdier aux insuffisances
du contrle interne du cycle achat/ fournisseurs et assurer raisonnablement, de ce fait, la scurit
des transactions, la fiabilit des tats financiers. Il s'agira donc de dmontrer la mthodologie
suivre et les outils utiliser pour runir les conditions de succs lui permettant d'atteindre les
objectifs viss. Autrement dit, valuer le contrle interne du cycle achat fournisseur afin de s'assurer
de sa cohrence, et de proposer ventuellement des recommandations pour mieux scuriser
l'entreprise, la rendre plus performante et plus comptitive. La pertinence du sujet pour lentreprise
en question : Sans un contrle efficace, il est sr que les efforts de l'entreprise sont vous l'chec.
Pour rendre les investigations efficientes, il parat ncessaire de procder rgulirement leur
valuation. Dans cette hypothse, il semble intressant de s'intresser l'valuation du cycle achat
fournisseur puisque les achats ont un cot et les dlais accords par les fournisseurs constituent un
levier important pour une bonne gestion de trsorerie et par voie de consquence pour l'valuation
du cycle prcit. Ce sujet serait pertinent : Si elle contribue amliorer la performance de
l'entreprise en lui permettant d'une part de revoir son systme de contrle interne relatif ce cycle ;
et d'autre part de mettre en place les recommandations ncessaires pour qu'elle puisse l'avenir
tre comptitive et participer la maitrise de ses activits. Pour nous, cette tude est enfin
opportune pour nous-mmes en nous permettant de tester nos connaissances acquises au cours de
notre formation, de dcouvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler sur un sujet d'audit et on espre
bien intgrer un service de ce genre afin d'y apporter notre savoir-faire. Nanmoins, il serait judicieux
de signaler que la dmarche adopte pour lapprciation du contrle interne de la section achats
fournisseurs ne sloigne pas beaucoup de celle applique pour le reste des sections. Effectivement,
la mthodologie et les instruments retenus demeurent inchangs mais en tenant compte des
particularits de chaque section. Le mmoire sera prsent en deux parties dont la premire sera
entirement consacre une prsentation thorique de laudit interne et du contrle interne. Dans
la deuxime partie de ce travail, je me pencherai sur laspect pratique en mettant en avant les
principaux instruments susceptibles de mener bien lapprciation du contrle interne relatif la
section achats/fournisseurs.
Chapitre I- Prsentation de lorganisme daccueil
Le Cabinet CAF Management est un cabinet d'Experts Comptables et d'audit qui a t cr en 1998
par Monsieur Abdelmajid Samri. Il demeure aujourd'hui un cabinet indpendant, rfrence en audit
et accompagnement des entreprises. Les missions du cabinet : Cabinet CAF management sengage
travers ses mtiers a contribu la ralisation de lobjet social de diffrentes entreprises, ses
missions peuvent se rsumer en :
- Participation l'tablissement des comptes : Surveillance et tenue de comptabilit ; Comptabilit
analytique ; Situation priodique ; Assistance comptable ; Comptes de groupe ; Reporting et
laboration des tats de gestion ; Mise en place de plans comptables ; Gestion financire juridique et
fiscale. CAF Management accompagne les entreprises dans plusieurs situations et stades savoir : La
constitution de socit ; La transformation ; Augmentation de capital ; Restructuration d'entreprise ;
Elaboration de contrats ; Assistance fiscale.
- Conseil en organisation et en gestion : Travaux daudit ; Audit oprationnel ; Diagnostic financier ;
Evaluation et mise en place des procdures de gestion.
Chapitre II : Phase de Prparation de la mission
Section 1 : Prise de connaissance et description du systme et procdures du cycle audit

1. Prsentation de la socit InterAct : Fonde en 1997, INTERACT est une socit spcialise dans
la commercialisation des articles publicitaires et des cadeaux dentreprise.
Les domaines dactivit dINTERACT : Ralisation des panneaux : il sagit des panneaux publicitaires
ou de chantier, du panneau annonant l'ouverture d'un nouveau magasin ou panneaux annonant
une promotion, du panneau rglement (permis de construire) aux panneaux d'indication.
Conception et infographie : cette activit permet de fabriquer et de concevoir des documents et des
fichiers destins l'impression. C'est une activit fondamentale, mais d'autant plus qu'elle influe
directement sur les tapes en aval. Il faut imprativement prvoir toutes les tapes suivantes, les
couleurs et les formes choisies, et ceux de manire trs rigoureuse. Un millimtre de dcalage ou
une simple faute dorthographe peuvent engendrer des problmes pour la suite et donc obliger
refaire.
Domaine de spcialit : Lartisanat : dans le domaine des cadeaux daffaires, la socit a ouverte la
voie en crant une collection ddie exclusivement lartisanat marocain. InterAct est approche
par la socit Express International Group, fabricant N1 des agendas au Moyen-Orient. InterAct
dcide alors de se lancer dans ce crneau, quelle considre comme un mtier part entire, en
crant un dpartement ddi uniquement ce produit et charg de suivre les dernires techniques
et tendances du march. Depuis, InterAct propose des agendas orns dlments de
personnalisation ainsi que des modles entirement personnaliss dont la qualit fait de ce produit
un vecteur optimal de communication lentreprise cliente. Aujourdhui InterAct est fie de compter
parmi ses clients des institutions parmi les plus prestigieuses du march marocain et poursuit son
dveloppement avec lobjectif dacqurir une position de leadership dans le domaine de larticle
publicitaire et de lAgenda en particulier. Instruments dcriture et briquets : InterAct est aussi
reprsentant exclusif depuis une dizaine danne de lune de plus grandes institutions au Maroc en
proposant une gamme complte de moyens pour crire, surligner dessiner, corriger ou allumer une
flamme. Textile publicitaire : InterAct propose une large gamme en matire de textile promotionnel
: T-shirts, casquettes, polos, chemises parkas, polaires et bagagerie
Marques prestigieuses : InterAct conseille sur une large slection de marques forte valeur ajoute
qui permet toute entreprise dsireuse de remercier ses partenaires, de renvoyer une image
positive dans son milieu. Avec 15 ans dexprience dans le domaine du cadeau dentreprise, InterAct
garantit un niveau de qualit et de service optimal assiste sur les projets visant promouvoir limage
des entreprises.
Rappel des Missions et objectifs de la fonction achat/fournisseur :
- Missions : La fonction achats nest pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une
fonction carrefour entre les divers utilisateurs quelle doit satisfaire dans lentit et lensemble des
fournisseurs potentiels. Elle doit agir de faon assurer aux utilisateurs un approvisionnement en
matriels, matires, marchandises, services et fournitures qui soient : Conformes aux spcifications
des utilisateurs et contrlables par les rceptionnaires ; Obtenues dans des conditions comptitives
de cot net, compte tenu des oprations qui affecteront ces approvisionnements dans lentit et
donc les charges quils engendreront ; Disponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et
souhaites, sans rupture de la continuit des approvisionnements.
- Objectifs : Les missions de la fonction achats sont constantes, mais dans le temps les priorits
peuvent voluer et se traduire par des objectifs diffrents en niveau et mme en nature. Les objectifs
de la fonction achats peuvent tre multiples : Abaissement de cot des achats et des
approvisionnements ; Obtention dune meilleure flexibilit ; Amlioration de la scurit des
approvisionnements en cas de pnurie ; Diversification des sources dapprovisionnement.

2. Prsentation du circuit Audit : Le compte des fournisseurs et comptes rattachs est de 19 716
982,70 Dhs, il reprsente 69,57% du total du passif. Les principaux fournisseurs de la socit en
fonction du pourcentage des totaux fournisseurs sont :
GRAPHIC BIC : Le Groupe Bic est une socit cote en bourse fonde le 25 octobre 1945, dont le
sige social se situe Clichy en France. Lentreprise est principalement reconnue pour ses stylos
quelle commercialise sous la marque Bic, Bic Kids ou Cont, mais elle produit aussi des rasoirs, des
bateaux voile, des briquets et des tlphones portables.
Les fonctions intervenantes dans notre circuit audit sont :
- La direction gnrale : Cette direction est assure par directeur gnral de la socit qui veille et
contrle au bon fonctionnement de celle-ci. Elle cherche satisfaire les besoins des clients, recevoir
des nouveaux clients et entretenir des bonnes relations avec les fournisseurs pour assurer la bonne
marche de l'entreprise.
- Service budgtisation : Il soccupe de tous ce qui est prparation des budgets pour chaque projet,
prparation des rglements fournisseurs, il soccupe de la trsorerie gnrale de lentreprise.
- Service des achats : Ce service intervient pour les procdures dachat de fournitures et de services
ncessaires lentreprise et tout contact avec les fournisseurs : mission de bons de commande,
suivi demandes dachat
- Service gestion des articles (rception et magasinage) : Ce service a pour mission le suivi des
mouvements des articles. Il assure la rception des commandes, leur conformit, lalimentation des
services en fournitures.
- Service comptable : Ce service est le plus important dans la mesure o il engage l'entreprise pour la
tenue d'une comptabilit saine. Il se charge de trier les documents de base reus pour les vrifier et
les classer dans l'ordre alphabtique, soit par date afin qu'il puisse faire passer les critures
comptables dans les journaux, le suivi et l'analyse des comptes de tiers, ltablissement des tats de
rapprochement bancaires. Nous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse
dcrire les procdures relatives au cycle Achat/ Fournisseur de lentreprise. Ainsi, celles-ci sont
relatives l'expression des besoins, la slection des fournisseurs, le lancement de la commande, la
rception, le contrle des factures, la comptabilisation, et enfin le rglement.
Rappel de limportance de ltape de la prise de connaissance : La prise de connaissance est l'tape la
plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble
du fonctionnement, de la succession des faits et des phnomnes propres au cycle. Cette prise de
connaissance va permettre l'auditeur de : comprendre l'activit du cycle et son langage ; identifier
les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes ; dterminer la nature et
l'tendue des contrles et donc dterminer l'organisation de la mission.
A. Dfinition des besoins : Il sagit du processus de dtermination des besoins par chacun des services
de lentreprise. Le demandeur doit justifier le besoin et communiquer les caractristiques techniques
du produit dsir. Ses besoins sont transmis par la suite au service responsable des achats qui est
charg de contacter les fournisseurs adquats.ces besoins sont exprim par voie orale ou par
lutilisation des supports papiers sans quils soient formaliss. Lors de la rception de la demande
dachat par le service des achats, celui-ci procde une vrification du stock afin de juger de
l'opportunit de la commande et sa disponibilit en stock.
3 : Description du systme du circuit audit
B. Slection des fournisseurs : Une fois que la demande dachat est remplie, une consultation des
fournisseurs est faite en se rfrant la base de donnes par le responsable des achats pour obtenir
les meilleures conditions dachat, combinant les prix, la qualit, dlais de livraison et conditions de

rglement, ce service dispose dune liste de ses principaux fournisseurs par type dachat en essayant
de sinscrire dans une stratgie plus large de diversification des sources dapprovisionnement. En cas
des achats ltranger, Un contrat sera alors sign (achats imports) suite une runion d'un comit
compos par le responsable des achats et du Directeur Gnral selon l'importance du contrat.
C. Le lancement de la Commande : Une fois le fournisseur est dsign, le service des achats labore
le bon de commande (sign par le Directeur Gnral) au nom du fournisseur choisi. Le bon de
commande est tablit en deux exemplaires sans pr-numrotation : 1 exemplaire est destine au
fournisseur ; 2exemplaire est gard sur le carnet au service des achats.
Pour les achats ltranger : La commande (contrat pour les fournisseurs trangers) sera envoye
par email ou par fax au fournisseur. Lors de la rception de la facture pro -forma, elle sera procde
une comparaison entre les prix et les quantits demandes. En cas d'accord sur les conditions du
pro-forma, il sera tabli un bon de commande qui sera sign par le directeur et envoy au
fournisseur par la mme voie. Aprs avoir eu la confirmation par avis de rception de la part du
fournisseur, le responsable des achats va se charger de lui communiquer le nom et l'adresse du
transitaire qui va acheminer les marchandises commandes.
D. Rception de la marchandise : Cette tape, concerne le processus de rception du bien partir de
la livraison du fournisseur. Le service rception et magasinage assure la rception des commandes,
lalimentation des services en fournitures, signe les bons de rception et procde larchivage dun
exemplaire de bon de rception. Un rapprochement est effectu par le service rception et
magasinage entre les quantits en Bons de livraison pour les achats rceptionnes, ou la liste de
colisage pour les achats l'importation pour vrifier la conformit entre les articles rellement livrs
et ceux du bon de rception pour signature et autorisation dentre en stock. A la rception du Bon
de rception pour les achats limportation, le responsable des achats procde la dtermination du
prix de revient partir de la base de donnes, et tablit un dossier comptable dimport qui lui sert de
justificatif de la dtermination du prix de revient. Ce dossier comptable sera transmis la
comptabilit pour lenregistrement. Lorsque les marchandises livres ne sont pas conformes la
commande, Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats
locaux, ou au transitaire pour les achats imports.
E. Rception de la facture : Pour les factures des achats ltranger : En gnral, la facture est
envoye par fax et l'originale est reue par courrier. La secrtaire numrote la facture dans un
registre. La facture sera transmise au service budgtisation pour enregistrement dans un registre des
factures payes et pour valider et apposer la mention payer . Ensuite, elle sera transmise la
comptabilit pour enregistrement.
F. Comptabilisation : Cette tape concerne le processus de vrification et de comptabilisation de la
facture fournisseur en vue de son rglement par le service budgtisation. Ce service utilise le logiciel
SAGE COMPTABILITE. Les doubles factures sont oblitres dune remarque duplicata- ne pas
enregistrer . Les montants sur la facture sont affects leurs comptes respectifs : comptes de
charges, fournisseur, TVA. Une fois enregistre, la facture est cachete par un tampon saisie est
classe dans le dossier comptable physique.
G. Paiement : Cette dernire tape du cycle achats fournisseurs concerne le rglement des factures
fournisseurs. Cette opration est assure par le service Budgtisation en collaboration avec le
Directeur Gnral de lentreprise et le service comptable. Le service budgtisation qui se charge de la
trsorerie prpare des chques les envoie au directeur pour approbation ou procde au rglement
par ordre de virement. Le rglement des fournisseurs trangers s'effectue ds rception de la facture
par ordre de virement.

Section 2 : Identification des zones de risques lis au cycle Achat /Fournisseur

Les risques du cycle achat regroupent l'ensemble des risques lis des dfaillances des procdures
de ce cycle ces risques sont les suivants : Les risques lis lexpression interne des besoins ; Les
risques lis la slection des fournisseurs ; Les risques lis la commande relance des fournisseurs ;
Les risques lis la rception et au contrle de qualit et de quantit ; Les risques lis l'approbation
et la comptabilisation des factures ; Les risques lis l'analyse et suivi des comptes individuels des
fournisseurs ; Les risques lis au rglement des fournisseurs, l'annulation des factures rgles, la
comptabilisation des rglements. La grille suivante prsente les principaux risques lis au cycle
achat/fournisseur ds ltape de lexpression des besoins jusquau rglement des fournisseurs en
exposant ainsi les principaux dispositifs du contrle interne pour encadrer ces risques.

Chapitre III : Phase de Ralisation de la mission

Section 1 : Vrification de lexistence (Test de Conformit)
Dfinition et objectif : Le test de conformit, dit aussi test de comprhension est le premier test
queffectue lauditeur, il permet en effet de vrifier la bonne comprhension et lapprhension du
systme existant dans la socit, cest dire dune part quon lui a bien dcrit les procdures qui sont
normalement appliques dans lentreprise et quil a dautre part bien saisi les explications quon lui a
fournies. Ce test n point pour objectif de prouver lapplication des procdures mais den vrifier
lexistence. Lapplication du test : Il est possible de procder lapplication de ce test de deux
manires diffrentes : La confirmation verbale : En contactant les diffrents excutants qui
interviennent dans la procdure contrle afin, dune part de confirmer le droulement et, dautre
part, de vrifier lexistence des lments matriels qui sont impliqus par sa mise en uvre. Ltude
de quelques transactions : Si lon opte pour cette deuxime faon doprer, on va retracer, partir
dun document, le cheminement de celuici suivant lordre indiqu en vrifiant les diffrentes
oprations effectues. Dans notre cas, et pour ce qui concerne la procdure achats, jai opt pour la
premire mthode, savoir la confirmation verbale. En effet, pour confirmer la procdure telle que
dcrite par le Directeur Gnral (Grant), on sest entretenu avec les personnes suivantes : Le
responsable du service achats ; Le responsable du service comptabilit ; Responsable audit interne.
Aprs confrontation de leur dires, la description telle que donne par le Directeur Gnral on sest
assur de la conformit de la procdure relative aux achats. Lvaluation prliminaire de la procdure
achats/fournisseur : Cest la phase capitale de lanalyse des procdures, Celle-ci : dgage les points
forts du systme (points forts conceptuels) ; dcle les points faibles du systme (faiblesses
conceptuelles) ; Permet de porter une apprciation prliminaire sur les procdures. Diffrentes
mthodes peuvent tre utilises pour effectuer lvaluation prliminaire du contrle interne, parmi
lesquelles les questionnaires du contrle interne. Ceuxci sont souvent ferms de telle sorte que les
rponses soient par oui ou bien par non . Les rponses ngatives impliquent gnralement des
faiblesses du contrle interne.
1. Le Questionnaire du Contrle Interne (QCI) : Les objectifs du questionnaire de contrle internes
sont multiples savoir : Sassurer de lefficacit de la slection des fournisseurs et produits ;
Apprcier les indicateurs de slection (appel doffre) ; Sassurer que les commandes sont
enregistres uniquement pour des demandes approuves ; Sassurer que les commandes sont
correctement enregistres ; Sassurer que toutes les commandes passes sont bien rceptionnes ;
Sassurer que les montants enregistrs en dettes fournisseurs sont conformes aux biens reus ;
Sassurer que les montants enregistrs en dettes fournisseurs sont correctement calculs et

enregistrs ; Sassurer que tous les biens rceptionns sont saisis et traits dans les dettes
fournisseurs ; Sassurer que les biens rceptionns sont enregistrs dans les dettes fournisseurs sur la
priode approprie ; Sassurer que les avoirs et autres ajustements sont correctement calculs et
enregistrs ; Sassurer que les dcaissements sont effectus uniquement pour des biens et services
reus ; Sassurer que les paiements effectus concernent uniquement des fournisseurs autoriss ;
Sassurer que seules des modifications valides sont portes au fichier fournisseurs...
Chapitre IV : Phase de Synthse et recommandations : Le rapport de fin de mission fait office dune
synthse de ce du travail effectu. En effet, je vais y prsenter les diffrents objectifs, la dmarche,
les observations et les recommandations de cette mission.
1. Les objectifs et primtre de la mission : Dans le cadre de mon stage de fin de formation jai
conduit une mission daudit interne des procdures du cycle achat/fournisseur. Cette mission sest
effectue en collaboration avec les services suivants : Le Directeur Gnral ; Le service responsable
des achats ; Le service comptable ; Le service daudit interne.
2. La dmarche la mission
1) phase de prise de connaissance gnrale : Cette premire tape ma t utile pour identifier
lenvironnement o se droulera ma mission. Les informations collectes ont faits objets
dinterviews, de questionnaires avec les responsables et danalyse de documents internes, dossiers
comptables sur le logiciel SAGE COMPTABILITE, dossier comptable physique, liste des
fournisseurs,).
2) phase de lanalyse approfondie du dispositif du contrle interne : Lobjectif de cette phase tait de
relever les points forts et les points faibles du systme. Pour ce faire jai eu recours un ensemble
doutils suivants : La description narrative ; Les tests de conformit ; La grille de sparation des
tches ; Le questionnaire de contrle interne ; Les feuilles danalyse et de rvlation de problmes
(FRAP).
3. Observations et recommandations : Durant mon stage, Mon analyse ma permis de relever les
faiblesses suivantes : Le processus du cycle achat non formalis / non document entranant une plus
forte exposition au risque de collusion : absence dun manuel de procdure formalis, autorise par
un expert du service dachats ; Les engagements de dpenses ne sont pas tous autoriss par une
personne suprieure : un processus dautorisation et de contrle non mis en place dans la socit
.Ainsi, les dpenses de la socit sont effectues par des personnes non autorises. Les dpenses ne
peuvent tre contrles du point de vue financier ; Aucun moyen nest utilis pour sassurer de la
ralit du besoin ; Le stock de scurit nest pas clairement dfini par la socit pour les achats
rcurrents: Risque de rupture de certaines activits de lentreprise ce qui cause lapparition des
litiges avec les clients ; Les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats ne participent pas
suffisamment en amont pour optimiser les achats effectuer : les utilisateurs ont tendance viter
les acheteurs en justifiant que la spcificit des achats de leur fonction nest pas assujettie la
ngociation ; Absence de politique de mise en concurrence pour certains achats : Des mises en
concurrence ne sont pas effectues rgulirement pour des achats significatifs (au-del dun certain
montant) ; Des fournisseurs rcurrents ne sont pas challengs et ne font pas un effort suffisant pour
fournir des amliorations continues de leurs produits ou services permettant ainsi dobtenir le
meilleur ratio qualit/prix ; Les fournisseurs dfaillants ne sont pas limins de la liste des
fournisseurs : Continuer travailler avec des fournisseurs disqualifis surtout en cas de modification
du personnel responsable des achats de lentreprise ; La slection dun fournisseur ne prend pas en
compte sa sant financire : La socit risque davoir des relations commerciales avec des

fournisseurs non solides, mettant en danger la chane dapprovisionnement des produits critiques en
cas de problme ; Absence dune pratique dvaluation des fournisseurs : Des actions ne sont
engages immdiatement vis--vis des fournisseurs dfaillants ou responsables de mauvaises
prestations et il nexiste pas une liste formalise de fournisseurs interdits ; Absence de vision claire
du futur et du suivi des demandes dachat pour les demandeurs : les demandeurs ne reoivent pas
toujours les avis de rejet ou avis dacceptation de leurs demandes dachat pour procder des
relances ; Plusieurs besoins ont t satisfaits sans que les services demandeurs tablissent des
Demandes dachat : Apparition des circuits informels dachats et non vrification de la ralit du
besoin ; Non tablissement dun tableau indiquant les dlais de livraison prvus pour chaque
fournisseur pour faciliter les relances : Continuer faire des transactions avec des fournisseurs
dfaillants et non satisfaction des besoins en temps rel ; Absence de pratique de classification des
factures dont la livraison nest pas encore faite ou bien des bons de livraison correspondant a des
commandes dont la facture nest pas encore reue : chaque clture comptable, la socit ne passe
pas des critures de rgularisation pour les factures non parvenues sur la base des accuss de
rception des biens/services et/ou des bons de livraison ou bien les factures comptabilises pour
lesquelles la livraison des biens / accus de rception des services na pas encore t effectue : Les
dpenses ne sont pas comptabilises sur la priode o elles sont ralises , mesure inexacte de la
rsultat de la socit et principe du cut-off non respect (spcialisation des exercices) ; Lorsque des
achats sont effectus en devises trangres : Les montants concerns ne sont pas facilement
identifiables pour permettre lactualisation en fin de priode : Non respect du principe de prudence
(carts de conversion actif ou passif) et la provision pour dprciation en cas de perte de change ;
Manque de bonnes pratiques de suivi des comptes fournisseurs : Le dossier comptable contient des
erreurs dimputation des comptes compte/fournisseurs, des doubles comptabilisations de la mme
facture, certains fournisseurs nont t pas lettrs ; Absence de pratiques pertinentes de suivi du
rglement fournisseurs : Certaines dettes fournisseurs existent encore dans le dossier comptable
mme selles ont dpass le dlai lgal de rglement ; Plusieurs besoins ont t satisfaits sans que les
services demandeurs tablissent des demandes dachat : Apparition des circuits informels dachats,
Non vrification de la ralit du besoin,
Liste des Recommandations :
- Nous signalons que selon larticle 4 de la loi 9-88, les socits ayant un CA annuel suprieur
10.000.000 MAD doivent tablir un manuel qui a pour objet de dcrire lorganisation comptable de
leur entreprise :Une procdure dachats devrait tre formalise, autorise par un expert du service
dachats et explique tous les utilisateurs participants au processus. La procdure doit atteindre les
objectifs suivants afin de sassurer que : seulement les achats autoriss sont engags ; les achats sont
effectus au meilleur ratio qualit/prix possible ; les engagements sont matriss ; les achats pays
sont pralablement autoriss et rceptionns.
- Pour le problme des engagements de dpenses qui ne sont pas tous autoriss par une personne
suprieure : Une autorisation dengagements de dpenses doit tre avec une dlgation interne de
pouvoirs autorisant les dlgataires mettre un besoin et proposer lachat de biens ou de services ;
Les dlgations de pouvoirs doivent fixer des limites de montants, ncessitant une autorisation dun
responsable hirarchique : plus le montant est important, plus le niveau dautorisation hirarchique
doit tre lev.
- Il faut bien dfinir un seuil de stock de scurit pour les produits rcurrents afin dviter les
ruptures qui peuvent tarder la livraison aux clients de la socit ainsi entrer dans des litiges qui
peuvent se traduire par la suite par des intrts de retards de livraison qui ne rgle pas le problme.

- Afin de bien satisfaire les besoins des demandeurs : Le service achats doit participer aussi en amont
que possible la rationalisation lors de la dfinition des besoins avec les utilisateurs/demandeurs ;
Une approche en binme doit tre favorise lors de la ngociation avec le fournisseur, avec des
changes rguliers permettant de bien satisfaire les besoins du service demandeur , doptimiser
lachat et de leffectuer au meilleur prix possible.
- Le rejet Automatique de tout achat ne se traduisant pas par une demande dachat est ncessaire
pour viter lapparition des circuits informels dachats et la non vrification de la ralit du besoin.
- Une politique de mise en concurrence doit tre mise en place pour que les fournisseurs soient
comptitifs et apporter des nouvelles solutions et des nouvelles conditions tarifaires en termes de
prix, qualit, dlai de paiement et services aprs vente.
- Il est souhaitable de prendre en considration la dpendance du fournisseur vis--vis de la socit
et le potentiel de croissance long terme des fournisseurs : Des fournisseurs alternatifs doivent tre
recherchs (au moins trois pour des catgories de biens / services stratgiques).
- Les rclamations doivent tre strictement suivies et le Service responsable des achats doit
participer systmatiquement lvaluation des fournisseurs (possibilit dinterdire des fournisseurs
des prochains appels doffres) et formaliser une liste de fournisseurs interdits.
- Les tableaux des dlais dterminant les diffrents dlais de l'tablissement de la demande d'achat
jusqu l'entre au magasin doivent tre synchroniss avec les liste fournisseurs pour classer ces
derniers en terme de respect des dlais de livraison dans un tableau pour faciliter les relances.
Prciser les dlais d'excution pour chaque bon de commande pour une bonne matrise des achats.
- chaque clture comptable, le Service Comptable (Comptabilit Fournisseurs) devrait revoir toutes
les factures comptabilises pour lesquelles la livraison des biens / accus de rception des services
na pas encore t effectue pour procder des critures de rgularisation.
- Crer des journaux spciaux dans le dossier comptable consacrs aux achats effectus en devise
pour respecter le principe de prudence (carts de conversion actif ou passif) +constatation de la
provision pour dprciation en cas de perte de change.
- Il est conseill de procder des arrts trimestrielles de comptes fournisseurs afin de maitriser les
soldes et de les rgulariser en cas danomalies (erreurs dimputation de compte compte, omission
de comptabilisation des factures achat, double enregistrement de la mme facture
- Prparer lchancier des fournisseurs du mois en vue de donner au service payeur des lments lui
permettant dassurer un rglement correct des fournisseurs :nous attirons l'attention que la socit
s'expose au risque de paiement des pnalits si le dlai de paiement a dpass 60 jours et cela selon
la loi n 32-10 sur les dlais de paiement compltant la loi n15-95 formant le code de commerce.
Cette loi a fait son apparition dans le Bulletin Officiel N 5984 du 6 Octobre 2011 et son dcret
dapplication publi au bulletin officiel du SGG du 30 Juillet2012. Grce ladoption dun taux de
pnalit dissuasif, le taux directeur de Bank Al Maghreb major de 7 points de base, la loi sur les
dlais de paiement est dsormais un atout de taille pour prserver la trsorerie et la comptitivit
des entreprises marocaines.
En analysant les rglements de certains fournisseurs nous avons trouvs Le rglement du fournisseur
d'un montant de 21 849,90 DHS effectu par caisse. L'entreprise sexpose un risque fiscale selon
l'article 193 au CGI 2013 "indpendamment des autres sanctions fiscales, tout rglement d'une
transaction, dont le montant est gal ou suprieur vingt mille (20 000) dirhams, effectue
autrement que par chque barr non endossable, effet de commerce,(moyen magntique de
paiement, virement bancaire, procd lectronique.donne lieu l'application l'encontre de
l'entreprise venderesse ou prestataire de services, vrifie d'une amende de 6% du montant de la

transaction effectue.
Proposition dune procdure du cycle achat/fournisseur : Face la complexit des oprations et
l'augmentation des risques de l'entreprise, l'laboration du manuel de procdures est devenue pour
celles-ci une proccupation essentielle. Le manuel de procdures constitue pour l'entreprise le
concentr de son organisation, sa mmoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. Aussi,
la formalisation des procdures apparat un des axes principaux des dmarches qualit et une
condition essentielle pour garantir la qualit des oprations. Nous allons dfinir les notions sur le
manuel de procdures et ses objectifs et enfin aborder une proposition de procdure du cycle achat
fournisseur pour lentreprise tudie.
Notions sur le manuel de procdures : La ncessit de formaliser les procdures de l'entreprise n'est
plus dmonter. En effet, les entreprises sont appeles excuter des oprations dont les tapes
suivre pour leur ralisation doivent tre scrupuleusement respectes, de crainte que son
fonctionnement normal ne soit dsarticul.
Une procdure dachats doit tre mise en place : Selon larticle 4 de la loi 9-88 des obligations des
commerants, les socits ayant un CA annuel suprieur 10.000.000 MAD doivent tablir un
manuel qui a pour objet de dcrire lorganisation comptable de leur entreprise. Une procdure
dachats devrait tre formalise, autorise par un expert du service dachats et explique tous les
utilisateurs participants au processus. Elle doit atteindre les objectifs suivants afin de sassurer que :
seulement les achats autoriss sont engags ; les achats sont effectus au meilleur ratio qualit/prix
possible ; les engagements sont matriss ; les achats pays sont pralablement autoriss et
rceptionns.
Quelques principes respecter :
1. Les autorisations et pouvoirs : Des dlgations dautorisations dengagements de dpenses
doivent tre mises en place au sein de la socit pour autoriser les dlgataires mettre un besoin
et proposer lachat de bien et de service , engager des fonds au nom de la socit, signer les bons
de commandes et les contrats.. Pour que les dpenses peuvent tre contrles de point de vue
financier. La proposition dengagement des dpenses doit tre incorpore dans le cadre du budget
autoris. Les dlgations de pouvoirs doivent fixer des limites de montants, ncessitant une
autorisation dun responsable hirarchique : plus le montant est important, plus le niveau
dautorisation hirarchique ne doit tre lev.
2. Le principe de sparation des tches doit tre respect : Sauf en cas dimpossibilit, les tches
suivantes doivent tre ralises par des collaborateurs diffrents : cration dun fournisseur dans le
systme ; autorisation dengagement de dpenses ; autorisation de paiement (approbation de la
facture) ; paiement ; saisie de lcriture comptable.
3. Lorganisation des achats : Lensemble des achats au sein de la socit doit tre centralis et gr
par des collaborateurs spcialiss. Un service dachats, doit tre capable de promouvoir les pratiques
dachat et de se focaliser sur la qualit des fournisseurs, le rfrencement, la ngociation et
loptimisation du prix. Une approche en binme, demandeur / acheteur, permet de mieux ngocier
avec des fournisseurs. Le service Achats doit tre indpendant dautres dpartements afin dviter
toute collusion et conflit.
4. Dfinition des besoins : Lexpression des besoins doit tre formalise avant de prparer les
commandes en au moins 2 exemplaires pour laisser une trace du service demandeur, pour pouvoir
suivre les consommations et valuer les couts de chaque service et viter le gaspillage.
5. La mise en concurrence : Des fournisseurs doivent tre challengs pour faire un effort suffisant
pour fournir des amliorations continues de leurs produits ou services. De nouveaux fournisseurs

pouvant apporter des nouvelles solutions et des nouvelles conditions tarifaires doivent tre
rgulirement inclus dans la liste des offres-fournisseurs. Les fournisseurs doivent tre valus
rgulirement selon les critres suivants : qualit, dlais de livraison, prix et conditions
commerciales, services aprs-vente.
6. La slection des fournisseurs : La slection des fournisseurs doit prendre en considration tous les
paramtres savoir : Les conditions commerciales ; dlais de livraison ; critres de qualit et pas
uniquement les prix. Prendre en considration la sant financire des fournisseurs pour viter les
relations commerciales avec des fournisseurs non solides, mettant en danger la chane
dapprovisionnement des produits critiques en cas de problme. Des fournisseurs alternatifs doivent
tre recherchs (au moins trois pour des catgories de biens / services stratgiques).
7. Un processus spcifique pour la gestion des rclamations fournisseurs doit tre mis en place : Le
service Achats ou les collaborateurs participant aux achats doivent soccuper de la gestion des
rclamations et de lanalyse des causes des dfauts et erreurs des fournisseurs. Formaliser une liste
des fournisseurs dfaillants.
8. Demande dachat : Une demande dachat doit tre systmatiquement mise, dtaillant la
justification des besoins et les spcifications. La demande dachats doit tre dment autorise par
des collaborateurs ayant la dlgation approprie pour engager les dpenses. Le dlai entre la date
dautorisation et la date de rquisition souhaite doit tre suffisant pour permettre au Service Achats
davoir une approche doptimisation des achats.
9. Bons de commande : Les responsables achats et non pas les demandeurs doivent tre les seuls
collaborateurs autoriss engager la socit vis--vis des tiers afin de respecter efficacement le
principe de sparation des tches entre demandeurs/utilisateurs et responsables des achats en
contact avec des fournisseurs. La commande dachats est un engagement vis--vis des tiers ; il existe
un risque de collusion avec des fournisseurs si les demandeurs/utilisateurs ngocient directement
avec les fournisseurs. Une fois le fournisseur est dsign, le service Achats labore le bon de
commande (sign par le Directeur Gnral) au nom du fournisseur choisi. Le bon de commande doit
avoir un numro squentiel est en quatre exemplaires: 1 exemplaire est destine au fournisseur ; 2
exemplaire du bon de commande est adresse au magasinier responsable des articles commands et
pour quil effectue un rapprochement entre les bons de rception et les bons de commande ; 3
exemplaire est envoy au service comptable pour quil effectue le rapprochement des factures ; 4
exemplaire est gard sur le carnet au service achats. Afin dviter les litiges et les malentendus avec
des fournisseurs, les bons de commandes qui leur sont transmis devraient mentionner les termes et
les conditions commerciales tels que pralablement ngocis.
10. Rception des biens : Le service rception et magasinage doit demander un avis de conformit
auprs du service demandeur pour autorisation dentre de la marchandise commande afin dviter
lacceptation des biens ou service qui nont pas t commands ou qui ne sont pas conformes la
commande surtout pour les achats non stocks. En cas de rception partielle de la commande : Le
bon de rception doit mentionner systmatiquement la rfrence (numro) du bon de commande
dachat et spcifier la rception partielle lorsquelle a lieu ; Tout cart entre la livraison et le bon de
commande doit tre mentionn en relation avec les fournisseurs afin dassurer un suivi performant
et une prise daction correctrice approprie ; Un contrle technique doit tre fait par le service
rception et magasinage pour vrifier la qualit des articles et dtecter les pices dfectueuses.
10. Rception des factures : Les factures doivent tre transmis au service comptable ds leurs
rceptions et dument comptabilises : le retard dans lenregistrement des factures conduisant des
problmes de cut-off (sparation des exercices comptables avec des dpenses appartenant une

anne comptable comptabilises dans une autre anne) et un rsultat sur/sous-valu. Sur la base
des informations concernant la rception des biens, le Service Comptable doit calculer et
comptabiliser les provisions afin de respecter le principe de sparation dexercices.
12. Comptabilisation : Lenregistrement comptable des dpenses doit tre effectu
systmatiquement en utilisant des comptes de tiers afin dassurer leur suivi et dobtenir une vision
globale des dpenses par fournisseur. Le paiement des factures devrait tre effectu sparment par
un autre service financier/administratif. viter dans la mesure du possible lutilisation du compte
fournisseurs divers afin de mieux tracer les oprations fournisseurs.
13. Le paiement des factures : Lautorisation formelle de la facture doit tre en phase avec les
documents suivants : commande dachat ; bons de rception ; facture originale. Pour viter le risque
de paiement non justifi : rglements dupliqus, biens non reus, avances non dduites Afin de
renforcer lenvironnement de Contrle Interne : une autorisation hirarchique suprieure pour
valider les dpenses devrait tre considre si le montant des factures dpasse un certain seuil
dfinir. Les carts entre le bon de commande, le bon de livraison / accus de rception et la facture
doivent tre transmis au Service Achats pour engager laction correctrice approprie (investiguer
avec les utilisateurs/demandeurs et fournisseurs pour rsoudre les carts). Une fois le problme
identifi, linformation et les instructions devraient tre transmises au Service Comptable pour
traitement administratif. Les avances devraient tre isoles en un compte tiers spcifique pour
permettre leur suivi. Lors de la rception de la facture dfinitive du fournisseur, le Service Comptable
devrait contrler et vrifier que les avances sont dment dduites du montant global avant de
demander deffectuer le rglement. Identification des factures : Les factures payes doivent tre
marques avec le tampon PAY ; Analyse et identification des fournisseurs dbiteurs : Le Service
Comptable (Comptabilit Fournisseurs) devrait identifier et analyser rgulirement la liste des
fournisseurs dbiteurs pour dtecter les doubles paiements et autres anomalies. Provisions et
critures de rgularisation : chaque clture comptable, le Service comptable (Comptabilit
Fournisseurs) devrait contrler toutes les livraisons des biens/ accuss de rception des services pour
lesquels les factures nont toujours pas t reues, et passer les critures comptables adquates.
chaque clture comptable, le Service Comptable (Comptabilit Fournisseurs) devrait revoir toutes les
factures comptabilises pour lesquelles la livraison des biens / accus de rception des services na
pas encore t effectue. Les charges constates davance devraient aussi tre prises en compte
pour des factures globales rparties sur plusieurs priodes dactivit. Les provisions enregistres en
fin danne devraient tre suivies et actualises aprs la clture afin de vrifier lexactitude de la
provision pour charges constates davance et ainsi amliorer le prochain calcul.
14. Scurit de la base fournisseurs : Il est souhaitable didentifier et de limiter le nombre de
collaborateurs ayant accs aux modules de cration et de modification de la base fournisseurs.
Conclusion :
Tout systme de Contrle interne ne peut fournir quune assurance raisonnable quant la fiabilit de
linformation financire et de gestion, la protection du patrimoine et la conformit aux lois et
rglements. De cette assurance partielle dcoule lapparition de jugements errons, de
dysfonctionnements et dfaillances aussi bien des systmes que des personnes. Cependant, se doter
dune cellule daudit interne peut tre une solution adquate pour sassurer que ce contrle interne
offre les assurances ncessaires. En effet, lauditeur se trouve contraint mener sa mission dans
lobligation des moyens en non pas de rsultats. Cette situation le mne faire recours aux diffrents

moyens possibles de description, dvaluation, danalyse et de validation pour cerner le systme de

contrle interne et dceler ses points faibles. Par ailleurs, lefficacit globale de la fonction achats
doit sestimer en tenant compte de limportance que lentreprise accorde au cot, la scurit et la
flexibilit de ses approvisionnements. La loi exige aujourd'hui de mettre en place et de dvelopper
des dispositifs de contrle interne. On va, pour cela, s'attacher analyser et perfectionner les
principaux cycles de l'entreprise dont le cycle dachats est le plus vital. Le contrle interne se
manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de lentreprise
pour maintenir la prennit de celle-ci. Le cycle achats fournisseurs de la socit audite prsente
certes beaucoup de points forts, mais souffre aussi de quelques faiblesses. Pallier ces faiblesses
sera une bonne faon damliorer la performance gnrale de la socit. Outre les recommandations
auxquelles il est arriv, ce travail prsente le bienfait davoir rassembl les procdures relatives au
cycle achats fournisseurs sous forme crite, ce qui pourra permettre aux collaborateurs de mieux
apprhender le systme dans lequel ils oprent quotidiennement. Ce projet de fin dtude tait aussi
bnfique pour lentreprise tudie que pour moi. En effet, jai pu en apprendre plus sur le processus
achats, ainsi que sur la manire dont se droule une valuation du contrle interne en pratique.
Bibliographie
La thorie et la Pratique de lAudit Interne ; Jacques RENARD, 4me Edition dorganisation.
Audit et contrle interne , Pig, Benot, 3me dition, Editeur : EMS Editions 2009.
Contrle interne : Aspects financiers, oprationnels et stratgiques ; L. Collins et G. Valin, dition
1998.
La nouvelle pratique du contrle interne , lIFACI ; les ditions dorganisation, Paris 2002.
Fonction achats : Contrle interne et gestion des risques Bernard, Frdric, Salviac, Eric, Editeur:
Maxima, Publication 2010.
Audit interne et contrle de gestion : Pour une meilleure collaboration Renard, Jacques,
Nussbaumer, Sophie, Editeur : Eyrolles Publication.
DSCG 4 comptabilit et audit , Robert OBERT et Marie-Pierre MAIRESSE, 2eme Edition, Paris 2009.