Taller Habilidades de Comunicacin y

Negociacin para Gerentes

Manual del Participante

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Habilidades de Comunicacin y para Gerentes

Habilidades de Comunicacin Ejecutiva para Gerentes

El Taller Habilidades de Comunicacin Ejecutiva para Gerentes, te ofrece la
oportunidad para:

Comprender la importancia de la comunicacin efectiva en la gestin del ejecutivo en

el tercer milenio.
Asegurar la comunicacin efectiva en escenarios organizacionales.
Comprender y empatizar en la relaciones interpersonales de trabajo para lograr
efectividad en el trabajo.
Comprender las distintas perspectivas y hacerse comprender.
Reconocer barreras de comunicacin y superarlas.

El Taller Habilidades de Comunicacin Ejecutiva para

Gerentes, es una respuesta a las necesidades organizacionales
actuales para gestionar de manera ms eficaz a las personas
que colaboran en ellas, a fin de garantizar la efectividad la
consecucin de los objetivos, lo que es una demanda ineludible
para garantizar la permanencia y competitividad de las
organizaciones en el mundo globalizado.

Habilidades de Comunicacin y Negociacin para Gerentes

Material Diseado en GREAT PEOPLE CONSULTING para el INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

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Objetivos del Taller

Al finalizar el programa los participantes:
Conocern los conceptos tericos y prcticos que favorecen la
comunicacin eficaz.
Comprendern la importancia y repercusin que tiene la
comunicacin efectiva en el desempeo y la satisfaccin de los
miembros de un equipo de trabajo, as como su impacto en la
consecucin de los objetivos.
Desarrollarn habilidades para comunicarse de manera efectiva y
asertiva.
Obtendrn herramientas concretas que les permitan aplicar el
aprendizaje a su vida profesional para optimizar del desempeo y el
desarrollo de ventajas competitivas en su equipo de trabajo.

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Material Diseado en GREAT PEOPLE CONSULTING para el INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

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Gerentes

Mapa de Contenido

ESCUCHA ACTIVA

INTRODUCCION

El Chacal y la Jirafa
Escucha Activa
Empata y Asertividad
Retroalimentacin

PROCESO DE
COMUNICACION
Canales
Barreras
Limitantes
Mapa & Territorio
Sistemas de Representacin

Presentacin
Objetivos
Mapa de Contenido
Expectativas

Comunicacin
Ejecutiva

PROCESO DE
HACER COMUN
Apertura
Comunicacin Efectiva
Comunicacin en escenarios
oganizacionales

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Ejercicio de Apertura
Comunicacin Efectiva

Instrucciones: Completa el Ejercicio de acuerdo con las instrucciones del facilitador.

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Ejercicio
Comunicacin En Escenarios Organizacionales
Los Meses Del Ao
Qu es comunicacin?

Cmo suele darse la comunicacin en las

organizaciones?

Qu factores obstaculizan la comunicacin en las

organizaciones?

Cmo impacta la falta de comunicacin y

retroalimentacin en la consecucin de los
objetivos?

Aprendizajes

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Gerentes

Introduccin
La Comunicacin En Escenarios Organizacionales Actuales

Comunicacin se refiere al proceso mediante el cual la informacin es

transmitida y comprendida entre dos o ms personas. Enfatizamos en la
palabra comprendida ya que en el hecho de que el emisor pueda
transmitir la intencin del significado del mensaje radica la esencia de
la buena comunicacin.
Es por esta razn, las organizaciones requieren de estrategias innovadoras y efectivas para
garantizar que las veredas de comunicacin se mantengan abiertas. Las organizaciones ms
pequeas pueden tener menos cuellos de botella estructurales pero tambin pueden sufrir de
sutiles barreras en la comunicacin.
En una economa basada en el conocimiento, el personal de las
organizaciones requiere de competencias de comunicacin altamente
desarrolladas. La competencia comunicacional se refiere a la
habilidad que tiene una persona para identificar patrones de
comunicacin apropiados en una situacin dada, as como la
capacidad para alcanzar metas y objetivos aplicando este
conocimiento.
Los comunicadores competentes aprenden rpidamente el significado que los receptores
(escuchas) le dan a ciertas palabras, gestos, tonos y smbolos y saben cul es el mejor medio
de comunicacin en una situacin particular. Ms an, los comunicadores competentes usan
este conocimiento para comunicarse de manera que las personas y los equipos logren los
objetivos de los que son responsables.
Las competencias de comunicacin son hoy en da vitales para los
ejecutivos. Muchas de las recientes investigaciones confirman que los
lderes corporativos en todo el mundo invierten casi el 80% del da
comunicndose. Estos mismos estudios revelan que por falta de
competencias de comunicacin la mitad del tiempo invertida en
comunicacin es desperdiciada en reuniones y juntas inefectivas con
colaboradores y clientes.
La comunicacin efectiva lleva el conocimiento a travs de la organizacin y lo disemina
rpidamente a las personas que requieren esa informacin.
La comunicacin efectiva minimiza los contenedores de conocimiento, problema que
suele debilitar el potencial de una organizacin. Cuando los contenedores de conocimiento
son minimizados se permite que el personal tome mejores decisiones en las acciones
corporativas. British Telcom promueve que los empleados generen momentos de

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conocimiento, es decir, ocasiones en donde compartir el conocimiento resulta en la toma
de mejores decisiones.
Tanto en la toma de decisiones como en la administracin del conocimiento, la comunicacin
efectiva coordina las actividades del trabajo a travs del dilogo, el desarrollo de modelos
mentales comunes y la conciliacin de diferencias para que el personal de la organizacin
pueda sincronizar las actividades de trabajo interdependientes a travs de expectativas y
suposiciones comunes.
Finalmente, la comunicacin es el pegamento que vincula a las personas y subsana la
necesidad de afiliacin en los equipos de trabajo y las organizaciones.

El Proceso De Hacer Comn

Un Modelo De Comunicacin

Significante

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Barreras de la Comunicacin (Ruido)

El mayor problema con la comunicacin es la
ilusin de que sta se ha alcanzado.
George Bernard Shaw
A pesar de las mejores intenciones del emisor y el receptor para comunicarse, algunas
barreras inhiben el efectivo intercambio de informacin. Ejecutivos canadienses estiman que
el 15% de su tiempo se pierde por mala comunicacin con sus equipos de trabajo, esto se
traduce aproximadamente a 8 semanas por persona cada ao.

Percepcin

El proceso humano de percepcin (por aprendizaje) determina qu mensajes o

partes del mensaje selecciona o elimina; as es como la porcin seleccionada de la
informacin se organiza o interpreta. La manera de seleccionar, organizar e
interpretar la informacin es un recurso significativo de ruido en el proceso de
la comunicacin sobre todo si los sistemas perceptuales del emisor y el receptor
no estn alineados.

Filtrado (Censura)

Algunos mensajes son filtrados o detenidos en su camino hacia los niveles bajos o altos en la
jerarqua de la organizacin. El filtrado o censura de informacin puede incluir no solamente
la eliminacin de la informacin sino tambin la postergacin o retraso de la informacin
negativa, a fin de que las circunstancias parezcan ms favorables. Los supervisores o el
personal suelen filtrar la comunicacin para crear una buena impresin a sus superiores. El
filtrado de informacin suele darse en las organizaciones que reconocen y gratifican a los
empleados cuando comunican informacin positiva.

Lenguaje

Las palabras y los gestos llevan en s mismos un significado, as es que el emisor

debe asegurarse que el receptor comprenda los smbolos y seales que emite. En
realidad, la falta de mutuo entendimiento es una de las razones fundamentales
por las que los mensajes se distorsionan. Existen dos potentes barreras en el
lenguaje, estas son:

La Jerga: se refiere al lenguaje tcnico y a los acrnimos, as como a las palabras

reconocidas en determinados mbitos que contienen significado especializado en
organizaciones especficas o determinados grupos sociales (argot, expresiones
idiomticas). La jerga puede mejorar la eficiencia de la comunicacin cuando el emisor
y el receptor comprenden el lenguaje especializado; tambin tiende a moldear y
mantener la cultura de la organizacin o de un grupo determinado ya que simboliza la
identificacin de las personas con el grupo al que pertenecen.
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Ejemplo Jerga Microspeak, Microsoft Mxico: Encontr una solucin de pelcula
para el problema de IF. Tenemos que atomizarnos sobre esto, desafortunadamente yo
estoy fuera de rbita la prxima semana, por lo cual te toca ponerte las pilas y a
tono con este asunto. Estoy preocupado que los de azul se saquen de onda y se
pongan giros cuando se den cuenta de que a manufactura se nos est yendo el tren.
Traduccin: Encontr en general una solucin al asunto de la Interfase, necesitamos
examinar los detalles ms finos del mismo. Desafortunadamente no estar la
prxima semana por lo que te pido le pongas atencin y le dediques tiempo y
energa a este problema. Estoy preocupado en cuanto a los empleados de Microsoft
para este proyecto se enojen cuando se den cuenta de que nos estamos quedando
atrs en la fecha de entrega.

Ambigedad: Con frecuencia se considera al lenguaje ambiguo como un problema

de comunicacin ya que el emisor y el receptor interpretan la misma palabra o
frase de manera diferente. Por ejemplo, un jefe puede decirle a su colaborador:
Revisas los nmeros otra vez?, quien emite el mensaje interpreta su mensaje
como una manera corts de solicitar a su colaborador que vuelva a revisar los
nmeros; sin embargo, el receptor podra recibir el mensaje como una pregunta a si
quiere revisar los nmeros o no. El resultado es un fallo en la comunicacin.
El lenguaje ambiguo es utilizado muchas veces de manera deliberada en
los escenarios organizacionales para evadir la transmisin de emociones no deseables.
El lenguaje ambiguo puede constituir una barrera, sin embargo,
algunas veces es necesario en especial cuando los escenarios o
situaciones de comunicacin estn daados o existen desacuerdos
significativos. Los lderes corporativos con frecuencia utilizan
metforas para describir valores complejos en las organizaciones para
que su mensaje sea interpretado de manera suficientemente amplia y
pueda aplicarse a diversas situaciones. Las metforas tambin ayudan
a transportar ricos significados de ideas complejas y abstractas.
Por ejemplo, La organizacin es como un cuerpo humano, es una
metfora que refleja las diferentes variaciones de la naturaleza
compleja e interdependiente de una empresa.

Sobrecarga de Informacin

Dave Mc Donald, ejecutivo de Xerox recibe en su correo electrnico 100 correos diarios en
promedio, adems, es bombardeado diariamente por un nmero similar de correos de voz,
faxes y memorndums; pasa la mayor parte de su tiempo til tratando de encontrar
informacin relevante en ellos y le queda muy poco tiempo para cumplir con el resto de las
funciones que le corresponden.
Mc Donald no est solo en esta realidad, la mayora de los trabajadores en puestos
administrativos en las organizaciones del mundo entero reciben al da un promedio de
169 correos electrnicos, llamadas, correos de voz, faxes y documentos impresos. Uno de los
efectos de contar con la tecnologa electrnica es que las personas en las empresas viven
permanentemente inmersas en una sobrecarga de informacin.
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La sobrecarga se da cuando el volumen de informacin excede la capacidad personal
para procesarla. El personal en las empresas tiene cierta capacidad de procesamiento de
informacin, cantidad de informacin que es capaz de procesar en una unidad de tiempo. Al
mismo tiempo, los trabajos u ocupaciones tienen una carga variable de informacin que es la
cantidad de informacin que debe procesarse en una unidad de tiempo para cumplir con los
objetivos de la funcin.
La sobrecarga crea ruido en el proceso de informacin ya que las personas tienden a
revisarla o a mal interpretarla porque no pueden procesarla con eficiencia. Las
investigaciones en administracin han demostrado adems que la sobrecarga de informacin
es la causa ms comn de stress en el trabajo. Estos mismos estudios revelan que 2/3 partes
de los gerentes culpan a la sobrecarga de informacin de ser la raz de sus problemas
interpersonales y conflictos en las empresas, adems de generar altos grados de insatisfaccin
en el personal. El 43% de los gerentes en las organizaciones en el mundo sufren de Parlisis
de Anlisis por la sobrecarga de informacin y su incapacidad para procesarla.
La sobrecarga puede reducirse de dos maneras:
a) Incrementando la capacidad de procesamiento en las personas y,
b) Reduciendo la carga de informacin en el puesto o funcin desempeada.
Se puede incrementar la capacidad de procesamiento desarrollando la habilidad de lectura
y las destrezas para escanear los documentos (lectura fotogrfica), as como tratar en lo
posible de eliminar los distractores que disminuyen la velocidad del procesamiento.
La adecuada administracin del tiempo tambin incrementa la capacidad de procesar. Se
puede reducir la carga de informacin en el puesto amortiguando, resumiendo u omitiendo
la informacin que no es relevante o no agrega valor a la funcin. Los amortiguadores
(asistentes ejecutivos o colaboradores) pueden resumir o condensar la informacin y
traducirla en pequeas frases o resmenes ejecutivos.

Precisin en el Lenguaje
Todos los seres humanos seguimos tres mecanismos bsicos al procesar la informacin que
recibimos del mundo. Estos procesos constituyen la base del crecimiento de nuestra especie
pues son la base para el aprendizaje, sin embargo estos mismos procesos son una fuente de
limitacin en la percepcin de nuestras experiencias y la construccin de nuestros mapas.
Muchos errores de comunicacin y muchas limitantes en el aprendizaje y el desempeo se
deben a estos tres procesos.

Generalizacin: Este es el proceso mediante el cual hacemos

conclusiones universales a partir de una sola experiencia; por

ejemplo cuando una persona se quema con una estufa, no necesita
verificar si las dems estufas queman, est sola experiencia basta
para generalizar un valioso aprendizaje; cuando una persona toma
iniciativa en el trabajo y comete un error, es reprendida y juzgada,
si el principio de generalizacin opera muy probablemente no
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vuelva a intentar iniciar nada, la conclusin en su mente ser
tomar iniciativa SIEMPRE ocasiona problemas.

Eliminacin: Mediante este proceso somos capaces de omitir informacin que en un

momento particular no resulta significativa para la construccin del mapa de la

realidad que se est percibiendo; por ejemplo, es muy probable que al estar concentrada
en una actividad la persona elimine u omita informacin que se est generando en ese
momento en su medio ambiente, de esta manera las personas pueden focalizar su inters
en algo particular. Por otra parte, es frecuente que al resolver problemas, por los filtros
naturales, las experiencias personales o las creencias que cada persona posee deje de
captar informacin que es relevante para resolver el problema, o bien omita informacin
ya que esta focalizada en la ruta o esquema mental que se ha trazado. Por ejemplo, muy
probablemente un artista no sea sensible a la premura de tiempo que tiene un gerente de
una planta productiva, o que un mdico pase desapercibida la ansiedad de un paciente
cuando explica su diagnstico en trminos cientficos.

Distorsin: La distorsin es el proceso mediante el cual transformamos la realidad

percibida en una representacin interna que aunque es distinta a la realidad
percibida guarda cierta analoga con ella. Por ejemplo decir que me siento como pez
en el agua cuando me siento cmodo y con recursos para realizar una tarea.

Dentro de cada uno de estos procesos existen distintas manifestaciones en el lenguaje, que
para efectos del la retroalimentacin es necesario precisar y clarificar, ya que el lenguaje
que produce crecimiento necesita ser claro y preciso. A continuacin encontrars algunos
ejemplos de frases que no ayudan a mejorar porque son poco claras e inespecficas:

Proceso
Generalizacin

Descripcin

Ejemplo

Universalizar
Siempre ests esperando que las
cosas sucedan y no haces nada.
Palabras que expresan
(Siempre es Cuntas veces?,
conclusin universal.
Nada es nada?)
Nunca estableces prioridades.
(Nunca es Cuntas veces?)
Todos coinciden en que no
cooperas. (Quienes son todos?)
Ya nadie quiere trabajar contigo.
(Quienes son nadie?)
Modo de Posibilidad
Te es imposible encontrar nuevas
Declaraciones que afirman formas de hacer las cosas. (Qu
es lo que te impide hacerlo?).
que es imposible realizar
algo, tienen que ver con la Por ms que lo intento no puedo
falta de confianza en la hablar con mi jefe. (Qu piensas
propia capacidad o en la que pasara si lo hicieras?).
Esto de los nmeros a mi no se
capacidad de otros
me da. (Qu es lo que te hace
pensar que no puedes hacerlo?).
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Proceso
Eliminaciones

Descripcin

Sustantivos inespecficos

Cuando no se especifica

quien realiza la accin o

sobre quin o qu recae
una accin determinada.
Verbos inespecficos

Cuando la accin no expresa el

total de la intencin.

Comparaciones
Referencia

sin

Ejemplo

Me dicen que no colaboras en tu

equipo (Quin te dijo?)
Jos no contempl la prudencia en la
reunin. (A qu te refieres cuando
afirmas eso?)
Ramn manjate adecuadamente en
las juntas. (Qu es manejarse
adecuadamente?)
Pienso que con frecuencia no lo
abordas como debieras (Qu es
abordarlo como se debe?).
Quiero que lo logres. (Qu es lo que
quieres que logre?).
Eres el que menos demuestra
cordialidad, amabilidad y respeto
(Comparado con quin?).
Juan es la persona ms congruente.
(Con respecto de quin(es) lo
consideras?)

Juicios

Decretos que afirman un

hecho, tienden a dar por hecho

algo

T lo que necesitas es cambiar.

(Quin dice qu es lo que necesita?,
cambiar qu?).
T no sirves para jefe. (Quin opina
que no sirvo?, Qu necesita una persona
para ser jefe?).

Nominalizacin
Su personalidad paraliza. (Describe la
personalidad, explica los
Sustantivo abstracto que en
comportamientos que provocan la
realidad no describe a
parlisis)
algo o alguien sino a un
El compromiso es una conducta y un
proceso o accin.
valor en esta empresa. (Define y
describe las conductas que quieres
observar para evidenciar compromiso).

Distorsin

Equivalencias
Cuando se igualan 2
experiencias
que
no
necesariamente significan
lo mismo.

Mi jefe quiere hablar conmigo,

seguramente hice algo mal. (Cmo
es que una llamada es igual a hacer las
cosas mal?).
Por ms que le doy ideas a mi jefe,
no las toma en cuenta, seguro piensa
que soy incompetente. (Cmo sabes
que tu jefe piensa eso? Cmo
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Proceso

Descripcin
Causa-Efecto

Ejemplo

sabes que no son tomadas en

cuenta?).
No haces las cosas como te he
dicho,
por
eso
estas
desorganizado. (Solamente son
organizadas las personas que
hacen las cosas como t?).

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Canales de Comunicacin
Un elemento fundamental del Modelo de Comunicacin es la seleccin del canal o medio por
el que la informacin se transmite. Existen dos tipos de canales:
Verbales: Se refieren a cualquier interaccin oral o escrita que involucran la
transmisin de la informacin a travs del lenguaje (palabras).
No Verbales: Cualquier interaccin que involucra la transmisin del significado de la
informacin a travs de seales analgicas (gestos, tonos de voz, actitudes, velocidad
del discurso, conductas, actitudes).

Comunicacin Verbal

Se recomienda utilizar las diferentes maneras de comunicacin verbal de acuerdo a la

situacin especfica.
a) Cara a Cara: Se considera generalmente la mejor manera de
comunicarse ya que existe la posibilidad de transmitir emociones y
hay mejor oportunidad de persuadir al receptor. Esto se debe a que
las claves o seales del lenguaje no verbal (entonacin, volumen,
uso del silencio) acompaan y enriquecen el lenguaje oral. En la
comunicacin cara a cara, el emisor recibe de manera inmediata la
retroalimentacin del receptor y tiene la oportunidad de ajustar
emocional y cognitivamente el significado del mensaje, por lo que
suele haber mejor entendimiento.
b) Comunicacin Escrita: Es ms apropiada cuando se requiere registrar
informacin o presentar detalles tcnicos. Esto se debe a que es ms sencillo seguir
las ideas cuando estn escritas que cuando se comunican solamente de manera
verbal.
Correo Electrnico: El @mail ha revolucionado los escenarios de
comunicacin en las organizaciones, se estima que cada ao se envan 452
trillones de mensajes a travs del correo electrnico. (Canadian Organizacional
Behavior, 2003). Las bondades ms valiosas de este medio es que es
asincrnico, efectivo y de bajo costo.
El correo electrnico tiende a ser el medio preferido para
coordinar el trabajo en las organizaciones, distribuir la
informacin y facilitar la toma de decisiones. Reduce
significativamente la necesidad de las reuniones cara a cara y
las llamadas telefnicas e incrementa el flujo de informacin
a todos los niveles. Las diferencias sociales y jerarquas se
suelen disminuir, as como los prejuicios de edad, sexo o
apariencia fsica que se dan en las interacciones cara a cara.
Desventajas:
Sobrecarga de informacin.
Dificultad para interpretar los mensajes emocionales (entre lneas) que un
@mail encierra.

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Las
nuevas
tecnologas
de
informacin
en
las
organizaciones, no necesariamente se han traducido en
mejor comunicacin, slo se refleja en una manera ms
rpida de generar malos entendidos.
Michael Eisner
CEO Disney

Otros Medios: El Internet, las intra y extranets han acelerado enormemente

la capacidad de las organizaciones para compartir su informacin. Estos
medios tienden a controlar la sobrecarga de informacin ya que su
administracin ofrece mejor control y seleccin de la informacin relevante.
Las investigaciones revelan que el uso de estos medios reducen en un 19% la
sobrecarga de informacin.

Comunicacin No Verbal

Incluye gestos, entonacin de voz, distancia fsica, conductas e incluso el silencio. Este
canal es necesario cuando la distancia fsica o el ruido no permiten que se d de manera
efectiva la comunicacin escrita. Este tipo de comunicacin es esencial tambin, cuando se
requiere el esfuerzo, la planeacin o la generacin de cultura organizacional. La
comunicacin verbal es tpicamente consciente mientras que la comunicacin no verbal
suele ser automtica e inconsciente, por lo tanto, est menos sujeta a reglas o normas de
urbanidad. Las claves o seales de los mensajes no verbales son ms ambiguas y ms
susceptibles a generar malos entendidos o malas interpretaciones.

Comunicacin Efectiva: Asegurando La Recepcin Del Mensaje

Sabemos que la comunicacin efectiva ocurre cuando el receptor recibe y comprende el

mensaje. Para lograr esta tarea, el emisor debe aprender a empatizar con el receptor, repetir
o parafrasear el mensaje, seleccionar el tiempo y medio apropiado para la interaccin y ser
ms descriptivo

Modelo de Comunicacin, Organizational Behavior, Steven McShane, Mac Graw Hill

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Mapa Vs. Territorio

La realidad exterior es captada parcialmente por los rganos de
los sentidos, una vez que ingresa al cerebro para ser procesada,
nuestro pensamiento tambin filtra y distorsiona la informacin
con base en experiencias previas y recuerdos almacenados en los
centros de memoria y de valor. Es por esta razn que nuestras
percepciones y nuestros pensamientos no pueden reproducir
la realidad tal y como es, sino que generan una
representacin (realidad personal) de la realidad exterior
El mundo exterior es vasto y rico en informacin, misma que sera
imposible captar y retener, la nica manera en la que podemos darle un
sentido prctico es simplificndola; es por esta razn que filtramos gran
parte de la informacin y solamente captamos aquella que es til en
nuestro contexto personal y formamos mapas mentales de ella.

No es lo mismo
mapa que territorio.
En este sentido, se requiere considerar:
No se puede generalizar y decir que el mundo es de una manera determinada, todo
es relativo y depende de los filtros que se usen para percibirlo.
El lenguaje es tambin un filtro de la mente y de alguna manera es el mapa de
nuestros pensamientos, sentimientos, memorias y experiencias. Las palabras son
los mapas que se han formado en nuestra mente sobre el mundo exterior.
Las creencias y los valores tambin son filtros que conducen y dirigen a las
personas a comportarse de una manera particular.
Las personas responden al mapa de su realidad. El hombre de acuerdo a su
situacin y circunstancia de vida, elige respuestas ante sus decisiones, estas
respuestas pueden ser elecciones conscientes o inconscientes, sin embargo, el
nico dueo de la respuesta es l mismo; el ser humano puede comprometerse
con las respuestas que elige con plena conciencia cuando est convencido que
mantener la respuesta le conduce hacia algo que ha considerado valioso y bueno
para l.

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Sistemas de Representacin

El lenguaje crea realidades.

Postulado
PNL

Los sentidos (internos y externos) transforman toda clase de energa

fsica en impulsos electroqumicos que producen excitacin
neurolgica, a este proceso se le denomina transduccin. Cada uno de
los sentidos posee receptores especializados que son responsables por
la transduccin de la energa fsica en lenguajes y cdigos cerebrales.
Cada sentido transforma millares de millones de explosiones elctricas y
de secreciones qumicas que promueven la excitacin neurolgica. Una
vez lograda esta excitacin comienza el trabajo del cerebro: de la
representacin interna de la realidad o la elaboracin del mapa de
realidad.
Los sentidos son las ventanas que nos ayudan a captar el mundo, sin embargo las funciones
esenciales de estos son el de filtrar la informacin que es irrelevante para el organismo y
representar internamente la realidad.
El mapa de realidad es un cmulo de informacin que nos da la posibilidad de ajustarnos de
manera creativa a nuestra experiencia vital dndole significado, y accionndonos para
influir y modificar el mundo.
Los estudios y las aportaciones realizadas por el Dr. Milton Erickson, Dr. Georgi Luzanov;
algunos tericos cognitivos como ngel, Churchland, Dunnet, Thompson y los creadores de la
Programacin Neurolingstica el Dr. John Grinder y el Dr. Richard Bandler; identifican tres
sistemas de representacin:

Sistemas de
Representacin
Auditivo

Visual

Kinestsico
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Claves de Acceso

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Las personas no solo pensamos con el cerebro, sino con todo el cuerpo, estamos diseados
como un sistema completo: cuerpo-mente; no es posible pensar sin que el cuerpo se vea
afectado. El cuerpo adopta posturas, gestos, patrones respiratorios y tonos y tempos en la
voz para ayudarnos a pensar de una manera determinada. A continuacin se listan algunos de
los indicadores o claves que pueden observarse en el cuerpo para determinar la manera en
que una persona construye su pensamiento. Estas claves son pautas generales que pueden no
aplicar a todos los casos.

Claves de Acceso

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Claves de Acceso Ocular

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Escucha Activa

El Arte De Escuchar
Nos gusta ms hablar que escuchar

Casi todos estaramos dispuestos a admitir que es mejor hablar que escuchar. Hablar es
seal de autoridad y actividad, mientras que escuchar parece ser un empeo pasivo. El
hecho es que se ha demostrado que el escuchar es algo activo, es trabajo mental. Hay
pruebas que han demostrado que se produce una fluctuacin en nuestros patrones de
ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el corazn late con ms rapidez cuando
estamos escuchando con atencin.

No somos tan buenos escuchas como creemos

Se ha demostrado que no somos tan buenos escuchas como creemos serlo; la mayora
escuchamos apenas con un 20 % de eficiencia. No podremos tener xito si solo
escuchamos una quinta parte de lo que se est diciendo. La gestin y la comunicacin
efectivas requieren destrezas efectivas en el arte de escuchar. El saber escuchar es la
clave del arte de comunicar que nos permite determinar los deseos y necesidades de los
dems. Si no dominamos este arte no podemos poner en prctica nuestras otras destrezas.

La velocidad con la que hablamos y pensamos

Se ha dicho que la mayora de nosotros hablamos a una velocidad de cerca de 125

palabras por minuto. Sin embargo, nuestra velocidad de pensamiento es 4 veces
mayor. Es evidente que esto nos deja mucho tiempo libre mientras alguien nos habla. La
forma en que utilicemos este tiempo determina el hecho de que seamos diestros o no en
el arte de escuchar. Si reconocemos que la capacidad de escuchar es una destreza que se
adquiere, podremos utilizar ese tiempo para concentrar y ampliar nuestros esfuerzos y
obtener xito en este mbito. Podremos comprobar que al unir la capacidad de escuchar
con nuestra habilidad para prever, observar, interrogar; suministrar informacin de
retorno y resolver problemas, constituir nuestra mejor garanta de xito.

No el que ms habla es el que mejor se comunica

Antiguamente se pensaba que los lderes deban ser personas muy hbiles y diestras en el
arte de hablar, no en el de escuchar. Sin embargo, hoy en da es tan importante tanto
hablar y comunicar efectivamente, como escuchar la informacin de retorno de manera
activa; ya que el significado del mensaje que emitimos se encuentra en la
retroalimentacin que recibimos. Slo de esta manera garantizamos el entendimiento
mutuo.

El peligro de escuchar demasiado

Por otra parte, si escuchamos demasiado y no hablamos lo suficiente, podemos perder

el equilibrio del proceso de comunicacin. En el liderazgo y la gestin de las personas y
sus emociones, existe un propsito que alcanzar: cumplir con los objetivos que nos han
sido confiados y entregar resultados con calidad y eficiencia; adems de mantener a
nuestros colaboradores satisfechos y comprometidos con el propsito compartido. Por esta
razn, siempre tenemos que procurar, tanto ser emisores como receptores efectivos del
flujo de la informacin en la organizacin.
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Obstculos que impiden escuchar

Para hacer an mayor el reto de este proceso, existen varios

obstculos que impiden escuchar con eficiencia. Es posible que la
interferencia del medio ambiente, la atencin dividida, tratar
de hacer demasiadas cosas a un tiempo, nos impida concentrar la
atencin y comunicarnos de manera efectiva y clara.

La importancia del contacto visual y el tomar notas

Mientras escuchamos conviene mantener el contacto visual y ofrecer confirmacin

verbal y no verbal de que, de hecho estamos escuchando. Incluso si el otro habla sin
cesar, es importante seguir escuchando. Tal vez seamos los beneficiarios de palabras
"inadvertidas" que pueden dejarnos ver sus necesidades, expectativas y motivaciones.
Siempre podremos volver a encauzar una conversacin que se desve del punto, mediante
una pregunta gua. A veces conviene tomar notas, aunque stas deben limitarse a hechos
y cifras. El confiar demasiado en las notas puede interferir en nuestra capacidad de
escuchar con eficiencia y puede constituir una distraccin innecesaria para las dos partes.

Verificar y Concretar

Consiste en recopilar la informacin reunida durante el proceso de comunicacin,

haciendo una sntesis y verificando el entendimiento mutuo.

Niveles de Escucha

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Empata, Ms All de la Escucha Activa
La empata consiste en el reconocimiento de los pensamientos, las emociones y los
significados de los dems, consiste en ser capaz de entender la perspectiva y realidad de
otra persona. Para ser emptico es necesario pensar ms all de uno mismo, de los propios
intereses y preocupaciones. Una vez que puede mirarse ms all del mundo propio, se puede
descubrir que hay mucho que reconocer y descubrir.
Cuando otras personas te han considerado como egocntrico(a), egosta, testarudo(a),
inflexible o cabeza dura, es probable que hayas perdido la la visin de la figura completa y
piensas que la nica persona que sabe y tiene la razn eres t. Si esta situacin te parece
familiar, entonces es indispensable que recuerdes que el mundo est lleno de otras personas,
no puedes escapar de su influencia, ni ignorar sus concepciones, ideas, sentimientos o
pensamientos. De hecho los seres humanos nos construimos y desarrollamos nuestra
propia identidad en relacin con otros. Es una decisin sabia aceptar esta realidad, ya
que de ah parte la disposicin para la construccin de las relaciones y el entendimiento.
Cuando una persona es emptica es capaz de tener una exacta comprensin de la
experiencia interna de otra persona y adems puede comunicar fragmentos significativos de
esa comprensin.

Ser emptico implica:

Escuchar atentamente y aclarar.
Percibir el mundo interno de otra persona como si fuera el propio, comprendiendo
sus significados.
Comprender el significado sentido o la sensacin sentida del otro y ser capaz de
comunicarlo.
Atender con inters y sin juicio la realidad del otro, desde su marco de referencia,
dejando de lado el propio mientras intenta comprender.
Valorar la autenticidad y la congruencia y hablar claramente cuando no la haya.
Generar un clima de confianza que garantice la seguridad y la eficiencia de la
interaccin.
Especificar y concretizar.
An cuando se tenga una intencin de generosidad y ayuda hacia la otra persona, ser
emptico no es:

Evaluar la situacin del otro

Diagnosticar
Aconsejar
Interrogar
Encontrar los errores

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Habilidades de Comunicacin y Negociacin para
Gerentes

ENCION FSICA
RAPPORT
ATENCION MENTAL
ESCUCHA
ATENCION EMOCIONAL
EMPATA

ESCUCHAR
ACTIVAMENTE

INTERES POSITIVO
ASERTIVIDAD

ENTENDER A LOS DEMS

BASE DE CONFIANZA
Comunicacin No Violenta
Pese a que quiz no consideremos violenta nuestra actitud al hablar, a
menudo nuestras palabras ofenden o hieren no slo a los dems, sino
tambin a nosotros mismos. La Comunicacin no Violenta (CNV) se
funda en las habilidades relativas al lenguaje y la comunicacin, que
refuerzan nuestra capacidad de seguir siendo humanos incluso en las
condiciones ms extremas.
No se trata de nada nuevo: hace siglos que se conocen todos los elementos de la CNV. Su
objetivo es que recordemos algo que ya sabemos de qu modo se supone que los seres
humanos debemos relacionarnos- y que vivamos de una manera que manifieste abiertamente
este conocimiento.
La CNV nos brinda orientaciones que nos permitan reestructurar nuestra forma de
expresarnos y de escuchar a los dems. En lugar de obedecer a reacciones habituales y
automticas, nuestras palabras se convertirn en respuestas conscientes con una base firme
en lo que percibimos, sentimos y deseamos. Nos sentiremos impulsados a expresarnos con
sinceridad y claridad y a prestar una atencin respetuosa y emptica a los dems. En
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Gerentes
nuestro trato con otras personas, tendremos en cuenta tanto nuestras necesidades ms
profundas como las ajenas. La CNV nos ensea a observar cuidadosamente y detectar
conductas y situaciones que nos afectan o afectan a los dems. Con ella aprendemos a
identificar y expresar con claridad lo que esperamos en concreto de una situacin dada. El
mtodo es simple, pero su poder de transformacin es extraordinario.
Dado que la CNV apunta a sustituir nuestras antiguas pautas de defensa,
evitacin o ataque desencadenadas ante los juicios y las crticas de otras
personas, nuestra actitud har que nos veamos a nosotros y veamos a los dems
bajo una nueva luz, y que percibamos desde otro ngulo nuestras
intenciones y relaciones.
Las reacciones de resistencia, defensa y violencia quedarn reducidas al mnimo, ya que
cuando nos centramos en clarificar lo que observamos, sentimos y necesitamos, en lugar de
dedicarnos a diagnosticar y juzgar, descubrimos cun profunda es nuestra compasin. Dado
que la CNV se centra principalmente en escuchar con atencin no slo a los dems, sino
tambin a nosotros mismos-, propicia el respeto y la empata y engendra un deseo mutuo de
darnos de todo corazn.
Cuando damos algo de corazn, sentimos una alegra que nos sale de dentro, porque
deseamos enriquecer la vida de la otra persona. Es algo que beneficia tanto al que da como al
que recibe. El que da siente crecer su autoestima, una reaccin que experimentamos al ver
que nuestros esfuerzos contribuyen al bienestar de otra persona. Si queremos llegar a ese
deseo mutuo de dar de todo corazn, hemos de enfocar la luz de la conciencia de modo que
ilumine las siguientes cuatro zonas:
1.
2.
3.
4.

Actos concretos que observamos que afectan nuestro bienestar.

Cmo nos sentimos en relacin con lo que observamos.
Las necesidades, los valores, los deseos, etc., que crean nuestros sentimientos.
Los actos concretos que queremos pedir a la otra persona para enriquecer nuestra
vida.

Una buena parte de la CNV consiste en expresar de manera muy clara, ya sea verbalmente o
por otros medios, estas cuatro zonas o parcelas de informacin: El otro aspecto de la
comunicacin consiste en recibir de otras personas retroalimentacin de esas mismas cuatro
parcelas. Conectamos con los dems percibiendo primero lo que ellos observan, sienten,
necesitan y descubriendo despus que enriquecer su vida al escuchar la peticin que nos
formulan.
Cuando centramos nuestra atencin en los aspectos citados y ayudamos
a los dems a hacer lo mismo, establecemos una corriente de
comunicacin que discurre en los dos sentidos y se manifiesta de una
manera natural: observo, siento y averiguo qu necesito; que me hace
falta para enriquecer mi vida; qu observa, siente y necesita la otra
persona; qu le hace falta para enriquecer su vida
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Existen formas especficas de lenguaje y comunicacin que nos apartan de nuestro estado
natural y contribuyen a que nos comportemos de manera violenta con nosotros mismos y con
los dems. Las que utilizamos con ms frecuencia son:

Juicios Moralistas. Presuponen una actitud errnea o malvola por parte de aquellas
personas que no actan de acuerdo con nuestros valores. Echar culpas a alguien,
insultarlo, rebajarlo, ponerle etiquetas, criticarlo, establecer comparaciones y emitir
diagnsticos son distintas maneras de formular juicios. Es importante no confundir los
juicios de valor con los juicios moralistas. Todos hacemos juicios de valor con respecto
a las cosas de la vida que estimamos. Podemos valorar, por ejemplo, la honradez, la vida,
la libertad o la paz. Los juicios de valor reflejan nuestras creencias con respecto a cmo
podra mejorar la vida. En cuanto a los juicios moralistas, los hacemos en relacin con
personas y conductas cuando no concuerdan con nuestros juicios de valor. Por ejemplo, en
vez de decir: La violencia es mala, podramos decir: Me asusta el uso de la violencia
para resolver conflictos; yo valoro el empleo de otros medios en la resolucin de los
conflictos humanos.

Comparaciones.

Hacer comparaciones es otra manera de juzgar, poner etiquetas y

devaluar a las personas. Ya que cada persona es nica e irrepetible es muy lamentable y
violento establecer parmetros de comparacin con otras.

Negacin de la Responsabilidad. Enturbia la conciencia de nuestra responsabilidad en

lo que pensamos, sentimos y hacemos. Negamos la responsabilidad de nuestros actos

cuando atribuimos su causa a:
Fuerzas difusas e impersonales: Entregu los reportes porque tena que
hacerlo.
Nuestra situacin, un diagnstico o nuestro historial personal o psicolgico:
Bebo porque mi pap era alcohlico.
Lo que hacen los dems: Me haces sentir culpable.
rdenes de la autoridad: Ment al cliente porque mi jefe me orden que lo
hiciera.
Presiones de grupo: Comenc a beber porque todos mis amigos lo hacan.
Polticas, normas y reglas institucionales: Tengo que sancionarte por llegar
tarde porque esta es la poltica de la empresa.
Los papeles asignados segn sexo, posicin social o edad: Me fastidia ir a
trabajar, pero tengo que hacerlo porque soy marido y padre.
Impulsos irrefrenables: Me venci la necesidad de asegurarme que todo
estuviera bajo control y le solicit al personal quedarse hasta terminar este
trabajo.

Exigencias. Toda exigencia amenaza explcita o implcitamente a la persona que la

escucha con la culpa o el castigo en caso de que no la satisfaga. Se trata de una forma de
comunicacin muy habitual en nuestra cultura sobre todo por parte de quienes ocupan
posiciones de autoridad. Las exigencias se encuentra tambin asociada al concepto de que
hay ciertos actos que merecen recompensa mientras que otros merecen castigos.
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La comunicac1on violenta que aleja
de la vida surge de las sociedades
jerrquicas y las sustenta, puesto que el buen funcionamiento de dichas
sociedades depende de contar con un gran nmero de ciudadanos dciles y
obedientes. En cuanto
nos ponemos en contacto con nuestros sentimientos y
necesidades, dejamos de ser esclavos y subalternos.

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La Metfora del Chacal y la Jirafa

Mandar, ordenar
Advertir, amonestar, amenazar
Moralizar
Aconsejar, dar la solucin
Reprender
Juzgar, criticar, culpar
Alabar, adular
Insultar, ridiculizar, avergonzar
Diagnosticar
Compadecer
Sondear, interrogar
Distraer, entretener
Ironizar

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Aceptar al otro
Escuchar
Comprender
Observar y dialogar sin evaluar
Respetar al otro
Apoyar
Confiar
Ayudar
Ofrecer opciones
Compartir experiencias
Retroalimentar abiertamente
Precisar y aclarar
Empatizar
Contribuir

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Comunicacin y Asertividad
La comunicacin es un fenmeno intrnseco al hombre que abarca todos los aspectos de su
vida. Comunicar es interactuar, es relacionarse en el medio fsico y social, es influenciar en
otros y ser influenciado por los dems.
Etimolgicamente la palabra comunicacin viene de las races latinas cum que significa
compartir y munus que quiere decir don; es decir, comunicacin quiere decir compartir
un don, hacer comn algo.
Cada cultura en cualquier tiempo y lugar, tiene patrones de comunicacin, tiene un lenguaje
que se transmite de generacin en generacin y que crea una serie de valores comunes y
creencias compartidas. Estos patrones, valores y creencias le dan a cada grupo humano una
personalidad.
La comunicacin entonces, es un proceso mediante el cual las personas interactan con sus
semejantes, es por esta razn que es una herramienta esencial para negociar y mejorar el
entendimiento y la conciliacin de intereses y necesidades para coexistir.
Aunque las diferencias individuales enriquecen, a menudo generan conflictos. Ante los
conflictos las personas pueden optar por 3 posturas distintas:

Huir
Postergar
Enfrentar
Cuando las personas enfrentan los conflictos, pueden tener tres posibles conductas:

Agresividad
Pasividad
Asertividad
Una de las herramientas ms efectivas para el manejo de conflictos, la conciliacin de
diferencia y el manejo de conflictos es la comunicacin asertiva, ya que propicia el
entendimiento y el crecimiento y desarrollo de las partes involucradas.

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Habilidades de Comunicacin y Negociacin para
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Inventario de Comunicacin y Asertividad
1. En la conversacin, surgen tus palabras de la manera
que t quisieras?
2. Cuando te preguntan algo que no est muy claro, pides a
tu interlocutor que te explique lo que quiso decir?
3. Cuando tratas de explicar algo, las personas tienen
la tendencia de repetir o aclarar lo que dijiste?
4. Piensas que las personas con las que te comunicas,
entienden lo que les quieres decir?
5. Pides a tu interlocutor su opinin sobre el asunto que
ests tratando?
6. Te es difcil hablar con otras personas?

SI

NO

A VECES

7. En las conversaciones, hablas de cosas que son de

inters para ambos?
8. Encuentras difcil expresar tus ideas cuando difieren de
las de los dems?
9. En la conversacin, tratas de ponerte en el lugar de la
otra persona?
10. En la conversacin, tienes la tendencia de hablar ms
que la otra persona?
11. Ests consciente de cmo tu tono de voz puede afectar
a los otros?
12. Te reprimes de decir algo que puede afectar a los otros?
13. Te es difcil aceptar crticas constructivas de los dems?
14. Cuando alguien ha herido tus sentimientos, se lo dices?
15. Cuando ests consciente de que has herido a alguien,
pides excusas?
16. Te incomoda que alguien est en desacuerdo contigo?
17. Cuando ests discutiendo con alguien, te es difcil
pensar lucidamente?
18. Ocultas tu desacuerdo por temor a que se enojen
contigo?
19. Cuando surge un desacuerdo entre t y otra
persona, puedes discutirlo sin enojarte?
20. Ests satisfecho de cmo arreglas tus diferencias con los
otros?
21. Cuando alguien te lastima o te molesta, te alteras por
largo tiempo?
22. Te mortificas o apenas cuando alguien te halaga?
23. Generalmente, puedes confiar en las personas?
24. Se te dificulta dar cumplidos y alabanzas a los dems?
25. Procuras ocultar tus propias fallas a los dems?
26. En las conversaciones, dices lo que piensas, sientes,
crees y necesitas?

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Gerentes
SI

NO

A VECES

27. Cuando tus sentimientos se mezclan tiendes a

cambiar la conversacin?
28. Te es difcil entablar una conversacin con
personas desconocidas?
29. En una conversacin, dejas que la otra termine de
hablar antes de que t intervengas en lo que est
diciendo?
30. Cuando ests conversando, ests consciente de
estar poniendo atencin?
31. Cuando ests conversando con alguien, captas el
significado profundo de lo que te est diciendo?
32. Cuando ests comunicando algo, ests consciente que
los dems te estn poniendo atencin?
33. En una discusin, te es difcil ver las cosas desde el
punto de vista de la otra persona?
34. Finges estar escuchando a otros, cuando
realmente no ests poniendo atencin?
35. En una conversacin, puedes notar la diferencia
entre lo que te estn diciendo y lo que la persona est
sintiendo o pensando
36. Cuando hablas, te das cuenta de cmo los otros
reaccionan a lo que t ests diciendo?
37. Crees que los dems te aceptan tal cual eres?
38. Sientes que los dems comprenden tus sentimientos?
39. Pretendes estar siempre en lo correcto?
40. Admites que te equivocaste cuando cometes algn
error?

34

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Comunicacin Asertiva
SITUACIN 1

Asertiva

Pasiva

Agresiva

Tu amigo(a) llega una hora tarde a comer. No te

telefone avisndote. Ests molesto (a) por la
tardanza. T dices:
a) Pasa la comida est servida.
b) Te he estado esperando, hubiera apreciado que me
llamar para avisarme que llegaras tarde.
c) Qu descaro llegar tan tarde! Es la ltima vez que
te invito.
SITUACIN 2
Asertiva

Pasiva

Agresiva

Asertiva

Pasiva

Agresiva

Vas al cine con un grupo de amigos, entre todos

estn decidiendo qu pelcula vern. Uno de ellos
menciona una pelcula que t no quieres ver; t
dices:
a) Siempre escoges pelculas que no me gustan, solo
piensas en ti.
b) Yo no la quiero ver, que tal que vamos a otro cine.
c) Bueno, yo creo que si t quieres, la podemos ver.
SITUACIN 4
Asertiva

Pasiva

Agresiva

Pasiva

Agresiva

1.

2. Tus paps estn criticando a tu pareja, sientes que

la crtica es injusta. T dices:

a) Cllense, ustedes estn llenos de prejuicios.
b) Bueno, comprendo lo que dicen.
c) Siento que su crtica es injusta, l no es as.
SITUACIN 3
3.

4. Vas

a una tienda a regresar un pantaln

defectuoso, al llegar a tu casa te diste cuenta que
tena un defecto. T no lo quieres as, la
vendedora te dice que nadie lo notar. T dices:
a) Bueno, de todas maneras quiero que me lo
cambien, no lo quiero as.
b) Mire, deme mi dinero que no pienso perder todo mi
tiempo aqu.
c) De verdad cree que nadie lo notar?
SITUACIN 5
Asertiva
Quieres que tu hijo vaya a recoger un paquete a
casa del vecino. T dices:
a) Hijo, me gustara que fueras a casa del vecino a
recoger un paquete. Te agradecer lo hagas antes
de las 3:00.
5.

35

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Habilidades de Comunicacin y Negociacin para
Gerentes
b) Si no ests muy ocupado... bueno

podras ir a
casa del vecino?
c) Ya es hora de que hagas algo que valga la pena, ve
a casa del vecino y recoge un paquete para m. No
quiero rplicas, deja de flojear.
SITUACIN 6
Asertiva

Pasiva

Agresiva

Asertiva

Pasiva

Agresiva

Asertiva

Pasiva

Agresiva

Tu jefe est muy molesto por el incumplimiento en

la entrega de resultados mensuales, te grita y le
echa la culpa a tu equipo por esta situacin. T
dices:
a) Perdn jefe, no volver a suceder.
b) Siempre est en contra de nuestro departamento,
se notan sus preferencias. Por qu no evala de la
misma manera a ventas?
c) Comprendo su molestia, aunque creo que
deberamos revisar los procedimientos, las polticas
y la falta de recursos que hasta ahora han
obstaculizado el desempeo de mi equipo.
SITUACIN 9
Asertiva

Pasiva

Agresiva

6. Una familia se muda a la casa de al lado, tienes

muchas ganas de conocerla.

a) Sonres cuando pasan pero o dices nada.

b) Vas a su casa y les dices: Buenos das, soy su
vecino, bienvenidos, me da gusto conocerlos.
c) Miras a tus vecinos a travs de la ventana.
SITUACIN 7

7. Vas en tu coche y sin fijarte te le cierras al seor

de junto y ste se baja enojado.

a) Cierras la ventana y no le haces caso.
b) Qu se trae, porque no se fija (!*??&@)!
c) Bajas el vidrio y le dices: Disculpe seor, no lo vi,
vena distrado(a).
SITUACIN 8
8.

Un compaero de trabajo siempre llega tarde y no

cumple con las tareas que juntos, tu y el, deben
entregar diariamente. T dices:
a) Mira, ya estuvo bueno que sigas de piiii, ya me
cans de estar haciendo tu trabajo, piiii..
b) No te preocupes, aunque me quede ms tarde yo
termino, se que tienes muchos problemas.
c) Creo que necesitamos hablar, me parece injusto
que yo est realizando parte de tu trabajo, creo
que cada quien debera cumplir con su parte.
9.

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SITUACIN 10

Asertiva

Pasiva

Agresiva

10. Al abrir tu sobre de nmina te diste cuenta que

traa una cantidad considerable de ms por

concepto de comisiones.
a) Te callas y no dices nada.
b) Vas con tu mejor amigo y le dices: Ya era hora
que algo fuera a mi favor, ya me (piiiiii a estos
piiiii..
c) Te diriges con tu jefe y le explicas que hubo un
error en tu pago y le preguntas el mecanismo para
devolver la diferencia..

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La Retroalimentacin en la Organizacin
La gestin empresarial se basa en una integracin cada vez mayor de todas las reas de la
empresa, un proceso de retroalimentacin y ajuste constante y efectivo permite
alcanzar el necesario grado de flexibilidad y adaptabilidad.

Retroalimentacin:
La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las
salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o
informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema para que el mismo tome medidas
de correccin con base en la informacin retroalimentada.
La retroalimentacin es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas
reglas de actuacin o conducta y disminuye el valor de otras. La retroalimentacin llega al
cerebro a partir de dos fuentes diferentes:
Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo.
Desde la comunicacin intencional de otra persona.

PROCESO DE RETROALIMENTACION
Dentro de las organizaciones actuales, sin duda la retroalimentacin es una prctica
impostergable en la gestin de los recursos humanos, ya que de ella depender la
capacidad de la empresa para mejorar, modificarse, adaptarse, alinearse y/o permanecer
competitiva en un entorno globalizado y complejo.

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Gerentes
La retroalimentacin es cualquier informacin que reciben
personas acerca de las consecuencias de su conducta.
retroalimentacin puede ser antecedente o consecuente si
tomamos en cuenta desde la perspectiva de la modificacin
conducta.

las
La
la
de

Considerando los efectos de la retroalimentacin tanto en el pensamiento como en la

conducta de las personas, podramos decir que la retroalimentacin:
Oportuna y objetiva es crtica para el aprendizaje, la mejora y el desarrollo.
Influye en la conducta y en el desempeo a travs de la
percepcin de las conductas deseadas, las habilidades y la
motivacin.
Clarifica la percepcin de roles comunicando que conductas son apropiadas o
necesarias y cules no lo son, en una situacin determinada.
Desarrolla habilidades para el correcto desempeo si se acostumbra hacerla
peridicamente.
Permite a las personas darse cuenta de sus errores de desempeo y ayudarlas a
corregirlos rpidamente.
Permite a las personas darse cuenta de sus aciertos de desempeo y les ayuda a
mantener las conductas que los producen.
Es un recurso de motivacin, ya que satisface las necesidades personales haciendo a
la persona ms segura de si misma para realizar determinadas tareas.
Desafortunadamente la retroalimentacin, ha sido utilizada por muchos administradores
como un elemento de juicio peyorativo y descalificador, donde quien lo formula hace que
pierda su sentido primordial, que es la crtica constructiva. Esta consiste en sealarle a
quien supervisamos que si bien su conducta no es la que esperamos, no todo lo que ha hecho
est mal, sino explicarle con empata que esperamos algo ms de l o de ella, y dedicarle
el tiempo suficiente para sealarle los aspectos positivos de lo que ha realizado. Tambin
aquello que realmente sabemos que puede proporcionarle a la actividad, sujeta a previsin,
dadas las cualidades que tiene para ejecutarla con calidad.
Es as como nos encontramos con personas que en vez de ensear lo que
queremos que hagan, exigen y ridiculizan a la persona a veces sin
querer, produciendo en ella el efecto totalmente contrario al objetivo
que debe proporcionar la retroalimentacin. Por tal razn tenemos que
reconocer que el retroalimentar consiste simplemente en el arte de
aprender de la experiencia, es decir, entrar en un proceso de
reflexin en la conciencia sobre qu hace, cmo lo hace y de qu
manera puede aprender a mejorarlo.
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Habilidades de Comunicacin y Negociacin para
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Aqu surge la pregunta Estamos educados para aprender de las experiencias? Honestamente
la respuesta es un no rotundo, ya que estamos subordinados a un sistema educativo
tradicional. Cualquier persona, psiclogo, educador, administrador, ingeniero industrial, o de
cualquiera otra profesin que tenga que ver con el talento humano, tendra que saber de
relaciones y manejo del ser humano.
Esto no es tan difcil como podra parecer, en trminos de aprendizaje, mejora o
retroalimentacin, todos necesitamos de:
La aprobacin y/o reconocimiento por el esfuerzo realizado, y si no lo hacen o no se
nos da, nos sentimos defraudados, extinguiendo la conducta de dar lo mejor de
nosotros mismos,
El consejo sincero para mejorarnos y crecer, ya que como seres humanos esta en
nuestra naturaleza la tendencia a desarrollarnos para ser mejores.

Caractersticas de la Retroalimentacin Efectiva:

La retroalimentacin que se reciba debe ser descriptiva, especfica, frecuente, a tiempo,
confiable y relevante.
Descriptiva. El ideal es describir simple y objetivamente la conducta o situacin
y explicar porqu sta es adecuada o inadecuada. El hacer una retroalimentacin
descriptiva facilita la tarea del lder, ya que el problema se circunscribe a una
situacin concreta, lo que disminuye la carga emocional en el colaborador. Por el
contrario, si el problema es planteado como una apreciacin del lder acerca de la
persona del colaborador, es ms probable una reaccin negativa, por ejemplo es
diferente decir: no efecto los anlisis de lpidos al paciente que: Nunca hace su
trabajo correctamente.
Tanto la retroalimentacin positiva como la negativa deben ser efectuadas
descriptivamente, ya que si el lder califica a la persona y no a la conducta que
sta tuvo, el propsito de mejora de la observacin se pierde y pasa a ser slo un
cumplido o una descalificacin.
Especfica: La retroalimentacin debe incluir informacin especfica
como por ejemplo: excediste tu cuota de gastos de representacin en un
5% el mes pasado; en lugar de generalizada o subjetiva, como: ests
gastando mucho. Esto ayuda a los empleados a redirigir sus esfuerzos y
su conducta de manera ms precisa y les da una sensacin de satisfaccin
si la retroalimentacin es positiva. Adems, nota que la retroalimentacin
especfica est focalizada en la tarea, no en la persona. Esto reduce las
defensas de la persona cuando recibe retroalimentacin negativa.
Frecuente: Lo ideal sera que los empleados fueran capaces de monitorear su
desempeo con sus propios recursos; si eso no es posible, la persona que da la
retroalimentacin necesita considerar el ciclo de tareas del empleado (el tiempo
que requiere para completar cada tarea) y la experiencia que tiene en el desempeo
de su tarea.
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Los cajeros, por ejemplo, tienen ciclos cortos (terminan su tarea con el cliente en tan solo
unos minutos) y pueden recibir retroalimentacin ms seguido que las personas con ciclos
ms largos (vendedores y ejecutivos). Los empleados que estn trabajando en tareas nuevas
deben recibir tambin retroalimentacin frecuente ya que requieren guiar y reforzar
ms sus conductas.
A Tiempo: La retroalimentacin se debe dar tan pronto como
sea posible as los empleados tendrn una clara asociacin
entre su conducta y sus consecuencias. Por ejemplo cuando la
empresa Nissan recibe una retroalimentacin negativa por parte
de un cliente, ese mismo da enva la informacin a la agencia
donde se origin la venta.
Si la retroalimentacin del desempeo se realiza solamente
una vez al ao, muy probablemente esta tenga poco impacto
en la mejora. Si un colaborador cometi un error en enero y se
lo hace patente en diciembre, esa retroalimentacin no tendr
significado y tampoco agrega valor. Mientras ms a tiempo se
entregue, mayor posibilidad de mantener, mejorar y/o
corregir.
Confiable: Los empleados estn ms abiertos a recibir retroalimentacin
(particularmente cuando se trata de retroalimentacin correctiva) si provienen de
fuentes confiables y crebles. Cuando la retroalimentacin viene de varias fuentes
obtiene un mayor grado de credibilidad ya que, tendr enfoques diferentes; el
personal tambin acepta con facilidad la retroalimentacin que viene de fuentes no
sociales (impresiones de computadoras, dispositivos electrnicos, etc.) ya que carecen
de juicios de valor.
Relevante: Para que la retroalimentacin cobre importancia y valor debe dirigirse al
comportamiento de la persona ms que a las condiciones que estn ms all del
control de individuo. Esto asegura que la retroalimentacin no se distorsione por los
factores situacionales. La retroalimentacin es tambin relevante cuando est
vinculada a las metas, es decir cuando acerca al individuo a los objetivos que debe
alcanzar. Por ejemplo: necesito que cuando trabajemos bajo presin, elabores una
lista y una agenda de actividades, me da la impresin que te desordenas y te
desenfocas, en lugar de, cuando tenemos que trabajar bajo presin, simplemente
no respondes.

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