Instrumento I-041

MODELO DE DESAPRENDIZAJE
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En toda empresa se producen continuamente situaciones en las que las personas, por
una razn u otra, deben abandonar sus comportamientos adquiridos para adoptar unos
nuevos que imponen las circunstancias.
Esto no slo afecta las actitudes y
comportamientos que en muchos casos han adquirido caractersticas de segunda
naturaleza y se cumplen de forma casi-automtica, sin apenas razonamiento; si no que
adems, afecta los niveles de conocimientos adquiridos durante los aos, como resultado,
en especial, de las actividades de formacin y de la propia experiencia personal.
Ahora bien:

Usted no puede aprender algo nuevo si antes no ha desaprendido

cualquier conocimiento o comportamiento que le sea contrario.

Si usted ha estado trabajando durante aos de forma manual y en su empresa se instala

un sistema informtico automatizado, usted tendr que desaprender las prcticas
manuales para poder pasar a las nuevas tareas facilitadas por la informtica.
Ntese que desaprender no que decir olvidar. Los conocimientos y comportamientos
anteriores se quedan grabados en la memoria, pero deben pasar a un segundo o tercer
plano para dejar espacio para los nuevos conocimientos y comportamientos. En algunos
casos es necesario, aunque sea coyunturalmente, recordar los conocimientos y
comportamientos puestos en reserva y esto se hace con facilidad. Es como cuando se
debe montar en bicicleta veinte aos despus de haberlo hecho la ltima vez: despus de
las primeras dudas y titubeos, se re-adquiere la destreza necesaria.
En algunas empresas, en ocasiones es necesario realizar procesos masivos de
desaprendizaje. Por ejemplo, cambio del modelo cultural dominante, adopcin e
implantacin del empowerment, cambios generalizados en los sistemas tecnolgicos
utilizados, implantacin (como instrumento clave de la gestin) del balanced scorecard o
cuadro de mando integral, y similares.
Ahora bien, sean cambios individuales o masivos, el proceso de desaprendizaje y reaprendizaje se realizar con ms eficacia si se sigue en mtodo lgico y racional. Para

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tales fines, Terry Wilson propone su modelo de desaprendizaje, que se representa
esquemticamente de la siguiente manera:

Identificacin
de la situacin

Viejo comportamiento
por desaprender

Nuevo comportamiento
por aprender

Nuevas actitudes

Recompensa

Penalizacin

Prctica y apoyo

Mantenimiento del
nuevo comportamiento

Se comprende fcilmente la naturaleza y el significado de los diferentes pasos que

componen el modelo de Terry. Veamos, sin embargo, algunos breves comentarios.
La identificacin de la situacin, analizando a fondo los comportamientos, actitudes y
comportamientos requeridos por el puesto, indicar cules de ellos deben ser
desaprendidos y cules aprendidos por completo. Cuanta mayor conciencia tenga una
persona de las cosas que deba desaprender, ms fcilmente asimilar e interiorizar los
nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos. Para potenciar la eficacia de estos
pasos, la experiencia indica que es altamente positivo hacer listas concretas y precisas
tanto de lo que se debe desaprender como de lo que se debe aprender.
Sin lugar a dudas, la actitud, a favor o en contra del cambio, que asuma la persona que
ser protagonista del proceso de desaprendizaje y aprendizaje, influir de manera
determinante en los resultados que se obtengan.

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Una forma de lograr el comportamiento y las actitudes deseadas es la aplicacin de
recompensas, en caso de cambio positivo, y la penalizacin en caso de que la persona
se resista al cambio. Lamentablemente, tal y como advierte Terry: Hay muchas reas del
comportamiento humano que tan solo funcionan porque existen sanciones y castigos que
se aplican de manera regular. La obligatoriedad de llevar cinturones de seguridad en los
automviles es un ejemplo concreto. A pesar de que el propsito de los mismos es
proteger a los ocupantes del vehculo, en ningn pas se logr que casi el cien por ciento
de los conductores lo utilizasen hasta que no se impuso por ley, con sus correspondientes
sanciones.
Respecto a la prctica y apoyo, Terry seala:

Las personas desaprendern el viejo modo de comportarse y aprendern el

nuevo si pueden prctica y tener apoyo de quienes las rodean.

Finalmente, una vez que los cambios se hayan producido, es imprescindible que en la
empresa se tomen medidas e iniciativas precisas dirigidas a preservar y mantener los
nuevos comportamientos. Si el proceso de consolidacin se deja en manos del
personal, es muy posible que, ante casos de emergencia o de situaciones imprevistas, se
tienda a volver a las viejas costumbres: son las que mejor se conocen y con las que el
personal se siente ms cmodo y seguro.