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Resumo
So poucas as empresas familiares que sobrevivem gerao seguinte. Em termos gerais, cerca de 30% sobrevivem segunda gerao e menos de 15% terceira gerao.
Na literatura h poucas pesquisas que tratam das especicidades das empresas familiares
que passam a ser administradas pela terceira gerao. O objetivo deste trabalho identicar as principais diculdades enfrentadas na gesto familiar na transio aos membros
da terceira gerao. O mtodo utilizado foi o estudo de caso de um grupo empresarial
familiar brasileiro composto por 12 empresas. Utilizou-se como instrumento de coleta
de dados entrevistas individuais por pautas, gravadas com os membros gestores da
famlia (primeira, segunda e terceira geraes). Aplicou-se a tcnica sugerida por Miles
e Huberman (1994), para agrupar os dados em categorias analticas e assim facilitar a
anlise do discurso contida nos blocos de respostas. Como resultado, vericou-se que a
transio para a terceira gerao est fortemente associada relao famlia-empresa no
que diz respeito aos seguintes fatores: a) processo sucessrio inuenciado por valores
familiares e emocionais b) conitos, rivalidades e divergncias de viso estratgica e
de objetivos empresariais entre as geraes; c) ausncia de critrios prossionais para
a contratao de parentes nas empresas; e d) fragilidade de comunicao e conseqente
assimetria de informaes entre os membros da famlia.
Palavras-chave: Gesto familiar. Terceira gerao. Sucesso familiar.
1
Administradora de Empresa pela Universidade Nove de Julho UNINOVE, Especialista em Gesto Empresarial pela UNINOVE.
Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. So Paulo-SP. E-Mail: alessandra.martins@brasanitas.com.br.
2
Doutor em administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de So Paulo USP, Professor
do Programa de Ps-Graduao em Administrao da UNINOVE. Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. So
Paulo-SP. E-mail: maccari@uninove.br.
3
Doutor em Economia pela Cornell University EUA, Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da UNINOVE.
Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. So Paulo-SP. E-mail: campanario@uninove.br.
4
Doutor em Administrao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de So Paulo USP, Professor do
Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de So Paulo USP. Endereo: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908
- Cidade Universitria - CEP: 05508-010 - So Paulo - SP E-mail: martinho@usp.br. Artigo recebido em: 11/01/2008. Aceito em:
30/10/2008. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Thomas G. Brasher.
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1 INTRODUO
Grandes grupos empresariais brasileiros so de propriedade familiar. A gesto
desses empreendimentos est, na maioria das vezes, restrita aos membros da prpria
famlia (BETHLEM, 1994). Contudo, o aumento da concorrncia internacional
aps a abertura comercial na dcada de 1990 impe cada vez mais desaos aos
mercados. Como, nesse cenrio, ser conduzida a continuidade dos negcios sob
o comando familiar? Essa uma questo que merece ser explorada de forma mais
sistemtica, considerando no s a importncia da empresa familiar na economia
brasileira, mas tambm a falta de estudos sobre o tema, particularmente aqueles
que envolvem a terceira gerao.
Verica-se na literatura que a sobrevivncia de empreendimentos familiares tem
forte relao com o processo sucessrio, com a prossionalizao de quadros, com
a falta de informao e com os conitos entre integrantes da famlia. As empresas
familiares que sobrevivem gesto do seu fundador constituem uma exceo. De fato,
segundo Morris et al. (1997) e Venter, Boshoff e Maas (2005), somente cerca de um
tero das empresas familiares passam para a segunda gerao e menos de 15% para a
terceira, na realidade empresarial dos Estados Unidos. Nas empresas europias, esses
nmeros caem para 25% e 10%, respectivamente (BYERNE, 2000). No Brasil, nmeros semelhantes podem ser identicados conforme Fritz (1993) e Oliveira (1999).
Magretta (1998) e Matthews, Moore e Fialko (1999) armam que uma das principais causas do fracasso dessas empresas ao longo das geraes est justamente na
inabilidade do fundador e, posteriormente, dos sucessores em lidar com as complexas
relaes entre a famlia e a empresa. De acordo com esses autores, a empresa familiar
um ambiente frtil para a proliferao de relaes emocionais na conduo dos
negcios. A verdade que, em muitos casos, no h critrios claros para a entrada/
contratao de membros da famlia na empresa, tornando frgil e ilegtima a conduo de funes muitas vezes estratgicas para a organizao. Quando essas questes
no so identicadas e tratadas em tempo, podem comprometer o desempenho ou
at mesmo o futuro da empresa.
De acordo com Fujioka (2003), os problemas apontados no esto ligados ao
tamanho da empresa ou ao setor em que a empresa opera. O autor destaca que a cultura
e a losoa de vida da famlia interferem bastante no estilo de gesto; alm disso,
nesse tipo de organizao, o processo de sucesso falho. Para Fujioka (2003), quando
a herana passada para a gerao seguinte, muitas vezes a experincia acumulada
no transmitida ou bem aceita. Nesse sentido, o autor sugere um planejamento
adequado, para que o processo sucessrio ocorra de maneira mais prossional.
Corroborando a hiptese de Fujioka (2003), Len Geiser (2000), baseado em
extensa pesquisa de campo, cita trs principais causas para o insucesso de um
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Seguindo contribuies de estudos anteriores, particularmente as questes levantadas por Len Giser (2000), as proposies para o desenvolvimento desta pesquisa sobre
as principais diculdades enfrentadas na gesto familiar na transio aos membros da
terceira gerao so: a) falhas na conduo do processo sucessrio; b) conitos, rivalidades e divergncias de viso estratgica de futuro e de objetivos empresariais entre os
membros e mesmo entre as geraes da famlia; c) ausncia de critrios prossionais
para a entrada/contratao de parentes na empresa; e d) fragilidade de comunicao e
conseqente assimetria de informaes entre os membros da famlia.
2 ESTUDOS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES
H poucos estudos que abordam o tema empresas familiares administradas pela
terceira gerao. Essa questo ainda carece de maior reexo, de estudos mais aprofundados, pois os poucos existentes esto focados em empresas dos Estados Unidos e
da Inglaterra (SONFIELD et al., 2005). Adicionalmente, com base em levantamento
feito nas bases de dados eletrnicas EBSCO e PROQUEST Estes j so os nomes das
bases de dados , identicou-se um nmero reduzido de trabalhos de carter conceitual
e com abordagem tangencial em grandes empresas familiares. No Brasil, apesar da
importncia do tema, a bibliograa sobre esse tipo de organizao exgua, o que
limita o campo de discusso. Um levantamento da produo brasileira no perodo de
1996 a 2005, nos anais do Encontro da Associao Nacional dos Programas de PsGraduao em Administrao ENANPAD e nas Teses e Dissertaes disponveis
no site da Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES,
expe essa limitao. A sondagem revelou que dos 3.825 artigos publicados pela
ENANPAD, no perodo citado, apenas 14 abordavam o tema empresa familiar e nenhum tratava diretamente de empresas familiares administradas pela terceira gerao.
J na pesquisa realizada na pgina eletrnica da CAPES, no perodo de 2000 a 2004,
constatou-se que, de um total de 35.221 teses de doutorado, 113.200 dissertaes de
mestrado acadmico e 5.190 dissertaes de mestrado prossional, apenas uma tese,
34 dissertaes de mestrado acadmico e seis de mestrado prossional abordaram a
temtica empresa familiar. Alm disso, somente uma dissertao abordou a temtica
da gesto da terceira gerao em uma empresa familiar; fato que, por si s, torna a
contribuio de estudos dessa natureza relevante e oportuna.
2.1. Conceito de empresa familiar
As pesquisas sobre empresas familiares iniciam-se na dcada de 1950 com os
trabalhos de Christensen (1953), que aborda os problemas da sucesso em pequenas empresas em fase de crescimento. Nesses mais de cinqenta anos, apesar do
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considervel aumento de pesquisas, ainda no se encontra um corpo terico convergente, unicado e maduro em artigos publicados e nem a incluso do tema nos
ncleos de pesquisas das universidades, (FICOU BOM!) Nessa direo, Sharma,
Chrisman e Chua (1996), em reviso bibliogrca sobre as empresas familiares,
encontraram 34 denies diferentes. Assim, no h ainda um consenso sobre o
que uma empresa familiar.
Para Donnelley (1967) e Ricca (1998), empresa familiar aquela em que a
famlia controla o negcio h pelo menos duas geraes. Nessa situao, existe
uma inuncia recproca da poltica geral da empresa e dos interesses e objetivos
familiares. Corroborando essa viso, Leone (1991) caracteriza a empresa familiar
a partir da observao dos seguintes aspectos: a) iniciada por um membro da famlia; b) membros da famlia participantes da propriedade e/ou da direo; c) valores
institucionais identicando-se com um sobrenome de famlia ou com a gura do
fundador; e d) sucesso ligada ao fator hereditrio.
Vidigal (1996), por sua vez, arma que todas as empresas, a rigor, tiveram um
fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As aes ou
cotas da empresa seriam provavelmente herdadas por seus lhos; assim, praticamente
todas as empresas teriam tido uma origem familiar. A denio, contudo, pode ser
ainda mais genrica. Albi (1994) considera empresa familiar uma unidade econmica
de produo formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja funo a criao
de riquezas mediante a produo de bens e servios, sob a direo, responsabilidade
e controle do empresrio que a criou; empresrio que assume a propriedade da empresa em seu nome ou em representao de um consenso familiar.
Como o objetivo deste trabalho envolve a anlise de uma empresa familiar
administrada pela terceira gerao, optou-se por utilizar o conceito denido por
Bernhoeft (1989) e Lodi (1998); conceito segundo o qual uma empresa familiar
aquela que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma famlia e mantm membros da famlia na administrao dos negcios em seguidas geraes. Esse conceito,
similar ao de Leone (1991), permite uma abordagem do fenmeno da administrao
da empresa pela terceira gerao na medida em que circunscreve a empresa familiar
a um conjunto de valores que sobrepe atividade empresarial, os laos de famlia
e o poder deles decorrente.
2.2 Gesto de empresas familiares e geraes sucessivas
De acordo com Soneld et al. (2005), estudos que abordam empresas familiares e a diferena de gesto entre as geraes de proprietrios tm sido relegados a um segundo plano. Para os autores, os estudos existentes apenas sugerem
variaes na gesto entre a primeira gerao e as geraes subseqentes. A
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maioria dos estudos, porm, examina apenas parte dos problemas enfrentados ao
longo das geraes, com a maior parte dos estudos tendo como objeto de anlise
empresas dos EUA e da Inglaterra.
Dyer (1988) constatou que 80% das empresas administradas pela primeira gerao tm um estilo de gesto e cultura paternalista. J na segunda gerao, mais de 2/3
dessas empresas adotam um estilo mais prossional. O autor explica que o estilo paternalista caracterizado pelo relacionamento hierrquico, controle (forte superviso)
e poder centralizado nas mos do fundador, enquanto a gesto prossional envolve a
incluso e a predominncia de administradores que no pertencem famlia. Essa
tambm a constatao dos autores McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983), que
postulam que a primeira gerao mais empreendedora, com especialidade tcnica
e conhecimento necessrio para a criao do negcio, ao passo que os descendentes
encontram diferentes desaos para manter e fazer prosperar o negcio. Dessa forma,
essas novas exigncias so melhor equacionadas quando a gesto prossionalizada,
contando com a presena de gestores que no pertencem famlia.
Soneld et al. (2005) argumentam que o tamanho o principal fator responsvel
pela prossionalizao das empresas, e no o simples fato da mudana de geraes.
Quando as empresas se tornam maiores e mais complexas, as geraes subseqentes
esto mais propensas a inclurem membros de fora da famlia no primeiro escalo
da gesto. Para os autores, essa tendncia mais presente na terceira gerao, em
relao segunda, e, por sua vez, na segunda, em relao primeira.
A diferena no estilo de gesto e de poder tambm percebida quando as empresas passam a ser geridas pelas geraes subseqentes. Nesse sentido, Dyer (1988)
arma que o poder e as decises so mais concentrados na primeira gerao do que
nas geraes seguintes. No mesmo sentido, Aronoff (1998) atesta que as geraes
subseqentes esto mais propcias a compartilhar o poder com outros membros da
famlia, mesmo que um membro especco da famlia seja o lder.
2.3 Processo sucessrio
Um foco importante de investigao em empresas familiares est relacionado s questes que envolvem o processo de sucesso. Os principais problemas,
neste caso, esto associados diculdade dos fundadores (primeira gerao) em
passar o poder e o comando para a segunda gerao, e isso ocorre porque essas
empresas no realizam planejamento da sucesso (DAVIS, 1983; HANDLER,
1994; UPTON; HECK, 1997). Fiegener e Prince (1994) compararam o processo de
planejamento da sucesso em empresas familiares e no familiares e observaram
que, enquanto nas empresas primeiras o processo de sucesso mais informal e
orientado pelo relacionamento pessoal, nas empresas no familiares o processo
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Filho Filho Filho Filho Filho Neto Neta Neta Neto Funda1
2
3
4
5
1
2
3
4
dor
Idade
64
Escolaridade
Sup.
Formao
Eng.
Especializao
Participao
societria (%)
Gerao
Sexo
63
60
55
Sup. Sup. Sup.
Eng. Adm. Eco.
53
Sup.
Eco.
2
M
2
M
2
M
2
M
Funo na
Empresa
MC
MC
MC
MC
MC
Experincia
Prossional
(anterior)
No
No
No
No
No
30
32
36
39
Sup. Sup. Sup. Sup.
Eco. Adm. Adm. Adv.
MBA MBA MBA MBA
91
Bsico
-
3
M
3
F
3
F
3
M
1
M
Sim
No
Sim
Legenda: (MC) Membro do Conselho; (1) Primeira Gerao; (2) Gerao, (3) Gerao; (M) Masculino; (F) Feminino.
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Essa armao vem ao encontro do que apontam Lodi (1987), Bernhoeft (1989;
1995) e Morris et al. (1997) sobre os problemas acarretados por no se tratar o assunto sucesso em seu devido tempo, de forma mais prossional. Essa situao
retratada de forma mais precisa na assertiva do Neto 1:
H o reconhecimento de todos ns pelo papel do av e do tio no comando
dos negcios. Mas, eles tendem a centralizar o poder mais do que deviam.
No preparam sucessores, no treinando a gente para as funes de direo. Tomam muitas decises de forma emocional. A camos sem saber
e muitas vezes discutimos entre ns (netos) por falta de informao.
Outro ponto importante a tendncia de que o lho homem mais velho deve
assumir os negcios no lugar do pai o que efetivamente ocorreu no caso estudado.
De acordo com Lodi (1987; 1999), porm, as melhores prticas empresariais no
incluem o sexo ou a ordem de nascimento como critrios vlidos para a seleo.
Adicionalmente, Bernhoeft (1989; 1995) e Sharma (1997) armam que a pessoa
escolhida para comandar a empresa deve ter a conana no s dos membros da
famlia que esto ativamente envolvidos na gesto, mas tambm dos stakeholders
(colaboradores, parceiros, clientes, fornecedores, comunidade, entre outros) da
empresa. No estudo, observa-se que, em relao escolha do sucessor no caso, o
lho mais velho, existe contestao por parte da Neta 2:
Sempre se teve aquele conceito de famlia italiana: o lho mais velho vai
assumir o cargo e a posio do pai. Para voc ter uma idia, a diferena
de idade do primeiro lho para o segundo de onze meses de idade.
Qualquer um poderia ser o lder.
Esse tipo de situao contraria o que foi apontado por Levinson (1971), haja
vista que as rivalidades aparecem em situaes as mais diferentes possveis, independentemente de o tipo de negcio ser ou no ser exclusivo do herdeiro. Isso pode
ser observado no depoimento do Filho 1:
As apostas em novos negcios so estudadas e discutidas entre todos ns
que comandamos os empreendimentos (segunda gerao). No entanto,
via de regra, um de ns que ganha os louros ou as crticas, dependendo do resultado nal. Muitas vezes, para evitar o fracasso um de ns
continua apostando em um barco furado. Quando o comando nico,
tal situao no ocorre
Esse discurso d a perceber o desejo do controle de todas as empresas do conglomerado pelo lho mais velho; desejo que pode ocasionar mais rivalidades entre
membros da segunda gerao (rivalidade horizontal), uma vez que a sua escolha
como sucessor j foi posta em cheque no s pelos netos (rivalidade vertical) como
pelos irmos. Nessa direo, o lho 4 arma que:
Apesar dos negcios serem discutidos entre os irmos, no temos como
nos opor liderana do nosso pai e do (Filho 1). Na mdia acertamos,
mas temos perdido muitas oportunidades por falta de envolvimento maior
de todos, inclusive dos nossos herdeiros.
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Para a prossionalizao da empresa, Bernhoeft (2004) arma que no aconselhvel seguir um manual administrativo ou entregar toda a administrao do negcio
a um prossional do mercado. As melhores prticas mostram que o processo deve
comear pela famlia, ou seja, os herdeiros devem ocupar o conselho administrativo
da empresa com a nalidade de elaborar o seu planejamento estratgico, deixando
evidente a distino entre gesto e propriedade da famlia.
O conglomerado estudado possui um conselho familiar, mas ele composto
apenas pelo fundador e pelos membros da segunda gerao. Essa estrutura vem
causando revolta entre os membros da terceira gerao, que se sentem excludos das
principais decises estratgicas do conglomerado. Essa indignao ca latente nos
depoimentos da Neta 2 e do Neto 1:
... ns deveramos poder participar do conselho, sim! Porm, um
dos grandes problemas que o conselho hoje muitas vezes mistura
assuntos de gesto familiar com gesto empresarial e ns no sabemos
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qual rumo as empresas iro tomar. Seria importante a nossa participao (tereceira gerao) e de consultores externos para ampliar o
conhecimento. (Neta 2)
Ns no sabemos o que acontece; muitas vezes co sabendo das decises
que foram tomadas em uma conversa com o meu pai, ou com o meu tio.
Ns deveramos fazer parte do conselho diretamente, e poder avaliar e
sugerir as estratgias globais do conglomerado. Para ns chegam informaes divergentes porque muito do que se diz no colocado em ata,
nada formal. (Neto 1)
Os netos concordam que sua participao nas reunies do conselho seria importante, haja vista as diculdades em conhecer o futuro da empresa: que negcios so
interessantes para a continuidade do conglomerado. Quanto s questes referentes
prossionalizao das empresas seja em funo da passagem para as geraes
seguintes, conforme abordado por McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983),
seja pela complexidade e aumento de tamanho, de acordo com a anlise de Sonfeild
et al. (2005) , o Neto 4 comenta que:
No h um tratamento para a prossionalizao das empresas. A gente
est crescendo e sempre h a necessidade de mais gente. Mesmo trazendo pessoal de fora da famlia, alguns para cargos de gesto, sempre
h uma indicao de um familiar ou um amigo. Acredito que deveria
haver um plano para isto, mas no h um plano algum! As coisas
simplesmente vo acontecendo.
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deve comear pela participao deles no Conselho Familiar, o que hoje no acontece.
Essa gerao acredita que assim pode melhor contribuir para a xao de metas e
procedimentos prossionais.
Finalmente no que se refere fragilidade de comunicao e conseqente assimetria de informaes entre membros da famlia, pode-se constatar que o caso
estudado corrobora a literatura que arma a falta de informao formal na estrutura
de governana de uma empresa familiar com sucessivas geraes envolvidas na
gesto. A questo particularmente relevante na constatao de que o fundador
freqentemente no compartilha informaes vitais com o sucessor e muito menos
com as geraes subseqentes. Mais especicamente, essa falta de comunicao
um potencial fator de fragmentao da coeso familiar em torno dos negcios.
Para pesquisas futuras sobre empresas administradas pela terceira gerao,
sugere-se o aprofundamento, em um primeiro momento, da classicao das questes
aqui apresentadas: processo sucessrio, rivalidade, entrada/contratao de familiares e prossionalizao. Adicionalmente, outras categorias da estrutura do negcio
poderiam ser includas, tais como a estratgia de diversicao, o tamanho do grupo empresarial, a congurao dos mercados em que atua, o tipo de competio, a
penetrao em comrcio exterior e a abertura de capital. Por outro lado, h que se
notar uma ampla gama de questes a serem aprofundadas no que se refere a fatores
exclusivosda estrutura familiar e da gesto de pessoas: liderana do fundador, relaes
legais e institucionais entre famlia e empresa, o papel do gnero e dos agregados
familiares na sucesso, entre outros.
blocks of responses. As a result, the transition the business to the third generation
owners has been strongly associated with the relation between family and business by the following factors: a) the succession process inuenced by emotional
and family values; b) conicts, rivalries and divergences of strategic visions and
business goals between the family generations; c) lack of professional criteria to
hire relatives; and d) fragility of communication and consequent asymmetry of
information among the family members.
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