Caso II -TFC

Ferramenta para analisar caminho a traar

Anlise swat serve para sistematizar e diagnosticar a situao em que estamos
Desviar do que est a mais e focar no que relevante e de importncia estratgica
Fazer diagnstico com base em factos relevantes e com base neste partir para a soluo do
problema
Grande oportunidade deste caso (canais por cabo c temticas ligadas moda)
Os anunciantes achavam q era 1 grande oportunidade comunicar mais em canais especficos q
em generalistas devido qualidade das audincias (maior ateno dada pelo PA)
Ameaa presso competitiva c a entrada do flanco da CNN e Lifetime que, apesar de n
emitirem 24h ao dia possuam na sua programao programas de moda que retiravam
audincia ao TFC retiravam mercado
2 grandes ponto fortes da marca canal nico c xito continuado desde o seu incio c bons
indicadores de performance e emisso 24/7
Ponto fraco fraca qualidade da audincia pq n se dedica a nenhum pblico especfico e fala
e emite para toda a populao n fez segmentao prvia
Passo seguinte:
A partir do cruzamento das ameaas, oportunidades, pontos fracos e fortes tentar ver quais os
caminhos estratgicos q podemos seguir para resolver os problemas detectados.
3 cruzamentos:
Ponto fraco falta de segmentao se melhorar este ponto estaremos preparados para
anular a ameaa da presso competitiva e ao qualificar as audincias vai evitar o decrscimo
nos ratings de publicidade. Se quiser aproveitar a oportunidade de ganhar mais c o apego das
marcas em comunicar em canais temticos deve qualificar a audincia. Abarcar uma audincia
bom, mas prefervel uma audincia de qualidade, em termos de caracterizao (as marcas
pretendem retorno do investimento).
NECESSRIO SEGMENTAR O MERCADO
- anular a presso competitiva
- evitar o decrscimo das receitas publicitrias
- captar mais receitas de publicidade
OUTROS FACTOS:
-Stakeholders (todos os que nteragem no negcio) do negcio:
- subscritores subscrevem o pacote bsico onde est este canal e, por cada um, o
canal recebe um fee (o conjunto de subscritores constitui a audincia do canal)
- anunciantes compram espao neste canal e, atravs da compra, proporcionar
receitas de publicidade. Eles compram espao mediante a qualidade da audincia do canal.
- operadores de cabo devem ter a sua grelha de programao e emiti-la. Estes
operadores tb recebem o fee dos subscritores e devem satisfazer a audincia do seu canal.
- Estamos perante uma nova vice-presidente de marketing (qd se novo numa organizao o
poder negocial acaba por ser menor) por isso, e at pelas prprias caractersticas da
organizao, onde tem havido um xito continuado, pode haver uma maior resistncia
mudana e aqui vai, partida, haver uma mudana pois vai-se partir para uma segmentao
de mercado que at a no existia e, se funcionar, vamos lidar com outro gnero de pblico
alvo. Uma vez que vamos mudar ter que haver investimento de marketing em comunicao
(independentemente do cenrio escolhido) e tb sabemos que, dependendo de alguns

cenrios, pode haver, por via das alteraes grelha de programao, necessidade de
elevadas quantias de investimento.
Mapa de desejos caracterizao demogrfica da audincia
CNN, Lifetime e TFC
Em termos gerais, quem gosta de moda e v programas de moda na televiso so mulheres
com rendimentos superiores a 100.000$ e com idades que variam entre os 18 e os 34 anos (s/
marido, s/ filhos, vida desafogada, sem compromissos).
2 anexo
Questionrios que do origem segmentao de mercado
Amostra das 100 perguntas que foram feitas ao mercado, no seu total, para se averiguar a
atitude e comportamento das pessoas face moda, isto para determinar padres, padres
esses que depois se iriam transformar em segmentos.
3 anexo
Produto do tratamento do anexo 2 atravs de tcnicas estatsticas para se perceberem
padres tipo em grupos.
Foram encontrados 4 segmentos, embora, para este caso, os Basics no nos interessem. No
tm qualquer comportamento perante a moda e, por isso no so o nosso alvo.
Diferentes caractersticas consoante os segmentos:
Em termos de envolvimento temos os fashionistas, muito envolvidos com a moda (sempre) e
representam 15% do mercado, vivem para e da moda; os planners que esto medianamente
envolvidos com a moda (regularmente) e representam 35% do mercado ; e temos os
Situationalists que tm um fraco contacto com a moda (pontualmente) e representam 30% do
mercado. Quem est mais envolvido so os Fashionistas, mas quem representa maior nmero
so os Planners.
Em termos demogrficos os Fashionistas so maioritariamente compostos por mulheres dos
18 aos 34 anos (grupo muito especial e que muitos querem conquistar), nos Planners apenas
25% est na faixa etria mais cobiada (18-34) e, por ltimo, nos Situacionalists temos as
mulheres com crianas, que so a maioria do grupo e as que j no se interessam tanto por
moda e tm outro tipo de preocupaes.
No que toca atitude face moda, temos vrias atitudes: para os Fashionistas temos um
sentimento de expertise (ou se tem ou se quer ter) e temos um sentimento de
entretenimento; para os Planners temos um sentimento de pragmtica (a moda prtica,
pragmtica) e esto interessados em valor (gostam de moda mas so sensveis relao
produto/preo); para os Situationalists a moda tambm encarada como entretenimento mas
de uma forma prtica e no como expertise e, tal como os Fashionistas, esto interessados em
valor, so sensveis ao preo).
Fazendo uma interseco aos trs segmentos verificamos que, no que toca s atitudes, no h
um nico ponto em comum entre os trs, mas apenas entre pares (Fashionistas/Situationalists
e Planners/Situationalists, no havendo pontos em comum entre Fashionistas e Planners).
Mapa Perceptual

Ajuda muito a perceber a concorrncia a saber o que oferecer aos diversos segmentos.
Mais caro/Mais barato vs Expertise/Prtica

Se eu quiser satisfazer Fashionistas e Planners acabo por no conseguir satisfazer todos os

segmentos e corro o risco de que aparea nova concorrncia que perceba que eles andem
desencantados e d aos meus consumidores o que eles pretendem, roubando-os da nossa
alada.
Mesmo se pegarmos no ponto em comum entre Fashionistas e Situationalists
(entretenimento) o tipo de programas e marcas que agradam a cada um destes segmentos so
to diferentes que no conseguiramos agradar a ambos.
Atravs de atitudes e percepes podemos traar traos comuns aos grupos para ver se h
algum elo de ligao entre eles para ver se h possibilidade de abarcar mais do que um grupo.
Anlise quantitativa

Exhibit 4: Ad Revenue Calculator

Ad Revenue Calculator
Current
2007 Base
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
TV HH
110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000
110.000.000
Average Rating
1,0%
1,0%
1,2%
0,8%
1,2%

Average Viewers (Thousand)

Average CPM*
Average Revenue/Ad
Minute**
Ad Minutes/Week
Weeks/Year
Ad Revenue/Year
Incremental Programming Expense

1100
$2,00
$2.200

1100
$1,80
$1.980

1320
$1,80
$2.376

880
$3,50
$3.080

1320
$2,50
$3.300

2016
2016
2016
2016
52
52
52
52
$230.630.400 $207.567.360 $249.080.832 $322.882.560
$
$
- $ 15.000.000

2016
52
$345.945.600
$ 20.000.000

Exhibit 5: Financials
2006 Actual

2007 Base

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Revenue
Ad Sales
Affiliate Fees
Total Revenue

$230.630.400 $207.567.360
$80.000.000 $81.600.000
$310.630.400 $289.167.360

$249.080.832 $322.882.560 $345.945.600

$81.600.000
$81.600.000 $81.600.000
$330.680.832 $404.482.560 $427.545.600

Expenses
Cost of Operations
Cost of Programming
Ad Sales Commissions

$70.000.000
$55.000.000
$6.918.912

$72.100.000
$ 55.000.000
$7.472.425
8%
$60.000.000
$41.200.000
$235.772.425

Ad Sales Commissions % Variation

Marketing & Advertising

SGA
Total Expense
Net Income
Margin

$72.100.000
$ 55.000.000
$6.227.021
-10%
$45.000.000 $60.000.000
$40.000.000 $41.200.000
$216.918.912 $234.527.021
$93.711.488
30%

$54.640.339
19%

$72.100.000
$ 70.000.000
$9.686.477
40%
$60.000.000
$41.200.000
$252.986.477

$72.100.000
$ 75.000.000
$10.378.368
50%
$60.000.000
$41.200.000
$258.678.368

$94.908.407 $151.496.083
29%
37%

$168.867.232
39%

Cenrio 1 menos rentvel

Cenrio 3, maior rentabilidade 2 pblicos
O que distancia, em termos de lucro, o 2 do 3 so dois pontos percentuais.
Anlise qualitativa dos cenrios
Cenrio 1 No nos afastamos muito da soluo que j tnhamos. S no tem os Basic e no
implica qualquer investimento a nvel de programao (a audincia mantm-se). H uma
previso de aumento de rating devido ao aumento da audincia (subscritores). No entanto,
uma vez que a audincia no qualificada, h uma previso de descida do CPM de $2 para
$1,8. Alm disso a concorrncia vai continuar a atacar o que poder fazer com que haja uma
descida, em simultneo, de CPM e de rating. Dificuldade em criar um posicionamento
genrico, tendo como alvo trs segmentos to distintos. A longo prazo no h fixao de
clientes e a concorrncia poder acabar por ir satisfazendo os segmentos que abarcamos e o
nosso mercado vai ficando cada vez mais reduzido se nada for feito.
Cenrio 2 (Estratgia foco qd me dedico apenas a um PA, seja ele um segmento ou um nicho)
Abordagem mais focalizada e mais especfica pode levar fidelizao desse PA. Trata-se de
uma audincia muito especfica (mais pequena e mais fidelizada) e, por isso, o CPM aumenta
substancialmente para $3,5 e, independentemente do investimento necessrio para a nova

programao (novo PA) h um impacto positivo de 37%. H, no entanto, o risco de

desencantar os segmentos que antigamente se reviam na programao e que agora se sentem
trados visto que a programao j no responde s suas necessidades. H tambm o risco
acrescido da presso competitiva visto que estamos a abordar o melhor segmento do
mercado, o mais cobiado, o mais premium, e o que possibilita maior margem. A longo prazo,
sabendo que a moda sofre evolues constantes feita de tendncias, tambm o grupo em
que nos vamos focar voltil e pode ficar fora de moda, e corremos o risco de entrar em
declnio. No entanto esta situao no ocorre em curto prazo e a menor dependncia do
segmento permite alargar as nossas operaes a outros mercados.

Cenrio 3
Abordagem que visa atrair 2 targets e maior potencial de audincia que o Cenrio 2. onde se
d o melhor compromisso entre Rating e CPM, representando uma margem de 39%,
representando um resultado final positivo (2 p.p. acima do cenrio 2) apesar de se fazer ainda
mais investimento em programao (programao que abarque os dois segmentos visto que
no h um denominador comum entre eles). No entanto, corremos o risco de no ter um
posicionamento suficientemente atractivo para nenhum dos segmentos, ocupando um lugar
intermdio. Haver tambm mais dificuldades em operacionalizar a grelha de programao
(programas muito distintos). No que toca presso competitiva, corremos o risco de ver a
nossa audncia ter as suas necessidades satisfeitas a 100% pela concorrncia. No se trata de
uma guerra de preos ou de comunicao (como no cenrio 2) mas sim de nenhum dos
segmentos se sentir totalmente satisfeito e estar mais aberto a novas ofertas. A longo prazo
poder surgir concorrncia para cada um dos segmentos e ficarmos sem audincia. Quando a
concorrncia surgir o declnio ocorre de forma bastante rpida uma vez que ficamos sem
bases.
Para qualquer um dos cenrios h que equacionar o risco, equacionar a probabilidade do risco
e o que que resulta se o risco previsto acontecer. Alm disso h ainda o factor pessoal, ou
seja, a personalidade de cada um de ns, na posse de todos os dados, ir influenciar a tomada
de deciso. O perfil mais ou menos averso ao risco vai determinar a opo a tomar.
Cenrio 3
Comunicar para ambos os segmentos, mas desenhar o canal tendo s em conta os
fashionistas. Na hiptese de um dos segmentos sair ser o dos Planners e manteremos a nossa
base.