Plano de Negocios para Uma Temakaria Fast Food

CARLO SEQUEIRA DAPUZZO
PLANO DE NEGCIOS PARA UMA TEMAKARIA FAST-FOOD
Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma
de Engenheiro de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho
So Paulo
2004
FICHA CATALOGRFICA
Dapuzzo, Carlo Sequeira

Plano de negcios para uma temakaria fast-food / Carlo
Sequeira Dapuzzo. -- So Paulo, 2004.
p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Administrao de hotis e restaurantes 2. Negcios (Planejamento) I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II. t.
DEDICATRIA
Ao meu pai, Aldo Flvio Uslenghi Dapuzzo (in memorian) o homem mais fora de
srie que conheci.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus pelo dom da vida;
Ao meu pai e minha me por todo o amor e educao que me deram;
Ao meu irmo, por ser meu melhor amigo (e tambm para ele no reclamar que no
o fiz);
Ao professor Cantizani pelo apoio ao longo desses meses;
Aos meus amigos que entenderam (no sem reclamar) os finais de semana sem festa
ou surf;
Aos meus colegas e amigos do Monitor Group pela compreenso no decorrer desse
ltimo semestre e por algumas dicas valiosas;
Ao Robinho por ter sido decisivo na conquista do ttulo brasileiro de 2002 e (tomara)
2004.
RESUMO
Este um plano de negcios para um restaurante de fast-food diferenciado: o Temaki Joe.
Trata-se de um fast-food de culinria japonesa, que servir apenas temakis; ou uma
temakaria fast-food. Configurando-se como uma opo diferente, conveniente, acessvel,
saborosa e saudvel, pretende explorar oportunidades preenchendo uma lacuna no mercado,
originada a partir de mudanas no comportamento dos consumidores (crescente
preocupao com uma alimentao saudvel, cada vez menos tempo para refeies, etc).
ABSTRACT
This is a business plan for a differentiated fast-food restaurant: the Temaki Joe. It is a
Japanese cuisine fast-food, serving only temakis. As a different, convenient, accessible,
tasty and healthy option, it intends to explore opportunities and fill a market gap, originated
by major consumer behavior changes (increasing preoccupation with a healthy diet, less
time for meals, etc).
Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Sumrio
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 3
LISTA DE TABELAS............................................................................................................ 5
1 INTRODUO................................................................................................................ 6
2 SUMRIO EXECUTIVO................................................................................................ 7
3 MERCADO/ OPORTUNIDADE..................................................................................... 8
3.1 ANLISE DA INDSTRIA........................................................................................ 8
3.1.1 Panorama de Mercado ........................................................................................... 8
3.1.2 Anlise 5 Foras .................................................................................................. 10
3.2 ESTRATGIA............................................................................................................ 23
3.2.1 Estratgia Genrica.............................................................................................. 23
3.2.2 Posicionamento Estratgico................................................................................. 26
3.2.3 Trade-offs ............................................................................................................ 28
3.2.4 Configurao/ ajustamento de atividades ............................................................ 32
4 SOLUES: PRODUTOS E SERVIOS............................................................. 35
4.1 PRODUTOS ............................................................................................................... 35
4.2 SERVIOS................................................................................................................. 38
4.2.1 Mapa de Servios................................................................................................. 39
4.2.2 Encontro de Servio e o Momento da Verdade................................................... 42
4.2.3 A Cadeia de Lucro Nos Servios......................................................................... 49
5 MODELO DE NEGCIOS............................................................................................ 52
5.1 OPERAES E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................ 52
5.2 FORNECEDORES..................................................................................................... 54
5.3 INFRA-ESTRUTURA ............................................................................................... 55
5.4 MARKETING ............................................................................................................ 56
5.4.1 Branding .............................................................................................................. 56
5.4.2 Marketing Mix..................................................................................................... 62
5.5 FUTURO: ESCOLHAS ESTRATGICAS............................................................... 66
6 IMPLEMENTAO: A SOCIEDADE......................................................................... 69
6.1 PROCEDIMENTOS NECESSRIOS....................................................................... 70
6.2 CONTRATO SOCIAL ............................................................................................... 71
6.3 RESPONSABILIDADE DOS SCIOS..................................................................... 72
6.4 EXCLUSO DE SCIOS E DISSOLUO DA SOCIEDADE ............................. 73
6.5 LOCAO DE UM ESTABELECIMENTO............................................................ 73
7 PLANO FINANCEIRO.................................................................................................. 75
7.1 CENRIO BASE ....................................................................................................... 75
7.1.1 Premissas ............................................................................................................. 75
7.1.2 Resultados............................................................................................................ 83
7.1.3 Anlise de Sensibilidade...................................................................................... 85
7.2 CENRIO PESSIMISTA........................................................................................... 87
7.2.1 Premissas ............................................................................................................. 87
7.2.2 Resultados............................................................................................................ 87
7.3 CENRIO OTIMISTA .............................................................................................. 88
1

Sumrio
7.3.1 Premissas ............................................................................................................. 88
7.3.2 Resultados............................................................................................................ 89
8 CONCLUSO................................................................................................................ 90
9 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 92
10 ANEXOS ...................................................................................................................... 94

Lista de Figuras
LISTA DE FIGURAS
Figura 2. 1: VPL por Cenrio ................................................................................................. 7
Figura 3. 1: As 5 Foras Competitivas (Fonte: Michael Porter) .......................................... 11
Figura 3. 2: Processo de deciso tpico (escolha por Bobs) e zonas de competio (Fonte:
Elaborado pelo autor) ................................................................................................... 18
Figura 3. 3: A sexta fora competitiva (Fonte: Adam Brandenburger e Barry Nalebuff).... 19
Figura 3. 4: Pesquisa Saudvel? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor) ......... 21
Figura 3. 5: Pesquisa Saboroso? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor) ......... 21
Figura 3. 6: Mapeamento do mercado de fast-foods Tamanho das esferas proporcional ao
price point (Fonte: Elaborado pelo Autor) ................................................................... 22
Figura 3. 7: As estratgias competitivas genricas (Fonte: Michael Porter) ........................ 24
Figura 3. 8: Estratgia genrica do Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e Elaborado pelo
Autor)............................................................................................................................ 26
Figura 3. 9: Mapa de sistemas de atividades para o Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e
Elaborado pelo Autor) .................................................................................................. 34
Figura 4. 1: Foto de um Temaki tradicional de salmo com cebolinha................................ 35
Figura 4. 2: Processo de montagem de um temaki (Fonte: Elaborado pelo Autor).......... 36
Figura 4. 3: O Edamame....................................................................................................... 38
Figura 4. 4: Mapa de servios do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor)..................... 40
Figura 4. 5: Mapa de servios do Temaki Joe (cont.) (Fonte: Elaborado pelo Autor) ......... 41
Figura 4. 6: Momento da verdade para o Temaki Joe (Fonte: Richard Norman e Elaborado
pelo Autor).................................................................................................................... 43
Figura 4. 7: Trade do encontro de servio (Fonte: Fitzsimmons & Fitzsimmons).............. 44
Figura 4. 8: Insatisfao e abandono de clientes (Fonte: Roger J. Best).............................. 50
Figura 4. 9: Cadeia de Lucro nos Servios (Fonte: Fitzsimmons & Fitzsimmons).............. 51
Figura 5. 1: Organograma (Fonte: Elaborado pelo autor) .................................................... 54
Figura 5. 2: Diferenciao de marca e valor para o cliente (Fonte: Roger J. Best).............. 57
Figura 5. 3: Influncia da percepo de marca sobre o valor total percebido pelo cliente
(Fonte: Dawn Iacobucci) .............................................................................................. 57
Figura 5. 4: Tringulo de posicionamento aplicado para o Temaki Joe (Fonte: Dawn
Icobucci e Elaborado pelo Autor)................................................................................. 59
Figura 5. 5: Marca do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor) ...................................... 61
Figura 5. 6: Logotipo do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor).................................. 61
Figura 5. 7: Esquema da embalagem dos temakis (Fonte: Elaborado pelo Autor) .............. 66
Figura 7. 1: Esboo do comportamento genrico para a demanda em empreendimentos na
rea de bares e restaurantes (Fonte: Elaborado pelo Autor Pesquisa de campo;
entrevistas).................................................................................................................... 81
3

Lista de Figuras
Figura 8. 1: VPL por Cenrio (Fonte: Elaborado pelo Autor).............................................. 90

Figura 8. 2: TIR por Cenrio (Fonte: Elaborado pelo Autor)............................................... 91

Lista de Tabelas
LISTA DE TABELAS
Tabela 3. 1: O Setor de Bares, Restaurantes e Lanchonetes no Brasil 2000 (Fonte: IBGE
2004 e MTE 2003)........................................................................................................ 10
Tabela 3. 2: Resultados da pesquisa e price points dos fast-foods (Fonte: Elaborado pelo
Autor)............................................................................................................................ 22
Tabela 7. 1: Investimentos (Fonte: Elaborado pelo Autor) .................................................. 76
Tabela 7. 2: Custos Fixos Pessoal (Fonte: Elaborado pelo Autor).................................... 77
Tabela 7. 3: Custos Fixos Outros (Fonte: Elaborado pelo Autor) ..................................... 77
Tabela 7. 4: Insumos Custos e Quantidades (Fonte: Elaborado pelo Autor) .................... 78
Tabela 7. 5: ndice de Perda de Comida (Fonte: Elaborado pelo Autor) ............................. 78
Tabela 7. 6: Gastos com Marketing (Fonte: Elaborado pelo Autor) .................................... 79
Tabela 7. 7: Receitas Preos e Quantidades (Fonte: Elaborado pelo Autor)..................... 79
Tabela 7. 8: Demanda Tipo de Clientes (Fonte: Elaborado pelo Autor)........................... 80
Tabela 7. 9: Demanda Nmero de Clientes (Fonte: Elaborado pelo Autor) ..................... 80
Tabela 7. 10: Comportamento Estimado da Demanda (Fonte: Elaborado pelo Autor) ....... 81
Tabela 7. 11: Outras Premissas (Fonte: Elaborado pelo Autor) ........................................... 82
Tabela 7. 12: ndice de Desperdcio de Comida e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor)....... 86
Tabela 7. 13: Nmero Inicial de Clientes por Dia e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor) .... 86
Tabela 8. 1: Resultados Financeiros (Indicadores) por Cenrio Adotado (Fonte: Elaborado
pelo Autor).................................................................................................................... 90

Captulo 1 Introduo
1 INTRODUO
A grande motivao para esse trabalho foi a possibilidade de aplic-lo na prtica.
Sempre tive um esprito empreendedor muito forte ao qual pude aliar uma srie de
conhecimentos adquiridos ao longo desses anos na Escola Politcnica da USP para produzir
um plano de negcios ao redor de uma idia que tive h algum tempo.
Sou um admirador da culinria japonesa, que faz grande sucesso na cidade de So
Paulo com diversos restaurantes espalhados por vrios bairros. Um dos meus pratos
prediletos o temaki, aquele sushi grande em forma de cone. Este um verdadeiro hit,
um dos pratos com maior sada nos restaurantes do gnero. O tipo mais comum o de
salmo batido com cebolinha e maionese, cujo preo mdio est entre R$ 8,00 e R$ 10,00
nos restaurantes la carte. Contudo, existem vrios restaurantes no sistema de rodzio que
incluem temakis e cujo preo fechado fica em torno de R$ 20,00. Fiquei intrigado. Bastaria
que um cliente consumisse trs temakis para que o preo do rodzio fosse estourado?
Surgiam a minhas desconfianas de que os restaurantes la carte estariam trabalhando
com margens extremamente altas para os temakis. Se tivessem realmente um custo muito
inferior ao preo praticado, por que no oferec-los a preos menores e, ao invs de ganhar
na margem, ganhar no giro? No haveria espao no mercado para um fast-food que servisse
apenas temakis a preos bastante inferiores, popularizando o acesso tradicionalmente
cara culinria japonesa? Por que no vender temakis no esquema McDonalds?

Captulo 2 Sumrio Executivo
2 SUMRIO EXECUTIVO
Este trabalho um estudo de viabilidade/ plano de negcios para um restaurante de
fast-food diferenciado: o Temaki Joe. Trata-se de um fast-food de culinria japonesa,
que servir apenas temakis ou uma temakaria fast-food. Configurando-se como uma
opo diferente, conveniente, acessvel, saborosa e saudvel, visa obter sucesso ao
preencher uma lacuna no mercado, originada a partir de mudanas no comportamento dos
consumidores (crescente preocupao com uma alimentao saudvel, cada vez menos
tempo para refeies, etc).
O pblico alvo ser composto essencialmente por jovens com bom poder aquisitivo,
no incio de sua carreira profissional em regies com alta concentrao de escritrios de
grandes centros metropolitanos e que tm pouco tempo para as refeies.
Do ponto de vista econmico, o empreendimento altamente atrativo, como mostra
o plano financeiro: VPLs positivos em qualquer um dos cenrios adotados para um
horizonte de anlise de 5 anos.
VPL por Cenrio
R$ 500.000
R$ 400.000
R$ 300.000
R$ 200.000
R$ 100.000
R$ 0
R$ 480.855
R$ 276.180
R$ 28.145
Cenrio Pessimista
Cenrio Base
Cenrio Otimista
Figura 2. 1: VPL por Cenrio
Com um posicionamento claro, uma estratgia bem definida (foco na diferenciao,

com trade-offs estabelecidos e um adequado ajustamento de atividades), um marketing
mix moderno e robusto, produtos diferenciados, servio que encanta o cliente e uma
implementao bem planejada, o Temaki Joe tem grandes chances de sucesso.

Captulo 3 Mercado/ Oportunidade
3 MERCADO/ OPORTUNIDADE
3.1 ANLISE DA INDSTRIA

3.1.1 Panorama de Mercado
Segundo critrio adotado pela Associao dos Bares e Restaurantes Diferenciados
(ABEDI), o Temaki Joe est inserido no mercado de Bares, Restaurantes e Lanchonetes,
que engloba todos os estabelecimentos em que so servidos comercialmente alimentos e
bebidas. Esto tambm nessa categoria, danceterias, pizzarias, churrascarias, restaurantes
por kilo, quiosques, etc.
Esse setor bastante fechado e no revela seus nmeros, devido, provavelmente, a
receios de maior tributao. Alm disso, esse mercado muito oscilante, em funo do alto
nmero de empreendedores que fecham as portas de seus negcios pouco tempo depois de
abertos, por falta de dedicao/ tempo, conhecimento, etc. Segundo Percival Maricato
(MARICATO, 1997), um dos mais respeitados conhecedores do setor no Brasil, 80% dos
estabelecimentos fecham suas portas no segundo ano de funcionamento. Assim, h grande
dificuldade em se obter dados que revelem com preciso seu tamanho e participao de
mercado. Para tirarmos uma fotografia panormica da atual condio do setor,
recorremos no s a ABEDI, mas utilizamos tambm alguns estudos encomendados pela
mdia e empresas e dados de rgos oficiais do governo como o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatsticas IBGE e o Ministrio do Trabalho e Emprego MTE. Um dos
estudos consultados foi o encomendado pelo McDonalds Fundao Getulio Vargas para
avaliar o impacto que a empresa teve na economia nacional ao longo de seus 25 anos de
existncia.
De acordo com a ABEDI, existem cerca de 770 mil estabelecimentos no Brasil entre
bares, restaurantes, lanchonetes, etc, dos quais 140 mil estariam no estado de So Paulo. S
na regio da grande So Paulo, esse nmero seria de 70 mil. Ainda de acordo com essa
associao, so 670 mil funcionrios no setor espalhados por todo o Brasil.
8

Segundo dados do IBGE e do MTE, estima-se que em 2003 cada famlia tenha
gastado cerca de R$ 413,00 por ms com alimentos 1 . Destes, R$ 378,00 referem-se
aquisio de alimentos in natura e indstrializados para consumo nas residncias, realizada
em supermercados, feiras, mercearias, padarias, etc. Os outros R$ 35,00 representam
despesas com alimentao realizadas fora de casa. No total do pas, essa despesa foi de R$
224,2 bilhes em 2003, dos quais cerca de R$ 19 bilhes (ou 8,4%), realizada em bares,
restaurantes, lanchonetes, etc.
A contribuio de qualquer atividade para a economia de um pas determinada
pela quantidade de bens ou servios que ela acrescenta ao total de bens e servios
produzidos por toda a economia. Conforme mostra a tabela abaixo, em 2000, a contribuio
do setor de bares, restaurantes e lanchonetes foi de R$ 17,4 bilhes. Esse valor adicionado,
sob o enfoque da renda, foi de aproximadamente R$ 10,00 bilhes em salrios e encargos
sociais e cerca de R$ 7,4 bilhes em excedente operacional bruto2. Somando-se o valor
adicionado ao consumo intermedirio (soma de tudo que foi comprado de outras empresas)
obtm-se o faturamento de R$ 40,6 bilhes do setor.
No incluindo despesas realizadas em cantinas de empresas, escolas, hospitais, etc

Inclui custos indiretos com a produo e comercializao das empresas, remunerao de profissionais
autnomos, impostos diretos e indiretos arrecadados por elas e o investimento e a remunerao de seu capital
2

Conta
R$ Mil
Valor Adicionado
17.405.197
Remuneraes
9.985.430
Salrios
7.441.537
Contribuies Sociais
2.543.893
Excedente Operacional Bruto
7.419.767
Outros Impostos sobre a Produo
495.073
Consumo Intermedirio
22.761.497
Valor da Produo
40.661.767
Tabela 3. 1: O Setor de Bares, Restaurantes e Lanchonetes no Brasil 2000 (Fonte: IBGE 2004 e MTE 2003)
3.1.2 Anlise 5 Foras

De acordo com Michael Porter (PORTER, 1980), a essncia da formulao
estratgica lidar com a competio. Para se traar a estratgia de uma companhia o
primeiro passo a anlise da indstria na qual ela est inserida.
Na batalha por market share, a competio no se manifesta apenas em outros
players (concorrentes). Existem tambm outros 4 elementos que devem ser cuidadosamente
analisados: potenciais entrantes na indstria, fornecedores, clientes e produtos/ servios
substitutos.
Ou seja, o estgio de competio em uma determinada indstria depende de 5 foras,
representadas no diagrama abaixo:
10

Novos Entrantes
Competidores
Existentes
Fornecedores
Fornecedores
Poder de
barganha
Ameaa de entrada
Rivalidade
Compradores
Compradores
Poder de
barganha
Produtos/
Produtos/Servios
Servios
Substitutos
Substitutos
Ameaa de entrada
Figura 3. 1: As 5 Foras Competitivas (Fonte: Michael Porter)
A intensidade coletiva dessas foras o que determina o potencial de lucro da

indstria. Quanto menor for essa intensidade, maior a oportunidade para performance e
lucros superiores. Independentemente da intensidade de cada uma das foras, o papel
fundamental do estrategista corporativo achar uma posio para sua companhia de forma
que ela possa melhor se defender contra essas foras ou influenci-las a seu favor. Somente
analisando as fontes de intensidade para cada uma das foras, ele ter uma idia robusta da
dinmica da indstria, o que lhe permitir desenvolver um plano para formulao
estratgica efetivo. Nessa anlise, deve-se atentar para a fora de maior intensidade, j que,
em ltima anlise, ela quem determinar a lucratividade da indstria e ter o papel mais
importante durante a formulao estratgica.
Dessa forma, iremos proceder a uma anlise da indstria na qual o Temaki Joe
estar inserido (fast-food) para que possamos traar sua estratgia.
11

1) Ameaa de Novos Entrantes

Novos entrantes em uma indstria trazem sempre a ambio de conquistar market
share, mais capacidade, mais recursos e, algumas vezes, acabam por mudar bastante toda a
dinmica governante quando inserem novas tecnologias ou novos meios de se fazer um
negcio. Esses novos entrantes podem ser empreendedores de todas as envergaduras ou
grandes companhias diversificando em novos mercados via fuses/ aquisies.
De qualquer modo, essa ameaa de entrada tanto mais real quanto menores forem
as barreiras de entrada e/ ou menos intensas as reaes esperadas por parte das empresas j
presentes.
Ainda de acordo com o trabalho de PORTER (198), existem 6 fontes de barreira de
entrada. Abaixo, analisamos cada uma para o caso do Temaki Joe:
- Economias de escala: No origina um grande obstculo para entrada j que uma
grande escala no traria vantagens de custo que definiriam o sucesso do negocio. Contudo,
onde pode-se perceber mais esse efeito no marketing. Grandes players j estabelecidos
vem essas economias de escala refletidas em maior poderio de marketing, algo com o que
o Temaki Joe no poderia se equiparar (campanhas na TV, revistas, patrocnios, etc).
Economias de escala nas operaes, como na logstica, por exemplo, tambm contribuem
para dificultar a entrada de novos competidores. Entretanto, no algo que faa novos
entrantes desistirem da idia.
- Diferenciao de produtos: Essa talvez seja a maior barreira para entrada na
indstria. Um entrante teria que investir pesado para que pudesse superar a lealdade de
alguns grupos de clientes a determinadas marcas com as que se identificam. Combinando
com economias de escala em marketing, competidores estabelecidos procuram fortalecer
suas marcas, criando identidade/ lealdade que costumam ser altos muros para a entrada de
novos players na sua indstria.
- Requerimentos de capital: Essa fonte no contribui significativamente para
aumentar as barreiras de entrada nessa indstria, uma vez que o investimento para se abrir
um restaurante de fast-food no muito elevado, podendo, muitas vezes, ser feito mesmo
sem fontes de financiamento, apenas com o capital social.
12

- Desvantagens de custo independentemente de tamanho: Novamente no cria uma

barreira de entrada significativa. Os players j existentes no gozam de nenhum tipo de
vantagem de custo que seja exclusiva e tampouco a curva de aprendizado inclinada o
suficiente para dificultar a vida de novos entrantes, dado que as competncias e tecnologias
envolvidas so facilmente dominadas. Mesmo para o caso de comida japonesa, o
conhecimento de um sushi-man especialista e experiente no mais uma necessidade
crtica. Cursos de sushi-man cada vez mais acessveis proliferam-se por todo o pas e a
oferta desse tipo de mo de obra s faz crescer.
- Acesso a canais de distribuio: Nesse caso, no se aplica j que o canal de
distribuio o prprio restaurante fast-food, no havendo intermedirios. Uma questo a
ser considerada, entretanto, a localizao da loja, essencial para o sucesso do negocio. De
qualquer modo, isso no configura uma grande barreira de entrada, com espaos em
shopping centers podendo ser alugados sem maiores dificuldades.
- Poltica do governo: Em nada interfere nesse caso, j que no existe
regulamentao pblica especifica no setor que condicione a entrada de novas companhias.
O empreendedor deve somente atentar para as normas de higiene, segurana, acessibilidade,
etc.
Alm dessas fontes de barreira de entrada, devemos analisar tambm a reao
potencial dos players estabelecidos. Nesse caso, os grandes players existentes tem poder
suficiente para reagir, inclusive com corte de preos e principalmente com um maior poder
de fogo em campanhas de marketing. Essa reao, contudo, s vir se estes grandes
competidores sentirem-se de alguma forma ameaados frente a seu segmento e por mais
intensa que possa ser dificilmente inviabilizar a entrada de um novo competidor.
Finalmente, aps olharmos tanto para as barreiras de entrada quanto para as
potenciais retaliaes, percebemos que a entrada do Temaki Joe na indstria no seria
difcil . O outro lado da moeda, que uma vez estabelecido, a ameaa de entrada de novos
players real e uma fora competitiva bastante significativa. Basta lembrarmo-nos da
quantidade de restaurantes fast-food que j abriram (e fecharam) as portas em diversas
praas de alimentao de shopping centers.
13

2) Ameaa de Produtos Substitutos

O que seriam produtos/ servios substitutos para os fast-foods? Seriam aqueles que
concorrem diretamente pelo dinheiro do cliente na ocasio da compra. Ou seja, produtos/
servios que tem o potencial de substitu-los atendendo a mesma necessidade bsica: a
vontade de comer. Dessa forma, vale a pena analisarmos a ocasio de compra em si. Vamos
restringir essa ocasio a um shopping center, onde o Temaki Joe se localizaria (mais
detalhes na seo Modelo de Negcios). Para saciar sua necessidade bsica de algo para
comer que seja rpido e acessvel, o consumidor pode se dirigir para a praa de alimentao
e a ameaa de substitutos no existiria. Pode optar por ir ao cinema assistir um filme e
enganar a fome com um saquinho de pipocas ou alguma bala/ chocolate. Pode ainda
optar por passar no caixa rpido do supermercado/ loja de convenincia no prprio
shopping e levar para casa uma refeio pronta congelada, que ir colocar no micro-ondas
chegando em casa. Ou algo que possa comer sem precisar sair do shopping, como uma
barra de cereais, um pacote de biscoitos ou um sanduche frio. Outra opo seria o uso de
maquinas serving machines que trazem snacks de todo o tipo. Enfim, produtos/ servios
substitutos so todos aqueles que competem pela carteira do cliente na ocasio da compra.
Apesar de existir como ameaa, essa fora no intensa o suficiente a ponto de ser decisiva
para o nvel de lucratividade global da indstria.
3) Poder de Barganha de Fornecedores
Fornecedores podem ter mais ou menos poder de barganha em uma determinada
indstria se tiverem maior ou menor possibilidade de aumentar os preos ou reduzir a
qualidade dos produtos/ servios que oferecem. Assim, fornecedores com alto poder de
barganha podem esmagar o potencial de lucro da indstria. No caso da indstria de fastfood, os fornecedores no contam com grande poder de barganha e essa fora competitiva
no intensa. Isso, por alguns motivos, entre eles:
- O grupo de fornecedores no dominado por algumas poucas empresas nem
mais concentrado que a indstria a que serve;
14

- Seus produtos so commodities, ou seja, no contam com nenhum grau de

diferenciao entre eles;
- Esses fornecedores no exercem uma ameaa real de integrao vertical para
frente (aquisio de empresas da indstria a que servem);
- A indstria um grupo consumidor muito importante para estes fornecedores.
No caso do Temaki Joe, o peixe e o arroz as matrias primas mais importantes
sero compradas em mercados municipais como o CEASA e mesmo que se opte por
trabalhar com algum fornecedor exclusivo, sua troca muito fcil e os preos se autoregulam (oferta/ demanda). Esse ponto ser tratado com mais detalhes na seo Modelo de
Negcios.
4) Poder de Barganha dos Clientes

Os consumidores constituem uma forca competitiva muito importante na indstria a
qual o Temaki Joe pertence. Conforme seu nvel de exigncia, podem fazer com que
ocorram redues de preo e alteraes significativas nos produtos que as empresas
oferecem. Como em qualquer outra indstria de bens de consumo as empresas devem estar
sempre muito atentas s necessidades atuais e latentes dos consumidores a que servem.
Devem procurar se diferenciar frente a estes consumidores e faz-los enxergar valor na sua
oferta. Devem tambm procurar criar uma marca forte e fideliz-los. Nesse tipo de indstria
os princpios do marketing so muito importantes e essa funo deve receber grande
ateno.
Tendncias de comportamento dos consumidores podem chacoalhar toda uma
indstria. Uma tendncia muito forte no exterior, principalmente nos Estados Unidos, e que
vem ganhando fora no pas a crescente preocupao dos consumidores com a qualidade
de sua alimentao. Existe um barulho muito grande em torno do tema, com inmeras
publicaes e a mdia como um todo alertando para os malefcios do fast-food tradicional,
conhecido como junk food (comida farta, gordurosa e que contribui para obesidade, altas
taxas de colesterol, infartos, presso alta, etc). At mesmo um filme recente, SuperSize15

Me, que faz uma crtica contundente a esse tipo de alimentao, fez enorme sucesso de
publico e critica. Existem, inclusive, processos judiciais sendo movidos contra grandes
cadeias de fast-food americanas por no avisarem dos malefcios que seus produtos
representam para a sade dos consumidores. Dessa forma, mais e mais consumidores de
fast-food procuram uma refeio que no apenas seja rpida/ conveniente, satisfaa a fome
e seja acessvel, mas que tambm lhe traga benefcios nutricionais. Esse novo elemento
vem provocando grandes mudanas em toda a dinmica da indstria. Virtualmente todos os
fast-foods nos Estados Unidos trazem tabelas nutricionais e passaram a oferecer opes
lights. At mesmo o McDonalds, cone do junky fast-food j oferece um menu light, com
diversas opes de saladas, hambrgueres vegetarianos, saladas de fruta, etc. Enfim, uma
indita faceta passa a fazer parte do mundo do fast-food, provocando um verdadeiro
terremoto na indstria. Assim como essa nova tendncia, que chamaremos aqui de onda
light, pode ser vista como uma ameaa para players tradicionais, tambm pode ser
interpretada como um driver de mudanas que trazem consigo inmeras oportunidades
tanto para entrantes (novos negcios) quanto para players estabelecidos (reposicionamento
estratgico).
5) Rivalidade entre os Competidores

A indstria de fast-food caracteriza-se por uma forte rivalidade entre os
competidores existentes. a fora competitiva de maior intensidade e que, em conjunto
com o poder de barganha dos clientes, determina a lucratividade da indstria.
So competidores diretos do Temaki Joe todos aqueles restaurantes fast-food
localizados na praa de alimentao do shopping onde ele estar, competindo diretamente
pela carteira do cliente na ocasio de compra. Ou seja, o cliente j teria optado por uma
refeio rpida/ conveniente e acessvel, j teria optado pelo fast-food. A competio se
daria numa etapa posterior, quando o cliente caminha pela praa de alimentao do
shopping center, olhando e avaliando as opes disponveis at decidir. Portanto, so
competidores diretos os restaurantes que se encaixam no conceito do fast-food. No s
16

devido faixa de preo em que competem, mas tambm devido sua caracterstica de autoservico, com o cliente sendo tambm produtor, uma vez que participa ativamente do
processo (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000): executa o pedido no caixa, espera
pela refeio no balco e a leva at a mesa, o que no envolve a participao de garons.
Assim, restaurantes casuais, com servio de garons e/ ou buffet e mesas internas (no
comuns praa de alimentao) do tipo Amrica, Rscal, Viena, Fridays, etc, no so
competidores diretos dos fast-foods. Podem ser considerados, no mximo, produtos
substitutos, uma vez que a opo por estes se daria num momento anterior ao de se
considerar as alternativas de fast-foods. O processo de deciso tpico do consumidor e os
diferentes nichos de competio esto representados esquematicamente abaixo:
17

Deciso 1
Tipo de Experincia
Refeio rpida/ conveniente e
acessvel.
Circunstncias tpicas:
- Sozinho
- Almoo num dia de semana;
janta no final de semana
(shpping/ cinema)
- Shopping center/ regio de
movimento intenso
-$
Deciso 2
Zona de Competio
1
- McDonalds
- Bobs
FAST-FOOD
- Habbibs
- Spoleto
- Baked Potato, etc
2
Refeio de qualidade e
conveniente.
- Colegas de trabalho; amigos
- Almoo num dia de semana;
janta aps expediente/ happy hour
- Shopping center/ regio de
escritrios
- $$
- Rscal
- Amrica
RESTAURANTES
CASUAIS/ POR
KILO/ BUFFET
- Fridays
- Out Back
- Joakins, etc
3
Refeio saborosa, ocasio

especial.
- Famlia; amigos
- Almoo no final de semana;
negcios
- Localizao pouco importa
- $$$
- Jardineira Grill
RESTAURANTES
CLSSICOS/
LA CARTE/
RODZIO
- Montana Grill
- Famiglia Mancini
- Cantaloup
- Ecco, etc
Figura 3. 2: Processo de deciso tpico (escolha por Bobs) e zonas de competio (Fonte: Elaborado pelo
autor)
O Temaki Joe est na zona de competio 1, que apresenta intensa rivalidade

principalmente devido ao fato de o nmero de competidores existentes ser bastante elevado;
a oferta muito grande e o desafio se diferenciar a ponto de o consumidor enxergar valor/
distino nessa oferta. As empresas concorrentes apresentam origens, personalidades e
estratgias bastante diferentes entre si, possuindo idias prprias sobre como competir.
6) A Sexta Fora Competitiva: Complementares

Em trabalho recente, Adam Brandenburger e Barry Nalebuff desenvolveram uma teoria a partir
do trabalho de anlise de indstrias de Michael Porter, com grande influencia da teoria dos jogos
(BRANDENBURGER & NALEBUFF, 1997). Eles identificaram uma sexta fora

competitiva a impactar diretamente o nvel de lucratividade de uma determinada indstria.
18

Esta o poder de influencia dos chamados complementares, entidades cujas atividades de

alguma forma beneficiam a empresa em questo. O exemplo clssico do pozinho francs
que tem a margarina como um complementar. Com inovaes, como produtos mais
saudveis ou embalagens mais prticas, as empresas produtoras de margarina certamente
causam um aumento na demanda por pezinhos franceses. Outro exemplo a Sony com
seu videogame PlayStation e os diversos produtores de jogos.
Novos Entrantes
Competidores
Existentes
Fornecedores
Fornecedores
Poder de
barganha
Ameaa de entrada
Rivalidade
Produtos/
Produtos/Servios
Servios
Substitutos
Substitutos
Ameaa de entrada
Compradores
Compradores
Poder de
barganha
Complementares
Complementares
6
Poder de
influncia
Figura 3. 3: A sexta fora competitiva (Fonte: Adam Brandenburger e Barry Nalebuff)
Dessa forma, podemos fazer o exerccio de pensar em possveis complementares

para o Temaki Joe e seu respectivo poder de influencia.
Numa metrpole como So Paulo com grande violncia urbana, o fator segurana
primordial em qualquer experincia fora de casa. Assim, um servio de estacionamento
um fator chave para que um restaurante atraia mais clientes. Um estacionamento coberto,
19

com controle e seguro, como aqueles em shopping centers so complementares de grande

importncia. Ainda no shopping, existem os cinemas que tambm podem ser vistos como
complementares uma vez que atraem pblico que muitas vezes antes ou aps o filme
acabam fazendo uma refeio na praa de alimentao. As prprias lojas podem ser vistas
como complementares por essa mesma razo. Enfim, no shopping center, h um conjunto
completo de solues de entretenimento para o consumidor que se completam. Devido a
essa grande presena de complementares, enorme praticidade, convenincia (one-stopshop) e segurana, os shopping centers mostram-se um local ideal para a instalao de um
fast-food como o Temaki Joe.
Analisando as 6 foras atuantes na indstria, identificamos duas que se destacam

como sendo as mais intensas: poder de barganha dos consumidores e rivalidade entre os
competidores. Percebemos tambm que estas se relacionam de maneira muito forte: na
anlise dos consumidores, identificamos uma tendncia apelidada de onda light que
vem abalando as estruturas de toda a indstria e que tem o potencial de alterar de maneira
significativa a forma como as empresas competem.
Acreditamos que essa tendncia oferece uma grande oportunidade e que o Temaki
Joe pode se posicionar de forma a explorar mudanas na indstria (PORTER, 1980).
Nesse sentido, iremos dar continuidade anlise dos competidores sob essa
perspectiva, tendo em mente que a indstria est mudando e que novos buracos
apareceram e ainda no foram preenchidos adequadamente. Ou seja, tentaremos comprovar
que existem necessidades ainda no plenamente atendidas, um posicionamento que ainda
oferece enorme potencial para ser explorado.
Para mapear a indstria sob esse ngulo, fizemos uma pesquisa de campo com
potenciais consumidores de fast-food. Esta foi realizada com 100 entrevistados num dia de
semana na praa de alimentao do shopping Market Place na Zona Sul de So Paulo,
regio onde o Temaki Joe, a principio, se localizaria. Os entrevistados foram requisitados a
preencher uma folha bastante simples, num exerccio que no lhes tomava mais do que 5
minutos. Nessa folha, deveriam posicionar com um X cada uma das opes listadas em
20

duas escalas: na primeira, deveriam marcar o quo saudvel a julgavam ser, na segunda,
deveriam avali-la segundo o sabor. Abaixo, as escalas utilizadas:
Peso
Nada
Saudvel
1
Pouco
Saudvel
2
Razoavelmente
Saudvel
3
Saudvel
4
Muito
Saudvel
5
Figura 3. 4: Pesquisa Saudvel? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Peso
Muito
Ruim
1
Ruim
2
Mdio
3
Bom
4
Muito Bom
5
Figura 3. 5: Pesquisa Saboroso? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor)
A folha de pesquisa utilizada, bem como as planilhas com os resultados obtidos

podem ser encontrada nos anexos (Anexos 1 e 2). Abaixo, os resultado consolidado (mdias
ponderadas), bem como os price points das opes avaliadas:
21

Fast-Food
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
Refeio Mdia
Saudvel Saboroso
Nmero 1
1,61
3,94
Salada de Atum + Refrig. Mdio
4,02
3,06
Combinado Teichoku + Refrig. Mdio
4,21
3,44
Baby Beef Parmegiana c/ Acomp. (3) +
Refrig. Mdio
3,19
3,11
Escalope de Filet Mignon + Refrig.
Mdio
3,41
3,27
Mamma's Beef Parmegianna Express +
Refrig. Mdio
2,50
3,61
Strogonoff de Camaro + Refrig. Mdio
Batata c/ Strogonoff + Refrig. Mdio
Raviolli de Ricota + Refrig. Mdio
Maminha c/ Risoto Michelangelo +
Refrig. Mdio
Picanha e Acomp. (3) + Refrig. Mdio
Filet de Frango c/ Salada Colorida +
Refrig. Mdio
Contra-filet c/ Salada + Refrig. Mdio
Preo
R$ 8,95
R$ 14,80
R$ 23,50
R$ 15,50
R$ 19,50
R$ 10,80
3,75
2,87
2,63
3,72
3,47
3,12
R$ 15,90
R$ 12,60
R$ 13,40
3,09
3,27
2,91
3,31
R$ 20,50
R$ 14,40
4,59
2,89
R$ 12,30
2,16
2,25
R$ 13,75
Tabela 3. 2: Resultados da pesquisa e price points dos fast-foods (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Mapeamento do Mercado de Fast-Foods

Gap/ Oportunidade
5,00
4,50
4,00
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de Botequim
3,50
Saboroso
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Saudvel
Figura 3. 6: Mapeamento do mercado de fast-foods Tamanho das esferas proporcional ao price point
(Fonte: Elaborado pelo Autor)
22

Podemos observar atravs do grfico que o mercado de fast-food realmente se

encontra carente de uma opo saudvel, saborosa e com um preo acessvel. Os players
que mais se aproximam dessa posio so Vivenda do Camaro e Sushi Day (price point
elevado), que seriam os concorrentes mais diretos do Temaki Joe. Dessa forma,
confirmamos a hiptese de que as recentes transformaes na indstria (alteraes nas
necessidades e percepes dos consumidores, no contexto da onda light), abriram uma
brecha de oportunidade que ainda oferece grande potencial de aproveitamento. nesse
campo que o Temaki Joe vem jogar.
3.2 ESTRATGIA
3.2.1 Estratgia Genrica
Segundo Michael Porter (PORTER, 1980), estratgia competitiva visa o
estabelecimento de uma posio competitiva favorvel (lucrativa e sustentvel) ou
vantagem competitiva contra as foras que determinam a concorrncia na indstria/
mercado.
Existem apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
construir: baixo custo ou diferenciao. A combinao destas com o escopo da empresa
segmentos de mercado visados produz trs estratgias genricas que podem garantir uma
performance acima da mdia na indstria em que a empresa atua. Estas estratgias
genricas esto representadas na figura que segue:
23

Vantagem Competitiva
Alvo Amplo
Diferenciao
1)1)Liderana
Lideranaem
emCusto
Custo
2)2)Diferenciao
Diferenciao
Alvo Estreito
Escopo
Baixo Custo
3a)
3a)Foco
Focoem
emCusto
Custo
3b)
3b)Foco
Focoem
em
Diferenciao
Diferenciao
Figura 3. 7: As estratgias competitivas genricas (Fonte: Michael Porter)
1)
Liderana em custo: Estratgia que permite empresa manter os
custos reduzidos para que ento possa praticar menores preos e/ ou trabalhar com
uma margem superior mdia da indstria. Essa estratgia realizada via ganho de
experincia, investimentos em instalaes para produo em grande escala
beneficiando-se de economias de escala e monitorao cuidadosa e sistemtica
dos custos operacionais totais. Ferramentas bastante utilizadas so o downsizing e o
TQM Total Quality Management, entre outras.
2)
Diferenciao: Estratgia que requer o desenvolvimento de produtos
e servios nicos, se apoiando na lealdade marca e fidelidade de seus clientes.

Oferecendo qualidade superior, melhor performance/ servios, menores prazos de
entrega, maior rapidez no lanamento de novos produtos e/ ou caractersticas nicas,
a empresa pode praticar preos mais altos. Os clientes no se importaro em pagar
esse prmio, uma vez que enxerguem nele um valor superior. Nesse tipo de
estratgia, preocupaes com marca e imagem ganham grande importncia.
3)
Foco: Estratgia que visa atender segmentos de mercado especficos,
focalizando determinados grupos de clientes e/ ou oferecendo uma gama limitada de

produtos ou servios que atendam uma necessidade em comum de mais de um
grupo. A forma pela qual se segmenta um determinado mercado pode utilizar os
24

mais diversos critrios tais como critrios demogrficos (idade, classe social, etc),
geogrficos, de estilo de vida (lifestyle) e de ocasio de uso, ente outros. Essa
estratgia genrica pode ser empregada de duas maneias: 3a) Foco na
Diferenciao ofertas diferenciadas no segmento visado e 3b) Foco na
Liderana em Custo ofertas abaixo do custo no segmento visado.
Segundo Porter (PORTER, 1980), ser tudo para todos representa o grande risco
de ser pego no meio. Se uma determinada empresa no optar claramente entre as
estratgias genricas, no alcanar uma vantagem competitiva favorvel e sustentvel, e
sim uma mediocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia. Engajando-se em mais
de uma estratgia genrica, no conseguir alcanar plenamente nenhuma delas, ficando
atolada no meio do caminho.
O Temaki Joe est no quadrante inferior direito (figura 3.7), ou seja, sua estratgia
genrica Foco na Diferenciao. Primeiro, a empresa no visar o mercado de fast-food
como um todo, no procurar servir/ ser a opo nmero um de todos aqueles
consumidores de restaurantes fast-food. Pelo contrrio, ter um segmento de mercado
especfico como alvo, focando todas as suas atividades para servir da melhor maneira
possvel esse segmento, a ser definido de maneira clara e precisa nas prximas sees.
Segundo, os produtos e servios oferecidos sero diferenciados de tudo aquilo que hoje
existe no mercado. At porque, competir em custos numa indstria na qual existem players
fortes e bem estabelecidos, com ntidas vantagens de economia de escala seria uma
estratgia um tanto quanto suicida. Dessa forma, desenvolvendo e posicionando a marca
de maneira eficaz, atraindo consumidores certos e fidelizando-os, o Temaki Joe poder
praticar preos um pouco acima da mdia do mercado, j que esses consumidores estaro
percebendo um valor adicional na oferta. Essa questo de pricing estrategicamente
importante e ter um tratamento especial mais adiante neste trabalho. Fica ntido desde j
que existe um limite no que diz respeito a preos que no poder ser rompido, sob pena
de a empresa ver-se competindo em um outro nicho de mercado restaurantes casuais,
composto por players como Rscal, Fridays ou Outback, por exemplo que no o de fastfood, caracterizado por preos acessveis.
25

Vantagem Competitiva
Alvo Amplo
Diferenciao
1)1)Liderana
Lideranaem
emCusto
Custo
2)2)Diferenciao
Diferenciao
Alvo Estreito
Escopo
Baixo Custo
3a)
3a)Foco
Focoem
emCusto
Custo
3b) Foco em
3b) Foco em
Diferenciao
Diferenciao
Figura 3. 8: Estratgia genrica do Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e Elaborado pelo Autor)
3.2.2 Posicionamento Estratgico

Ainda segundo Michael Porter (PORTERR, 1996), a posio estratgia de uma
empresa emerge de trs bases distintas, no mutuamente exclusivas e que geralmente
encontram-se sobrepostas.
Se o posicionamento surgir a partir da produo de um subconjunto dos produtos ou
servios de um negcio, temos o chamado posicionamento baseado na variedade. Este tem
como fonte a escolha de variedades de produtos ou servios ao invs de segmentos de
clientes. Este tipo de posicionamento mais indicado quando a empresa capaz de
produzir melhor certos produtos ou servios utilizando conjuntos distintos de atividades e
pode servir uma ampla gama de clientes, atendendo, contudo, apenas um subconjunto de
necessidades em comum.
O posicionamento baseado em necessidades surge quando uma empresa procura
atender todas ou a maioria das necessidades de um grupo especfico de clientes. O alvo
um segmento especfico de clientes, com necessidades especficas que podem ser atendidas
da melhor forma possvel por uma seleo de atividades sob medida. Esse tipo de
26

posicionamento pode ter uma variante quando o mesmo segmento de clientes possui
necessidades distintas em ocasies de uso especficas.
A terceira base para posicionamento ocorre quando clientes so segmentados a
partir das vias pelas quais so acessveis. o chamado posicionamento baseado no acesso,
que pode ser uma funo de sua geografia, escala ou ocasio de uso ou de qualquer outra
varivel que exija uma configurao especfica de atividades para se alcanar o cliente da
melhor forma possvel.
Pode-se apreender, a partir das definies acima, que posicionamento no significa
necessariamente o estabelecimento de um nicho pra atuao. Dependendo da base a partir
da qual surgiu, o posicionamento de uma empresa pode lev-la a trabalhar com um alvo
grande ou com apenas uma faixa do mercado total. Uma empresa cujo posicionamento
baseado em variedades pode ter um amplo alvo de clientes, atendendo necessidades
especficas que diversos segmentos subjacentes tm em comum. J uma empresa
posicionada com base em necessidades ter como alvo apenas um subgrupo do mercado
total, formado por clientes que apresentam as mesmas necessidades, atendidas em sua
totalidade pelos produtos/ servios dessa empresa. Geralmente, esses clientes so
sobreservidos/ sobretaxados ou subservidos/ subtaxados por competidores cujo alvo mais
amplo.
O posicionamento estratgico do Temaki Joe um tpico caso de posicionamento
que encontra suas origens nas trs bases possveis, havendo uma forte sobreposio entre
elas. Contudo, se tivssemos que definir apenas uma base de posicionamento utilizada pela
empresa, esta seria certamente a base das necessidades, por ser a mais forte. O Temaki Joe,
antes de qualquer outra coisa, oferecer produtos/ servios para um grupo especfico de
consumidores, procurando servir na totalidade suas necessidades, as quais acabam por
definir/ delinear esse grupo. Esse segmento-alvo da empresa composto por pessoas em
grandes centros, que trabalham e no tem muito tempo para a refeio, que querem uma
refeio rpida, conveniente e por um preo acessvel. Da forma como est definido at
aqui esse segmento o mesmo focalizado pela maioria dos fast-foods existentes como
McDonalds ou Habibs. Entretanto, o Temaki Joe focaliza um sub-segmento desse grupo,
cujos consumidores apresentam uma necessidade que os distingue de todo o resto. So
27

consumidores que chamaremos de health-conscious (termo bastante empregado na

literatura americana de marketing), ou seja, consumidores preocupados com a sade,
preocupados em manter uma alimentao nutritiva e balanceada. Eles no procuram sua
refeio apenas para matar a fome e seguir o dia, mas tambm para manterem-se em
forma, saudveis e poderem obter uma melhor qualidade de vida. Geralmente, conhecem
alguma coisa sobre nutrio e procuram evitar comidas com excesso de gorduras ou
carboidratos, dando preferncia para opes mais balanceadas e que sejam tambm uma
fonte de protenas. O Temaki Joe, portanto, procurar se configurar como a opo nmero
um para esse segmento especifico de consumidores. Ou seja, a empresa visar atender na
totalidade a necessidade principal que distingue esse segmento: a necessidade por uma
refeio saudvel.
Como mencionado, o posicionamento estratgico da empresa tambm encontra sua
origem nas outras duas fontes possveis. Pode ser definido tambm como um
posicionamento por variedade, uma vez que oferece uma gama limitada de produtos
apenas temakis atendendo necessidades em comum uma refeio rpida, conveniente,
saborosa, saudvel e acessvel de uma vasta gama de clientes, que no necessariamente
pertencem ao segmento j definido, mas que na ocasio de compra podem optar por esse
tipo de soluo. Como o Temaki Joe vai localizar-se numa regio estratgica visando servir
os clientes que esto nas redondezas, podemos afirmar que seu posicionamento tambm
encontra sua origem na forma pela qual esses consumidores so acessveis. Situando-se em
regies com grande concentrao de escritrios de alto nvel na zona Sul de So Paulo
como a regio da Avenida Luis Carlos Berrini, da Avenida Brigadeiro Faria Lima, da
Avenida Presidente Juscelino Kubitschek ou da Avenida Paulista o Temaki Joe estaria
focalizando um grupo de consumidores no com uma necessidade em comum, mas sim
com um meio de ser acessados em comum, um posicionamento baseado no acesso, portanto.
3.2.3 Trade-offs
Ainda segundo Michael Porter (PORTER, 1996), a vantagem competitiva de uma
empresa no est garantida apenas por se escolher um posicionamento estratgico claro e
28

nico. Pode ser que uma posio nica confira a uma determinada empresa uma vantagem,
mas esta no se mostrar sustentvel a no ser que um outro elemento tenha sido
considerao: trade-offs, ou escolha de solues de compromisso. Somente os trade-offs
evitaro que outras empresas imitem uma posio que se mostre claramente valiosa no
mercado.
Existem duas maneiras bsicas atravs das quais os competidores podero imitar
uma posio vantajosa de alguma empresa.
Primeiro, um competidor pode se reposicionar a fim de copiar e igualar um
desempenho superior.
Segundo, este pode fazer o chamado straddling, ou seja, pode tentar igualar os
benefcios de uma posio valiosa sem incorrer em alteraes de sua estratgia original, sua
espinha dorsal. Isso feito por empresas que, sem mudar seu posicionamento estratgico,
passam a oferecer novos produtos/ servios/ tecnologias, alterando em algum grau de
intensidade as atividades que j desempenha.
A segunda uma forma de se imitar posies valiosas muito mais comum do que a
primeira, por um motivo bastante simples: muito mais fcil e mais barata. O
reposicionamento estratgico de uma empresa, se possvel, muito penoso e envolve
grandes mudanas nas atividades desempenhadas pela empresa e em toda sua configurao,
exigindo altos gastos com reengenharia de processos, pesquisa e desenvolvimento,
campanhas de marketing, etc. J a segunda forma de se imitar uma posio valiosa
tentadora para muitas empresas por aparentar ser uma tarefa fcil e com poucos riscos.
Contudo, muitas empresas que tentam o straddling, que tentam vitaminar-se ficando em
cima do mundo correm o srio risco de serem pegas no meio do caminho, de terem toda
sua posio estratgica original comprometida acarretando na perda de clientes fieis. Isso
porque elas no esto usando a vacina dos trade-offs.
Trade-offs
com
outras
posies
estratgicas
ocorrem
quando
existem
incompatibilidades entre atividades. Definindo-se de maneira simples, trade-off significa

que mais de uma coisa exige menos de outra (PORTER; 1996). Trade-offs criam uma
proteo contra reposicionadores ou straddlers, uma vez que requerem que escolhas
sejam feitas e reforam o posicionamento.
29

Trade-offs originam-se de trs motivos.

Primeiro, inconsistncias de imagem e reputao. Se uma empresa que caracterizase por entregar um tipo de soluo passa a entregar outro tipo inconsistente com o primeiro,
sua imagem e reputao ficaro arranhadas junto a seus consumidores tradicionais que
ficaro, no mnimo, confusos com essa mensagem conflitante que a empresa estar
enviando.
Segundo, os trade-offs aparecem a partir das atividades que uma empresa executa
propriamente ditas. Cada posio estratgica necessita de atividades sob medida para que se
entreguem solues consistentes com essa posio. Essas atividades exigem diferentes
equipamentos, processos, competncias dos empregados, nvel de servios, configuraes
de sistemas, etc e acabam acarretando em trade-offs claros por parte das empresas.
Terceiro, trade-offs originam-se a partir de limites na coordenao e controles
internos. Ou seja, ao definir seu posicionamento, a empresa deixa claro quais so suas
prioridades de forma que seus empregados possuam um referencial nico quando
necessitarem tomar decises a respeito de eventos inesperados. Se no houver trade-offs e a
empresa propuser-se a ser tudo para todos os clientes, esse referencial no existe e grandes
confuses podero ocorrer quando empregados precisarem tomar algum tipo de deciso,
comprometendo o rumo da empresa.
Trade-offs so essenciais para a estratgia de uma empresa. Criando a necessidade
de escolha e limitando a oferta de uma empresa, servem de escudo contra imitao por
parte de reposicionadores ou straddlers, que estariam degradando o valor de suas atividades
e em ultima analise implodindo suas estratgias.
Assim, trade-offs esto no mago da estratgia e declaram o que uma empresa
escolheu no fazer.
Dessa forma, essencial que traando a estratgia do Temaki Joe, estabeleamos
tambm alguns trade-offs. Devemos fazer escolhas de solues de compromisso, escolhas
sobre o que no fazer.
Como j dito, a empresa estar competindo no mercado de restaurantes de fast-food,
caracterizados por um servio rpido e conveniente, com refeies com alto grau de
padronizao e de boa qualidade, por um preo acessvel. Ao definirmos o posicionamento
30

estratgico do Temaki Joe, deixamos claro que competiria com o foco na diferenciao.
Dessa forma, apesar de no poder praticar preos demasiadamente superiores correndo o
risco de fugir da categoria de fast-food a empresa no competir com base no preo, o
que seria completamente contraditrio com sua estratgia de diferenciao.
Ao escolhermos servir como prato principal apenas temakis, estamos escolhendo
tambm no ter um leque de produtos extenso. Apenas uma soluo ser oferecida
temakis que poder ser configurada de acordo com o gosto do consumidor (diversos
sabores de temaki). Estamos apostando todas as fichas e concentrando todos os
esforos para oferecermos da melhor maneira possvel temakis e apenas temakis. A
empresa no ir produzir produtos quentes e/ ou frituras tais como batatas fritas ou
hambrgueres, nem produtos similares como sanduches de salmo. Se o fizesse estaria
praticando straddling, tentando incorporar benefcios de competidores como McDonalds ou
Une e Duo, e inevitavelmente veria suas atividades se degradando e corroendo a estratgia
de dentro para fora.
A empresa no ter restaurantes tradicionais com garons servindo mesas.
Funcionar na praa de alimentao de algum shopping (mais detalhes na seo Modelo de
Negcios) no esquema de balco, com os clientes pagando e levando a bandeja com seu
pedido para uma mesa desocupada. Todo o sistema de atividades estar configurado para
suportar esse modelo de venda, o que tornaria invivel ou, pelo menos, perigoso incorporarse o servio de garons. Isto, alm de tudo, poderia comprometer a imagem da empresa
com seus clientes usuais (Afinal isso um fast-food ou um restaurante onde levo a famlia
num domingo noite?).
Como
mencionado,
trade-offs
protegem
contra
imitao
reforam
posicionamento. O Temaki Joe ser posicionado como um restaurante fast-food diferente

por ser uma opo saudvel, por oferecer refeies convenientes e nutritivas, sem frituras.
Visando reforar essa posio, o Temaki Joe, dar grande destaque para os sucos (fotos nos
dispalys, banners e cardpios, etc), deixando clara para o consumidor a mensagem de que
presa pela sade e qualidade de vida. Mesmo assim, a empresa no pode abrir mo de servir
refrigerantes por dois motivos essenciais: 1) Oferecem uma boa margem para o revendedor;
2) Muitas pessoas, mesmo algumas daquelas que buscam alimentao saudvel, no abrem
31

mo do refrigerante na hora das refeies. Estas acabariam comprando refrigerantes em

fast-foods vizinhos se o Temaki Joe no os oferecesse. Ou seja, a empresa trabalharia
com refrigerantes, mas de uma maneira low profile; no daria destaque para esse fato.
Estabelecendo esses trade-offs, estamos caminhando no sentido de garantir a
sustentabilidade da posio estratgica do Temaki Joe.
3.2.4 Configurao/ ajustamento de atividades

O estabelecimento de um posicionamento estratgico implica no somente na
definio/ configurao de atividades individuais a desempenhar, mas tambm na definio
de como essas atividades iro se inter-relacionar (PORTER; 1996). A combinao de
atividades sistemas de atividades est na essncia da estratgia de uma empresa. Em
ltima instncia, o ajustamento entre as atividades desse sistema, bem como as escolhas
de solues de compromisso (trade-offs) feitas por uma empresa que lhe garantiro sua
vantagem competitiva sustentvel.
Estratgias boas so aquelas cujo sistema de atividades tem um ajustamento
especfico, que refora a originalidade de sua posio e amplifica os trade-offs. Esse
ajustamento estratgico importante porque de modo geral atividades afetam umas s
outras cria vantagem competitiva a partir do momento em que garante que as atividades
complementem umas as outras: certa atividade pode ter seu custo reduzido ou seu valor
percebido pelo cliente aumentado devido forma atravs da qual outras atividades so
desempenhadas, criando um valor econmico real.
O ajustamento pode ser de trs ordens, no mutuamente exclusivas.
O ajustamento de primeira ordem ocorre quando cada atividade est alinhada com a
estratgia global, assegurando que estas reforcem a vantagem competitiva ao invs de se
degradarem/ cancelarem mutuamente. Desse modo, a estratgia fica mais clara e melhor
entendida por todos os stakeholders: clientes/ sociedade, acionistas e empregados. Se as
atividades, alm de estarem consistentes com a estratgia global, tambm reforarem-se
umas s outras, temos o chamado ajustamento de segunda ordem. Este permite
32

potencializar os efeitos que as atividades teriam individualmente. J o ajustamento de

terceira ordem se d quando temos uma otimizao de esforos. Ou seja, quando a empresa
capaz de otimizar seus esforos ao longo das atividades, via, por exemplo, coordenao e
troca de informaes que reduzem redundncias.
Independentemente do tipo de ajustamento, o sistema como um todo e no as
atividades isoladas que garantem a vantagem competitiva de uma empresa. Ao pensarmos
nos pontos fortes de uma empresa, por exemplo, iremos perceber que muitos se confundem
e atravessam diversas funes. Portanto, mais adequado pensarmos em termos de temas,
incorporados em emaranhados de atividades estreitamente ligadas, como, por exemplo,
baixo custo.
Alm de assegurar vantagem competitiva, o ajustamento entre as atividades tambm
funciona como um verdadeiro escudo contra imitadores, criando uma cadeia cuja
resistncia a mesma de seu elo mais forte. muito mais difcil para um competidor se
reposicionar e imitar toda uma rede de atividades intimamente ligadas do que atividades
isoladas. Sistemas de atividade com ajustamento de segunda e terceira ordens so muito
difceis de serem entendidos/ mapeados pelos rivais para uma possvel imitao. A teia
to complexa que no pode ser completamente compreendida por quem est de fora. Alm
disso, imitar apenas parte do sistema no trar vantagem competitiva, o que configuraria
um movimento de imitao chamado straddling, j discutido anteriormente. Assim, o
ajustamento estratgico entre atividades essencial para garantir a sustentabilidade da
vantagem competitiva.
Mapas de sistemas de atividades so uma ferramenta importante para se avaliar e
procurar reforar o ajustamento estratgico. Servem para ilustrar como a posio estratgica
de uma empresa est apoiada sob um sistema de atividades projetado sob medida para
garanti-la. Se a empresa tem seu posicionamento estratgico claro e bem definido, emergem
temas estratgicos que englobam uma srie de atividades interconectadas.
Abaixo, temos o mapa de sistemas de atividades para o Temaki Joe, com os temas
de ordem superior em cor escura e as atividades em cor clara.
33

Figura 3. 9: Mapa de sistemas de atividades para o Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e Elaborado pelo
Autor)
34

Captulo 4 Solues: Produtos e Servios
4 SOLUES: PRODUTOS E SERVIOS

Nessa etapa, iremos descrever com maior riqueza de detalhes os produtos/ servios
a serem oferecidos pelo Temaki Joe.
4.1 PRODUTOS
Como j citado anteriormente, o Temaki Joe ser uma opo de fast-food saudvel,
saborosa e acessvel, especializada em temakis; uma temakaria.
O sushi, como conhecido hoje em dia, nasceu em Tquio na primeira metade do
sculo XIX. Ele era vendido em pequenas barracas (carroas) nas ruas da atual capital
japonesa. As pessoas se amontoavam em volta do balco e l ficavam se deliciando com os
peixes fresquinhos. Para atender os clientes que ficavam na segunda fila, esperando um
lugar, os sushi-men criaram o Temaki (Te Mo, Maki Enrolado), um sushi em formato
de cone que podia ser entregue na mo do fregus e este no necessitava de apoio para
com-lo.
Atualmente, em muitos restaurantes, ele servido como um grande cone e em
algumas situaes to grande que servido no prato. O original parecia um canudo um
pouco mais aberto. De todos os sushis enrolados esse o mais fcil e rpido de fazer, no
requerendo um sushi-man extremamente habilidoso ou experiente.
Figura 4. 1: Foto de um Temaki tradicional de salmo com cebolinha
35

Os temakis servidos no Temaki Joe sero bastante generosos, maiores que os

tradicionais e geralmente duas unidades sero mais do que o suficiente para matar a fome
de uma pessoa com cerca de 80 Kg. Enquanto que os temakis mais comumente servidos
pesam de 150 a 200 gramas, os temakis do Temaki Joe pesaro aproximadamente 250
gramas. Existiro muitas variedades, inclusive temakis que no usam peixe cru alta
rejeio entre muitas pessoas como temakis de camaro, polvo, siri, vegetais, doces,
especiais, etc (Anexo 3). Dessa forma, o Temaki Joe provavelmente ser visto como uma
opo ainda mais saborosa que os restaurantes japoneses em geral.
Alm do recheio (variedade de peixes, ovas, frutos do mar, vegetais e frutas),
todo temaki tem como ingredientes o Gohan (arroz para sushi), o Wasabi (raiz forte) e o
Nori (alga seca).
Abaixo, um esquema ilustrativo do processo de confeco de um temaki de salmo
com cebolinha.
Figura 4. 2: Processo de montagem de um temaki (Fonte: Elaborado pelo Autor)
36

1) Primeiro, corta-se a folha de nori ao meio. Ento, segura-se o nori com a mo

seca, colocando o arroz no lado esquerdo. Em seguida, espalha-se o arroz cobrindo a
metade esquerda da alga e passa-se um pouco de wasabi.
2) Coloca-se o recheio na diagonal.
3) Enrola-se pegando a ponta do canto inferior esquerdo com os dedos indicador e o
polegar e levando-as at a extremidade superior esquerda do arroz.
4) Vai-se enrolando com a mo direita at formar um cone. Um gro de arroz
usado para fechar, como se fosse uma cola.
Para o arroz no grudar na mo, importante umedec-la levemente, tomando o
cuidado de no molhar a alga, se no ela ficar inutilizada. Para deixar a alga crocante,
pode-se pass-la rapidamente na chama do fogo.
O Temaki Joe ter pelo menos 15 opes de temakis (Anexo 3 inclui as cores das
embalagens), incluindo o Temaki Joe (o popular salmo com cebolinha, que ser o carro
chefe da casa), temakis doces (sobremesas) e o Temaki Mix. Essa opo ser um grande
diferencial da empresa, permitindo ao cliente grande possibilidade de personalizao do seu
temaki. Ele poder escolher at trs ingredientes diferentes a serem includos como
recheio, indicando ao sushi-man que o preparar sua frente, seguindo suas instrues.
Alm dos temakis e bebidas (refrigerantes de mquina e sucos em lata), existiro
tambm duas opes de acompanhamento (ambas com o mesmo preo): o Temaki Stiks e o
Edamame. O Temaki Sticks ser um potinho contendo uma camada de sal grosso e vinagre
no fundo, sobre o qual sero espetados filetes de cenoura, beterraba e pepino. J o
Edamame um petisco muito comum no Japo para acompanhar a cerveja em botecos.
Nada mais do que o feijo verde da soja pura, levemente fervido em gua com sal.
consumido com um snack, com as sementes (feijo) sendo empurradas para a boca
diretamente da vagem com os dedos. Alm de bastante inusitado, original e saboroso, o
Edamame extremamente nutritivo, constituindo uma rica fonte de protenas. Apesar de o
Brasil ser um grande produtor de soja, tem-se grande dificuldade em encontr-la nessa
forma. Os nicos locais em So Paulo a comercializar o edamame so o Mercado
Municipal e a Casa Santa Luzia.
37

Figura 4. 3: O Edamame
Como sobremesas, o Temaki Joe ter, alm de algumas opes de temakis doces,
mousses indstrializados de chocolate, maracuj e papaia, comprados de algum fornecedor
ainda a ser contatado e que sero mantidos no refrigerador. Tais opes so bastante
comuns em fast-foods e geralmente tm uma boa sada.
O Balano Nutricional tambm ser mais um diferencial do Temaki Joe. Todo
pedido vir acompanhado de um pequeno pedao de papel impresso que trar as
informaes nutricionais (calorias, carboidratos, gorduras, fibras, protenas, etc) dos
respectivos itens do pedido, bem como a soma total. Um nutricionista dever ser contratado
para montar os balanos nutricionais para cada item do cardpio a fim de que tais dados
possam ser inseridos no sistema de informaes a ser utilizado na loja.
4.2 SERVIOS
Em linha com sua estratgia de foco na diferenciao, no basta ao Temaki Joe
apenas oferecer produtos originais e de qualidade; preciso tambm que o servio prestado
encante o cliente. Enquanto a maioria dos restaurantes fast-food tem um tipo de servio
padro com muito poucas adaptaes o cliente faz o pedido e paga no caixa, aguarda e
retira sua bandeja o Temaki Joe ir oferecer um servio pouco usual no cenrio nacional.
O primeiro contato do cliente no com o caixa e sim com o sushi-man do outro
lado do balco. Aps avaliar as opes do cardpio, o cliente pede os temakis que deseja
38

para o sushi-man. Este os monta sobre a alga (Nori) e uma camada de arroz (Gohan),
colocando o recheio de acordo com o pedido do cliente. O sushi-man vai pegando os
ingredientes previamente preparados (salmo batido com maionese e cebolinha, atum
fatiado, vegetais, molhos, etc) de recipientes refrigerados sua frente, enquanto o cliente
acompanha todo o processo de montagem atravs de um vidro cncavo que vai
aproximadamente at a altura dos ombros do sushi-man. Se o cliente tiver pedido um (ou
mais) Temaki Mix, ele interage com o sushi-man, indicando quais ingredientes deseja que
sejam includos no seu temaki. Montados todos os temakis pedidos pelo cliente, estes so
colocados pelo sushi-men em embalagens coloridas. Cada tipo de temaki tem sua
respectiva embalagem, numa determinada cor caracterstica (Anexo 3). Ento, os temakis j
nas suas embalagens so posicionados sobre uma bandeja que deslizada pelo sushi-man
at o lado do caixa. Este, atravs da cor da embalagem poder cobrar o preo do respectivo
temaki, dispensando a comunicao verbal com o sushi-man. O cliente, acompanhando sua
bandeja ao longo do balco, , ento, cumprimentado pelo caixa, que o indaga a respeito
das bebidas, acompanhamentos e sobremesas. O cliente completa seu pedido, o caixa
finaliza a montagem da bandeja e cobra o cliente. Este efetua o pagamento, recebe o
Balano Nutricional e leva sua bandeja at uma mesa desocupada para que possa desfrutar
de sua refeio.
4.2.1 Mapa de Servios

Um processo de servios pode ser representado com maior riqueza de detalhes
atravs de um mapa de servios (KINGMAN-BRUNDAGE & GEORGE & BOWEN,
1994). Este traduz a dinmica de uma experincia de servios e seu formato bsico traz o
cliente ocupando a zona superior, a gerncia ocupando a zona inferior e as operaes de
servios entre ambas. Abaixo, temos o mapa de servios para o Temaki Joe.
39
Customer Zone
Front Line Zone
Back Stage Zone
Support Zone
Management
Zone
Visibility
Line
Cliente entra
na praa de
alimentao
SushiMan cumprimenta
e explica o Temaki Joe
Cliente escolhe
Temaki Joe
FastFood?
SushiMan
interage c/ cliente
e monta temakis
Cliente pede
temakis ao
SushiMan
Cliente
procura
outra opo
SushiMan coloca bandeja sobre o

balco, embalagens s/ a bandeja e a
desliza p/ o lado do caixa
SushiMan coloca temakis nas

embalagens de respectiva cor
Cliente indica
ingredientes
Comprar
?
Cliente
procura fora
da Zona de
Competio 1
Inclui
Temaki
Mix?
SushiMan
monta temakis
Cliente
acompanha
montagem dos
temakis/
aguarda

Figura 4. 4: Mapa de servios do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor)
40
Caixa informa
total ao cliente
Caixa cumprimenta
cliente e pergunta s/
acompanhamento/
bebida/ sobremesa
Caixa registra
pedido no sistema
Caixa observa
nmero e cores das
embalagens s/ a
bandeja
Cliente efetua
pagamento
Cliente completa
pedido c/
acompanhamento/
bebida/ sobremesa
Informaes salvas no
sistema (banco de
dados)
Caixa emite NF
e Balano
Nutricional
Caixa recebe
pagamento
Cliente retira a
bandeja
Relatrios
Gerenciais
Caixa guarda
pagamento/
separa troco
Caixa entrega
NF, Balano
Nutricional e
troco p/ cliente
Cliente procura
mesa e senta
Cliente deposita lixo

no cesto e bandeja s/
o mesmo
Cliente faz refeio

Figura 4. 5: Mapa de servios do Temaki Joe (cont.) (Fonte: Elaborado pelo Autor)
41

Vale ressaltar que esse tipo de servio no indito, uma vez que j foi aplicado
pela rede americana Subway no mais atuante no pas e atualmente utilizado de
maneira semelhante pela rede nacional de fast-food de comida italiana Spoleto. Contudo,
pouco comum, nunca antes tendo sido aplicado para a culinria japonesa. Na realidade, tem
o potencial de constituir um importante diferencial justamente por requerer um
envolvimento maior do cliente e oferecer uma maior capacidade de personalizao. Essa
customizao uma tendncia cada vez mais forte em praticamente todos os mercados,
desde a indstria automobilstica at a venda de produtos pela Internet. Estamos entrando
na era conhecida pela Mass Customization ou personalizao em massa (KOTLER,
2002). Enquanto a maioria dos fast-foods carrega consigo a marca da padronizao, essa
maior flexibilidade do Temaki Joe tem tudo para ser um importante fator de diferenciao.
4.2.2 Encontro de Servio e o Momento da Verdade

O encontro entre fornecedor e cliente basta para que se tenha caracterizado um
servio. Essa interao foi chamada por Richard Norman de momento da verdade
(NORMAN, 1984). Geralmente breve, acaba por definir na mente do cliente a qualidade do
servio, pois ao longo desses encontros que o est avaliando e formando sua opinio
sobre o mesmo. Ou seja, no basta apenas ao Temaki Joe oferecer produtos que atendam s
necessidades e expectativas dos seus clientes. preciso que o faa atravs de um servio
com alta qualidade, que ser avaliado pelos clientes nos momentos da verdade. Produto e
servio esto intimamente ligados, formando o pacote que percebido e avaliado pelo
cliente.
Abaixo, uma representao grfica do momento da verdade para o Temaki Joe
localizado em um shopping center:
42

Incio do ciclo
1
Final do ciclo
Retirar bandeija c/
balano nutricional
Efetuar pagamento
12
11
Entrar na praa de
alimentao
10
Aguardar montagem/
finalizao do pedido
Pedir refrig./ acomp./

sobremesa ao caixa
Dirigir-se ao Temaki
Joe
5
8
6
7
Observar cardpio
Escolher temakis
Pedir temakis ao
Sushi-Man
Aguardar/ Acompanhar
montagem dos temakis
Figura 4. 6: Momento da verdade para o Temaki Joe (Fonte: Richard Norman e Elaborado pelo Autor)
Dada a importncia fundamental desses momentos da verdade para o

estabelecimento de uma reputao de qualidade superior, faz sentido organizar a empresa
com foco nesses encontros. Isso implica em uma linha de frente ou aqueles que tem
contato direto com o cliente extremamente capacitada, com um certo grau de liberdade
para garantir a satisfao do cliente.
Podemos descrever o encontro de servio como um tringulo formado pela
interao dos interesses do cliente, da organizao de servios e do pessoal da linha de
frente (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). Essa a trade do encontro de servio,
apresentada na figura abaixo:
43

Organizao
de Servio
Eficincia vs.
Autonomia
Pessoal da
linha de frente
Eficincia vs.
Satisfao
3
Cliente
Controle
percebido
Figura 4. 7: Trade do encontro de servio (Fonte: Fitzsimmons & Fitzsimmons)
Os gerentes de uma organizao de servio, visando maiores margens e

competitividade, procuram a mxima eficincia possvel. Atrs de produtividade, acabam
impondo regras e procedimentos ao pessoal de linha de frente para manter o controle sobre
a prestao de servio. Essas limitaes, contudo, podem implicar em falta de
personalizao e/ ou insatisfao por parte dos clientes, alm de restringirem a autonomia
do pessoal de linha de frente. J na interao entre o pessoal de linha de frente e o cliente,
existe o controle que percebido por ambas as partes. A linha de frente procura controlar o
comportamento do cliente para que seu trabalho seja mais gerencivel e menos estressante.
O cliente procura controlar o encontro de servio para que possa extrair o melhor beneficio
dele.
O momento da verdade pode arranhar ou mesmo destruir a reputao de uma
empresa se a trade for desequilibrada e houver um domnio da interao por uma das
partes que visa somente seu prprio controle do encontro. Desse modo, preciso que as trs
partes trabalhem juntas, havendo um equilbrio que permita um encontro de servios
benfico para todos. Esse equilbrio pode co-existir com a necessidade da organizao por
eficincia para manter-se economicamente vivel, desde que o pessoal da linha de frente
44

seja apropriadamente treinado e que o papel dos clientes no processo de fornecimento lhes
seja comunicado de maneira clara.
1) A Organizao de Servio
No Temaki Joe, a parte organizao de servio formada essencialmente pelos
scios e pelo gerente, que tocar o dia-a-dia da empresa (maiores detalhes sobre a estrutura
organizacional na seo Modelo de Negcios). No cerne da organizao de servios est a
cultura organizacional ou clima que prescreve uma norma de comportamento ou um
conjunto de valores para guiar a tomada de deciso dos empregados na empresa
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). Esta estabelecida intencionalmente ou no
pelos fundadores e quanto mais forte for, mais coesa a organizao ser e menor ser a
necessidade de controle sobre o pessoal da linha de frente. Isso porque quando comunicada
consistentemente pela gerncia, essa cultura permite linha de frente agir com autonomia
considervel, j que seu julgamento baseia-se num conjunto compartilhado de valores.
No Temaki Joe, a cultura organizacional ser muito baseada num mix da cultura
oriental tradicional com a cultura americana moderna. Assim haver grande nfase em
valores tipicamente japoneses como a disciplina, o respeito, a preocupao com uma
alimentao saudvel, um esprito equilibrado e at uma quase-submisso ao cliente,
cujas necessidades devero ser atendidas da melhor maneira possvel. Da mesma forma,
valores tipicamente americanos como a liberdade, a preocupao com a rapidez e um certo
esprito irreverente, rock and roll, tambm estaro fortemente presentes. Essa cultura ser
transmitida de forma consciente via treinamentos, cartilhas, lemas espalhados em
cartazes pelo restaurante (visveis somente aos funcionrios). A cultura organizacional
tambm ser embutida aos poucos em todos os funcionrios, que a absorvero e
incorporaro de modo inconsciente, atravs de exemplos dados pelos scios fundadores,
estrias/ lendas compartilhadas e objetos visveis como a identidade visual da loja,
decorao e vestimentas dos funcionrios. Alm disso, essa cultura est refletida no prprio
nome da empresa, sendo Temaki, um nome japons (enrolado com as mos) e Joe um
45

nome ou apelido muito comum nos Estados Unidos (algo como Z no Brasil),
simbolizando o encontro dos modos de vida oriental e ocidental.
2) O Pessoal da Linha de Frente

Essa parte da trade de servio a mais importante no Temaki Joe, que se organizar
de maneira a dar-lhe a mxima autonomia possvel sem prejudicar a eficincia e os
interesses econmicos da empresa. A que ocorrer o contato e interao com o cliente, o
momento da verdade, baseado no qual o cliente formar sua opinio sobre a organizao de
servios como um todo. No Temaki Joe, a linha de frente composta basicamente pelo
caixa e pelo sushi-man, ambos interagindo diretamente com o cliente. Alguns fatores so
considerados essenciais para que a linha de frente tenha autonomia na medida certa,
garantindo o sucesso desse encontro: investir em pessoas mais do que em mquinas ou
equipamentos; usar tecnologia para dar suporte ao pessoal de linha de frente; dar grande
nfase para recrutamento e seleo de pessoal; relacionar a compensao ao desempenho.
No Temaki Joe, as pessoas sero o foco do negocio. Dessa forma, o recrutamento ser
criterioso e rigoroso. A totalidade dos empregados da linha de frente ser de jovens entre 18
e 25 anos, preferencialmente estudantes universitrios procurando uma forma de
complementar sua renda para pagar os estudos na faculdade. Sero aplicados testes de
conhecimento geral e raciocnio lgico, bem como entrevistas com questionamentos
abstratos/ perguntas abertas visando, acima de tudo, identificar:
- vontade de fazer parte do Temaki Joe;
- nvel geral de instruo/ educao;
- gosto pelo trabalho em equipe;
- cortesia e educao no trato com pessoas;
- capacidade de se adaptar/ flexibilidade;
- disciplina e respeito a regras;
- ambio/ vontade de crescer.
46

Uma condio necessria para que algum faa parte da equipe ter um alto nvel
de felicidade. Queremos no Temaki Joe, mais do que qualquer outra coisa, pessoas felizes,
com astral elevado e que trabalhem com prazer. Esse feeling percebido pelo cliente ao
outro lado do balco, que logo cria empatia pela empresa e identificao pela marca.
Ningum quer ser atendido por uma pessoa sria que se porte quase como uma mquina. A
interao deve ser amigvel, com o caixa/ montador de pedidos e sushi-man fazendo
sugestes e auxiliando os clientes mais indecisos em suas escolhas.
Como parte do alto investimento da empresa em seu pessoal, sero fornecidos
treinamentos iniciais, logo aps a contratao envolvendo toda a equipe e j criando uma
sensao de comunidade. Treinamentos de como operar os equipamentos/ ferramentas e de
higiene sero ministrados no prprio local do restaurante, envolvendo tambm simulaes
de possveis situaes pouco rotineiras que podem vir a acontecer. Alm disso, os sushimen tero patrocinado pela empresa um curso de sushi-man, a no ser que se consiga
encontrar algum j com boa experincia e que se encaixe no perfil desejado. Fica ntida no
processo de seleo a preferncia da empresa por habilidades inter-pessoais em detrimento
daquelas mais tcnicas, que podem ser aprendidas com facilidade pelas pessoas certas.
Haver um sistema de TI simples que ser alimentado pelo prprio caixa (pedidos)
e fornecer como sadas uma srie de relatrios gerenciais que facilitaro a administrao
da empresa. Alm disso, esse sistema ir tambm trazer como sada o Balano Nutricional
do pedido que ser impresso e entrega ao cliente no momento do pagamento.
O Temaki Joe ainda atrelar grande parte da remunerao dos seus funcionrios ao
desempenho global da empresa e ao seu desempenho individual, com um pacote financeiro
acima da mdia do mercado de fast-food. Os funcionrios tero avaliaes semestrais feitas
pelos scios baseadas em pequenas avaliaes que uns faro dos outros (todos os nveis e
funes) e no seu desempenho medido (ndices, como vendas por funcionrio ajustadas por
horrio de atendimento, nmero de reclamaes de clientes depositados nas caixinhas de
sugestes, etc.).
47

3) O Cliente
Nessa etapa iremos analisar o cliente sob o prisma da trade do encontro de servio.
Existem basicamente quatro esteretipos bsicos de clientes (STONE, 1954):
- O cliente poupador: visa maximizar o valor obtido pelo seu gasto de tempo,
esforo e dinheiro.
- O cliente tico: sente-se moralmente impelido a apoiar empresas socialmente
responsveis, que tenham algum envolvimento positivo com a comunidade.
- O cliente personalizado: procura algum tipo de gratificao interpessoal, como
reconhecimento e conversao nos servios que utiliza.
- O cliente conveniente: quanto mais conveniente o servio, maior ser seu poder de
atrao sobre esse tipo de cliente.
Se por um lado o tipo bsico de cliente mais comum a ser servido no Temaki Joe
ser provavelmente o cliente conveniente, vale a pena enxergarmos todos os clientes como
um mix dos tipos bsicos, com algumas caractersticas mais fortes do que outras. Dessa
forma, o Temaki Joe dever oferecer um servio no qual o cliente enxergue real valor
atendimento rpido e completo uma experincia interpessoal interessante e positiva
tratar o cliente com respeito, cortesia e alegria o mximo de convenincia possvel uma
localizao conveniente essencial alm de algum tipo de contribuio para com a
comunidade perceptvel aos olhos do cliente oferta de uma refeio saudvel a preos
acessveis, contratao apenas de jovens estudantes, etc. S assim o cliente poder ter uma
experincia positiva e sair satisfeito com o servio prestado.
importante notar que o cliente do Temaki Joe o chamado cliente co-produtor
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000), porque tanto o prestador quanto o cliente tm
papis a desempenhar na transao de servio. Ou seja, o cliente participa como um
empregado parcial seguindo um roteiro definido por normas sociais e/ ou imposto pelo
projeto especifico do servio oferecido. No caso, as normas sociais estabelecem o
comportamento tpico do cliente em relao a servios de restaurantes de fast-food. Dirigirse primeiro ao caixa, fazer o pedido, pagar esperar o pedido no balco e levar a bandeja
48

para a mesa. Aps a refeio dever depositar o que foi deixado sobre a bandeja no lixo e
colocar a mesma sobre a caixa onde se encontra o lixo. Contudo, a prestao de servios no
Temaki Joe envolve uma nova dimenso no completamente prevista por estas normas
sociais e o cliente deve ter esse papel ensinado de alguma forma. Essa dimenso est
exatamente no fato de o cliente interagir primeiro com o sushi-man do que com o caixa.
ao sushi-man que ele dever pedir os temakis que deseja, acompanhar sua montagem (ou
auxili-la, no caso de Temaki Mix) e s depois interagir com o caixa, pedindo suas bebidas,
acompanhamentos/ sobremesas e efetuando o pagamento. Esse papel ser ensinado ao
cliente visualmente atravs de banners com nmeros (1, 2 e 3) e explicaes simples das
etapas a seguir pendurados sobre as respectivas reas da loja. Tambm haver material
impresso (folders, etc) explicando como o Temaki Joe funciona. O caixa/ montador de
pedidos estar preparado e pronto a oferecer explicaes se requisitado pelo cliente.
4.2.3 A Cadeia de Lucro Nos Servios

Toda a anlise da operao de servios feita at esse ponto visa que o servio a ser
oferecido pelo Temaki Joe seja de alta qualidade e atenda plenamente as necessidades e
expectativas dos clientes de forma que estes fiquem satisfeitos e, como resultado, tornem-se
leais. Clientes leais so clientes lucrativos, pois sua expectativa de vida junto
companhia maior e seu fluxo de caixa individual para a empresa, quando trazido a valor
presente, resulta num valor presente lquido superior quele de clientes alternadores ou
abandonadores, cujo fluxo de caixa individual para a empresa teria apenas uma entrada.
Alem disso, muito mais caro atrair novos clientes do que manter clientes atuais (BEST,
1999).
No s a satisfao do cliente deve ser uma obsesso para a empresa como
clientes no satisfeitos devem ser estimulados a reclamar. Clientes insatisfeitos geralmente
no reclamam, mas eles andam e falam. Estudos mostram que de cada 100 clientes
insatisfeitos, apenas 4 reclamam para a empresa. Dos outros 96, 91 deixam de ser clientes e
abandonam a empresa. A taxa de reteno de clientes insatisfeitos bastante superior junto
49

queles que reclamam do que junto aos que no reclamam, como esquematizado abaixo
(BEST, 1999):
4%
Reclamam
100 Clientes
Insatisfeitos
96% No
Reclamam
75% Retidos
25%
Abandonam
5% Retidos
95%
Abandonam
91
100
Figura 4. 8: Insatisfao e abandono de clientes (Fonte: Roger J. Best)
Enquanto que a posio da empresa no mercado fica bastante erodida pelos clientes
abandonadores, atrair novos consumidores fica ainda mais difcil e cara na medida em que
cada cliente insatisfeito ir contar sua insatisfao para 8 a 10 pessoas (BEST, 1999)! Um
maior nmero de reclamaes tambm permite que mais aes corretivas sejam tomadas.
Assim, o Temaki Joe estimular o constante feedback por parte de seus clientes com uma
caixinha de reclamaes/ sugestes junto ao caixa e uma rea especifica para esse fim no
website. No s reclamaes sero captadas, mas as sugestes podero ser um importante
indicativo de novas tendncias e necessidades latentes dos consumidores ainda no
plenamente atendidas. Alm disso, essa estratgia serve ainda como uma ferramenta de
marketing que envia a mensagem de que o Temaki Joe realmente se preocupa com seus
clientes, beneficiando a imagem da empresa.
A grande importncia de um servio de alta qualidade est no fato de que este
impacta diretamente a lucratividade global da empresa, o que ilustrado pela cadeia de
lucro nos servios (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000):
50

Manuteno
do Empregado
Qualidade
do Servio
Interno
Satisfao
do
Empregado
Crescimento
das Rendas
Valor do
Servio
Externo
Satisfao
do Cliente
Produtividade
do Empregado
Lealdade
do Cliente
Lucratividade
Figura 4. 9: Cadeia de Lucro nos Servios (Fonte: Fitzsimmons & Fitzsimmons)
O crescimento da lucratividade e das vendas depende da lealdade dos clientes, que

por sua vez s sero leais se ficarem satisfeitos com o servio recebido. O que determina
essa satisfao o valor que enxergam no servio, determinado tanto pela manuteno
quanto pela produtividade dos empregados da empresa Isso s ser atingido se os mesmos
perceberem alta qualidade no servio interno (treinamentos, recompensas, reconhecimentos,
alta delegao de poder, sistemas bem projetados, etc). A administrao de servios do
Temaki Joe dever, portanto, prestar ateno em cada um dos elos da cadeia da maneira j
discutida, obtendo como conseqncia uma lucratividade superior.
51

Captulo 5 Modelo de Negcios
5 MODELO DE NEGCIOS
Nessa seo iremos abordar a empresa sob um ponto de vista operacional e
organizacional, discutir fornecedores, detalhar a infra-estrutura necessria e desenvolver
sua estratgia de marketing, incluindo branding e marketing mix (5 Ps). Alm disso,
iremos analisar possveis opes estratgicas para o futuro da empresa.
5.1 OPERAES E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Basicamente, as operaes do Temaki Joe sero aquelas tpicas de um restaurante.
Elas envolvem tarefas como controle de estoque, seleo e compra de matria prima,
preparo de alimentos, servio ao cliente, higienizao, fechamento de caixa, pagamento de
funcionrios e fornecedores, etc.
Os scios estaro encarregados de questes mais estratgicas e tticas da empresa,
como decises sobre localizao, promoes, pricing, lanamentos de novos produtos,
novos aportes de capital, expanso, prospeco e negociao com fornecedores, etc.
Para questes mais operacionais, para administrar o dia-a-dia do Temaki Joe, haver
um gerente com capacidade comprovada e confiana dos scios. Apesar de estar previsto
algum tipo de treinamento, o ideal seria que esse gerente j tivesse experincia anterior na
rea, preferencialmente com restaurantes de comida japonesa. Dessa forma, ele j traria
algum know-how para a empresa e provavelmente seu conhecimento da dinmica desse
tipo de negcio beneficiaria e aceleraria o desenvolvimento das atividades do Temaki Joe
(conhecimento de bons fornecedores, necessidades e expectativas dos clientes, tendncias,
etc). O gerente seria o elo de ligao entre os scios e os empregados, liderando e
coordenando sushi-men e caixas. Como j mencionado anteriormente, o Temaki Joe ir se
caracterizar por oferecer grande grau de liberdade e autonomia ao seu pessoal de linha de
frente (atravs da organizao de sua operao de servios detalhada na seo Produtos e
Servios Servios), de maneira que a necessidade de superviso direta do gerente ser
mnima. Este se encarregar de lidar com fornecedores, efetuar pagamentos, ir a bancos,
52

comprar insumos de qualidade, fazer folhas de pagamento, administrar o capital de giro,

gerar relatrios administrativos para os scios, etc.
O caixa/ montador de pedidos e o sushi-man comporo a chamada linha de frente da
organizao, se relacionando diretamente com o cliente. A empresa trabalhar em dois
turnos dirios de sete horas (9hs 16hs e 16hs 23hs), contando no total com dois sushimen e dois caixas. Cada dupla se encarregar de um horrio de pico: almoo e jantar.
O sushi-man dever preparar os ingredientes a serem utilizados nos temakis,
incluindo limpeza e corte dos peixes/ frutos do mar, legumes, frutas, preparao do arroz
Gohan, etc. Dever tambm posicionar os ingredientes em seus respectivos recipientes para
visualizao e escolha pelo cliente na hora da montagem dos temakis. Toda essa preparao
dever ser feita antes dos horrios de pico (11hs s 14hs e 19hs s 22hs), durante os quais o
sushi-man estar ocupado servindo os clientes (montagem dos temakis). Aps os horrios
de pico, o sushi-man dever limpar a rea e, ao final do segundo turno, separar o lixo e
guardar no refrigerador os insumos que podero ser aproveitados para o prximo dia.
Ressaltamos que o sushi-man no deve preparar temakis antes da solicitao por parte dos
clientes para agilizar seu servio, devendo os mesmos ser montados aos olhos do cliente,
que perceber mais valor numa oferta fresca, feita na hora. Foram feitos alguns testes e
cronometragens da operao de se montar um temaki em restaurantes do gnero em So
Paulo. Conclumos que, tendo todos os ingredientes necessrios j preparados e
posicionados em recipientes ao alcance de suas mos, a montagem de um temaki (tal como
descrito na seo Produtos e Servios Produtos) no toma mais do que 15 segundos de
um sushi-man treinado. Um Temaki Mix requer um tempo um pouco maior, uma vez que
depende da interao com o cliente que escolher os ingredientes a serem includos. Ou
seja, depende da velocidade de deciso do cliente. Contudo, razovel assumir um tempo
mdio de preparao de um Temaki Mix como sendo cerca 30 segundos. Assim, o sushiman no constituir um gargalo para a operao e o atendimento ao cliente dever fluir sem
problemas. tambm de responsabilidade do sushi-man zelar pela limpeza, higiene e
organizao de sua rea de trabalho, utilizando sempre a toca do Temaki Joe.
O caixa/ montador de pedidos ter duas funes bsicas: montar o pedido do cliente
e receber o pagamento. Ao finalizar a confeco dos temakis do pedido do cliente, o sushi53

man colocar cada um na sua embalagem de respectiva cor e os posicionar sobre a bandeja.
Ento, ele deslizar a bandeja sobre o balco at que chegue ao lado do caixa. Nesse
instante o caixa dever interagir com o cliente, finalizando a montagem do pedido: servir as
bebidas e coloc-las junto com eventuais acompanhamentos e sobremesas sobre a bandeja.
S depois, o caixa ir cobrar o cliente e receber o pagamento, entregando junto com a nota
fiscal o Balano Nutricional do pedido.
Abaixo, temos um organograma da organizao:
Scios
Gerente
Sushi-Men
Caixas
Figura 5. 1: Organograma (Fonte: Elaborado pelo autor)
5.2 FORNECEDORES
O Temaki Joe ir trabalhar com a linha de refrigerantes da Coca-Cola (maior
aceitao e preferncia geral entre os consumidores), relacionando-se atravs de
distribuidores que atendem os diversos fast-foods em praas de alimentao de shopping
centers. Da mesma maneira, ter a Sucos Del Valle como fornecedora de sucos
indstrializados, oferecidos em lata. Tambm dever ser desenvolvido um fornecedor para
as embalagens utilizadas na loja copos para refrigerantes, protetores de bandeja,
embalagens dos temakis que seguiro seu projeto visual (detalhes na seo Marketing
Mix).
Quanto aos insumos para os temakis, o Temaki Joe trabalhar com fornecedores
selecionados do Mercado Municipal Paulistano, da Companhia de Entrepostos e Armazns
54

Gerais de So Paulo (CEAGESP) e do bairro da Liberdade, que sero estabelecidos ao

longo do tempo. De tempos em tempos, o gerente visitar tais lugares em companhia de
algum scio em busca de produtos frescos e com bons preos de acordo com os relatrios
de controle de estoque gerados pelo sistema.
5.3 INFRA-ESTRUTURA
A operacionalizao de um restaurante fast-food como o Temaki Joe no exige uma
infra-estrutura muito grande. Na verdade, como a culinria japonesa mais
especificamente os temakis baseiam-se em insumos in natura (crus), no necessria
uma cozinha nos seus moldes tpicos. Atrs do balco, o que existir ser uma espcie de
cozinha americana, com uma pia e rea para pr-preparao dos ingredientes a serem
usados na montagem dos temakis (lavagem, corte, limpeza, temperos, etc) pelo sushi-man.
A rea que no ser visvel pelo cliente ser reduzida, sendo utilizada pelo sushi-man
apenas nos horrios antes dos picos representados por almoo e jantar. Esta contar apenas
com um pequeno forno para preparao de alguns ingredientes como o salmo skin (pele do
salmo assada, que pode ser usada como ingrediente em temakis) e um fogo para
preparao do arroz (Gohan), vegetais, frutos do mar como camaro, polvo, etc.. Haver,
no depsito, um freezer para conservao de alimentos congelados e prximo ao caixa um
refrigerador comercial (porta transparente) para conservao dos sucos e sobremesas. Sero
necessrios ainda moblia para sala do gerente (mesa, cadeiras), computador, cofre, caixa
registradora interligada ao sistema gerencial e pequena impressora (Balano Nutricional).
Alm disso, haver toda a estrutura da loja propriamente dita, de acordo com a identidade
visual estabelecida (balco, display/ logotipo, etc).
55

5.4 MARKETING
5.4.1 Branding
Como j vimos anteriormente, a indstria de fast-food em geral no apresenta
grandes barreiras de entrada e a lealdade dos clientes (derivada de sua satisfao) chave
para o sucesso de um negcio.
O Temaki Joe est posicionado como uma opo diferenciada (estratgia de foco na
diferenciao) e para que tal posio e sua vantagem competitiva sejam protegidas de
imitadores (reposicionamento e straddling), estabelecemos trade-offs claros e definimos um
sistema de atividades robusto, com um alto grau de ajustamento especfico. Para garantir a
lealdade dos clientes, o Temaki Joe oferecer produtos e servios originais, de qualidade e
que no s atendam suas expectativas, mas como tambm os surpreendam positivamente.
Enfim, produtos e servios que tragam benefcios nos quais os clientes enxerguem real
valor.
A estratgia de branding da empresa tem o potencial de aumentar a diferenciao da
marca e sua identificao com os clientes, ajudando nessas duas frentes: aumentar barreiras
de entrada/ evitar imitao e aumentar a lealdade dos clientes.
O valor percebido pelo cliente na experincia completa com determinada empresa
o resultado da diferena entre os benefcios que percebe e os custos gerais que a
experincia envolve (BEST, 1999):
56

Diferenciao do
Produto
Benefcios
de Produto
Diferenciao do
Servio
Benefcios
de Servio
Diferenciao da
Marca
Benefcios
de Marca
Benefcios Totais
Derivados do
Posicionamento
Valor para o Cliente
Preo
Custos de
Transao
Posicionamento de
Baixo Preo
Custos de Transao
Inferiores
Custo Total para

Obter esses
Benefcios
Figura 5. 2: Diferenciao de marca e valor para o cliente (Fonte: Roger J. Best)
Outra forma de enxergar a importncia da marca para o sucesso de uma organizao

atravs da equao de valor (IACOBUCCI, 2001):
Qualidade do Produto/ Servio + Qualidade Psquica

Valor percebido =
Preo + Tempo
Influncia direta da
percepo de marca
do cliente
Figura 5. 3: Influncia da percepo de marca sobre o valor total percebido pelo cliente (Fonte: Dawn
Iacobucci)
Antes de desenvolvermos a marca do Temaki Joe em si (brand design) preciso

posicion-la claramente na mente do consumidor.
Pela prpria localizao do Temaki Joe em praa de alimentao de Shopping
Center, ficar evidente logo de incio para o consumidor a que categoria a empresa pertence
(fast-food). Dessa forma, no ser necessrio grande esforo pra que o consumidor faa
essa associao. O mais importante estabelecer pontos de diferenciao slidos, pontos
57

que signifiquem maior valor para o consumidor e que destaquem o Temaki Joe do mar de
ofertas existentes.
Posies fortes podem ser alcanadas por marcas que tm um ponto de
diferenciao muito claro relacionado a um benefcio que gera o uso da categoria em
primeira instncia. No caso de fast-foods, por exemplo, um benefcio bsico e que origina o
uso da categoria a capacidade de saciar a fome por um preo acessvel. O Burger King,
nos EUA, tem um ponto de diferenciao nesse beneficio ao oferecer refeies generosas
(super size) a um preo bastante reduzido em relao aos competidores. No Brasil, essa
posio ocupada pelo McDonalds, embora de forma no to agressiva. Seria, enfim,
difcil para o Temaki Joe competir com players dessa envergadura e h muito tempo j
estabelecidos no mercado justamente em cima desse tipo de benefcio. A estratgia da
empresa a de foco na diferenciao, e alinhado a esta, deve tambm ser desenvolvido seu
branding, que, em ltima anlise, uma forma de comunicar o posicionamento da empresa
aos consumidores, uma forma de atrair e atingir os segmentos alvo, uma forma de colocar a
estratgia em prtica. Assim, o Temaki Joe ir estabelecer um nicho como seu ponto de
diferena. Isso conseguido ao se utilizar os benefcios primrios da categoria (saciar a
fome de forma barata e rpida) para demonstrar que pertence a ela e selecionar algum
benefcio que no o focal para a categoria (opo saudvel e gostosa) para firmar a
dominncia de marca.
Desenvolvendo-se a posio de uma marca, deve-se atentar para no se promover
muitos benefcios ao mesmo tempo, correndo-se o risco de confundir o consumidor. O ideal
a promoo de um nico, forte e convincente benefcio (IACOBUCCI, 2001). Sendo
assim, uma vez estabelecida associao categoria, o Temaki Joe se apoiar no benefcio
de uma refeio saudvel e saborosa.
Para ilustrar o posicionamento da marca Temaki Joe, podemos utilizar o tringulo
de posicionamento (IACOBUCCI, 2001):
58

Categoria: Fast-food
Pontos de
semelhana:
Conveniente/
Rpido, Acessvel,
Mata a Fome
Pontos de
semelhana:
Conveniente/
Rpido, Acessvel,
Mata a Fome
Marcas: Mc Donalds,
Bobs, Habbibs,
Giraffas, etc
Marca: Temaki
Joe
Pontos de diferena:
Saboroso & Saudvel
Figura 5. 4: Tringulo de posicionamento aplicado para o Temaki Joe (Fonte: Dawn Icobucci e Elaborado
pelo Autor)
Apesar de um objetivo final da estratgia de posicionamento de marca ser

exatamente estabelecer uma posio clara para a marca na mente dos consumidores, um
resultado colateral acaba surgindo se esta for bem executada: a performance de outros
membros da categoria acaba sendo afetada (IACOBUCCI, 2001). O posicionamento do
Temaki Joe como uma opo saudvel e saborosa pode servir para fazer as marcas dos
competidores parecerem deficientes, uma vez que no oferecero um benefcio que aos
poucos pode ser associado com a categoria como um todo.
Declarao de Posicionamento
Aps a empresa ter feito suas decises de targeting (segmentao e escolha de
mercado alvo) e positioning (posicionamento da empresa no mercado e da marca na mente
dos consumidores), extremamente til resumir tais decises numa declarao de
posicionamento (KOTLER, 2002). Este nada mais do que um documento interno, um
59

breve resumo da estratgia de marketing e que serve de pedra fundamental para todas as
decises relacionadas ao marketing mix (5 Ps, abordados numa prxima seo) da empresa.
A formulao dessa declarao um exerccio subjetivo. Alm de deixar claro o
ponto principal de diferenciao, uma boa declarao de posicionamento responde a quatro
questes bsicas:
1)
Quem o consumidor alvo (target) para uso da marca?
2)
Quando/ para que a marca deve ser considerada?
3)
Por que a marca deve ser escolhida frente s outras alternativas
oferecidas pelos competidores?

4)
Como a escolha da marca ir auxiliar o consumidor alvo a atingir
seus objetivos?
Abaixo, temos a declarao de posicionamento do Temaki Joe:
Para jovens e jovens adultos em grandes metrpoles, com uma vida corrida e pouco
tempo para refeies, o Temaki Joe uma opo conveniente, acessvel, saborosa e
saudvel. Com o Temaki Joe, voc mata a fome de forma rpida, porm prazerosa, sem
pagar nenhum absurda. E ainda no fica com a conscincia (nem com a forma) pesada.
Brand Design
Uma marca deve ser cheia de significado, transmitir uma idia e conquistar a
simpatia do consumidor alvo, criar uma identificao, uma ligao especial com ele. O
modo pelo qual o cliente percebe a marca influencia muito o valor que ele atribui a toda e
qualquer experincia que mantenha com a respectiva empresa, como indica a equao de
valor, j apresentada.
O desafio de projetar uma marca o desafio de torn-la relevante aos consumidores
(IACOBUCCI, 2002).
Abaixo, temos a marca desenvolvida para a empresa um Temaki Joe, prato
smbolo da empresa, representado de maneira estilizada bem como seu logotipo, que
60

utilizam uma grafia que remete ao oriente, a cor verde e formas simples, passando a idia
de algo saudvel, light e moderno. Estes comporo a identidade visual da loja que seguir
as mesmas cores e padro clean e sero utilizados em todo material da empresa, desde
folders promocionais (mala-direta) e protetores de bandeja at o site na Internet.
Figura 5. 5: Marca do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor)
TemakiJoe
Figura 5. 6: Logotipo do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor)
61

5.4.2 Marketing Mix

O marketing mix envolve definies a respeito dos 5 Ps: Product (Produto), Place
(Praa ou Canal), Price (Preo), Promotion (Promoo) e Package (Embalagem) (KOTLER,
2002). Tendo j definido o primeiro P (Product, na seo Produtos e Servios), iremos
abordar os outros quatro.
Place (Praa ou Canal)

Como j mencionado, faz parte do projeto a localizao do Temaki Joe na praa de
alimentao de um shopping center, por uma srie de motivos: a convenincia
fundamental para consumidores de fast-food; shopping centers oferecem, alm de
segurana e estacionamento, um leque de opes de entretenimento complementares; o
publico alvo ou target do Temaki Joe freqenta shopping centers; shopping centers
garantem um giro elevado de consumidores; etc. Apesar de o aluguel de um ponto em um
shopping center ser geralmente mais alto do que o de um ponto comercial equivalente na
rua, pesando-se os pontos positivos e negativos, conclumos que o sucesso do modelo de
negcios do Temaki Joe est intimamente ligado sua localizao na praa de alimentao
de um shopping center. De acordo com a estratgia desenvolvida para a empresa, esse
shopping center estar localizado numa rea com grande nmero de escritrios de alto nvel,
com grande concentrao de populao das classes A e B. Dessa forma, temos alguns
shopping centers candidatos: Iguatemi, na regio da Avenida Brigadeiro Faria Lima;
Morumbi e Market Place, na regio da Avenida Luis Carlos Berrini e Top Center e
Shopping Paulista na regio da Avenida Paulista. Desses, o shopping Market Place leva
alguma vantagem: o aluguel do ponto um dos mais baratos; h uma grande movimentao
de funcionrios de grandes empresas da regio durante a semana; a regio como um todo
vem crescendo e apresenta ainda enorme potencial; a localizao excelente para o caso de
uma futura operao de entrega de pedidos (delivery), estando prximo de vias de trnsito
rpido como a Marginal Pinheiros, Avenida Morumbi e a prpria Avenida Luis Carlos
62

Berrini. Alm de ser uma opo para o pessoal que trabalha na regio da Berrini, tambm
uma opo para quem trabalha na regio da Avenida Verbo Divino, que tambm concentra
muitos escritrios de grandes empresas multinacionais. O Market Place conta ainda com
um servio de shuttle no horrio de almoo, que corre toda a Berrini, recolhendo
gratuitamente pessoas em alguns condomnios de escritrios.
Pricing (Preo)
A questo do preo de suma importncia para o sucesso do Temaki Joe.
Em pesquisas de campo, levantamos que o preo mdio de um temaki de salmo
batido com maionese e cebolinha (o tipo mais comum/ mais vendido) em restaurantes de
culinria japonesa la carte fica entre R$ 8,00 e R$ 10,00. Porm, h em So Paulo
diversos restaurantes de culinria japonesa no modelo de rodzio. Um valor fixo pago e
consume-se vontade alguns pratos selecionados. Diversos destes restaurantes cobram
cerca de R$ 22,00 pelo rodzio, que inclui temakis. Supondo que um cliente mdio coma
entre dois e trs temakis (o que no nenhum exagero) percebe-se logo que os restaurantes
la carte esto trabalhando com uma margem em cima do temaki bastante levada. Da, a
hiptese de que o custo do temaki (insumos) no to alto e que se pode vend-lo com uma
margem inferior, mas a preos bastante acessveis, aumentando o giro do negcio.
Assim, o pricing da empresa ser feito com base no mercado (market based
pricing), ou seja, no ser baseado em custos. Estes sero tratados apenas como uma
restrio (dever haver uma margem mnima), mas os preos no sero definidos a partir de
uma margem aplicada sobre os custos (cost-based pricing) (IACOBUCCI, 2001). De
acordo com a pesquisa de mercado feita, h uma oportunidade clara para uma opo de
fast-food saudvel, saborosa e de preo acessvel. A idia que uma refeio completa
mdia tenha o preo final por volta de R$15,00, o que colocaria o Temaki Joe na mesma
faixa de preo de alguns fast-foods mais diferenciados como tais como Bon Grill e Spoleto.
Consideramos que uma refeio completa mdia inclua um refrigerante mdio (ou suco em
lata), dois temakis (salmo batido com maionese e cebolinha) e um acompanhamento. O
63

preo do refrigerante seria o mesmo praticado no mercado por outros players, R$ 1,50. O
acompanhamento sairia por R$ 2,50 e cada temaki por R$ 5,50. A viabilidade da prtica
desses preos ser testada na seo Plano Financeiro.
Promotion (Promoo)
Toda a promoo do Temaki Joe ser feita de maneira focada, seguindo a identidade
visual desenvolvida e estressando os principais benefcios entregues.
Ser desenvolvido um material impresso apresentando o Temaki Joe e trazendo
tabelas nutricionais comparativas com outras opes sob nomes disfarados
(McVoceSabeOQues, etc). Este ser distribudo (mala-direta) nos principais edifcios
comerciais e academias da regio de sua localizao. Alm disso, sero firmadas parcerias
com academias, dando descontos aos alunos em compras superiores a R$ 20,00, o que
contribuir para fortalecer a imagem de marca saudvel. A empresa tambm procurar
divulgar eventos esportivos atravs de seu website e protetores de bandeja, que sero
utilizados como um canal para promoo e comunicao. Seguindo o exemplo do
McDonalds, o design utilizado nos protetores de bandeja mudar mensalmente, sempre
seguindo uma mesma identidade visual, estampando a marca e abordando temas
relacionados sade e atividades fsicas.
A loja ter um grande poster colorido, visvel e de fcil leitura, trazendo
informaes sobre o prato smbolo da empresa o Temaki Joe como tabelas nutricionais
e vantagens de uma dieta rica em salmo (retardamento do envelhecimento, benefcios para
pele, etc).
O website da empresa ser na verdade mais um meio de promoo da marca.
Bastante colorido, de fcil navegao e interativo, trar detalhes dos produtos, histria da
empresa, endereo, preos, tabelas nutricionais completas, links para sites que tratam de
qualidade de vida, sites de academias parceiras e sites sobre esportes outdoors, tais como
corrida, caminhada, surf, skate, canoagem, treking, rafting, etc.
64

Packaging (Embalagem)
As embalagens so muito importantes na medida em que tem o poder de reforar o
posicionamento de uma marca e todo seu projeto visual, o que acaba contribuindo para a
sedimentao de uma imagem clara na mente dos consumidores. Tambm devem ser
funcionais, acondicionando/ protegendo o produto e garantindo sua qualidade at o
momento de consumo.
Alm dos tradicionais protetores de bandeja e copos de papelo, as embalagens dos
temakis tambm seguiro o padro visual da empresa. Contudo, estas sero bastante
diferentes do que existe hoje no mercado (pratos, caixinhas, saquinhos, etc), reforando a
originalidade do Temaki Joe. Ser uma espcie de funil cortado, feito de papelo com
superfcie lisa colorida e bordas brancas arredondadas, sobre o qual o temaki ser
encaixado. Ou seja, servir como uma base/ apoio para o temaki que ficar na posio
vertical sobre a bandeja do cliente. Abaixo, uma ilustrao da embalagem dos temakis:
65

Figura 5. 7: Esquema da embalagem dos temakis (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Cada temaki ter uma cor de embalagem, o que alm de conferir um aspecto
esttico interessante, tem uma importante funcionalidade escondida. Como j
mencionado, as cores das embalagens funcionaro como um cdigo entre sushi-man e caixa,
que no precisar perguntar-lhe que tipo de temaki aquele para poder cobrar o preo
respectivo ao cliente.
5.5 FUTURO: ESCOLHAS ESTRATGICAS

No mdio prazo e obtendo sucesso em suas operaes iniciais, ser uma escolha
estratgica quase que natural o Temaki Joe passar a oferecer o servio de entregas de
66

refeies (delivery), para o qual j existir uma infra-estrutura fsica (rea de backstage).
Com isso, o mercado atingido ser ainda maior e o giro dos produtos tender a aumentar
significativamente. (Atravs de entrevistas com alguns gerentes de fast-foods em shopping
centers, estimamos que mais de 10% da receita provenha da operao de delivery). Essa
opo implicaria em investimentos por parte da empresa, que deveriam ser adequadamente
analisados como se um projeto parte (clculo de VPL para a empresa).
Dentre os investimentos necessrios, podemos apontar:
- aquisio de motocicletas e contratao de moto-boys (ou terceirizao do servio);
- contratao de atendente de telemarketing, que tambm montaria os pedidos na
rea de backstage, j existente (depsito).
- novo refrigerador para conservao dos temakis pr-preparados na rea de
backstage
- reformulao do site para aceitar pedidos on-line e interligao com o sistema da
loja;
- investimentos em divulgao, principalmente junto s empresas da regio.
Vale destacar que alguns testes foram feitos e comprovamos que, se mantido numa
temperatura constante adequada, temakis podem manter sua qualidade por at 3 horas.
Aps isso, o Nori (alga) absorve muita umidade do Gohan (arroz), deixando de ser
crocante. Assim, no haveria a necessidade de mont-los apenas no momento em que
fossem pedidos por telefone ou Internet; os sushi-man poderiam prepar-los fora do horrio
de pico, montando uma espcie de estoque.
Mais longo prazo, e calcado no sucesso da primeira loja, novas lojas poderiam ser
abertas em outros shoppings da cidade, em regies de caractersticas semelhantes, com alta
concentrao do publico alvo. At mesmo outras cidades grandes do pais poderiam ser alvo
da expanso da empresa que poderia, para tal, adotar o modelo de franquias.
Ainda no horizonte de longo prazo, contando com grande sucesso e
reconhecimento/ identificao de marca, o Temaki Joe poderia entra num novo mercado,
explorando um modelo de negcios totalmente novo, mas tambm com grande potencial:
venda de kits Temaki Joe, com alguns temakis preparados na manh do dia em questo
67

sendo distribudos em alguma grande cadeia de supermercados para serem vendidos (parte
de alimentos refrigerados, junto a iogurtes, frios, sucos e sanduches) e consumidos em casa.
68

Captulo 6 Implementao: A Sociedade
6 IMPLEMENTAO: A SOCIEDADE
Quando abrindo um negcio, muitas vezes o empreendedor tem a necessidade de
encontrar mais scios, seja porque deseja mais know-how, mais capital e/ ou para
dividir e diminuir os riscos.
A formao de uma sociedade slida e coesa de extrema importncia para o
sucesso do negcio. Assim, os scios devem se conhecer bem e confiar uns nos outros. A
sociedade deve ser detalhadamente discutida, incluindo definies sobre quais sero os
poderes dos administradores e o quais sero os procedimentos em caso de dissoluo. Tudo
deve ser claramente assinalado, com os principais itens constando no contrato social, a ser
registrado na junta comercial, com detalhes mais especficos podendo ficar em
regulamentos internos e contratos particulares.
Alm de confiarem-se mutuamente, os scios devem saber do carter uns dos outros
e saber tolerar. Isso porque inevitavelmente conflitos iro surgir, os quais podero ser
resolvidos com maior facilidade se os scios tiverem os mesmos valores ticos, princpios
morais e objetivos de vida semelhantes. Este conflitos aparecem com maior freqncia em
crises financeiras, mas tambm podem ter em sua origem razes como diferenas a respeito
do que fazer com o lucro da empresa ou mesmo por um achar que est trabalhando mais
que os outros. O importante, enfim, saber administrar as diferenas.
Deve haver uma clara distino entre sociedade e administrao. Os scios com
maioria das aes (ou cotas) tm a obrigao legal de justificar suas atitudes aos acionistas
minoritrios bem como permitir sua participao em decises da empresa, contribuindo
com idias e sugestes.
Dessa maneira, quando existem vrios scios, de suma importncia estabelecer
quem ir executar as funes administrativas, ou ao menos estar mais prximo destas,
deixando claro que os demais no devero interferir no dia-a-dia da empresa, salvo
questes graves. Assim, no haver conflito entre ordens e confuso hierrquica, evitando
perdas de comando com os funcionrios. Aqueles scios mais distantes da parte
operacional tero a oportunidade de expressar suas opinies e sugestes em reunies
societrias ou em momentos especficos. Em tais reunies, o administrador dever
69

apresentar relatrios e demonstrativos de resultados, possibilitando que decises sejam

tomadas com os scios votando de acordo com sua participao na empresa.
Um scio pode ter uma dezena de razoes para no querer constar no contrato social.
De fato, nem todos os scios precisam estar neste contrato: contratos particulares podem
definir a participao e deveres dos mesmos.
interessante que os scios tenham caractersticas pessoais diferentes e
complementares: um bom administrador e executor para estar mais prximo parte
operacional, um scio com uma forte parte de marketing que possa promover o
empreendimento, outro que entenda de culinria ou j tenha experincia no ramo e um
advogado que entenda de questes legais/ burocrticas, por exemplo. Todos os scios
devem vestir a camisa do negcio, comparecendo, trazendo amigos, fazendo
fiscalizaes, criticas e sugestes, se envolvendo, enfim.
importante para o empreendimento que algum dos scios tenha noes mnimas
de direito trabalhista, civil, comercial, tributrio e administrativo, j que muitos
estabelecimentos acabam multados ou mesmo fechados por no elaborarem documentos
necessrios, por problemas trabalhistas ou tributrios ou por desrespeitarem alguma lei da
que no tinham conhecimento. Se no for possvel, interessante que se trabalhe com
algum escritrio de advocacia de pequeno porte e/ ou filie-se a alguma associao que
tenha um departamento jurdico.
6.1 PROCEDIMENTOS NECESSRIOS

Para se viabilizar e legalizar um estabelecimento, uma grande quantidade de rgos
governamentais deve ser visitada 15 a 26 visitas a rgos pblicos, segundo o Sebrae.
Pode-se optar por contratar um contador especificamente para esse fim, poupando os scios
de horas em filas e perda de tempo, principalmente no caso de estes terem uma agenda
complexa exercerem atividades paralelas ou serem funcionrios de alguma empresa.
Um passo importante a escolha de um imvel em zona apropriada, indispensvel
para se obter um alvar de funcionamento junta a prefeitura. Antes, deve-se estar de posse
70

da inscrio municipal (CCM) que deve ser levada prefeitura juntamente com o contrato
social, contrato de locao do imvel, IPTU do imvel, taxas de localizao, instalao,
funcionamento e vigilncia sanitria devidamente quitadas. Convm tambm se requerer
uma busca para verificar se no h empresas com nome semelhante. Toda e qualquer
alterao, seja de nome, de scios, de endereo, etc, tambm deve ser registrada. Durante
toda essa tramitao, a empresa receber o nmero do CGC (Cadastro Geral de
Contribuintes), que o registro na esfera federal. Em So Paulo, a espera de
aproximadamente 20 dias.
Algumas providncias similares tambm se fazem necessrias no INPI (Instituto
Nacional de Propriedade Industrial), onde deve ser feita uma busca e registrada a marca, o
logotipo, o nome, smbolos, slogans, produtos e sistemas que identifiquem a empresa.
Por fim, h o trabalho junto a Secretaria da Fazenda, onde deve ser feita a
declarao cadastral e obtidos os registros exigidos pelo Estado de So Paulo.
6.2 CONTRATO SOCIAL

O contrato social deve trazer nome, endereo da sede, objeto, capital, qualificao
dos scios e a proporo de quotas de cada um na empresa. Seguem-se as clusulas que
tratam quem so os responsveis pela administrao e representao, qual o pr-labore de
cada um, como ser feito o balano, como ser dividido o lucro se houver e como se
extinguir a empresa.
A administrao pode recair sobre um ou mais scios, contudo, todos eles,
individual ou conjuntamente, podem nomear representantes atravs de procuraes lavradas
em cartrio de ttulos e documentos. Essa provavelmente ser a opo do Temaki Joe, em
que os scios no tero agenda para administrar diretamente a empresa, passando essa
funo para o gerente, de confiana dos scios e escolhido com total acordo e
consentimento dos mesmos. Este representar a empresa junto a fornecedores, bancos,
funcionrios, rgos burocrticos do Estado ou em juzo.
71

6.3 RESPONSABILIDADE DOS SCIOS

Nas sociedades de responsabilidade limitada (Ltda.), os scios se obrigam at o
limite do capital, ou seja, em caso de falncia, os credores no podem pretender que os
scios respondam com seu patrimnio pessoal, dado que o capital seja preenchido
integralmente. Tal proteo s se faz valer uma vez que os scios tenham mantido a
administrao dentro dos limites previstos pelo contrato social e pela legislao em geral.
Se, entretanto, os scios exorbitam, no integralizando o capital, desrespeitando leis ou
limites do prprio contrato social, no mantendo documentos, livros e obrigaes contbeis
e fiscais em dia, os credores incluindo rgos fiscais podem, sim, pleitear seus crditos,
executando, penhorando e leiloando bens particulares dos scios.
Isso ocorre quando a empresa no dissolvida regularmente, a contabilidade est
viciada, o ativo desaparece, constata-se a aquisio de bens em qualidade ou quantidade
que no correspondem realidade econmica ou com o objeto da empresa previsto no
contrato, etc. A lei, portanto, pune mais a conduta dolosa do que a incompetncia,
inexperincia ou falta de sorte. Nestes casos, a responsabilidade civil e at mesmo penal
recai principalmente sobre os scios administradores. Contudo, os demais scios podem
tambm ter de executar pagamentos ou indenizaes se contata-se que estes se
beneficiaram ou foram coniventes ou omissos com as falcatruas do scio administrador.
O pr-labore remunerao dos scios administradores (se houver) pode ser fixo
ou percentual sobre o faturamento ou lucro liquido. Deve ser definido antes da
concretizao da sociedade e alterado com a participao de todos os scios sempre que
necessrio. O pr-labore, diferentemente do salrio, no d direito a frias, 13o, horas extras
e FGTS.
Quanto ao objeto, pode-se colocar no contrato social toda a listagem de atividades
possveis (restaurantes, lanchonete, bar, etc), evitando eventuais alteraes posteriores caso
pretenda-se ampliar os servios da empresa. , contudo, mais barato colocar menos
atividades, j que a prefeitura tem mais exigncias e cobra taxas proporcionais ao nmero
de atividades previstas no contrato. Em cidades com So Paulo, colocar apenas o nome
72

restaurante ao invs de lanchonete pode gerar problemas com o zoneamento, por

exemplo.
6.4 EXCLUSO DE SCIOS E DISSOLUO DA SOCIEDADE

O contrato social deve conter clusulas para o levantamento patrimonial e
arbitramento em caso de dissoluo da sociedade, evitando maiores problemas que podem
vir a ocorrer.
Apesar das diversas tcnicas existentes, muito difcil se avaliar uma empresa, uma
vez que os livros de contabilidade no refletem todo seu valor. Existem coisas como a
marca da empresa, seu crdito, sua clientela, seu sistema de gesto, etc que tambm
precisam ser de alguma forma contabilizados numa eventual dissoluo da sociedade.
Dessa forma, existem algumas sadas que podem ser tomadas para se equacionar
essa questo. Pode-se pedir, por exemplo, para que um dos scios avalie a empresa,
cabendo ao outro a deciso sobre vend-la ou compr-la (ou parte dela) nessas condies.
Pode-se tambm realizar uma espcie de leilo entre os scios, em que aquele que der o
maior lance leva a parte do outro. Ainda existe a possibilidade de envolver terceiros para
que comprem a parte dos scios que querem sair ou a empresa inteira.
A negociao via terceiros advogados, etc pode ser a sada mais sensata caso o
relacionamento entre os scios no esteja dos mais saudveis. Deve-se tentar evitar a
excluso de um scio ou dissoluo da sociedade por meios judiciais, sob pena de elevados
gastos com advogados, peritos, etc, paralisao e desgaste da empresa junto a fornecedores,
clientes e funcionrios e prolongamento de uma situao no resolvida por grande perodo
de tempo (lentido da justia).
6.5 LOCAO DE UM ESTABELECIMENTO

O contrato de aluguel de suma importncia, podendo afetar diretamente a sade de
uma empresa. Assim, deve ser negociado e analisado cuidadosamente antes de assinado.
73

Se o contrato tiver prazo superior a cinco anos ininterruptos, pode ser renovado
judicialmente. Para isso, o locatrio deve estar presente h mais de 3 anos no ramo, ter
cumprido todas as obrigaes previstas em contrato (aluguis, impostos, seguros) e ajuizar
ao at seis meses antes do fim do contrato. Uma negociao amigvel com o locatrio
sempre a alternativa mais recomendada. Contudo, se no for possvel, deve-se ajuizar a
ao para no perder o direito e continuar negociando ou esperar que o juiz, baseado em
avaliao de perito, estabelea o valor do aluguel.
Um contrato cujo prazo inferior a cinco anos no oferece essa proteo ao
locatrio (Lei de Luvas), e as renovaes devem sempre ser negociadas com o locador.
Se no houver acordo, este pode entrar com ao de despejo, obtendo o imvel de volta em
poucos meses. A sentena de despejo em primeira instancia passvel de apelao sem
efeito suspensivo (o locador pode execut-la sem ter de aguardar a deciso de segunda
instancia). A ao de despejo tambm pode ser utilizada pelo locador quando o locatrio
no paga em dia os aluguis. Esta tambm costuma ter desfecho rpido e acaba tendo o
efeito colateral de queimar o locatrio na praa: o nome da empresa constar como r no
distribuidor cvel do frum e fornecedores e bancos diminuiro o crdito sabendo que a
empresa provavelmente passa por dificuldades financeiras.
74

Captulo 7 Plano Financeiro
7 PLANO FINANCEIRO
Nesta seo iremos abordar o empreendimento do ponto de vista financeiro, fazendo
uma anlise para atestar ou no sua viabilidade.
Sero desenvolvidas hipteses e trs cenrios para anlise: um cenrio base, com
maiores chances de ocorrer, bem como dois cenrios alternativos, um pessimista e um
otimista. A diferena bsica entre os cenrios est na demanda estimada.
O horizonte de anlise utilizado de 5 anos.
Alm disso, para o cenrio base algumas observaes quanto sensibilidade sero
feitas.
7.1 CENRIO BASE
7.1.1 Premissas
Todas as premissas foram adotadas com base em conversas com proprietrios de
bares e fast-foods em shopping centers (Bar gua, rua Bandeira Paulista, nmero 676 e
Lig-Lig, no shopping Market Place) em So Paulo, conversas com funcionrios de fastfoods em praas de alimentao, cotaes junto a atacadistas e fornecedores e bom senso.
Para fins de simplificao, trabalhamos com um pedido padro, aquele que
acreditamos que ser o mais comum e uma boa aproximao para o ticket mdio. Esse
pedido padro inclui dois Temaki Joe, um refrigerante mdio e um acompanhamento.
Consideramos tambm que uma porcentagem dos pedidos incluir sobremesa.
importante ressaltar que todos aqueles campos em cor verde clara so premissas
passveis de alterao no modelo financeiro (planilha Excel) que tero seus efeitos
automaticamente refletidos nos resultados (clculos de VPL, TIR, etc)
Premissas Relacionadas ao Investimento
75

O Temaki Joe, como qualquer outro empreendimento no ramo de restaurantes/ bares,

requer investimentos das mais variadas naturezas. Estas incluem investimentos em reforma/
decorao, investimentos em equipamentos, utenslios, uniformes, sistema de informaes,
campanha de marketing inicial e confeco de website, nutricionista (elaborao dos
balanos nutricionais) e gastos com servios profissionais e procedimentos burocrticos
(advogados, tributarista, despachantes, procedimentos legais, etc). O investimento total
estimado para o projeto de R$ 207.425,00, como demonstra a tabela abaixo:
Investimento
Total
Reforma/ Decorao
Cozinha/ rea de Preparao
Equipamentos
Refrigerador
Forno/ Fogo
Computador/ Caixa
Mini-Impressora
Depsito
Freezer
Estante
Escritrio
Mesa
Cadeira
Telefone/ Fax
Computador
Utenslios
Panela
Conj. Facas Sushi-Man
Tbua
Bandeja
Uniformes
Uniforme Caixa
Uniforme Sushi-Man
Uniforme Gerente
Sistema de Informaes
Divulgaao Inicial + Website
Nutricionista
Gastos c/ Serv. Profissionais e
Proced. Burocrticos
Qtde
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
5
2
5
100
9
9
3
-
$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
207.425,00
100.000,00
6.000,00
6.000,00
2.000,00
1.500,00
1.500,00
1.000,00
4.000,00
1.500,00
1.000,00
3.600,00
500,00
250,00
100,00
2.500,00
2.250,00
100,00
500,00
50,00
5,00
1.575,00
75,00
75,00
75,00
10.000,00
50.000,00
10.000,00
R$
20.000,00
Tabela 7. 1: Investimentos (Fonte: Elaborado pelo Autor)
76

Premissas Relacionadas aos Custos Fixos

Os custos fixos ou aqueles que no variam de acordo com o volume de vendas num
determinado perodo englobam basicamente Pessoal, Aluguel, Telefone, gua e Gs, como
demonstram as tabelas abaixo:
Pessoal
Caixa
Sushi-Man
Gerente
Qtde
3
3
1
Salrio
R$
450,00
R$
700,00
R$
1.200,00
Tabela 7. 2: Custos Fixos Pessoal (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Outros
Aluguel
Telefone
Luz
gua
Gs
Valor Mensal
R$
4.500,00
R$
500,00
R$
750,00
R$
750,00
R$
750,00
Tabela 7. 3: Custos Fixos Outros (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Os salrios foram estabelecidos acima do piso salarial da categoria em So Paulo,

de acordo com a filosofia da empresa de alto investimento em seu pessoal. O aluguel o
valor cotado junto ao Shopping Market Place em So Paulo, para um box padro (cerca de
25 m2) na praa de alimentao. Os gastos com telefone, gua, luz e gs so uma
aproximao com base nos valores pagos por um fast-food nos mesmos moldes (Lig-Lig, de
comida chinesa).
77

Premissas Relacionadas aos Custos Variveis

Como custos variveis ou aqueles que variam de acordo com o volume de vendas
em cada perodo, consideramos os custos de matria-prima, ICMS e despesas de marketing.
Para estimar o custo dos insumos fizemos cotaes junto a atacadistas e fornecedores. Vale
ressaltar que o salmo a ser utilizado para a confeco de temakis no precisa ser to nobre
quanto aquele utilizado para sashimis (peixe cru fatiado). Assim, no h necessidade de
se utilizar salmo fresco de primeira qualidade, cujo preo por kg fica em torno de R$
20,00, bastando um salmo de boa qualidade, congelado, cujo preo varia entre R$ 12,00 e
R$ 18,00 por kg.
Insumos
Temaki Base (Temaki Joe)
Salmo
Gohan para Sushi
Nori
Wasabi
Cebolinha
Maionese
Edamame
Refrigerante Mdio
Sobremesa (Mousse Choc.)
Embalagens
Custo/ Kg
R$
R$
R$
R$
R$
R$
-
16,00
5,00
180,00
2,00
5,00
3,00
Custo/ Un.
R$
R$
R$
R$
R$
Qtde
3,10
0,50
0,80
1,50
0,25
1
0,12
0,12
0,5
0,001
0,05
0,01
0,05
1
1
1
Tabela 7. 4: Insumos Custos e Quantidades (Fonte: Elaborado pelo Autor)
evidente que nem todo insumo comprado transformado e vendido como produto
final. Existem perdas no processo de limpeza, separao, preparao, etc. Aps conversas
informais com sushi-men de alguns restaurantes em So Paulo, estimamos essas perdas em
20%.
ndice de Perda de Comida
20%
Tabela 7. 5: ndice de Perda de Comida (Fonte: Elaborado pelo Autor)
78

Para a empresa continuar atraindo novos clientes e fortalecer cada vez mais sua
marca, muito importante uma poltica clara de investimento em marketing. Assim, os
gastos em marketing ficaro estabelecidos como sendo 3,5% da receita do perodo anterior,
um valor suficiente para impresso de flyers, posters, etc e eventuais veiculaes de
propaganda em revistas, etc.
Marketing
Marketing
% da Receita
(Ms Ant.)
3,5%
Tabela 7. 6: Gastos com Marketing (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Premissas Relacionadas s Receitas

No modelo financeiro adotamos quantidades para uma refeio/ pedido padro
(aproximao para o ticket mdio) e os preos j definidos na seo Marketing Mix
Pricing, conforme mostra a tabela a seguir:
Produtos - Preos e Qtdes
tem
Temaki Base (Temaki Joe - un.)
Refrigerante Mdio (un.)
Edamame (poro - 50 gramas)
Sobremesa Base (Mouse Choc. - un.)
Qtde por Cliente (un.)

Preo/ un. Tipo 1
Tipo 2
R$
5,50
2
R$
1,50
1
R$
2,50
1
R$
3,00
0
2
1
1
1
Tabela 7. 7: Receitas Preos e Quantidades (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Premissas Relacionadas Demanda

Consideramos existirem dois tipos bsicos de clientes como drivers da demanda:
Clientes Tipo 1, ou aqueles que no consumem sobremesa e Clientes Tipo 2, ou aqueles
79

que consomem sobremesa, sendo o nmero de clientes do primeiro tipo bem maior que do
segundo (90% e 10% do total, respectivamente).
A partir de observaes em campo e conversas informais com caixas/ atendentes de
alguns fast-foods na praa de alimentao do Shopping Market Place, estimamos uma
demanda inicial de 100 clientes por dia durante a semana e 60 clientes por dia durante os
finais de semana. Vale lembrar que essa demanda considera apenas clientes que fazem uma
refeio completa e que esse Shopping Center tem um movimento superior durante a
semana por estar localizado numa regio de grande concentrao de escritrios, como j
mencionado na seo Marketing Mix Place.
Tipo de Clientes
Clientes Total
Clientes Tipo 1
Clientes Tipo 2
100%
90%
10%
Tabela 7. 8: Demanda Tipo de Clientes (Fonte: Elaborado pelo Autor)
# de Clientes
# Inicial Clientes/ dia
Dias Abertos por Ms
Seg. Sexta
Sb. e Dom.
100
60
20
8
Tabela 7. 9: Demanda Nmero de Clientes (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Alm disso, os proprietrios de bares e restaurantes com quem conversamos

afirmaram que a demanda apresenta um comportamento tpico para esse tipo de
empreendimento: num primeiro momento, h um verdadeiro boom de clientes, devido
curiosidade, vontade de experimentar algo diferente (efeito novidade); aps esse perodo
a demanda tende a se estabilizar por um tempo curto nesse patamar elevado para depois
comear a cair num ritmo menos intenso (abandono dos clientes passageiros) at chegar
num novo patamar onde tende a se estabilizar (consolidao com a base de clientes leais).
Um esboo de como seria esse comportamento da demanda est representado abaixo:
80

Fase 2: patamar 1
Fase 3: abandono (clientes passageiros)
Fase 1: boom
Fase 4: patamar 2
(base de clientes leais)
Figura 7. 1: Esboo do comportamento genrico para a demanda em empreendimentos na rea de bares e

restaurantes (Fonte: Elaborado pelo Autor Pesquisa de campo; entrevistas)
Para o caso do cenrio base, admitimos que a fase 1 teria durao de 6 meses, com
uma taxa de crescimento mensal de 10%. A fase 2 duraria 6 meses e a fase 3, outros 6
meses, com um crescimento de -2%. Finalmente, a fase 4, de regime teria a durao dos
outros 42 meses restantes do horizonte de tempo (5 anos), estvel.
Comportamento da Demanda
Cenrio Base
Fase 1
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 2
Durao (meses)
Fase 3
Durao (meses)
Fase 4
Durao (meses)
6
10%
6
0%
6
-2%
42
0%
Tabela 7. 10: Comportamento Estimado da Demanda (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Um grfico com o comportamento estimado da demanda est no Anexo 4.

81

Outras Premissas
Outras premissas adotadas dizem respeito ao valor do ICMS, que, por lei,
tributado em 11% do valor agregado aos produtos (receitas com os produtos menos seus
custos diretos).
Para fins contbeis (abatimento do IR), os equipamentos (refrigeradores, freezers,
computadores, etc) sero depreciados linearmente no perodo de 5 anos.
A alquota do IR de 33%, a ser cobrado no final do perodo de 12 meses (primeiro
pagamento no perodo 10). Assim, mensalmente ser provisionada uma quantia de dinheiro
cujo valor ser igual s prestaes mensais necessrias para se ter a valor futuro
utilizando o custo de oportunidade do capital o valor do imposto.
O custo de oportunidade do capital adotado foi de 16,0% ao ano ou 1,2% ao ms
para os prximos 5 anos, refletindo o rendimento mdio esperado para o CDI durante o
mesmo perodo, mais um prmio de risco referente atividade do empreendimento.
Custo Oport. (a.m.)
Per. Depreciao (anos)
1,2%
5
ICMS
11%
IR
33%
Tabela 7. 11: Outras Premissas (Fonte: Elaborado pelo Autor)
82

7.1.2 Resultados
Uma vez definidas todas as premissas, montamos o fluxo de caixa para o projeto
(Anexo 5).
Para anlise da viabilidade/ atratividade financeira do projeto, utilizaremos 4
critrios bsicos: Tempo de Retorno do Investimento ou Payback (T), Valor Presente
Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
Payback (T)
O payback o perodo de tempo necessrio para recuperao do investimento
inicial, a partir das entradas de caixa. um critrio bastante simples e seu uso muito
difundido, entretanto visto como uma tcnica no sofisticada, pois no leva em
considerao o valor do dinheiro no tempo.
Para o cenrio base, o payback 16, ou seja, so necessrios 16 meses para que se
pague o investimento inicial.
Valor Presente Lquido

O critrio do Valor Presente lquido indica o total do fluxo de caixa que o projeto
ter gerado no fim de sua vida til, atualizado a uma taxa de desconto i. O VPL pode ser
calculado de forma bastante simples, de acordo com a equao abaixo:
n
FC j
VPL =
n
j =1 (1 + i )
Onde:
n = Horizonte de tempo
83

j = Perodo atual
FC = Fluxo de Caixa no perodo j
i = Taxa de desconto considerada (em % ao perodo)
A desvantagem desse critrio depender de um fator externo (i) que pode ser de
difcil determinao (tanto mais difcil quanto maior for o horizonte de anlise).
Colocado de maneira simples, segundo esse critrio, um projeto vivel e
interessante se seu VPL for positivo e ser tanto melhor quanto maior este for.
No cenrio base, levando-se em conta as premissas adotadas e utilizando a funo
NPV (Net Present Value) do Excel, obtivemos um VPL para 5 anos de R$ 276.180,14, o
que indica ser este um projeto vivel e altamente atrativo (Anexo 5).
Taxa Interna de Retorno

Diferente do critrio do VPL, a Taxa Interna de Retorno ou TIR calculada apenas
levando-se em conta dados internos e definida como sendo o valor da taxa i que torna
nulo o valor presente lquido (VPL) do fluxo de caixa. Assim, um projeto atrativo ter um
VPL positivo e, conseqentemente, uma TIR superior a taxa de desconto (custo de
oportunidade do capital). O projeto tanto mais atrativo quanto maior for sua TIR, que
pode ser obtida igualando-se frmula do VPL a zero:
n
FC j
0 =
n
j =1 (1 + TIR )
Onde:
n = Horizonte de tempo
j = Perodo atual
FC = Fluxo de Caixa no perodo j
TIR = Taxa Interna de Retorno (em % ao perodo)
84

A partir das premissas adotadas e utilizando a funo IRR (Internal Return Rate), do
Excel, obtivemos uma TIR de 5,13% a.m. ou 82,3% a.a., uma taxa bastante atrativa
prmio para os riscos envolvidos no empreendimento e bem superior ao custo de
oportunidade do capital (Anexo 5).
Pontos de Equilbrio
Atravs do grfico de variao das receitas totais, custos totais e lucro lquido em
funo do nmero de clientes (Anexo 7), podemos perceber que o ponto de equilbrio
contbil do projeto ponto onde a curva de lucros cruza o eixo das abscissas est entre 55
e 60 clientes por dia. Ou seja, so necessrios de 55 a 60 clientes por dia para que o
empreendimento comece a dar lucro, uma demanda relativamente baixa frente as hipteses
assumidas, comprovando novamente a atratividade do negcio.
J o ponto de equilbrio financeiro, ou o nmero de mnimo de clientes necessrios
por dia para que em 60 meses o investimento tenha retorno nulo (VPL = R$ 0,00) est entre
80 e 85 clientes por dia. No ponto de equilbrio financeiro, so necessrios lucros mensais
de R$ 5.084,86. De acordo com as hipteses assumidas, esse nvel de demanda j
ultrapassado no primeiro ms de funcionamento.
7.1.3 Anlise de Sensibilidade

Mesmo tendo indicadores extremamente favorveis como j visto, o projeto
bastante sensvel a algumas premissas adotadas. Assim, vale a pena fazer uma breve anlise
de sensibilidade para avaliar o impacto que alteraes nessas premissas trariam para a TIR
do projeto.
Variando o ndice de desperdcio de comida, percebemos que mesmo sendo bastante
conservadores com um ndice de 40% ainda assim o projeto seria interessante, uma vez que
85

sua TIR seria de 4,33% a.m., bastante superior ao custo de oportunidade do capital (1,24%
a.m.).
ndice de Desperdcio de
Comida
TIR
0%
5,87%
25%
4,93%
5%
5,69%
30%
4,73%
10%
5,50%
35%
4,54%
15%
5,31%
20%
5,13%
40%
4,33%
Tabela 7. 12: ndice de Desperdcio de Comida e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor)
J a variao do nmero inicial de clientes por dia de semana sendo mantida a

porcentagem de 60% desse nmero aos finais de semana tem um impacto maior sobre a
TIR do projeto. Contudo, somente se a demanda inicial fosse inferior a 70 clientes por dia o
projeto deixaria de ser interessante, com uma TIR muito prxima ou inferior ao custo de
oportunidade do capital.
Nmero de Clientes
Inicial por Dia
TIR
100
5,13%
70
1,74%
105
5,60%
110
6,07%
75
2,39%
115
6,53%
80
3,00%
120
6,97%
85
3,57%
125
7,40%
90
4,11%
95
4,63%
130
7,83%
Tabela 7. 13: Nmero Inicial de Clientes por Dia e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor)
86

7.2 CENRIO PESSIMISTA
7.2.1 Premissas
Para o caso do cenrio base, foram admitidas as mesmas premissas do cenrio base,
a menos da demanda. Admitimos que esta teria um comportamento similar, porm fomos
menos agressivos nas projees: A fase 1 teria durao de 3 meses, com uma taxa de
crescimento mensal de 5%. A fase 2 duraria apenas 3 meses e a fase 3 outros 6 meses com
um crescimento de -1%. Finalmente, a fase 4, de regime teria a durao dos outros 48
meses restantes do horizonte de tempo (5 anos), estvel.
Fase 1
Durao (meses)
Fase 2
Durao (meses)
Fase 3
Durao (meses)
Fase 4
Durao (meses)
Cenrio
Pessimista
3
5%
3
0%
6
-1%
48
0%
7.2.2 Resultados
No cenrio pessimista, levando-se em conta as premissas adotadas, obtivemos um
payback de 3 anos e um VPL para 5 anos de R$ 28.145,36, o que indica que o projeto ainda
vivel e atrativo.
87

Da mesma maneira, a TIR de 1,75% a.m. ou 23,1% a.a., ainda atrativa prmio
para os riscos envolvidos no empreendimento e superior ao custo de oportunidade do
capital.
7.3 CENRIO OTIMISTA
7.3.1 Premissas
Para o caso do cenrio otimista, tambm foram admitidas as mesmas premissas dos
cenrios anteriores, a menos da demanda. Esta teria um comportamento similar, porm
fomos mais agressivos nas projees: A fase 1 teria durao de 6 meses, com uma taxa de
crescimento mensal de 15%. A fase 2 duraria 9 meses e a fase 3 outros 6 meses com um
crescimento de -1%. Finalmente, a fase 4, de regime teria a durao dos outros 39 meses
restantes do horizonte de tempo (5 anos), estvel.
Fase 1
Durao (meses)
Fase 2
Durao (meses)
Fase 3
Durao (meses)
Fase 4
Durao (meses)
Cenrio
Otimista
6
15%
9
0%
6
-3%
39
0%
88

7.3.2 Resultados
No cenrio otimista, a partir das premissas adotadas, obtivemos um payback de 12
meses e um VPL para 5 anos de R$ 480.855,42, o que indica que o projeto no s vivel
como tambm extremamente atrativo.
Da mesma maneira, a TIR de 7,3% a.m. ou 132,9% a.a., altamente atrativa
prmio para os riscos envolvidos no empreendimento e bastante superior ao custo de
oportunidade do capital.
89

Captulo 8 Concluso
8 CONCLUSO
Ao fim do estudo, verificamos que recentes transformaes na indstria (alteraes
nas necessidades e percepes dos consumidores, no contexto da onda light), criaram um
gap de mercado que ainda oferece grande potencial de aproveitamento. Com um
posicionamento claro, uma estratgia bem definida e entregando produtos e servios de alta
qualidade que no s satisfaam os clientes, mas os encantem, o Temaki Joe tem grandes
chances de explorar essa lacuna/ nicho com sucesso, sendo a opo nmero 1 para uma
refeio saudvel, saborosa e com um preo acessvel.
A anlise financeira mostra que o empreendimento atrativo em qualquer um dos
cenrios considerados, com VPL positivos e TIR maiores que o custo de oportunidade do
capital.
Cenrio
VPL
TIR
Payback (meses)
BASE
R$ 276.180,14
5,13%
16
PESSIMISTA
R$ 28.145,36
1,75%
36
OTIMISTA
R$ 480.855,42
7,32%
12
Tabela 8. 1: Resultados Financeiros (Indicadores) por Cenrio Adotado (Fonte: Elaborado pelo Autor)
VPL por Cenrio

R$ 480.855
R$ 500.000
R$ 400.000
R$ 276.180
R$ 300.000
R$ 200.000
R$ 100.000
R$ 28.145
R$ 0
Cenrio Pessimista
Cenrio Base
Cenrio Otimista
Figura 8. 1: VPL por Cenrio (Fonte: Elaborado pelo Autor)
90

Captulo 8 Concluso
TIR por Cenrio

10,00%
9,00%
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
7,32%
5,13%
1,75%
Cenrio Pessimista
Cenrio Base
Cenrio Otimista
Figura 8. 2: TIR por Cenrio (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Assim, como prximos passos, teramos a busca por scios qualificados para o start-up
do negcio, seguindo-se os procedimentos descritos na seo de implementao.
Confirmando-se o sucesso do empreendimento, so grandes as chances de expanso
acoplando-se servios de delivery, abrindo-se novas unidades no sistema de franquias ou
mesmo lanando-se os kits Temaki Joe em supermercados.
91

Bibliografia
9 BIBLIOGRAFIA
BEST, R. J. Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value

and Profitability. New Jersey, Prentice Hall, 2000
BRANDENBURGER, A. M. & NALEBUFF B. J., Co-Opetition. New York, Free

Press, 1997
DAWN, I. Kellog on Marketing. New York, John Wiley and Sons, 2001
FITZSIMMONS, J. & FITZSIMMONS, M. Administrao de Servios: Operaes,

Estratgia e Tecnologia da Informao. Porto Alegre, Bookman, 2000
GARCIA, F. & SOUZA, R. C. & HARTMAN, R. & PEDROZO, E. O Impacto

Econmico dos 25 Anos do McDonalds no Brasil Um Estudo Realizado pela
Fundao Getulio Vargas. So Paulo, 2003
JOHNSTON, R. & CLARK, G. Administrao de Operaes de Servios. So

Paulo, Atlas, 2002
KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. & CUNNINGHAM, P. & WARREN, R.

Principles of Marketing. 5th Canadian Edition. Toronto, Prentice Hall, 2002
MARICATO, P. Como Administrar Bares e restaurantes. 1a edio, So Paulo, Ed.

TQC Editora e Comunicaes, 1997
MINTZBERG, H. & AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safri de Estratgia: Um

Roteiro pela Selva do Planejamento Estratgico. Porto Alegre, Bookman,
2000STONE, Gregory P. City shoppers and urban identification: Observations on
the social psychology of city life. American Journal of Sociology, 1954
PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industry and

Competitors. New York, Free Press, 1980.
PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro

Dezembro 1996: 61-78
WOILER, S. & MATHIAS, W. F. Projetos: Planejamento, Elaborao e Anlise.

So Paulo, Atlas, 1985
ASSOCIAO DOS BARES E RESTAURANTES DIFERENCIADOS.

http://www.abredi.org.br
92

Bibliografia
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA.

http://www.ibge.gov.br
MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. http://www.mte.gov.br
93

Anexos
10 ANEXOS
ANEXO 1: Folha de Pesquisa Utilizada
Para cada opo de fast-food, marque com um X na posio mais apropriada:
1) Este fast-food saudvel?
Nada
Fast-Food
Saudvel
Peso
1
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
Pouco
Saudvel
2
Razoavelmente
Saudvel
3
Saudvel
4
Muito
Saudvel
5
Ruim
2
Mdio
3
Bom
4
Muito Bom
5
2) Este fast-food saboroso?
Fast-Food
Peso
Muito
Ruim
1
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
94

Anexos
ANEXO 2: Pesquisa de Campo - Resultados Obtidos
1) Saudvel?
Fast-Food
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
Nada
Saudvel
1
62
0
1
3
0
12
3
11
17
4
12
0
Pouco
Saudvel
2
21
1
0
7
7
42
0
23
14
13
2
0
Razoavelmente
Saudvel
3
11
5
5
68
68
32
24
49
58
65
38
4
Saudvel
4
6
85
65
12
21
12
65
2
11
6
43
33
Muito
Saudvel
5
0
9
29
10
16
2
8
15
0
12
5
63
Mdia
Ponderada
1,61
4,02
4,21
3,19
3,41
2,50
3,75
2,87
2,63
3,09
3,27
4,59
28
30
40
2,16
Muito
Ruim
1
19
3
32
3
0
12
8
5
2
4
16
18
Ruim
2
1
28
2
7
7
3
2
1
13
17
0
12
Mdio
3
12
38
5
67
65
35
11
38
60
65
24
39
Bom
4
4
22
12
22
22
12
68
54
21
12
57
25
Muito Bom
5
65
9
49
1
6
38
11
2
4
2
3
6
Mdia
Ponderada
3,94
3,06
3,44
3,11
3,27
3,61
3,72
3,47
3,12
2,91
3,31
2,89
23
31
44
2,25
2) Saboroso?
Fast-Food
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
95

Anexos
ANEXO 3: Alguns Temakis no Cardpio e Respectivas Cores de Embalagem

Temaki
Temaki Joe (Salmo com Cebolinha)
Temaki Mix (Escolha do Cliente 3 recheios)
Temaki Jack (Atum com Cebolinha)
Temaki Bill (Robalo)
Temaki Bob (Kanikama)
Temaki Phil (Califrnia legumes e frutas)
Temaki Chris (Polvo)
Temaki Zack (Camaro)
Temaki Mike (Salmo skin)
Temaki Kelly (Enguia)
Temaki Taj (Bonito)
Temaki Jill (Tainha)
Temaki Dan (Linguado)
Temaki Frank (Namorado)
Temaki Kin (Lagosta)
Temaki Johnny (Lula)
Temaki Andy (Ovas de salmo)
Temaki Rach (Ovas de tainha)
Temaki Pat (Ovas de bacalhau)
Cor da Embalagem
Laranja Salmo
Arco ris (Faixas Coloridas)
Amarelo
Azul Escuro
Azul Claro
Verde Escuro
Verde Claro
Verde gua
Vermelho Escuro
Vermelho Claro
Laranja Escuro
Laranja Claro
Branco
Cinza
Listrado Verde Escuro e Verde Claro
Listrado Azul Escuro e Azul Claro
Rosa
Listrado Azul e Verde
Roxo
96
Nmero de Clientes por Ms
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
Cenrio Base
Cenrio Pessimista
Perdo (ms)
Cenrio Otimista
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Demanda Estimada

Anexos
ANEXO 4: Demanda estimada por cenrio
97
2480
R$ 276.180,14
5,13%
16
VPL
TIR
Payback (meses)
R$ 3.238,67
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 3.238,67
R$ 4.395,05
R$ 166,67
(R$ 4.395,05)
(R$ 211.820,05)
R$ 2.414,28
R$ 166,67
R$ 7.467,05
R$ 37.944,00
R$ 33.480,00
R$ 4.464,00
R$ 30.310,28
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 18.410,28
R$ 14.396,40
R$ 1.599,60
R$ 166,67
(R$ 166,67)
R$ 207.425,00
-1
FLUXO DE CAIXA
Nmero de Clientes
INVESTIMENTO
RECEITAS
Clientes Tipo 1
Clientes Tipo 2
- CUSTOS
CUSTOS FIXOS
Aluguel
Telefone
Luz
gua
Gs
Pessoal
CUSTOS VARIVEIS
Insumos Clientes Tipo 1
Insumos Clientes Tipo 2
Marketing
ICMS
- Depreciao
= LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS
IR
- Proviso para o IR
+ Depreciao
= LUCRO LQUIDO
Ms
2728
R$ 3.864,00
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 3.864,00
R$ 41.738,40
R$ 36.828,00
R$ 4.910,40
R$ 33.479,35
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 21.579,35
R$ 15.836,04
R$ 1.759,56
R$ 1.328,04
R$ 2.655,71
R$ 166,67
R$ 8.092,39

Anexos
ANEXO 5: Fluxo de caixa do projeto (cenrio base)
98
3301
R$ 50.503,46
R$ 44.561,88
R$ 5.941,58
R$ 38.011,01
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 26.111,01
R$ 19.161,61
R$ 2.129,07
R$ 1.606,93
R$ 3.213,41
R$ 166,67
R$ 12.325,79
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 8.097,40
R$ 8.097,40
R$ 45.912,24
R$ 40.510,80
R$ 5.401,44
R$ 35.637,28
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 23.737,28
R$ 17.419,64
R$ 1.935,52
R$ 1.460,84
R$ 2.921,28
R$ 166,67
R$ 10.108,29
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 5.879,91
R$ 5.879,91
3
3001
2
3631
R$ 10.536,65
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 10.536,65
R$ 55.553,81
R$ 49.018,07
R$ 6.535,74
R$ 40.622,11
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 28.722,11
R$ 21.077,77
R$ 2.341,97
R$ 1.767,62
R$ 3.534,75
R$ 166,67
R$ 14.765,03
4
3994
R$ 13.219,82
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 13.219,82
R$ 61.109,19
R$ 53.919,87
R$ 7.189,32
R$ 43.494,32
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 31.594,32
R$ 23.185,55
R$ 2.576,17
R$ 1.944,38
R$ 3.888,22
R$ 166,67
R$ 17.448,20
5
4393
R$ 16.171,31
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 16.171,31
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.653,76
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.753,76
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.138,82
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.399,69
4393
R$ 15.957,42
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81

Anexos
99
4393
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
R$ 15.957,42
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
R$ 15.957,42
4393
8
4393
R$ 15.957,42
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
R$ 56.490,39
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
10
4393
R$ 14.854,77
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 14.854,77
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
11
4393
R$ 14.854,77
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 14.854,77
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
12
4306
R$ 14.162,67
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 14.162,67
R$ 65.875,71
R$ 58.125,63
R$ 7.750,08
R$ 46.215,34
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.315,34
R$ 24.994,02
R$ 2.777,11
R$ 2.352,70
R$ 4.191,50
R$ 166,67
R$ 19.493,70
13
4219
R$ 13.531,46
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 13.531,46
R$ 64.558,19
R$ 56.963,11
R$ 7.595,08
R$ 45.529,03
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 33.629,03
R$ 24.494,14
R$ 2.721,57
R$ 2.305,65
R$ 4.107,67
R$ 166,67
R$ 18.862,50
14

Anexos
100
4052
R$ 62.001,69
R$ 54.707,37
R$ 7.294,32
R$ 44.197,32
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 32.297,32
R$ 23.524,17
R$ 2.613,80
R$ 2.214,35
R$ 3.945,01
R$ 166,67
R$ 17.637,70
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 12.306,67
R$ 12.306,67
R$ 63.267,03
R$ 55.823,85
R$ 7.443,18
R$ 44.856,45
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 32.956,45
R$ 24.004,26
R$ 2.667,14
R$ 2.259,54
R$ 4.025,52
R$ 166,67
R$ 18.243,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 12.912,88
R$ 12.912,88
16
4135
15
3971
R$ 11.712,58
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.712,58
R$ 60.761,66
R$ 53.613,23
R$ 7.148,43
R$ 43.551,38
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 31.651,38
R$ 23.053,69
R$ 2.561,52
R$ 2.170,06
R$ 3.866,11
R$ 166,67
R$ 17.043,61
17
3892
R$ 11.130,38
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.130,38
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.918,35
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 31.018,35
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.126,66
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.461,41
18
3892
R$ 11.172,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
19
3892
R$ 11.172,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
20
3892
R$ 11.172,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
21

Anexos
101
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 11.172,91
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 70.662,97
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
24
3892
23
3892
22
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
25
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
26
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
27
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
28

Anexos
102
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
30
3892
29
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
31
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
32
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
33
3892
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 65.355,60
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
34
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
35

Anexos
103
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
37
3892
36
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
38
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
39
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
40
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
41
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
42

Anexos
104
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
44
3892
43
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
45
3892
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 65.355,60
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
46
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
47
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
48
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
49

Anexos
105
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
51
3892
50
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
52
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
53
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
54
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
55
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
56

Anexos
106
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 65.355,60
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
3892
58
3892
57

Anexos
107
R$ -
R$ 10.000,00
R$ 20.000,00
R$ 30.000,00
R$ 40.000,00
R$ 50.000,00
R$ 60.000,00
R$ 70.000,00
R$ 80.000,00
Receitas
Custos Totais
Perodo (Ms)
Lucro Lquido
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Receitas, Custos Totais e Lucro Lquido por Perodo

Anexos
ANEXO 6: Receitas, custos totais e lucro lquido por perodo
108
(R$ 20.000,00)
R$ 0,00
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
R$ 100.000,00
25
35
45
55
65
85
RECEITAS
75
5
10
5
11
5
12
5
13
- CUSTOS
5
14
5
15
5
16
= LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS *
Nmero de Clientes por Dia
95
17
Receita, Custos Totais e Lucro Lquido Antes dos Impostos por Nmero de Clientes
5
18
5
19

Anexos
ANEXO 7: Receitas, custos totais e lucro lquido por nmero de clientes
109

Plano de Negocios para Uma Temakaria Fast Food

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Plano de Negocios para Uma Temakaria Fast Food

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CARLO SEQUEIRA DAPUZZO

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA TEMAKARIA FAST-FOOD

Trabalho de Formatura apresentado

Dapuzzo, Carlo Sequeira

Ao meu pai e minha me por todo o amor e educao que me deram;

Ao professor Cantizani pelo apoio ao longo desses meses;

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Figura 8. 1: VPL por Cenrio (Fonte: Elaborado pelo Autor).............................................. 90

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Figura 2. 1: VPL por Cenrio

Com um posicionamento claro, uma estratgia bem definida (foco na diferenciao,

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

3.1 ANLISE DA INDSTRIA

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

No incluindo despesas realizadas em cantinas de empresas, escolas, hospitais, etc

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Excedente Operacional Bruto

Outros Impostos sobre a Produo

3.1.2 Anlise 5 Foras

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Figura 3. 1: As 5 Foras Competitivas (Fonte: Michael Porter)

A intensidade coletiva dessas foras o que determina o potencial de lucro da

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

1) Ameaa de Novos Entrantes

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

- Desvantagens de custo independentemente de tamanho: Novamente no cria uma

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

2) Ameaa de Produtos Substitutos

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

- Seus produtos so commodities, ou seja, no contam com nenhum grau de

4) Poder de Barganha dos Clientes

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

5) Rivalidade entre os Competidores

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Refeio saborosa, ocasio

O Temaki Joe est na zona de competio 1, que apresenta intensa rivalidade

6) A Sexta Fora Competitiva: Complementares

(BRANDENBURGER & NALEBUFF, 1997). Eles identificaram uma sexta fora

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Esta o poder de influencia dos chamados complementares, entidades cujas atividades de

Figura 3. 3: A sexta fora competitiva (Fonte: Adam Brandenburger e Barry Nalebuff)

Dessa forma, podemos fazer o exerccio de pensar em possveis complementares

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

com controle e seguro, como aqueles em shopping centers so complementares de grande

Analisando as 6 foras atuantes na indstria, identificamos duas que se destacam

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Figura 3. 4: Pesquisa Saudvel? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor)

Figura 3. 5: Pesquisa Saboroso? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor)

A folha de pesquisa utilizada, bem como as planilhas com os resultados obtidos

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Mapeamento do Mercado de Fast-Foods

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Podemos observar atravs do grfico que o mercado de fast-food realmente se

Plano de Negcios para uma Temakaria Fast-Food

Figura 3. 7: As estratgias competitivas genricas (Fonte: Michael Porter)

Liderana em custo: Estratgia que permite empresa manter os

Diferenciao: Estratgia que requer o desenvolvimento de produtos