Universitatea Din Bucuresti

Facultatea de Admistratie si Afaceri

Grupa 1: Tema I

Coordonator: Prof.Dr.Paul Marinescu

Ionescu Bugovici Victorita

Pavaloiu Iuliana
Albu Sandu Cristina
Alecsa Aldea Marina
Dimitriade Ion Adriana
Chirita Andrei

Analiza mediului si a stakeholderilor in

cadrul proiectelor publice si private

Cuprins:
1.Analiza mediului
2.Mediul organizational
2.1 Studiul de fezabilitate
2.1.1 Structura studiului de fezabilitate
2.2 Analiza Pest
2.2.1 Prezentare generala
2.2.2 Realizarea analizei Pest
2.3 Analiza Swot
3.Analiza stakeholderilor
3.1 Ce sunt stakeholderii
3.2 Clasificarea stakeholderilor
3.3 Etapele analizei stakeholderilor
4.Studiu de caz: Reabilitarea, modernizarea si
echiparea etajului 1 si a fatadei Scolii cu clasele
I-VIII nr. 200
5.Bibliografie

1.Analiza mediului
Mediul organizaional, care desemneaza totalitatea factorilor cu impact asupra organizaiei,
se compune din mediul intern i cel extern.
3

Mediul intern este caracterizat prin analiza SWOT, pe cand cel extern il intalnim sub doua
forme: mediul extern apropiat ( cel concurential), si mediul extern indepartat (caracterizat prin
analiza SWOT si PEST). Sistemul informational opereaza in contextul a doua medii: intern si
extern. Amandoua afecteaza modul in care fluxurile informationale sunt conduse in scopul
furnizarii de servicii catre clienti, beneficiari etc. Daca managerul si personalul nu au o viziune
clara asupra acestor medii si asupra impactului pe care il au asupra operatiilor lor, efortul este
inutil. Mediul intern al organizatiei cere aceeasi atentie in conducere ca cel extern. Mediul intern
cuprinde factorii din interiorul organizatiei care ii influenteaza activitatea. Factori precum:
structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul
intern.
De asemenea, factorii mediului intern sunt influentati de mediul extern. Mediul extern
cuprinde conditiile exterioare in care serviciile informationale opereaza. Cele mai multe
organizatii opereaza in medii complexe, in schimbare, care in mod continuu creeaza noi
provocari care trebuie controlate pentru a asigura supravietuirea si succesul. Analiza mediului
extern si intern al organizatiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale
mediului intern si extern al organizatiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic.
O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informational este
performant si se adapteaza la schimbarile interne si externe. Acest lucru poate fi realizat prin
cateva procese.

In cadrul mediului intern al organizatiei intalnim:

1.

Componenta uman a organizaiei: abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de

implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil
comportamental interpersonal etc.

2.

Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale: interdependena

unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor
funcionale i al grupurilor de lucru;

3.

Componenta nivelului organizaional: natura produsului sau serviciului oferit de

organizaie.

Analiza mediului extern trebuie realizata n doua contexte diferite:

contextual concurential (micro-mediul), generat de elemente aflate n imediata vecinatate

a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia;

contextul general (macro-mediul), mai ndepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta

asupra ntreprinderii.
Analiza mediului unei organizatii se realizeaza atunci cand se doreste cunoasterea
gradului de fezabilitate al respectivei afaceri.

1. Mediul organizational
1.1 Studiul de fezabilitate

Conceptul de studiu de fezabilitate presupune efectuarea unei analize complexe de marketing,

comerciale, tehnice, de management si financiare a unui obiectiv de investitii, privit ca un sistem
dinamic si deschis de productie si comercializare de bunuri si servicii, precum si a factorilor
angajati (resurse umane, capital, resurse materiale si energetice etc.), cu mentionarea aspectelor
juridice definitorii, desfasurata pe un anumit orizont de timp, luand in considerare inclusiv
factorii de risc si incertitudine.
Printr-un studiu de fezabilitate se furnizeaza informatii referitoare la nivelul si structura
cererii, preturilor si concurentei. In momentul infiintarii firmei, trebuie sa ne orientam activitatea
catre nevoile de consum, astfel firma va trebui sa produca si sa ofere pietei ceea ce se cere,
satisfacand necesitatile oamenilor, ale societatii. Intreprinzatorul isi finalizeaza eforturile prin
creearea unei firme care are scopuri bine definite. Important in fundamentarea unei afaceri este
strategia care va avea un grad ridicat de risc si incertitudine pe care si-l va asuma
intreprinzatorul. Strategia vizeaza perioadele viitoare ale firmei (3-5 ani), concentrandu-se pe
evolutiile majore ale acesteia, evolutii tehnologice, comerciale, manageriale, care vor asigura
dezvoltarea si supravietuirea firmei.
5

Studiul de fezabilitate reprezint, in fapt, transpunerea in limbaj administrativ a noiunii de plan

de afaceri din domeniul privat.
Scopul principal al studiului de fezabilitate este de a oferi informaiile necesare proprietarului
proiectului, precum si eventualilor teri finanatori ai acestuia, in vederea lurii unei decizii
privind finanarea proiectului (decizie pozitiv sau negativ, dimensionarea i ealonarea
finanrii). Structura studiului de fezabilitate este centrat in jurul analizei cost-beneficiu. In
realitate, studiu de fezabilitate i analiz cost-beneficiu sunt dou noiuni care se suprapun in
foarte mare msura, pan la a coincide, in funcie de definiia convenit. Din raiuni de limitare a
costurilor cu realizarea documentaiei tehnico-economice pentru proiecte, studiul de fezabilitate
poate fi precedat de un studiu de prefezabilitate. Acesta din urm conine un un numr limitat de
informaii, menite a ajuta la evaluarea utilitii angajrii de costuri suplimentare implicate de
realizarea unui studiu de fezabilitate complet .Seciunile studiului de fezabilitate care o preced pe
cea dedicat analizei cost-beneficiu au scopul a furniza variabilele de calcul pentru analiza costbeneficiu. De pild, analiza cererii din cadrul capitolului necesitatea i oportunitatea investiiei
furnizeaz baza de calcul pentru veniturile financiare ale proiectului i unele externaliti din
cadrul analizei economice; capitolul costurile estimative ale investiiei furnizeaza informaii
pentru determinarea celei mai importante componente ale costurilor de investiiei.
Situatiile elaborarii unui studiu de fezabilitate:

implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologii /

serviciu nou sau modernizat;

extinderea (sau fuzionarea) unei organizatii (cu o alta

organizatie);

nfiintarea unei noi unitati de productie sau de servicii;

extinderea pietei unui / unor produse n interiorul / n afara tarii

de productie.
La realizarea unui studiu de fezabilitate trebuie sa se tina seama de scopul principal si
anume obtinerea avantajului competitiv, obtinerea de performante ridicate pe termen lung. In
elaborarea sistemului de implementare a strategiei trebuie inclus procesul de invatare
organizationala, insusirea de noi cunostinte de catre salariati care va conduce la o mai buna
eficacitate a muncii lor cat si la abilitatea de a se adapta schimbarilor mediului in care opereaza.
Studiul de fezabilitate trebuie sa se refere la urmatoarele aspecte:

Produsele sau serviciile vizate de echipa manageriala:

6

Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?

Cum vor fi proiectate, produse si livrate publicului?

Echipa manageriala:

Exista

cunostintele necesare n domeniu?

Ce
abilitati si calificari lipsesc celor care vor conduce proiectul?

Piata:

Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau mbunatatit?

Ct de mare este piata potentiala?
Care este dinamica pietei respective?
Ce
costuri implica prezenta pe piata?

Concurenta:

Care sunt principalii concurenti?

Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Care

sunt punctele tari si punctele slabe ale concurentei?

Cum vor reactiona la intrarea pe piata a produsului realizat de
echipa de proiect?

Costurile:

Ct va costa demararea afacerii?

Care

sunt sursele de financiare ale proiectului?

Dintre functiile pe care le indeplineste un studiu de fezabilitate, se pot evidential
urmatoarele :

evaluarea riscului

intelegerea nevoilor clientului

necesitatea produsului/serviciului

identificarea punctelor slabe/forte ale produsului/serviciului

consumul produsului/serviciului

concurenta deja existenta

pretul de comercializare al produsului/serviciului

Obiectivele principale ale studiului de fezabilitate sunt:

identificarea consumatorilor si furnizorilor;

identificarea celui mai avantajos amplasament al afacerii (locul de vanzare al produselor);

identificarea valoarii reale a proiectului;

identificarea rezultatelor asteaptate pe termen lung.

2.1.1 Structura studiului de fezabilitate

A. INTRODUCERE

1) Evoluia proiectului:

Idea proiectului;

Parametrii principali;

Stadiul cercetaii stiintifice si dezvoltarii tehnologice;

Politici economice, financiare, comerciale, zonale;

Evidenierea ariei acoperite de proiect: economic n general, sectorial sau subsectorial;

2) Iniiatorul proiectului

Numele i adresa;

Posibiliti financiare;

Rolul n cadrul proiectului;

8

Alte informaii semnificative.

3) Istoria ( backgound-ul ) proiectului

Dezvoltarea cronologic a proiectului (date privind evenimentele eseniale);

Studii i investigaii deja realizate;

Concluziile acestor studii i investigaii, inclusiv deciziile adoptate.

4) Studiul de fezabilitate

Autorul, titlul;

Participanii.

5) Costul studiilor pregtitoare i investigaii legate de acestea

B. CAPACITATEA PIEEI I A PRODUCTORULUI:

1. Studiul cererii i al ofertei:

Date i variante de metode de proiectare;

Lista i descrierea datelor necesare pentru studiul cererii i al ofertei;

Selectarea unei metode pentru evaluarea datelor i motivarea argumentelor selectrii;

Estimarea gradului de penetrare a pieei pentru diferite produse.

2. Previzionarea vnzrii i marketingului produselor principale i secundare

Descrierea diferitelor vnzri posibile i programelor de marketing;

Detalierea strategiei de marketing;

Preul produsului;

Estimarea veniturilor din vnzri;

Estimarea costurilor de vnzare i distribuie;

3. Programul de producie:

Descrierea datelor necesare pentru conceperea unui program de producie;

9

Vnzrile anticipate;

Pierderile previzionate;

Cerinele post-vnzare;

Selectarea programului de producie;

4. Capacitatea productorului:

Enumerarea variantelor de capaciti posibile;

Selectarea i descrierea detaliat a capacitii fezabile

Argumentarea selectrii;

C. RESURSELE MATERIALE
1. Caracteristicile resurselor materiale:

Clasificarea resurselor materiale;

Descrierea resurselor materiale;

Cantitile disponibile;

Sursele-furnizorii;

Costurile unitare;

2. Programul de aprovizionare

D. LOCALIZARE I AMPLASAREA
1. Localizarea

Selectarea localizrii:

Descrierea localizrii:

2. Amplasarea

10

Selectarea amplasrii:

Descrierea selectrii:

Estimarea costurilor;

3. Condiii locale

enumerarea i descrierea condiiilor locale;

climatul;

amplasamentul i terenul;

facilitile de transport;

alimentarea cu apa, energie;

reglementrile fiscale;

4. Influenele asupra mediului:

populaiei (crearea de noi locuri de munc etc.);

infrastructurii (dezvoltarea reelei de drumuri, utiliti publice

sistemului ecologic.

E. ASPECTE TEHNICE ALE PROIECTULUI

1. Planul general al proiectului

Prezentarea datelor necesare pentru pregtirea planului general al proiectului;

Pregtirea i descrierea variantelor de plan general;

Selectarea planului general;

2. Scopul proiectului

Date i variante;

Selectarea scopului proiectului;

11

3. Tehnologia

Costuri de achizitie si de exploatare;

Capacitatea de rennoire a produselor si a tehnologiilor pe

durata de viata a proiectului;

4. Echipamentul

Selectare;

Costuri de investitie;

Stocuri de piese de schimb;

5. Lucrrile de construcii

Enumerarea lucrrilor de construcii i variantelor;

Estimarea costurilor pentru lucrri de construcii;

F. ORGANIZAREA PRODUCTORULUI I COSTURILE INDIRECTE

1. Costurile pe centre de costuri

Prezentarea datelor pentru constituirea centrelor de costuri;

Selectarea centrelor de costuri;

2. Costurile indirecte

Cheltuieli de cercetare-dezvoltare;

Alte costuri.

12

G. FORA DE MUNC
1. Fora de munc

Organigrama;

Strategii si obiective manageriale;

Cerinte de calificare si de instruire;

Capacitatea de inovare

Disponibilul de forta de munca,;

Criterii de selectare, costuri cu forta de munca productive si neproductiva;

2. Personalul de conducere

Structura;

Strategii si obiective;

Cerinte de calificare;

Disponibilul de personal de conducere.

H. GRAFICUL DE REALIZARE A PROIECTULUI

1. Date i activiti

Stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului;

reglementarea aprovizionarii-furnizarii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea

lucrarilor,

reglementarea finantarii, perioada de realizare;

constituirea administratiei;

asigurarea fortei de munca, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare);

2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp

13

selectarea i descrierea detaliat a programului optim de aplicare i a graficului de timp,

enumerarea activitilor i prezentarea prin histograme sau grafice reea;

argumentarea selectrii.

2. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

Etapele realizarii planului de fezabilitate

2.2 Analiza P.E.S.T.

2.2.1 Prezentare generala

Analiza P.E.S.T. reprezinta o analiza a mediului macro in care opereaza firma si constituie de
fapt evaluarea impactului generat de un sistem de factori:

14

Factori Politici: care includ reglementarile legislative si juridice ce guverneaza desfasurarea

activitatii economico-financiare. Pot fi mentionati: politica in domeniul taxelor si
impozitelor, politica in domeniul fortei de munca (inclusiv masurile de protectie sociala,
etc.), reglementarile in materie de protectie a mediului inconjurator, politica in domeniul
schimburilor comerciale, etc.;

Factori Economici: care afecteaza puterea de cumparare a potentialilor cumparatori precum

si costul capitalului: ritmul de crestere economica, nivelul ratei dobanzii, cursul de schimb al
monedei nationale (locale) in raport cu principalele valute, rata inflatiei, s.a.;

Factori Sociali: grupeaza aspectele de ordin demografic si cultural. Aceasta categorie de

factori afecteaza direct necesitatile consumatorilor precum si dimensiunea pietelor potentiale.
Ca exemple pot fi mentionati: gradul de sanatate, rata de crestere a populatiei (sporul
natural), piramida varstelor, nivelul de siguranta, etc.;

Factori Tehnologici: ce pot influenta in sensul diminuarii barierelor la intrare, al reducerii

pragului minim al rentabilitatii productiei precum si deciziile de externalizare: activitatea in
domeniul cercetarii-dezvoltarii, stimulentele tehnologice, rata (ritmul) de innoire tehnologica,
etc.

Analiza mediului

Analiza externa

Analiza macromediului

Analiza interna

Analiza micromediului

P.E.S.T.

Locul analizei PEST in cadrul componentelor analizei mediului

2.2.2 Realizarea analizei PEST
Pentru realizarea analizei PEST se porneste intuitiv prin construirea schitei explicite este de fapt
un sistem de relatii cauzale, observabile prin raspunsul la urmatoarele intrebari.:
15

Care sunt acei factori care influenteaza sau pot influenta decizia de a realiza o anumita

actiune? Implicit: ce efecte pot avea acestia (att pozitive ct si negative)?

Care sunt efectele realizarii respectivei actiuni asupra individului, asupra echipei, asupra

organizatiei, asupra stakeholderilor?

Urmatorul pas consta in gruparea informatiei sub forma raspunsurilor ntr-o forma
organizata (raport). Factorii (initial dezordonati) sunt grupati pe cele patru categorii: politic,
economic, social, tehnologic.
Analiza PEST se realizeaza cu un efort considerabil si presupune lucrul interdisciplinar.
Este dificila cunoasterea tuturor acestor factori n detaliu. Din acest motiv, sunt angajati experti
n sociologie,

economie,

politologie,

tehnologie care realizeaza previziuni pe cele patru

dimensiuni

Economic
al

Political

Company

16

Social
Technologi
cal
2.3 Analiza SWOT
Pentru definirea notiunii de diagnostic al organizatiei se foloseste frecvent analogia
dintre procesul biologic si cel economic, respectiv dintre organismul uman si organizatie.
Pentru a obtine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths Puncte tari,
Weaknesses Puncte slabe, Opportunities - Oportunitati, Threats - Amenintari).
Analiza se finalizeaza ntr-un raport, care poate fi ntocmit fie pentru ntreaga organizatie,
fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartimente, directii, sectii
etc.) sau procesuale (activitati, grupe de activitati, functiuni).

Michael Porter reprezinta analiza SWOT sub forma unei matrice.

Strategia S-O

Strategia W-O

Maxi-Max

Mini-max

Strategia S-T

Strategia W-T

Maxi- Min

Mini-Min

17

Strategia S-O are la baza maximizarea importantei acordate punctelor tari n vederea utilizarii la
maxim a oportunitatilor oferite de mediu.

Strategia S-T are n vedere maximizarea importantei acordate punctelor tari n vederea
minimizarii efectelor nefavorabile ale amenintarilor.

Strategia W-O urmareste reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a
profita la maxim de oportunitatile oferite de mediu

Strategia W-T urmareste sa minimizeze ct mai mult efectele negative datorate att punctelor
slabe ct si amenintarilor.

Analiza SWOT riguroasa include si analiza PEST. Cum se integreaza cele doua
instrumente putem vedea n tabelul de mai jos
3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR
3.1 Ce sunt Stakeholderii?
Definitia termenului a fost elaborata in 212e42c anul 1963 la Research Institute al
Universitatii Stanford. Conceptul de stakeholder a fost dezvoltat de R. Edward Freeman in
anii 1980 in cartea sa: Strategic management: A stakeholder Approach.
In 1984 William M. Evan in cartea sa A stakeholder approach on modern corporation:
the kantian capitalism, defineste stakeholderii ca fiind toti subiectii care pot influenta sau sunt
influentati de catre intreprindere.
Conceptul a dobandit un rol important in practica afacerilor si in teorie fiind utilizat in
managementul strategic si conducerea corporativa. Post, Preston, Sachs (2002), in teoria lor
numita Stakeholder view, folosesc urmatoarea definitie pentru stakeholderi: Stakeholderii intro organizatie sunt indivizii si constituentii care contribuie, voluntar sau involuntar, la
crearea valorilor si deci potentialii beneficiari la profit sau riscuri.

18

Denumirea in franceza a termenului este ,,partie prenante sau ,,ayant-droit, iar

echivalentul in engleza este ,,Any party that has an interest (stake) in a firm sau ,,A person or
organisation with a legitimate interest in a given situation, action or enterprise.

Stakeholderii din punct de vedere juridic

Rolul stakeholderilor este un concept foarte vechi din punct de vedre juridic. Un
stakeholder era la origine persoana care detinea temporar banii sau alte proprietati pana cand se
stabilea proprietarul de drept. Instantele joaca in unele cazuri rolul de stakeholderi detinand
proprietatea pana cand litigiul dintre posibilii proprietary este rezolvat si se stabilsete prprietarul
de drept. Imputernicitii pot juca deasemenea rolul de stakeholderi, detinand proprietatea pana
cand proprietarul intra in deplinatatea drepturilor legale.
Stakeholderii din perspective managementului
In ultimul deceniu al secolului al XX lea, cuvantul stakeholder a devenit din ce in ce
mai utilizat si defineste o persoana sau o organizatie care are interse intr-un proiect sau
entitate. In procesul de decizie al institutiilor incluzand marile corporatii, institutiile de
guvernamant sau organizatiile non-profit conceptul a ajuns sa includa toate partile care au
un interes (sau parte: stake) in proiectele organizatiei. Conceptul include nu numai
vanzatorii, angajatii si clientii ci si memvrii comunitatii deoarece sediile sau fabricile lor pot
afecta economia locala sau mediul.
O lista restransa a stakeholder-ilor poate include:

Angajatii

Comunitatile

Shareholder-ii

Investitorii

Conducerea
19

O lista mai larga a stakeholder-ilor poate include:

Furnizorii

Sindicatele

Grupurile industriale

Asociatiile profesionale

Grupuri de sustinere

Angajatii probabili

Clientii probabili

Colectivitatile locale

Colectivitatile nationale

Publicul (Comunitatea globala)

Competitorii

3.2 Clasificarea stakeholderilor

Stakeholderii sau factorii interesati sunt clasificati in functie de relatia pe care o au cu
organizatia si de influenta pe care o exercita in cadrul acesteia. Principala modalitate de
clasificare se realizeaza grupandu-i in functie de modul de interactiune cu organizatia de afaceri,
delimitandu-se urmatoarele categorii:

1. Stakeholderii primari.
Stakeholderii primari sunt: actionarii (asociatii) si investitorii, angajatii,
creditorii, furnizorii, distribuitorii, clientii si competitorii. Modul in care
organizatia de afaceri interactioneaza cu toate aceste entitati este reflectat in deciziile
manageriale strategice.
20

2. Stakeholderii secundari.
In cadrul stakeholderilor secundari regasim: comunitatile locale (autohtone sau straine,
daca compania opereaza si in alte tari), administratia publica locala si central (puterea
executiva, legislativa si juridica), partidele politice, grupurile de activisti sociali,
organizatiile neguvernamentale, institutiile religioase, media, grupurile de sprijin ale
mediului de afaceri, uniunile comerciale etc.

3.Alte clasificari posibile ale stakeholderilor:

1. in functie de investitiile facute in firma exista:
- stakeholderi care o favut o investitie in firma (actionari, investitori),
- stakeholderi care nu au facut o investitie diecta in firma (angajati, clienti);
2. in functie de importanta interesului exista:
- stakeholderi cu active/competente reduse in organizatie (actionari minoritari sau
angajatii necalificati),
- stakeholderi cu competente si active semnificative (actionarii majoritari, creditorii
principali, clientii si angajatii cu calificare ridicata);
3. in functie de importanta relatiei cu firma exista:
- stakeholderi principali - fara participarea continua si constanta a acestora, firma ar
inceta sa existe, acestia fiind vitali pentru supravietuirea ei (actionarii, angajatii,
creditorii, furnizori, clienti),
- stakeholderi secundari - cei care afecteaza sau sunt afectati de firma fara a putea
determina in mod direct, fara contributia altor stakeholderi, incetarea existentei acesteia
(comunitatea, mass media);
4. in functie de orientarea firmei exista:
- stakeholderi cu valoare strategica, spre care se orienteaza firma spre a-si atinge
obiectivele ei (clientii, furnizorii),

21

- stakeholderi cu valoare intrinseca/sociala: cei spre care se orienteaza organizatia daca

urmareste si obiective socialcomunitare: comunitatea, organizatiile ecologiste.
5. in functie de natura riscului exista:
- stakeholderi care suporta un risc legat de relatia economica cu firma (actionari,
furnizori),
- stakeholderi care suporta un risc referitor la drepturile lor (angajatii);
6. in functie de modul de influentare a organizatiei exista:
- stakeholderi activi - cei care fac presiuni asupra organizatiei in vederea ameliorarii
comportamentului acesteia,
- stakeholder inactivi - cei care nu isi asuma nicio initiativa;
7. in functie de natura puterii exista:
- stakeholderi cu putere personala, a caror influenta deriva din experienta profesionala sau
recunoasterea de care se bucura (angajatii cu inalte competente),
- stakeholderi cu putere structurala, a caror importanta deriva din pozitia pe care o ocupa
in cadrul organizatiei (actionari, manageri).
I.4

Exemple de stakeholderi locali

Stakeholder

Scop

Proprietar privat/Shareholders

Profit, Performata, Directie

Guvern

Taxe, TVA, Legislatie

22

Senior management staff

Performanta, Obiectiv

Non-Managerial staff

Securitatea muncii

Trade Unions

Conditii de munca, Venit minim

Clienti

Valoare, Calitate

Creditori

Credit, Contracte noi, Lichiditati

Comunitatea locala

Slujbe, Probleme de mediu

Relatii
Interes individual vs.

Client
Interesul individual:

Cetatean
Interesul individual si

interes social

nesiguranta privind

interesul social: consecinte

consecinta propriilor acte

Diversificare vs. tratament Tratament diferit in accord

sociale ale propriilor acte

Tratament egal: acces egal

egal
Individual vs.

cu capacitatea de plata
Categorii de interactiuni

Categorii de interactiuni

interactiunea colectiva

individuale: dreptul

collective: drepturi si

reciprocitatii

indatoriri indpendente de

Management privat vs.

Management privat; alegere

reciprocitatea contrctuala
Management public:

management public

individuala si finantare

drepturi individuale si
23

Proprietate private vs.

individuala
Management privat:

collective
Administratia publica:

proprietate publica

obiectvele clientilor si

obiectivele cetatenilor si

corporatiei

guvernatilor

Tabel : Diferente intre relatiile dintre clienti din corporatia privata si cetateni din
administratia publica
Acest tabel arata ca administratia publica raspunde nu numai nevoilor cetatenilor ci si politicilor
guvernamentale in concordanta cu imperativele constitutionale.
Matricea informatiilor in sectorul public din perspectiva modului de abordare a
stakeholderilor
Categorii

de
Cetateni

Informatiile stakeholderilor
Intreprinderi
Politicieni

Administratie

informatii
Informatiile

Informatii care Infromatii care

Informatii care Informatii care

cetatenilor

permit

permit

permit

cetatenilor sa

intreprinderilor sa politicienilor sa sa informatiile si

permit administratiei

devina membri devina membri

inteleaga rolul serviciile sis a

competenti ai

competenti ai

cetatenilor si

permita cetatenilor si

comunitaii

comunitatii

nevoile

intreprinderilor sa

indivizilor si

devina membri ai

ale

comintatii

Informatii

Informatii care Informatii care

corporatiilor
Informatii care Informatii care

economice si

permit

permit

sociale

cetatenilor sa-si intreprinderilor sa politicienilor sa sa facliteze accesul la

permit

indeplineasca

creeze profit sis a

obligatiile

devina competitive politicile

contributive

schiteze

permit administratiei
informatii si serviciile
dorite de cetateni

tintelor

pentru a-si plati

economice si

taxele si de catre

ale dezvoltarii intreprinderi pentru

sociale

a crea profit
24

Informatii

Informatii care Informatii care le

Informatii care Informatii care

politice

permit

permit

le permit

cetatenilor sa

intreprinderilor sa politicienilor sa sa implementeze

permit administratiei

inteleaga cadrul inteleaga cadrul

aiba o vedere politicile aplicabile

politic care le

holistica si

fiecarui caz in mod

articulate

efficient si efectiv

politic care le

afecteaza viata. afecteaza

activitatea

asupra fiecarei

Informatii

Informatii care Informatii care

probleme
Informatii care Informatii care

administrative

permit

permit

permit

permit administratiei

cetatenilor sa-si intreprinderilor sa- politicienilor sa sa-si indeplineasca

indeplineasca

si indeplineasca

inteleaga

rolul de a sprijini

obligatiile

obligatiile

natura

functiile statului si ale

administrative adminisrative

relatiilor dintresocietatii civile.

cetateni,
intreprinderi si
stat

3.3 Etapele analizei stakeholderilor

25

1.IdentificareaStakeholderilor
Primul pas n analiza stakeholderilor este de a studia care sunt stakeholderii organizatiei. Desi
stakeholderii pot fi att organizaii, cat i persoane, n cele din urm, managerul poate comunica
numai cu persoane individuale. Prin urmare, el trebuie sa se asigure ca a identificat correct
persoana de contact in cadrul unei alte organizatii care face parte din categoria stakeholderilor.
Este, de asemenea, util, sa se elaboreze o baza de date cu stakeholderi specifici diferitelor
evenimente prin care trece organizaia n timp. Investitia de timp si bani initiala este amortizata
ulterior.
2. PrioritizareaStakeholderilor
In urma identificarii stakeholderilor, este posibil s se obtina o lista lung de persoane i
organizaii care sunt afectate de un proiect sau de munca unei intregi organizatii. Unele pot fi
interesate de ceea ce se intampla in interiorul organizatiei, altele nu. Din acest motiv,
stakeholderii trebuie tratati in functie de importanta pe care o au in atingerea obiectivelor finale
si inscrisi intr-o grila Influenta/Interes.

Poziia unui stakeholder in cadrul acestei grille indica managerului de proiect ce actiuni
trebuie sa intreprinda in legatura cu el:

26

 influenta mare, interes ridicat: acestia sunt oamenii care trebuie s fie implicati pe deplin si
pentru care trebuie sa se faca cele mai mari eforturi de a fii satifacuti.
influenta mare, interes scazut: in cazul acestora, trebuie sa se munceasca destul de mult pentru a
fii satisfacuti, dar nu trebuie sa se insiste atat de mult incat sa devina plictisiti de mesajul
transmis.
influenta mica, interes ridicat: aceti oameni trebuie sa fie informai n mod corespunztor i
asigurati ca nu au aparut probleme majore. Aceste persoane pot fi adesea foarte utile cu detaliile
proiectului.
influenta mica, interes scazut: aceste personae trebuie sa fie monitorizate, dar nu trebuie sa fie
plictisite printr-o comunicare excesiva.

3. nelegerea stakeholderilor cheie:

In aceasta etapa, managerul trebuie sa stie mai multe despre cei mai importanti stakeholderi ai
proiectului.
ntrebri cheie care pot ajuta la intelegerea celor mai importanti stakeholderi sunt:
Ce interese financiare sau emoionale au n legatura cu proiectul sau organizatia?Sunt pozitive
sau negative?
Ce ii motiveaza cel mai mult?
Ce informaii vor de la tine?
Cum doresc s primeasc informaiile? Care este cel mai bun mod de a le comunica mesajul
proiectului?
Care este opinia lor actual in legatura cu proiectul? Este aceasta bazata pe informatii corecte?
Cine le influeneaz opiniile n general i in mod particular, opinia lor despre proiect? Acesti

27

influentatori

devin,

la

randul

lor,

importanti

stakeholderi?

n cazul n care acestea nu sunt pozitive, ce anume i-ar face se vina de partea ta si a proiectului?
Dac nu crezi c ii vei putea castiga de partea ta, cum vei gestiona opoziia lor?
Cine altcineva ar putea fi influenat de opiniile lor? Devin acesti oameni, la randul lor,
stakeholderi ai proiectului tau?
O modalitate foarte bun de a rspunde acestor ntrebri este comunicarea directa cu
stakeholderii - oamenii sunt adesea destul de deschisi in ceea ce priveste punctele lor de vedere,
iar a cere opiniile oamenilor este adesea primul pas n construirea unei relatii de succes cu ei.
Beneficiile care reies din utilizarea unei abordari bazate pe stakeholder sunt:
Se pot utiliza opiniile celor mai importanti stakeholderi pentru a modela proiectele ntr-un
stadiu incipient. Nu numai ca acest lucru ar putea aduce o mai mare sustinere din partea acestora,
dar

se

poate

mbunti,

de

asemenea,

calitatea

proiectului.

Castigarea sprijinului din partea stakeholderilor puternici poate ajuta la sporirea cantitatii de
resurse.
Prin comunicarea cu stakeholderii inca din stadiile incipiente ale proiectului i cu o frecventa
sporita, ei vor capata incredere in proiect si vor nelege pe deplin beneficiile acestuia.
Se poate anticipa reacia partilor la proiect, iar in functie de aceste anticipatii, poate fii construit
un plan de actiune care va castiga sprijinul tuturor stakeholderilor.

28

4.Studiu de caz: Reabilitarea, modernizarea si

echiparea etajului 1 si a fatadei Scolii cu clasele IVIII nr. 200
MARE

Interes

Analiza stakeholderilor implicati ,analiza a mediului si analiza SWOT

MIC

Furnizori de echipamente
corespunzatoare
Furnizorii de materiale de
constructii

Presa
O anumita parte din
comunitate(populatia vizata
indirect)

Echipa de proiect

Conducerea gradinitei
Angajati

Finanatorii:Uniunea European,
sponsori, primaria sectorului 3
Parteneri:

MIC

MARE
Influen

Diagrama interes-influen a Stakeholderilor

Cile de atragere a stakeholderilor cu interes mic i influen mare n zona de interes mare i
29

influen mare):
-Mass media
-Campanii de promovare a proiectului pe internet
-Parteneriate publice sau private
- Prezentarea detaliata a importantei implementarii acestui proiect autoritatilor locale

Mediul Extern ndeprtat

Mass-media

Mediul concurential(celelalte echipe care vor sa implementeze proiecte din acelasi domeniu de
activitate, respectiv cel educational)

Mediul Extern Apropiat

Furnizorii(bugetul local,sponsori)
Beneficiarii(elevii si cadrele didactice)

Mediul Intern

Echipa de proiect
Ceilalti angajati ai organizatiei

Diagrama mediului organizaional

30

Analiza SWOT:
Diagnoza mediului intern:
Puncte tari:

toate cadrele didactice sunt calificate, bine pregtite din punct de vedere tiinific, majoritatea cu
experien profesional;
o mare parte din scoala a fost reabilitata si modernizata in anii precedenti

interes crescut al cadrelor didactice pentru formare profesional; au participat la cursuri de formare
de diferite tipuri, grade didactice, magistere sau formare n specialitate;

colaborare bun a colii cu comunitatea local i consiliul local prin implicarea tot mai accentuat a
acestora n viaa colii;

asigurarea unui climat de colaborare destins ntre toate cadrele didactice, precum si intre cadre
didactice si elevi

Puncte slabe:
lipsa spatiului pentru o bibliotec i o sal de lectur modern,
lipsa ustensilelor si aparaturilor moderne din laboratoarele de la etajul 1 al cladirii
lipsa mobilierului si conditiilor eficiente pentru realizarea studiilor la nivelul 1 al scolii
fonduri financiare insuficiente alocate de consiliile locale pentru satisfacerea nevoilor colii,
lipsa conditiilor de efectuare a activitatilor scolare intr-un cadru adecvat, reabilitat, modernizat in
intregime

Diagnoza mediului extern:

Oportuniti:

posibilitatea mbuntirii bazei materiale prin programele existente la nivel local i n derulare:
finalizarea reabilitarii si modernizarii acoperisului scolii, nlocuirea tmplriei cu geamuri i ui
termopan din lemn stratificat, izolarea termic a cldirii, introducerea nclzirii centrale, mansardarea
colii cu scopul mririi spaiunlui de colarizare, reabilitarea si dotarea salilor de clasa de la nivelul 1
al scolii, astfel incat sa fie in concordanta cu celelalte corpuri modernizate.
Ameninri:

abandonul colar al elevilor din cauza strii materiale

atitudinea de dezinteres a unor prini fa de actul educaional
subfinanarea colii de la bugetul local
sistemul legislativ complicat, adesea confuz, restrictiv i n continu transformare
slaba motivaie financiar a personalului din nvmnt

5. Bibliografie
31

1 Marinescu, Paul. Management de proiect.

Bucureti, Editura Universitii din
Bucureti, 2005;
2 Marinescu,
Paul.
Managementul
institutiilor publice. Bucureti, Editura
Universitatii din Bucuresti, 2003;
3 Internet
:
www.stiucum.com;
http://bizcafe.ro/articole/ce-trebuie-sacontina-un-studiu-de-fezabilitate-.html;
http://www.metodologie.ro/studiuldefezabil
itate.htm
;
http://cccro.org/cetateniacorporativa/implicarea-stakeholderilor
;
http://ro.wikipedia.org

32