Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Sociales

Trabajo Prctico
Diagnstico Organizacional
Materia: Teora y Comportamiento Organizacional
Ctedra: Pieyro Prins
Integrantes:

Alvarez Oyarzun, Mara

92.770.011

Brandan, Carolina

99.001.707

Corvetto, Camila

33.859.557

Lopez Camps, Soledad

28.640.216

Macchi Quiroga, Eliana

29.839.014

Mercau Gutierrez, Nicolas

28.932.864

NDICE

1. Introduccin..3
2.Objeto del Anlisis3
3. Metodologa de Anlisis..4
4. Variables desarrolladas..4
5. Desarrollo del anlisis.5
6. Problemas detectados..12
7. Sugerencias y propuestas14
8. Anexos.16

1. INTRODUCCION
Para realizar el anlisis de Diagnstico Organizacional nos basaremos en la empresa de salud
Galeno y su reciente adquisicin, en Marzo de este ao, Consolidar ART una de las empresas
lideres de riesgo del trabajo. En la venta del grupo BBVA se incluye la transferencia de su
personal, y mantiene las mismas empresas clientes con sus trabajadores cubiertos, la red de
prestadores y proveedores.
La misin es ser la mejor empresa de salud con los mejores recursos humanos, cientficos y
tecnolgicos.
La visin es construir un sistema de servicios modelo que conjugue la proteccin de los
intereses de sus beneficiarios con una comprometida participacin activa, para la comunidad
en su conjunto.
Valores: vocacin por la calidad, compromiso y responsabilidad, tica e integridad,
profesionalismo, integracin y trabajo en equipo, respeto por el individuo.

Presentacin de la organizacin:
GALENO Argentina S.A. es una empresa de salud que lidera la medicina privada, con
distintas fusiones que ha ido realizando en estos 30 aos se ha convertido en la prepaga ms
grande de Argentina con el lema de invertir y hacer medicina del primer mundo y debido a las
necesidades latentes del sector corporativo, (aproximadamente el 50% de 600 mil afiliados
que tiene Galeno, provienen de ese mercado), quienes demandaban el servicio de cobertura
de accidentes de trabajo, as es como se empieza a buscar opciones para satisfacer esas
necesidades, de esta manera surge la opcin de Consolidar.
En Marzo de 2012 entra en el negocio de Riesgos del trabajo incorporando a Consolidar ART,
propiedad de BBVA que con 16 aos de trayectoria siempre se ubico entre las empresas
lideres del rubro, por su calidad de servicio.
La nueva empresa Galeno ART cuenta hoy con 850 mil trabajadores cubiertos, 40 mil
empresas clientes, 23 sucursales propias en todo el pas, 5 centros mdicos propios, ms de
mil prestadores mdicos. Galeno ART hoy brinda cobertura a 1.5 millones de personas
sumando tambin a los socios de Galeno.
Con esta adquisicin, GALENO es prestadora de un gran nmero de empresas que tienen la
obligacin de contratar este tipo de cobertura para sus trabajadores. Adems, esta
incorporacin le permite a la empresa ventajosa posibilidad de auto-asegurar a sus
trabajadores, lo que esta avalado por la legislacin vigente.
Con la incorporacin de la ART, en Galeno trabajan 7 mil personas en relacin de
dependencia, sin contabilizar los profesionales que brindan sus servicios prestacionales en
forma autnoma y externa y, el personal tercerizado contratado por la empresa, si bien se
sigue sumando RRHH y se refuerza la estructura, el poder de la empresa esta totalmente
centralizado en su fundador, dueo y presidente, el empresario Julio Fraomeni.
Galeno ART enfoca su atencin en la prevencin, en salud y en servicios tales como una
mejor atencin al cliente, mayor agilidad posible en el punto de vista legal para poder dar una
rpida respuesta al afiliado, de esta manera la meta es ser la mejor ART del mercado, no la
mas grande pero si la mejor.

2. OBJETO DEL ANALISIS

Con la finalidad de evaluar la situacin actual de un sector RRHH de la empresa,
realizaremos un diagnstico organizacional.
Dada la inclusin de la empresa de riesgos del trabajo Consolidar ART, en la empresa de
salud prepaga Galeno Argentina S.A., surgen en el sector diferentes problemticas desde la
diferencia de convenio colectivo, relacin con la estructura, diferencia de reglas,
procedimientos y operaciones, relaciones interpersonales, interaccin entre las mismas,
mtodo y tiempo que se emplea en la resolucin de conflictos, problemas y toma de
decisiones, en un contexto donde todo se eleva a lo mas alto de la pirmide de mando, como
el modelo de diagnstico organizacional que utilizaremos es el MODELO DE
CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH, dado que hacen hincapi en determinadas
dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre

grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su
modo de ver las organizaciones. Argumentan que existe una relacin causa-efecto entre cun
bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun
bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos, teniendo en cuenta
que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin,
de que el empleo resultara a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.

3. METODOLOGIA DE ANALISIS
Nuestra metodologa para llevar a cabo el presente estudio, para recabar la informacin
necesaria y confeccionar el anlisis, ser utilizar distintos procedimientos de recoleccin y
anlisis de la informacin, para lo cual usaremos las siguientes herramientas:

o
o
o

Documentacin interna de la empresa

Informes del departamento de RRHH
Entrevistas con personal clave: realizaremos entrevistas administradas con la
flexibilidad necesaria de modo que permita que la misma adquiera dinmica propia
para la mejor obtencin de informacin, pero se tomar como gua para no perder la
direccin y objetivo de la misma la serie de preguntas que figuran en el anexo. La
entrevista estar dirigida al Gerente de RRHH, a un asistente del rea.
Ver Entrevista semiestructurada en el anexo.

Cuestionario auto administrado: nos permitir obtener datos que podrn ser
analizados cuantitativamente.

Contaremos con un informante interno, lo cual resulta imprescindible para un mayor

conocimiento de la organizacin, obteniendo como resultado un co-diagnstico.

4. VARIABLES DESARROLLADAS
A continuacin, expondremos las variables e indicadores que nos orientarn y nos permitirn
realizar un desarrollo analtico de cmo se encuentra la organizacin hoy.

Ambiente

Estructura

Estrategia

Relaciones
Comportamiento

Competencia

Infraestructura

Misin, visin y valores

Relacin
miembros

Clientes

Especializacin/
Divisin del trabajo

Definicin y claridad de metas

Relaciones
interpersonales

Proveedores

Departamentalizacin

Acuerdo entre metas y metas de

los subsistemas

Conformidad
compromiso con
metas

Tecnologa

Cadena de mando

Comunicacin de
organizacionales

Expectativas laborales
de los empleados

Historia
y
tranformacion
es

Tramo de control

Solucin de conflictos

Insercin en
la comunidad

Centralizacin

Grado y tipos de
mecanismos de control

Insercin
ecolgica

Formalizacin

Reputacin

Planificacin
actividades

las

metas

con

y
los

y
las

de

5.Desarrollo del anlisis

AMBIENTE
Competencia
GALENO ARGENTINA en una de las ms grandes compaas de medicina prepaga, esta
continua ampliando su espectro sanatorial, como as tambin, los focos del negocio a los que
se apunta. Surge de la informacin recolectada, que la competencia de la organizacin es
muy fuerte y se encuentra concentrada, existen en el mercado cuatro importantes empresas
destinadas a brindar servicios de salud, a saber OSDE, Swiss Medical, OMINT y Medicus. De
acuerdo a nota de Diario Tiempo Argentino (Ver anexo), entre las cinco compaas
nombradas se concentra el 75 % de la facturacin en ste rubro.
GALENO Argentina, en un proceso de diversificacin, y con el objeto e brindar servicios de
salud cada vez ms integrales, es que durante este ao, a comprado a Consolidar ART del
grupo BBVA Banco Francs. La incorporacin de la comercializacin de este producto, cuyo
costo se ve reducido, al contar con centro de salud propios de GALENO PREPAGA, donde
puede brindar la atencin de los accidentes que se encuentren cubiertos por las prestaciones
de la aseguradora, se ve materializada en el lanzamiento de GALENO ART en el mayo
pasado.
A nivel sector, segn surge de las entrevistas, el impacto de la compra se ve canalizado en la
estructura ya consolidada de GALENO PREPAGA, que ve incrementado el volumen de tareas
a tomar la operatoria de una compaa nueva, una cultura organizacional distinta, as como
encuadres convencionales, duracin de jornadas, remuneraciones.
Clientes
La empresa, tanto en rubro prepaga, como en ART, tiene a clientes privados individuales, y
tambin a un gran nmero de empresas que contratan los servicios. Todas son empresas
contratantes, tienen centros de explotacin en el territorio Argentino, teniendo en cuenta que
las coberturas que son ofrecidas por las compaas estn reguladas por la normativa
nacional, cuya reglamentacin es propia de un pas, no siendo aplicable en otros lugares del
mundo.
A nivel sector, de lo recogido en las entrevistas, el principal cliente, es justamente el cliente
interno. Dedicndose a mantener la poblacin de la organizacin en los valores necesarios
para cumplir con los fines de las compaa, con los ms bajos niveles de conflicto que le sean
posible. Siendo clientes de Recursos Humanos, todos los sectores de la compaa. Podemos
destacar tambin el rol de las Direcciones Jurdicas de la compaas, que en algn punto son
proveedores, pero actan como clientes del sector, al depender del revelamiento de las
situaciones para encuadrar los hechos dentro del marco legal, y de esta manera brindar la
informacin necesaria para que el rea de Recursos Humanos pueda actuar en consecuencia
a la legislacin vigente.
Proveedores
Los proveedores en los que se apoyan ambas compaas, son indispensable para el
desarrollo de la actividad, y el cumplimiento con los objetivos estratgicos que imperan: Hay
que tener en cuenta que el sector salud se nutre con un gran nmero de prestadores y
proveedores, que ponen a disposicin sus conocimientos profesionales en los centros de
salud, y que muchas veces la relacin que los une es la de prestador de servicios estando
catalogados como contratos de locacin de servicios, disponiendo ellos mismo los horarios de
atencin, control de agenda de atencin, cantidad de turnos a ofrecer. Por lo tanto, no estn
incluidos como trabajadores en relacin de dependencia. A esto se suman el sin nmero de
proveedores de materiales y servicios, tanto de oficina, como medicaciones, prtesis,
instrumental, asesoramiento, consultora, limpieza que cuentan ambas compaas dispersos a
nivel nacional.
A nivel sector, los principales proveedores, son los dems sectores de las compaas, quienes
informan constantemente al rea sobre las dificultades que se le presentan en cuanto a la
administracin de las distintas unidades de negocio dispersas en el pas. As tambin son
proveedores, las consultoras externas en informtica (Especficamente Intranet), Mesa de
ayuda en cuanto al accesoriamente on line, Tecnologa, empresas de limpieza a nivel pas,

(Ejm. Servicios Integrales de Limpieza, Best Quality), Empresas de seguridad, las Direcciones
Jurdica de GALENO ART y Prepaga, Boomerang, Zona Jobs en lo que hace a bolsas de
trabajo, Arismendi, Sector depsito y Supplies.
Tecnologa
En lo que se refiere al contexto, parece ser que est siendo altamente dinmico, donde los
cambios en la legislacin vigente exigen a las empresa a buscar soluciones cada vez ms
creativas a las dificultades que se le plantean y exigen adaptacin, y donde a la vez los
comportamientos de los clientes se modifican y exigen innovacin para maximizar la
capacidad de acaparacin de una mayor porcin del mercado. Es as que la empresa avanza
con medidas de una su integralidad de servicios cada vez ms acabada como mximo
estandarte. En busca de ser la compaa que brinda servicios de salud ms grande a nivel
nacional.
Desde el rea de recursos humanos, buscan adaptar su funcionamiento a los cambios que
propone la alta gerencia, es as que con la compra de la ART, se han visto redistribuidas las
tareas del sector, a pesar de la dualidad que genera el rubro salud y seguros en un mismo
espacio fsico.
Historia y transformaciones
La empresa a lo largo de su historia a ido incorporando en distintos procesos de fusin por
absorcin a otras compaas, as es que la empresa que actualmente se conoce como
GALENO Argentina S.A, con anterioridad se denominaba SPM Sistema de Proteccin Medica
S.A , que durante la dcada del noventa y la siguiente absorbi a la conocida empresa AMSA
Asistencia Mdica Social Argentina, a Policlnica Privada de Medicina y Ciguia S.A, Servin,
S.A, Keranis S.A y otras tantas empresas que fueron conformando lo que hoy es GALENO.
En sa misma lnea es que compro la aseguradora ya desarrollada que era propiedad de
BBVA Banco Francs. .Esta incorporacin estratgica no slo ha permitido seguir
incrementado los servicios integrales de salud que hasta el momento brindaba GALENO, sino
tambin le permiti hacerse acreedor de un mercado de salud paralelo, que ha ido en
crecimiento por las necesidades que se plantean en la sociedad actual. Con esta adquisicin,
GALENO es prestadora de un gran nmero de empresas que tienen la obligacin de contratar
este tipo de cobertura para sus trabajadores. Adems, esta incorporacin le permite a la
empresa ventajosa posibilidad de auto-asegurar a sus trabajadores, lo que est avalado por la
legislacin vigente. Estas modificaciones en las tecnologas modifican e incorporan nuevos
procesos de trabajo que se generan diferenciacin las estructuras de servicios y de los
productos ofrecidos para los clientes.
Insercin en la comunidad
Galeno cuenta con una fundacin, la cual utiliza el eslogan Hacer, para que la gente reciba
ms. La misma posee un departamento de investigacin y docencia, a travs de la cual se
encuentra vinculado con varias facultades mediante acuerdos marco. Representa una gran
contribucin a la comunidad y especficamente a los estudiantes, a travs de los servicios de
los que pueden disponer, como por ejemplo, bibliotecas actualizadas, conferencias, entre
otras. En ste sentido, consideramos a la organizacin como muy comprometida con el
mbito acadmico.
Insercin ecolgica
Creemos que la empresa posee una buena insercin ecolgica, ya que no desarrolla ninguna
actividad tendiente a contaminar nuestro medio ambiente.
Reputacin
La empresa goza de un buen posicionamiento en la sociedad, producto de su gran tamao y
su calidad en la asistencia. A la vez, desde el punto de vista de los socios, su prestigio va
disminuyendo, al mismo tiempo que la calidad de sus servicios. Esto, se debe a que a los
socios de les han sacado los beneficios de poder atenderse en algunos sanatorios propios, la
lentitud de los trmites administrativos, la mala informacin que se comunica en el momento

de venta en cuanto a beneficios que despus no existen, demora en reintegros y en

autorizaciones para realizar determinados estudios.
Lo anterior no resulta concordante con la visin de la empresa, en la cual el socio es lo mas
importante, ya que las soluciones deberan ser ms rpidas, para mejorar la satisfaccin del
cliente y, por ende, motivarlos a quedarse en la compaa.
A nivel sector, Recursos Humanos, no es visto como un sector que se preocupe por mejorar
la gestin empresarial, sino ms bien como un sector encargado de vigilar, controlar y castigar
los incumplimientos y/o malas conductas en que pudiera incurrir el personal. De esta manera
son inexistentes los reclamos y las sugerencias en cuanto a su funcionamiento.
Lo anterior es producto de la escasa autonoma que posee el rea para tomar decisiones e
implementar mejoras en el personal por iniciativa propia, dependiendo de las rdenes que
emanan desde la cpula.
ESTRUCTURA
Infraestructura
La empresa que est funcionalmente dividida en seis Directores de las que surgen diversas
Gerencias: A saber, Director de RRHH, Director de Operaciones, Director de Administracin,
Director de finanzas, Gerente de Sistemas y Director del rea Jurdica. De estos directores se
desprenden Distintas Gerencias de las que dependen sectores como el de Ventas
Individuales, Ventas Corporativas, Administracin de Ventas, Pago de Proveedores, Cuentas
a pagar, sector de Administracin de Sucursales, Call Center de atencin al Cliente,
Retencin y Fidelizacin de socios, Call de Turnos y el sector de Marketing. Una Gerencia de
Prestaciones de las que se dividen las distintas direcciones Sanatoriales, Reintegros,
Autorizaciones. Gerencias de Sistemas Informticos, de la que se desprendes, Desarrollo
Informtico, Tecnologa, Mesa de Ayuda. Todas estas reas respondiendo al Presidente y
Gerente General de la compaa.
Los cinco sectores claves de la organizacin son:
El sector de ventas individuales, a cargo de la promocin y afiliacin de nuevos socios a la
compaa. La empresa cuantas con una gran cantidad de Promotores distribuidos por todo el
pas, divididos por zonas.
El sector de ventas corporativas, a cargo de la promocin y afiliacin de nuevas empresas.
Marketing, se encarga de investigar datos especficos de marcas, tendencias, pblico,
consumidores, lanzamientos de campaas publicitarias.
Creativo (se encarga de la parte creativa de los proyectos)
El sector de Retencin y Fidelizacin, realiza funciones sobre distintos tipos de socios. Se
entiende que esta distincin no solo se realiza dividiendo a los clientes entre los socios
privados y desregulados, sino tambin de acuerdo al estado de deuda que estos tengan sobre
el servicio adquirido. El sector cumple la finalidad principal de evitar la baja de cartera de los
socios de la compaa. Para esto utiliza herramientas para la retencin por mora, y tambin
otras herramientas para trabajar sobre la disconformidad del servicio por parte del socio, y la
fidelizacin del mismo al interpretar sus necesidades y el nivel de satisfaccin del usuario. El
problema que justifica la existencia de este sector es el hecho de que los clientes no paguen
en tiempo y forma las cuotas, o bien, den de baja el servicio por disconformidades. Este sector
surge por la necesidad de retener a los clientes morosos y a aquellos que estn por darse de
baja, y de brindarles la oportunidad de continuar siendo socios, solucionando sus problemas
para no perderlos y no perder as el ingreso que obtiene la empresa a partir del pago de sus
cuotas.
Sector de Finanzas, se ocupa de mantener el nivel de liquidez de la empresa, teniendo en
cuanta los distintos ciclos productivos a los que esta se somete, balanceando los activos y
pasivos.
Ver organigrama en el anexo.
La organizacin est ubicada en un ambiente inestable, cambiante, turbulento, presenta una
estructura orgnica, que en mayor grado se ha ido adaptando a los cambios que propone el
entorno en la que se encuentra inserta.
A continuacin se analizaran elementos claves que nos orientan a definir a la organizacin:

Especializacin del Trabajo/Divisin del Trabajo

La organizacin presenta una sectorizacin importante, sin llegar a ser con un nivel de
especializacin tal que determine una divisin de trabajo extrema. Evidentemente existe una
alta divisin de tareas, divididas en los puestos que ocupan los miembros de la organizacin,
por lo que no existe el conocimiento total del producto ofrecido por la organizacin de todos
los que forman la organizacin. Esto se denota al no sentir identificacin con las metas de la
organizacin por algunos de sus colaboradores.
Dentro del rea de Recursos humanos existe una clara diferenciacin entre los distintos
sectores, aunque para algunos procesos se requiere del trabajo mancomunado,
desempeando cada integrante sus tareas particulares.
Es as, como el sector de Desarrollo y Seleccin de ambas compaas y aun dependiendo los
dos anteriores de la misma jefatura, se diferencia del sector de Liquidacin de Sueldos y
cargas de las compaas que depende de otra jefatura, y como as tambin lo hace del sector
de Administracin de Personal. Aun dependiendo del mismo director de Recursos Humanos.
Departamentalizacin
Existe una departamentalizacin importante teniendo en cuenta la divisin de las funciones,
pero no deja de ser posible, que entre los departamentos existan tensiones, tomndose ms
tiempo en determinar si le corresponde la tarea, que en la propia concrecin de la misma. De
esta manera el problema muchas veces se transforma en una causal de discordia, y la
solucin queda relegada detrs de esta. Cada departamento se especializa en su funcin en
particular, los integrantes se dividen en los distintos puestos de sector. Puntualmente puede
existir una colaboracin que se formalice en el prstamo determinados conocimientos de
algn colaborador, no siendo estas habituales, y dependiendo en gran medida de relacin de
las cabezas de cada rea a la que pertenecen.
Cadena de mando
En lneas generales existe una lnea continua de autoridad, cada persona reporta a su lder
superior, aunque en algunos casos existen saltos en los mandos, pero la normalidad es
depender del superior directo y cumplir con las tareas asignas por este.
En algunas ocasiones la estructura se muestra lo suficiente jerarquizada, a tal punto que el
director general puede estar involucrado en decisiones que en una compaa ms
descentralizada jams se le consultara. Esto hace que muchas veces las definiciones lleguen
a destiempo de lo que los problemas demandaban inicialmente. No existe un criterio unificado
en cuanto a la resolucin ante problemas similares, por lo que cada situacin inicia un proceso
de toma de decisin que nunca se puede prever en cuanto a la medida a ejecutar como
resolucin.
En el sector de recursos humanos, la cadena de mando tambin se respeta, no habiendo
lugar para la innovacin. Los Jefes piden en fusin de su criterio, el que muchas veces les
lleva a elevar las decisiones a uno o dos escalones por encima, con el objeto que tomen la
determinacin. Muchas veces el anlisis de la situacin por parte del sector, queda relegado
al servicio de las demandas del sector requirente, y a la autorizacin de los superiores por
encima de los del rea de recursos humanos, sin darle un toque de calidad o un valor
agregado,, ms que como brazo ejecutor de las medidas. Esta falta de autonoma es vista
por el resto de la compaa como una fragilidad del propio sector.
Tramo de control
Consideramos que la organizacin analizada posee un tramo de control amplio, caracterizado
por la existencia de pocos niveles jerrquicos. En base a lo que podemos apreciar en el rea
de recursos humanos, creemos que la existencia de tareas simples y rutinarias, hace posible
que el tramo de control pueda involucrar a un mayor nmero de subordinados.

Centralizacin
Las decisiones, sobre todos las que implican entra en algn tipo de gasto econmico
importante estn centralizadas en el director general, y requiere de su aprobacin antes de
avanzar. Los gerentes muchas veces encuentran limitaciones en cuanto a su autoridad, lo que
hace retarda los procesos de resolucin de problemas.
Las mismas limitaciones que existen en los sectores, existen en el rea de Recursos
Humanos, en el que se ven limitadas sus incumbencias para afrontar las contingencias que
pudieran surgir.
Formalizacin
En la mayora de los puestos de trabajo, existe una baja formalizacin de comportamiento,
por ende, se utilizan pocas reglas o mtodos para llevar a cabo las tareas. Los trabajadores
deben realizar las tareas que forman parte de su funcin y cumplir con plazos determinados,
pero no existe un control riguroso sobre la forma de hacerlas. Excepto en algunas funciones,
como por ejemplo, liquidacin de sueldos en donde existen requisitos y formas que se deben
cumplir estrictamente.
Planificacin de actividades
Dentro del sector estudiado, existe una reducida planificacin de actividades, ya que las
tareas que se desarrollan son siempre las mismas. Suponemos que en la parte jerrquica de
la empresa, existe una planificacin de actividades acorde con los objetivos estratgicos, ya
que es imprescindible en una empresa de tal envergadura. Sin embargo, debido a la falta de
comunicacin formal y de una poltica que trate de involucrar al personal en la estrategia
organizacional, las planificaciones hechas por la gerencia no son conocidas por los niveles
organizacionales ms bajos.

ESTRATEGIA

Visin, misin y valores

La visin, misin y valores se encuentran definidos en el sitio Web de la organizacin y en el
manual de induccin del personal.
Visin
Segn la informacin en la pgina de GALENO su visin es, ser la empresa proveedora de
servicios de salud ms grande de la Argentina
Misin
As como el caso de la visin, segn la informacin que figura en el sitio oficial (http://www.egaleno.com.ar/index.html), su misin es: Dar siempre lo mejor. Desde esta posicin
asumimos el compromiso de brindar el ms completo servicio, acompaado por la mayor
responsabilidad mdica y un slido respaldo tecnolgico.

Valores
En la compaa, se valoran caractersticas que se relaciones con el cumplimiento, por lo que
el concepto que se desprende de ello, es la valoracin por el compromiso con la tarea
encomendada. Nos existe aplicacin de mecanismos que generen la trasmisin de valores
compartidos, y que puedan integrar las metas empresariales a la tarea, por lo que se
identifican la existencia cierto desconocimiento de la importancia de la tarea realizada. De
esta manera, los trabajadores desconocen como atreves del desarrollo de sus funciones,
como colabora con el cumplimiento de metas empresariales.

El sector se plantea de ndole administrativos. Es decir, cumplir con cuestiones de forma,

como puede ser cumplir con los plazos de liquidacin de la las remuneraciones. Aunque no
existen manuales de procedimientos sobre la forma de realizar las tareas en el sector, sino
ms bien la costumbre que se va trasmitiendo entre los miembros. No se desarrollan
herramientas que ayuden a integrar de un mejor modo a los trabajadores a la compaa. No
hay una lnea clara desde la cabeza de la compaa, que con el objeto de ampliar los
mrgenes de rentabilidad, se plantee obtener informacin del porqu de la disconformidad del
socio, la que le permitira hacer las correcciones necesarias para avanzar con mayor afinidad
de su personal a ser la empresa ms grande de salud de la Argentina (Ir en busca de su
misin).

Definicin y Claridad de metas:

La empresa se maneja con poca claridad en este aspecto, los empleados en general
desconocen el valor especfico de su tarea para los fines organizaciones globales. Tampoco
se encuentran estipuladas por escrito. El choque de culturas y dinmica de trabajo producto
de la fusin es inevitable, y este aspecto se distancia diametralmente la ART y la prepaga.
Mientras que la ART, respondiendo a la lgica de empresa multinacional, garantizaba por
medio de la capacitacin es desarrollo individual, en la prepaga aun es materia pendiente, y a
la fecha no se han desarrollado este tipo de herramientas. Desde el punto de vista del sector
de RRHH, al ser la estructura de GALENO Prepaga la que adquiere a la ART, priman los
principios estipulados por la primera en cuanto a la organizacin de trabajo.

Acuerdo entre metas y metas de los subsistemas

En la organizacin, como ya mencionamos, prima la poca claridad en este aspecto, no
conocindose en profundidad los fines de la organizacin en todos los niveles de la compaa.
Es evidente, que a medida que aumenta el grado de responsabilidad otorgado por la tarea
que enviste un cargo mayor, el conocimiento de esta va en ascenso. En igual sentido, y a
nivel general detectamos que esto no logra ser suficiente, a los fines de que cada puesto se
involucre con la finalidad especfica, y se comprenda la importancia de la tarea para el fin de
la compaa en su conjunto.
A nivel de Recursos Humanos, si bien las tareas estn diferenciadas en cuanto a
especificidad, no hay mecanismos dispuestos a nivel sector, con el objeto de determinar el
nivel de cumplimiento de la gestin individual. Lo que garantizara el conocimiento acabado
de cada colaborador de sus obligaciones, y que permitirn desde el rol asumido, una ms
acabada visin del sector y de la compaa en general.
Comunicacin de las metas organizacionales
El aspecto comunicacional, es una materia pendiente en la organizacin. Si bien se encamina
hacia el desarrollo de mecanismos para mayor conexin a nivel organizacin (e-mails
Institucionales con novedades y el manejo de Intranet). La intercomunicacin deja de ser
exitosa en la medida de que los informes son tardos, y que con anterioridad los
acontecimientos fueron conocidos como rumor por la gran mayora de la empresa.
Es por eso que los canales informales de comunicacin se mantienen fuerte, estables, y con
un considerable manejo de las certezas.

RELACIONES Y COMPORTAMIENTO

Caractersticas generales del grupo

Es un grupo de tanto hombres como mujeres jvenes, que tienen entre 19 y 50 aos, donde
los mas jvenes tienen formacin acadmica en curso y cumplen con un horario flexible y
reducido, este grupo representa a la Generacin Y su paso por la empresa no es a largo
plazo, sino que lo ven como un medio para ganar dinero, y adquirir cierta experiencia laboral,

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mientras estn finalizando estudios. Mientras que el grupo de mayor edad cuenta con nivel
secundario completo sin estudios posteriores y con una jornada ms extensa. El sector
tampoco esta planteado para que los empleados puedan desarrollarse profesionalmente en el
rea.
Por otro lado el supervisor cuenta con nivel secundario completo y se desconoce el nivel
acadmico del gerente.
Relaciones interpersonales y actitudes
A nivel general, se esta viviendo una situacin compleja entre los empleados, debido a que a
partir de marzo del 2012, la empresa se fusion con la ART de consolidar lo que provoc
situaciones de descontento general debido a las diferentes condiciones laborales provocadas
por los distintos Convenios Colectivos de Trabajo que conviven entre ellos. A pesar de todo
esto, el grupo tiene generalmente una actitud positiva frente a su tarea, se apoyan unos de
otros y reciben ayuda del supervisor a quien ven como un amigo, hay un fuerte sentimiento de
camaradera lo que facilita la buena convivencia y el desarrollo de la tarea. Sin embargo,
aquellos que trabajan en la compaa hace mas tiempo, ya se encuentran desmotivados y
cansados, lo que afecta al resto que busca aliviar a los disconformes. Para motivarse y
compartir sus problemas el grupo organiza actividades como reuniones after-office o
reuniones en casa.
Relacin intersectorial
El grupo no se integra lo suficiente con otros sectores clientes o proveedores, no hay un
trabajo conjunto que facilite encontrar errores o problemas. Solo el supervisor eleva los
resultados, pero no suelen tenerse en cuenta por el resto de la organizacin, que podra tomar
la participacin de este como un verdadero valor agregado si a partir de su servicio, podran
mejorar el servicio general de la organizacin. Pero en general el sector posee una buena
integracin intersectorial.
Clima Laboral
Motivacin y expectativas
La empresa ha crecido de manera exponencial, en los ltimos 5 aos ha incorporado gran
cantidad de actividades con el objeto de continuar ampliando la capacidad de atencin a los
usuarios, incluso incorporando nuevos rubros a la actividad a la que desarrollaba inicialmente.
Dicho crecimiento no ha sido acompaando con el desarrollo de polticas formales desde
Recursos Humanos. Este, como ya lo hemos mencionado anteriormente, en la actualidad
desarrolla tareas de ndole administrativa, que si bien pueden ser partes de su funcin, dejan
mucho que desear en cuanto al pensamiento que tiene el resto de la empresa al evaluar la
gestin que realiza el sector. Al no existir polticas claras en cuanto a atraer, retener y
desarrollar al personal, todas las acciones que se puedan tomar se hacen de manera muy
personalizada, y muchas veces a destiempo de la que la situacin inicial lo requera. Esta falta
de proyeccin que muestra la compaa en cuanto a las polticas formales que pueda
desarrollar, hacen que en lneas generales el personal no se sienta parte importante de la
organizacin. Y si bien se pueden tomar medidas del tipo REACTIVO, esta no llegan a ser
valoradas por el desacople temporal que estas presentan.
Adems al no existir un plan de carrera establecido, las posibilidades de desarrollo que tienen
los colaboradores ms destacados no son lo suficientemente claras como para motivar al
personal, y que este entregue su mximo potencial. Por ello el paso por la organizacin se
torna montono, al no existir posibilidades de desarrollo concretos. Muchas veces sta
realidad se convierte en conflictiva, y termina con la democin por un comportamiento
contrario a lo que espera la organizacin, muchas veces concretado en el desgate producto
de la realidad interna. Y el hecho de no tener en cuenta las necesidades de desarrollo que se
plantea en la poblacin organizacional.

Comunicacin
La empresa requiere desarrollar polticas de comunicacin ms consistentes. A nivel global, la
empresa no cuenta con canales que permitan conocer los resultados propios de la empresa.

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Existe un vaco comunicacional muy grande, y todo se mueve en una atmsfera del
desconocimiento. Esta realidad reduce las posibilidades de contar con colaboradores
comprometidos, dado que sienten presin a lo que puedan llegar a opinar por el riesgo a la
democin.
No se desarrollan polticas que permitan visualizar los resultados empresariales, ni se
comunican los resultados de las gestiones personales.
Lenguaje: El sector presenta serios problemas en cuanto a la utilizacin de un lenguaje comn
y unificado para todos los operadores. Si bien durante el proceso de induccin, estos reciben
nociones bsicas sobre la forma en que la empresa espera que sean atendidos los socios.
Con el paso del tiempo y al no existir reforzamiento en las capacitaciones, ni un seguimiento
sobre las acciones que desarrollen los operadores, cada uno va optando por lo que le resulta
ms conveniente, a lo largo de su experiencia.

Participacin
En la empresa se maneja mucha informalidad dentro de todas sus lneas, la falta de poder de
decisiones o bien la centralidad de esta en un sola persona, impide una participacin activa en
la decisiones por parte de los integrantes de la organizacin. Esta realidad a nivel cpula, se
va trasladando hasta las categoras ms bajas de la empresa, impidiendo el desarrollo de
colaboradores con autonoma necesaria para el desarrollo de las tareas. Haciendo de la
organizacin un sistema altamente burocratizado, que requiere de la confusin organizacional
y la falta de claridad en las polticas, para contener el descontento de su poblacin.
El poder de decisin recae muy arriba en la pirmide, limitando en todos los niveles las
posibilidades de decisin. Se produce un vaciamiento de las atribuciones que pueden contar
los gerentes de las distintas reas, al depender de la decisin final por parte del gerente
general. Volviendo lento los procesos, que muchas veces no requieren un anlisis de estas
caractersticas.
Satisfaccin laboral (reconocimiento):
La empresa se presenta totalmente virgen en este aspecto, y las posibilidades son grandes en
cuanto a los distintos reconocimientos que se pueden ir realizando. Tanto al desempeo
individual, como al trabajo que se puede gestar por equipos, sucursales, zonas del pas donde
se encuentra establecida la compaa. En necesario concientizar a los lderes la necesidad
del trabajo en equipo, y la necesidad de la gente para cumplir de una manera ms acabada
con los fines organizacionales. Promover un plan de beneficios con otras empresas, que
posibiliten a los empleados el acceso a servicios a menor costo. Por ejemplo, acuerdos con
facultades de manera de seguir desarrollando a los colaboradores, la implementar de
programas de pasantas, entre otros.
La posibilidad de optar por la cobertura mdico asistencial propia de la compaa, debe ser
garantizada a cualquier trabajador de la organizacin. Limitar el acceso a esta, se presenta
como una contradiccin que afecta psicolgicamente al empleado, al mostrar que la empresa
no tiene intencin de cuidar a la propia salud de su gente, por lo tanto debe ser un costo que
debe ser asumido.

Estilo de direccin
En la organizacin se considera que un lder es aquel que puede contener las
disconformidades de un grupo de trabajo. Aquel que posea la habilidad de contener las
situaciones de desborde, y que pueda llevar al grupo sin grandes sobresaltos. Esta mstica,
repercute seriamente sobre la organizacin en general, al no considerar el anlisis de
situaciones que son de fondo, que con el planeamiento adecuado podran ser resueltas de
manera definitiva. Implica el avanzar apaleando situaciones que no necesariamente deben ser
contenidas, sino ms bien resueltas. Por el contrario, no es deseable el lder que no tenga la
capacidad de controlar estas situaciones, o que no tengan la facilidad de contener el
descontento, o que se identifiquen con tratar los temas de manera abierta a fin de obtener un
conocimiento pleno de la situacin.

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Actitudes personales
Ms all de la sensacin generalizada de stress laboral, Dentro del sector acostumbran el
festejo de los cumpleaos, donde se agasaja al cumpleaero con distintas platos que son
preparados por sus propios compaeros. Dicha actitud sin duda suma a la integracin grupal,
por el reconocimiento que se hace de la persona, ms all de su performance de trabajo.
Tambin acostumbran festejar las fiestas (Navidad, fin de ao) en las que hacen almuerzos
conjuntos, integrando ambos turnos de trabajo.
Los das viernes suelen compartir las facturas en el desayuno, realizando una compra
conjunta y desayunando de la misma manera.
Rotacin del personal
La constante rotacin del personal no permite que haya un sentimiento de grupo permanente,
nico, ya que el grupo va cambiando constantemente. Igual hay actitud de grupo, de
amistad, lo cual se vislumbra en las reuniones que lleva a cabo el personal fuera del horario
laboral.

6. PROBLEMAS DETECTADOS:
Escasa formalizacin
Los empleados no perciben con claridad cules son las metas fijadas, no todos saben que es
lo que tienen que hacer, ni cules son los objetivos generales de la organizacin, al no tener
una visin escrita formalmente.
Muchas veces los procesos que se desarrollan en el sector son poco estructurados, no se
encuentran estandarizados, es decir que son voltiles y cambian y se modifican segn el
clientes interno del que se trate (favoritismo), tambien dependiendo de los tiempos que se
maneje para realizar la tarea (exceso de trabajo). Si bien las necesidades de cada persona
son nicas, debe existir cierta estandarizacin en la atencin del cliente a los efectos de
contrarrestar la aparicin de favoritismos con algunos sectores de la organizacin.
Poca motivacin de los empleados
Los empleados no se sienten motivados a largo plazo, como dijimos antes, ya que el sector
est diseado para jvenes estudiantes, que les sirve para ganar dinero, e incorporarse al
mundo laboral en otras empresas. No se observan posibilidades de crecimiento dentro de la
compaa, al no existir planes de carrera para su personal y/o beneficios que hagan ventajosa
la permanencia en la organizacin. Este tipo de colaboradores una vez recibido o a punto de
hacerlo opta por cambiar de empresa, al no existir incentivos, premios, o un reconocimiento
que los motiven a ir mejorando con el tiempo.
Aquellas personas que tienen una mayor antigedad en el sector, son los que menor
preparacin acadmica tienen, y que han optado por la seguridad y estabilidad que le brinda
la compaa.

Fallas en la comunicacin
Si bien se observa una buena comunicacin intrasectorial, se observa una gran falla a nivel
intersectorial, como por ejemplo en lo que respecta a la demora en la provisin de
informacin.
Un sector depender muchas veces de la entrega de informaciones pertinentes para continuar
realizando un trabajo, y si se produce alguna demora en la entrega de informacin, se genera
una demora que arrastra varios sectores y podra perjudicar el trabajo final.
Si bien en la mayora de los casos se cumple en tiempo y forma con los pedidos, muchas
veces hay complicaciones con los tiempos que se manejan, y esto se puede dar por la falla en
la comunicacin (correos electrnicos que no llegan o no llegan a tiempo), por depender de
otros sectores para obtener informacin para luego armar la estrategia para el cliente y
tambin puede darse por la desprolija atencin al cliente.
Tambin hay fallas en la comunicacin entre los empleados pertenecientes a Galeno y los
incorporados por Consolidar ART, ya que no hay conocimiento efectivo de las tareas

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realizadas por cada sector, por falta de informacin de ambos, y la misma es necesaria ya que
muchas veces deben reemplazarse.

Falta de participacin de los empleados en toma de decisiones

Los individuos no tienen una participacin en la toma de decisiones en cuanto al manejo de su
gestin, ya que el poder de toma de decisin esta centralizado en el director de la compaa.
Esto hace que el sentimiento de pertenencia con la empresa sea bajo o no exista.
Escasa claridad de las metas organizacionales
Debido a la departamentalizacin, los empleados no son concientes de las metas
organizacionales, y desde Recursos Humanos no se generan canales con el objeto de
trasmitir valores compartidos hacia todos los miembros de la organizacin.

7. SUGERENCIAS Y PROPUESTAS
Respecto a la escasa formalizacin proponemos que es fundamental que se utilice en la
medida adecuada para lograr mayor eficacia en los resultados. Que los empleados tengan
pautadas sus tareas y tiempos, de manera coordinada y supervisada tiene que ser en la
medida justa, para que haya compromiso y para que haya calidad en tiempo y forma. Algunas
medidas de accin concretas podran ser capacitar al personal en lo referente a manejo del
tiempo y formalizar mnimamente algunos procesos, sin estandarizar tareas, pero fijando
plazos a travs de la confeccin de cronogramas realizados a modo de planificacin.
Respecto a la poca motivacin de los empleados proponemos que se realicen premios
semestrales basados en el desempeo de cada empleado para incentivarlos.
Y tambin que se realice un planeamiento de carrera basado en competencias para que el
crecimiento en la organizacin dependa de la excelencia en el desempeo, y no de
colocaciones a dedo y los favoritismos del jefe de turno. Que se precie en mayor medida el
rendimiento que la antigedad del colaborador en la empresa.
Sugerimos se realicen capacitaciones que los empleados de cada sector crean necesarias.
Por ltimo, es necesario que se incorporen proyectos para trabajo en equipo, lo cual es
beneficioso para lograr una mayor creatividad y para que los empleados se sientan motivados.
Respecto a la fallas en la comunicacin, lo que ocasiona las demoras en la provisin de
informacin, creemos fundamental planificar las actividades de manera anticipada, ello
permitir a los empleados anticiparse ante determinadas situaciones y poder brindar la
informacin necesaria a los clientes y tambin a otros sectores.
Generar y encontrar nuevos canales de comunicacin entre los principales proveedores y
clientes. Proponemos como una accin posible desde el sector, dada la gran cantidad de
llamados recibidos por los distintos colaboradores, la posibilidad de incorporar un Call de
RRHH. Este recibira los llamados de manera centralizada, resolvera los que estn al
alcance de los operadores de turno, y derivara al sector correspondiente de RRHH las
preguntas que estn fuera de alcance.
En relacin a la falta de participacin de los empleados en la toma de decisiones,
creemos que es importante que lo hagan ya que puede mejorar la calidad y la aceptacin de
las decisiones, fomenta la motivacin y la autoestima de los trabajadores y mejora las
relaciones interpersonales con los empleados.
Para esto proponemos que no todas las decisiones estn centralizadas en el director de la
empresa, sino que algunas decisiones pueda delegarlas a los gerentes o jefes de cada rea.
Para superar las dificultades de la escasa claridad de las metas organizacionales,
siguiendo el enfoque de contingencias que hemos desarrollado, es necesario que se lleve a
cabo procesos de integracin, necesarios para contrarrestar los procesos de diferenciacin,

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para lo cual proponemos que exista una comunicacin formal de las metas organizacionales,
y cmo cada uno de los sectores, con su trabajo, contribuyen a la meta general. Son
necesarios mecnicos que integren a los sectores, como por ejemplo reuniones mensuales en
la que se comunique la situacin actual de cada uno de ellos y en donde puedan contribuir
con propuestas de mejoras entre todas las reas. Adems se hace necesario integrar a los
nuevos empleados (Consolidar Art) con los empleados antiguos, para que se conozcan y no
sean vistos como desconocidos. Para ello, se pueden realizar jornadas de integracin,
vinculadas a juegos, deportes. Logrando as que todos sean vistos como empleados de
Galeno y superar las diferencias existentes entre Art y Galeno. Lo anterior es el resultado de
que la empresa no haya considerado el impacto del gran cambio en los trabajadores y, por
ende, no haya tomado medidas previniendo los posibles problemas que el cambio generara.
Y por ltimo, no lo detectamos como problema, pero si sugerimos, para poder mejorar la
atencin tanto del cliente externo como interno, llevarse a cabo anualmente la actualizacin
de las encuestas de satisfaccin, para as resaltar los desvos a corregir durante o en el
prximo ejercicio.
En conclusin creemos que el problema ms grave que estn vivenciando los trabajadores
son productos de la estructura jerrquica centralizada, lo cul repercute en un sistema
burocrtico para la toma de decisiones y en la insatisfaccin del cliente externo y interno, ste
ltimo debido a tener que cargar con problemas cuyas soluciones dependen de otros. El
cambio mas inmediato debe ser ir llevando a la organizacin hacia una toma de decisiones
mas descentralizada, lo cual remediara una gran parte de los problemas organizacionales,
como por ejemplo, mayor participacin, autonoma de los empleados, capacidad rpida de
respuesta, mayor motivacin y, por ende, mayor satisfaccin de los trabajadores. Creemos
que es un cambio que lleva mucho tiempo, pero es de vital importancia para una compaa de
sta envergadura, ya que sta estructura rgida conllevara a problemas de mayor
envergadura en un futuro no muy lejano.
Implementar procesos de integracin para contrarrestar los efectos de la fusin, lo cual causa
gran incomodidad y tensin entre los integrantes de la organizacin, tratando, como primera
medida de equilibrar los salarios y las condiciones de trabajo de todos los empleados de la
organizacin, analizando en profundidad el costo beneficio de tal medida.
Es evidente que GALENO ARGENTINA, es una empresa altamente rentable, y que ha
logrado, a pesar de las inestabilidades propias de la actividad, mantenerse en una va de
continuo crecimiento. Siempre apostando a la inversin nacional, en la bsqueda de brindar
servicios integrales de salud. Dicho crecimiento empresarial, debe incorporar en el corto
plazo, una poltica que tambin apunte al desarrollo de los colaboradores de mayores
condiciones, lo que entendemos que repercutir de manera positiva sobre la rentabilidad de la
compaa en general.

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8. ANEXOS

Modelo de entrevista
1- Qu sectores o reas componen la estructura de la empresa?
2- En esos sectores existe especializacin de la tarea?
Nula

Escasa

Normal

Mucha

3- Cmo es el sistema de autoridad?

4- Usted tiene libertad para tomar decisiones que estn relacionadas con su puesto de trabajo?
5- Cules son las metas de la organizacin y las de su rea en particular?
6- Cul es el medio que se utiliza para informar dichas metas?
7- Cmo son las relaciones dentro del sector y con las dems reas?
8- Qu percepcin tiene usted sobre el clima laboral?
9- Tengo entendido que hace unos meses, Galeno compr a Consolidar ART, cules fueron las
reprecisiones de ste cambio?
10- Cree que la empresa brinda posibilidades de crecimiento y participacin a sus empleados?
11- Cmo es el sistema de remuneraciones y beneficios?
12- Considera que la empresa se preocupa y acta para satisfacer a sus empleados?

Material del diario: Tiempo Argentino (http://tiempo.infonews.com/notas/cinco-empresas-demedicina-privada-concentran-75-de-facturacion)

Cinco empresas de medicina privada concentran el 75% de la facturacin

Se trata de uno de los sectores ms concentrados de la

economa. Mientras el conjunto de las prepagas recibi de sus
afiliados unos $ 13 mil millones en 2009, $ 9750 millones
fueron a parar a un puado de ellas.
Por:
Nicols Resco

Las modificaciones que la Comisin de Salud del Senado quiere realizar al proyecto
de ley -con media sancin de Diputados- que regula la medicina prepaga, puso el foco
sobre este sector, que se queda con 1,2 de cada diez pesos que se gastan en el pas en
materia
de
salud.
Segn datos del Banco Mundial del ao 2009, en la Argentina se destinan anualmente
U$S 658 por habitante para la atencin de la salud, uno de los nmeros ms altos de
Amrica Latina. La suma viene en rpido ascenso, desde los U$S 493 del ao 2005.

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Es decir, un 33% ms en apenas cuatro aos. Esta enorme cifra representa un 9% del
Producto Bruto Interno, algo as como $ 102 mil millones.
A dnde va a parar esta montaa de dinero? El sistema de salud argentino tiene tres
grandes componentes: las obras sociales sindicales y el PAMI (Prestacin Mdica
Asistencial Integral, o popularmente la obra social de los jubilados), los hospitales
pblicos (tanto nacionales como provinciales y municipales) y el sector privado.
El subsistema privado participa del total del gasto de salud con algo ms del 12%. La
cobertura de salud es ofrecida por empresas de medicina prepaga, sanatorios y
clnicas u hospitales de comunidades que, de modo directo, alcanza a 4,6 millones de
personas
de
poder
adquisitivo
medio
o
alto.
Segn un informe de la consultora Key Market, alrededor del 65% de los afiliados
vive en Capital Federal, Gran Buenos Aires y las principales ciudades del pas:
Rosario,
Santa
Fe,
Crdoba
y
Mendoza.
En tanto, a pesar de los sucesivos aumentos en las cuotas de los servicios de medicina
prepaga -que rondaran el 35% en los ltimos diez meses del ao y que tendrn un
ltimo coletazo en noviembre prximo, tal como adelant Tiempo Argentino la
semana ltima-, la rentabilidad sobre las ventas promedio del negocio estara entre las
ms
bajas
de
la
economa
argentina.
Segn la consultora Claves, las ganancias en el sector varan entre el 1 y el 3%, pero
existe un elevado grado de concentracin. El informe de Claves seala que slo las
empresas OSDE y Swiss Medical habran obtenido durante 2009 rentabilidades
superiores
a
esos
porcentajes.
Cinco empresas (Galeno, Swiss Medical, Medicus, Omint y OSDE) concentran el
75% de la facturacin. El 25% restante se reparte entre unas 60 empresas distribuidas
en
las
principales
ciudades
del
pas.
Segn la consultora Key Market, este ao la facturacin ser un 20% mayor que la de
2009. Ello responde al efecto precio, en un 15%, y en un 5% al crecimiento real del
sector. Para el ao 2011, se cree que esas cifras se mantendrn estables, segn dijo a
Tiempo
Horacio
Dillon,
director
General
de
OSDE.
RESPONSABILIDAD. El sistema de cobertura fue regulado en 1997 con la entrada
en vigencia de la Ley 24.754. A partir de ese ao, las empresas de medicina prepaga
deben cubrir, como mnimo y en todos los planes que ofrezcan, todas las prestaciones
previstas en el Plan Mdico Obligatorio (PMO), cuyas caractersticas fueron fijadas
en la Resolucin 247/96 del Ministerio de Salud y Accin Social.
En las prepagas, el contrato opera como un seguro de cobertura, es decir, se ofrecen
las prestaciones de salud con base en las cuotas que se van abonando regularmente y
por
adelantado.
El PMO determina la obligacin de las prepagas de asegurar a los beneficiarios las
prestaciones de prevencin, diagnstico y tratamiento mdico oncolgico mediante
sus propios servicios, o a travs de terceros contratados, al tiempo que no se podrn

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establecer perodos de carencia ni coseguros o copagos. La empresa no puede negar

una cobertura (con independencia de lo que disponga el contrato) si es de
cumplimiento obligatorio por el PMO. Los contratos pueden ser de plazo
indeterminado, o bien por un perodo establecido: mensual o anual, y con renovacin
automtica.
Organigrama de la empresa

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19