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Natureza Dos Negcios De Alto Desempenho

Um dos principais desafios enfrentados pelas empresas atuais como
construir e manter negcios viveis em um mercado e ambiente empresarial rapidamente
mutantes. Nos anos 50, a resposta era aumentar a eficincia da produo. Nos anos 60 e
70, as empresas consideravam que crescimento e lucro eram decorrentes de programas
de aquisio e diversificao. Viam seus negcios como portflio de investimentos ao
qual acrescentavam negcios promissores e removiam negcios decadentes. Nos anos
80, as empresas decidiram permanecer nos negcios que conheciam bem.
A empresa de consultoria Arthur D. Little props um modelo com as
caractersticas de um negcio de alto desempenho . Ela apontou os quatro fatores
mostrados na Figura a seguir, como chaves para o sucesso: stakeholders (interessados
na empresa), processos, recursos e organizao.

Empresas de Alto Desempenho

Determinar estratgias
para satisfazer aos
principais interessados...

Pblicos
Interessados

...por meio do
aprimoramento de
processos fundamentais
de negcios....
...e do alinhamento
dos recursos e da
organizao.

Recursos

Processos

Organizao

2000 Prentice Hall

1.1. Stakeholders
Como primeira etapa na busca do alto desempenho, a empresa deve definir
seus stakeholders e suas necessidades. Tradicionalmente, a maioria das empresas
dedica grande ateno a seus stakeholders. Entretanto, hoje, elas esto reconhecendo
cada vez mais que, a menos que outros stakeholders - consumidores, funcionrios,
fornecedores, distribuidores - sejam atendidos, o negcio nunca poder render
dividendos suficientes para recompensar os acionistas.
Assim, se os funcionrios, consumidores, revendedores e fornecedores da
General Motors no estiverem satisfeitos, provavelmente, no haver qualquer lucro.
A empresa deve lutar para satisfazer as expectativas mnimas de seus
acionistas. Ao mesmo tempo, pode visar entrega de nveis de satisfao acima do
mnimo para stakeholders diferentes. Por exemplo, a empresa pode ter como objetivo
encantar seus consumidores, atender s expectativas de seus funcionrios e entregar um
nvel razovel de satisfao a seus fornecedores. Ao estabelecer esses nveis, deve ser

cuidadosa para no violar o senso de justia dos vrios grupos de stakeholders sobre o
tratamento relativo que esto recebendo.
H um relacionamento dinmico conectando os grupos de stakeholders. A
empresa progressista cria um alto nvel de satisfao junto a seus funcionrios, o que os
leva a trabalhar em melhorias contnuas e em novas inovaes. O resultado produtos e
servios da mais alta qualidade que geram maior satisfao dos consumidores. A
satisfao dos consumidores leva a novas compras e, assim, a crescimento e lucro
maiores que proporcionam maior satisfao dos acionistas. Este ciclo permite construir
um ambiente ainda mais favorvel para os funcionrios.
1.2. Processos
Uma empresa pode realizar suas metas de satisfao apenas administrando e
vinculando processos de trabalho . Tradicionalmente, o trabalho da empresa
realizado em seus departamentos. Mas a organizao departamental apresenta alguns
problemas. Tipicamente, os departamentos operam para maximizar seus prprios
objetivos, no necessariamente os objetivos da empresa. s vezes, h paredes
separando-os e, normalmente, a cooperao entre eles est abaixo da ideal.
Freqentemente, trabalha-se lentamente e os planos so alterados medida que passam
de departamento a departamento.
As empresas de alto desempenho esto crescentemente voltando a ateno
para a necessidade de administrar os processos-ncleos do negcio, como
desenvolvimento de novos produtos, gerao de vendas e atendimento de pedidos.
Esto adotando reengenharia nos fluxos de trabalho e construindo equipes
interfuncionais responsveis, individualmente, pelos processos.i
Por exemplo, na Xerox, um grupo de operaes com consumidores vincula
vendas, embarque, instalao, servio e faturamento, de maneira que essas atividades
fluem harmonicamente entre si.
As empresas vencedoras sero aquelas que atingem condies excelentes
para administrar os processos-ncleos do negcio.
A AT&T, Polaroid e Motorola so apenas algumas das empresas que
reorganizaram seus funcionrios em equipes interfuncionais. Essas equipes tambm se
tornam comuns em organizaes governamentais e nas que no visam o lucro. Por
exemplo:
ZOOLGICO DE SAN DIEGO. Ao mesmo tempo em que a misso do
Zoolgico de San Diego passava a ser mais do que uma simples instituio de exibio e
tratamento de animais, sua organizao tambm enfrentava grandes transformaes.
Agora, o novo zoolgico consiste em zonas bioclimticas, locais em que os visitantes
entram em ambiente predador onde convivem pssaros, fauna e flora de diferentes
partes do mundo. Por as zonas serem mais interdependentes, os funcionrios que as
administram devem trabalhar em conjunto. Jardineiros, alimentadores de animais e
zootcnicos no trabalham mais separados por fronteiras tradicionais.ii
DEPARTAMENTO DA RECEITA FEDERAL. Nesse rgo governamental
norte-americano, os servios aos contribuintes e o envolvimento dos funcionrios tm
melhorado desde a criao de um ambiente de administrao de qualidade total. Em seu
trabalho na busca da qualidade total, esse departamento implantou nas agncias

regionais equipes de trabalho mais interdependentes. Como resultado, mais de 400

equipes interfuncionais foram desenvolvidas em sete dessas agncias.iii
1.3. Recursos
Para conduzir os processos, uma empresa necessita de recursos - mo-deobra, matrias-primas, mquinas, informaes, energia e assim por diante. Esses
recursos podem ser prprios, alugados ou resultantes de leasing. Tradicionalmente, as
empresas possuam ou controlavam a maioria dos recursos que entrava em seus
negcios. Mas esta situao est mudando. As empresas esto constatando que alguns
recursos sob seus controles no esto desempenhando to bem como aqueles que
poderiam ser obtidos externamente. Hoje, muitas delas decidiram terceirizar os recursos
menos crticos quando podem ser obtidos em melhor qualidade e/ou menor custo de
fontes externas. Freqentemente, os recursos terceirizados incluem servios de limpeza,
manuteno de jardins e administrao de frota de veculos.
Recentemente, a Kodak transferiu a administrao de seu departamento de
processamento de dados IBM. Outro exemplo de terceirizao bem-sucedida:
TOPSYTAIL. Algumas empresas novas garantem seu sucesso atravs de
terceirizados qualificados. Tomima Edmark, inventora de um aparelho plstico para fazer
penteados chamado Topsy-Tail, levou sua empresa a um faturamento de $ 80 milhes
em 1993 com apenas dois funcionrios. Em vez de contratar 50 ou mais empregados,
Edmark e seus dois funcionrios trabalham com uma rede de 50 empresas que cuidam
desde a fabricao do produto ao servio nas lojas de varejo. Todavia, Edmark foi
cuidadosa ao seguir a primeira regra da terceirizao eficaz: manter controle do
desenvolvimento de novos produtos e da estratgia de marketing, competncias-ncleo
que representam o cerne de sua empresa.iv
Assim, a chave possuir e desenvolver os recursos e competncias-ncleo
que representam a essncia do negcio.
Por exemplo, a Nike no fabrica seus calados porque alguns fabricantes
asiticos so mais competentes nessa tarefa. Entretanto, desenvolve superioridade no
design e no merchandising dos calados, duas suas competncias-ncleo.
Uma competncia-ncleo apresenta trs caractersticas: (1) fonte de
vantagem competitiva, (2) possui amplitude potencial de aplicaes e (3) difcil para os
v
concorrentes imitarem.
1.4. Organizao e cultura organizacional
A organizao de uma empresa consiste de sua estrutura, polticas e
cultura corporativa que tendem a tornar-se disfuncionais em um ambiente de negcios
rapidamente mutante. Enquanto a estrutura e as polticas podem ser mudadas (com
dificuldades), muito difcil isso ocorrer com a cultura da empresa. Todavia, mudar a
cultura de uma empresa , freqentemente, a chave para implementar uma nova
estratgia bem-sucedida.
O que exatamente uma cultura corporativa ? A maioria das pessoas que
trabalham em empresas encontraria dificuldade em encontrar palavras para descrever
este conceito evasivo definido por algum como experincias compartilhadas, histrias,
crenas e normas que caracterizam uma organizao. Todavia, entre em alguma

empresa e a primeira coisa que voc defronta a cultura corporativa - como as pessoas
esto vestidas, como conversam entre si e at como seus escritrios so organizados.
Mesmo empresas que tm pouca conscincia sobre a criao de uma cultura podem
possuir uma muito enraizada.
A Microsoft um caso a ser citado:
MICROSOFT. Se esta empresa fosse um carro, no teria um espelho
retrovisor", afirma Mike Murray, vice-presidente de recursos humanos e administrao da
Microsoft. Em vez de prender-se s realizaes passadas, a cultura corporativa da
Microsoft est orientada para o futuro e empreendedora. Entretanto, parece irnico no
haver qualquer tentativa consciente para moldar sua cultura. Com a maioria de seus
funcionrios na faixa dos 30 anos de idade, h forte influncia dessa gerao sobre a
cultura corporativa. Dessa forma, a Microsoft lembra o campus de uma faculdade,
medida que seus funcionrios vestem-se de maneira descontrada, tratam-se pelo
primeiro nome e se sentem livres para falar o que pensam. Todavia, a Microsoft no to
liberal como os shorts, sandlias e os primeiros nomes sugerem. Todos trabalham
arduamente na obteno de novos produtos e cada um dos funcionrios reavaliado
cada seis meses para a determinao de aumentos salariais e bnus. Nenhuma empresa
possui tantos milionrios e bilionrios trabalhando como a Microsoft.vi
O que ocorre quando empresas empreendedoras crescem e precisam criar
uma estrutura mais rgida? E quando uma empresa com cultura empreendedora entra em
uma joint venture com uma cultura mais burocrtica e hierarquizada?
Recentemente, duas empresas gigantes na rea de computadores tiveram
essa experincia:
IBM, APPLE E TALIGENT. A IBM e a Apple Computer entraram em choque
cultural corporativo quando uniram foras para criar a Taligent, empresa de software
encarregada do desenvolvimento de um sistema operacional para concorrer com a
Microsoft e a NeXT. Joe Guglielmi, veterano com 30 anos de trabalho na IBM e
executivo-chefe da Taligent, expressou o choque cultural dessa maneira: A IBM uma
empresa muito hierarquizada. Os planos so encaminhados aos nveis superiores, so
consolidados e retomam aos nveis mais baixos na forma de estratgia de alcance
mundial. A Apple formada por um grupo de indivduos estimulados e independentes
que desenvolvem grandes projetos com tecnologia superior. As decises so tomadas
nos nveis hierrquicos inferiores a todo tempo.vii
Em situaes como esta, torna-se claro que a cultura est entrelaada com a
estratgia.
A questo do que levado em considerao para o sucesso de empresas
duradouras e de alto desempenho foi, recentemente, demonstrada em um estudo de seis
anos por Collins e Porras denominado Built to last (Feitas para durar).viii Os
pesquisadores de StanFord identificaram duas empresas em cada um de 18 setores, uma
chamaram de empresa visionria e a outra empresa de comparao. As empresas
visionrias foram reconhecidas como lderes setoriais e admiradas amplamente;
estabeleciam metas ambiciosas, as comunicavam aos funcionrios e adotavam alto
propsito alm de ganhar dinheiro. Incluam-se entre elas a General Electric, Hewlett
Packard e Boeing; as empresas de comparao foram a Westinghouse, Texas
Instruments e McDonnell Douglas.

Na busca de algo em comum nas 18 lderes de mercado, os autores

concluram que cada empresa de alto desempenho havia desenvolvido uma ideologia
central da qual no se desviava. Assim, a IBM havia assumido os princpios de respeito
pelo indivduo, de satisfao do consumidor e de melhoria contnua da qualidade no
decorrer de sua histria. A Johnson & Johnson adotava o princpio de que sua primeira
responsabilidade era com seus consumidores, a segunda, com seus funcionrios, a
terceira, com a comunidade e a quarta, com seus acionistas. O importante que, embora
uma empresa precise mudar alguns elementos de sua cultura e estratgia para se
adaptar s mudanas ambientais, a maioria das lderes de mercado tem preservado sua
ideologia central para navegar atravs de guas turbulentas.