Professional Documents
Culture Documents
43
Segundo o professor da Harvard, Theodore Levitt, em um artigo da Harvard Business Review o mundo est se tornando um mercado comum no
qual as pessoas, independentemente de onde morem, desejam o mesmo
produto e o mesmo estilo de vida e empresas globais tm de esquecer diferenas idiossincrticas entre pases e culturas e se concentrar em satisfazer
seus impulsos universais (apud TRANNIN, 2002). Dessa forma, segundo ele,
as empresas focalizam seus padres nos mercados mundiais e os ajustam s
peculiaridades locais.
Os profissionais, que em grande parte atuam na cadeia das empresas,
tambm tero que mirar seus focos nos mesmos padres globais e, da mesma
maneira, saber adapt-los s caractersticas regionalizadas. O que acontece
e tem sucesso em termos de competitividade mundial, como alteraes na
forma de produzir automveis ou em gesto de organizaes, entre outras,
precisam ser percebidas como potenciais futuras prticas da moda, no importando sua origem de ocorrncia. preciso ter ouvidos e olhos abertos
para a pesquisa e agilidade de aplicao dos novos conhecimentos.
Profissionais podem estabelecer-se e crescer no mercado. Mas precisam,
como as empresas, relacionar-se com o cliente. preciso entend-lo nas suas
diferenas. A mdia pode ser globalizada. A marca pode ser internacionalmente
aceita. A comunicao com o cliente no. Ela deve ser estudada, adaptada e
revista, afinal, estamos falando de territrios de indubitvel complexidade: a
mente e o corao. (TRANNIN, 2002)
45
No mundo atual extremamente perigoso que o profissional busque trabalhar na zona de conforto. Mesmo que tenha sucesso, o amanh normalmente pode trazer surpresas, envolvendo novos conhecimentos, prticas e
atitudes. Mais uma vez o hbito de formar hbitos pode trazer riscos enormes de envelhecimento e perda de posicionamento mercadolgico.
O corporativismo nas empresas perceptvel, por parte de colaboradores de um departamento a partir de que muitos pensam e conflitam com
outros de reas diferentes por uma viso de que o seu mais determinante
ou atua com maior eficcia para a obteno dos resultados corporativos.
o que se chama de vrias empresas em uma s. Em grande parte fruto
de um conforto que o sentimento de pertencimento a sua rea de trabalho
gera, fazendo com que a percepo se estreite. comum que as empresas
precisem executar trabalhos comportamentais para reverter este tipo de situao, que sem dvida leva a prejuzos na produtividade geral. Sair dessa
posio estreita para uma viso ampla do negcio organizacional determina
maior eficcia do processo geral, na medida em que facilita o entendimento
e o atendimento s demandas dos clientes internos e, consequentemente,
do cliente externo.
Uma prtica bastante comum nas empresas a rotao dos empregados
por diversos setores, tambm identificado por job rotation. Em programas
de trainees a prtica utilizada, para treinar e educar os jovens colaboradores a sair das vises setorizadas e arraigadas a paradigmas de suas reas
de trabalho. Tambm outras organizaes de atuao mais global costumam utilizar o rodzio de seus executivos em diversos pases, para buscar o
mesmo efeito, tambm na compreenso das culturas e outras necessidades
regionalizadas.
Um case interessante no assunto o que se refere a um alto executivo
de uma empresa de engenharia, com atuao internacional. Com carreira
ascendente desde muito jovem, ele alcanou a posio de nmero um no
Chile. L, aps trs anos de atuao, acabou por casar-se com uma chilena,
entrando em zona de conforto pessoal, a ponto de recusar duas transferncias para outros pases. O fim desta estria previsvel. Sendo uma organizao mundial, que precisava de altos executivos dispostos a aceitar novos
desafios, ela terminou por demiti-lo.
A viso sistmica da organizao tambm atuar como facilitadora da
melhoria de processo. Ao abrir a viso para o todo corporativo, o profissional
ter melhores condies para atuar nas diversas cadeias internas de clientes
e fornecedores. Essa facilidade ocorrer na medida em que praticar melhor
46
47
Bateman e Crant (1993) consideram que as pessoas proativas se caracterizam pelo seguinte:
buscam continuamente novas oportunidades;
marcam objetivos efetivos orientados s mudanas;
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
49
Trabalhar em equipe
Nascemos individualistas. Quando ainda bebs, ao termos alguma necessidade fisiolgica como fome, choramos e nossas mes nos socorrem prontamente. Depois crescemos em um mundo com forte presena tambm
do individualismo. Mas ao entrarmos na vida de trabalho, somos instados a
atuar em equipe. Algumas pessoas crescem no tamanho, mas jamais perdem
o perfil do beb. Quando contrariados em seus anseios, se no choram,
berram.
Mas o desafio lanado pelo mundo contemporneo atuar em equipe.
E por qu? razoavelmente simples encontrar a resposta. Com a velocidade
atual e complexidade de um crescimento vertiginoso dos conhecimentos, os
padres de atuao individual no tm condies de vencer a corrida contra
as dificuldades e escassez de tempo. Reunidos em grupo, dentro de determinadas regras de convivncia e possuidores de um conjunto de habilidades,
profissionais tero melhores chances de sucesso. So vrias cabeas reunidas para um mesmo objetivo, com melhores chances de obterem solues
mais eficazes e completas.
50
Competncias interativas
Ouvir o outro das mais difceis habilidades do ser humano. Estamos
sempre mais prontos para falar do que ouvir. Transmitir nossas ideias, conceitos e opinies algo para que nos mobilizamos mais facilmente, em detrimento de ouvir o outro.
Precisamos diferenciar escutar de ouvir. Escutamos apitos, vozes, sirenes,
entres outros estmulos que nosso sentido de audio nos permite detectar.
Ouvir envolve prestar ateno, entender algo e, aps, organizar em nossa
memria, de acordo com nossa personalidade e interesses. Para bem ouvir
necessrio:
ouvir as ideias transmitidas at o final, sem interromper, buscando entender a lgica e o sentido do que nos transmitido;
demonstrar interesse; reflitir e ponderar, evitando estar preparado
para responder enquanto o emissor da mensagem ainda a est executando, o que significaria no estar mais ouvindo de fato, mas sim se
articulando para transmitir sua prpria mensagem;
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
51
Respeitar os outros que podem ter menos potencial intelectual ou conhecimento sobre o assunto da mensagem, assim como interesses diferenciados. Nessa ltima possibilidade, respeitar diferenas individuais habilidade fundamental no trabalho em equipe. O que diferente
no pode ser tratado como indevido. Assim diferenas so somadas e
novas ideias surgiro, em contnuo processo de associao.
Falar de forma clara e compreensvel, procurando articular a fala e emitir o som de forma audvel. Tambm ser importante simplificar a lgica da mensagem, tornando-a menos complexa e, consequentemente,
mais clara para seu perfeito entendimento.
Manter um tom de voz agradvel, j que tons muito altos e baixos ou
graves ou agudos normalmente provocam desinteresse na continuidade da ateno do receptor.
Repetir a mensagem com outras palavras, quando necessrio, j que,
se no houver perfeito entendimento da mesma, pouco ou nada
adiantar repetir da forma realizada, visto que o entendimento, provavelmente, ser novamente inadequado.
Utilizar feedback para a confirmao do entendimento e concordncia
do receptor com a mensagem transmitida, da mesma maneira exposta
anteriormente.
Praticar a empatia diferencial na interao positiva entre membros de
equipes. Influenciada diretamente pela capacidade de lidar com as diferenas interpessoais, a empatia definida como a capacidade de colocar-se
no lugar do outro, pensando e entendendo a lgica e necessidades dele,
como se fosse o outro. Vrias ideias e atendimentos a clientes so coroados
de sucesso pela capacidade de assim interagir, alm de soluo de conflitos, em que as partes precisam, de fato, ouvir as posies antagnicas, para
negociar.
Negociar para a tomada e compartilhamento de decises e ter sinergia
com estas so competncias associadas e importantes para a qualidade
das relaes e, sobretudo, para os resultados das equipes. Observamos, que
alguns times decidem coletivamente objetivos, mas outras vivncias e interesses posteriores acabam, frequentemente, por enfraquecer a sinergia dos
membros. Outros sequer conseguem definir rumos conjuntamente, por falta
de capacidade de negociar. Importante ainda citar a disciplina como atitude envolvida na prtica da sinergia.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
53
Autodesenvolvimento permanente
O desenvolvimento de competncias necessita ser contnuo. Entretanto, muitos colaboradores acabam por cumprir aes relativas apenas
54
Conhecimentos gerais
Alguns profissionais procuram se desenvolver tornando-se superespecialistas nas atividades que desenvolvem. Absolutamente sem pretender criticar esse formato, surge, no entanto, a questo dos conhecimentos laterais ou
chamados conhecimentos gerais.
Enquanto o profissional estiver na carreira tcnica, provavelmente no ir
sentir qualquer adversidade por no estar investindo em conhecimentos e
prticas que no so to diretamente ligados a sua especialidade.
No entanto, ao iniciar-se em funes de liderana, conhecimentos gerais
certamente o ajudaro, j que ter que interagir com outros profissionais
de outras especialidades ou de nveis hierrquicos superiores, onde estes
outros conhecimentos certamente ajudaro.
Alm dessa questo, podemos e devemos considerar a complexidade e a
demanda crescente de perfis multifuncionais do mundo atual, no qual uma
superexposio a assuntos nicos de interesse, em direo superespecializao e aprofundamento de conhecimentos, poder prejudicar. Obviamente
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
55
Referncias
BATEMAN, T. S.; CRANT, J. M. The proactive component of organizational behavior: a measure and correlates. Jounal of Organizational Behavior, 14, 103-118.
BECKER, Brian; HUSELID, Mark; BEATTY, Richard. Gesto Estratgica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUARTE NETO, Orivaldo de Alvarenga. Proatividade: soluo de uma crise. 2009.
Disponvel em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
TRANNIN, Maria Ceclia. Marketing e a Arte de Comunicar. 2002. Disponvel em:
<www.portaldomarketing.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
56