El CI como las destrezas tcnicas son importantes, pero la

inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo

Qu Hace a un Lder?
Por Daniel Goleman1

Toda persona de negocios sabe una historia sobre un ejecutivo muy inteligente y muy
experimentado, que fue promovido a una posicin de liderazgo y simplemente fracas en ella. Y
tambin sabe una historia respecto a alguien con slidas pero no extraordinarias habilidades
intelectuales y destrezas tcnicas que fue promovido a una posicin similar y luego subi
desmesuradamente.
Tales ancdotas sustentan la creencia ampliamente difundida de que identificar a los individuos con
las cualidades esenciales para ser lderes es ms un arte que una ciencia; despus de todo, los
estilos personales de los lderes excelentes varan: algunos lderes son tranquilos y analticos, otros
gritan sus proclamas desde las cimas de las montaas. E igualmente importante, diferentes
situaciones demandan diferentes tipos de liderazgo. La mayora de las fusiones necesitan un
negociador sensible en el timn, mientras que muchos cambios de posicin requieren una autoridad
ms enrgica.
Yo he descubierto, sin embargo, que los lderes ms efectivos son similares en una forma crucial:
todos ellos tienen un alto grado de lo que se ha llegado a conocer como inteligencia emocional. No
es que el CI y las destrezas tcnicas sean irrelevantes; s son importantes, pero como habilidades
mnimas; es decir, son requerimientos de nivel de entrada para posiciones ejecutivas. Pero mi
investigacin, junto con otros estudios recientes, claramente muestran que la inteligencia emocional
es el sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener el mejor entrenamiento del
mundo, una mente analtica e incisiva y una provisin infinita de ideas ingeniosas, pero no se
constituir en un gran lder.
En el curso de ao pasado, mis colegas y yo nos hemos concentrado en cmo opera la inteligencia
emocional en el trabajo. Hemos examinado la relacin entre la inteligencia emocional y el
desempeo efectivo, especialmente en los lderes, y hemos observado cmo la inteligencia
emocional se muestra en el trabajo. Cmo puede usted decir si alguien tienen alta inteligencia
emocional, por ejemplo, y cmo puede reconocerla en usted mismo? En las siguientes pginas
exploraremos estas cuestiones, tomando cada uno de los componentes de la inteligencia emocional
conocimiento de s mismo, autorregulacin, motivacin, empata y habilidad social, en su turno.

Evaluacin de la Inteligencia Emocional

Actualmente, la mayora de grandes compaas han empleado a psiclogos entrenados para
desarrollar lo que se conoce como modelos de capacidades para ayudarles a identificar, entrenar
1

Daniel Goleman es el autor de La Inteligencia Emocional (Bantam, 1995) y de Trabajando con la

Inteligencia Emocional
(Bantam, 1998). l es codirector del Consorcio para la Investigacin de la
Inteligencia Emocional en las Organizaciones, que est basado en la Escuela de Graduados de Psicologa
Aplicada y Profesional, de la Universidad Rutgers, en Piscataway, New Jersey. Se lo puede ubicar en
Goleman@javanet.com
1

y promover a probables estrellas en el firmamento del liderazgo. Los psiclogos tambin han
desarrollado tales modelos para posiciones de menor nivel, y en aos recientes, yo he analizado los
modelos de capacidad de 188 compaas, la mayor parte de las cuales eran grandes, mundiales e
inclua a empresas como Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse.
Al realizar este trabajo, mi objetivo fue determinar qu capacidades personales impulsan el
desempeo excelente dentro de estas organizaciones, y hasta qu grado lo hacen. Agrup las
capacidades en tres categoras: destrezas puramente tcnicas como contabilidad y planeamiento de
negocios; habilidades cognitivas como razonamiento analtico, y competencias que demuestran
inteligencia emocional, tales como la habilidad para trabajar con otros y la efectividad en el cambio
de direccin
Para crear algunos de los modelos de competencia, los psiclogos pidieron a los gerentes superiores
de las compaas que identifiquen las capacidades que tipificaban a los lderes ms destacados de la
organizacin. Para crear otros modelos, los psiclogos usaron criterios objetivos tales como la
rentabilidad de las divisiones, para diferenciar a los realizadores estrella en los niveles superiores
dentro de sus organizaciones de aquellos otros promedio. Esos individuos fueron extensamente
entrevistados y sometidos a pruebas, y se compararon sus habilidades. Este proceso dio como
resultado la creacin de listas de ingredientes para lderes altamente efectivos; estas listas
fluctuaban en extensin desde 7 a 15 elementos e incluan ingredientes tales como iniciativa y
visin estratgica.
Cuando analic todos estos datos, encontr dramticos resultados. Sin duda, el intelecto era un
impulsor del desempeo excelente. Habilidades cognitivas como pensamiento para grandes
situaciones y visin a largo plazo eran particularmente importantes. Pero cuando calcul la relacin
de habilidades tcnicas, CI e inteligencia emocional como ingredientes del excelente desempeo,
la inteligencia emocional prob ser dos veces ms importante que los otros para los puestos de
trabajo en todos los niveles.
Adems, mi anlisis mostr que la inteligencia emocional jugaba un cada vez ms importante rol en
los ms altos niveles de la compaa, donde las diferencias en habilidades tcnicas son de
importancia insignificante.
En otras palabras, mientras ms alto el rango de un persona
considerada como un realizador estrella, ms se destacaron las capacidades de inteligencia
emocional como la razn de su efectividad. Cuando compar a los realizadores estrella con los
promedio, en posiciones de liderazgo, casi el 90% de la diferencia en sus perfiles se atribua a
factores de inteligencia emocional antes que a habilidades cognitivas.
Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no solamente distingue a los
lderes prominentes sino que puede tambin estar ligada al gran rendimiento. Los hallazgos de
David McClelland, el renombrado investigador del comportamiento humano y organizacional, son
buenos ejemplos: en un estudio de 1996, sobre una compaa mundial de alimentos y bebidas,
McClelland descubri que cuando los gerentes superiores tenan una masa crtica de capacidades de
inteligencia emocional, sus divisiones superaban las metas anuales de ganancias en un 20%.
Entretanto, los lderes de divisin sin esa masa crtica tenan desempeos menores al estndar en
casi el mismo porcentaje. Es interesante que los hallazgos de McClelland probaron ser verdaderos
en las divisiones norteamericanas de las compaas como en sus divisiones en Asia y Europa.
En resumen, los nmeros comienzan a contarnos una persuasiva historia acerca del enlace entre el
xito de una compaa y la inteligencia emocional de sus lderes. E igualmente importante, la
investigacin tambin est demostrando que las personas pueden, si usan el enfoque correcto,

desarrollar su inteligencia emocional (Ver el texto al final La Inteligencia Emocional Puede ser
Aprendida?)

Los Cinco Componentes de la Inteligencia Emocional, en el Trabajo

Definicin

Sello Distintivo

Conocimiento de S La habilidad para reconocer y comprender Autoconfianza

sus inclinaciones, emociones y tendencias
Mismo
motivacionales, as como sus efectos en Auto evaluacin realista
los otros.
Humilde sentido del humor sobre s
mismo
Auto regulacin

La
habilidad
para
controlar
o Confiabilidad e integridad
redireccionar los impulsos e inclinaciones
disociadoras
Comodidad con la ambigedad
La propensin a retrasar criterios
pensar antes de actuar
Apertura al cambio

Motivacin

Una pasin para trabajar por razones que Fuerte impulso al logro
van ms all del dinero o la posicin
Optimismo, incluso ante el fracaso
Una propensin a perseguir metas con
energa y persistencia
Compromiso organizacional

Empata

La habilidad para comprender la Experticia en desarrollar y retener el

estructura emocional de las otras personas talento
Habilidad para tratar a la gente de acuerdo Sensibilidad intercultural
con sus reacciones emocionales
Servicio a clientes y consumidores

Habilidad Social

Pericia en manejar relaciones y construir Efectividad en conducir el cambio

redes.
Persuasin
Una habilidad para encontrar temas
comunes y crear armona
Experticia en formar y dirigir equipos

Conocimiento de S Mismo
Es el primer componente de la inteligencia emocional que tiene sentido cuando uno considera
que el orculo de Delfos dio el consejo de Concete a ti mismo hace miles de aos. El
conocimiento de uno mismo quiere decir tener una profunda comprensin de las emociones,
fortalezas, debilidades, necesidades y tendencias motivacionales de uno. La gente con fuerte
conocimiento de s misma es ni demasiado crtica ni tiene esperanzas no realistas. Antes bien, es
honesta consigo misma y con los otros.

Las personas que tienen un alto grado de conocimiento de s mismas reconocen como sus
sentimientos les afectan, afectan a otras personas y al desempeo en el trabajo. En consecuencia,
una persona auto consciente, que sabe que los estrechos plazos sacan a relucir lo peor de ella,
planifica su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con buena anticipacin. Otra persona con
alto conocimiento de s misma ser capaz de trabajar con un cliente exigente; comprender el
impacto del cliente en sus emociones y las ms profundas razones de su frustracin. Sus triviales
demandas nos alejan del real trabajo que se necesita hacer podra explicar esa persona, e ir un
paso ms adelante y convertir su ira en algo constructivo.
El conocimiento de s mismo se extiende a la comprensin que tiene una persona de sus valores.
Alguien que es altamente auto consciente sabe a dnde va y por qu; as, por ejemplo, podr ser
firme al rechazar una oferta de trabajo que es tentadora financieramente, pero no encaja con sus
principios o sus metas a largo plazo. Una persona que carece de auto conocimiento es apta para
tomar decisiones que traen confusin interna porque pisotean valores ocultos. El dinero luce bien,
entonces firmo el contrato, podra decir alguien por dos aos en un trabajo, mas con el tiempo dir
pero el trabajo es tan poco significativo para m que estoy constantemente aburrida. Las
decisiones las personas auto conscientes concuerdan con sus valores, en consecuencia, a menudo
ellas encuentran que el trabajo es energizante.
Cmo uno puede reconocer el conocimiento de s mismo? Primero, y ante todo, este
conocimiento se muestra como sinceridad y una habilidad para evaluarse a uno mismo
objetivamente. Las personas con alto conocimiento de s mismas pueden hablar con precisin y
abiertamente aunque no necesariamente con efusividad o a manera de confesin acerca de sus
emociones y el impacto que tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerenta que conozco era
escptica respecto al servicio de vendedores personales que su compaa, una gran cadena de
tiendas por departamentos, estaba por introducir. Sin incitacin de su equipo o su jefe, ella les
ofreci una explicacin: Es difcil para m apoyar la inauguracin de este servicio, admiti ella,
porque realmente yo quera dirigir el proyecto pero no fui seleccionada. Tengan paciencia
conmigo mientras trato con esto. La gerenta en verdad examin sus sentimientos; una semana
ms tarde ella apoyaba el proyecto a plenitud.
Tal auto conocimiento a menudo se muestra en el proceso de contratacin; pida a un candidato que
describa una vez en la que l perdi la calma, se dej arrebatar por los sentimientos, e hizo algo de
lo que ms tarde se arrepinti. Los candidatos auto conscientes sern francos y admitirn que
fallaron y con frecuencia contarn su historia con una sonrisa. Uno de los sellos distintivos del
conocimiento de s mismo es el sentido del humor sobre uno mismo, con modestia.
El auto conocimiento igualmente puede ser identificado durante las revisiones del desempeo. Las
personas que tienen conocimiento de s mismas saben de sus limitaciones y fortalezas, hablan con
tranquilidad acerca de ellas y a menudo demuestran anhelo por crtica constructiva. En contraste,
las personas con bajo auto conocimiento interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una
amenaza o una seal de fracaso.
Las personas auto conscientes tambin pueden ser reconocidas por su auto confianza. Tienen una
firme comprensin de sus capacidades y es menos probable que emprendan algo para fallar debido,
por ejemplo, a tareas demasiado exigentes. Ellas saben, asimismo, cuando pedir ayuda, y los
riesgos que toman en el trabajo son calculados; no pedirn un reto sabiendo que no lo van a poder
manejar solas. Ellas apostarn a sus fortalezas.
Considere las acciones de una empleada de nivel medio que fue invitada a formar parte de una
reunin estratgica con los ejecutivos mximos de su compaa. Aunque era la persona de menor
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rango en la sala, ella no se limit a escuchar ni mantuvo un silencio anonadado o miedoso. Ella
saba que tena cabeza para una clara lgica y la habilidad para presentar ideas persuasivamente,
entonces, brind convenientes sugerencias respecto a la estrategia de la compaa. Al mismo
tiempo, su conocimiento de s misma le impeda perderse en un territorio donde ella saba que era
dbil.
A pesar del valor de tener personas auto conscientes en el lugar de trabajo, mi investigacin indica
que los ejecutivos superiores a menudo no dan al conocimiento de s mismo el crdito que merece,
cuando buscan lderes potenciales. Muchos ejecutivos interpretan mal la sinceridad respecto a los
sentimientos de debilidad o inutilidad y no dan el debido respeto a los empleados que
abiertamente reconocen sus deficiencias. Tales personas son rpidamente despedidas como no
suficientemente fuertes para dirigir a otros.
De hecho, lo opuesto es cierto, En primer lugar, las personas generalmente admiran y respetan la
sinceridad. Adems, a los lderes constantemente se les exige que pidan criterios, lo que demanda
una sincera evaluacin de capacidades las propias y las de los otros. Tenemos la experticia
gerencial para ganar a un competidor? Podemos lanzar un nuevo producto dentro de seis meses?
Las personas que se evalan a s mismas honestamente es decir, las personas auto conscientes
son idneas para hacer lo mismo con la organizacin que manejan.

Auto Regulacin
Los impulsos biolgicos accionan nuestras emociones. No podemos deshacernos de ellos pero s
podemos hacer mucho para controlarlos. La auto regulacin, que es como una conversacin ntima
progresiva, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de
nuestros sentimientos. Las personas que se empean en tal conversacin tienen malos humores e
impulsos emocionales exactamente igual que los otros, pero ellas encuentran formas de controlarlos
y hasta canalizarlos en tiles maneras.
Imagnese a un ejecutivo que acaba de mirar a un equipo de sus empleados presentar un anlisis
chapucero a la junta de directores de la compaa. En el desaliento que sigue, el ejecutivo podra
verse tentado a dar un manotazo en la mesa con rabia o a patear una silla. l podra levantarse de
un salto y gritar al grupo; o quizs mantenga un sombro silencio, echando miradas feroces a todos
los que merodean cerca.
Pero si l tuviera una aptitud de auto regulacin, l escogera un mtodo diferente: seleccionara
cuidadosamente sus palabras, admitiendo que hubo un deficiente desempeo del equipo, sin
lanzarse a ningn juicio apresurado. Luego retrocedera para considerar las razones del fracaso
Son personales falta de esfuerzo? Hay factores mitigadores? Cul fue su parte en la debacle?
Despus de considerar estas preguntas, l reunira al equipo, expondra las consecuencias del
incidente y sus sentimientos respecto a ello. Luego, presentara su anlisis del problema y una
solucin bien pensada.
Por qu la auto regulacin es tan importante para los lderes? Primero que todo, las personas que
tienen control sobre sus sentimientos e impulsos es decir, quienes son racionales pueden crear
un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la poltica y la lucha interna se reducen
marcadamente y la productividad es alta. Las personas talentosas confluyen a la organizacin y no
estn tentadas a salir de ella. La auto regulacin tiene un efecto de goteo: nadie quiere ser
conocido como un exaltado cuando el jefe es conocido por su mtodo tranquilo. Pocos malos
humores en la cspide significan pocos en toda la organizacin.

Segundo, la auto regulacin es importante por razones competitivas. Todos saben que los negocios
hoy en da estn repletos de ambiguedad y cambio. Las compaas se fusionan y se dividen con
frecuencia. La tecnologa transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que han
dominado sus emociones pueden avanzar con los cambios; cuando se anuncia un nuevo programa
de cambios, ellas no entran en pnico; antes bien, postergan el criterio, buscan informacin y
escuchan a los ejecutivos explicar el nuevo programa. Cuando la iniciativa avanza, ellas pueden
hacerlo conjuntamente.
Algunas veces ellas incluso van a la cabeza del camino. Considere el caso de un gerente de una
gran compaa manufacturera: como sus colegas, l haba usado un cierto programa de software
durante cinco aos. El programa gui la forma como l recolectaba y reportaba datos y cmo
pensaba respecto a la estrategia de la compaa. Un da, los ejecutivos superiores anunciaron que
un nuevo programa deba ser instalado y que cambiara radicalmente la forma en que se recoga la
informacin y se tena acceso a ella. Mientras muchas personas de la compaa se quejaban
amargamente acerca de cun destructivo poda ser el cambio, el gerente reflexionaba sobre las
razones para el nuevo programa y se convenci de su potencial para mejorar el rendimiento. Asista
anheloso a las sesiones de entrenamiento algunos de sus colegas rehusaron hacerlo y
eventualmente fue promovido a dirigir varias divisiones; en parte, porque l usaba la nueva
tecnologa muy efectivamente.
Quiero destacar an ms la importancia de la auto regulacin para el liderazgo, y demostrar que
acrecienta la integridad, que no es solamente una virtud personal sino tambin un fortaleza
organizacional. Muchas de las malas cosas que suceden en las compaas son una funcin del
comportamiento impulsivo. Las personas raramente planifican exagerar las ganancias, rellenar las
cuentas de gastos, refundir en el cajn o abusar del poder para fines egostas; ms bien, cuando la
oportunidad se presenta, la gente con bajo control de sus impulsos simplemente dice s.
Por contraste, considere el comportamiento del ejecutivo superior de un gran compaa de
alimentos. El ejecutivo era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores
locales; rutinariamente expona su estructura de costos en detalle, con lo cual daba a los
distribuidores una comprensin realista de la fijacin de precios en la compaa. Este mtodo
significaba que el ejecutivo no siempre poda impulsar un intenso negocio. Ahora, de vez en
cuando, l senta la urgencia de incrementar las ganancias reteniendo informacin acerca de los
costos de la compaa. Pero l objetaba ese impulso l vea que tena ms sentido en el largo
plazo contrarrestarlo. Su auto regulacin emocional le reditu fuertes y duraderas relaciones con
los distribuidores, que beneficiaron a la compaa ms de lo que cualesquiera ganancias de corto
plazo lo hubieran hecho.
Las seales de la auto regulacin emocional son, por lo tanto, una propensin a la reflexin y a la
previsin; comodidad con la ambigedad y el cambio, e integridad una capacidad para decir no a
instintos impulsivos.
Como el conocimiento de s mismo, la auto regulacin a menudo no tiene lo que merece. Las
personas que pueden dominar sus emociones a veces son vistas como tipos aburridos sus
respuestas pensadas se toman como una carencia de pasin. Las personas de temperamento
ardiente con frecuencia son consideradas como los clsicos lderes sus arranques se cree son
signos distintivos de carisma y poder. Pero cuando tales personas llegan a la cima, su impulsividad
a menudo trabaja contra ellas. En mi investigacin, los extremos despliegues de emocin negativa
nunca han emergido como impulsores de buen liderazgo.

Motivacin
Si hay un rasgo que virtualmente tienen todos los lderes efectivos, este es la motivacin. Ellos
estn impulsados a realizar ms all de las expectativas las suyas propias y las de los dems. La
palabra clave aqu es lograr. Bastantes personas son motivadas por factores externos como un alto
salario o la posicin que viene de tener un impresionante ttulo o de ser parte de una prestigiosa
compaa. En contraste, aquellos con potencial de liderazgo son motivados por un profundamente
enraizado deseo de lograr, por amor al logro.
Si usted est buscando lderes cmo puede identificar a las personas que estn motivadas por el
impulso a lograr antes que por recompensas externas? La primera seal es una pasin por el
trabajo en s tales personas seleccionan desafos creativos, aman aprender y sienten gran orgullo
por un trabajo bien hecho. Ellas tambin despliegan una incesante energa para hacer mejor las
cosas. La gente con tal energa frecuentemente parece intranquila con el status quo; es persistente
con sus preguntas respecto a por qu las cosas se hacen de una manera en lugar de otra; es ansiosa
de explorar nuevos mtodos para su trabajo.
El gerente de una compaa de cosmticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tena que esperar
dos semanas para recibir los resultados de ventas. Al final, l localiz un sistema de telfono
automtico que timbraba a cada uno de sus vendedores a las 17H00, todos los das, y les presentaba
un mensaje urgindoles a marcar sus cifras cuntas visitas y ventas haban hecho ese da. El
sistema acort de semanas a horas el tiempo de retroalimentacin de los resultados sobre ventas.
Esa historia ilustra otros dos rasgos comunes de las personas que estn impulsadas por el logro:
ellas siempre estn elevando la barra de rendimiento, y les gusta registrar los resultados. Tome
primero la barra de rendimiento. Durante las revisiones de rendimiento, las personas con altos
niveles de motivacin podran pedir ser presionados por sus superiores. Por supuesto, un
empleado que combine el conocimiento de s mismo con la motivacin interna reconocer sus
lmites pero no se contentar con objetivos que parezcan muy fciles de cumplir.
Y se desprende naturalmente que las personas motivadas por hacer mejor tambin quieren una
forma de observar el progreso el suyo propio, el de su equipo y el de su compaa. Mientras que
las personas con baja motivacin al logro a menudo son indiferentes en cuanto a los resultados,
aquellos con alta motivacin al logro usualmente registran los resultados siguiendo mediciones tan
difciles como rentabilidad o participacin de mercado. Conozco a un gerente de cartera que
comienza y termina su da en la Internet, calculando el rendimiento de su fondo en acciones contra
las cotas establecidas por un grupo de cuatro industrias con las cuales se compara.
Es interesante que las personas con alta motivacin siguen siendo optimistas aun cuando los
resultados les sean contrarios. En tales casos, la auto regulacin se combina con la motivacin al
logro para vencer la frustracin y depresin que viene despus de una derrota. Tome el caso de otro
gerente de cartera en una gran compaa de inversiones. Despus de varios aos exitosos, su fondo
se desplom durante tres trimestres seguidos, llevando a que tres grandes clientes institucionales
trasladen sus negocios a otra parte.
Algunos ejecutivos habran culpado de la cada en picada a circunstancias externas a su control;
otros quizs habran visto el bajn como evidencia de fracaso personal. Este gerente de cartera, no
obstante, vio una oportunidad para probar que poda conducir un cambio de situacin; dos aos
ms tarde, cuando fue promovido a un nivel muy superior en la compaa, l describi la
experiencia como la mejor cosa que alguna vez me pas; aprend muchsimo de eso.

Los ejecutivos que tratan de reconocer altos niveles de motivacin al logro en su gente pueden
buscar una ltima pieza de evidencia: el compromiso con la organizacin. Cuando las personas
aman su trabajo por el trabajo en s, a menudo se sienten comprometidas con las organizaciones
que hacen posible ese trabajo. Es probable que los empleados comprometidos permanezcan con
una organizacin aun cuando sean perseguidos por los cazadores de cabezas que les ofrecen dinero.
No es difcil entender cmo y por qu una motivacin al logro se traduce en fuerte liderazgo. Si
usted fija la barra de rendimiento alta para usted mismo, usted har lo mismo para la organizacin
cuando est en posicin de hacerlo. Del mismo modo, un impulso a sobrepasar las metas y un
inters en mantener los resultados pueden ser contagiosos. Los lderes con estos rasgos pueden
frecuentemente crear un equipo de gerentes alrededor de ellos, con los mismos rasgos, y, por
supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el liderazgo solo
trate de imaginar el manejo de una compaa sin ellos.

Empata
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empata es la ms fcilmente reconocida.
Todos hemos sentido la empata de un profesor o amigo sensible; todos hemos sido golpeados por
su ausencia en un indiferente entrenador o jefe; pero en cuanto toca a los negocios, raramente
omos de personas premiadas, menos an gratificadas, por su empata. La misma palabra parece
poco prctica, fuera de lugar entre las speras realidades del mercado.
Pero la empata no quiere decir algo como un sensiblero Yo estoy bien, t ests bien. Para un
lder, la empata no significa adoptar las emociones de las otras personas como las propias y tratar
de complacer a todo el mundo. Eso sera una pesadilla imposibilitara la accin. Antes bien, la
empata significa pensar reflexivamente en los sentimientos de los empleados junto con otros
factores en el proceso de tomar decisiones inteligentes.
Para un ejemplo de empata en accin, considere lo que pas cuando dos gigantes compaas de
corretaje se fusionaron, lo que result en trabajos redundantes en todas sus divisiones. Un gerente
de divisin convoc a su gente y les dio un triste discurso que resaltaba el nmero de personas que
pronto seran despedidas. El gerente de otra divisin dio a su gente un discurso diferente; l fue
sincero acerca de su propia preocupacin y confusin, y prometi mantener a la gente informada y
tratar a todos con justicia.
La diferencia entre estos dos gerentes fue la empata. El primer gerente estaba demasiado
preocupado respecto a su propio destino como para pensar en los sentimientos de sus angustiados
colegas. El segundo saba intuitivamente lo que su gente esta sintiendo, y con sus palabras acept
los temores que les embargaban. Es sorprendente que el primer gerente viera hundirse su
divisin cuando muchas personas desmoralizadas, especialmente las ms talentosas, partieron?
En contraste, el segundo gerente sigui siendo un fuerte lder, su mejor gente permaneci y su
divisin sigui siendo tan productiva como siempre.
La empata es particularmente importante hoy da como un componente del liderazgo, por al menos
tres razones: el creciente uso de equipos de personas; el rpido ritmo de la globalizacin, y la cada
vez mayor necesidad de retener el talento. Considere el reto de dirigir un equipo. Como cualquiera
que alguna vez ha sido parte de uno puede atestiguar, los equipos son calderas de efervescentes
emociones; a menudo estn encargados de alcanzar un consenso - ya bastante difcil con dos
personas y mucho ms duro cuando el nmero aumenta. Incluso en grupos con tan pocos miembros
como cuatro o cinco, la conformacin de alianzas y las agendas discordantes tienen lugar. El lder
de un equipo debe ser capaz de sentir y comprender los puntos de vista de todos los miembros.
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Eso es exactamente lo que una gerenta de marketing en una gran compaa de tecnologa de
informacin pudo hacer cuando fue nombrada para dirigir un equipo problemtico. El grupo estaba
alborotado, sobrecargado de trabajo e incumpliendo plazos; entre los miembros las tensiones eran
altas; manipular los procedimientos no era suficiente para unir al grupo y convertirlo en una parte
efectiva de la compaa.
Entonces, la gerenta tom varios pasos. En una serie de sesiones uno a uno, se tom tiempo para
escuchar a cada miembro del grupo - lo que les estaba frustrando, cmo ellos calificaban a sus
colegas, si sentan que haban sido ignorados. Luego ella dirigi al equipo en una forma que lo
junt: anim a la gente a hablar ms abiertamente sobre sus frustraciones y les ayud a plantear
quejas constructivas durante las reuniones. En resumen, su empata le permiti comprender la
estructura emocional del equipo. El resultado fue no solamente una intensificada colaboracin entre
los miembros, sino tambin actividades adicionales porque el equipo fue llamado para prestar ayuda
a una ms amplia gama de clientes internos.
La globalizacin es otra razn para la ascendente importancia de la empata para los lderes de
negocios. El dilogo intercultural puede fcilmente llevar a desaciertos y malos entendidos. La
empata es un antdoto. Las personas que la tienen estn a tono con las sutilezas del lenguaje
corporal; pueden or el mensaje detrs de lo que se dice. Ms all de eso, ellas tienen un profundo
entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias culturales y ticas.
Considere el caso de un consultor americano cuyo equipo acababa de vender un proyecto a un
potencial cliente japons. En sus tratos con los americanos, el equipo estaba acostumbrado a ser
bombardeado con preguntas despus de una propuesta, pero esta vez la propuesta fue recibida con
un largo silencio. Los otros miembros del equipo, tomando el silencio como desaprobacin,
estaban listos para recoger sus cosas y salir. El consultor jefe les hizo un gesto para detenerlos;
aunque l no estaba particularmente familiarizado con la cultura japonesa, ley la cara y postura del
cliente y no sinti rechazo, sino inters - incluso profunda reflexin. l tuvo razn: cuando el
cliente finalmente habl, fue para dar el trabajo a la firma consultora.
Por ltimo, la empata juega un rol clave en la retencin del talento, particularmente en la actual
economa basada en la informacin. Los lderes siempre han necesitado la empata para desarrollar
y mantener a la buena gente, pero hoy da las apuestas estn ms altas. Cuando la buena gente sale,
se lleva el conocimiento de la compaa con ella.
Aqu es donde el entrenamiento y la consejera entran. Se ha mostrado repetidamente que el
entrenamiento y la consejera reditan no solamente mejor desempeo sino tambin ms
satisfaccin en el trabajo y menor rotacin. Pero lo que hace al entrenamiento y a la consejera
funcionar mejor es la naturaleza de la relacin. Los entrenadores y consejeros destacados se meten
en la cabeza de la gente a la que estn ayudando; intuyen cmo dar una retroalimentacin efectiva;
saben cundo presionar para un mejor rendimiento y cuando detenerse. En la forma que ellos
motivan a sus protegidos demuestran la empata en accin.
En lo que probablemente suene como un estribillo, djenme repetir que la empata no recibe mucho
respeto en los negocios. Las personas quieren saber cmo los lderes pueden tomar difciles
decisiones si se "conduelen" de toda la gente que ser afectada. Pero los lderes con empata hacen
ms que simpatizar con la gente que les rodea: ellos usan su conocimiento para mejorar sus
compaas en formas sutiles pero importantes.

Habilidad Social
Los primeros tres componentes de la inteligencia emocional son autnomos, independientes; los
dos ltimos, la empata y la habilidad social, conciernen a la habilidad de una persona para manejar
las relaciones con otros. Como componente de la inteligencia emocional, la habilidad social no es
tan simple como suena; no solo es un asunto de amigabilidad, aunque las personas con altos niveles
de habilidad social raramente estn con el espritu bajo, antes bien, es amigabilidad con un
propsito: mover a la gente en la direccin que usted desea, sea que se trate del acuerdo sobre una
nueva estrategia de marketing, o del entusiasmo respecto a un nuevo producto.
Las personas socialmente hbiles suelen tener un amplio crculo de conocidos y un don para
encontrar materia de inters mutuo con personas de todas clases - un don para crear concordancia.
Eso no quiere decir que ellos socializan continuamente; significa que trabajan de acuerdo con la
suposicin de que nada importante se logra hacer si uno est solo. Tales personas tienen una red
muy apropiada cuanto llega el tiempo de la accin.
La habilidad social es la culminacin de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las
personas tienden a ser muy efectivas en manejar las relaciones cuando pueden comprender y
controlar sus propias emociones y pueden tener empata respecto a los sentimientos de los otros.
Incluso la motivacin contribuye a la habilidad social. Recuerde que las personas que estn
motivadas por el logro suelen ser optimistas, aun frente a las derrotas o fracasos. Cuando las
personas son alegres, su "brillo" se esparce en las conversaciones y otros encuentros sociales; son
populares, y por una buena razn.
Ya que esta es el resultado de las otra dimensiones de la inteligencia emocional, la habilidad social
se reconoce en el trabajo de diversas formas, que para ahora ya sonarn familiares. Las personas
con habilidad social, por ejemplo, son adeptas a los equipos de direccin - esa es su empata en el
trabajo. Asimismo, son expertas en persuasin - una manifestacin combinada del conocimiento
de s mismas, de la auto regulacin y empata. Con base en estas habilidades, los buenos
persuasores saben cuando hacer una peticin emocional, por ejemplo, y cuando apelar a la razn
funcionar mejor.
Y la motivacin, cuando es pblicamente visible, hace a tales personas
excelentes colaboradores; estn impulsados a encontrar soluciones y su pasin por el trabajo se
extiende a los otros.
Pero a veces la habilidad social se muestra en maneras que los otros componentes de la inteligencia
emocional no lo hacen. Por ejemplo, las personas socialmente hbiles pueden, en ocasiones,
parecer que no estn trabajando mientras estn en el trabajo; parecen estar charlando ociosamente parloteando en los pasillos con colegas o bromeando con gente que incluso no est conectada con
sus "reales" puestos de trabajo. No obstante, las personas socialmente hbiles piensan que no tiene
sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones; ellas crean amplios lazos porque saben
que en estos tiempos variables es posible que necesiten ayuda algn da de gente que ahora estn
conociendo.
Por ejemplo, considere el caso de un ejecutivo en el departamento de estrategia de una un
fabricante mundial de computadoras. Para 1993, l estaba convencido de que el futuro de la
compaa estaba en la Internet. Durante el ao siguiente, l encontr espritus afines y us su
habilidad social para juntos armar una comunidad virtual que atravesara niveles, divisiones y
naciones; luego us este equipo de facto para producir un sitio Web corporativo, entre los primeros
hechos por una gran compaa. Y, por su propia iniciativa, sin presupuesto ni situacin formal,
cerr el contrato para que la compaa participara en una convencin anual de la industria Internet.
Convocando a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para que donen fondos, l reclut a
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ms de 50 personas de una docena de diferentes unidades para representar a la compaa en la

convencin.
La administracin prest atencin: dentro de un ao de la conferencia, el equipo de ejecutivos
form la base para la primera divisin de Internet de la compaa, y l fue puesto formalmente a
cargo de ella. Para llegar all, el ejecutivo haba ignorado barreras convencionales, forjado y
mantenido conexiones con personas en cada rincn de la organizacin.
Se considera a la habilidad social una capacidad clave de liderazgo?
La respuesta es s,
especialmente cuando se la compara con los otros componentes de la inteligencia emocional. Las
personas parecen saber intuitivamente que los lderes necesitan manejar relaciones efectivamente;
ningn lder es una isla. Despus de todo, la tarea de los lderes es hacer que el trabajo se haga a
travs de otras personas, y la habilidad social hace eso posible. Un lder que no puede expresar su
empata, es posible que no la tenga, y la motivacin de un lder ser intil si l no puede comunicar
su pasin a la organizacin. La habilidad social permite a los lderes poner a trabajar su inteligencia
emocional.
Sera tonto afirmar que el bueno y antiguo CI y la capacidad tcnica no son importantes
ingredientes en el liderazgo vigoroso; pero la receta no estara completa sin la inteligencia
emocional. Alguna vez se pens que fuera "lindo tener" los componentes de la inteligencia
emocional; pero ahora sabemos que, por el bien del desempeo, estos son ingredientes que los
lderes "necesitan tener".
Es afortunado, entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fcil;
toma tiempo y, mas que todo, compromiso; pero los beneficios que vienen de tener una inteligencia
emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organizacin, hacen que el
esfuerzo valga la pena.

La Inteligencia Emocional Puede Ser Aprendida?

Durante muchsimo tiempo la gente ha debatido si los lderes nacen o se hacen. Igual es el caso del
debate respecto a la inteligencia emocional nacen las personas con ciertos niveles de empata, por
ejemplo, o la adquieren como resultado de las experiencias de la vida? La respuesta es, ambas
cosas. La investigacin cientfica decididamente indica que hay un componente gentico para la
inteligencia emocional; investigacin psicolgica y del desarrollo seala que la educacin juega un
rol tambin. Cunto de cada uno quizs nunca se sabr, pero la investigacin y la prctica
claramente demuestran que la inteligencia emocional puede ser aprendida.
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay una antigua palabra
para el fenmeno: madurez. Sin embargo, incluso con la madurez, algunas personas todava
necesitan entrenamiento para mejorar su inteligencia emocional. Desafortunadamente, demasiados
programas de entrenamiento que tienen el propsito de construir habilidades de liderazgo incluyendo la inteligencia emocional - son un desperdicio de tiempo y dinero. El problema es
simple: ellos se concentran en la parte equivocada del cerebro.
La inteligencia emocional nace mayormente en los neurotransmisores del sistema lmbico del
cerebro, que gobierna los sentimientos, impulsos y tendencias motivacionales. La investigacin
indica que el sistema lmbico aprende mejor a travs de la motivacin, la prctica extendida y la
retroalimentacin. Compare esto con la clase de aprendizaje que ocurre en la regin dorsal de la
corteza cerebral (neocortex), que gobierna la capacidad analtica y tcnica. La neocortex, capta
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conceptos y lgica; es la parte del cerebro que deduce cmo usar una computadora o hacer una
visita de ventas por medio de leer un libro.
No es sorprendente que sea tambin - pero
errneamente - la parte del cerebro a la que apuntan la mayora de programas de entrenamiento
destinados a acrecentar la inteligencia emocional. Mi investigacin ha mostrado que cuando tales
programas toman, en efecto, un enfoque neocortical, pueden hasta tener un negativo impacto en el
desempeo de las personas en su trabajo.
Para acrecentar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reenfocar su entrenamiento para
incluir el sistema lmbico. Deben ayudar a las personas a romper viejos hbitos de comportamiento
y a establecer otros nuevos. Eso no solamente toma mucho ms tiempo que los programas
convencionales de entrenamiento, tambin requiere un mtodo individualizado.
Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que es baja en empata. Parte de ese dficit se
muestra como una inhabilidad para escuchar; ella interrumpe a las personas y no pone mucha
atencin a lo que le estn diciendo. Para corregir el problema, la ejecutiva necesita ser motivada al
cambio, y luego necesita prctica y retroalimentacin de los otros en la compaa. Un colega o
entrenador podra ser designado para hacer saber a la ejecutiva cuando se le ha observado que deja
de escuchar; entonces, ella tendra que repetir el incidente y dar una mejor respuesta, es decir,
demostrar su capacidad para absorber lo que los otros le estn diciendo. Y la ejecutiva podra ser
dirigida a observar a ciertos ejecutivos que escuchan bien y a imitar ese comportamiento.
Con persistencia y prctica, tal proceso puede desembocar en resultados duraderos. Conozco a un
ejecutivo de Wall Street que procur mejorar su empata - especficamente su habilidad para leer
las reacciones de la gente y ver sus perspectivas. Antes de comenzar su prueba, los subordinados
del ejecutivo estaban aterrorizados de trabajar con l; llegaron incluso a ocultarle las malas
noticias. Naturalmente, l se espant cuando finalmente confront estos hechos. Se fue a casa y
cont lo sucedido a su familia - pero ellos solo confirmaron lo que l haba odo en el trabajo:
cuando sus opiniones sobre cualquier materia determinada no encajaban con la de l, ellos tambin
sentan miedo.
Contratando la ayuda de un entrenador, el ejecutivo se puso a trabajar para elevar su empata a
travs de prctica y retroalimentacin. Su primer paso fue tomar vacaciones en un pas extranjero
cuyo idioma no hablara. Mientras estuvo all, l monitoreaba sus reacciones hacia lo desconocido
y su apertura a las personas que eran diferentes a l. Cuando volvi a casa, abatido por su semana
en el exterior, el ejecutivo pidi a su entrenador que lo siguiera en forma secreta durante partes del
da, varias veces a la semana, con el fin de que criticara cmo l trataba a la gente que tena nuevas
o diferentes perspectivas. Al mismo tiempo, conscientemente l us las interacciones en el trabajo
como oportunidades para practicar el "escuchar" ideas que diferan de las suyas. Finalmente, el
ejecutivo haba grabado un vdeo de s mismo en reuniones y pidi a aquellos que trabajan con y
para l que criticaran su capacidad para reconocer y comprender los sentimientos de los otros.
Tom varios meses, pero la inteligencia emocional del ejecutivo al fin se elev, y el mejoramiento
se reflej en su desempeo general en el trabajo.
Es importante enfatizar que desarrollar la inteligencia emocional de uno no puede suceder - no
suceder - sin deseo sincero y concertado esfuerzo. Un breve seminario no ayudar; ni uno
puede comprar un manual de cmo hacerlo. Es mucho ms duro aprender a ejercitar empata - a
interiorizar la empata como una respuesta natural a las personas - de lo que es convertirse en
adepto del anlisis por regresin. Pero puede hacerse. "Nada grandioso se logr alguna vez sin
entusiasmo," escribi Ralph Waldo Emerson . Si su meta es llegar a ser un real lder, estas
palabras pueden servir de gua en sus esfuerzos para desarrollar alta inteligencia emocional.

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