1.

SOCIALIZAO
A socializao na organizao um processo pelo qual um novo membro
aprende e se adapta ao sistema de valores, s normas e ao padro de comportamento
requerido pela organizao, sociedade ou grupo no qual ele est entrando (BORGES,
1998). Para a empresa, a etapa da contratao de um novo colaborador que consiste
em apresentar-se a ele e, para o novo colaborador, a etapa em que ele conhece seu
futuro local de trabalho.
O processo de socializao pode ser interpretado por cinco aspectos
fundamentais: longetudinalidade, aquisio de informao, aprendizagem social,
mudana pessoal e complexidade dos resultados.

1.1 LONGETUDINALIDADE

A longetudinalidade refere-se ao fato de a socializao ocorrer ao longo do

tempo, que pode ser longo ou curto, em que os novos membros conhecem a
organizao de forma progressiva. De acordo com o nvel de conhecimento dos
diferentes setores da organizao, possvel passar de aprendizes membros de
pleno direito, ou seja,
com o decorrer do tempo que conquistamos nosso espao e a confiana dos antigos
membros da organizao.
Este aspecto tem como recurso importante os circuitos informais da
organizao. As pessoas com as quais convive-se fora do ambiente de trabalho e que
esto ligadas organizao em que se atua, so importante meio de se atingir
diferentes objetivo dentro da organizao e fora dela.

1.2 AQUISIO DE INFORMAO

O processo de aquisio de informao um processo do qual absorvemos

aspectos de uma realidade no familiar e que, na organizao, diz respeito ao

processo de aprendizagem. Existem diversos elementos que o compem e, para

analis-lo, utiliza-se quatro categorias:

Tarefa: o que fazer, como fazer e quando fazer.

Papel social: informaes da tarefa, redes de comunicao e relacionamentos.

Grupo: caractersticas, histrico e normas do grupo do qual ir atuar.

Organizao: cultura, objetivos, prticas e histrico da organizao.

1.3 APRENDIZAGEM SOCIAL

Assim como o aspecto anterior, a aprendizagem social se refere ao ato de

adquirir informaes. Neste caso, so informaes referentes aos aspectos sociais da
organizao e grupo de atuao, as quais levam a um processo de aculturao.
A aculturao a assimilao voluntria das prticas organizacionais, ou seja,
como o indivduo compreende o grupo e a organizao.

1.4 MUDANA DE PESSOAL

A socializao pode gerar mudanas pessoais nos indivduos que passam a

integrar a organizao. Estas mudanas so decorrentes de processos de investidura
ou desinvestidura realizados pela organizao afim de moldar o novo membro.
O processo de investidura consiste em aproveitar os conhecimentos e
competncias do novo membro e pouca interferncia da organizao na maneira como
o indivduo executa suas tarefas.
J o processo de desinvestidura extremamente intervencionista. Por meio de
imposies a cerca de papis e de comportamentos delineados, a organizao opera
grandes mudanas pessoais em seus novos membros.

2. PROCESSOS E MTODOS DE SOCIALIZAO

Segundo Feldman (1994), o processo de socializao compreendido pelo

desenvolvimento de destrezas e habilidades para o trabalho, aquisio de
comportamento apropriado para o desempenho do papel organizacional, ajustes para
trabalhar em grupo e seguir as normas da organizao, e o aprendizado dos valores
organizacionais.
Os principais mtodos de socializao so:

Processo seletivo: a socializao inicia durante o processo seletivo e h a torca

de informaes entre candidato a colaborador e organizao.

Contedo do cargo: a socializao se d por meio da descrio do cargo ao qual

o indivduo candidato a ocupar ou est ocupando. Ou seja, o indivduo tomar
conhecimento sobre o que fazer, quando fazer, como fazer e por que fazer.

Supervisor como tutor: a socializao se d por meio do acompanhamento de

um supervisor, que ser responsvel por repassar informaes sobre a
organizao, grupo de trabalho e funes do cargo.

Grupo de trabalho: a socializao se d junto ao grupo de trabalho no qual o

indivduo ir atura. O grupo ser responsvel por compartilhar informaes
sobre a organizao, sobre o prprio grupo e sobre as funes do cargo.

Programa de integrao: a socializao se d por meio de um programa

orientado por colaborador da empresa, geralmente do setor de recursos
humanos, que compartilhar informaes sobre a organizao, grupo de
trabalho e funes do cargo.

2.1 RESULTADOS

Os resultados gerados a partir da socializao de indivduos com a organizao,

podem ser positivos e/ou negativos. Os resultados dependem da forma como so
compartilhadas as informaes da organizao, do grupo de trabalho e do cargo que
ser ocupado pelo indivduo.

No individuo possvel observar que a socializao gera experincia pessoal e

profissional, motivao, sentimento de controle, estabilidade pessoal, interiorizao dos
valores organizacionais e sentimento de pertena.
Na organizao, os principais impactos gerados pela socilizao dos indivduos
podem ser percebidos atravs da satisfao pela formao de um profissional
adaptado e empenhado, capaz de adotar comportamentos extra-papel e que possa vir
a introduzir inovaes que contribuam para o benefcio da organizao.

3. AVALIAO DE FUNCIONRIOS

3.1 INTRODUO

A avaliao de desempenho uma descrio das fraquezas e das foras de um

indivduo relacionado ao trabalho que ele desempenha. Muito embora existam
problemas tcnicos bem como problemas pessoais, com este processo, a avaliao de
pessoal um aspecto e instrumento importante na gesto de pessoas.

3.2 OBJETIVOS

a) Servir como base para decises relativas promoo dos funcionrios;

b) Providenciar informaes concretas sobre o desempenho do funcionrio;
c) Servir de estmulo ao funcionrio para alcanar mais eficazmente suas metas e
objetivos;
d) Maximizar o potencial dos indivduos;
e) Fonte de dados para um planejamento futuro;
f) Fornecer feedback sobre desempenho;
g) Aconselhar e desenvolver empregados;
h) Identificar potencialidades;
i) Posicionar o funcionrio em um trabalho onde poder render mais e estar mais
satisfeito.

3.3 MTODOS

Vrios mtodos podem ser utilizados para avaliar o desempenho dos

funcionrios. Nenhum deles perfeito ou livre de vis. No entanto, todos possuem
muitas vantagens e podem ser utilizados em benefcio da organizao.

3.4 FASES DA AVALIAO

3.4.1 ENTREVISTA

A entrevista de avaliao, embora seja a primeira fase do processo, a parte

central, pois neste momento que os resultados obtidos pelo funcionrio durante o
perodo estabelecido sero comparados com os resultados previamente combinados.
neste momento que se verificar se as metas e objetivos foram alcanados ou mesmo
at que ponto isto realmente ocorreu.

3.4.2 DIAGNOSTICAR E IDENTIFICAR NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Esta fase designada para que em conjunto com o funcionrio, e baseados nas
informaes e resultados obtidos durante a primeira fase, estabeleam metas de
treinamento, para que o funcionrio supere de forma mais objetiva as deficincias que
foram detectadas, e consiga de forma mais eficaz, atingir as melhorias acordadas. Ao
se tomar esta medida, o processo de avaliao se torna verdadeiramente um
instrumento de desenvolvimento pessoal e profissional.

3.4.3 Determinar com o funcionrio os objetivos e metas a serem

alcanadas

Neste primeiro passo do processo de avaliao, o gerente ou supervisor se

rene com o funcionrio para determinar os objetivos e metas que este deve alcanar.
Os objetivos podem ser questes menos tangveis, como, por exemplo, produzir um
trabalho com maior qualidade, ou, demonstrar maior interesse nas atividades do
departamento ou setor.

3.4.4 Acordar os critrios de avaliao e data de seu cumprimento

Uma vez identificadas e acordadas com o funcionrio as metas e objetivos,

necessrio que o supervisor combine com ele os critrios de avaliao. Ou seja, quais
sero os parmetros ou padres que sero utilizados para identificar e decidir at que
ponto o funcionrio cumpriu ou no as metas e objetivos. Ou seja, em que grau o
funcionrio alcanou os resultados esperados.

3.4.5 Rever e discutir o instrumento de avaliao para o prximo processo

Muitas organizaes preferem construir o instrumento de avaliao junto ao

funcionrio, baseado nas decises tomadas nos dois itens anteriores, com o objetivo
de respeitar ou contemplar as singularidades dos cargos, funes e atividades dos
subordinados. Outras organizaes padronizam o instrumento de avaliao por
Setores, com o mesmo objetivo. O mais comum no entanto, a organizao possuir
um instrumento padro para todos seus funcionrios, indistintamente da unidade ou
tipo de atividade que estes executam.

3.4.6 Estabelecer data e local da avaliao

Como ltimo passo do processo de avaliao, o supervisor ou gerente

estabelece a prxima data em que ser realizada a prxima avaliao bem como o
local em que este processo ocorrer.

4. MELHORIA DE FUNCIONRIOS

4.1 BEM-ESTAR DO FUNCIONRIO

As empresas j perceberam que a sua produtividade est diretamente

relacionada com o bem-estar de seus colaboradores. E para manter seus funcionrios
produzindo, est valendo quase tudo: shows, palestras, apresentaes de teatro,
exerccios de alongamento, aulas de artes marciais, sesses de massagem. A
felicidade dos trabalhadores um elemento de grande importncia para que as
companhias mantenham os funcionrios em seus quadros e garantam uma boa
produtividade. S um bom salrio no assegura a reteno ele faz parte do bemestar, mas no garante sozinho a satisfao do trabalhador.
Segundo a ps-doutora em Psicologia Organizacional do Trabalho Mirlene
Matias Siqueira, a primeira e mais bsica caracterstica que uma companhia precisa ter
para conseguir uma equipe feliz, adotar polticas que ofeream suporte para o
colaborador. necessrio que a corporao oferea todos os recursos e ferramentas
indispensveis para que ele consiga exercer bem a sua funo.
Alm disso, ela tambm precisa ter projetos que estimulem o bem-estar pessoal
dos funcionrios. Aqui entram medidas como assistncia mdica, previdncia privada,
seguros, horrio flexvel e aes de incetivo sade, por exemplo. Outro ponto
imprescindvel ter uma distribuio de salrios e benefcios que seja vista como justa
pela equipe.

4.2 ERGONOMIA

A palavra Ergonomia deriva do grego Ergon [trabalho] e nomos [normas, regras,

leis]. Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistmica de todos os
aspectos da atividade humana, relacionada ao entendimento das interaes entre os
seres humanos e outros elementos ou sistemas, e aplicao de teorias, princpios,
dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o desempenho
global do sistema. Os ergonomistas contribuem para o planejamento, projeto e a
avaliao de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas de modo a
torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes das pessoas.

4.2.1 ERGONOMIA FSICA

Relacionada com s caractersticas da anatomia humana, antropometria,

fisiologia e biomecnica em sua relao a atividade fsica. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos
repetitivos, distrbios msculo-esqueletais relacionados ao trabalho, projeto de posto
de trabalho, segurana e sade.

4.2.2 ERGONOMIA COGNITIVA

Refere-se aos processos mentais, tais como percepo, memria, raciocnio e

resposta motora conforme afetem as interaes entre seres humanos e outros
elementos de um sistema. Os tpicos relevantes incluem o estudo da carga mental de
trabalho, tomada de deciso, desempenho especializado, interao homem
computador, stress e treinamento conforme esses se relacionem a projetos envolvendo
seres humanos e sistemas.

4.2.3 ERGONOMIA ORGANIZACIONAL

Concerne otimizao dos sistemas scio tcnicos, incluindo suas estruturas

organizacionais, polticas e de processos. Os tpicos relevantes incluem
comunicaes, gerenciamento de recursos de tripulaes, projeto de trabalho,
organizao temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto participativo, novos
paradigmas do trabalho, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizaes em
rede, tele-trabalho e gesto da qualidade.

5. COMPETNCIAS

Muitas empresas j consideram hoje o planeamento da previsvel e inevitvel

"Crise de Talentos" das prximas dcadas. Esta ser uma crise decorrente da reforma
dos principais gestores e diretores e aparente falta de talentos tcnicos. medida que
se aproximam as evidncias destas carncias, as empresas comeam a perceber que
no ser possvel manter o recrutamento executado da forma tradicional. cada vez
mais necessrio aprender a cultivar talentos, desde o interior das organizaes, de
forma a garantir que existem nas empresas as pessoas certas para as funes certas.
necessrio criar e implementar uma estratgia de gesto de talentos.

5.1 DEFINIO DE COMPETNCIA

As competncias consistem em reas de capacidades pessoais, que permitem

s pessoas o desempenho das suas funes com sucesso no seu emprego, atingindo
resultados ou completando tarefas com eficincia e eficcia. Uma competncia pode
ser conhecimento, competncias, atitudes, valores ou caractersticas pessoais. Fleury
(2002) traz a competncia como Saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.

Quando uma organizao define as competncias de que necessita, e tambm

dispem das ferramentas para avaliar essas competncias nos seus colaboradores,
ento poder gerenciar seus talentos de forma fcil e objetiva.
Uma vez definidas as competncias para uma determinada posio, muito
mais fcil identificar e avaliar indivduos que possam ocup-la de um modo eficiente.
Do mesmo modo, quando se sabe quais as competncias de um indivduo, podemos
determinar quais os nveis de capacitao que dele sero necessrios para
determinada competncia, e mais facilmente determinar quem se encontra qualificado
para esta posio em particular.
Num mercado de trabalho competitivo, sabe-se que no fcil dispensar as
pessoas com menores desempenhos e substitui-las rpida e facilmente. Em vez disso,
tm que aprender a desenvolver os colaboradores, de forma a torn-los o mais
eficazes possvel. Em vez de se praticarem a "caa de talentos", e pagarem caro por
isso, as organizaes implementadoras de boas prticas cultivam os talentos desde o
seu interior, recorrendo a solues de gesto de talentos.

6. GESTO DE PESSOAS

Prahalad e Hamel (1990) defendem que as pessoas ocupam papel importante

como agentes do processo de mudana estratgica por meio de sua energia emocional
e intelectual. Sendo assim, a principal tarefa do modelo competitivo de gesto de
pessoas seria mobilizar essa energia de cada funcionrio, ou seja, desenvolver e
estimular as competncias humanas necessrias para que as competncias
organizacionais da empresa se viabilizem, pois as oportunidades se abrem para as
empresas que desenvolvem competncias para isso (FISCHER, 2002).
De acordo com Dutra (2009), a agregao de valor das pessoas, a sua entrega,
, portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao,
permitindo-lhe manter sua vantagem competitiva no tempo
Em mbito nacional, Dutra (2009) aponta que as empresas que conseguiram
grandes avanos na gesto de pessoas trabalharam em duas frentes de forma

simultnea: aprimoraram seus sistemas de gesto de pessoas e estimularam as

pessoas a construrem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.

7. GRUPOS DE PROFISSIONAIS E CAPACITAO

Segundo FREITAG (2011), no mercado de trabalho h quatro grupos de

profissionais disponveis. Recomenda-se que a empresa estude com cuidado cada
caso e obtenha mais referncias sobre o profissional em questo.

7.1 ABAIXO DA MDIA

um Profissional abaixo da mdia, que possui mau desempenho e pouco til

para a empresa.
Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adequam
em outras funes disponveis na empresa, fornecer feedback sobre a atual situao e
aconselhar so comportamentos gerenciais que antecedem a qualquer deciso de
desligamento. O fato de as pessoas apresentarem baixo desempenho no significa
impossibilidade de seu aproveitamento em outra rea.

7.2 MANTENEDORES

Uma organizao precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicao,

conseguem obter um bom desempenho, mesmo com um potencial mdio. So
profissionais de potencial abaixo do esperado e bom desempenho
Para este grupo, necessrio elaborar programas de desenvolvimento que
favoream a ampliao e o domnio de competncias e um acompanhamento de
resultados mais de perto. Aconselhamento, feedback e estmulos so bem vindos neste
grupo.

7.3 POTENCIAIS PRODGIOS

Este um grupo especial. So possuidores de alto potencial mas de

desempenho abaixo do esperado. Necessitam de diagnstico especfico que retrate
seu desempenho abaixo do esperado.
Geralmente so devidos a:

Desmotivao;

Clima de trabalho contra producente;

Gerncia pouco estimuladora;

Locao em funes incompatveis com o seu potencial;

Trabalho pouco desafiador;

Falta de reconhecimento por parte da empresa.

Para estes casos em especfico, deve-se tratar da seguinte maneira:

Aconselhamento;

Oferta de aes de desenvolvimento;

Negociao de metas de melhoria do desempenho, seguidas de

acompanhamento direto;

Outras estratgias que envolvam os profissionais em seu processo de

desenvolvimento e que valorizem seu potencial.

7.4 TALENTOS

A grande riqueza das organizaes est nos seus talentos. So profissionais de

alto potencial e desempenho, correspondente ao esperado. Para mant-los, faz-se
necessrio aproveitar sues potenciais.
Este grupo precisa ser cuidado com muita ateno. Nele podem estar os futuros
sucessores para cargos de maior responsabilidade. Geralmente os talentos se sentem
valorizados quando:

So chamados para participar de projetos desafiadores;

Tem suas responsabilidades ampliadas;

Percebem que a organizao que est investindo em sua carreira;

Participam de treinamentos;

Recebem reconhecimento pblico pelas suas contribuies;

Tem a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou lderes.

imprescindvel que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento

especfico para o grupo de talentos, a fim de ret-los na organizao.

8. GESTO DA CARREIRA

De acordo com Joel Souza Dutra() , a carreira no um caminho rgido, uma

sequncia de posies e de trabalhos realizados pela pessoa. Conciliar o
desenvolvimento pessoal como o desenvolvimento organizacional o que chamamos
de carreira.

Esta questo tem gerado muitas discusses em grandes revistas especializadas

na qual toma dois rumos: O funcionrio deve gerir sua carreira e o segundo a
organizao deve oferece estimulo e suporte ao desenvolvimento da carreira da
pessoa.

8.1 O PAPEL DA PESSOA NA GESTO DE CARREIRA

De acordo com Milkovith e Boudreau(2008) as pessoas so o ativo mais

importante da empresa , assim a empresa deve preservar bem esse ativo pois sem o
capital humano as empresas no conseguem dar seguimento a seu negcio.

Apesar de haver o entendimento da importncia das pessoas para organizao

ainda pouco tem sido feito sobre suas carreias, impor antante que as empresas
fiquem atentas e conduzam a carreia de seus funcionrios, visto que isso foi indicado
em estudos realizados como um dos principais disparadores de seu envolvimento com
a empresa. As pessoas procuram por empresa que desafiem suas aptides

intelectuais, e ao mesmo tempo proporcionem momentos de bem estar e convvio

social(Goldberg, 2012).
No Brasil existe a falta de estimulo e resistncia do planejamento da carreira
individual l, devido dar mais importncia a escolha de uma remunerao e status
melhores do que realmente sua preferncia pessoal(Dutra, 2006) . De acordo com
Dutra (2006) que nos prximos anos devido a presso econmicas as pessoas mudem
essa postura, por isso empresas se vem cada vez mais preocupadas em estimular as
carreiras de seus funcionrios em busca de um posicionamento mais competitivo no
mercado, e mais comprometimento das pessoas, que reconhecem seus atributos e
pontos fracos mais facilmente se possurem objetivos.

De acordo com Ferreira(2001) com o gerenciamento da carreira, se obtm

muitos resultados positivos tanto para a empresa quanto para o funcionrio, esses
beneficios so:

a) as pessoas com maior potencial permanecem na instituio, atradas pela

responsabilidade de ascenso profissional;
b)o nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro da
empresa;
c) as sucesses, principalmente em funes gerencias, ocorrem sem traumas;
d) as possibilidades de erros nas promoes so bem menores;
e) identificao transparente de profissionais com maio talento e potencial;
f) a organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos.

A vrios modelos ara o desenvolvimento da carreira, segundo o modelo London

e Stumph (1982), dentro do planejamento de carreira,existem trs tarefas de
responsabilidade da pessoa:

Auto-avaliao: avaliao de suas qualidades, interesses e potencial para os

vrios espaos organizacionais;

Estabelecimento de objetivos: identificao de objetivos de carreira e de um

plano realista baseado na auto-avaliao das oportunidades oferecidas pela empresa.

Implementao do plano de carreira - obteno da capacitao e acesso s

experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para atingir

as metas de carreira.

8.2 O PAPEL DA EMPRESA NA GESTO DE CARREIRA

Hoje as pessoas representam um valor muito grande para as empresas. As

organizaes passaram a adotar novas formas de trabalho, no qual o conhecimento se
torna o fator chave para o desenvolvimento da carreira.
As organizaes modernas esto cada vez mais preocupadas em direcionar os
investimentos no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor para as
pessoas e para a empresa. (DUTRA, 2002, p.126)

Algumas empresas oferecem suportes como coaching e metroing para

alavancar os funcionrios dentro da empresa sendo um suporte primrio para estes,
mas o que so esses suportes:

Mentoring o nome do processo de transposio de conhecimento, realizado

com a ajuda de um mentor profissional que ir estimular o desenvolvimento de um
profissional em incio de carreira, cargo ou novo em uma determinada corporao. O
mentor normalmente algum que est na mesma empresa e rea que o profissional e
em um cargo superior. uma espcie de espelho em que o funcionrio visualiza seu
crescimento, por isso, ele mesmo ser responsvel por essa escolha ou poder ser
orientado pelo RH para tomar a melhor deciso.

O processo de coaching busca aprimorar o desempenho das pessoas e sua

capacidade de aprender. Implica fornecer feedback, mas tambm usa outras tcnicas,
como motivao, questionamentos eficazes e a adequao do estilo de gerenciamento
do coach prontido dos coachees para dedicaram-se a uma determinada tarefa. Esse
processo baseia-se em ajudar o coachee e se ajudar por meio de uma interao

dinmica o coaching no depende de s uma pessoa que diz o que ou como fazer e
que d as instrues.

De acordo com Dutra (2006) o papel das empresas podem ser simplificados em
3 categorias:

Definio Estratgica: Nesta categoria so agrupadas decises ligadas a

compatibilizao de sistema de administrao de carreiras. como conciliao entre

desenvolvimento da empresa e das pessoas, definio de trajetria de carreira e
especializao importantes para a manuteno ou incorporao de vantagens
competitivas.

Definio do sistema de administrao de carreiras: inclui-se nessa categoria

decises ligadas configurao tcnica do sistema. Como por exemplo nveis que
podem ser alcanados dentro de uma estrutura e requisitos de acesso e escolhe dos
instrumentos de gesto a serem incorporadas no sistema.

Definio de metodologia de concepo, implementao e atualizao do

sistema. As decises abrangidas por esta categoria estabelecem seu o funcionamento

das outras categorias, as decises desses mdulos devem estar alinhadas e dentro da
cultura organizacional de cada empresa, momentos histricos e suas necessidades
concentra, assim sendo o processo utilizado para concepo do sistema que deve
levar em considerao as pessoas abrangidas pelo sistema, grau de envolvimento em
sua concepo e implementao, nvel de consenso sobre o atendimento das
necessidades da empresa e das pessoas , grau de compatibilizao com outros
instrumentos de gesto de recursos humanos e timing de implementao do sistema.

Ainda segundo modelo London e Stumph (1982), entre os deveres de uma empresa
bem estrututarada esto:

Propiciar carreiras compatveis com os funcionrios;

Ter funcionrios, motivados para o trabalho face ascenso que lhes

oferecido pela empresa;

Assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja

transparente e dinmica;

Garantir que a direo da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira

como um instrumento efetivo da administrao integrada.

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