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ASEPYMES LTDA
Tesis de Grado
Creacin de Empresa
Requisito para optar el titulo de Especialistas en Gerencia
Asesor
Jairo Betancur Gmez
Ingeniero Industrial
CONTENIDO
PG.
INTRODUCCIN....................................................................................
LISTA DE CUADROS..............................................................................
LISTA DE FIGURAS................................................................................
1.
FASE DE ANLISIS...................................................................
1.1.
1.2 .
ANLISIS DE LA IDEA...............................................................
1.2.1.
1.2.2.
El Mercado y El Marketing...........................................................
1.2.3.
Financiacin................................................................................
1.2.4.
Equipo Humano............................................................................
1.2.5.
1.2.6.
Sectores........................................................................................
1.2.7.
Mercados a Cubrir.........................................................................
1.2.8.
Tipo de Cliente..............................................................................
1.2.9.
Valor Agregado.............................................................................
1.3.1
Plan de Trabajo.............................................................................
1.3.2
1.3.3
1.3.4.
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
1.3.8.
PG.
1.3.8.1
Cuestionario................................................................................
1.3.9.
PROYECTO DE INVESTIGACIN......................................
1.3.9.1. Ttulo....................................................................................
1.3.9.2.
Duracin...............................................................................
1.3.9.3.
Responsables de la Investigacin........................................
1.3.9.4.
1.3.9.5.
Justificacin..........................................................................
1.3.9.6.
Limitacin.............................................................................
1.4.
ASPECTOS METODOLGICOS........................................
1.4.1.
Publicacin y Muestra.........................................................
1.4.2.
1.4.3.
1.5.
1.5.1
Factores Econmicos...............................................
1.5.1.1.
1.5.1.2.
Consistencia Macroeconmica............................................
1.5.1.3.
Demanda de la Economa...................................................
1.5.1.4
Comportamiento Sectorial...................................................
1.5.1.5.
Sectores ms Dinmicos....................................................
1.5.1.6.
1.5.1.7.
1.5.1.8.
1.5.1.9.
1.5.1.10.
Consistencia Macroeconmica..........................................
1.5.1.11.
Demanda de la Economa...............................................
1.5.1.12.
Comportamiento Sectorial...............................................
1.5.1.13.
1.5.1.14.
Mercado Laboral..............................................................
Poltica Comercial............................................................
1.5.1.19
1.5.2.
Factores Socieodemocrticos........................
1.5.3.
Factores Polticos.................................................
1.5.3.1.
Aspectos Polticos.................................................
1.5.3.2.
Reformas Estructurales....................................
1.5.3.3.
1.5.3.4.
Reforma Tributaria...........................................................
1.5.3.5.
1.5.3.6.
1.5.3.7.
1.5.3.8.
1.5.3.9.
Estado.................................................................................
1.5.3.10.
Polticas Pblicas..........................................................
1.5.3.11.
Conflicto Armado..........................................................
1.5.3.12.
Comunidad Internacional...........................................
1.5.3.13.
Sociedad.............................................................................
1.5.3.14.
Referendo.........................................................................
1.5.3.15.
1.5.4.
Factores Legales.....................................................................
1.5.4.1.
1.5.5.
Factores Laborales..................................................................
1.5.5.1.
Reforma...................................................................................
1.5.5.2.
1.5.5.3.
1.5.5.4.
1.5.5.5.
Fuentes de Informacin................................................
1.6.
1.6.1
Demanda................................................................................
1.6.1.1.
Anlisis de la Demanda............................................................
1.6.2.
OFERTA...................................................................................
1.6.2.1.
Anlisis de la Oferta.................................................................
1.6.2.2.
1.6.2.3.
1.6.2.4.
1.6.2.5.
1.6.2.6.
1.6.2.7.
1.6.2.8.
1.6.2.9.
Compradores.........................................................................
1.6.2.12. Factores determinantes de los Compradores del Sector
Servicios.................................................................................
1.6.2.13. Fuerza Competitiva Poder de Negociacin de los
Proveedores..........................................................................
1.6.2.16.
1.6.2.15.
1.6.3.
1.7.
MATRIZ D.A.F.O......................................................................
1.7.1.
1.7.2.
1.7.3.
1.8.
1.8.1
MISIN.....................................................................................
1.8.1.1.
Caractersticas de la Misin.....................................................
1.8.1.2.
1.8.1.3.
1.8.1.4.
Anlisis de la Misin.................................................................
1.8.2.
VISIN.....................................................................................
1.8.2.1.
Caractersticas de la Visin......................................................
1.8.2.2.
1.8.2.3.
1.8.2.4.
Anlisis de la Visin..................................................................
1.8.3.
VALORES................................................................................
1.8.4.
ESTRATEGIAS.........................................................................
1.8.5.
1.8.6.
1.8.7.
1.8.8.
2.
FASE DE PLANIFICACIN........................................................
2.1.
PLAN DE MARKETING..............................................................
2.1.1.
2.1.1.1.
Investigacin de Mercados..........................................................
2.1.2.
2.1.2.1.
2.1.2.2.
2.1.3.
PREVISIN DE VENTAS..........................................................
2.1.3.1.
2.1.3.2.
Mercado.....................................................................................
2.1.3.3.
Necesidades..............................................................................
2.1.3.4.
Presupuesto de Ventas.............................................................
2.1.3.5.
Distribucin...............................................................................
2.1.3.6.
Servicio.....................................................................................
2.1.4.
2.1.5.
2.1.5.1.
Diferencia y Posicionamiento......................................................
2.1.5.2.
Producto......................................................................................
2.1.5.3.
Precio....................................................................................
2.1.5.4.
Comercializacin....................................................................
2.1.6.
2.1.7.
2.1.8.
GESTIN DE SERVICIO....................................................
2.1.9.
2.1.10.
GESTIN DE COMUNICACIN........................................
2.1.11.
POLTICAS DE MARKETING...............................................
2.1.11.1.
Productos y Servicios...........................................................
2.1.11.2.
Precios..................................................................................
2.1.11.3.
Distribucin..........................................................................
2.1.11.4.
Comercializacin.................................................................
2.1.11.5.
Comunicacin.....................................................................
2.1.11.6.
Servicio...............................................................................
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.2.1.
2.2.2.2.
2.2.2.3.
Definiciones Iniciales.........................................................
2.3.
2.4.
PLAN ECONMICO
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
2.5.3.
2.5.4.
3.
FASE DE CONTROL.....................................................................
3.1.
SEGUIMIENTO.............................................................................
3.1.1.
3.2.
PLAN DE CONTROL...............................................................
3.2.1.
3.2.2.
COMPARACIN REALIZADA..................................................
3.2.3.
ESTABLECIMIENTO DE DESVIACIONES...............................
3.2.4.
3.3.
PRESUPUESTO.....................................................................
4.
PLAN DE CONTINGENCIA....................................................
5.
6.
BIBLIOGRAFA
LISTA DE CUADROS
PG.
CUADRO 1. Respuesta Cuestionario Sector de la Empresa.........................
CUADRO 2. Respuesta Cuestionario Tipo de Empresa..............................
CUADRO 3. Respuesta Cuestionario Ubicacin de la Empresa..................
CUADRO 4. Respuesta Cuestionario Necesidades de la Empresa.............
CUADRO 5. Respuesta Cuestionario Temas Especficos de la Empresa...
CUADRO 6. Comparativo 2003/2002 Aspectos Macroeconmicos.............
CUADRO 7. Perfil de Amenazas Oportunidades VS Factores del Entorno.
CUADRO 8. Demanda por Municipio...........................................................
CUADRO 9. Demanda por Tipo de Empresa...............................................
CUADRO 10. Demanda por Sector................................................................
CUADRO 11. Demanda por Tema Especfico................................................
CUADRO 12. Demanda por Tema Especfico Solicitado................................
CUADRO 13. Anlisis de Mercado Real y Potencial.......................................
CUADRO 14. Temas Focales (Que, Quien, Porque y Como Compran)..........
CUADRO 15. Anlisis de la Oferta por Tipo de Servicio..................................
CUADRO 16. Anlisis de la Oferta por Ubicacin Geogrfica.........................
CUADRO 17. Anlisis de la Oferta por Medio que se Promueve....................
CUADRO 18. Barreras de Entrada al Sector...................................................
CUADRO 19. Reaccin esperada de los Competidores.................................
CUADRO 20. Factores Determinantes de los Compradores del Sector
De Servicios..............................................................................
CUADRO 21. Factores Determinantes de la Rivalidad Interna de un Sector..
CUADRO 22. Identificacin de oportunidades y Amenazas del Mercado......
CUADRO 23. Matriz Mercado/ Empresa.......................................................
CUADRO 24. Matriz Entorno/ Empresa..... ..................................................
CUADRO 25. Matriz Entorno/ Mercado........................................................
LISTA DE FIGURAS
PG.
GRAFICO 1. Matriz de Amenazas Nivel de Impacto..............................
GRAFICO 2. Matriz de Oportunidades Nivel de Impacto.......................
GRAFICO 3. Matriz de Amenazas Nivel de Oportunidad......................
GRAFICO 4. Anlisis estructural de los Sectores Industriales..............
GRAFICO 5. Modelo de Posicionamiento.............................................
GRAFICO 6. Estrategia de posicionamiento de la Empresa.................
GRAFICO 7. Anlisis estructural de los Sectores Industriales..............
GRAFICO 8. Pensamiento Estratgico..................................................
GRAFICO 9. Sectores de la Economa Estructurales............................
GRAFICO 10. Tipos de Empresa.............................................................
GRAFICO 11. Inters por Servicios.........................................................
GRAFICO 12. Tipos de empresa por tamao...........................................
GRAFICO 13. Ubicacin Geogrfica de las Empresas..............................
GRAFICO 14. Problemas detectados en las Empresas.............................
GRAFICO 15. Temas Focales de la Empresa.............................
GRAFICO 16. Competencia por tipo de servicio que ofrece....................
GRAFICO 17. Tipo de Competidores
GRAFICO 18. Esquema organizado de un Proyecto
INTRODUCCIN
Para la elaboracin de este plan se cont con la asesora del doctor Jairo
Betancur Gmez y con el apoyo de la gua para la elaboracin del plan de una
empresa de la escuela en Barcelona de Espaa.
Nuestro
1. FASE DE ANLISIS
Esta fase debe permitir la obtencin de datos y documentos tanto internos como
externos a la empresa, que recoja de manera concreta y fiable los aspectos
cuantitativos y cualitativos sobre los que se desarrollara la empresa y la situacin
actual.
Esta fase termina con la realizacin de una Matriz DOFA y la fijacin de objetivos y
estrategias (Pensamiento Estratgico y Direccionamiento)
La Fase de Anlisis sobre la situacin interna y externa de la empresa y
adicionalmente el mercado en el que opera debe ser profunda y sistemtica,
identificando puntos dbiles y fuertes, amenazas y oportunidades que muestran la
fundamentacin del trabajo y la cual demostrara que el plan de empresa esta
soportado sobre escenarios reales y no sobre supuestos1
1.1.
Gua para la elaboracin del Plan de empresa Sr. D. Joseph Bertrn Jordana, Sr. D. Vicenc
Bosch i Sans
1.2.
ANLISIS DE LA IDEA
Cuales sern los equipos necesarios para llevar a cabo la nueva empresa?
En que Consistirn?
Qu Procesos intervendrn?
1.2.3.
La Financiacin
El problema debe ser resuelto previamente para iniciar el camino con xito.
A continuacin se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa
definicin:
Requiero de Licencias?
Qu legislacin me aplicara?
1.2.6.
Sectores
En que Consistirn?
Qu Procesos intervendrn?
1.3.
1.3.3
1.3.6.
Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios: Cules fueron los
Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios?
Cules son los Productos y Servicios que atendern las Demandas de los
Empresarios?
1.3.8.
capacitacin y entrenamiento.
Cuestionario
( )
2. Manufactura
( )
3. Servicios
( )
4. Seguros y Finanzas
( )
5. Transportes y Comunicaciones
( )
6. Comercio, Restaurantes
( )
7. Hoteles
( )
8. Electricidad y Gas
( )
9. Minas y Canteras
( )
( )
2. Microempresa
( )
3. Pequea Empresa
( )
4. Mediana Empresa
( )
5. Gran Empresa
( )
( )
2. Sabaneta
( )
3. Estrella
( )
4. Envigado
( )
5. Caldas
( )
( )
( )
( )
( )
5. Otros no relacionados
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
9. Direccionamiento Estratgico
( )
( )
( )
( )
( )
( )
15. Otros
1.3.9. PROYECTO DE INVESTIGACIN
1.3.9.1. Ttulo
Ltda.
en
los
municipios
cubiertos
por
la
cmara de comercio del aburra sur (envigado, estrella, caldas, itagui, caldas)
1.3.9.2.
Duracin
Responsables de la Investigacin
Maria Elena Arango Gmez, Luz Dary Hincapi, Maria Patricia Reyes y Fredy
Humberto Gmez Orjuela, todos estudiantes de la especializacin en gerencia
1.3.9.4.
empresas
1.3.9.5.
Justificacin
Limitaciones
El tiempo con el que se cont para llevar a cabo dicha investigacin por parte
de los investigadores fue muy corto, por sus mltiples ocupaciones.
1.4.
ASPECTO METODOLGICO
1.4.1
Poblacin y Muestra
RESPUESTA NICA
1
2
3
4
5
Itagui
Sabanita
Estrella
Envigado
Caldas
NUMERO DE RESPUESTAS
39
40
13
19
10
No
RESPUESTA MLTIPLE
2
3
4
5
6
NUMERO DE
RESPUESTAS
18
14
44
54
26
4
No
RESPUESTA MLTIPLE
14
15
Otros
16
No responde
27
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
NUMERO DE
RESPUESTAS
38
23
42
54
26
22
41
52
47
1
25
55
11
11
(45%)
la
Atencin
de
Problemas
relacionados
con
el
De acuerdo
1.5.
1.5.1.1.
Disminuyo a un 6.49%
Se ubico en 5.7%
Disminuyo en 2.9% del PIB
Incremento en un 19.2% del PIB
Incremento en un 5.7%
Incremento en un 2.9%
Incremento en un 3.5%
Incremento en un 80%
Incremento en un 20.8%
Incremento en un 17%
Incremento en un 3.9%
Se ubico en un 77%
Incremento en un 3%
Incremento en un 45%
Incremento en un 22%
Incremento en un 11%
Incremento en un 25%
Incremento en un 21%
Incremento en un 5,7%
Incremento en un 4.6%
Incremento en un 6%
Incremento en un 4.9%
Se Ubico en un 13.8%
Se ubico en un 4%
capitales
privados
los
pases
emergentes
ha
aumentado
considerablemente.
El mercado de los productos primarios ha estado fuertemente influenciado
por los sucesos geopolticos, as como tambin por los ciclos de los pases ms
industrializados y por choques de oferta. En efecto, despus de que el precio del
crudo sobrepasara los US$ 34 por barril a principios de 2003, ste se redujo a
US$30 por barril en agosto como consecuencia de la lenta recuperacin de la
produccin de petrleo en Irak. Sumado a lo anterior, se ha presentado una
reduccin de los inventarios de los pases industrializados, junto con un
mayor
crecimiento
de
la
demanda
mundial
de
combustibles.
Esto
democrtica,
que
ha
permito
mejorar
notablemente
las
1.5.1.5.
Sectores ms dinmicos
Estos sectores son aquellos que a lo largo del ao han mostrado altas tasas de
crecimiento.
Entre
stos
figuran:
construccin,
minera,
establecimientos
Construccin
cayeron 1.52% en el tercer trimestre. Estos hechos son un claro indicio de que la
demanda por vivienda est aumentando, como resultado de la implementacin
polticas para favorecer tributariamente la compra de vivienda nueva, as como
tambin del mayor acceso a la disponibilidad de recursos de crditos.
Sector financiero
Transporte y comunicaciones
Para 2003 se espera un crecimiento de 4.3% para todo el sector, consistente con
el comportamiento presentado a lo largo de todo el ao. El mayor dinamismo del
comercio ha estado sustentado en la creciente oferta comercializable,
conformada por los sectores agrcola e industrial, adems de las
importaciones de bienes. As mismo, el turismo tambin ha jugado un papel
importante, pues la ocupacin hotelera en el pas aument significativamente.
No obstante lo anterior, las ventas al por menor no presentaron tan buen
desempeo, lo que se refleja en un pobre crecimiento de 1.08% noviembre de
2003, principalmente por el bajo rendimiento de las ventas de alimentos, que
cuentan con un alto peso dentro de este rubro, y que en los primeros nueve
meses del ao, registraron una cada de -4.8%.
Sin embargo, vale la pena destacar la evolucin de las ventas de vehculos,
con un crecimiento de 20.8% a octubre de 2003, as como tambin de grupos
como muebles y equipos de oficina y muebles y electrodomsticos para el hogar
que, en el mismo perodo, crecieron 17.9% y de 13.0%, respectivamente.
Adicionalmente, es importante rescatar los excelentes resultados que han
tenido las caravanas tursticas promovidas por el actual gobierno, ya que la
puesta en marcha del programa se ha dinamizado el sector y ha facilitado la
reactivacin del turismo, obligando a la ampliacin y remodelacin de hoteles y
restaurantes en todo el pas.
Sector manufacturero
natural por energa elctrica, que se ha venido presentando debido a los mayores
costos de este ltimo.
1.5.1.7.
Los sectores que han mostrado tasas de crecimiento ms bajas para 2003 son el
sector agropecuario y los servicios sociales, comunales y personales.
Agropecuario, silvicultura y pesca
Al finalizar este ao se espera que el sector agropecuario crezca cerca de 2.3%
con cultivos ilcitos y 4.3% sin stos. En el primer semestre de 2003 el PIB
agropecuario creci 0.7% como consecuencia de la cada de ms de 30% de los
cultivos ilcitos. Para el segundo semestre del ao, este crecimiento fue superior
como consecuencia de la temporada de cosechas prevista, puesto que las reas
sembradas crecern en promedio ms de 4%. El crecimiento agrcola estar
soportado, principalmente, por la reactivacin de algunos cultivos transitorios
como el maz tecnificado, que presentar siembras nuevas por aproximadamente
36.000 hectreas; el algodn, con 8.000 nuevas hectreas, y la soya, con 15.000
nuevas hectreas.
Por ltimo, los servicios sociales, comunales y personales, que en gran parte
dependen de los servicios del gobierno que representan cerca del 75% del
total del sector, han presentado las tasas de crecimiento ms bajas. A
septiembre de 2003, los servicios de la administracin pblica crecieron 0.6%. y se
espera que para el cuarto trimestre aumente 2.5% con respecto al mismo trimestre
del ao anterior, como resultado del aumento en el gasto militar que se est
financiando con el impuesto para fortalecer la seguridad democrtica y el
IPC e IPP
significativamente
luego
del
aumento
de
las
tasas
de
1.5.1.9.
1.5.1.10.
Consistencia Macroeconmica
Demanda de la Economa
Comportamiento Sectorial
El crecimiento del PIB para 2004 de 3.8%, ser promovido por casi todos los
sectores salvo minera y servicios del gobierno. Los sectores que presentarn
mayores tasas de crecimiento son: construccin, financiero, transporte,
industria y comercio.
Mercado Laboral
En el 2004 se esperan crear 718 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales
453 mil corresponden al mayor crecimiento econmico. El empleo generado
directamente con las polticas del gobierno nacional ser de 265 mil empleos de
los cuales, 185 mil corresponden al programa de apoyo a la empleabilidad; 50 mil
al programa de apoyo directo al empleo y la continuidad de los programas de la
red de apoyo social (RAS), familias en accin y jvenes en accin y 31 mil al
aumento del pie de fuerza de los militares.
El programa de apoyo directo al empleo para el prximo ao otorgar una
subvencin temporal a los empresarios de las micro, pequeas y medianas
empresas (MIPYMES), que vinculen nuevos empleados
Por otra parte, la modernizacin del sistema educativo incidir positivamente sobre
la tasa de ocupacin en el 2004 puesto que generar una retencin laboral de cien
mil personas. El programa de revolucin educativa, que comprende la ampliacin
de la cobertura en educacin bsica, media y superior, disminuir la oferta laboral
de la poblacin mayor de 12 aos en 81.197. Adicionalmente, el nuevo esquema
de capacitacin disminuir la participacin laboral de 18.803 personas facilitando
su acceso a programas de capacitacin. La meta de la tasa de desempleo en
promedio es de 13.8% para este ao, ligeramente inferior a la registrada para el
2003.
1.5.1.15.
Sector Externo
Contexto Internacional
1.5.1.18
1.5.1.19.
Poltica Comercial
dficit del 2.5% del PIB en el SPC, con el fin de garantizar las metas
macroeconmicas .
1.5.1.23.
para
garantizar
el
buen
desempeo
de
las
entidades
1.5.1.24.
1.5.2.
Agropecuario 18 Empresas
Construccin 48 Empresas
Bajn Comercial
Segn los reportes de la Cmara de Comercio, Itagui cuenta actualmente con 1.26
Sociedades, que generan 27.195 empleos de los cuales el 27.6 % los generan las
20 Empresas ms grandes del Municipio.
Las cifras indican que el sector de mayor crecimiento fue el Manufacturero, con
521 Sociedades y una generacin de empleo de 18.331 puestos, le sigue el Sector
del comercio con 388 empresas y un aporte en empleos de 5.277 puestos.
El potencial econmico se vio fortalecido con el ingreso de 58 nuevas empresas
con 1.190 nuevos empleos.
Un anlisis econmico mas profundo del Municipio de Itagui demuestra una gran
fragilidad econmica en los Sectores Microempresariales y de las Pymes.
Se observa como en el largo plazo la utilizacin de suelos y el poco espacio para
montar grandes empresas esta haciendo que se presente una transformacin de
la gran empresa en medianas y pequeas. Existiendo as un cambio en el tipo de
empresa que se constituye en el Municipio.
Municipio de Envigado
Esta ubicado al Sudeste de Medelln, en la parte meridional del Valle del Aburra,
se encuentra a 10 kilmetros de la Capital.
Los informes en cuanto al empleo arrojan los siguientes datos; lo que mas
predomino durante la dcada fue el permanente con un 85.42%
y el tipo de
64.7%.
Municipio de Caldas
Durante el ao 2002 el Municipio de Caldas mostr un comportamiento similar al
de aos anteriores sosteniendo su base empresarial y mostrando algunas
debilidades en el comercio, dentro del cual una buena parte sobrevive mas por la
inercia del mercado que por la capacidad propia de sus dueos para direccionar,
sostener y posicionar su negocio.
El Sector mas dinmico es el Manufacturero con 28 industrias que generaron
1.282 empleos, es decir el 43.3% de los empleos que provee las 107 empresas
domiciliadas en esta localidad, le sigue el sector servicios con 21 sociedades, el
sector comercio con 20, el sector seguros y finanzas con 15, el sector
agropecuario con 8, el sector transporte y comunicaciones con 8, el sector de
minas y canteras con 2 y el sector de electricidad, gas y vapor con una.
En total las 20 empresas mas grandes del Municipio generan 2.381 empleos sea
el 80.4% de los empleos generados por las 107 empresas registradas en esta
poblacin al 2002.
El anlisis permiti establecer que el carcter del empleo predominante en la
ultima dcada fue el permanente con un 72.96% siendo la ocupacin de Obrero
Jornalero la mas representativa con un 72.2% y el trabajador por cuenta propia
con un 19.45%,.
El nivel educativo predominante entre la poblacin empleada fue la secundaria con
un 54.85%, entre los desempleados aspirantes el nivel educativo predominante
fue la primaria con un 46.71%, seguido por la secundaria con un 42.17%.
Por su parte los desocupados cesantes predomino la formacin primaria con un
48.5%, seguida por la formacin secundaria, con un 39.8%.
Cuenta con 107 Sociedades renovadas para este ao con una generacin de
empleo directo de 2.961 puestos de trabajo. El ao pasado se constituyeron 14
nuevas empresas con valor en activos por 183.5 millones de pesos.
Municipio de la Estrella
Se encontr que el tipo de ocupacin predominante en la ultima dcada fue el de
Obrero Jornalero con un 70.2% mientras que el trabajador familiar sin
remuneracin tuvo una escasa participacin del 2%, la formacin secundaria
predomina en la ultima dcada en el personal ocupado con un 49.9%, entre los
desocupados aspirantes fue la primaria con un 44.5%, seguida por la secundaria
con un 43.9%.
Mientras que en los desocupados cesantes tambin fue la primaria con un 47.1%.
Segn los reportes estadsticos de la Cmara, la Estrella cuenta actualmente con
150 Sociedades generando 2.574 empleos de los cuales el 42.4% (1.092)
empleos son generados por las 20 empresas mas grandes de esta localidad.
Las cifras indican que el sector con ms nivel de crecimiento ha sido
indudablemente el Sector Manufacturero, cuyas 61 empresas generan 1.721
empleos. Le sigue el sector comercial con 52 empresas generando 425 empleos.
El ao pasado llegaron 4 nuevas empresas al municipio generando 20 nuevos
empleos
Conclusiones del Anlisis de los Municipios
Los reportes indican claramente que entre 1991 y el 2002 y aun en los aos
subsiguientes, el Aburra Sur sigui mostrando una mano de obra empleada en un
promedio superior al 80% en actividades de Manufactura y Comercial, al nivel de
cargos del perfil Obrero Jornalero, lo que corresponde con unos ingresos propios
de clases sociales, en su mayora, pertenecientes a los estratos 2, 3 y 4, y con un
nivel educativo promedio de secundaria.
Pese a que la mayor parte de los empleados Obrero Jornaleros fueron de
carcter permanente, lo anterior destaca, igualmente, la fragilidad de muchos de
los puestos de trabajo que actualmente existen en el Aburra Sur, los cuales
dependen esencialmente de la estabilidad econmica de varias de las Medianas y
Grandes Empresas que se encuentran asentadas all desde hace varias dcadas.
Cabe sealar que la desaparicin, el traslado o el Adelgazamiento operativo de
muchas de estas empresas pueden representar en cualquier momento (y
experiencias ya se han visto muchas en los ltimos aos) un impacto delicado
dentro del acontecer socioeconmico de la subregion, ya que ello afectara
notablemente la estabilidad de muchos puestos de trabajo.
En lo que respecta al segundo rango de mayor nivel de generacin de empleo es
decir el trabajador por cuenta propia, las perspectivas de desarrollo de muchos de
estos puestos de trabajo no son las mejores.
Adems que el perfil acadmico de quienes figuran en esta clasificacin no es
superior a un bachillerato; su capacidad administrativa, su aplacamiento financiero
y sus perspectivas de crecimiento no superan el nivel de existencias.
Muchas unidades econmicas que actualmente operan en el Aburra Sur y que se
ubican en este nivel escasamente sobreviven a la competencia de los
hipermercados y los centros comerciales, lo que no slo deteriora la
competitividad econmica local, sino que tambin afectan directamente la calidad
de vida y el bienestar de quienes dependen de las mismas, las cuales son en su
1.5.3.
Factores Polticos
Reforma Tributaria
El Gobierno como parte de los compromisos del Acuerdo firmado con el FMI
present el proyecto de reforma al Estatuto Orgnico de Presupuesto, con el fin de
corregir algunos de los problemas que enfrentan la actual legislacin, como son la
ausencia de una codificacin unificada, el rezago presupuestal, alguna
inflexibilidades y la falta de un criterio para definir el alcance y temporalidad de las
rentas de destinacin especifica. As mismo, el proyecto intenta blindar la Ley de
1.5.3.8.
1.5.3.9.
Estado
A pesar de las difciles situaciones que afront el presidente lvaro Uribe Vlez, su
popularidad se mantuvo vigente. Uribe Vlez apost con todo al referendo. Desde
su campaa anunci que sera una de sus principales cartas para acabar con la
corrupcin y la politiquera. Pero el fracaso de esta iniciativa popular y la renuncia
aglutinados
en
torno
de
los
familiares
de
secuestrados.
El
Sociedad
Referendo
Para ser vlidas las preguntas del Referendo, stas necesitaban alcanzar al
menos el 25% de sufragios del censo de los registrados como actos para votar.
1.5.4.
Factores Legales
1.5.5.
1.5.5.1.
Factores Laborales
Reformas
Para las trece reas metropolitanas se generaron 318 mil nuevos empleos en
promedio durante el 2003, cifra que equivale a un crecimiento de 4.24%. Por
sectores econmicos, el nmero de empleos generados fue: comercio, 82 mil;
industria, 53 mil; transporte, 52 mil; y servicios sociales, personales y comunales,
60 mil. Contrario a lo que sucedi con el empleo de la construccin para el total
nacional, en las principales ciudades se generaron 24 mil empleos
El mejor desempeo econmico junto con la poltica del gobierno nacional
permitieron los mejores resultados en el rea laboral. Entre estas ltimas vale la
pena destacar: i) La reforma a la empleabilidad, que consiste en la ampliacin de
las jornadas laborales, la reduccin de recargos salariales y regimenes especiales
y aprendices. ii) El programa de apoyo directo al empleo, que consiste en otorgar
subsidios directos a las empresas para la contratacin de nuevos empleos, la
proteccin a los desempleados a travs de la financiacin de proyectos y el de la
capacitacin de jvenes por parte del SENA. Finalmente, iii) el aumento en el pie
de fuerza de soldados y policas. Para 2003, se estima que con los anteriores
programas se generarn alrededor de 187 mil nuevos puestos de trabajo, de los
cuales 133.786 corresponden al primer programa, 12.500 al segundo y 20.272 al
tercero.
1.5.5.2.
Impacto del
Factor
Importancia del
Factor
-5
-5
5
-2
3
5
-2
2
10
10
7
8
8
6
7
6
Potencial
Oportunidad /
Amenaza
-50
-50
35
-16
24
30
-14
12
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Matriz de Amenazas
ALTA
NIVEL
DE
IMPACTO
A
L
T
A
Econmico
Poltico
B
A
J
A
Legal
BAJA
Cultural
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Matriz de Oportunidades
ALTA
NIVEL
DE
IMPACTO
A
L
T
A
B
A
J
A
BAJA
Sociodemogrfico
Laboral
Tecnolgico
Medio Ambiente
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Matriz de Amenazas
NIVEL
DE
OPORTUNIDAD
A
L
T
O
Negocio Ideal
Econmico
Laboral
Legal
Tecnolgico
Negocio Especulativo
Econmico Internacional
Poltico
Laboral
Cultural
B
A
J
O
Negocio Maduro
Legal
Laboral
Tecnologa
Economa
BAJO
ALTO
NIVEL DE AMENAZA
Planeacion Nacional
Ministerio de Hacienda
1.6.
Una vez que el emprendedor ha definido a que clientes se dirige, que necesidad
satisface y de que modo lo hace, se enfrenta a la tarea de analizar el mercado en
el cual va a vender su producto o servicio2. Este anlisis debe incluir aspectos
tales como la medicin del tamao presente y futuro del mercado, las tendencias,
los principales tipos de clientes, sus necesidades, preferencias y hbitos de
consumo. Tampoco se debe dejar sin analizar la estructura del Sector, as como
los principales competidores y sus estrategias.
Qu tipo de Orientacin va a tener la Empresa?
Nuestra empresa estar orientada al cliente
Por qu?
El Producto solo tiene sentido cuando satisface las necesidades del Cliente
Nos mantenemos a la vanguardia, en todo lo que tiene que ver con los
diferentes temas ofertados
Kloter, P: Principles of Marketing. Ed. Prentice Hall. Englewood Cliffs, New Jersey 1989
Tamao
Hbitos
Anlisis Financiero
Direccionamiento Estratgico
Logstica Internacional
Comercio Exterior
Cmo lo haremos?
Asesoras
Consultoras
Programas de Formacin
Seminarios, Congresos
Qu nos diferencia?
1.6.1. Demanda
La siguiente es la informacin recogida del estudio de Mercado realizado por el
equipo para identificar la existencia de un Mercado Potencial para los Servicios
que ofrecer la Empresa en los 5 Municipios del Aburra Sur
Por Municipio
Municipio
Itagui
Sabaneta
Estrella
Envigado
Caldas
Cantidad de Empresa
39
40
13
19
10
Cantidad de Empresas
16
29
45
27
2
Por Sector
Sector
Agropecuaria
Manufactura
Servicios
Seguros y Finanzas
Comercio y Restaurantes
Tema
Diseo, Elaboracin e Implementacin
del Plan de Empresa
Atencin a Problemas relacionados
con el Plan de Empresa
Atencin de Problemas relacionados
con el Gerenciamiento y
Direccionamiento de la Empresa
Atencin a necesidades de
Capacitacin y Entrenamiento del
Personal en Temas Empresariales
No Requiere
Otros
Cantidad De Empresas
2
44
37
4
27
Cantidad de Empresas
18
14
44
54
26
4
Numero de Empresas
38
23
42
54
26
22
41
52
47
1
Tema Especifico
Comercio Exterior
Planeacion Estratgica
Conceptos Bsicos de Logstica
Internacional
Conceptos Bsicos de Operaciones
Otros
No Responde
Numero de Empresas
25
55
11
11
1
27
Numero de
Empresas
2.819
Llegada
de
Nuevas
Empresas
131
Nacimiento
de nuevas
Empresas
Salida de
Empresas
Embargo
de
Empresas
Liquidacin
de
Empresas
Disolucin
de
Empresas
445
58
207
215
158
Cancelacin
de
Empresas
Unipersonal
3.051
Durante el 2.002 se cont con un total de 3.395 Empresas entre las Renovadas, las que llegaron al
Aburra Sur y las que nacieron en los municipios, pero al inicio del 2.003 solo se contaba con 2.757
Empresas saneadas, quiere decir que 638 Empresas fueron afectadas por Traslados a otros sitios del
pas, problemas financieros que las llevo a Embargos, Liquidaciones, Disoluciones y Cancelaciones.
En cuanto a Empresas Unipersonales, Naturales, Agencias y Sucursales se presento un total de 3.051
Cancelaciones.
Anlisis: El Cuadro comparativo destaca claramente el desmedido repunte de la estadstica, lo que es
Sntoma de la improvisacin empresarial y comercial que se esta viviendo, particularmente a nivel de la
Micro Empresa y la Pequea Empresa. Lo anterior justifica la creacin de una empresa como la nuestra
para atender un mercado potencial con muchos problemas y necesidades para cubrir.
Empresas
Llegada
Nacimiento Salida
Embargo
Liquidacin Disolucin Cancelacin
Sector
Nuevas
Nuevas
Empresas Empresas Empresas
Empresas Naturales
Empresas Empresas
Manufactura
57
118
21
68
57
36
530
954 947
Comercial
378
159
13
91
105
65
1.957
841 1.104
Servicios
ND
ND
ND
29
3
18
332
Seguros y
23
88
10
11
18
25
134
Finanzas
Construccin
ND
ND
ND
ND
ND
4
7
Minas y Can.
ND
ND
ND
ND
1
2
1
Electricidad
ND
ND
ND
ND
ND
2
1
Tte y
ND
ND
ND
ND
21
1
4
Comun.
Municipios
Itagui
1.260
Envigado
925
Sabaneta
377
Estrella
150
Caldas
107
Llegada
Nuevas
Empresas
ND
Nacimiento
Nuevas
Empresas
207
Salida
Empresas
Embargo
Empresas
Liquidacin
Empresas
Disolucin
Empresas
ND
111
90
76
ND
136
ND
45
88
55
ND
70
ND
15
28
15
ND
18
ND
14
ND
14
ND
22
Cancelacin
Naturales
Comenzar fuerte los primeros aos con las Empresas de tipo Familiar y la
Micro, para ir paulatinamente dejando ese mercado en los siguientes aos
hasta llegar al 6to listo para abandonar este Segmento y dedicarme al fuerte de
la Empresa, la PYME.
Se debe mantener una venta de 400 horas promedio mes o tambin sostener
una venta de 16 horas diarias, para garantizar la Supervivencia, Rentabilidad y
Crecimiento de la Empresa, durante estos primeros 6 aos de vida y dejarla
posicionada para continuar con el Segundo ciclo de Vida donde el objetivo ser
la penetracin de nuevos mercados en los Municipios del rea Metropolitana, e
incursionar en medios masivos de comunicaciones para traspasar las fronteras
del Departamento y del Pas.
Como ser el futuro de los Municipios del Mercado Objetivo y cual ser la
reaccin de la Empresa?
El inters de la Cmara de Comercio del Aburra Sur con los Municipios de Esta
Regin Geogrfica es la de convertirla en un Cluster que aproveche las ventajas
comparativas para exportar Frutas y Alimentos principalmente.
La empresa ante este escenario tan de corto plazo, viene lista para afrontar los
retos y de esta manera participar en el desarrollo de la regin, para esto tiene
dentro de su portafolio de Servicios, la asesoria y consultoria en temas de
Exportaciones, Importaciones, Logstica Internacional y Comercio Exterior.
En
Estratgica,
Conceptos
Bsicos
de
Logstica
Internacional,
Que Compran?
Servicios
de
Consulta
y
de
Acompaamiento
para
modificar,
replantear,
formar,
estructurar,
implementar y/o adecuar.
Buscan Confianza, seguridad y
respaldo
Cmo Compran?
1.6.2.
Oferta
Esta
Cantidad de Empresas
5
30
11
Cantidad de Empresas
37
3
14
34
34
9
Ubicacin
Competidores Locales
Competidores Nacionales
Competidores Internacionales
Cantidad de Empresas
103
61
26
Medio
Directorio Paginas Amarillas
Internet
1.6.2.2.
Cantidad de Empresas
103
87
Finanzas (17.89%)
Gerencia (17.89%)
Administracin (15.78%)
competidores
independientes
unipersonales,
no
tienen
la
misma
Experiencias adquiridas
Cambiar de enfoque
Cambiar de Especializacin
Poder de Negociacin de
Los Proveedores
Proveedores
Proveedores
Amenaza de Productos o
Servicios sustitutos
Amenaza de Ingreso de
Nuevos Competidores
Competidores
Competidores
EnelelSector
Sector
En
Industrial
Industrial
Compradores
Compradores
Sustitutos
Sustitutos
1.6.2.5.
Por lo tanto, la
APLICACIN
No
Empresas de Integracin
Vertical
No
Diferenciacin
Producto
Si
de
OBSERVACIONES
Lo que se busca es una
reduccin de costos por
volumen
y
nuestro
servicio
se
hace
especializado por cliente
Porque
consideramos
que existe una suficiente
oferta que no permite la
escasez de proveedores
y suministros
Porque se requiere tener
una marca posicionada
un
espacio
en
el
mercado,
un
reconocimiento de los
Requisitos de Capital
Si
No
Curva de Experiencia
Si
Polticas
Gubernamentales
No
1.6.2.6.
REACCIN ESPERADA
DE LOS
COMPETIDORES
Inmovilizar
activos
improductivos entre los
competidores existentes
de un sector en cabeza
del lder
OBJETIVO QUE
BUSCAN
ESTRATEGIA PARA
RESTAR EL EFECTO
No perder mercado y
contrarrestar las posibles
estrategias agresivas de
entrada de la nueva
empresa
Evitar
la
utilizando
legales
1.6.2.7.
De acuerdo con la informacin recopilada del Sector ante esta Primera Fuerza, la
conclusin seria que Existe una Amenaza muy alta frente a la posibilidad de
Ingreso de Nuevos Competidores al Sector, esto debido a que no existen
Barreras de Entrada significativas que eviten este ingreso y las condiciones del
sector lo facilitan.
1.6.2.8.
Concentracin
Falta de Diferenciacin
Costos Cambiantes
Incrementos de la Capacidad
FACTOR
Concentracin
OBSERVACIN
En el Sector Servicios se
encuentra
una
gran
cantidad
de
competidores
tanto
Naturales
como
Jurdicos,
con
condiciones
muy
similares en cuanto a
tamao y capacidad
RELACIN
Entramos a un Sector
muy competido, poco
Diferenciado
y
muy
Homogneo
en
sus
caractersticas.
FACTOR
Costos Fijos
Diferenciacin
OBSERVACIN
(Empresarios), el alto
numero de Oferta y la
disminucin
de
la
Demanda
La situacin actual del
pas hace que los
Costos
Fijos
se
incrementen
lo
que
necesariamente
repercute en la utilidad
operativa y en el precio
de venta, lo que lleva a
un recrudecimiento de la
competencia
En el Sector Servicios
los Productos y servicios
son casi indiferencias lo
que
genera
mayor
agresividad entre los
competidores existentes
RELACIN
tener estrategias muy
especializadas
para
cada tipo de clientes
Nuestra
empresa
consciente
de
esta
situacin se ha enfocado
en una estrategia de
mantener en sus costos
operativos
un
gran
porcentaje
variable
frente a un reducido
porcentaje fijo, lo que
nos permite sortear este
factor
Para contrarrestar este
factor la empresa se
enfocara en buscar una
diferenciacin a travs
de; cumplir con la
promesa de venta, de
especializarse
en
mantener altos ndices
de calidad tanto en el
servicio como en las
personas que lo prestan
Cursos
Seminarios
Congresos
Conferencias
Diplomados
Especializaciones
Educacin Virtual
Los Proveedores
Las Universidades (U de A, Eafit, Ceipa, Bolivariana, Medelln, Nacional)
Los
Medios
de
Comunicacin
(Televisin,
Radio,
Prensa,
Revistas
Especializadas)
Desarrolladores de Tecnologa y Programacin
Empresas Unipersonales de Asesoras y Consultoras en temas relacionados
Empresas Jurdicas de Asesoras y Consultoras en temas relacionados
Empresas de Capacitacin en temas empresariales (Corporacin Calidad, etc.)
Competidores Extranjeros (KPMG, Arthur Andersen, Mc. Kinsey, Price Water
House)
La posicin frente a los productos sustitutos
Revisar los procesos y la calidad del producto y/o servicio, para medir el nivel
de insatisfaccin, nivel de quejas y reclamos. Esta es una causa que empuja a
las personas a consumir productos sustitutos y debe ser controlada por la
empresa duea del Servicio original.
Realizar acciones colectivas entre empresas similares del Sector para
contrarrestar los efectos de los sustitutos con publicidad agresiva, programas
de comunicacin al usuario final, etc.
Una mayor estrategia por parte de Mercadeo y Ventas frente a estos productos
por clientes especficos mas propensos a utilizarlos
Montar un sistema de monitoreo del mercado que permita identificar el
comportamiento, desarrollo y participacin de los productos sustitutos que
amenazan mi mercado y rentabilidad
Realizar alianzas o incorporaciones de los sustitutos dentro de mi cadena
productiva para controlarlo o sacarlo del mercado
1.6.2.11. Fuerza Competitiva Poder de Negociacin de los Compradores
Los compradores plantean una real amenaza de realizar una integracin hacia
atrs. Si los compradores estn parcialmente integrados estarn en posicin de
exigir concesiones en las negociaciones.
No solo la amenaza de integracin es particularmente creble sino que la
fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos lo cual
se convierte en una herramienta muy valiosa en el momento de la negociacin.
Si los clientes tienen informacin total sobre la demanda, precios de mercado
reales, e incluso los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor
ventaja negociadora que puede forzar a la baja de precios, exigencias de mayor
calidad y/o de servicios.
OBSERVACIN
RELACIN
ASPECTOS
OBSERVACIN
RELACIN
Determinar
el
nivel de
participacin y de importancia
del producto o servicio en los
costos del cliente para
entender la mayor o menor
presin en la negociacin
A mayor afectacin de la
Rentabilidad, mayor ser el
nivel de negociacin
Costos de Cambio
Cuanto
mayor
sea
la
dependencia por los altos
costos, mayor o menor ser
el nivel de poder en la
negociacin
Grado de Concentracin y
Compra
Estandarizacin
y
Diferenciacin de Productos
Comprados
OBSERVACIN
Pocos Proveedores que
venden en un sector a
muchos
compradores
pueden
ejercer
una
influencia considerable
sobre los precios, en la
calidad
y
en
las
condiciones
de
negociacin
RELACIN
En nuestro Sector existe
una gran cantidad de
Proveedores
de
los
Servicios que requerimos
para llevar a cabo el objeto
social, esto nos permite no
depender de pocos y
mantener un margen de
negociacin,
solo
en
algunos temas demasiado
ASPECTOS
OBSERVACIN
RELACIN
especializados se perdera
ese margen de maniobra
pero son pocos los casos
La empresa en este sentido
no tiene dificultad en cuanto
a los costos por su mayora
variable, tampoco en lo
exclusivo
de
los
proveedores, pero si tiene
el riesgo de depender por
exigencia cliente
1.6.3.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
El surgimiento de nuevas Empresas A nivel regional existen una cantidad
1.7.
MATRIZ D.A.F.O.
Anlisis del
Mercado Vs.
Empresa
Puntos
Fuertes
Oportunidades
Amenazas
Puntos Dbiles
El
Surgimiento
de
nuevas
empresas, con necesidades de
fortalecer sus procesos para ser
competitivas.
Oportunidades
Amenazas
Puntos Dbiles
Puntos
Fuertes
Amenazas
Puntos Fuertes
Restriccin
de
nuevas
Empresas que compiten con
Empresas de los municipios,
(esta implcita en algunos
Municipios)
Amenazas
Puntos Dbiles
La
necesidad
de
las
Empresas por obtener las
certificaciones en Calidad,
Ambiente,
Seguridad
y
Responsabilidad Social
La existencia de Tecnologa
que apoya al trabajo de las
Empresas
Amenazas
Plan
de
Ordenamiento
Territorial y el Plan de
Desarrollo que promueve la
creacin
de
nuevas
Empresas, capacitacin y
produccin.
La formacin de los dueos
de Empresas Familiares,
Micros
y
Pequeas
Empresas que son un gran
porcentaje
en
los
5
Municipios del Aburra
La Reforma Laboral y
Pensional
que
permite
generar empleo.
Amenazas
Puntos Dbiles
Restriccin
de
nuevas
Empresas que compiten con
Empresas de los municipios,
(esta implcita en algunos
Municipios)
La existencia de Tecnologa La
necesidad
de
las
que apoya al trabajo de las Empresas por obtener las
Empresas
certificaciones en Calidad,
Ambiente,
Seguridad
y
Responsabilidad Social
En
funcin
del
anlisis
D.A.F.O.
podemos
definir
cuatro
modelos
de
posicionamiento de la Empresa
Empresa Genrica, orientada al volumen con orientacin al mximo en el
mercado, su caracterstica principal es que busca productos con alta
participacin y altos beneficios
Empresa Genrica Localizada, con caractersticas similares al modelo
anterior pero con un mercado mas reducido lo que favorece una diversificacin
controlada. su Debilidad es la Vulnerabilidad con relacin a los proveedores y
clientes
Empresa Diferenciada, orientada a productos de alto valor aadido, tiene un
alto volumen de participacin en el mercado, su principal fortaleza es la
acentuada diversificacin
Empresa Especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado
a los que se dirige, sus caractersticas bsicas son; Diversificacin controlada,
precio alto, alta tecnologa y alta fidelidad
Empresa
Empresa
Diferenciada
Diferenciada
Empresa
Empresa
Especializada
Especializada
Empresa
Empresa
Genrica
Genrica
Empresa
Empresa
Genrica
Localizada
Genrica Localizada
Eneste
esteSector
Sector
En
seubicara
ubicara
se
nuestraempresa
empresa
nuestra
Empresa
Empresa
Diferenciada
Diferenciada
Empresa
Empresa
Especializada
Especializada
Empresa
Empresa
Genrica
Genrica
LaEstrategia
Estrategia
La
ser
ser
Empresa
Empresa
Mantenerse aqu
GenricaLocalizada
Localizada Mantenerse aqu
Genrica
comprender al cliente y cambiar los procesos del negocio, para que se alineen con
los deseos del cliente.
1.8.1.
MISIN
1.8.1.1.
Caractersticas de la Misin
1.8.1.2.
1.8.1.3.
Mercado
Inters por
crecimiento
Rentabilidad
la
supervivencia
Elemento Bsico
Inters por el concepto de si mismo
Inters por la imagen pblica
Empleados y colaboradores
1.8.2. VISIN
Es lo que la empresa es y quiere ser en el futuro, no se expresa en trminos
numricos, la define la alta direccin de la empresa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integra al equipo gerencial a su alrededor.
1.8.2.1.
Caractersticas de la visin:
1.8.2.2.
1.8.2.3.
Qu espera conseguir?
1.8.3.
VALORES
1.8.4. ESTRATEGIAS
Las Estrategias son los componentes de la
planeacin estratgica que permiten determinar la
direccin en la que la Empresa necesita avanzar
para alcanzar la Misin y la Visin propuestas. Se
deben enfocar en determinar la direccin hacia
donde se debe dirigir y no en cmo se va a llegar
ah.
Con base en este concepto y en los enunciados de
la Misin y la Visin, La estrategia fundamental en
la Empresa Asepyme Ltda. es PERMANECER Y
CRECER EN EL SECTOR buscando la
optimizacin de los costos y una innovacin
permanente con un enfoque en los siguientes
aspectos
CRECER: Optimizar los resultados econmicos de
la participacin en el mercado de asesorias y
consultorias en temas gerenciales, de administracin
y operacin de las PYMES del Aburra Sur.
Incursionar a los Municipios del rea Metropolitana
y a otros Municipios de Antioqua en busca de
otros mercados de Asesorias y consultorias de
PYMES
Aprovechar los conocimientos y las habilidades
adquiridos en la prestacin de servicios de
asesorias y consultorias a las PYMES
PERMANECER: Manteniendo los Costos
inferiores a los competidores gerenciar los
costos, gastos e inversiones del negocio, de tal
forma que se garantice su permanencia y su
crecimiento en el tiempo.
CONTRIBUIR AL DESARROLLO social en las
zonas donde se acta: Apoyar el fortalecimiento
de las instituciones y el desarrollo Social en las
zonas de influencia donde trabaja.
PROCESO
Mercadeo y
ventas
AEC
AC
OLP PEA
META PAT
Nuevos clientes
y Mercados con
valor agregado
a sus dueos.
Implementar
estrategias
que permitan
Penetrar en el
mercado
potencial y
volverlo
mercado de
participacin
actual.
Para diciembre 31
del ao 2010 tener
diseados,
elaborados e
implantados los
planes de
Mercadeo acordes
con el crecimiento,
participacin y
respuesta de la
competencia,
necesarios por la
empresa para
cumplir con el
crecimiento en el
mercado objetivo
en el Aburra Sur
Para diciembre
31 de 2004,
Disear el plan
de Mercadeo
base a utilizar
durante los aos
proyectados de
crecimiento de la
empresa, de
acuerdo con los
resultados
obtenidos por la
inteligencia
comercial entre
otros.
Crecimiento de
la empresa
manteniendo
una dinmica
que permita
ampliar su
gama de
oportunidades
comerciales
Diferenciacin
frente
a
la
Competencia
Hacer crecer la
empresa en el
mercado
potencial es una
forma de ganar
poder y
reconocimiento
en el mercado
para obtener
mejores
posiciones de
negociacin
frente a los
clientes
Encontrar una
diferenciacin
de los
Tener como
mnimo para el
ao 2010 el
cubrimiento de
36.487 horas de
total del mercado
objetivo en el
Aburra Sur
Alcanzar para
Diciembre 31 de
Para diciembre
31 de 2004, se
debe haber
facturado un total
de 6.081 horas
del Mercado
objetivo en los
municipios del
Aburra Sur
Para diciembre
LDER
de los
productos
frente a la
competencia
que le permita
Desarrollar un
Mercado
Innovacin
permanente de
los productos y
servicios como
resultado de la
experiencia en
la prestacin del
servicio
Logstica y
operaciones
Asegurar y
mantener La
calidad de la
gestion tanto de
la organizacin
como de
nuestros los
proveedores de
recurso humano
calificado
convirtindolo
en una ventaja
competitiva
Identificar los
clientes
rentables y
asegurar que
los procesos
se desarrollen
correctamente,
sin
desviaciones
A partir de la
experiencia en
la prestacin del
servicio e
interaccin con
el cliente se
debe reflejar el
conocimiento
adquirido en la
aplicacin de los
cambios
requeridos a los
servicios que
ofrecemos al
cliente.
Adecuar la
Estructura y el
Personal
Requerido
para llevar a
cabo el Plan
Estratgico de
la Empresa.
Adoptar un
sistema de
gestin que
permita
mantener altos
2010 el
posicionamiento
de la Empresa en
el mercado
objetivo con unos
productos
altamente
diferenciados, un
reconocimiento de
marca y un amplio
conocimiento de
los clientes
habituales y
potenciales en el
Aburra Sur
Alcanzar para
Diciembre 31 de
2010 el
31 de 2004,
tener
implementado un
sistema de
inteligencia
comercial que
permita el
mejoramiento
continuo de
mnimo dos
productos que
ofrece la
empresa y una
propuesta de
modelo
relacional para el
conocimiento del
Cliente
Tener a
actualizacin de
conocimientos y
procedimientos
para entregar un
producto y
servicio de
excelente
calidad
Diciembre de
2004,
establecidos los
procedimientos
de captura del
nuevo
conocimiento de
nuestro trabajo
como la
incorporacin de
del misma al
portafoliuo de
servcios para
cumplir niestra
promesa de
venta
Tener a diciembre
31 del ao 2010
implementado el
sistema de gestin
y los mecanismos
de control,
evaluacin y
seguimiento de
unos estndares
de calidad
eficiencia y
eficacia tanto del
recurso humano
contratado para la
prestacin del
servicio como del
Tener diciembre
31 de 2004,
implementado un
sistema de
control,
evaluacin y
seguimiento de
la prestacin del
servicio, como
tambin los
estndares de
calidad eficiencia
y eficacia
Identificacin de
proveedores de
personal para la
Gestion
financiera
Obtener una
Rentabilidad
Financiera
superior al
Costo del
Capital invertido
Obtener
una
utilidad
sobre
las
ventas
estable
para
garantizar
la
permanencia
del negocio
estndares de
calidad y de
control para
asegurar un
adecuada
prestacin del
servicio de
acuerdo con la
expectativas
del cliente y a
lo planeado
por la
empresa.
El retorno
sobre el
capital
empleado total
despus de
impuestos
(RSCE) debe
cubrir el costo
de los
recursos
invertidos en
la empresa
para
garantizar
generacin
de valor.
personal para la
atencin de los
requerimientos
del mercado e
identificar
indicadores que
me muestren si
estoy siendo
competitivo.
Generar a
diciembre 31 de
2.010 un Margen
de Contribucin
capaz de cubrir los
costos y gastos de
la empresa y
adicionalmente
dejar una utilidad
como mnimo del
20%
Para diciembre
de 2004,
mantener un
margen de
Contribucin por
encima de los
Costos y Gastos
Operativos y una
Utilidad Mnima
del 20%
teniendo en cuenta lo
anterior se debe:
a) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequea
Empresa, es decir durante los 6 aos de manera constante.
b) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos
de la Mediana Empresa y Micro empresa para los 2
primeros aos.
i) Mantener
centros
relaciones
de
con
educacin
establecimientos
empresariales,
educativos,
agremiaciones,
OLP (5). Se debe tener una base de datos de los posibles proveedores a
utilizar para la prestacin de los servicios, Definir el perfil idneo del asesor y/o
consultor que se ajuste a nuestros requerimientos y polticas de personal y de
servicios. a nivel organizacional se debe realizar peridicamente evaluaciones
de la efectividad de la estructura y funcionalidad de la misma para hacer los
ajustes requeridos.
La empresa estableci una estrategia de participacin del portafolio de
productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el
Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. a
continuacin se presenta la mezcla:
Mezcla
Numero de Horas
Fami Empresa
(18%)
(1.080 horas)
Micro Empresa
(20%)
(1.200 horas)
Pequea
Empresa
(40%)
(2.400 horas)
Mediana
Empresa
Gran Empresa
(20%)
(1.200 horas)
(2%)
(120 horas)
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
(14%)
(18%)
(44%)
(22%)
(2%)
Numero
Horas
(840 horas)
(1.080 horas)
(2.640 horas)
(1.320 horas)
(120 horas)
de
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa
(10%)
(16%)
(48%)
Numero de
Horas
(600 horas)
(960 horas)
(2.880 horas)
(24%)
(1.440 horas)
(2%)
(120 horas)
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa
(6%)
(14%)
(52%)
Numero de
Horas
(360 horas)
(840 horas)
(3.120 horas)
(26%)
(1.560 horas)
(2%)
(120 horas)
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa
(2%)
(12%)
(56%)
Numero de
Horas
(120 horas)
720 (horas)
(3.360 horas)
(28%)
(1.660 horas)
(2%)
(120 horas)
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa
(2%)
(10%)
(56%)
Numero de
Horas
(120 horas)
(600 horas)
(3.360 horas)
(30%)
(1.800 horas)
(2%)
(120 horas)
2.
FASE DE PLANIFICACIN
Investigacin de mercados:
G
as
y
in
er
a
M
ric
Ca
nt
er
as
id
ad
Ho
te
le
s
ec
t
Ag
ro
pe
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ar
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M
an
uf
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tu
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S
Se
Tr
er
an
gu
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sp
ro
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s
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Fi
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Co
nz
as
m
Co
un
m
ic
ac
er
ci
io
o,
ne
Re
s
st
au
ra
nt
es
El
Serie2
50
40
29
30
20
27
16
10
0
Fami
Empresa
Micro
Empresa
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Gran
Empresa
Itagui
32%
Itagui
Sabaneta
Estrella
Envigado
Estrella
11%
Caldas
Sabaneta
33%
3%
11%
33%
9%
28%
54
50
40
30
52
42
38
23
55
47
41
26
27
25
22
20
11 11
10
Cantidad de Empresas
5
30
11
37
3
14
34
34
9
34
30
34
14
11
Serie1
Capacitacin
en Temas
Empresariales
Liderazgo
Empresarial
Asesorias y
Consultorias
en Calidad
Produccin
Industrial
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Temas
Gerenciales
Ubicacin
Competidores Locales
Competidores Nacionales
Competidores Internacionales
Cantidad de Empresas
103
61
26
60
Serie1
40
26
20
0
Competidores Competidores Competidores
Locales
Nacionales Internacionales
Serie1
103
61
26
Medio
Directorio Paginas Amarillas
Internet
Cantidad de Empresas
103
87
87; 46%
2.1.2.1.
103; 54%
Directorio Paginas
Amarillas
Internet
2.1.2.2.
Los
competidores
independientes
unipersonales,
no
tienen
la
misma
Experiencias adquiridas
Cambiar de enfoque
Cambiar de Especializacin
De tipo Segmentado
2.1.3.
Previsin de Ventas
2.1.3.1.
Mercado
De acuerdo con los estudios y datos estadsticos sobre las empresas del
Aburra sur y a la investigacin de mercado realizada, observamos un gran
dinamismo en el crecimiento y fortalecimiento de las empresas, contando
con
un gran
2.1.3.3. Necesidades
""#
$%
$$
#
&
'
'
'
(
'
+'
)
'(
+
)
.
/
1
,
#" 2 "%
" 2
$"
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*
#%
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#
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"
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"
$%
2.1.3.3.
Presupuesto de ventas
Distribucin
Servicio
Portafolio de servicios
Promesa de venta
Cultura de servicio
Momentos de verdad
logro.
- Canales
Reuniones de evaluacin del proceso con
los
Clientes.
Encuesta o evaluacin escrita del servicio
recibido
Obtener como mnimo, para el primer ano, ventas en horas 6.000/h de los
diferentes servicios que presta la empresa.
Servicio al cliente
Obtener un nivel de satisfaccin del cliente del 98%, durante el primer ano.
El grupo objetivo al cual va dirigido los servicios ofrecidos por ASEPYME LTDA
es a la Micro, pequeas y medianas empresas del Aburra Sur de los sectores
econmicos
manufacturero,
comercial
de
servicios.
Preferiblemente,
2.1.5.4.
Comercializacin
Durante el primer ano, los integrantes del equipo de trabajo, asumirn la labor
comercial con los clientes potenciales, definiendo y organizando un plan de
trabajo, orientado al cliente y basado en la gestin del mercadeo relacional,
que nos permita transmitir los beneficios que nuestros servicios pueden aportar
para satisfacer sus expectativas, captar el mayor numero de clientes y
establecer relaciones a largo plazo.
Enfoque
Objetivo
Factores claves
Calidad
Comportamiento de compra
Sensibilidad al precio
Productos/servicios
Organizacin Marketing
Papel Dpto. de marketing
Funcin de marketing
ESTRATEGIA DE FIDELIZACIN:
FUNCIN
OBJETIVOS EN
CULTURA ORGANIZACIONAL
DEL CLIENTE
- Gestin de servicio
- Gestin de producto
- Gestin de comunicacin
- Gestin de anlisis de datos
DESARROLLO
DEL
PRODUCTO/SERVICIO:
Capitalizando
las
DIFERENCIACIN
GENERAR VALOR
CREACIN DE PRODUCTOS
NDICE DE SATISFACCIN
CREACIN
PERSONALIZAR
CLIENTE
DIFERENCIAR
PRODUCTO
INTERACTUAR
Funciones
COMUNICACIN
PERSONALIZADA
CLIENTE COMO
INDIVIDUO
67
INTERACCIN
Funciones
- GARANTIZAR LA INTERACTIVIDAD
- VALIDAR LA BASE DE DATOS
- MARKETING PERSONALIZADO
ESTRATEGIAS Y ACCIONES
FACTOR
Producto
ESTRATEGIA
Estrategia
diferenciacin
Precio
Estrategia de precio
Comercializacin Estrategia
Directa
de
ACCIONES
Diseo de un portafolio de
servicios
Venta
Distribucin
Estrategia
de
Cobertura de mercado
comunicacin
Estrategia
posicionamiento
de
carpetas, portafolio.
Diseo de piezas para
correo directo.
- Avisos publicitarios en
revistas o boletines de
diferentes entidades.
- Pautar en la pagina Web
de las agremiaciones
- Correo
electrnico
y
correo directo
- Participacin en ferias
empresariales
Relaciones publicas
- Celebracin
de
das
clsicos
- Realizar eventos con
empresarios y dirigentes
de agremiaciones
- Establecer relacin con
entidades
educativas,
agremiaciones
- Asistencia a eventos en
representacin
de
la
empresa.
-
Promocin de ventas
- Participacin en eventos
- Ofrecer charlas gratuitas
en temas de inters para
los empresarios.
Comunicaciones
- Envi de correo directo
y electrnico sobre
nuestros servicios a los
clientes potenciales.
- Comunicacin
telefnica con clientes
potenciales y actuales
Servicio
Estrategia promesa de
servicio
2.1.11.
POLTICAS DE MARKETING
2.1.11.2. Precios:
La fijacin de precios se realizara teniendo en cuenta los segmentos que se
atendern (Mezcla) y sus necesidades especficas. De igual forma se debe
considerar el margen de rentabilidad que la empresa ha considerado.
2.1.11.3. Distribucin:
Nuestra estructura organizacional esta orientada al cliente, por lo tanto los
servicios pueden estar al alcance del cliente en el momento que lo requiera
teniendo en cuenta la debida Planeacin y programacin.
Se har
y cada asesor
ser un representante
comercial, pues todos deben poseer las competencias requeridas que les
permitan desempearse y atender a los clientes durante todo el proceso.
2.1.11.5. Comunicacin:
Publicidad con el fin de disear una imagen propia, dar a conocer nuestra
empresa, los servicios que ofrecemos y posicionar nuestra imagen
corporativa.
Relaciones
publicas
para
crear
fortalecer
relaciones
con
las
2.1.11.6. Servicio:
Como empresa de servicio nos deben reconocer por la calidad del personal,
la atencin personalizada y la diferenciacin en todos nuestros procesos.
Nuestro lema ser cumplir con la promesa de venta.
corporaciones,
instituciones
educativas
otros
2.2.2.2.
Otros
2.2.2.3.
Definiciones Iniciales
Consultora:
Servicio:
Asesoramiento:
D
I
R
E
C
C
I
O
N
CLIENTE
C
O
O
R
D
I
N
A
C
I
O
N
CONSULTOR
Director del
Proyecto
Comit de
Direccin
Director del
Proyecto
Coordinador
Comit
Tcnico
Coordinador
Equipo de
Trabajo
Equipo del
Proyecto
Equipo de
Trabajo
Productividad
Liderazgo
Planeacin
Trabajo de Equipo
Flexibilidad
Visin global del Proyecto
Buen Juicio
Capacidad de sntesis
Imaginacin creativa
Capacidad
para
soportar
presiones
vivir
con
frustraciones
incertidumbres
Espritu empresarial
tica e integridad
Honestidad
COSTOS
ASOCIADOS
LA
CALIDAD
EN
UNA
EMPRESA
DE
CONSULTORIA
Contratacin de personal
Mantenimiento de registros
Repeticin de informes
Propuestas perdidas
2.2.2.8.
ASESORIA
La
administracin
del
Proyecto
es
uno
de
los
componentes
del
Iniciacin
(incluye
preparacin,
presentacin
de
la
propuesta
contratacin)
Diagnostico
Planeacin
Diseo
Implantacin o aplicacin
Terminacin
La propuesta
2.2.2.9.
Ini
Iniciciacin
acin
Diagnostico
Diagnostico Planifica
Planificacin
cin
Impla
Implanntatacin
cin
yyAplicacin
Aplicacin
Terminacin
Terminacin
Proceso de Soporte
Gesti n del Proyecto
Gesti n de la Calidad
Dise
Diseoo
"
!
%
&
Elaboracin de Soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de
medidas
Contribucin a la aplicacin
Propuesta de ajuste
Capacitacin
'
Evaluacin
Informe Final
Establecimiento de Compromisos
Planes de Seguimiento
Retirada
&
Valor Unitario
10.000
Cantidad
8
Valor Total
80.000
150.000
600.000
500
2.000
1.000
2.000
5.000
80
4
8
4
3
40.000
8.000
8.000
8.000
15.000
2.000
16.000
2.000
40
80.000
4.000
1.000
500
8
20
30
32.000
20.000
15.000
2.000
2.000
5
8
10.000
16.000
Portaminas
2.000
Total Consumo
Papelera
16.000
1.094.000
4.296.000
358.000
4.296.000
358.000
4.296.000
358.000
4.296.000
730.320
299.245
2.461.565
8.763.840
3.590940
29.538.780
anual
Se refiere a los Costos y Gastos Fijos en que se tiene que incurrir para poder
operar la empresa y que se debern cubrir independiente mente de que se
venda o no, durante un periodo de tiempo.
Tabla de los Gastos fijos operativos del Negocio
Descripcin
Valor Mensual
Arrendamiento Local
Servicios Pblicos
Cmara de Comercio
Papelera y Utensilios de
Oficina
Depreciaciones
de
Equipos de Computo
Depreciacin
de
los
Muebles y Equipo
Depreciacin Equipos de
Oficina
Nomina
Amortizaciones
Total de los Costos
Fijos
600.000
300.000
16.666
964.000
Valor
Anual
Primer aos
7.200.000
3.600.000
200.000
11.568.000
14.816
1.778.000
38.000
456.000
16.645
199.750
2.461.565
597.040
5.142.084
29.538.780
4.314.484
58.855.014
Total
Cantidad
4
1
1
2
Costo
Unitario
2.195.000
3.500.000
1.000.000
450.000
Costos
Total
4.390.000
3.500.000
1.000.000
900.000
Computador Fijo
Computador Porttil
Impresora
Archivador
Biblioteca
Perforadora de 3
huecos
Perforadora de 2
huecos
Cocedora Industrial
35.000
70.000
15.000
30.000
15.000
15.000
Cocedoras Normal
Fax Contestador
Escritorios
Mesa de Juntas de
6 puestos
Telfonos Tm As
300
Sillas tipo Secretaria
Sillas de Recibo
Mesas
auxiliares
tipo estndar
Sillas
Sala
de
Juntas
Nevera de 6 pies
Greca
Tablero
Porcelanizado 2.40 *
1.20 mt.
3
1
4
1
5.000
650.000
250.000
300.000
15.000
650.000
1.000.000
300.000
0
8 aos
10 aos
10 aos
0
81.250
100.000
30.000
97.000
388.000
8 aos
48.500
4
4
4
160.000
150.000
120.000
640.000
600.000
480.000
8 aos
10 aos
10 aos
80.000
60.000
48.000
80.000
480.000
10 aos
48.000
1
1
1
400.000
100.000
300.000
400.000
100.000
300.000
8 aos
5 aos
0
50.000
20.000
0
15.258.000
2.433.750
Cantidad
Software Office Xp 1
Word, Excel, Power
Point,
Software
Project 1
2.000
Registro del Nombre 1
de la Empresa
Seguros (Derecho)
Valor
Unitario
5.000.000
Valor Total
5.000.000
Vida
Aos
5
Amortizacin
Anual
1.000.000
5.000.000
5.000.000
1.000.000
493.453
493.453
98.690.6
1.150.000
1.150.000
1.150.000
3.248.690.3
LOCALIZACION DE LA EMPRESA
Este es un punto importante de acuerdo con el mercado objetivo que
queremos explotar. De acuerdo con los planes de ordenamiento territorial y
las disposiciones existentes en cuanto a tributacin y otros pagos al
Municipio, observamos que el Municipio de Sabaneta, es el lugar adecuado
para buscar instalar la empresa ASEPYMES LTDA.
Desde aqu podremos dar atencin a los 5 Municipios del Aburra Sur, en un
municipio que esta aun en Desarrollo, a diferencia de otros ya muy saturados
como lo es Itagui, o tan alejados del Comercio como es La Estrella y Caldas.
ESTUDIO DE COSTOS.
Costos
Los costo son de acuerdo a las necesidades especificas de cada cliente,
expresadas al momento de contratar los servicios de la empresa, esto es una
circunstancia difcil de sortear a la hora de querer determinar unos
presupuestos para el funcionamiento de la empresa y esto se traduce en la
dificultad de tener tanto unos costos absolutos y por ende tener unos precios
estandarizados.
Para atender esta situacin llegamos a una conclusin basada en las
experiencias de otras Empresas de consultora y Asesoras de nuestro medio
y que son totalmente aplicables para desarrollar adecuadamente nuestro
objeto social. A continuacin desarrollaremos la metodologa propuesta:
1. Defina una Tabla de costeo Variable para los servicios de Asesoria y
Consultora con base en el precio de cada servicio, tal como aparece a
continuacin:
Descripcin de la Actividad
Costo Relativo
60%
40%
60%
40%
Tipo de Empresa
Familiar
Valor
Estimado
40.000
Hora
$
Micro Empresa
Valor
Estimado
60.000
Hora
$
24.000
16.000
36.000
24.000
42.000
28.000
Pequea
Empresa
Valor
Estimado
Valor
Unitario
Hora
$
Costo
60%
40%
60%
40%
70.000
54.000
36.000
Mediana
Empresa
Valor
Estimado
90.000
Hora
$
Gran Empresa
Valor Estimado $
120.000
72.000
48.000
Capacitacin
Horas
Programadas
Horas Ejecutadas
% de Ejecucin
# de Personas
en Formacin
Asesora
Horas Programadas
Horas Ejecutadas
% de Ejecucin
Avance de Tiempo
Plazo acordado en Meses
Tiempo transcurrido en %
de
Tiempo
meses
transcurrido vs. plazo
Ejecutado
% de Ejecucin
Elaboro:
Reviso:
Fecha:
Fecha:
La diferencia mas visible entre una empresa por procesos y una organizacin
tradicional reside en la existencia de administradores de procesos, gerentes
con responsabilidad de principio a fin sobre procesos individuales,
administradores de procesos.
Ellos constituyen la prueba ms fehaciente del compromiso de una empresa
con sus procesos. Para ser exitoso un lder de proceso debe tener
responsabilidad y autoridad real sobre el diseo del proceso y a la vez medir
su propio desempeo.
La propiedad de un diseo tiene que ser activa por dos razones:
Estandardizacin de procesos
La estandarizacin de procesos ofrece muchos beneficios, en primer lugar
reduce los costos generales, puesto que el proceso necesita un solo lder con
su personal y un juego de documentacin de material y entrenamiento.
En segundo lugar, una compaa con procesos estandarizados presenta solo
una cara a sus proveedores y clientes, reduciendo costos de transaccin,
tanto para ellos como par la empresa. En tercer lugar, la estandarizacin de
procesos puede aumentar la flexibilidad organizacional.
Cuando todas las unidades comerciales estn desempeando un proceso de
la misma manera, la compaa puede reasignar fcilmente gente de una
unidad a otra para responder a los cambios a la demanda. Su estructura
organizacional se vuelva mucho ms elstica
saben con exactitud con que frecuencia se repiten procesos por errores
anlisis profundo para determinar que aspectos del desempeo del proceso
estn mas directamente relacionados con el logro de los objetivos generales
de la compaa.
Los lderes de procesos no solo usan sus mediciones para rastrear el punto
donde se encuentra el proceso y guiar los esfuerzos de mejoramiento sino
que tambin, los difunden a travs de toda la organizacin para que las
personas sean cada vez ms conscientes del proceso, concentrndolas en su
desempeo.
del direccionamiento
ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTADA
EN
LA
CLIENTES
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
Mercadeo
Servicio
Recurso
Humano
Ventas
Visin
Misin
Estrategia
Objetivos Largo
Plazo
Logstica y
Operaciones
Finanzas
D
U
E
O
S
Direccin del
Recurso
Costos
Limitando al
Para la
mayora de las empresas les extraa esta idea porque les implica una
transformacin cultural, que de todas formas posiblemente haya que realizar
pronto. Es una Ola del Futuro, dice Anthony Burns, presidente de Ryders
System Inc.
Maximice los contactos con sus Clientes y Proveedores
Llevar a los empleados a que tengan un contacto directo y constante con los
clientes y proveedores, adicione la figura de representante de estos en los
1) Objetivos
Estratgicos
2) Analice las
Ventajas
Competitivas para
cumplir objetivos
5) Elimine
actividades
que no generen
valor agregado
ni contribuyan
con los Objetivos
6) Reduzca funciones y
Departamentos al
mnimo, cuidando el
conocimiento y experiencia
8) Forme Equipos
Multidisciplinarios
para que hagan la
administracin de
cada proceso
4) Organice alrededor
de Procesos y no de
Funciones, cada Proceso
debe ligar tareas
relacionadas que
permitan llegar al servicio
al cliente
7) Nombre un Gerente
o un Equipo como
Dueos de cada proceso
critico
9) Establezca objetivos de
desempeo especficos
para cada proceso
Mercadeo
y
Ventas
Visin/Misin
Visin/Misin
Crecimiento
Supervivencia
Rentabilidad
Finanzas
2.3.5.
Logstica,
Operaciones,
Servicio,
Costos y
RR.HH
RECURSOS HUMANOS
nuestra
ventaja
la
El esquema
Conocimientos:
-
Habilidades:
momento
teniendo
en
cuenta
los
hechos
Capacidad de organizacin
Orientacin a resultados
Reclutamiento:
Inicialmente en esta parte solo se tendr en cuenta para la seleccin de
asesores y consultores que contribuirn al desarrollo del objeto social
de las empresas.
Las polticas de reclutamiento tienen como objetivo atraer personas
que demuestren un adecuado perfil desde el punto de vista de
formacin, experiencia, entrenamiento y capacitacin que los califiquen
para desempear las actividades, de igual forma, para mantener y
mejorar la imagen y contribuir a la competitividad de la empresa.
Fuentes: Los mecanismos establecidos para la consecucin de los
candidatos sern a travs de universidades, centros empresariales,
Sena, centros de estudios tcnicos, Cmara de comercio.
Seleccin:
Es el proceso mediante el cual elegiremos, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para
ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de
mercado
El proceso de seleccin no puede condicionarse a las normas y
directrices rgidas, debe ser adaptable, gil y flexible y descentralizado,
para que sea participativo, es decir, para que los lideres de proceso se
involucrase en el proceso de reclutar y seleccionar para seleccionar al
miembro del Equipo requerido.
El proceso de seleccin se llevara a cabo teniendo en cuento los
siguientes pasos:
"
( )
*
!&
'
Poltica de contratacin,
Plan de Formacin
El plan de formacin se concentrara en garantizar que los empleados
cuenten
con
las
habilidades
necesarias
para
asumir
ms
Evaluacin de necesidades.
Diseo de programas.
Ejecucin
Evaluacin
Motivacin.
La administracin participativa que se implementara en la empresa
permite que las personas sean realzadas como personas y no como
recursos productivos, se destacan sus valores, sus capacidades y
habilidades. Se realizara un censo de las necesidades del personal y
se
de
en
la
organizacin;
direccion
incompetente
un
mal
preguntas:
Cundo se necesitara?
2) Amenazas y
Oportunidades
4) Proyecto del
Plan de Empresa
5) Formulacin Estratgica
Misin y Visin
Estrategias
Objetivo Largo Plazo
7) Plan Financiero
8) Presupuesto Inversiones
9) Presupuesto de Gastos Fijos.
10) Presupuesto de Costos
11) Presupuesto Recursos Humanos
R
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
La
Empresa
debe
implementar
estrategias que permitan Penetrar en el
mercado potencial y volverlo mercado
de participacin actual
Es necesario que la empresa encuentra
una diferenciacin de sus productos
frente a la competencia que le permita
Desarrollar un Mercado
OBJETIVOS
PLAZO
LARGO
Para el ao 2010 la
Empresa de Asesoras y
Consultoras Asepyme Ltda.
deber haber cubierto la
totalidad
del
mercado
potencial identificado en el
estudio realizado en los 5
municipios del Aburra Sur,
incursionado
en
los
Municipios
del
rea
Metropolitana
y
otros
Municipios
del
Departamento de Antioqua,
consolidndose como una
de las primeras Empresas
Importantes de Asesoras y
Consultoras,
para
ello
deber ampliar su portafolio
de servicios, ampliar su
participacin en el mercado
y tener la disponibilidad de
los profesionales calificados
para hacerlo
AC
META
PAT
LDER
Generar
a
diciembre 31
Para
de 2.010 un diciembre
Margen
de de
Obtener
una
2004,
mantener un
rentabilidad
Contribucin
El retorno sobre el capital Luz
Luz
sobre
las empleado total despus de
capaz de cubrir margen de
Dary
Dary
ventas estable impuestos (RSCE) debe cubrir el
los costos y Contribucin
por encima Hincap
1.
Hincap
para garantizar costo de los recursos invertidos
gastos de la de los Costos
i
i
en
la
empresa
para
garantizar
la permanencia
empresa
yy
Gastos
Usme
generacin de valor.
adicionalmente Operativos y
del negocio
dejar
una una Utilidad
utilidad como Mnima del
20%
mnimo
del
20%
Maria
Crecimiento de
Elena
la
empresa
Arango
Hacer crecer la empresa en el
manteniendo
mercado
potencial
es
una
forma
una
dinmica
de ganar poder y reconocimiento
que
permita en el mercado para obtener
Para
ampliar
su mejores
posiciones
de
diciembre
gama
de negociacin frente a los clientes
31 de 2004,
oportunidades
debe
Tener
como se
haber
comerciales
mnimo para el
facturado un
ao 2010 el total de 6.081
Maria
cubrimiento de horas
del
Patrici
2.
36.487 horas Mercado
a
de total del objetivo en
Reyes
los
La
Empresa
debe
mercado
municipios
Nuevos clientes implementar estrategias que
objetivo en el del Aburra
y Mercados con permitan Penetrar en el
Aburra Sur
Sur
valor agregado mercado potencial y volverlo
mercado de participacin
a sus dueos
actual
A partir de la aplicacin de
Innovacin
los cambios requeridos a los
permanente
servicios que ofrecemos al
resultado
de mercado
producto
del
una Gestin del aprendizaje que se va
Conocimiento adquiriendo en el desarrollo
de la prestacin del servicio
a los clientes
AEC
Gestin
4. Marketing
Negocio
o
de
la implementad
Empresa en el o un sistema
de
mercado
inteligencia
objetivo
con comercial
unos
que permita
el
productos
mejoramient
altamente
o continuo de
diferenciados, mnimo dos
un
productos
reconocimiento que ofrece la
de marca y un empresa y
una
amplio
propuesta de
conocimiento modelo
de los clientes relacional
habituales
y para
el
potenciales en conocimiento
el Aburra Sur del Cliente
LDE
META
OLP - PEA
LDER
Pat.
R
para diciembre Para
31 del ao 2010 diciembre 31
2004,
tener diseados, de
el
elaborados
e Disear
plan
de
Maria implantados los Mercadeo
Patric planes
de base
a Maria
ia
Mercadeo
utilizar
Patrici
Reye acordes con el durante los
a
aos
del Tener los Planes de Mercadeo s
crecimiento,
proyectados Reyes
del requeridos para cumplir con los
participacin y de
objetivos propuestos
Maria respuesta de la crecimiento
Maria
Elena competencia,
de
la
Elena
Arang necesarios por empresa, de
Arango
o
la empresa para acuerdo con
los
cumplir con el resultados
crecimiento en obtenidos por
el
mercado la inteligencia
objetivo en el comercial
entre otros.
Aburra Sur
AC
Gestin
Talento
Humano
5.
&
4.1.
Mantener al ao
2010
actualizada
la Para
diciembre de
Estructura y el 2004, tener
personal
identificadas
competente
la estructura ,
disponible para los roles y los
Fredy
del Adecuar la Estructura y el Personal
llevar a cabo la proveedores
Gom
de personal Fredy
Requerido para llevar a cabo el
implantacin de para
la Gomez
ez
Plan Estratgico de la Empresa
los planes de la atencin de
Empresa y la los
Prestacin
de requerimient
del
los
Servicios os
mercado
requeridos en el objetivo en el
mercado
Aburra Sur
objetivo en el
Aburra Sur
De acuerdo con las necesidades planteadas desde Recursos Humanos, estos son los costos
que se requieren para el funcionamiento del primer ao y se ajustara de acuerdo con la
estrategia de la empresa Tabla # 1
Salario + Prestaciones
Sociales + Aportes
Costos Administrativos
Lder en procesos de
358.000
mercadeo
Lder en procesos de
358.000
logstica y operaciones
358.000
Lder en procesos de
finanzas
358.000
Lder en procesos de
Gestin
Prestaciones Legales (4)
730.320
Aportes de Ley
299.245
Sub total Costos
2.461.565
Administrativos
Remuneracin anual
total primer ao
4.296.000
4.296.000
4.296.000
4.296.000
8.763.840
3.590940
29.538.780
Valor Mensual
Arrendamiento Local
Servicios Pblicos
Cmara de Comercio
Papelera y Utensilios de
Oficina
Depreciaciones
de
Equipos de Computo
Depreciacin
de
los
Muebles y Equipo
Nomina
Amortizaciones
Total de los Costos
Fijos
600.000
300.000
16.666
1.094.000
213.750
2.656.000
54.646
655.750
2.461.565
597.040
5.142.084
29.538.780
4.314.484
59.733.014
Valor Unitario
10.000
Cantidad
8
Valor Total
80.000
150.000
600.000
500
2.000
1.000
2.000
5.000
80
4
8
4
3
40.000
8.000
8.000
8.000
15.000
2.000
16.000
2.000
40
80.000
4.000
32.000
Marcadores
Sobres de Manila
Tamao Carta
Pegastic
Cinta
Transparente
Portaminas
Perforadora de 3
huecos
Perforadora de 2
huecos
Cocedora
Industrial
Cocedoras Normal
Total Consumo
Papelera
1.000
500
20
30
20.000
15.000
2.000
2.000
5
8
10.000
16.000
2.000
2
8
35.000
16.000
70.000
15.000
30.000
15.000
15.000
5.000
15.000
1.094.000
4
1
1
2
Costo
Unitario
2.195.000
3.500.000
1.000.000
450.000
Costos
Total
8.780.000
3.500.000
1.000.000
900.000
1
4
1
650.000
250.000
300.000
650.000
1.000.000
300.000
8 aos
10 aos
10 aos
81.250
100.000
30.000
97.000
388.000
8 aos
48.500
4
4
4
160.000
150.000
120.000
640.000
600.000
480.000
8 aos
10 aos
10 aos
80.000
60.000
48.000
Descriptor
Cantidad
Computador Fijo
Computador Porttil
Impresora
Archivador
Biblioteca
Fax Contestador
Escritorios
Mesa de Juntas de
6 puestos
Telfonos Tm As
300
Sillas tipo Secretaria
Sillas de Recibo
Mesas
auxiliares
tipo estndar
Sillas
Sala
de
Juntas
Nevera de 6 pies
Greca
Tablero
Porcelanizado 2.40 *
1.20 mt.
80.000
480.000
10 aos
48.000
1
1
1
400.000
100.000
300.000
400.000
100.000
300.000
8 aos
5 aos
0
50.000
20.000
0
19.518.000
Cantidad
Valor Unitario
Valor Total
5.000.000
1
1
Software Office Xp
Word, Excel, Power
Point,
Software Project 2.000
Registro del Nombre de
la Empresa
Seguros (Derecho)
5.000.000
Vida
Aos
5
Amortizacin
Anual
1.000.000
5.000.000
493.453
5.000.000
493.453
5
5
1.000.000
98.690
1.150.000
1.150.000
11.643.453
1.150.000
4.314.484
Cantidad
2
1
Valor Unitario
200.000
7.000.000
Valor Total
400.000
7.000.000
7.400.000
Valor
19.518.000
11.643.453
7.400.000
38.561.453
Descripcin de la Actividad
66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)
Costo Relativo
Tipo de Empresa
66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)
" $$$
3 $$$
Familiar
Valor Costo
Unitario
9
:
"$ $ $ $
66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)
66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)
Micro Empresa
!3 $ $ $
" $$$
:
3$ $$$
66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)
66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)
" $$$
$$$
Pequea
Empresa
9
:
%$ $ $ $
66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)
66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)
#" $ $ $
!3 $ $ $
Mediana
Empresa
9
:
$ $$$
66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)
66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)
Gran Empresa
8
:
$ $$$
% $$$
" $$$
Descripcin
Devoluciones, Rebajas y
Descuentos (%)
Cartera (Das)
Inventarios
Pago Proveedores (Das)
PIB (%)
Inflacin (%)
Crecimiento esperado Dueos
(%)
Valor Tarifa promedia hora
crecer con la inflacin
Familiar
Microempresa
Pequea
Mediana
Grande
Crecimiento en Prestacin de
Horas Servicios (Dueos)
Familiar
Microempresa
Pequea
Mediana
Grande
Ao
Base
0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
15
0
20
0
0
0
20
0
25
3.5%
6%
5%
25
0
30
3.3%
5%
10%
30
0
35
3.2%
5%
15%
35
0
40
3.1%
5%
10%
40
0
45
3.0%
5%
10%
40.000
60.000
70.000
90.000
42.400
63.600
74.200
95.400
46.746
70.119
81.806
105.17
9
140.23
8
6.376
49.083
73.625
85.896
110.43
7
147.25
0
7.013
51.537
77.306
90.191
115.95
9
154.61
2
7.714
864
960
1.920
960
96
672
864
2.112
1.056
96
288
672
2.496
1.248
96
96
576
2.688
1.344
96
96
480
2.688
1.440
96
44.520
66.780
77.910
100.17
0
120.000 127.20 133.56
0
0
4.800
5.040 5.544
480
768
2.304
1.152
96
Mezcla
Numero de Horas
Fami Empresa
(18%)
(1.080 horas)
Micro Empresa
(20%)
(1.200 horas)
Pequea
(40%)
Empresa
Mediana Empresa (20%)
(2.400 horas)
Gran Empresa
(120 horas)
(2%)
(1.200 horas)
Mezcla
(14%)
(18%)
(44%)
(22%)
(2%)
Numero de Horas
(840 horas)
(1.080 horas)
(2.640 horas)
(1.320 horas)
(120 horas)
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
(10%)
(16%)
(48%)
Numero de
Horas
(600 horas)
(960 horas)
(2.880 horas)
(24%)
(2%)
(1.440 horas)
(120 horas)
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
(6%)
(14%)
(52%)
Numero de
Horas
(360 horas)
(840 horas)
(3.120 horas)
(26%)
(2%)
(1.560 horas)
(120 horas)
Segmento
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
(2%)
(12%)
(56%)
Numero de
Horas
(120 horas)
720 (horas)
(3.360 horas)
(28%)
(2%)
(1.660 horas)
(120 horas)
Segmento
Mezcla
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequea
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
(2%)
(10%)
(56%)
Numero de
Horas
(120 horas)
(600 horas)
(3.360 horas)
(30%)
(2%)
(1.800 horas)
(120 horas)
Costo de Ventas
Participaci
n
18
20
40
20
2
100
Ponderado
ao Base 1
7,200
12,000
28,000
18,000
2,400
67,600
Participaci
Valor Hora
n
40,000
14
60,000
18
70,000
44
90,000
22
120,000
2
100
Participaci
Valor Hora
n
40,000
10
60,000
16
70,000
48
90,000
24
120,000
2
100
Participaci
Valor Hora
n
40,000
6
60,000
14
Ponderado
ao 2
5,600
10,800
30,800
19,800
2,400
69,400
Ponderado
ao 3
4,000
9,600
33,600
21,600
2,400
71,200
Ponderado
ao 4
2,400
8,400
Valor Hora
40,000
60,000
70,000
90,000
120,000
Numero de Horas/ao
Segmento
864
960
1,920
960
96
4,800
Numero de Horas/Mes
672
864
2,112
1,056
96
4,800
Numero de Horas/Mes
480
768
2,304
1,152
96
4,800
Numero de Horas/Mes
288
672
Pequea
Mediana
Grande
70,000
90,000
120,000
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequea
Mediana
Grande
Valor Hora
40,000
60,000
70,000
90,000
120,000
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequea
Mediana
Grande
52
26
2
100
36,400
23,400
2,400
73,000
Participaci
n
2
12
56
28
2
100
Participaci
Valor Hora
n
40,000
2
60,000
10
70,000
56
90,000
30
120,000
2
100
2,496
1,248
96
4,800
Ponderado
ao 5
800
7,200
39,200
25,200
2,400
74,800
Ponderado
ao 6
800
6,000
39,200
27,000
2,400
75,400
Numero de Horas/Mes
96
576
2,688
1,344
96
4,800
Numero de Horas/Mes
96
480
2,688
1,440
96
4,800
Horas/Da
2.9
3.2
6.4
3.2
0.3
16.0
Ao 2
Crecimiento en Horas
Ajustado 5%
5,040
Ao 3
Ao 4
Ao 6
s Variables
Ao Base
1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
60% Costo
194,688,0 216,687,7 250,274,3 302,206,2 349,048,2 403,150,7
Profesional
00
44
44
71
43
20
1% Por Impuestos y
Gravmenes
3,244,800 3,611,462 4,171,239 5,036,771 5,817,471 6,719,179
5% Gastos de
16,224,00 18,057,31 20,856,19 25,183,85 29,087,35 33,595,89
Mercadeo y Ventas 0
2
5
6
4
3
Total Costos
214,156,8 238,356,5 275,301,7 332,426,8 383,953,0 443,465,7
Variables
00
18
79
98
67
92
Proyeccin de
Variables
Econmicas y de
Expectativas de los
Socios
Inflacin Esperada
Crecimiento
Esperado de la
Empresa
Participacin en el
Mercado Objetivo
Ao
Base 1
0
0
9%
(4.800
horas)
Ao 2
6%
Ao 3
5%
Ao 4
5%
Ao 5
5%
Ao 6
5%
5%
10%
15%
10%
10%
9.49%
(5.040)
10.44%
(5.544)
12.1%
(6.376)
13.21%
(7.013)
14.53%
(7.714)
Ao
Base 1
15,258,0
00
2,433,75
0
4,314,48
4
Ao 2
Aos 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
12,824,2
50
2,433,75
0
4,314,48
4
10,390,5
00
2,433,75
0
4,314,48
4
7,956,75
0
2,433,75
0
4,314,48
4
5,523,00
0
2,433,75
0
4,314,48
4
3,089,25
0
2,433,75
0
4,314,48
4
Gastos Financieros
Son las Fuentes de Financiacin y el Costo de los Recursos utilizados, as como su forma de
pago y los Intereses proyectados.
Ao Base
1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
100,000,00 100,000,0 100,000,0 100,000,00 100,000,00
Pasivos
0
00
00
0
0
18,000,00 18,000,00
Intereses
18,000,000
0
0
18,000,000 18,000,000 18,000,000
100,000,00
Variacin Pasivo
0
Total Servicio
18,000,00 18,000,00
Deuda
18,000,000
0
0
18,000,000 18,000,000 18,000,000
Cuentas
De acuerdo con el tipo de sociedad y con base en las normas tributarias vigentes, se debe
aclarar el porcentaje de impuestos sobre las utilidades. Nuestra empresa por constituirse como
una Empresa de Sociedad Limitada solo esta obligada a declarar el 38.5%.
Cuentas
Gastos de
Administracin
Gastos Fijos de
Mercadeo y Ventas
Total Gastos
Operativos
Ao
Base 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
58,855,0 62,386,3 65,505,6 68,780,9 72,219,9 75,830,9
14
15
31
12
58
56
2,000,00 2,120,00 2,226,00 2,337,30 2,454,16 2,576,87
0
0
0
0
5
3
60,855,0 64,506,3 67,731,6 71,118,2 74,674,1 78,407,8
14
15
31
12
23
29
Cuentas
Ao
Base 1
Ao 2
Disponible 26,645,
en Caja
715
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Caja
Inicial
Caja Final
26,645,
715
Activos Fijos
Descripcin
Valor
15.258.000
10.643.453
Arreglos Locativos
7.400.000
33.301.453
En lo que se refiere para los siguientes aos se tiene previsto realizar las
inversiones requeridas en cuanto a la satisfaccin de requerimientos
tecnolgicos como es el caso del sistema de gestin, monitore y control de la
prestacin del servicio, del modelo de reracionamiento con los clientes similar
al (CRM), Implementacin de un sistema que permita la captura de informacin
e incorporacin a los productos y servicios actuales del portafolio de la
empresa. Actualmente no tenemos cuantificacin ni especificaciones tcnicas
de los mismo, pues esto es resultado del trabajo del primer ao de
funcionamiento.
Balance de iniciacin
Ao 4
5%
10%
Ao 5
5%
10%
6.376
79.001
503.677.118
7.013
82.951
581.747.071
7.714
87.098
671.917.867
250.274.344
4.171.239
20.856.195
275.301.779
302.206.271
5.036.771
25.183.856
332.426.898
349.048.243
5.817.471
29.087.354
383.953.067
403.150.720
6.719.179
33.595.893
443.465.792
122.789.722
141.822.128
171.250.220
197.794.004
228.452.075
34,00
34,00
34,00
34,00
34,00
34,00
Gastos de Administracion
Gastos Fijos de Mercadeo y Ventas
Total Gastos Operativos
58.855.014
2.000.000
60.855.014
62.386.315
2.120.000
64.506.315
65.505.631
2.226.000
67.731.631
68.780.912
2.337.300
71.118.212
72.219.958
2.454.165
74.674.123
75.830.956
2.576.873
78.407.829
Utilidad Operativa
49.468.186
58.283.407
74.090.498
100.132.008
123.119.881
150.044.246
Margen Operativo
15,25
16,14
17,76
19,88
21,16
22,33
Gastos Financieros
18.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
31.468.186
40.283.407
56.090.498
82.132.008
105.119.881
132.044.246
12.115.252
15.509.112
21.594.842
31.620.823
40.471.154
50.837.035
Utilidad Netas
19.352.934
24.774.295
34.495.656
50.511.185
64.648.727
81.207.211
Inflacin Esperada
Crecimiento Esperado de la Empresa
Ventas Netas
Numero de Horas/Ao
Tarifa Hora Promedio Ponderado
Total
4.800
67.600
324.480.000
5.040
71.656
361.146.240
5.544
75.239
417.123.907
Costos Variables
60% Costo Profesional
1% Por Impuestos y Gravamenes
5% Gastos de Mercadeo y Ventas
Total Costos Variables
194.688.000
3.244.800
16.224.000
214.156.800
216.687.744
3.611.462
18.057.312
238.356.518
Margen de Contribucion
110.323.200
Porcentaje de Contribucion
Utilidad Operativa
Depreciacin
Amortizacin
EBITDA
Pago Impuestos
Flujo de Caja Bruto
KTNO
Dias de Cartera
Dias de Proveedores
65.031.641
15.509.112
49.522.529
80.838.732
21.594.842
59.243.890
15
20
20
25
25
30
Cartera
13.520.000
20.063.680
28.966.938
Inventario (N.A.)
CxP (Profesionales)
0
10.816.000
0
20.856.195
KTNO
2.704.000
2.704.000
EGO
41.397.168
36.751.453
15.047.760
5.015.920
2.311.920
47.210.609
106.880.242
31.620.823
75.259.419
30
35
8.110.743
3.094.823
Ao 4
Ao 5
123.119.881
150.044.246
2.433.750
655.750
4.314.484
4.314.484
129.868.115
155.014.480
40.471.154
89.396.961
50.837.035
104.177.445
35
40
40
45
56.558.743
0
74.657.541
0
29.381.165
38.783.138
50.393.840
12.591.928
17.775.605
24.263.701
4.481.185
5.183.677
6.488.096
84.213.284
97.689.349
41.973.093
56.149.068
70.778.234
36.751.453
36.751.453
36.751.453
Variacin de Activos Fijos
36.751.453
4.645.715
Pasivos
100.000.000
Intereses
18.000.000
Variacin Pasivo
Total Servicio Deuda
Flujo de Caja del Accionista
Aporte Capital de Socios
18.000.000
-
13.354.285
Caja Final
47.210.609
100.000.000
18.000.000
18.000.000
29.210.609
56.149.068
70.778.234
100.000.000
100.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
38.149.068
52.778.234
38.149.068
52.778.234
35.856.325
74.005.392
74.005.392
126.783.626
36.751.453
84.213.284
97.689.349
100.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
100.000.000
18.000.000
66.213.284
20.310.651
66.213.284
20.310.651
126.783.626
192.996.910
192.996.910
172.686.259
20.000.000
Disponible en Caja
Caja Inicial
36.751.453
6.645.715
0
29.210.609
6.645.715
6.645.715
35.856.325
AO BASE
PASIVO
Pasivo Corto Plazo
214.156.800 238.356.518 275.301.779
Obligaciones Laborales
3.590.940
3.590.940
3.590.940
Pasivo Largo Plazo
100.000.000 100.000.000 100.000.000
Obligaciones Laborales
8.763.840
9.289.670
9.754.154
Total Pasivo 326.511.580 351.237.128 388.646.873
332.426.898
3.590.940
100.000.000
10.241.862
446.259.700
383.953.067
3.590.940
100.000.000
10.753.955
498.297.962
443.465.792
3.590.940
100.000.000
11.291.653
558.348.385
PATRIMONIO
Capital de Socios
20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Utilidad del Ejercicio
19.352.934 24.774.295 34.495.656 50.511.185 64.648.727 81.207.211
Total Patrimonio 39.352.934 44.774.295 54.495.656 70.511.185 84.648.727 101.207.211
Total Pasivo + Patrimonio
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1 ) An lis is de l
E nto rno y
de l M e rc ado
4 ) N e ce s idad
Id e n t i f i c a d a
6 ) P ro y e c t o d e l
P lan de E m pre s a
S atis f ac to r x
P r o d u c to o / y S e r vi c i o
M e r c ado de
B i e n e s y S e r vi c i o s
1 1 ) F ue nte s de
F ina nc iac i n
P ro pias y de
Te r c e r o s
3 ) In ve s t i g a c i n d e M e r c a d e o
N e c e si d a d e s In s a t i s f e c h a s o
alto grado de ins atis fac c i n
2 ) Am e n az as y
O po rtunida de s
8 ) A c t i vo
9 ) N e c e s id a d d e F in a n c ia c i n $
1 0 ) P a s i vo
M e rc ado
F ina nc ie ro
)'* ' +
$ *
, $, - '
, * + . $, 0 . - ,
% $* )
7 ) ? C o m o F a b r i c a r e l P r o d u c to y / o
S e r vi c i o ? , ? C o m o G e n e r o e l
S e r vi c i o ? , ? C o m o e s t a b l e z c o l a
C o ne xi n
con
el
M e rc ado
In s a t i s f e c h o ? , ? Q u e In f r a e s t r u c t u r a
r e quie r o ?,
?
Q ue
E le m e nto s
d e s a r r o ll a n l a a
A c t i vi d a d ?
%
- ' . " , $, - / ) $1 % ) ,' "
14
10
2) Estrategia de
Crecimiento
Moderado
2) Estrategia de
Contraccin
Moderada
4) Estrategia de
Contraccin
Agresiva
1) Estrategia de
Crecimiento
Agresivo
3) Estrategia de
Crecimiento
Estable
1
Empresa
Familiar
Empresa Micro
Empresa
Pequea
Empresa
Pequea
Empresa
Pequea
*. "
Interpretacin:
1) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequea Empresa, es decir
durante los 6 aos de manera constante.
2) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos de la Mediana
Empresa y Micro empresa para los 2 primeros aos. los siguientes 4 aos
el crecimiento moderado solo sern para el segmento de la Mediana
Empresa
3) Se debe buscar un comportamiento estable para el Segmento de la
Gran empresa con un mnimo de participacin durante los 6 aos.
4) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este segmento
rentable para la empresa se buscara tener una estrategia de contraccin
empezando desde el primer ao y terminando en el mnimo para el sexto
ao.
La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el sexto ao es tener
concentrado
TOTAL ACTIVOS
CORRIENTES
Depreciaciones
Acumulados
Intangibles
TOTAL ACTIVOS FIJOS
2005
2006
-2.433.750
-2.433.750
-2.433.750
1.150.000
15.258.000
1.219.000 1.279.950
12.824.250 10.390.500
0,00
0,00
0,00
6,00
-15,95
5,00
-18,98
11,30
-31,90
TOTAL ACTIVOS
8,24
11,90
21,12
TOTAL PASIVOS
CORRIENTES
11,30
15,50
28,55
OBLIGACIONES
LARGO PLAZO
0,00
0,00
0,00
TOTAL PASIVOS
7,57
10,65
19,03
20.000.000 20.000.000
24.774.295 34.495.656
44.774.295 54.495.656
0,00
28,01
13,78
0,00
39,24
21,71
0,00
78,25
38,48
8,24
11,90
21,12
PATRIMONIO
Capital Suscrito y Pagado 20.000.000
Utilidades Retenidas
19.352.934
TOTAL PATRIMONIO
39.352.934
TOTAL PASIVOS Y
PATRIMONIO
Anlisis.
Ao actual ao anterior / Ao anterior * 100
Muestra la evolucin, dinmica, tendencia entre las cuentas analizadas y la
inflacin para tener datos reales de crecimiento.
Activos Corrientes
Activos Fijos
Activo Total
Pasivo Corriente
Esta cuenta crece producto del pago de las obligaciones contradas en el largo
plazo causado cada ao y a los pagos pendientes por realizar producto de la
prestacin del servicio
Utilidades Retenidas
Ao Ao 2 Ao 3
1
6%
5%
5%
5%
10%
15%
Ao 4
Ao 5
5%
5%
10%
10%
66.213.284
20.310.651
2005
2006
2005/2004
2006/2005 2006/200
4
11,30
15,50
28,55
11,30
15,50
28,55
11,30
15,50
28,55
Gastos de Administracion
Gastos de Mercadeo y
ventas
TOTAL
6,00
6,00
5,00
5,00
11,30
11,30
6,00
5,00
11,30
UTILIDAD OPERATIVA
17,82
27,12
49,77
Gastos Financieros
Otros Egresos (**)
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
Impo Renta
-15,34
-21,61
-33,64
35,36
43,24
93,89
35,36
43,24
93,89
UTILIDAD NETA
35,36
43,24
93,89
Anlisis
Activos Fijos
Total Activo
2005
2006
2004
2005
2006
Gastos de Administracion
Gastos de Mercadeo y ventas
TOTAL
58.855.014
2.000.000
60.855.014
17,27 15,70
0,59 0,53
17,86 16,24
UTILIDAD OPERATIVA
49.468.186
16,14 17,76
Gastos Financieros
Otros Egresos (**)
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
Impo Renta
17.113.234
0
32.354.952
14.487.815 11.356.953
0
0
43.795.592 62.733.544
5,27
0,00
9,97
4,01 2,72
0,00 0,00
12,13 15,04
5.823.891
7.883.207 11.292.038
1,79
2,18
UTILIDAD NETA
26.531.061
35.912.385 51.441.506
8,18
9,94 12,33
2,71
FORMULA
ACTIVO CORRIENTE
2004
356.204.7
48
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO 142.047.9
CORRIENTE
48
KTN / KT *100
39,88%
PASIVO CORRIENTE / KT * 100 60,12%
KTNO / VENTAS NETAS
-0,03
2005
2006
388.716.4 438.220.3
07
13
150.359.8 162.918.5
89
34
38,68%
37,18%
61,32%
62,82%
-0,04
-0,05
97,36 98,16
%
%
1,63
1,66
1,63
1,66
0,97
RAZON CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE /
PASIVO CORRIENTE
PRUEBA ACIDA
ROTACION DE ACTIVO
CORRIENTE
VENTAS NETAS /
ACTIVO FIJO X
25,72
VENTAS NETAS /
ACTIVO TOTAL X
0,95
98,89
%
1,59
1,59
372.460.5
78
14.041.12
5
380.937.9
69
12.931.88
0
1,01
35,94
0,99
-
413.468.36
0
11.607.375
419.576.97
6
17.951.978
8.5.
Anlisis de la Rentabilidad
INDICADOR
RENTABILIDAD
OPERATIVA
RENTABILIDAD DEL
PATRIMONIO
EBITDA
RENTABILIDAD
FORMULA
UAII / ACTIVOS OPERATIVOS
*100
UAI / PATRIMNIO *100
2004
2005
13,32% 14,51%
2006
16,52%
UAII + DEPRECIACIONES +
AMORTIZACIONES
INDICADOR
% DE ENDEUDAMIENTO
% DE RELACION DE
PROPIEDAD
SOLVENCIA FINANCIERA
% DE CONCENTRACION
DEL PASIVO
COBERTURA DE ACTIVOS
FIJOS
COBERTURA DE INTERES
CON EL EBITDA
COBERTUTA DE INTERES
UAII
% DE IMPACTO CARGA
FIANANCIERA
APALANCAMIENTO
OPERATIVO
APALANCAMIENTO
FINANCIERO
ENDEUDAMIENTO
FORMULA
2004
2005
2006
3,49
5,24
3,12
3,61
4,49
2,75
5,55%
3,24
4,98%
4,12
4,32%
9,30
8,84
8,13
8,30
7,84
7,13
8.7.
Wacc
WACC
AO 2006
MONTO
260.000
157.500
36.100
28.000
30.300
110.000
%
41,81%
25,33%
5,80%
4,50%
4,87%
17,69%
TOTAL PASIVO
621.900
100,00%
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
621.900
54.495.656
55.117.556
1,13%
98,87%
11,52
24,00
0,13
23,73
23,86
%
64,39%
55,61%
7,63%
7,93%
6,10%
35,61%
TASA EA
21
0
13
0
0
23
PONDERACION
13,52
0,00
0,99
0,00
0,00
8,19
100,00%
53%
28%
22,70
28,00
22,70
11,98
7,84
19,82
MONTO
69.450
57.150
24.000
33.000
17.100
42.900
%
28,51%
23,46%
9,85%
13,55%
7,02%
17,61%
TASA EA
26
0
15
0
0
28
PONDERACION
7,41
0,00
1,48
0,00
0,00
4,93
243.600
243.600
315.000
558.600
100,00%
0,44
0,56
13,82
30,00
13,82
6,03
16,92
22,94
CUENTA
Obligaciones Financieras
C por Pagar Proveedores
Otras Cuentas Por Pagar
Impuestos por Pagar
Obligaciones laborales
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
CUENTA
Obligaciones Financieras
C por Pagar Proveedores
Otras Cuentas Por Pagar
Impuestos por Pagar
Obligaciones laborales
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
AO 2005
MONTO
90.150
77.850
30.000
31.200
24.000
140.000
393.200
393.200
352.200
745.400
TASA EA
18
0
11
0
0
19
PONDERACION
7,53
0,64
3,36
11,52
AO 2004
CUENTA
Obligaciones Financieras
C por Pagar Proveedores
Otras Cuentas Por Pagar
Impuestos por Pagar
Obligaciones laborales
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
8.8.
INDICADOR
ACTIVOS OPERATIVOS
NETOS
UODI
% RAN
% DE COSTO DE K
EVA
8.9.
EVA
FORMULA
KTNO + ACTIVOS FIJOS
2004
2005
2006
4.442.00
0
2.223.510 10.465.695
UAII - (UAII * IMPORENTA)
32.154.3 37.884.21 48.158.823
21
5
-460,16%
OUDI / ACTIVOS OPERATIVOS NETOS * 723,87%
1703,80
100
%
22,94
19,82
23,86
ACTIVOS OPERATIVOS NETAS (%RAN - -697.660 819.457 334.902
% COSTO K)
FCL
2004
41.243.893
44.101.171,00 49.522.532,00
59.243.893
44.101.171,00 49.522.532,00
59.243.893
53.754.292
59.169.753
53.553.442
47.562.378
35.871.842
30.069.928
36.205.442
30.453.778
2006
26.101.171,00 31.522.532,00
FCA
2005
74.140
4.231.760
11.607.375
200.850
507.550
318.400
383.850
333.600
mayor a veinticinco.
Libro-Registro de socios
Libro de actas
Libros contables
- El domicilio social.
- El capital social, las participaciones en que se divide, su valor nominal y su
numeracin correlativa.
-
LIBROS CONTABLES :
Libro diario
Libro de inventarios y cuentas anuales
LIBROS NO CONTABLES
Libro de actas
Libro de registro de participantes
FISCALES
Con carcter general, tributar:
En el impuesto sobre valor aadido que repercuta en su actividad,
deduciendo el IVA soportado en las compras de bienes y
servicios.
En el impuesto de actividades econmicas
En el impuesto de Sociedades, por los beneficios que se obtenga.
Adems deber presentar la declaracin anual de operaciones
con terceros.
CUENTAS ANUALES
Formulacin de las cuentas anuales dentro de los tres meses
siguientes al cierre del ejercicio fiscal.
Aprobacin de stas en la Junta General de la sociedad, dentro
de los seis meses siguientes al cierre del ejercicio fiscal.
Deposito en el registro Mercantil de las cuentas anuales,
aprobadas por la Junta General.
RESERVAS
Obligacin de dotar una reserva legal, que ha de ser al menos del
10% de los beneficios de cada ejercicio, hasta alanzar como
mnimo el 20% del capital social.
ESTATUTOS
Cualquier modificacin de los estatutos sociales ha de ser
aprobado por la Junta General y, en algunos casos, publicado en
el BORME.
ORGANOS DE GOBIERNO
JUNTA GENERAL DE SOCIOS : Tiene como competencias, entre
otras, la aprobacin de las cuentas anuales, el nombramiento y la
destitucin de administradores, la modificacin de los estatutos de
la sociedad, al aprobacin de aumentos y reducciones de capital
etc.
ADMINISTRACIN: Es el rgano encargado de representar y
dirigir la sociedad; puede estar constituido, bien por un
administrador nico, por dos administradores solidarios o
mancomunados o bien por un Consejo de Administracin.
RESPONSABILIDADES
La sociedad responde con su propio patrimonio de las deudas
contradas, quedando al margen el patrimonio de los socios.
DISOLUCIN / LIQUIDACIN :
Hay que hacer numerosos trmites formales y administrativos.
ACTA DE CONSTITUCIN
El da 01 de abril de 2004 a las 10:00 A.M. se reunieron en el local donde
funcionara la empresa ASEPYMES LTDA. Con direccin Calle 72 Sur No. 43B
48, de Sabaneta, las siguientes personas : El seor Fredy Humberto Gmez
Orjuela identificado de con cdula de ciudadana No. 71.671.693 de Medelln,
la seora Maria Elena Arango Gmez con Cdula de ciudadana No.
42.385.325 de Medelln, La seora Luz Dary Hincapi Usme con cdula de
ciudadana No. 42.841.814 de El Peol y la seora Maria Patricia Reyes Rojas
con cdula de ciudadana No. 43.060.056. para la conformacin de la Empresa
ASEPYMES LTDA, para la prestacin de servicios de asesoras y consultoras.
En dicha reunin de definieron y asignaron las responsabilidades de cada uno
de los integrantes de la sociedad Limitada, as como sigue:
1. Lder en Procesos de gestin
4 Lder En finanzas
Lder De Logstica
Lder en Finanzas
ASEPYMES LTDA.
DOMICILIO
SABANETA (ANT)
MATRICULA No.
21-004604-8
NIT
890.906.052-3
CERTIFICA
CONSTITUCIN : Que por escritura pblica No. 21.708, otorgada en la Notara
3. De Medelln, el 01 de abril de 2004, registrado su extracto en esta Cmara,
el 01 de abril de 2004, en el libro 4., folio 405, bajo el No. 47, se constituye la
sociedad comercial de responsabilidad Limitada, denominada ASMIPYMES
LTDA.
CERTIFICA
VIGENCIA : Que la duracin de la sociedad es la siguiente : hasta el 06 de
mayo del ao 2018.
CERTIFICA
OBJETO SOCIAL :
El objeto social de la sociedad es la asesora y consultora en temas
relacionados
con
el
plan
de
empresa,
direccionamiento
estratgico,
No. CUOATA
TOTAL
APORTE
MARIA PATRICIA REYES ROJAS
$10.000.000
$10.000.000
$10.000.000
$10.000.000
CERTIFICA
REPRESENTACIN LEGAL : Que la representacin legal esta a cargo de un
Gerente.
CERTIFICA
NOMBRAMIENTOS
Que los nombramientos fueron efectuados as:
CARGO
NOMBRE
GERENTE
CEDULA
sustituyendo poderes, segn el caso. F. Dems que le sealen las leyes o los
estatutos.
CERTIFICA
NOTIFICACIN JUDICIAL
Direccin Calle 72 Sur No. 43B 48, de Sabaneta,
CERTIFICA
Que en la CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLN PARA ANTIOQUIA, no
aparece inscripcin posterior a la anteriormente mencionada, de documentos
_____________________
CUOTAS
CAPITAL
$10.000.000
$10.000.000
$10000.000
TOTALES
$10.000.000
$40.000.000
en
el
momento
de
su
solemnizacin.
ARTCULO
10
del
cargo
le
correspondan.
ARTCULO
18.
BALANCES
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta tesis, por cualquier medio, sin
permiso previo y por escrito por parte de los autores.
Dentro de la normatividad que Acoge a nuestro pas
TTULO VIII
De los delitos contra los derechos de autor
CAPTULO NICO
ART. 270.Violacin a los derechos morales de autor. Incurrir en prisin de
dos (2) a cinco (5) aos y multa de veinte (20) a doscientos (200) salarios
mnimos legales mensuales vigentes quien:
1. Publique, total o parcialmente, sin autorizacin previa y expresa del titular
del derecho, una obra indita de carcter literario, artstico, cientfico,
cinematogrfico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte
lgico.
2. Inscriba en el registro de autor con nombre de persona distinta del autor
verdadero, o con ttulo cambiado o suprimido, o con el texto alterado,
deformado, modificado o mutilado, o mencionando falsamente el nombre del
editor o productor de una obra de carcter literario, artstico, cientfico,
audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte lgico.
3. Por cualquier medio o procedimiento compendie, mutile o transforme, sin
autorizacin previa o expresa de su titular, una obra de carcter literario,
artstico, cientfico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte
lgico.
PAR.Si en el soporte material, cartula o presentacin de una obra de
carcter literario, artstico, cientfico, fonograma, videograma, programa de
ordenador o soporte lgico, u obra cinematogrfica se emplea el nombre, razn
social, logotipo o distintivo del titular legtimo del derecho, en los casos de
cambio, supresin, alteracin, modificacin o mutilacin del ttulo o del texto de
la obra, las penas anteriores se aumentarn hasta en la mitad.
Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.
SOFTWARE
D.R. 1360/89.
ART. 1De conformidad con lo previsto
derechos de
reproduzca
obra
de
carcter
literario,
cientfico,
artstico
4.
POLIZAS
INCENDIO Y
TERREMOTO
AMPAROS
DEDUCIBLES
10%S.V.P. MINIMO
INCENDIO
1SMMLV
3% S.V.P. MINIMO 2%o del
TERREMOTO
valor asegurable
10%S.V.P. MINIMO
1SMMLV
AMIT
10%S.V.P. MINIMO
DAOS POR AGUA 1SMMLV
EXTENDED
10%S.V.P. MINIMO
COVERAGE
1SMMLV
10%S.V.P. MINIMO
1SMMLV
ANNEGACION
10%S.V.P. MINIMO
HMCCA
1SMMLV
CORRIENTE
DEBIL Y EQUIPO BAJA TENSION
ELECTRONICO
SUSTRACION
CON VIOLENCIA
SUSTRACCION
TODORIESGO
HURTO
CALIFICADO
TODO RIESGO
RESPONSABILID
BASICO
AD CIVIL
PROFESIONAL
CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO
CALIDAD
PRIMA TOTAL
PRIMA
ANUALES
VALOR
ASEGURADO
350.000
50.000.000
10%S.V.P. MINIMO 3
SMMLV
100.000
20.000.000
15%S.V.P.
200.000
50.000.000
20%S.V.P.
125.000
5.000.000
100.000
135.000
140.000
1.150.000
20.000.000
40.000.000
40.000.000
10 %SVP MINIMO
1SMMLV
NO OPERA
NO OPERA
6. FASE CONTROL
6.1. Seguimiento
Para cumplir con las metas propuestas es necesario determinar un
procedimiento de seguimiento a los aspectos claves del Plan de Empresa y a la
ejecucin del planteamiento estratgico de los socios fundadores. Esto se
lograra en la medida que podamos controlar la informacin que desde ella se
genere y podamos ser capaces de leer su significado a tiempo para hacer los
correctivos adecuados.
En este sentido utilizaremos el Cuadro de Mando Integral para implementar y
gestionar la estrategia de la empresa en su primera parte.
De acuerdo a los conceptos de sus originadores Robert S. Kaplan y David P.
Norton.
6.2.
actividades de la organizaciones sea algo mas que la suma de sus partes, las
estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. La empresa
define las conexiones o vinculos que espera que creen sinergia y se asegure
de que son efectivas y logran su resultado.
Principio 3: Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
El director general y el equipo de alta direccion de las organizaciones que
estudiamos no podian implementar la nueva estrategia por si mismos, sino que
necesitan la contribucin activa de todos los miembros de la organizacin. La
organizacin basada en la estrategia necesitan que todos los empleados
comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuyan
al xito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo, sino de comunicar desde
arriba hacia abajo
Principio 4: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo
En la mayora de las organizaciones, la Gestion gira alrededor del presupuesto
y al plan de operaciones. Las reuniones se dedican a revisar los resultados y a
crear un plan de accin para hacer frente a dichas desviaciones. Pero el
problema se centra en que se olvidan de las estrategias por ir detrs de los
nmeros, las organizaciones basadas en las estrategias tienen un enfoque
distinto. Las empresas que lo implementaron arrancaron con un proceso de
doble bucle, por que integra la Gestion tctica y la Gestion estratgica en un
proceso continuo y sin fisuras. Cada organizacin plantea un desarrollo
diferente y al ponerlo en prctica, aparecieron tres cuestiones importantes.
En primer lugar, las organizaciones vinculan la estrategia con el presupuesto y
se llenan de indicadores que en su totalidad no le apunta a la estrategia, esto
llevo a replantear la forma de manejar los presupuestos teniendo uno
Estratgico y otro operativo, con tiempos y manejos distintos.
Este planteamiento es esencial de la misma forma en que el cuadro de mando
integral para proteger las iniciativas de largo plazo de la infraoptimizacion a
corto plazo.
De esta manera se desarrollo una manera de aprender y adaptar la estrategia.
El nuevo enfoque de la Gestion
El nuevo cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la
estrategia utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
1. Financiero: La estrategia del Crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
2. Cliente: La estrategia para crear valor y diferentes desde la perspectivas
del cliente
Traduccion
Traduccionde
de
La
LaVision
Vision
Comunicacion
Comunicacionyy
Vinculacion
Vinculacion
Feedback
Feedbackyy
Aprendizaje
Aprendizaje
Cuadro de Mando
Integral
Planificacion
Planificaciondel
del
Negocio
Negocio
Perspectiva
PerspectivaFinanciera
Financiera
Roce,
Margen Neto
Aumentar
AumentarlalaRentabilidad
Rentabilidad
Estrategia
Estrategiade
deIncremento
Incrementode
de
Las
LasVentas
Ventas
Flujo de Caja
Gastos Operativo Fijo
Estrategia
Estrategiade
deMejorar
Mejorarlala
Productividad
Productividad
Ma ximizar uso de Activos y costos
Perspectiva
Perspectivadel
delCliente
Cliente
Encantar
EncantaralalConsumidor
Consumidor
Diferenciando
Diferenciando
Servicio, Segmento, Tarifa, Impacto
Relacion
RelacionGana
GanaGana
GanaProveedor
Proveedor
Desarrollo
DesarrolloyyCrecimiento
Crecimiento
Habilidades y mas productos
rea
Estratgica
Clave (AEC)
Perspectiva
Financiera
Obtener una
Utilidad sobre
las Ventas
estable para
garantizar la
permanencia
del negocio
Perspectiva
del Cliente
Nuevos
Clientes y
Mercados con
Valor
Agregado
Objetivo
Tema
Estratgico Estratgico
(OE)
Meta de
Accin
Tctica
(PAT)
F1.
Crecimiento A diciembre
Rentabilidad Financiero 31 de 2004
sobre el
mantener
capital
un margen
empleado
de
F2.
contribucin
Utilizacin
por encima
de los
de los
Activos
Costos y
Existentes
Gastos
F3.
Operativos
y una
Rentabilidad
F4.
Utilidad
Crecimiento
mnima del
Rentable
20%
Indicador
Estratgico
Rendimiento
sobre
la
Inversin
Flujo
de
Caja
Margen Neto
Vs.
Competenci
a
Costo total
Servicio Vs.
Competenci
a
Tasa
de
Crecimiento
Ingreso por
Producto y
por
Segmento
C1.
Encantar al A diciembre Cuota del
Satisfaccin consumidor 31 de 2004 Mercado Clave
permanente
tener
del Cliente
Generar
facturados Clasificacin
Objetivo
relaciones 6.081 horas del Segmento
C2.
de Gana ;
del
lder
Construir
Gana con el
Mercado
Relaciones
Proveedor Objetivo en Crecimiento
de Ganar
los
de Servicios
y beneficio de
con el
Municipios los Proveedores
Proveedor
del Aburra
Sur
Encuestas
de Satisfaccin
de los Clientes y
Proveedores
rea
Estratgica
Clave (AEC)
Objetivo
Estratgico
(OE)
Tema
Estratgico
Perspectiva
Interna
Diferenciacin
de la
Competencia en
Productos y
Servicios
I1. Productos y
Servicios
Innovadores
I2. Posicionamiento
de la Empresa
frente a la
Competencia
I3. Planes de
Mercadeo y Ventas
Exitosos
I4.
Construccion de
Confianza
Innovacin
permanente
resultado de una
Gestion del
Conocimiento
Gestion del
Marketing de
Negocios
Perspectiva
de
Aprendizaje y
Crecimiento
Gestion del
Talento Humano
Proveedor
Competitivo
Calidad
Conocimiento
aplicado e
incorporado
Gestion
Tecnologica
Blanda como pilar
fundamental
Recursos propio y
de Terceros
Comprometidos y
satisfechos
Meta de
Accin
Tctica
(PAT)
A diciembre 31
de 2005, tener
implementado
un sistema de
inteligencia
comercial que
permita el
mejoramiento
continuo, la
innovacin de
minimo 2
productos del
portafolio y la
propuesta de
un modelo
relacional con
el Proveedor y
con el Cliente
Para Diciembre
31 de 2004
tener un
modelo de
Gestion del
Talento
Humano al
servicio de la
Empresa que
garantice los
niveles de
calidad y
eficiencia en la
prestacin del
Servicio
Indicador
Estratgico
Rentabilidad de
productos con
incorporacin
de
conocimiento
Tasa de
aceptacin de
los nuevos
productos
Resultados de
las Encuestas
de
Posicionamient
o y recordacin
de marca
Niveles de
Calidad de los
Proveedores
Costos por
Servicio
incurridos para
la prestacin
Encuesta a
Empleados y
Proveedores
Disponibilidad
de las
Competencias
Estrategicas
Disponibilidad
de la
Informacin y
capacitacion
requerida
6.3.
&
- 0
.
&
;
;
.
.
.
<
8
.
6.5. Control de la Planeacion con el Da a Da
Empresarial
Procesos
Indicador
Crecimiento Financiero
Encantar al Consumidor
Relacion Proveedor
Clima Organizacional
Aprendizaje
20% MC
36.000
Dias de Pago
4.5
Alto (7,9)
.
)
(
-
1
Para la implementacin de esta estrategia se debe utilizar un Sistema de
Gestion a partir de un Software integrado, o de un sistema de monitoreo a nivel
de los frentes mas estratgicos y relacionados en los grupos de anlisis
dispuestos en las organizaciones.
% . (
*6 ;
6(
'
+
)
& ( 7'
&
& ; ( 6>
*7 & 7
=
)
5
- .&
('
' ,
La metodologa a seguir para la elaboracin de los planes de Contingencia es
como sigue:
EVENTO
CAUSA
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
ESTRATEGIA
67
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