DISEO DEPARTAMENTAL

1.
CONCEPTO:
El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos
o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciacin e integracin
existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudi que la diferenciacin
puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a la
distribucin jerrquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando),
mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o
divisiones especializadas dentro del nivel jerrquico de la empresa. La diferenciacin
vertical ya se estudi en el captulo anterior, dedicado al diseo organizacional; la
diferenciacin horizontal ser el tema de este captulo.
El diseo organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque
es macro, mientras que el diseo departamental se refiere al nivel intermedio, y su
enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratgicas de la
empresa (nivel institucional) y la ejecucin de las tareas mediante la aplicacin de los
recursos disponibles (nivel operacional).

2.

DEPARTAMENTALIZACIN

Cuando una empresa es pequea y est constituida por pocas personas, no es

necesaria una distribucin formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeas
empresas no requieren diferenciacin ni especializacin para diferenciar el trabajo de
una persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican
las actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para
transformarlas en responsabilidades departamentales o de divisin.
El concepto de departamento designa un rea, una divisin o un segmento de una
empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.)
tiene autoridad para desempear actividades especficas. En consecuencia, el trmino
departamento o divisin se emplea con significado genrico y aproximativo: puede ser
un rgano de produccin, una divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una
unidad de investigacin y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la
termino logia departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien
definidas. Un superintendente se encarga de una divisin; un gerente, de un
departamento; un jefe, de una seccin; un supervisor, de un sector. En otras
empresas, la terminologa es simplemente casual y poco ordenada. De ah la dificultad
de lograr una terminologa universal.
El diseo departamental es consecuencia de la diferenciacin de actividades en la
empresa. A medida que ocurre la especializacin en el trabajo y que aparecen
funciones especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades
agrupndolas en unidades mayores. De ah se deriva el principio de homogeneidad:
las funciones deben asignarse a unidades organizacionales teniendo en cuenta la
homogeneidad de contenido para lograr operaciones ms eficientes y econmicas.
Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presente
semejanzas entre s. El diseo departamental es ms conocido como
departamentalizacin o diseo por divisiones.

La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes empresas, se relaciona

con el tamao de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Cuando la empresa
crece, sus actividades no pueden ser supervisadas directamente por el propietario o el
director. Esta tarea de supervisin puede facilitarse asignando a diversos
departamentos la responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.
El diseo departamental o departamentalizacin presenta una variedad de tipos. Los
principales tipos de departamentalizacin son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Funcional
Por productos y servicios
Por base territorial (geogrfica)
Por clientela
Por proceso
Por proyecto
Matricial

Cada uno de estos tipos de departamentalizacin se estudiar en detalle a

continuacin.

a.
Departamentalizacin Funcional
Tambin denominada agrupacin por funcin, departamentalizacin por funciones o
incluso estructura funcional, es la organizacin basada en funciones que requieren
actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna
clasificacin funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, produccin, etc.
La agrupacin por reas funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo
o funcin de trabajo- refleja el nfasis en las interdependencias de procesos y de
escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo
de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la
especializacin, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su
rea de especializacin, supervisndolos mediante personas de su propia especialidad
o estimulando su interaccin social,

PRESIDENTE

Director
de produccin

Director
de finanzas
Agrupacin por reas funcionales

Ventajas

Director
de ventas

La departamentalizacin funcional presenta diversas ventajas. La principal de stas

consiste en reflejar una diferenciacin lgica de las reas funcionales siguiendo el
principio de la especializacin ocupacional de los especialistas (personal especializado
en finanzas, produccin, ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y
prestigio de las funciones principales y simplifica el entrenamiento de personal.
Limitaciones
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de
generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro
lado, la superespecializacin puede conducir a que el personal clave adopte puntos de
vista estandarizados, y limita el desarrollo de generalitas. La estructura funcional
reduce la coordinacin entre las reas funcionales de la empresa, puesto que el
nfasis en las especialidades precisas distrae la atencin del resultado global de la
empresa: los individuos enfocan los esfuerzos en sus propios medios y no en los
objetivos globales de la empresa. Una de las principales limitaciones de la estructura
funcional es que carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La
tendencia natural es llevar los problemas de coordinacin hacia los niveles ms
elevados de la organizacin.
La estructura funcional tiende a ser muy burocrtica. La actividad tiende a ser ms
formal, lo cual requiere una estructura administrativa ms compleja (ms anlisis para
formalizar el trabajo), jerarqua con mayor nmero de niveles y ms ejecutivos.
Cuando la tecnologa y las condiciones ambientales externas son cambiantes e
imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de adaptacin rpida y flexibilidad a
cambios externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado
porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.
Aplicaciones
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que
requieren ejecucin constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en
empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan
inalterables durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los ms altos niveles
de orientacin hacia el interior de la empresa, e introversin administrativa, lo cual
demuestra la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.

b.
Departamentalizacin por Productos o Servicios
La organizacin basada en los productos o servicios incluye la diferenciacin y la
agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados (output) de la
empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con un producto o servicio se
agrupan y asignan a un departamento especfico para coordinar las actividades
requeridas en cada tipo de salida o resultado (output). Uno de los resultados de esta
estrategia es proporcionar unidades semiautnomas para operar dentro de grandes
empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer
determinado producto o servicio debern ser asignadas al mismo departamento,
aunque no sean semejantes.
La estructura por productos y servicios es muy comn en empresas de gran escala
que tienen varias lneas de productos o servicios. En general, al comienzo, las
empresas que adoptan esta estructura se organizan por reas funcionales. Al crecer la
empresa, los gerentes de departamentos enfrentan problemas de tamao, la tarea
gerencial se vuelve muy compleja y la amplitud de control limita la capacidad de
aumentar el nmero de gerentes subordinados directamente. En este punto, la
reorganizacin por divisiones de productos fue la estrategia correcta establecida en la
General Motors bajo la presidencia de Sloan. Esta estrategia permite que la
administracin de la cpula delegue autoridad a produccin, ventas, finanzas, etc., es

decir, en funciones relacionadas con determinado producto o lnea de productos cuyos

gerentes tienen la responsabilidad de conseguir utilidades.
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados
(outputs), lo cual facilita el empleo de la tecnologa, las mquinas y los equipos, el
conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinacin.
DIRECCION

Divisin
farmacetica

Analgsicos
Antibiticos
Jarabes

Divisin
Veterinaria

Vacunas
Medicamentos

Divisin
qumica

Pigmentos
Fosfatos
Insecticidas

Agrupacin por lneas de productos

Ventajas
La departamentalizacin por productos o servicios proporciona una serie de ventajas.
La responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar
su desempeo mediante el xito del producto o servicio; el ejecutivo de cada
departamento se orienta hacia los aspectos principales de su producto o servicio pues
esta estrategia enfatiza en costos, ganancias, programacin y consideracin sobre el
producto, ya que pone la mxima atencin y esfuerzo en un producto o lnea de
productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el nivel departamental;
facilita la coordinacin interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven
secundarias y estn sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovacin, el
crecimiento y la diversificacin de productos o servicios, as como la flexibilidad, pues
las unidades departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo del
cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional general. El
enfoque se basa predominantemente en los productos o servicios elaborados y no en
la estructura organizacional interna de la empresa.
Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con numerosos grupos
de asesora, la organizacin pasa de una departamentalizacin por funciones a una
departamentalizacin por productos. Ah ocurre el cambio: la departamentalizacin por
productos es ms autocontenida, presenta menor costo de coordinacin, y es
autosuficiente. Una unidad ser autosuficiente en la medida en que las condiciones
necesarias para el ejercicio de sus actividades sean independientes de lo realizado en
las dems unidades de la organizacin. En ese momento, goza de autonoma e
independencia frente a las dems.
Limitaciones
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios son
innumerables. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en
un solo grupo y bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los
dispersa en subgrupos orientados hacia los productos o servicios. Dado que la
competencia tcnica del especialista depende de la interaccin con otros especialistas,
la excelencia tcnica de los especialistas orientados hacia el producto se debilita o se
vuelve obsoleta. Est contraindicada para circunstancias ambientales estables y para
pocos productos o lneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo

operacional en estas situaciones. Adems, los empleados tienden a ser ms

inseguros, por la posibilidad de desempleo o por retraso en su carrera profesional.
Esta estructura hace nfasis en la coordinacin, en detrimento de la especializacin.
Aplicaciones
La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas de diferentes
disciplinas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un desempeo mejor del
producto o servicio. Adems, cada departamento tiene autonoma y autosuficiencia en
sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc. Si la
empresa tiene una tecnologa estable, son ms apropiadas la departamentalizacin
funcional y la organizacin lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnologa
adaptativa, son ms indicadas la departamentalizacin por producto y una fuerte
estructura de staff.
c.
Departamentalizacin por reas Geogrficas
La organizacin basada en la situacin geogrfica o territorial requiere diferenciacin y
agrupacin de las actividades de acuerdo con la localizacin del sitio donde se
desempear el trabajo, o el rea de mercado servida por la empresa. La
presuposicin implcita en esta estructura es que, donde los mercados estn
dispersos, la eficiencia se mejorar si todas las actividades relacionadas con la tarea
se agrupan en un rea geogrfica especfica. En consecuencia, las funciones y los
productos o servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la base de
intereses geogrficos.
La departamentalizacin por base territorial la utilizan las empresas que cubren
grandes reas geogrficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva para
empresas de gran escala cuyas actividades estn dispersas fsica o geogrficamente.
Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del pas donde
tienen la sede. Es ms indicada para las reas de produccin (operaciones) y de
ventas y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite
descentralizacin.
DIVISIN
DE
OPERACIONES

Regin
centro

Agencia
de Brasilia

Regin
sur

Agencia
de Belo
Horizonte

Agencia
de Recife

Regin
norte

Agencia
de Belm

Agencia
de Sao
Paulo

Agencia
de Porto
Alegre

Agrupacin por localizacin geogrfica en los niveles 2 y 3.

Ventajas
La departamentalizacin territorial (o por rea geogrfica) presenta diversas ventajas.
Es interesante cuando las circunstancias externas indican que el xito de la empresa

depende del ajuste a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de
estrategia se vuelve muy favorable cuando se presentan diferencias en las
condiciones ambientales. Los factores culturales y legales son especialmente
importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en
la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologas y
estndares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen problemas de difcil
solucin y exigen la organizacin por base territorial. Por su naturaleza, la
adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de supervivencia y
mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa multinacional enfrenta mltiples
factores externos.
Al igual que en la organizacin por productos o servicios, la organizacin territorial
permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeo, enfatizando
en el comportamiento regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a
pensar en trminos de xito en las operaciones del territorio, en vez del xito de un
departamento funcional especializado o de un producto especifico, como ocurre en las
otras alternativas de agrupacin. Es un tipo de diferenciacin indicado para empresas
orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas funciones
(como compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede
principal. Si las condiciones y caractersticas locales fuesen cambiantes y dinmicas,
el diseo departamental en la base territorial permite adaptacin rpida y tpica a las
variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o divisin opera en un
territorio como si fuese una empresa independiente; cada gerente de divisin puede
tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales, fundamentndose en la
proximidad y el conocimiento de los problemas locales. La organizacin territorial se
orienta predominantemente al ambiente territorial, al mercado en trminos fsicos, y no
a los aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus
productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).
Limitaciones
Las restricciones a la agrupacin territorial son numerosas. El enfoque territorial deja
en segundo plano la coordinacin entre los departamentos, perjudicando en cierta
manera el comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonoma y
libertad ofrecido a las regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de
poder dentro de la organizacin, puesto que las reas de la empresa que fuesen
geogrficamente ms amplias (mercadolgica o produccin) podran tener a su favor
un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el
enfoque territorial significa mayores inversiones y duplicacin en ciertos tipos de
recursos (como personal, instalaciones, equipo, etc.), que deben ser distribuidos entre
las diversas regiones cubiertas por la empresa.
Aplicaciones
La preocupacin estrictamente territorial es una caracterstica tpica del rea
mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de
produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para
utilizar mejor los recursos locales). Las dems reas de la empresa (finanzas y
recursos humanos investigacin y desarrollo) se vuelven secundarias y difcilmente
pueden aplicarse en el nivel local de las operaciones. La agrupacin territorial aumenta
el problema de control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica
se aplica cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de
consumidores o usuarios (mediante el rea mercadolgica descentralizada) o a un
mercado de proveedores de recursos de produccin (mediante el rea de produccin
descentralizada).

d.
Departamentalizacin por Clientes
La organizacin basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la
diferenciacin y agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o agencia para
la que se realiza el trabajo. Las caractersticas de los clientes (edad, nivel
socioeconmico, hbitos de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia
totalmente centrada en el cliente, que refleja el nfasis en el consumidor del producto
o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con
diferentes tipos de clientes que presentan caractersticas y necesidades diferentes. La
departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo que
puedan servir a un diferente tipo de cliente, cuando diferentes clientes requieren
diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes servidos adicionales, etc.
Cuando fuese vital para la empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura
centrada en el cliente ser la opcin ms indicada.
La agrupacin por clientela generalmente ocurre en el rea mercadolgica e incluye
ventas y crdito.
DIVISIN
DE VENTAS

DEPARTAMENTO
PARA MUJERES

Seccin
de
perfumera

Seccin
de ropa
interior

DEPARTAMENTO
PARA HOMBRES

Seccin
de modas

Seccin
de trajes

Seccin
de calzado

DEPARTAMENTO
PARA NIOS

Seccin
de trajes

Seccin
de
juguetes

Agrupacin por clientela en una tienda.

Ventajas
La agrupacin por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situacin del
cliente es el aspecto ms importante para la empresa. Constituye el enfoque ms
sensible al entorno, por parte de la empresa, cuyo nfasis se orienta ms hacia el
cliente que hacia s misma. Se recomienda cuando el negocio depende de diferentes
caractersticas de productos o servicios que varan conforme al tipo y la necesidad del
cliente. El cliente es ms importante que los productos o los servicios, que deben ser
adaptados a l y a sus necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra
empresa o el gobierno. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los
miembros a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes y permite
concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de
los diferentes canales mercadolgicos.

Limitaciones
La departamentalizacin por clientela tiene desventajas, en especial cuando las dems
actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido a la

preocupacin compulsiva por el cliente, o cuando se sacrifican los dems objetivos de

la empresa, como la utilidad, la eficiencia, la productividad, etc., en funcin de la
satisfaccin del cliente.
e.
Departamentalizacin por Proceso
Denominada tambin agrupacin por proceso o departamentalizacin por fases del
proceso o por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Est restringida
prcticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas industriales y de
servicios, en especial en las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y
agrupacin se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o
mediante la distribucin fsica y la disposicin racional del equipo utilizado. La
estrategia de agrupacin y diferenciacin est determinada por el proceso de
produccin de bienes y servicios.

DEPARTAMENTO
DE HILADO

Seccin de
preparacin de la
materia prima

Seccin de lavado
de la materia prima

Seccin de
cardado

Entradas

Seccin de telares

Salidas
Secuencia de proceso productivo

Agrupacin por proceso

Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la elaboracin

de un producto o servicio especifico para determinado cliente, sea ste interno o
externo. En consecuencia, es un ordenamiento de extremo a extremo en las
actividades, en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin y entradas y salidas
identificadas con claridad l. La estructura del proceso se orienta a la accin y no es
jerrquica ni vertical, como en la estructura funcional. Los procesos difcilmente se
conocen en las empresas, pues las personas responden por departamentos o
unidades de trabajo (como cargos, tareas, etc.), pero ninguna persona es responsable
por el proceso en toda su amplitud. El enfoque por proceso debe corresponder a la
adopcin del punto de vista del cliente interno o externo, lo cual origina una cadena de
valor: cada empleado se orienta hacia el cliente (el siguiente empleado de la cadena)
hasta que por fin el proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en este
enfoque.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa utilizada por la empresa
en su estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de
datos, donde las instalaciones son demasiado costosas y complejas y la distribucin
fsica de las mquinas y de los equipos define la agrupacin de personas y los
materiales que van a ser procesados.
Ventajas
La ventaja de la departamentalizacin por proceso es la ganancia econmica
proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnologa, que se convierte en el
foco y punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.

Limitaciones
Cuando la tecnologa utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar
profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin peca por absoluta falta
de flexibilidad y adaptacin.
Reingeniera de procesos
La reingeniera es el replanteamiento de los procesos empresariales y su redefinicin
radical; significa reestructuracin total de los procesos empresariales para alcanzar
drsticos mejoramientos en el desempeo, la calidad, los costos, la velocidad y la
atencin. No es slo un mejoramiento de los procesos, sino su reestructuracin
radical, drstica y fundamental. La reingeniera trata de sustituir la
departamentalizacin funcional o por productos por la departamentalizacin por
procesos, es decir, la orientacin vertical o jerarquizada por la orientacin horizontal.
En consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de procesos.

f.
Departamentalizacin por Proyectos
La organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y agrupacin de las
actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en empresas que elaboran
productos que exigen gran concentracin de recursos y tiempo prolongado para
fabricarlos. Es el caso de los astilleros navales que producen navos, las obras de
construccin civil (edificios) o industrial (fbricas o hidroelctricas) que exigen
tecnologa compleja, personal especializado y reunin de recursos diferentes durante
la elaboracin del producto. Como el producto es de gran tamao y exige planeacin
individual y detallada y un extenso periodo para la ejecucin, cada producto se trata
como un proyecto especial por encargo. Esa estrategia de organizacin adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir: se destacan y
concentran unidades y grupos de empleados durante un largo periodo, en proyectos
especficos, y se asignan los recursos necesarios para cada proyecto.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible
y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias imprevistas a las
necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse y ejecutarse durante
determinado periodo. Como el proyecto est definido generalmente por el cliente, de
acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada
tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema bsico. La
agrupacin por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de
coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores
para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que las involucra por
completo.
Ventajas
La departamentalizacin por proyectos es, en el fondo, una departamentalizacin
temporal por producto, cuando ste asume proporciones enormes y requiere
inversiones y recursos elevados, tecnologa especifica y periodos prolongados para
planearlo y ejecutarlo.

GERENTE DEL
PROYECTO

Ingeniero del
proyecto

Encargado de
compras del
proyecto

Ingeniero de
control del
proyecyo

Contador del
proyecto

Jefe de ejecucin
del proyecto

Agrupacin de proyectos

Aplicaciones
La agrupacin por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo
tecnolgico. Es el caso de actividades de investigacin y desarrollo en empresas del
ramo electrnico, energa nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutica, etc.,
cuando el proyecto se refiere a la investigacin y desarrollo de un nuevo producto,
para colocarlo ms tarde en la lnea de produccin. La principal tarea consiste en
reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administracin
por proyectos est centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un
producto complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentracin de recursos
y de especialistas diferentes para atender especificaciones predeterminadas,
orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias y necesidades de los
clientes.
El diseo organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es
muy grande y tcnicamente compleja, acabada en s misma, como ocurre en las
industrias de construccin (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamao) y en
actividades de investigacin y desarrollo. En trminos situacionales, si la tecnologa es
autocontenida (esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u rganos
para desempearse eficazmente), la estructura por proyecto es la ms indicada.
Fuerza de tarea
Una variante de la agrupacin por proyecto es el equipo de tarea o fuerza de tarea de
dimensiones y duracin ms limitadas que la de proyecto. La fuerza de tarea est
constituida por un equipo heterogneo de especialistas en diferentes reas, desligados
de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto a una tarea especifica y
compleja que exige abordajes y enfoques diferentes.
CARACTERSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE DEPARTAMENTALIZACIN
Clases de
departamentalizacin

Agrupacin por

Ventajas

Desventajas

Actividades o funciones.
Divisin
del
trabajo
por
especializacin orientada hacia el
interior de la organizacin.

Mayor
especializacin
de
personas y recursos. Ideal
Para actividades rutinarias y
estables.

Poca
cooperacin
interdepartamental.
Contraindicada para ambientes
cambiantes e imprevisibles.

Impone responsabilidad
por productos, facilita
la evaluacin de resultados.
Flexibilidad e innovacin.

Debilita la especializacin.
Costo alto. Duplicacin.
Hace
nfasis
en
la
coordinacin, en detrimento de
la especializacin.

Ajuste a las condiciones locales.

Fija responsabilidad por regin,
facilita la evaluacin.

Debilita la coordinacin
de
la
administracin
conjunto.
Debilita
especializacin.

Tipo o tamao del cliente.

nfasis en el cliente.
Orientacin hacia el cliente.
Sensible al entorno.

Predispone a la satisfaccin de
las exigencias del cliente.
Fija la responsabilidad por
clientes.

Sacrifica los objetivos

de la organizacin
y vuelve secundarias
las dems actividades.

Procesos

Fases
del
proceso,
producto
operacin. nfasis en la tecnologa.
Introversin.

Mejor distribucin fsica

y disposicin de los recursos
y de la tecnologa estable.

Poca flexibilidad y adaptacin a

los cambios y la innovacin
tecnolgica.

Proyecto

Salidas o resultados respecto del

proyecto.
nfasis en el proyecto.
Flexibilidad
organizacional
para
ajustarse a cada proyecto.

Mucha
concentracin
de
recursos, con plazos definidos,
orientado
hacia
resultados
concretos.
Complejidad.

Discontinuidad e
imprevisibilidad respecto a la
permanencia de las personas y
los recursos. Angustia.

Funcional

Productos
o servicios

Base
territorial

Clientela

Resultados en cuanto
a productos o servicios.
Divisin del trabajo
por los productos
o servicios. Orientacin hacia los
resultados.
Localizacin geogrfica.
nfasis en la cobertura territorial.
Orientacin hacia el mercado.
Sensible al entorno.

en
la

La fuerza de tarea es una tcnica para resolver problemas generados por la alta tasa
de cambio ambiental o tecnolgico. Es un esfuerzo de equipo, que se aglutina para
emprender una tarea especfica. La fuerza de tarea tiene dos caractersticas bsicas y
fundamentales: es transitoria y de corta duracin. Se emplea para misiones
especficas en las cuales se determina con claridad qu, por qu, quin, cundo y
cunto hacer. Alcanzados los objetivos de las misiones especficas, los miembros
deben retornar a sus unidades de origen y a sus actividades habituales, que deben
reabsorber a sus integrantes. En consecuencia, la fuerza de tarea se crea para
resolver un problema especfico. Est compuesta de personas que representan las
funciones administrativas pertinentes para la solucin del problema en cuestin. Cada
miembro tiene igual responsabilidad y poder para aportar su especialidad en la
solucin del problema, y se espera que los miembros trabajen como una unidad
cohesionada e integrada. Resuelto el problema, el equipo puede recibir una nueva
tarea o simplemente disolverse. Si el problema es recurrente, el equipo permanece
activo. En muchos casos, la fuerza de tarea tiene un coordinador o encargado que
recibe total autoridad y responsabilidad por la tarea, incluso para recompensar o
castigar a los miembros del equipo. La fuerza de tarea es una tcnica para solucionar
y controlar problemas tpicos de una poca compleja.

Estructura Matricial
Es una de las formas de organizacin recientemente desarrolladas, cuya utilizacin ha
tenido xito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafo.
Tambin se denomina matriz u organizacin en grid. La esencia de la organizacin
matricial es la combinacin de formas de departamentalizacin funcional y de producto
o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble
entrada. La organizacin funcional es vertical y la organizacin por producto o
proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna de las formas de departamentalizacin empleadas individualmente puede
contener todas las interdependencias necesarias: la organizacin funcional afecta el
flujo de trabajo mientras la organizacin por proyecto impide los contactos entre los
especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar
todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las
interdependencias en los niveles ms altos de la jerarqua mediante la centralizacin
exagerada, lo cual provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera
consiste en establecer una estructura dual lnea-staff. Los departamentos de lnea, que
tienen autoridad formal para decidir, contienen las interdependencias principales,
mientras que los departamentos de staff, cuya autoridad slo puede aconsejar,
contienen las interdependencias residuales. Una tercera manera consiste en utilizar
esquemas de ligacin: la organizacin preserva la estructura tradicional de autoridad,
pero superpone una sobrecarga de papeles de ligacin, como comits, gerentes
coordinadores, fuerzas de tarea, etc. (vase el cuadro para tratar con las
interdependencias residuales, es decir, las interdependencias secundarias. Cada una
de estas tres maneras favorece una base de agrupacin sobre la otra. Muchas veces,
la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al emplear una estructura
matricial la empresa evita preferir una base de agrupacin y desechar otra; en vez de
eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de autoridad. Con esto, la
matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un delicado equilibrio de
poder que distingue la estructura matricial de las dems maneras de enfrentar las
interdependencias.
En la estructura matricial un gerente de proyecto o de producto -que tiene poca
autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas reas de

la empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados
por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El
personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona
informacin, consultora o recursos.

GERENTES FUNCIONALES
Gerente
de
produccin

Gerente
de
Ventas

Gerente
Financiero

Gerente
de recursos
humanos

Gerente de
producto

Produccin

Ventas

Finanzas

RH

Gerente de
producto

Produccin

Ventas

Finanzas

RH

Gerente de
producto

Produccin

Ventas

Finanzas

RH

Gerente de
productos

Organizacin matricial: funciones y productos,

Ventajas
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la
estructura funcional no hace nfasis en los resultados del negocio ni en la
coordinacin; la estructura por producto no permite concentrar la competencia tcnica.
La ventaja del diseo matricial radica en la obtencin de ventajas de ambas
estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas.
La estructura matricial representa una conjuncin entre la departamentalizacin
funcional y la departamentalizacin por producto.

Director
presidente

Gerente
financiero

Gerente
administrativo

Gerente
de marketing

Gerente
de
produccin

Equipo de
marketing de
confecciones

Equipo de
produccin
de
confecciones

Equipo de
marketing de
tejidos

Equipo de
produccin
de tejidos

Confecciones
Equipo
financiero de
confecciones

Equipo
administrativo

de
confecciones

Tekidos
Equipo
financiero de
tejidos

Equipo
administrativo

de tejidos

Organizacin matricial: funciones y productos

Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnologa y el ahorro

quiz no recomienden la separacin de las instalaciones de produccin o de la fuerza
de ventas para cada producto: la nica manera de garantizar elevado grado de
responsabilidad por la utilidad consiste en superponer un gerente de producto con
responsabilidad por la utilidad de un producto o lnea de productos- a los gerentes
funcionales que administran los recursos de la empresa a travs de sus
departamentos.
La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la
proliferacin de la organizacin matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados
(funcionales y por producto o proyecto) como respuesta a la creciente complejidad
interna asociada al aumento del tamao de las empresas. As mismo, est relacionada
con la creciente competencia en el ambiente y las nuevas tecnologas disponibles para
enfrentar la complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente
turbulento cuyas relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En
consecuencia, la organizacin matricial es ms compatible con el enfoque situacional:
es un diseo departamental que presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo
mediante la superposicin de una estructura de proyectos a una estructura funcional.
En trminos generales, cada unidad o miembro individual del staff de la estructura
matricial tiene un jefe funcional y un jefe de proyecto, lo cual viola el principio universal
de la unidad de mando. No obstante, aunque tal violacin pueda generar conflictos
disfuncionales. en muchos casos tambin puede dar ptimos resultados relacionados
con el desempeo.

Limitaciones
El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas:
especializacin y coordinacin. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de
mando e introduce conflictos inevitables de duplicacin de supervisin, altera la
cadena de mando y debilita la coordinacin vertical, aunque mejora la coordinacin
lateral.

Presidente

Ingeniera

Produccin

Ventas

A. Estructura funcional
Presidente

Ingeniera

Produccin

Ventas

B. Estructura por producto o por rea geogrfica

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Presidente

C. Estructura matricial
Tres tipos de agrupaciones estructurales

Aplicaciones
La organizacin matricial presenta las ventajas de las organizaciones orgnicas. La
matriz constituye una de las maneras ms participativas y flexibles y, por su propia
naturaleza, depende profundamente de la colaboracin entre muchas personas.
Enfatiza en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras entre
ellos, y proporciona oportunidades de delegacin, mayor contribucin personal y
participacin en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarqua.
Opciones departamentales
La departamentalizacin constituye el tipo de diferenciacin que predomina en el nivel
intermedio de las empresas. Existen varios criterios de interdependencias a travs de
los cuales las empresas seleccionan las bases para departamentalizar sus unidades o
posiciones. Por consiguiente, una empresa se departamentaliza funcionalmente, por
producto, localizacin geogrfica o proyecto, etc., teniendo en cuenta los criterio de
interdependencia entre las variables organizacionales ms importantes para alcanzar
sus objetivos empresariales.

Presidente

Secretara
general

Director de
operaciones

Superintendente
de motores

Superintendente
de cambios

Gerente de
fabricacin

Supervisor
de
fabricacin

Supervisor
de montaje

Director
comercial

Superintendente
de herramienta

Gerente de
mantenimiento

Supervisor
de acabado

Director
administrativo

Agrupacin
por
funciones

Agrupacin
por
producto

Agrupacin
Por
funciones

Agrupacin
Por
proceso

Organigrama de una empresa que presenta agrupacin conjugada por funciones, por productos, por funciones
y proceso.

3.

Criterios para Evaluar la Departamentalizacin

Existen criterios para evaluar la departamentalizacin, basados en la interdependencia.

Los criterios de interdependencia ms importantes son cuatro:

1.

2.

3.

4.

Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con

base en la secuencia o el flujo del proceso de operaciones de
determinada tarea.
Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conforme a
la especializacin (que favorece la agrupacin funcional), con base en
los contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo.
Favorece la interaccin del proceso, a costa de la coordinacin del flujo
de trabajo.
Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar
un tamao capaz de proporcionar un funcionamiento eficiente. Por
ejemplo, si todos los departamentos de una fbrica requieren
mantenimiento, se agrupan todos en un departamento de
mantenimiento para toda la fbrica, en vez de aadirse un especialista
en mantenimiento a cada departamento. Favorece la economa, ya sea
mediante la concentracin o la dispersin de servicios.
Interdependencias sociales: criterio relacionado no con el trabajo que
debe realizarse sino con las relaciones sociales que lo acompaan. Las
personas se agrupan con base en lo que hacen juntas.

Las empresas no utilizan un solo tipo de departamentalizacin, sino que emplean y

combinan todos los tipos descritos, para sintonizar las diferentes partes con las
diferentes condiciones existentes. En un mismo nivel jerrquico, las empresas adoptan
varios tipos de departamentalizacin. Es comn encontrar una conjugacin de los
diversos tipos de agrupacin de unidades, sea en el mismo nivel jerrquico o en los
diferentes niveles de las empresas. Los diseos departamentales pueden evaluarse
dentro de un continuo: en un extremo predomina la influencia funcional en el proceso
decisorio y, en el otro, la influencia del producto.

Influencia del producto en las decisiones

Influencia de las funciones en las decisiones

Estructura
funcional

Estructura
matricial

Fuerzas de tareas

Estructura de
productos

Fuerzas de tareas

Continuo de diseos departamentales.

4.

Otras formas de diseo de la organizacin

La organizacin multidivisional
(Forma-M) ha aparecido en Europa
Occidental y en los Estados Unidos durante los ltimos 50 aos. La
organizacin Multidivisional es una organizacin de alto rendimiento cuyas

unidades operativas o divisiones son parcialmente interdependientes. De este

modo, el producto de cada divisin es diferente del de otras divisiones, aunque
todas ellas comparten fundamentos comunes, como la tecnologa, las
habilidades y la informacin. Hewlett-Packard est dividida en 50 divisiones
semiautnomas, una de las cuales fabrica instrumentos para hospitales, otra
produce ordenadores, una tercera calculadoras de mano, etc. Cada divisin
vende a usuarios algo diferentes y aplica mtodos diferentes de fabricacin,
aunque todas ellas comparten unos fundamentos comunes en ingeniera
elctrica, emplean mtodos de fabricacin similares y dependen todas de un
laboratorio central que complementa sus investigaciones propias.
Con este diseo se pretende lograr un equilibrio entre la autonoma de las
divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M presenta toda la
ambigedad que es comn a muchas organizaciones. Es decir, cada divisin
es parcialmente independiente y, al mismo tiempo, parcialmente dependiente
del resto de la organizacin. IBM encontr que siendo una organizacin
gigantesca y centralizada, no poda reaccionar con la rapidez debida a un
mercado competitivo y en continuo cambio. Con la Forma-M, se espera que
cada divisin opere de manera independiente con el fin de maximizar sus
beneficios y que cuente con la autonoma suficiente para adoptar decisiones
oportunas. Pero la Forma-M solamente podr tener xito si las divisiones
cooperan en todo lo que tienen en comn. El punto clave es asegurarse de que
con ella no se ahogue la creatividad y el rendimiento de una divisin. Estamos
ante un caso de equilibrio delicado y hasta cierto punto inestable entre
centralizacin y descentralizacin.

Organizacin
Multidivisional
(Forma-M)

Consejero
Delegado

Planificacin
a largo plazo

Contabilidad y
finanzas

Divisin de instrumental
hospitalario

Central de ventas
y marketing

Divisin de juguetes
electrnicos

Investigacin y
desarrollo

Diseo de
calculadoras

Central de
produccin

Estructura en redes de equipos

Las organizaciones exitosas en plena era de la globalizacin y cambio estn
sustituyendo sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos
multifuncionales o interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos,
permanentes, estables e inmutables, los equipos de personas son mudables, giles y
flexibles, y pueden redefinir sus actividades continuamente. La estructura en redes de
equipos se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegacin de
autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven autnomos y autosuficientes

para decidir su trabajo, las condiciones de ste, la programacin de actividades, la

calidad, las metas y los resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible
vuelve ms competitiva y gil la configuracin en el ambiente global y competitivo de la
actualidad.
La principal caracterstica de la estructura en redes de equipos es su organizacin
predominantemente horizontal. Los equipos o clulas de trabajo se disponen en una
organizacin horizontal en donde el trabajase organiza por procesos e ignora la
jerarqua vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.

Equipo de
estructura
metlica

Equipo de
sistema de
cambios

Equipo de
sistema de
traccin

Manufactura
de
Vehculos

Equipo de
sistemas
elctricos

Equipo de
asientos y
tapizados

Equipo de
pintura y
acabado

Estructura en redes de equipos.