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Nota Legal: Esta publicao foi produzida no mbito do projeto COOPETIR, financiado pelo Sistema de Apoio a
Aes Coletivas (SIAC) do COMPETE Programa Operacional Fatores de Competitividade.
As opinies expressas e as informaes publicadas no refletem necessariamente a posio das entidades
financiadoras e promotoras do projeto, e em nada as vinculam, nem aos seus autores.
Autor do Estudo:
ndice
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1/ Introduo
2/ Objetivos Gerais do Estudo
3/ Objetivos Especficos do Estudo
4/ Opes Estratgicas e Metodolgicas do Estudo
a/ Metodologia
b/ Mtodos de recolha de dados
1/ Pesquisa de dados bibliogrficos on-line e
off-line em base de dados profissionais
2/Recolha de dados primrios atravs da tcnica
de Focus Group
c/ Modelo sistmico OODA Loop como base para a
construo dos dois modelos (compras e vendas em
rede)
d/ As seis orientaes estratgicas
1/ Orientao - Focus group
2/ O jogo da criao dos modelos de ao de
cooperao nas compras e nas vendas em rede
5/ Anlise Territorial Nacional
A) Resumo de dados estatsticos setoriais
6/ Anlise Territorial Internacional
A) Descrio
B) Emigrao Portuguesa no Mundo
C) Anlise de mercados internacionais
D) Concluso
7/ Concepo de Modelos de Cooperao Inter-Empresarial
A/ Modelo de cooperao empresarial de
Comercializao e Distribuio
1) Tipologia da Rede, objetivos e estratgias
2) Setor ou setores que possam ser integrados
3) Caractersticas essenciais das empresas a clusterizar
4) Perfil dos empresrios e gestores
5) Metodologias a desenvolver para a concretizao dos
modelos de cooperao empresarial de Comercializa
o e Distribuio.
6) Necessidade de apoios externos prpria rede
7) Investimentos associados e seu financiamento
B/ Modelo de cooperao empresarial para a aquisio
conjunta de Produtos e Servios
Modelos conceptuais de suporte criao de
modelos de compras e vendas em rede
1) Tipologia da rede, objetivos e estratgias
2) Setor ou setores susceptveis de integrao
3) Caractersticas essenciais das empresas aderentes
4) Perfil dos empresrios e gestores
5) Metodologias a desenvolver para a concretizao dos
modelos de compras e vendas em rede
6) Necessidade de apoios externos prpria rede
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202
203
207
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224
229
1/
Introduo
Contexto
A Competitividade das Regies atravs da Unidade na Diversidade
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2/
Objetivos Gerais do Estudo
Estar informado sobre a dimenso real da prpria ignorncia reconhecer o que no se
sabe. Sem este reconhecimento prvio no possvel solicitar informao.
J. BENNETT
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3/
Objetivos Especficos do Estudo
14
(aplicar)
Desta forma, estes sero alguns dos fatores crticos ao desenvolvimento dos
modelos ideais de redes de coopetio (cooperar e competir simultaneamente, em
que mais importante do que seguir as regras do jogo, poder ser criar novas regras)
a implementar nos distritos de Bragana, Vila Real, Guarda e Castelo Branco,
visando sempre os seus aspetos pragmticos de implementao futura.
Para o efeito, a metodologia de recolha, tratamento, anlise e organizao de
informao para a deciso (para a potenciao das aes futuras) assentar
essencialmente em dados secundrios, contemplando ainda duas dinmicas de
gesto de conhecimento e significado experiencial (informao primria), com os
diferentes membros das associaes envolvidas (atores estes defi nidos pelas prprias
associaes dois focus-group constitudos por cinco a dez elementos).
15
4/
Opes Estratgicas e
Metodolgicas do Estudo
melhor estar aproximadamente certo, do que precisamente errado.
Warren Buffett
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estatsticos das regies, poderia ser imprudente, pois alguns destes, pouco ou nada
dizem sobre o presente nem sobre o futuro, e sim sobre uma simples fotografia
esttica do passado.
Ou seja, de forma muito pragmtica e como mero exemplo, analisar os ltimos dados
estatsticos produzidos pelo Instituto Nacional de Estatstica (INE) das regies do
Coopetir poder evidenciar, por exemplo, um crescimento do setor da Construo
e do Imobilirio, quando se sabe de forma emprica que j no corresponde
realidade.
Dar relevncia a alguns destes dados sobre o passado da realidade das regies,
construir modelos de vendas e compras em rede com base nestes e decidir, seria o
mesmo que conduzir um automvel a olhar somente pelo espelho retrovisor.
Por outro lado, exige-se que o presente estudo, apesar de nunca poder ser uma
receita para todos os males, seja no entanto um guia de ao, um mapa que mostre
de forma clara o que fazer e quem, porqu e para qu, como ou em que sequncia
de atividades, dando sempre a direo mas simultaneamente permitindo o livre
arbtrio da opo do caminho a percorrer pelos empresrios.
Em suma, dar a orientao da direo e at s diferentes tipologias de passos para
caminhar, mas nunca condicionar deterministicamente as opes do caminho,
entre vrios possveis a adotar pelos empresrios.
Atendendo aos fatos referidos, bem como necessidade de celeridade e assertividade
nas decises, optou-se por usar quatro tipologias de inputs informacionais,
particularmente relevantes na fase de Observar do prprio estudo:
1) A informao fornecida pelo Estudo de Enquadramento Territorial e Setorial
anteriormente efetuado no mbito do projeto Coopetir, com um excelente
enquadramento da situao atual da regio abrangida pelo projeto, bem como
ainda dados secundrios recentes e pertinentes para o desenvolvimento dos dois
modelos;
2) Exemplos de cooperao empresarial (numa tica de benchmarking de boas
prticas) postos em prtica por vrias empresas a nvel mundial, com provas dadas
de sucesso (exemplos recolhidos, interpretados, organizados e sistematizados de
recursos e fontes de informao de bases de dados profissionais ver anexos);
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3) Os padres das percees, opinies e ideias dos empresrios, entre outros atores
da regio, e experincias vivenciadas, devidamente catalogadas (para o efeito da
recolha de dados primrios, foram desenvolvidos dois focus-group com empresrios,
quadros superiores e tcnicos das associaes empresariais das regies do projeto
Coopetir, constituindo uma amostra suficientemente representativa quer em termos
da tipologia dos setores, quer em termos da heterogeneidade dos mesmos);
4) Modelos tericos de inteligncia estratgica que facilitem e ajudem a sistematizar
os pontos supra referidos e descritos, de forma integrada, nomeadamente uma
adaptao do modelo OODA Loop (Observar, Orientar, Decidir e Agir).
Atravs da integrao sistmica destes quatro pontos, pretende-se simultaneamente
seguir uma lgica cientfica de environment scanning, mas nunca desviando da
necessidade de ter actionable information, ou seja, informao que seja facilmente
interpretada pelos leitores com diferentes papis nos processos de deciso das
regies do projeto Coopetir como um todo, gerando facilmente ao no terreno.
Este seguramente um estudo de intelligence para a ao, porquanto entrecruza
proficuamente, por um lado a informao dos exemplos do que na prtica funciona
(boas prticas de Coopetio), com a experincia sistematizada de forma estratgica
dos empresrios e demais atores da regio (atravs dos focus-group), e por outro lado
vrios dados secundrios, nomeadamente estudos anteriormente efetuados sobre
as regies em causa.
Desta forma, conseguir-se- reduzir a incerteza, aleatoriedade e o risco das decises
e por consequncia da ao frente aos objetivos implcitos no presente estudo.
18
19
a/
Metodologia
Reuni o completo ao que no o ; o concordante ao que discorda, o harmonioso ao que
est em desacordo.
Herclito
20
Uma totalidade organizada por elementos solidrios, que podem definir-se apenas
uns em relao aos outros, em funo do seu lugar nesta totalidade
Objeto complexo, formado por componentes distintos, ligados entre si por um certo
nmero de relaes
21
Esta diviso dos componentes de observao e modelao da realidade, mostrarse- especialmente til na defi nio das clusterizaes dos setores das empresas a
constiturem os subsistemas (que num capitulo posterior se verificar que devem
ser o do Turismo, Construo e Energia), bem como ainda compreenso das
estruturas dos prprios modelos a desenvolver.
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23
b/
Mtodos de recolha de dados
24
25
Apresentao dos resultados aos restantes elementos dos focus group, facilitando
formao em cascata e envolvendo os mesmos elementos para a ao
26
27
c/
Modelo sistmico OODA Loop
como base para a construo dos
dois modelos (compras e vendas em rede)
Enfatizar a necessidade de compreender os fenmenos naturais como um sistema
composto por vrios componentes interativos.
(Clarke & Crossland, 1985).
28
29
Para a defi nio dos modelos de compras e vendas em rede surgiram vrias questes,
nomeadamente:
Ou colocado de outra forma, como que se pode capitalizar o potencial implcito numa
dada situao, especialmente uma situao encoberta ou que seja catica?
30
31
32
COOPETIO
Benchmarking de Boas Prticas
VISO
2
Competitividade
Cultura
2
1
a
Ciclo de alimentao progressiva
Orientaes
Estratgicas
Clusterizao
Empresas do COOPETIR
Anlise territorial
nacional
Factores de sucesso
das redes de cooperao
Factores de insucesso
das redes de cooperao
Estruturas
Benchmarking de boas prticas de Coopetio
Comercializao Marketing e
e Distribuio
Promoo
Compras
conjuntas
Servios de
apoio comuns
IDEIAS A SEREM
TRANSFORMADAS
GERAO DE MODELOS
DINMICOS ADAPTATIVOS
DE COOPETIO
Apresentao de resultados
Seminrios
Reunio de trabalho
Gerar hipteses
DECIDIR
Energia
Turismo
Desenho
dos modelos
ideiais
Compras conjuntas
Ilustrao 1: Modelo de Inteligncia Estratgica OODA Loop (observe, orient, decide, act)
OBJECTIVOS
ASPECTOS INSTRUMENTAIS
DA ACTIVIDADE
Ferramentas
2 Focus Groups
Contratualizao e
distribuio conjunta
Marketing
e promoo
FEEDBACK
de compras e de vendas em rede como um todo, e absorver o seu potencial), seguiuse a fase Orientar.
A fase Orientar compreendeu atividades com dois focus groups, nomeadamente a
apresentao da informao sistematizada da fase anterior, e em particular, vrios
casos de sucesso de coopetio. Foram ainda expostos alguns aspetos que favorecem
a coopetio e outros que a dificultam.
Nos dois focus-group usufruiu-se do conhecimento experiencial dos empresrios
bem como da tradio empresarial implcita nos seus diferentes setores de atividade,
que atravs de um jogo e regras pr-defi nidas, designadamente seis orientaes
estratgicas (que condicionam a interpretao da realidade), catalogaram as boas
prticas de coopetio e facilitaram o dilogo sobre a aplicabilidade das mesmas s
reas setoriais clusterizadas - ao Turismo, Construo e Energia.
Esta foi e a fase mais importante do processo e ciclo OODA Loop (adaptado
s particularidades especiais deste estudo), uma vez que molda a forma como os
empresrios, depois do focus-group, voltaro a observar a sua realidade, mormente
as oportunidades para cooperar em rede quando tomarem decises de cooperao
de compras e/ou vendas, entre outras, e por fi m agir em consonncia.
nos focus-group que se d um processo de referncia cruzada interativo, baseado
na prpria formao, experincias anteriores, postura tica, tradio cultural, e
circunstncias dos participantes, que se vo despertando e abrindo ao longo do
dilogo estabelecido, tendo por base a Orientao fi xa das seis estratgias defi nidas
(como se ver mais frente em pormenor).
Como se pode verificar no esquema apresentado supra, a fase Decidir, que surge
posteriormente Orientar, constituda pela construo dos dois modelos
ideais de compras e vendas atravs de todos os inputs de intelligence (informao e
conhecimento) anteriormente desenvolvidos.
ainda a fase de gerar hipteses e alcanar as decises, implcitas nalgumas
iniciativas do prprio progresso do projeto Coopetir, nomeadamente as reunies
de trabalho e os seminrios de apresentao dos resultados do estudo.
35
d/
As seis orientaes estratgicas
Se fossem escolher entre alternativas, as decises seriam fceis.
Uma deciso inclui a seleo e a formulao de alternativas.
Burke
36
1.
37
1/
Orientao - Focus group
Tipologias das redes, objetivos e estratgias sistmico-combinatrias
38
39
40
1.
41
42
1.
8. Usar sistemas para mapear percees, dialogar sobre experincias, clusterizar objetivos
9. Ir alm do pensamento binrio
APLICAR
Compreenso
Sntese
Padronizar
Interpretar
Organizar
Clusterizar
Recolher
Imaginao
Diferentes nveis
de Pensamento
Conhecimento
Contribuir
Foco
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44
45
2/
O jogo da criao dos modelos de
ao de cooperao nas compras e
nas vendas em rede
46
Foram apresentadas aos elementos dos dois focus-group estas seis orientaes
estratgicas e respetivas ideias chave da sua comunicao, bem como cerca de trinta
exemplos prticos de cooperao, que combinados geraram os modelos ideais
de redes de cooperao de elevado potencial, quer para as vendas quer para as
compras em rede (incluram exemplos de comercializao e distribuio bem como
de exemplos de boas prticas de compras conjuntas e de servios de apoio comuns).
Organizados em grupos de trabalho (dades de dois elementos com atividades
empresariais ou institucionais complementares), os elementos foram convidados a
ler os diferentes casos prticos, a comentar a exequibilidade dos mesmos, e ainda a
catalog-los segundo as seis tipologias de orientao estratgica consideradas.
Estas seis orientaes estratgicas permitiram catalogar os principais elementos
das experincias tidas como boas prticas de cooperao a nvel mundial, e desta
forma serem representadas e trabalhadas num quadro de parede com os elementos
dos focus-group.
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48
49
5/
Anlise Territorial Nacional
50
Comercializao
e Distribuio
Marketing e
Promoo
Turismo
Comrcio
Agro-indstria
Compras
Conjuntas
Servios de apoio
Comuns
Objetivos
Energia
O qu? (Produtos)
Como?
Motivao (envolvimento de
recursos)
Tipologias da
Rede
Estratgias
Turismo, natureza,
riqueza paisagstica,
cultural, gastronmica
e termal
Intra e intersetorial
Acordo
Produtos tradicionais/
regionais
Intra e intersetorial
Acordo
Organizacionais
Intrasetorial
Acordo
Financeiros
Intrasetorial
Consrcio
Financeiros e humanos
Rochas Ornamentais
Transportes e Logstica
Todos
Biomassa, Energa
Hdrica e Elica
Intra e intersetorial
Acordo
Orientao para o produto (incremento das funcionalidades do produto) e para a produo (melhoria
da eficincia da produo e reduo
de preos).
Granito e outros
Intra e intersetorial
Consrcio
Intrasetorial
Consrcio
Tabela 1: resumo de dados estatsticos setoriais (adaptado de Dinamizao de Redes para Cooperao)
Como se pode verificar, os setores de atividade onde ser mais pertinente a criao
de redes de cooperao, pelas suas caractersticas especficas e potencial para a
regio, encontram-se devidamente identificados, a saber:
53
54
55
6/
Anlise Territorial Internacional
56
A) Descrio
O crescimento do pas e da regio, em particular, dependem, em grande parte, do
comrcio internacional e exportao dos seus produtos e servios. Assim, revestese de extrema importncia avaliar, seleccionar e caracterizar mercados potenciais e
formas de potenciar presena nos mercados onde h j algum tipo de interveno
por parte dos setores/ indstrias relevantes do territrio estudado.
A seleo de potenciais mercados internacionais baseia-se em cinco critrios:
Fatores scio-polticos: as exportaes para pases com os quais existem, por exemplo,
acordos comerciais so facilitadas por baixas barreiras entrada
57
Ilustrao 3: Distribuio de emigrantes portugueses no Mundo (Adaptado a partir de dados do Observatrio da Emigrao, 2011)
58
Pas
Registos consulares
Percentagem total
Frana
1.145.531
32,0%
Brasil
705.615
19,7%
Suia
278.933
7,8%
E.U.A.
190.199
5,3%
Alemanha
162.472
4,5%
Reino Unido
154.455
4,3%
Venezuela
131.067
3,7%
Canad
130.607
3,6%
China
129.735
3,6%
Luxemburgo
100.073
2,8%
Angola
91.854
2,6%
frica do sul
80.476
2,2%
Espanha
58.031
1,6%
Austrlia
50.157
1,4%
Blgica
43.509
1,2%
Moambique
20.413
0,6%
ndia
19.306
0,5%
Holanda
15.196
0,4%
Andorra
13.914
0,4%
Tabela 2: ranking dos pases com maior nmero de emigrantes portugueses registados consularmente
(Adaptado a partir de dados do Observatrio da Emigrao, 2011)
59
60
61
62
Uma sucesso de fatores leva a uma focalizao nos pases europeus da amostra
anterior, por contraposio com 3 dos 5 critrios de seleo/avaliao de mercados
internacionais:
63
1) Indicadores de competitividade
Em termos metodolgicos, foi criado um indicador de competitividade baseado nos
critrios internacionalmente aceites e utilizados pelo Banco Mundial, a saber:
64
Pas
Indicador de Competitividade
Luxemburgo
1,71
Sua
1,71
Holanda
1,65
Alemanha
1,44
Reino Unido
1,38
Blgica
1,34
Frana
1,27
Espanha
0,89
65
2) Proximidade cultural
Foi efetuado o estudo da proximidade cultural tendo em conta quatro dimenses da
cultura nacional, a saber (Hofstede, G., 2010):
Distncia ao Poder (PDI): Esta dimenso expressa o grau em que os menos poderosos
numa sociedade aceitam e respeitam a desigualdade na distribuio do poder. O aspecto
fundamental como a sociedade lida com desigualdades entre indivduos. Indivduos
de sociedades que exibem um elevado grau de PDI aceitam a ordem hierrquica na qual
cada um tem um lugar, sem necessidade de mais justificao. Em sociedades com baixo
PDI, os indivduos buscam equalisar a distribuio de poder e exigem justifi cao para
as desigualdades. No primeiro caso, temos maior probabilidade de encontrar empresas
com processos de gesto e deciso mais centralizados, pelo que a deciso de compra
mais rpida que no segundo caso, correspondente a pases nos quais existiro mais
facilmente empresas com gesto mais democrtica e participativa e, como tal, com
processos de deciso mais lentos, apesar de mais consensuais e de maior envolvimento
66
67
Luxemburgo
O grfico seguinte apresenta a caracterizao das dimenses culturais associadas
a processos de deciso, encontram-se contextualizados os scores do Luxemburgo.
Tal como referido anteriormente a anlise dos aspetos culturais/comportamentais
de cada pas sero realizados tendo por base quatro dimenses: ndice de Distncia
ao Poder (PDI); individualismo (IDV); Masculinidade (MAS) e ndice de Tolerncia
Incerteza (UAI). Por razes de simplificao, nos grficos cada dimenso ser
mencionada apenas pelas siglas.
110
83
55
28
PDI
Luxemburgo
IDV
UAI
Portugal
68
MAS
69
Sua
De seguida apresentam-se os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso na Sua.
110
83
55
28
PDI
Sua
IDV
UAI
MAS
Portugal
70
71
Holanda
Apresentam-se, de seguida, os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso na Holanda.
110
83
55
28
PDI
Holanda
IDV
UAI
MAS
Portugal
72
73
Alemanha
O grfico seguinte apresenta a caracterizao das dimenses culturais associadas a
processos de deciso, encontram-se contextualizados os scores da Alemanha.
110
83
55
28
PDI
Alemanha
IDV
Portugal
74
UAI
MAS
75
Reino Unido
De seguida apresentam-se os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso no Reino Unido.
110
83
55
28
PDI
Reino Unido
IDV
UAI
MAS
Portugal
76
Em pases com este perfi l verifica-se a prevalncia das tarefas sobre as relaes,
os indivduos privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises
individualmente. Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As
organizaes e sociedade tendem a ser fortemente estruturadas e formalizadas,
baseadas numa estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma
tendncia para ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de
governao democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional
e material, nfase na parceria e harmonia social para o alcance dos objetivos.
Importncia na criao de laos de confiana. O elevado ndice de individualidade
remete para tomadas de deciso mais rpidas.
Portugal no converge com o Reino Unido em nenhuma das dimenses.
77
Blgica
No que concerne caracterizao das dimenses culturais associadas a processos
de deciso, encontram-se contextualizados, no grfico apresentado infra, os scores
da Blgica.
110
83
55
28
PDI
Blgica
IDV
Portugal
78
UAI
MAS
Em pases com este perfi l verifica-se a prevalncia das tarefas sobre as relaes, onde
os indivduos privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises
individualmente. Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As
organizaes e sociedade tendem a ser menos estruturadas e formalizadas, baseadas
numa estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma tendncia
para ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de governao
democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional e material,
nfase na parceria e harmonia social para o alcance dos objetivos. Importncia na
criao de laos de confiana.
Portugal converge com a Blgica em termos de ndice de distncia ao poder e
intolerncia face incerteza (em ambos os acaso muito elevada). No que concerne
individualidade e masculinidade, estas so menos acentuadas em Portugal do que
na Blgica.
79
Frana
De seguida apresentam-se os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso na Frana.
110
83
55
28
PDI
Frana
IDV
Portugal
80
UAI
MAS
Em pases com este perfi l verifica-se a prevalncia das tarefas sobre as relaes,
os indivduos privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises
individualmente. Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As
organizaes e sociedade tendem a ser fortemente estruturadas e formalizadas,
baseadas numa estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma
tendncia para ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de
governao democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional
e material, nfase na parceria e harmonia social para o alcance dos objetivos.
Importncia na criao de laos de confiana.
Portugal converge com a Frana em termos de ndice de distncia ao poder,
masculinidade e intolerncia face incerteza (em ambos os acaso muito elevada).
No que concerne individualidade, esta menos acentuada em Portugal do que em
Frana.
81
Espanha
No que concerne caracterizao das dimenses culturais associadas a processos
de deciso, no grfico apresentado infra encontram-se contextualizados os scores
de Espanha.
110
83
55
28
PDI
Frana
IDV
Portugal
82
UAI
MAS
83
3) Concluso
84
85
7/
Concepo de Modelos de
Cooperao Inter-Empresarial
86
87
88
Marketing e Promoo
Compras Conjuntas
De acordo com o requisitado para o presente estudo, em cada uma das temticas
sero defi nidos, entre outros:
89
Operacionais: os que afetam duma forma directa a vida interna das organizaes do
ponto de vista da eficincia com que a sua atividade desenvolvida
90
91
A/
Modelo de cooperao
empresarial de Comercializao e
Distribuio
92
Segmento de mercado (Kotler 12009:133-134): grupo de consumidores que partilham conjuntos de necessidades ou desejos semelhantes.
Nicho de mercado: grupo de consumidores de perfil semelhante, mas procurando um mix de benefcios diferenciados.
Nichos ou segmentos, para serem vistos como tal e considerados atrativos, devem responder aos seguintes critrios:
Mensurabilidade: dimenso, poder de compra e caractersticas de cada segmento devem ser passveis de serem medidos objetivamente;
Substancialidade: tm dimenso e potencial de crescimento suficientemente grandes para originarem lucro;
Acessibilidade: podem ser atingidos e servidos de forma efetiva;
Diferenciabilidade: so conceptualmente distinguveis e homogneos internamente; se dois segmentos/nichos respondem de forma
idntica a uma mesma oferta, representam, na realidade, o mesmo segmento/nicho de mercado;
Accionabilidade: podem ser formulados e operacionalizados programas efetivos para atrair e satisfazer as necessidades dos mesmos.
93
Energia
Sinergia de vendas
Construo
94
Turismo
Construo:
Construo;
Imobilirio;
Metalomecnica;
Floresta;
Construo
Imobilirio
Rochas
Ornamentais
Construo
Metalomecnica
Floresta
Madeiras para
mobilirio
Madeiras para
construo
95
Edward Deming definiu funes de gesto de qualidade total (TQM) segundo a premisa de que a qualidade de produtos e processos
de uma organizao responsabilidade de todos os envolvidos na criao e consumo dos mesmos. Noutras palavras, TQM capitaliza
o envolvimento de gesto de fora de trabalho, fornecedores e consumidores, de forma a ir de encontro ou exceder as necessidades a
satisfazer.
96
97
98
Turismo:
Turismo
Imobilirio
Construo
Agroalimentar
Termal
Comrcio
Floresta
Imobilirio
Construo
Termal
Turismo
Ensino Superior
Floresta
Agroalimentar
Lacticnios
Comrcio
Olivicultura
Hortofruticultura
Outros
Mel
Enchidos
Viticultura
Frutos secos
Compotas/Doces
99
uma das reas vista como preferencial para a cooperao, nomeadamente nas
indstrias do Turismo, Agroalimentares e Construo. Todavia, h reas que devem
estar intimamente relacionadas com estas em torno do Turismo, nomeadamente
Imobilirio, Termal, Floresta, Comrcio e Ensino Superior e Tcnico-Profissional,
parques
naturais,
fontes
termais,
caractersticas
paisagsticas,
100
101
102
Energia
Biomassa
Energia Solar
Energia Elica
Energia Hdrica
Solar
Elica
Energia
Hdrica
Biomassa
Agroalimentar
Floresta
Transformao de
madeiras
103
104
105
106
representativo, com 72,8% das empresas, o comrcio a retalho. Destes, 50% pertencia
a 6 subsetores (2008): vesturio e calado (1.465 empresas), mveis, iluminao e
outros produtos para o lar (908), outros produtos para o lar tais como ferragens, tintas,
ladrilhos (726), carne e produtos base de carne (689), outros produtos alimentares
(954) e minimercados (2.006). O setor do Comrcio caracterizado por envolver uma
grande quantidade de empresas de muito pequena dimenso, onde o nmero de
funcionrios no atinge duas pessoas por empresa, havendo baixos nveis de formao
de quem explora os estabelecimentos e a gesto tradicional pouco profissionalizada.
Tipicamente com estrutura simples e centralizada, caracterstica de empresas
especializadas em poucas linhas de produtos
Termal: normalmente associado a redes hoteleiras de prestgio, com estruturas complexas, horizontal e verticalmente
107
108
Na rea do Turismo, 79% das empresas estariam disponveis para integrar o rgo de
gesto e 84% para afetar capital, com envolvimento forte da gesto de topo
109
110
111
112
113
Os investimentos associados s clusterizaes propostas incluem info e infraestruturas (fsicas/estruturais e software), essenciais para o sucesso das redes de
cooperao. O real investimento necessrio apenas poder ser avaliado numa
fase posterior do projeto Coopetir, depois de melhor conhecidas as necessidades
concretas e especficas a cada caso, assim como pontos de partida, nomeadamente
a nvel das infra-estruturas fsicas.
De acordo com os dados do estudo Dinamizao de Redes de Cooperao,
h determinados setores de atividade mais poderosos e de maiores recursos,
nomeadamente Viticultura, Construo, Turismo, Agroalimentar, entre outros, com
uma grande abertura e disponibilidade para afetao de capital ao desenvolvimento
das redes em questo.
Em suma, e de uma forma genrica, pode representar-se graficamente todos os
pontos apresentados at agora da seguinte forma:
Turismo
Construo
Energia
Logstica/Servios de apoio
Nacional
Internacional
Mercado 1
Mercado 2
114
Mercado 3
Vantagens operacionais:
Reduo de custos
Partilha de know-how
Reduo do risco
Vantagens estratgicas:
115
B/
Modelo de cooperao
empresarial para a aquisio
conjunta de Produtos e Servios
116
ara uma melhor compreenso das diferentes variveis a ter em conta, quer
para a construo do modelo de compras, como para o de vendas em rede,
apresenta-se, de seguida, alguns modelos que, apesar de conceptuais,
117
anto modelos de orientao de tarefas como de orientao de no-tarefas (114) se concentram primordialmente num conjunto de variveis, seja tarefa
ou no-tarefa, excluindo outras, perdendo de vista que h, na empresa,
1.
Modelo de preo mnimo: o mais simples dos modelos de compra organizacional, tenta
explicar o comportamento organizacional, mais do que dos indivduos, maximizando
lucros pela obteno de todos os fatores de produo ao mais baixo preo, atingindo os
mtodos de operao mais eficientes. Ao assumir a informao prxima da perfeio,
as marcas so essencialmente indiferenciadas, sendo os concorrentes substitutos
razoavelmente prximos
2. Modelo de custo total mais baixo: essencialmente, uma elaborao do modelo anterior,
ajustando o preo inicial de compra, de forma a refletir custos adicionais do produto,
como sejam, por exemplo, problemas de qualidade ou custos de oportunidade
3. Modelo de comprador racional: o processo de compra organizacional visto como uma
escolha econmica racional
4. Modelo de gesto de materiais: neste modelo normativo e no-descritivo, o conceito de
gesto de material atribui ao chefe de compras responsabilidades como: determinao
de quantidades e qualidade, assim como todas as atividades de gesto logstica dos
materiais
5. Modelo de compra recproca: assume reciprocidade na compra, uma vez que esta
feita na condio de que os fornecedores iro, mais tarde, comprar os produtos da
empresa. Esta prtica tem sido alvo de escrutnio nos ltimos anos, pois vista como
uma violao das leis anti-trust
6. Modelo restrito: procura solues satisfatrias, e no timas, e concentra-se no fato
das decises de seleo de fornecedores serem feitas a partir de um conjunto limitado
de potenciais fornecedores; todavia, reconhece que a compra organizacional uma
rotina, chefes/gestores de compras so pessoas ocupadas e a sua relao com os
fornecedores perptua e auto-sustentvel
118
7.
119
120
Criao de economias de escala a nvel das compras, levando a maior poder negocial
na aquisio de matrias-primas
3/ Estratgias
Tendo em conta o peso das matrias-primas na rentabilidade das empresas, a
cooperao intrasetorial nos setores da Construo Civil e Obras Pblicas, bem
como Transportes e Logstica, tem por objetivo a criao de clusterizaes de
compras comuns dentro do setor, adquirindo maior poder negocial na aquisio de
matrias-primas e, consequentemente, melhores preos de aquisio e reduo de
custos.
121
Empresa A
Produto
Empresa B
122
Produto 1
Empresa A
Fornecedor
Empresa B
Produto 1
123
Objetivos
Cooperao
Iniciais
Ao no momento certo
Combinar competncias
Compartilhar
Melhorar a utilizao
Aumentar a compreenso
Melhor aprovisionamento
Tabela 4: Formas como a cooperao pode adicionar valor aos produtos (adaptado de Lewis 1992)
Segundo Porter, toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. Todas essas atividades podem ser representadas por uma cadeia de valore e so acompanhadas por uma srie de
atividades secundrias. Cada empresa tem na sua cadeia de valor, a sua diferenciao perante outras empresas, sendo a otimizao
desta cadeia que far com que a sua estratgia seja predominante perante as outras.
124
125
126
127
Plataformas logsticas:
128
129
c/
Modelo de cooperao
empresarial em Marketing e
Promoo
130
1/Tipologia da Rede
Cooperao intra e intersetorial.
2/ Objetivos
A clusterizao adiante descrita tem como principais objetivos:
3/ Estratgias
Criao de uma clusterizao intersetorial sob chapu do Turismo, tendo em mente
a criao de redes de cooperao e aporte de valor pela satisfao de necessidades
de consumidores/nichos de mercado comuns internacionais e de elevado valor
acrescentado.
Criao de um posicionamento e Marca Territorial fortes e diferenciadores,
alavancando os diversos setores de atividade presentes na regio e que a caracterizam,
nomeadamente Agroalimentar, Comrcio, Turismo e Rochas Ornamentais.
Cada vez mais, no atual contexto scio-econmico, as vantagens competitivas
dos territrios apenas podero ser retiradas da aposta e valorizao dos recursos
imateriais, no conhecimento, no capital humano, na transferncia de informao e
na capacidade do territrio inteligente em mobilizar aes e decises planeadas e
sustentadas no tempo (Fernandes & Gama, 2006:2).
Nesta esfera de anlise aparece o marketing adaptado aos territrios, cuja importncia
est, impreterivelmente, ligada a um planeamento estratgico pensado e integrado,
ultrapassando modas e tendncias generalistas para as cidades e territrios. O
marketing adaptado ao territrio pressupe, obrigatoriamente, desenvolvimento
territorial e econmico, desta forma, poder contribuir validamente para a
131
132
Benefcios
Obstculos
Incremento de vendas, tanto em novos mercados como em mercados onde a marca j est
presente
Possibilidade de entrar em novos mercados a
relativo baixo custo
Nova fonte financeira, uma vez que os custos
sero partilhados entre os parceiros
Partilha de risco em situaes adversas
Possibilidade de penetrar em novos mercados
mais fcil e rapidamente devido associao
com a marca parceira
Possibilidade de vendas de produtos a preo
premium, pelo valor acrescentado
Consumidores obtm produtos com caractersticas, funes e aplicaes adicionais
Obteno de sinergias pela especializao tcnica em diferentes domnios
Esforos conjuntos de marketing podem resultar
numa maior abrangncia geogrfica e exposio
aos media
Evidncia da Imagem e credibilidade do produto
Melhor perceo do consumidor da marca e
produto
Aumento de conhecimento e reconhecimento
da marca
Associaes positivas da marca original so
transferidas para a marca conjunta
Pequenas marcas podem obter vantagens pela
associao a marcas mais conhecidas: possibilidade de entrar mais profundamente nos
mercados do parceiro, associao positiva,
credibilidade, imagem e reputao.
Tabela 5: Benefcios e obstculos associados a estratgias de co-branding (adaptado de Rodrigues et al., 2009)
133
134
Agroindustrial
Turismo
Ensino Superior
Comrcio
135
136
Produto: azeite, vinho, enchidos, queijos, mel, frutos secos e compotas, em integrao
de co-branding sob a proteo da Marca Territorial (umbrella); Estes produtos podero
e devero estar associados, no s pela sua complementaridade natural, mas tambm
em termos de criao e desenvolvimento de produtos com novas caractersticas,
dentro da caracterizao gastronmica nica de cada regio; vinho e azeite, sendo
137
138
espera da poca de caa; seria interessante realizar seminrios sobre o tema, criar
concursos, premiar socialmente os melhores, etc. Para que se compreenda melhor
esta questo de defi nio do Marketing Estratgico de cada uma das regies e agir
ttica e sinergicamente em termos de vendas em contexto de coopetio, refi rase como exemplo o fato hipottico de numa dada regio ter nascido um msico
muito conhecido de Jazz, pois este fato poderia servir de mote para que muitas das
atividades da regio falassem a uma s voz, em termos da criao de eventos que
139
atrassem turistas para a regio e alavancassem todo o tipo de outras atividades dos
diversos setores da regio.
Neste particular, a contratao de consultoria externa especializada em marcas
territoriais e co-branding uma externalidade importante para a criao das
referidas marcas de forma integrada entre territrio e setores de atividade.
140
141
8/
O Jogo da coopetiobenchmarking de boas prticas:
estruturas e fatores de sucesso e
insucesso
142
143
Jogadores
Contexto
Valor acrescentado
Tticas
144
Regras
Jogadores
so os constituintes da rede de valor, e, em suma, so os participantes no jogo que
procuram para si as maiores vantagens. Os jogadores podem assumir os seguintes
papis:
Empresas de fornecedores
Consumidores
Valor acrescentado
aquilo que cada participante pode acrescentar rede de valor, tornando-a mais
atrativa. Cada rede de valor constituda pela soma dos valores acrescentados de
cada participante. Os participantes com maior valor acrescentado tero maior poder
de influncia na rede de valor.
Regras
as regras defi nem os procedimentos possveis dentro de uma determinada estrutura.
Dentro de uma rede de valor, algumas regras no podem ser alteradas, uma vez que
so contextuais e defi nidas por entidades reguladoras, e outras regras podem ser
alteradas no sentido de mudar a influncia de cada jogador na rede.
Tticas
constituem, segundo este modelo, as formas que os jogadores utilizam no sentido
de moldar a perceo dos outros jogadores, clarificando ou distorcendo situaes
especficas, sempre com o objetivo de incrementar o seu valor na rede.
Contexto
nenhuma rede de valor existe isoladamente. Cada rede est integrada num conjunto
de redes mais vastas, ou similares, que a influenciam e pela qual influenciada.
Um exemplo de como redes isoladas com fronteiras mais ou menos defi nidas
so rapidamente integradas numa rede muito mais abrangente a forma como
diversas empresas se viram a atuar voluntaria ou involuntariamente numa rede
econmica global, com novos jogadores.
145
Consumidores
Competidores
Empresa
Fornecedores
146
Complementares
147
Empresa A
Empresa B
Objeto da cooperao
Descrio
Duas ou mais empresas promovem-se mutuamente no sentido de proporcionarem um melhor servio aos clientes, ou com o objetivo de partilhar clientes
que podem beneficiar dos servios geralmente complementares que estas
empresas proporcionam.
Dois hotis que se promovam mutuamente desde que estejam completos. Desta
forma, alm de limitar o raio de ao da concorrncia, uma vez que criam um
circuito fechado, podem ainda aumentar a qualidade do servio ao cliente, proporcionando alternativas mesmo quando est com a lotao esgotada.
Uma escola de formao celebra um acordo informal com um restaurante prximo, no sentido de fazer preos especiais para os seus alunos e funcionrios.
A escola compromete-se a encaminhar os seus formandos para o restaurante.
148
Empresa A
Objetivo
Comum
Empresa B
Objeto da cooperao
Descrio
Exemplo
149
Empresa A
Empresa B
Mercado
Objeto da cooperao
Descrio
Exemplo
150
Mercado
Objeto da cooperao
Distribuio e escoamento.
Descrio
Exemplo
151
Fornecedor
Objeto da cooperao
Descrio
Empresas de dimenso semelhante que partilham os mesmos fornecedores. Empresas concorrentes que necessitam das mesmas matrias-primas. Empresas
que partilham fornecedores.
Exemplo (tipo 1)
Exemplo (tipo 2)
Exemplo (Tipo 3)
152
Custos de formao
Atualizao tecnolgica
Acesso ao crdito.
Hall (2004) refere ainda a maior vulnerabilidade face aos efeitos da globalizao,
maior dificuldade na integrao de novas tecnologias de gesto e reduzido poder de
negociao. Outras dificuldades remetem-se para uma estrutura de gesto frgil e
pouco profissionalizada, que no possui controlos quantitativos e funciona, de forma
geral, intuitivamente (Leone, 1999). Pode ainda acrescentar-se o caso de pequenas
empresas que, sendo excelentes no aspecto da inovao, nem sempre possuem
redes de distribuio que lhes permitam usufruir do seu potencial criativo, uma
vez que no conseguem escoar devidamente os seus produtos. A criao de redes
de coopetio entre PME , assim, especialmente vantajosa na medida em que, se
devidamente implementada, permite ultrapassar praticamente todos os obstculos
antes referidos.
Jarillo (1988) menciona que, no sentido de garantir a sua sobrevivncia e ganhar
vantagens face aos competidores, a cooperao empresarial tem vindo a ser
implementada em diversos pases ao longo de anos. De fato, trata-se de uma
153
Melhorias na produtividade
Reduo de custos
Acesso a informao
Outros autores referem outros benefcios, tais como proteo contra as ameaas do
ambiente externo (Astley e Fombrun, 1983), formao de reputao e adaptabilidade
s mudanas do mercado (Powell, 1987), superao de barreiras legais e negociais
(Walters et al., 1998), partilha de riscos (brouthers et al., 1995), estabilidade no
mercado e reduo de incertezas (Kosa e Lewin, 2000), diminuio da rivalidade
(Park e Ungson, 2001) e aprendizagem organizacional (Klotzke, 2002).
Bem vistas as vantagens, poder-se-ia concluir que a coopetio a nica via para
o desenvolvimento das PME. No entanto, nem sempre assim. A participao
numa rede de coopetio no apresenta apenas vantagens, e mais adiante sero
154
referidos alguns dos obstculos mais comuns que impedem o pleno funcionamento
destas entidades organizacionais. Desde j, cabe referir que as empresas devem
preparar-se para enfrentar as dificuldades associadas gesto de uma rede de vrias
organizaes que, muitas vezes, esto programadas para competir entre si, bem
como para uma certa perda de autonomia criada pelas cedncias necessrias que
facilitam a integrao na rede. Assim, a coopetio, ou a cooperao empresarial
em rede, deve, naturalmente, ser implementada quando os benefcios ultrapassam
claramente os custos. Dito de outra forma, as empresas devem considerar a
cooperao quando isto lhes traz mais vantagens do que a atuao solitria.
155
Competio
Cooperao
Dimenses
Categorias
Variveis
Confiana e reciprocidade
Complementaridade e comprometimento
Histrico e identidade
Adaptabilidade e alinhamento
Interdependncia e igualdade
Incompatibilidade e conflitos
Concorrncia e rivalidade
Controlo e padronizao
Mecanismos de gesto e controle. Diversidade dos parceiros; Padronizao de posturas e atitudes; Necessidade de lderes capazes de gerir o processo.
Independncia e autonomia
Tabela 6: sobre redes horizontais de PME no Rio Grande do Sul, Brasil.Adaptado de Neves et al. (2011)
156
Embora os casos estudados por Neves et al. (2011) incluam, como seria de prever,
categorias relativas cooperao e competio, verificou-se, de forma j esperada,
que os elementos relacionados com a cooperao assumiram uma intensidade mais
forte. Segundo este estudo de caso, as categorias que se fi zeram representar de uma
forma mais intensa nos dois casos estudados foram:
A confiana
A igualdade de direitos
A adaptabilidade
157
rede, sendo esta mais-valia determinada atravs dos benefcios de que as outras
empresas usufruem com a entrada desta. Ainda, importante que seja acordado
um estabelecimento claro de fronteiras e regras, para que todos os participantes
conheam claramente e de forma igual quais os terrenos onde devem cooperar e quais
os terrenos nos quais podem e devem competir. Consequentemente, a confiana
recproca entre parceiros um dos elementos fundamentais para a criao de uma
rede de coopetio, uma vez que, de certa forma, a cooperao implica cedncias, ou
abertura, por parte das empresas. Se esta abertura for aproveitada negativamente
pelos outros participantes, gerando vantagens competitivas ilegtimas dentro do
contexto de cooperao, toda a rede entrar em colapso, criando uma experincia
negativa que dificilmente voltar a ser repetida.
Verschoore (2004) determina ainda algumas caractersticas que as empresas devem
ter enquanto geradores de vantagens coopetitivas: empresas democrticas, com
ampla participao dos envolvidos nos processos de tomada de deciso.
Flexveis
Comunicativas e adaptveis
Igualitrias
158
Os fatores antes relacionados podem ser considerados como critrios de entrada, isto
, so pressupostos que tm que ver com o perfi l das organizaes que pretendem
integrar uma rede de cooperao, e contribuem para o sucesso desta. Podem ser
vistos como fatores a montante. Posteriormente existem ainda fatores de sucesso
que esto diretamente relacionados com a criao e o funcionamento da rede. So
os fatores que determinam a forma como o jogo vai decorrer, e constituem, na sua
essncia, um processo. Estes fatores podem ser divididos em trs nveis principais,
que representam as trs fases bsicas na criao de um processo de cooperao.
Pressupostos
Negociao do
acordo
Operacionalizao
159
F/ Pressupostos
Os pressupostos constituem algumas ideias-chave que fundamentam a rede e
lhe do a sustentao necessria. Sem alguns destes pressupostos presentes,
possvel que a rede criada venha a ser bastante fragilizada no futuro. A presena
destes pressupostos prepara a rede para enfrentar os obstculos e dificuldades que
certamente surgiro.
Pressuposto
Descrio
Confiana
A cooperao surge como um acordo entre entidades habituadas a competir entre si. A
cooperao no pode em caso algum ser utilizada como fonte de vantagens competitivas entre os parceiros que a constituem. Sem confiana entre parceiros, virtualmente
impossvel conceber uma rede de cooperao vivel e duradoura.
Estratgia
Alternativa
A cooperao deve ser uma opo para situaes em que agir sozinho no seja mais
vantajoso do que agir em grupo. A cooperao deve constituir uma vantagem estratgica real, e os cooperantes devem ter interesse em faz-lo.
Espontaneidade
A deciso de cooperar deve partir dos prprios empresrios. Cooperar uma deciso
importante para qualquer organizao, e esta deciso apenas pode vir do seu interior.
Dimenso estratgica
As empresas cooperantes devem ter uma dimenso estratgica relevante, que gere
mais-valias rede na qual se inserem. A dimenso estratgica de uma empresa o
valor acrescentado que traz rede. Quanto maior o seu valor acrescentado, maior o
seu poder dentro da rede.
Reputao
As empresas cooperantes devem ser reconhecidas pelos seus pares como empresas
com reputao relevante no meio ou setor no qual atuam. A reputao das empresas
constitui tambm capital da rede e determina a influncia que cada organizao possui no contexto de coopetio.
Situao financeira
Capital relacional
Complementaridade
Determinao
Maturidade
As empresas que se decidem a integrar uma rede de cooperao devem exibir uma
maturidade cultural, em termos organizacionais, acima da mdia, nomeadamente
no que diz respeito perspetiva sobre a concorrncia. Os velhos inimigos devem ser
vistos como adversrios estratgicos. Todos contribuem para a rede de valor.
160
G/ Negociao do acordo
A fase da negociao do acordo de cooperao crucial na medida em que so
estabelecidas as regras do jogo, os benefcios, os participantes e os papis que
desempenham. Mais importante ainda, nesta fase que so defi nidos os objetivos
e o objeto da cooperao.
Condies de sucesso
Descrio
Equidade e justia
Deve ser tomada especial ateno aos termos do acordo que definem o retorno gerado
pelas atividades de cooperao. Os benefcios devem ser proporcionais e justos para
todos os cooperantes. Naturalmente, o valor acrescentado de cada cooperante deve
determinar o seu retorno.
Integrao
Motivaes e objetivos
Assegurar complementa-
ridade
Dimenso funcional
161
H/ Operacionalizao
A operacionalizao a fase de trabalho propriamente dita. Consiste em colocar em
prtica aquilo que foi decidido no acordo de cooperao. Operacionalizar uma rede
de cooperao deve obedecer a certos cuidados. No quadro seguinte so descritas
algumas condies para o sucesso da operacionalizao de uma rede.
Condies de sucesso
Descrio
Estrutura
Dever existir uma estrutura operacional de funcionamento, adequada s finalidades da rede de cooperao e capacidade de cada ator. Esta estrutura dever ser
equidistante de todos os cooperantes, dever gerir o objeto de cooperao e mediar
eventuais conflitos.
Controlo
Flexibilidade
Planificao
Recursos Humanos
Sistematizao e suporte
Preveno
Prevenir os casos de dissoluo, determinando a sua forma e o seu alcance. Gerir antecipadamente os obstculos e dificuldades que iro, certamente, surgir.
162
I/ Fatores de insucesso
Apesar dos inmeros casos de sucesso, existem diversos exemplos de redes
de cooperao que no atingiram os seus objetivos. Diversos fatores podem
congestionar o normal funcionamento das redes. Um trabalho acurado de
anteviso dos principais problemas que podem surgir pode ajudar a super-los com
bastante facilidade. Alguns dos constrangimentos ao funcionamento das redes
podem ser a montante, tais como, a falta de um planeamento preciso, ausncia
de objetivos especficos, ausncia de uma estrutura de gesto, etc. Outro tipo de
problemas pode surgir mais tarde, por exemplo, quando as empresas percebem
apenas durante a operacionalizao que a sua forma de trabalhar to diferente
que se torna impraticvel a continuidade do processo. O quadro seguinte resume
dentro da mesma lgica utilizada nos quadros anteriores - alguns dos principais
constrangimentos que podem surgir na construo de uma rede de cooperao.
163
Pressupostos
Negociao do acordo
Operacionalizao
fias de gesto
demasiado restritas
autonomia
Diferenas culturais
de cooperao
cionamento da cooperao
cooperao
opo estratgica
Estabelecimento de acordos em condies foradas
o do acordo
Demasiada burocracia
parceiros
Degradao econmico-financeira de
um ou vrios dos parceiros envolvidos
Ausncia de planeamento
Tabela 10: principais constrangimentos que podem surgir na construo de uma rede de cooperao.
164
165
9/
resultados dos dois focus-group
Pode-se ser:
Rico em Dados - Pobre em informao
Rico em Informao Pobre em Conhecimento
Rico em Conhecimento - Pobre em Sabedoria.
J. BENNETT
166
167
1 Estratgia de
2 Estratgia
3 Estratgia de
4 Estratgia
5 Estratgia
6 Estratgia
crescimento,
de identidade,
ordem, legalida-
de liberdade,
de interao,
de concentra-
autoridade,
imagem, lealda-
de, planeamento.
criatividade,
eficincia,
o, delegar
expanso.
de, espirito.
espontaneidade,
adaptao
autoridade,
oportunismo
renovao,
fora
Resultados do
Ex. Cooperao
Ex. Cooperao
Ex. Cooperao
Ex. Cooperao
Ex. Cooperao
Ex. Cooperao
primeiro focus-
compras (01,
vendas (08)
compras (03,
compras (02,
compras (05);
-group
07); cooperao
operao vendas
04); cooperao
cooperao
em vendas (01,
perao vendas
03, 04)
14, 20)
Resultados do
Ex Cooperao
Ex. Cooperao
Ex Cooperao
Ex Cooperao
Ex Cooperao
Ex Cooperao
segundo focus-
compras (06);
compras (02);
compras (08,
compras (07);
compras (01,
-group
cooperao
cooperao
09); cooperao
cooperao ven-
vendas (01,03,
vendas (13)
cooperao em
04)
Padres encon-
Ex Cooperao
Ex Cooperao
Ex cooperao
Ex Cooperao
vendas (01,
compras (08);
compras (10);
03,04)
cooperao
17)
cooperao
focus-group
vendas (06)
168
combinao de exemplos das seis colunas, conseguir-se- defi nir os vrios modelos
possveis para as compras e/ou vendas em rede, numa sequncia temporal da
pertinncia da sua aplicao estratgica.
A combinao de algumas das melhores prticas de cooperao (nomeadamente
de Comercializao e Distribuio, Marketing e Promoo, bem como Compras
Conjuntas e Servios de Apoio Comuns), sero teis para que os padres
encontrados pelos dois focus-group e apresentados na sua sntese, no seu conjunto,
apoiem a criao dos Modelos ideais de Cooperao Estratgica nas reas de vendas
e de compras em Rede.
Estes modelos ideais podero ser quer generalistas, se se observar somente as
combinaes possveis dos padres encontrados entre os dois focus-group, quer
modelveis a cada grupo de empresas em particular, que olhem para o quadro
da Tabela 11 e dialoguem construtivamente com objetivos partilhados em mente,
podendo este quadro ser uma ferramenta de planeamento, orientao e deciso que
gerar a estratgia coopetitiva dinmica da inteligncia coletiva, e respetiva ao
ttica.
De seguida apresentam-se as regras de combinao que cada leitor dever usar,
nomeadamente combinando os exemplos dos padres encontrados nos exerccios
efetuados pelos dois focus-group, para defi nir o modelo de negcio de compras ou
vendas em rede, que melhor se adeque sua realidade em particular escolher e
combinar os exemplos atravs das regras infra apresentadas.
169
Escolher um exemplo de cooperao de per si, que esteja catalogado por uma das seis
orientaes estratgicas, compreender a sua estrutura e aplic-lo.
Ao escolher e aplicar num dos trs subsistemas (Turismo, Construo ou Energia) um s
exemplo de boa prtica de cooperao, ou por analogia, estrutura das relaes entre as
partes cooperantes do exemplo, deve-se fazer por duas razes: a primeira ser porque
diretamente ou por analogia se intu que v resultar; e a segunda razo, porque ainda de
forma reforada, acredita-se que a fase do ciclo de vida da clusterizao das empresas e ou do
seu contexto (que exista numa dada regio formal ou informalmente) coincida com uma das
seis estratgias descritas.
No caso de se ter escolhido um s exemplo de boa prtica ou medida de ao de cooperao
de compras ou vendas em rede, catalogada no seio de uma das seis orientaes estratgicas
possveis, pelo fato de se acreditar ser a mais adequada para a clusterizao em causa
(Turismo, Construo ou Energia) e a que ter mais impacte, no se pode esquecer de que
seguramente uma ou vrias das boas prticas da coluna anterior e respetivas medidas e aes
implcitas (da orientao estratgica precedente) sero seguramente a causa desta opo, e a
boa prtica que se tenha escolhido, a causa da necessidade futura da estratgia e medidas de
170
171
Para que se consiga mais facilmente gerar sinergia e ao estratgica, necessrio seguir
determinadas regras, regras estas que permitiro tornar as decises do que fazer mais cleres
e com maior probabilidade de xito, pelo que se explicitam estas regras, denominadas de
Regras dos Modelos Dinmico-Adaptativos de Compras e Vendas em Rede.
De denotar que para criar um modelo ideal, auto-organizado e inteligente, quer para as
compras quer para as vendas em rede, e muito em particular para a sua fuso sinrgica, as
hipteses de maior potencial incluiro seguramente exemplos de todas as seis colunas, mas
com uma lgica de agregao de dois grupos, em que cada um destes composto por trs
exemplos de boas prticas. Ou seja, um modelo que agregue um exemplo de cada uma das
primeiras trs colunas, seguido da agregao de um exemplo de cada uma das trs colunas
seguintes, em que cada uma destas agregaes representa um subsistema do sistema geral
do modelo.
Cada agregao de trs exemplos selecionados, revelar implicitamente as vontades, bem
como as foras e as fraquezas das empresas envolvidas ou a envolver, organizao do
modelo e quais as aes individuais e conjuntas.
Estas seis orientaes estratgicas interrelacionam-se, representando os tipos de decises e
aes estratgicas/comunicao que se devero fortificar/enfatizar ou diminuir, para que se
d alguma mudana necessria.
Releva-se ainda a necessidade de fortificar as relaes entre as duas agregaes de exemplos
de boas prticas, para torn-las mais fortes e estveis.
A mudana de decises estratgicas no simples, uma vez que as organizaes tendem a
ser, de forma inflexvel, a favor ou contra determinados tipos de orientao estratgica em
particular, no compreendendo as relaes no lineares implcitas e o seu ritmo e ciclos.
172
173
10/
Resultados das avaliaes das
boas prticas de cooperao de
compras e vendas do jogo do
focus-group
174
COMPRAS
3
3
175
VENDAS
60;<
70:;
7055
176
INDSTRIA EXTRATIVA
9@
9@
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59@
9@
9@
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54@
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177
TURISMO
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178
AGRICULTURA E AGROPECURIA
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179
ENERGIA
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No setor da Energia, abandono ou rotao de parceiros, degradao econmicofi nanceira de um ou vrios parceiros (ambos com 12%), superviso inadequada do
funcionamento da cooperao e controlo ineficaz das aes e funcionamento das
estruturas (11%), so vistos como os principais constrangimentos cooperao,
conforme ilustrado no grfico.
180
181
11/
Papis e atividades a desenvolver
para a concretizao dos
Modelos
A Imaginao intencionalmente Informada e sistematizada
o motor da iniciativa, deciso e ao.
Alexandre Campos
182
183
1.
Dar incondicionalmente algo de valor rede (sem agenda, ou seja, dar sem ter de
antemo uma atitude e pensamento demasiadamente programado e condicionado que
est a dar para receber algo em troca);
Abdicar de algo e partilhar ( melhor ter pouco de muito do que muito de pouco).
184
portugueses, e por outro lado efetuar eventos em Portugal para esses mesmos
empresrios emigrantes.
Desta forma estar-se-ia a criar simultaneamente espaos de interesses partilhados
em Portugal e nos pases de empresrios emigrantes portugueses (defendendo nos
dois locais o cruzamento dos interesses dos empresrios portugueses em Portugal
ou no estrangeiro).
c) Ferramentas
De certa forma, se se limitar aos resultados dos dois focus-group, e muito em
particular da combinao dos padres das boas prticas de cooperao, obtmse as vrias hipteses para construir os dois modelos que o presente estudo se
propem desenvolver e apresentar (sob o seu aspeto mais operacional, nas relaes
de cooperao ou de coopetio entre empresas):
Mais ainda que os exemplos de boas prticas de cooperao nas compras e ou vendas
incluem aspetos de:
Comercializao e distribuio
Marketing e promoo
Compras conjuntas
185
esta
forma,
poder-se-o
visualizar
as
vrias
hipteses
para
186
Este ltimo ponto exposto crtico, uma vez que para alm do mapa estratgico
desenhado (Tabela 11), e atendendo anlise efetuada, aconselha-se a que se
formalizem ligaes comerciais de compras e vendas internacionais entre as empresas
clusterizadas e potenciadas atravs das opes estratgicas com empresas das
mesmas clusterizaes setoriais de gestores e empresrios portugueses emigrados
em zonas geogrficas chave (de importncia crtica para cada clusterizao).
Para aproveitar as oportunidades, h que procurar estar atento s mesmas, e
discernir rapidamente o que est em jogo, o que interessa e o que no interessa. H
que decidir agilmente e agarrar aquelas que interessam. Para o efeito, a orientao
que defi ne quer as decises e aes, quer ainda o que se observa (OODA Loop
Model), pelo que se deu relevo a seis orientaes estratgicas e sua combinao
(Ilustrao 2).
Independentemente de poder ter-se modelos de compras e/ou vendas em rede
para as diferentes clusterizaes um mapa geral do que fazer, ser seguramente
necessrio reunir com uma dada frequncia vrios empresrios de cada uma das
clusterizaes em concreto, e discutir a possibilidade de aplicar novos modelos
mais tticos, para agir rapidamente sobre as oportunidades, ou seja, realizar mais
e mais rpidos ciclos OODA no mesmo espao de tempo que as outras empresas e
clusters concorrentes.
Optando por dar particular ateno orientao estratgica, permitir-se- que as
PME sejam mais geis, ou seja, uma pequena empresa que tenha um ciclo OODA
rpido, ser gil o suficiente para poder combater uma grande empresa concorrente,
e s poder ter um ciclo de OODA rpido se tiver um bom mapa estratgico e
souber de forma muito clara a orientao estratgica dada pelas combinaes de
exemplos de cooperao nas compras e vendas (Tabela 11).
Estas questes relativas ao modelo OODA Loop includas nos modelos de compras
e de vendas em rede, podem parecer demasiadamente tericas, mas o fato que nos
ltimos anos muitas das grandes empresas das regies do projeto Coopetir fecharam
a sua atividade, abandonando um conjunto de pequenas empresas que pertenciam
s suas cadeias de valor, e tornando assim mais pobres e frgeis os ecossistemas
empresariais, sendo desta forma imperativo que as empresas cooperem formal e
informalmente de diferentes formas para ganhar poder negocial e massa crtica
sinrgica.
187
eja qual for a opo das empresas em seguir um dos exemplos de boas
prticas de cooperao nas compras ou nas vendas, ou at um conjunto ou
sequncia destes, os novos agrupamentos clusterizados de empresas devero
adquirir de forma clara, uma misso, uma vontade, um ponto de foco, autonomia, e
ao para cumprir a sua viso partilhada.
Para os devidos efeitos, dever-se-o dinamizar vrias reunies de trabalho entre
empresas de cada uma das clusterizaes (Turismo, Construo e Energia), de
preferncia que pertenam s mesmas cadeias de valor atuais ou potenciais e de
interesses e competncias complementares. Dever-se-o igualmente convidar
para estas reunies de trabalho, nas quais se co construiro modelos dinmicos
e prticos de coopetio, empresas dos setores das respetivas clusterizaes, de
emigrantes portugueses empresrios, potenciando-se assim o envolvimento e a
ao no estabelecimento de pontes entre mercados.
Estas pontes entre mercados devero ser potencialmente protagonizadas por
parcerias ou sociedades entre empresrios do territrio do Coopetir e de empresrios
emigrantes portugueses.
De referir ainda que as aes no devero ser ditadas por um controlador central,
mas por profissionais competentes no terreno, que observam, que sabem qual a
misso e que podem atuar na hora perante uma oportunidade mal esta surja (os
empresrios portugueses emigrados, que segundo o nosso modelo, tambm faro
parte do compromisso implcito das trs clusterizaes propostas).
188
189
190
191
Cada empresrio poder facilmente escolher a rota do seu futuro num jogo cujo
tabuleiro estratgico e respetivas regras lhe so dadas de forma clara e grfica,
facilitando a deciso por cenrios e ao.
Neste modelo apresentado, de igual forma importante relevar o prprio processo
ao qual cada empresrio estar sujeito:
Neste processo pelo qual cada empresrio passar ao ler o estudo e visualizar os
seus diferentes diagramas, a orientao condicionar a forma como este observar
e interatuar (deciso e ao) com o ambiente de negcio.
Atendendo a que a orientao (as seis orientaes, direes ou opes estratgicas)
que determina a forma como cada um dos empresrios observar, decidir e atuar,
encontrando padres, imagens e impresses, catalogando as mesmas em funo
destas seis orientaes estratgicas (os empresrios sistematizaro informao
atravs do seu conhecimento, gerando aprendizagem organizacional e intelligence,
permitindo-lhes antecipar o futuro).
192
1.
2. Propostas de valor
3. Atividades-chave
4. Recursos-chave
5. Fluxos de rendimento
6. Estrutura de custos/proveitos
193
194
195
12/
Possvel Modelo De Comercializao Em Rede Ao Longo Da Cadeia De
Valor Dos Clientes (Push/Pull)
196
implicaria, seria agrupar empresas em dois grupos em que cada um destes tentaria
comercializar um determinado produto num patamar diferente da cadeia de valor
dos clientes potenciais. A articulao entre estes dois grupos poderia permitir a
criao simultnea de presso ao longo da cadeia de valor dos clientes, empurrando
e puxando simultaneamente o fluxo de produo.
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Cliente Final
Ilustrao 14: modelo de comercializao em rede ao longo da cadeia de valor dos clientes (push/pull).
197
198
199
e, por fim, compreender bem como gerar e acelerar interaes sinrgicas entre estas
diversas iniciativas no plano geral
De referir ainda que o sucesso dos modelos de compras e vendas em rede para cada
clusterizao de empresas defi nida, depende no somente das sinergias de compras
e vendas em rede vistas isoladamente, e sim de todo um conjunto de atividades que
aparentemente no esto relacionadas, como exemplo a ideia de criar um sistema
de intercmbio entre empresas pertencentes mesma clusterizao, de empresrios
portugueses do territrio nacional e estrangeiro, ou seja, de estgios para e entre
fi lhos de empresrios portugueses em Portugal e de emigrantes.
200
201
13/
Roteiro Para A Ao
Um grama de prtica vale mais que toneladas de teoria.
Swami Vishnu-Devananda
202
a) Criar uma marca umbrella (co-branding), utilizada numa estratgia de comunicao de marca
dupla (juntamente com a marca do produtor) para o cluster anteriormente referido, gerando
sinergias evidentes ( que poder ser usada quer para os produtos da industria Agroalimentar,
hotis, etc.);
203
b) Criar um sistema virtual de compras e vendas cooperativas em rede, com reas de vendas;
c)Criar armazns do cluster do Turismo (em que quer fornecedores de produtos alimentares, quer
os seus clientes da hotelaria ou comrcio podero ser scios) para armazenamento partilhado
entre empresas dos setores Agroindustriais, para a comercializao a restaurantes, hotis e
hipermercados, bem como para a realizao de eventos como feiras gastronmicas a nvel
nacional e em capitais europeias de grande concentrao de emigrantes portugueses, como por
exemplo Paris;
d) Negociao com hipermercados ou outras superfcies comerciais em cidades europeias de
elevada concentrao de emigrantes portugueses, de espaos de prateleira especficos para
produtos agroindustriais portugueses, com a marca dupla do cluster, tendo por target nichos de
mercado;
e) Criar portal B2B e e-logistics, dando acesso s PME produtoras do setor Agroindustrial do
cluster, hotelaria, restaurantes, superfcies comerciais, aos armazns do cluster e empresas
de transportes, e restantes clientes nacionais ou internacionais do cluster, que atravs dos seus
diferentes interesses interagiro sinergicamente com a plataforma;
1.2. Juntar diferentes empresrios dos setores clusterizados sob os chapus do Turismo,
Construo e Energia, em grupos de trabalho e seminrios, quer portugueses das regies das
respetivas associaes, quer de emigrantes portugueses fora do pas (realizar estes eventos
nos meses tpicos da vinda de emigrantes de frias regio para o efeito detetar os mesmos
empresrios emigrados, contact-los e convid-los);
204
d) Garantir que nas redes de compras ou vendas a formar entre empresrios portugueses da
regio e dos que vivam fora do pas, haja simultaneamente compras e vendas entre estes (obtendo
desta forma um maior compromisso de estabilidade e continuidade nos negcios);
e) Incentivar a que depois de formalizadas estas redes entre empresas nacionais e estrangeiras, se
intercambiem funcionrios com uma certa regularidade, para que se crie um maior conhecimento
de parte a parte, atravs de uma certa representatividade espelhada de competncias entre as
empresas envolvidas (para o efeito poder-se-ia inclusive aproveitar programas existentes das
universidades ou outras instituies como so exemplo o programa Erasmus, programa contacto
(da AICEP), etc.;
Poder-se-ia ainda, para o efeito em causa, incentivar a que quer empresas em territrio portugus,
quer as empresas de emigrantes portugueses no estrangeiro, pudessem intercambiar em sistema
de estgios, os filhos dos respetivos empresrios, ao abrigo de programas como os da AISEC
(ideia a propor organizao).
f) Incentivo a iniciativas de suporte ao sucesso da aplicao dos modelos das compras e das
vendas em rede. Um incentivo possvel seria a organizao de um seminrio anual no qual se
premiariam todos aqueles empresrios de nacionalidade portuguesa (residentes em territrio
nacional e emigrados) que se tivessem evidenciado pela aplicao de alguma iniciativa de
Coopetio (prmio Coopetir).
205
206
207
Criar um portal de vendas comum para todas estas marcas de produtos de pequena
quantidade, (ou com marca dupla, nomeadamente marca prpria e uma marca
umbrella a criar no mbito das empresas da regio do Coopetir)
208
PORTUGAL
FRANA
Marketing Territorial
Contexto de explorao do Patrimnio Imaterial
Criao de atractividade com eventos pretexto
ACTIVIDADES
Entreposto Multiusos
armazm partilhado de
produtos agro-industriais
Co-Branding
Turismo
Distribuio retalhista
de produtos alimentares
c/ carrinhas
Eventos
gastronmicos
Hipermercados
Franceses em PT
Hipermercados
franceses
Plataforma de coordenao
entre Transportadoras
Hotis/TurismoRural
Agncias de Viagens
Comrcio
Comrcio de
produtos portugueses
Armazns existentes
de empresrios
emigrantes
Eventos/Feiras
gastronmicos
CANAL DE VENDAS
PREFERENCIAL
Hipermercados
GRANDES PRODUTORES
Exportadores de Vinho, Azeite, etc.
Co-Branding
Cross selling
Plataforma Web de
Turismo
Restaurantes
embaixadas das regies e
comercializao de
Pacotes tursticos
Prateleiras para
produtos portugueses
Por outro lado, deveria haver uma ligao direta entre estes supermercados e os
restaurantes portugueses da mesma cidade, devendo uns efetuarem publicidade
aos outros. Desta forma ter-se-ia simultaneamente uma estratgia de push e pull,
interligando quem experimenta a comida portuguesa nos restaurantes, e por outro
os mesmos clientes franceses que poderiam comprar os produtos aos supermercados
da sua zona geogrfica.
De salientar ainda, que nesta rede de compras e vendas, poderiam ter acesso quer os
restaurantes portugueses no estrangeiro quer os supermercados contratados, quer
ainda os pequenos produtores que poderiam colocar virtualmente a sua produo e
fisicamente armazen-la no armazm coletivo (este mesmo armazm, poderia ainda
em determinadas alturas servir de estrutura de eventos ao pblico, como feiras
gastronmicas).
A ilustrao 15 apresenta, graficamente, o modelo proposto para coopetio geral
(compra/vendas/atividades de suporte) na clusterizao do Turismo. De salientar que
todas as atividades representadas so independentes, mas mutuamente relevantes
para gerar sinergias nos propsitos de auto-organizao do modelo de coopetio.
i) Vendas em rede
A situao a nvel nacional crtica, o nmero de empresas deste setor que encerra
atividade estonteante, e as que ainda esto no mercado, muitas em situao
de desespero, concorrem com preos muitas das vezes abaixo do que possvel,
pensando algumas j partida, em no pagar a fornecedores, o que poder pr em
causa at as melhores empresas desta fi leira, presentes no mercado.
Alguns dos setores includos na clusterizao de empresas da Construo,
nomeadamente as empresas do setor de construes metlicas, so bastante
211
212
213
14/
Concluso
214
215
216
Marketing e Promoo;
Compras Conjuntas.
217
218
1 Estratgia de Crescimento/Autoridade/Expanso
Antecipao
Olhar para a frente e planear a expanso, vendo e calculando por antecipao os
detalhes dentro do corao da atividade.
As dinmicas de relacionamento coopetitivo que se estabeleam nesta coluna,
estaro intimamente relacionadas com um processo de criar, gerar ou transformar
algo. Esta expanso envolve um movimento da unidade para a diversidade.
Os exemplos de coopetio que estejam enquadrados na estratgia de expanso
tm uma elevada facilidade em ligar-se a outros exemplos de coopetio da coluna
seguinte.
219
2 Estratgia de Identidade/Imagem/lealdade/Esprito
Comunicao
As aes de relacionamento entre empresas e recursos, dos exemplos de coopetio
enquadrados nesta coluna, tero tendncia a manter inalteradas as empresas e os
recursos envolvidos.
Os processos mais relevantes a ter em conta sero a partilha de informao e
detalhes em dilogo, e decidir sobre as opes a selecionar.
3 Estratgia de Ordem/Legalidade/Planeamento
Visualizao
Os exemplos de coopetio de compras e/ou vendas em rede que tenham ou
venham a ser catalogados por esta estratgia nesta coluna, tero que ter uma ao
de relacionamento com determinao e consistncia. Esta estratgia mantm um
relacionamento de ordem relacionando-se com a questo: porque que as coisas
so como so? Ter-se- desta forma de explicar e garantir que os relacionamentos
implcitos no sejam arbitrrios.
Os exemplos de coopetio que seguem esta estratgia de ordem, expressam a
realidade da separao entre a possibilidade e a impossibilidade assegurando que
nenhum evento ocorra.
Os processos de ao que devero ser privilegiados implicaro:
220
4 Estratgia de Liberdade/Criatividade/Espontaneidade/
Oportunismo
Atualizao
Esta estratgia ajudar a explicar o porqu de as coisas poderem ser de outra forma,
diferente da atual. libertado um impulso criativo porque alguma coisa de novo
procura nascer.
Os processos de ao desta estratgia implicam:
Iniciar-se pela reconciliao de interesses junto dos elementos mais passivos, que
possibilitar a que as possibilidades se abram ou aconteam;
Trazer a experincia fase mais crtica e criar solues: decifrar a soluo baseando-se
nos testemunhos de problemas resolvidos;
Realizao;
5 Estratgia de Interao/Eficincia/Adaptao
Apresentao
As aes de interao implicaro mudanas que envolvam a redistribuio de coisas
ou esforos. Ao contrrio da coluna de expanso e concentrao, nada de novo
nasce fora da atividade.
Este quadrante estratgico encapsula uma fase difcil e perigosa de superar uma vez
que exige um esforo coletivo.
Os processos desta estratgia e respetivas prioridades tticas sero:
221
Aumentar a interao com parceiros, fornecedores, clientes entre outros, adaptandose s mudanas da envolvente externa de forma eficiente;
222
223
bibliografia
224
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225
226
227
228
Anexos
229
Vendas - 01
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Numa primeira fase, os produtores pretenderam dar uma resposta conjunta a um problema
urgente e comum: a falta de capacidade de produo suficiente para satisfazer os clientes,
que recorriam cada vez mais aos grandes produtores. Estes, por seu lado, conseguiam, alm
de satisfazer as necessidades dos clientes, preos de produo mais baratos, uma vez que o
seu volume de negcios era muito maior. A soluo encontrada pelos pequenos produtores
foi fazer algo que no teriam imaginado poucos anos antes: trabalhar em conjunto, atravs
de uma cooperativa sem fins lucrativos gerida autonomamente. Esta cooperativa, agregando
um conjunto de pequenos produtores, conseguia equivaler-se com as grandes multinacionais
em termos de capacidade de produo, resolvendo a questo mais urgente: a satisfao das
necessidades dos clientes. O processo era simples: a cooperativa lidava directamente com o
mercado, sendo que os produtores apenas depositavam a produo na cooperativa, recebendo depois o retorno de acordo com os valores combinados pelos associados. Todos os valores
excedentrios eram absorvidos pela cooperativa, quer para colmatar custos com o pessoal,
quer para aumentar o nmero de servios proporcionados aos cooperantes.
Impato
Critrios de avaliao
230
Compras - 01
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
A criao de uma central de negcios por parte destas quatro empresas do setor da cermica
tem o objetivo de reduzir custos com fornecedores, entre as empresas cooperantes.
Como
Impato
As empresas cooperantes conseguiram redues significativas nos custos de produo, aumentando a sua competitividade face a outras empresas do setor, suas concorrentes directas.
Critrios de avaliao
Compras - 02
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Os cooperantes resolveram contactar uma universidade local no sentido de identificar a possibilidade de iniciar um programa de investigao para desenvolvimento de novas tecnologias
e tcnicas de produo agrcola. As descobertas efetuadas seriam partilhadas e implementadas pelos cooperantes, que colaboravam directamente com a universidade na partilha de
informao.
231
Impato
Com o tempo, novas tcnicas de produo surgiram e a capacidade de produo dos agricultores aumentou, ao mesmo tempo que aumentou o know-how da universidade participante no
projeto.
Critrios de avaliao
Compras - 03
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Duas empresas concorrentes no setor da fabricao e venda de mveis de madeira partilhavam um problema: ambos possuam uma zona de distribuio demasiado abrangente, o que
suscitava altos custos em transporte, bem como demasiado tempo perdido na estrada. Por
outro lado, acontecia frequentemente terem de se deslocar a uma rea geograficamente afastada com um camio carregado com 20% ou menos da sua capacidade. Ambas possuam uma
frota de transporte equivalente, e actuavam nas mesmas zonas. Outro ponto em comum era o
tipo de diviso que realizavam das reas geogrficas circundantes. Por fim, um ponto a favor
foi o fato de as empresas se situarem perto uma da outra.
Como/operacionalizao
Aps alguma reflexo, uma das empresas tomou a iniciativa de contactar a outra no sentido
de juntas, poderem diminuir os custos de transportes e optimizar a utilizao da frota de camies. Uma vez que partilhavam as reas de distribuio e uma frota semelhante, talvez fosse
possvel encontrar algum tipo de cooperao que fosse vantajoso para ambas, sem prejudicar
a relao de concorrncia existente. A proposta, a ttulo experimental, foi a seguinte: iriam
atribuir, para cada empresa, uma rea geogrfica de distribuio, dentro da qual cada empresa ficaria encarregue de distribuir as suas encomendas bem como as encomendas da outra
empresa. Desta forma, as frotas concentravam a sua rea de atuao e optimizavam a utilizao dos camies. No final de cada ms, deveria ser feita uma avaliao acerca do equilbrio do
acordo, verificando o nmero de entregas realizadas por cada empresa para a sua concorrente. Um desequilbrio acentuado implicaria uma reviso ou mesmo a extino do acordo.
Impato
Ao fim de alguns meses, os ganhos mtuos foram bvios. Os custos em transporte diminuram, incentivados por uma diminuio no custo dos combustveis e manuteno. Ao mesmo
tempo, os camies circularam quase no mximo da sua capacidade, optimizando os recursos.
Foram tambm verificados ganhos no tempo de entrega, uma vez que as reas geogrficas se
tornaram mais restritas.
Critrios de avaliao
Complementaridade e heterogeneidade setorial
Impacte na regio
Potencial de crescimento
232
Compras - 04
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Partilha de pavilho.
Porqu/para qu
Duas empresas concorrentes da rea metalrgica estavam sedeadas na mesma zona industrial. Possuam caractersticas parecidas, relativamente ao mercado de atuao, nmero de
trabalhadores ou tipo de produo. Possuam ainda um problema comum: a necessidade de
espao a baixo custo. Em ambos os casos, os pavilhes que ocupavam estavam a tornar-se
demasiado exguos para as exigncias, nomeadamente porque as duas empresas pretendiam
a certificao ISO 9001, o que iria implicar uma reorganizao total do espao de produo.
Como
Uma das empresas procurou saber o preo do arrendamento de um pavilho vazio na zona
industrial onde operava. Para alm de o preo ser demasiado alto, era obviamente demasiado
grande para as necessidades. Nesta fase, surgiu a possibilidade de cooperao. Uma das
empresas contatou a outra no sentido de lhe fazer uma proposta: uma vez que partilhavam necessidades comuns, poderiam arrendar o pavilho em conjunto, dividindo o custo do arrendamento e optimizando o espao. A outra empresa aceitou a proposta, e, aps decidirem quem
utilizaria qual espao dentro do novo espao, decidiram que seria uma boa poltica utilizar o
pavilho conjunto apenas como armazm, de forma a no misturar os espaos de produo de
cada uma. Nos dois casos, a utilizao do espao que atualmente era utilizado como armazm
seria suficiente para realizar as mudanas necessrias.
Impato
Os resultados foram os esperados: com o novo espao, ambas as empresas conseguiram realizar as transformaes desejadas. Depois de algum tempo, esta rede informal alargou-se para
outro tipo de pequenas colaboraes, tais como o encaminhamento de clientes para reas
especficas ou a partilha de mquinas em determinados trabalhos.
Critrios de avaliao
Vendas - 02
Categoria
Contedos
Quem
Fuji Xerox.
O qu
Porqu/para qu
233
Como
A Xerox contatou uma empresa perfeitamente implementada no mercado japons, a Fuji films,
que, embora, at certo ponto partilhasse o mercado, no era um concorrente directo uma vez
que vendia produtos diferentes, apesar de afins. O acordo consistiu na criao de uma terceira
entidade, a Fuji Xerox, que seria a responsvel pela implementao dos produtos Xerox no
mercado japons e pas vizinhos. Esta nova entidade tinha participao partilhada pelas duas
empresas.
Impato
Critrios de avaliao
Vendas - 03
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Os responsveis pelo grupo Fortis propuseram utilizar a rede bancria do Millenium BCP
como meio e distribuio dos seguros de vida, no vida e fundos de penses, combinando o
potencial mercado do Millennium BCP, com cerca de trs milhes de clientes em Portugal, com
o know how e experiencia internacional da Fortis na rea dos seguros. Para tal, criaram uma
entidade com participao partilhada, a Millennium BCP Fortis, que utilizaria como mercado
alvo a rede de bancos e clientes do BCP.
Impato
A Milenium BCP Fortis atualmente lder de vendas em vrios ramos de seguros em Portugal.
Critrios de avaliao
Tenso do problema que resolve
Impacte na regio
Potencial de crescimento
234
Vendas - 04
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Impato
Aps algum tempo, o acordo revelou-se francamente positivo para ambas as partes. Nenhuma
das empresas perdeu a sua identidade, e continuaram a concorrer em setores especficos.
Quanto marca criada, os resultados revelaram-se bastante satisfatrios: por um lado, a empresa distribuidora conseguiu atingir o seu objetivo inicial: diversificar a oferta e, consequentemente, reforar a sua posio no mercado. Por outro, a empresa fabricante de botas conseguiu aumentar significativamente o volume de vendas, ao aumentar a sua rede de distribuio.
Critrios de avaliao
Vendas - 05
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Cooperao entre empresas do setor elctrico para comercializao e distribuio dos produtos em mercados distantes.
235
Porqu/para qu
A criao de uma entidade autnoma de participao partilhada entre estes fabricantes visava
diminuir os custos de comercializao em mercados longnquos, como a Nova Zelndia ou a
Austrlia.
A aposta nos mercados da Austrlia e da Nova Zelndia pretendia estabilizar as vendas das
empresas cooperantes, na medida em que, face s caractersticas dos respectivos produtos
(muitos deles virados para a produo de frio ou de calor), estes mercados funcionam em contraciclo relativamente ao mercado europeu (que era o principal destinatrio destes produtos).
Como
Impato
Todas as empresas notaram uma diminuio dos custos de comercializao relativamente aos
mercados distantes.
Critrios de avaliao
Vendas - 06
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Numa regio turstica de Portugal, em determinadas pocas do ano era vulgar os hotis
esgotarem a sua capacidade. Sempre que isso acontecia, os responsveis eram obrigados a
recusar clientes, que assim teriam de procurar outro hotel. Esta situao criava algum desconforto por dois motivos: o motivo menos importante era o fato de recusar um cliente implicar
menos negcio. O motivo mais importante tinha que ver com a incapacidade de proporcionar
um servio ao cliente.
Como
Impato
Aps implementado, este sistema revelou-se bastante vantajoso para ambas as partes, para
alm de passarem, at certo ponto, a duplicar a capacidade de recepo, ambos os hotis
conseguiram atrair mais clientes, ao fechar um circuito entre eles, e prestar um servio aos
clientes que chegavam e encontravam o hotel esgotado.
236
Critrios de avaliao
Vendas - 07
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Trs empresas txteis criam uma quarta empresa de participao partilhada para suprir determinadas necessidades comuns ou complementares.
Porqu/para qu
Como
As trs empresas formaram uma quarta entidade, de participao partilhada, a quem cabia a
gesto das encomendas recebidas pelas partes cooperantes. A resposta s encomendas era
conjunta, sendo que, com o tempo, as empresas se foram especializando na sua rea crtica,
nomeadamente a fiao, a tecelagem e a confeo, ocupando-se cada uma da sua respectiva
tarefa.
Impato
O trabalho em rede permitiu uma otimizao significativa dos recursos, uma vez que antes
da criao da rede, as empresas se dedicavam a mais do que uma das fases do processo de
produo txtil, dispersando recursos. A partir do momento em que se estabeleceram em
rede, foram-se especializando cada vez mais numa das fases, sabendo que outro cooperante se encarregaria da fase seguinte. O sucesso da cooperao na produo fez com que os
cooperantes criassem uma marca comum, de forma a alastrar cooperao para o processo de
comercializao e distribuio.
Critrios de avaliao
237
Vendas - 08
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Seis empresas especializadas em determinadas reas dentro do setor do calado (homem, senhora, criana, casual, trabalho, etc.) decidiram cooperar no sentido de reduzir riscos e custos
no processo de internacionalizao para a Polnia.
Como
Impato
A criao deste entreposto comum reduziu substancialmente os riscos associados internacionalizao, como investimentos avultados que podem no ter retorno. A criao de um
espao comum permitiu ainda focalizar a oferta de calado portugus, facilitando o trabalho
dos clientes polacos, que puderam, assim, de uma vez s conhecer uma oferta diversificada de
produto associada a uma imagem global de qualidade.
Critrios de avaliao
Vendas - 09
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
238
Como
Impato
Critrios de avaliao
Vendas - 10
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Impato
Critrios de avaliao
239
Vendas - 11
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Os produtores resolveram, em conjunto, abrir um ponto de venda para onde pudessem escoar
directamente os seus produtos. As despesas relativas a este ponto de venda, bem como
despesas de transporte, seriam partilhadas por todos, e os produtos eram vendidos sob uma
marca comum, que identificaria o ponto de venda.
Impato
As empresas conseguiram controlar de forma mais eficaz o custo final dos produtos, ao controlar o processo desde a produo at aos consumidores finais.
Critrios de avaliao
Compras - 05
Categoria
Contedos
Quem
Lojas de informtica.
O qu
Partilham armazm.
Porqu/para qu
Duas lojas de informtica, situadas separadas entre si por uma pequena distncia partilham
um problema comum: precisam urgentemente de reduzir custos. Ambos verificam que a
reduo de despesas com o armazm seria uma opo vivel, desde que pudessem utilizar um
armazm em conjunto com outra empresa.
Como
240
Impato
O impato foi o esperado: ambas as empresas conseguiram reduzir para cerca de metade as
suas despesas relativas ao armazm, o que implicava a despesa de arrendamento, limpeza,
luz e gua.
Critrios de avaliao
Vendas - 12
Categoria
Contedos
Quem
Empresas de construo.
O qu
Porqu/para qu
Duas empresas do setor construo, uma da rea de instalaes eltricas e outra especialista
em revestimentos, perceberam, ao longo de anos de experincia, que existem vrias desvantagens em colocar duas equipas, sem organizao entre si, a trabalhar ao mesmo tempo
numa determinada fase da obra neste caso, a finalizao. Os problemas tinham que ver com
sobreposio de horrios, contatos com o cliente, atrasos na obra, tempos mortos, etc. Estes
problemas eram sentidos, naturalmente, pelo cliente, que pagava horas de trabalho durante
as quais, muitas vezes, nada acontecia, por falta de coordenao entre a equipa de electricistas e a equipa de revestimentos, que eram obrigadas a esperar que a outra terminasse o
trabalho para poderem comear a sua parte.
Como
Aps se terem encontrado por vrias vezes na mesma situao, as empresas consideraram em
primeiro lugar coordenar os esforos respectivos na prxima obra em que se encontrassem,
de forma a evitar tempos mortos. Mais tarde surgiu a ideia da cooperao desde o momento
do concurso. As empresas apresentariam uma proposta organizadas em consrcio, que englobasse a parte dos revestimentos bem como a das instalaes eltricas. Isto seria, desde logo,
uma enorme vantagem para o cliente, que teria de lidar com um interface menor entre as diversas equipas que trabalhavam na obra. Por outro lado, a coordenao das equipas permitiria
optimizar o seu trabalho, evitar tempos mortos e perdas de dinheiro para o cliente.
Impato
Critrios de avaliao
241
Compras - 06
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
O acordo consistia em, juntas, adquirirem a mquina que permitiria fabricar a pea de metal
em questo, partilhando depois, equitativamente, o restante trabalho a realizar. Desta forma,
poderiam pelo menos participar no concurso, uma vez que os concorrentes que no possussem aquela mquina seriam excludos partida. Depois de terminada a obra, poderiam continuar a partilhar a mquina para determinados trabalhos que o exigissem. Aps realizados os
clculos necessrios, as empresas decidiram assumir a partilha de riscos e avanar.
Impato
Para alm de terem de fato ganho o concurso, que rapidamente gerou retorno relativamente
ao investimento na mquina, as duas empresas passaram ainda a dispor de uma tecnologia
rara na regio, gerando uma vantagem competitiva relativamente s suas concorrentes.
Critrios de avaliao
Vendas - 13
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Uma pequena empresa domstica de programao surgiu com a ideia de um novo software
de gesto, que corria em ambiente Windows. No entanto, no possua redes de distribuio
nem contatos que lhe permitissem colocar o produto no mercado. O responsvel da empresa
resolveu contactar um distribuidor de material informtico que dominava o mercado local de
venda de computadores e props-lhe um acordo.
242
Como
O acordo consistia em instalar uma demo deste software nos computadores que o distribuidor vendia. Ao mesmo tempo, o distribuidor deveria chamar a ateno dos seus clientes
para a existncia do software nos computadores, bem como das suas vantagens e algumas
especificidades tcnicas que consistiam de fato vantagens competitivas. Por cada cliente que
comprasse uma verso integral do software, os lucros seriam divididos entre o programador e
o distribuidor.
Impato
O impato foi promissor. As especificidades do software eram de fato muito boas, e o preo
relativamente baixo tornava-o num produto bastante apetecvel e competitivo. O reconhecimento por parte de muitos clientes levou o software a ser reconhecido e comprado, posteriormente, por uma empresa de software de grande dimenso.
Critrios de avaliao
Vendas - 14
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Dois formadores altamente especializados num ramo pouco comum estavam a ter alguns
problemas de implementao no mercado. O seu alvo eram empresas de um setor especfico,
mas as recusas sucediam-se, todas sob o mesmo argumento: como os formadores eram trabalhadores independentes, a sua formao no era certificada por nenhuma entidade pblica, e
logo, as horas de formao no poderiam ser contabilizadas no mbito das 35 horas obrigatrias que as empresas deviam proporcionar aos seus funcionrios. A dupla de formadores
optou, finalmente, por contactar uma empresa de formao com certificao oficial.
Como
Impato
Naturalmente, com a chancela da certificao, os formadores conseguiram finalmente penetrar no mercado, realizando vrias aes de formao. Por seu lado, a empresa aumentou o
seu catlogo de oferta de formao, numa rea pouco comum e em crescimento.
Critrios de avaliao
243
Vendas - 15
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Os participantes decidiram organizar um evento chamado Feira dos Noivos. Com o apoio
de uma associao empresarial local, os empresrios arrendaram, em conjunto, um pavilho
onde montaram stands com as respectivas lojas. Todos os custos logsticos comuns foram
partilhados pelos participantes.
Impato
O resultado superou as expectativas. O evento durou trs dias, e atraiu milhares de visitantes.
A feira constitui uma excelente oportunidade para, alm de fazer negcios, publicitar o setor.
Por outro lado, constituiu a base de partida para futuras cooperaes.
Critrios de avaliao
Compras - 07
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Vrios distribuidores de vdeo, DVD e cinema procuraram criar uma resposta conjunta a um
problema comum: a pirataria informtica.
244
Como
Impato
Embora no existam dados concretos que estabeleam uma relao directa entre diminuio
da pirataria informtica e a apresentao do filme promocional, certo que o fato de passar
repetidamente sensibiliza todos os espectadores de que a pirataria um crime punvel com
pena de priso, podendo, potencialmente, desmotivar alguns potenciais piratas informticos.
Critrios de avaliao
Vendas - 16
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Quatro fabricantes de artigos de cermica e porcelana pretendem ampliar a sua rede de distribuio por uma rea geogrfica mais vasta. Naturalmente, os custos so bastante elevados,
pelo que a cooperao uma opo a considerar.
Como
Cada um dos fabricantes possui j uma rede de pontos de distribuio prpria, limitada a uma
zona geogrfica especfica. O acordo consiste em partilhar estes pontos de distribuio, colocando em cada um, de forma equitativa, produtos dos quatro fabricantes, sob uma denominao comum, sem que, no entanto, cada fabricante abdique da sua prpria marca.
Impato
Cada fabricante pde expandir a sua presena para as reas dos outros, triplicando a sua rede
de pontos de distribuio. As perdas em termos de aumento de concorrncia os produtos
passaram a concorrer entre si dentro do mesmo ponto de venda foram compensadas pela
maior abrangncia geogrfica, bem como com o reforo da competitividade face a outros
produtores e pontos de venda.
Critrios de avaliao
245
Compras - 08
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Duas empresas da rea txtil viram-se perante nova e exigente legislao ambiental relativa
a efluentes txicos resultantes do processo industrial. Esta nova legislao implicava a
utilizao de uma tecnologia extremamente cara. O acordo de parceria resultou da inteno de
reduzir custos no cumprimento da legislao.
Como
Impato
As duas empresas conseguiram regular a sua situao em termos de impato ambiental por
metade dos custos previstos.
Critrios de avaliao
Vendas - 17
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Uma das estratgias diferenciadoras Apple, que em certa medida explicam o seu sucesso,
teve que ver com a exclusividade dos seus produtos. A parceria que acordou com diversos
fabricantes de leitores de udio seguiu precisamente esta lgica de exclusividade, acoplando
produtos.
Como
Impato
Esta parceria permitiu produzir bens complementares, sendo que a compra de um dispositivo
da Apple aumentava a probabilidade de compra de um dos dispositivos complementares.
246
Critrios de avaliao
Vendas - 18
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
A empresa de fornecedores cria uma linha de atendimento para os clientes dos canalizadores.
O acordo consiste no seguinte: as chamadas sero reencaminhadas para as empresas de
canalizao que fidelizem as suas compras na empresa de fornecimento.
Impato
Critrios de avaliao
247
Compras - 09
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Impato
As empresas atingem o seu objetivo de obter preos mais reduzidos no material de escritrio.
Critrios de avaliao
Vendas - 19
Categoria
Contedos
Quem
Produtores de ovos.
O qu
Porqu/para qu
Como
Um grupo de pequenos produtores junta-se numa sociedade annima no sentido de reforarem a sua competitividade face aos grandes concorrentes.
Impato
Para alm de conseguirem reforar a sua posio no mercado em termos de vendas uma vez
que a produo aumentou significativamente conseguem ainda investir em tecnologia de
uma forma que no conseguiriam fazer isoladamente, proporcionando produtos diferenciados
aos seus clientes.
248
Critrios de avaliao
Compras - 10
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
Como
Cidados organizam-se em grupos para poderem partilhar viaturas que entrem nas cidades,
conseguindo a iseno das taxas de circulao urbana.
Impato
Critrios de avaliao
Vendas - 20
Categoria
Contedos
Quem
O qu
Porqu/para qu
249
Como
Impato
A integrao e organizao dos vrios servios permitem poupar nos custos de mo-de-obra
ao reduzir o tempo de trabalho. Isto constitui uma vantagem da proposta das pequenas
empresas que cooperantes, que aumentam as suas probabilidades de expanso atravs de
grandes empresas de construo.
Critrios de avaliao
Tenso do problema que resolve
Impacte na regio
Potencial de crescimento
250