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H3 - HAMBRGUER GOURMET
PARA O MERCADO INTERNACIONAL
Orientador:
Prof. Doutor Jos Lus Mexia Frasto Crespo de Carvalho, Prof. Catedrtico,
ISCTE Business School, Departamento de Gesto
Abril 2011
Lombada
Resumo
Num mundo cada vez mais global e competitivo, o planeamento da estratgia corporativa
assume um aspecto primordial para qualquer organizao.
A anlise desta temtica no presente caso de estudo, pretende facultar ao leitor uma
ferramenta de trabalho, de modo a que este desenvolva capacidades para examinar um
problema empresarial, encontrar solues exequveis e implementar novas polticas.
O caso apresentado incide sobre o sector do fast food, tendo como objecto de anlise o h3Hambrguer Gourmet. O restaurante de hambrgueres assume, actualmente, uma grande
relevncia neste mercado, devido ao conceito inovador e ao crescimento obtido desde a sua
abertura em 2007. De acordo com a ambio dos scios em internacionalizar a marca h3, o
estudo pretende no s identificar as fontes de diferenciao do negcio, mas sobretudo
formular a estratgia corporativa numa perspectiva global.
Todas as anlises e modelos estratgicos efectuados no caso procuram realar a importncia
que a inovao nos produtos, a criatividade na imagem e a estandardizao dos processos
internos, representam num modelo de restaurao fast food. com base nesses factores que as
vantagens competitivas so alcanadas, determinando o grau de sucesso e distino da marca
no mercado.
As opes estratgicas aplicadas e os movimentos que da surgiram permitem direccionar a
empresa rumo a uma expanso internacional. Com base na sua identidade, o estudo procura
potenciar as vantagens competitivas, de tal modo que o h3 possa encontrar no estrangeiro, o
caminho para o seu crescimento e sustentabilidade.
Abstract
In an ever more global and competitive world, the planning of corporate strategy assumes a
fundamental aspect for any organization.
The analysis of this thematic in this case study, aims to give the reader a working tool, so that
it is possible to develop skills to examine a business problem, to find feasible solutions and to
implement new policies.
The case presented focuses on the fast food sector, having the h3-Hambrguer Gourmet as the
object of analysis. The burger restaurant takes, now, a great relevance in this market due to
the innovative concept and the growth achieved since its opening in 2007. Taking in
consideration the partners ambition to internationalize the h3 brand, the study aims not only
to identify the business differentiation sources, but rather to formulate the corporate strategy
from a global perspective.
All analysis and strategic models made in the case seek to highlight the importance that the
innovation in products, the creativity in the image and the standardization of internal
processes represent in a model of fast food restaurants. It is based on these factors that
competitive advantages are achieved, thus determining the degree of success and the
distinction of the brand in the market.
The strategic options applied, and the movements that came with it, allow directing the
company toward an international expansion. Based on its identity the study seeks to potentiate
the competitive advantages, so that the h3 can find, abroad, the path for its growth and
sustainability.
Agradecimentos
A elaborao deste projecto de mestrado foi uma tarefa rdua, longa e complexa que exigiu de
mim uma elevada persistncia, exigncia e capacidade cognitiva, nunca antes praticada.
Mais do que o terminar de um ciclo universitrio, que desde sempre ambicionei alcanar, esta
tese representa o fim de uma etapa contnua de estudos, no qual cresci, aprendi e construi a
pessoa que sou hoje.
Visto que este trabalho teve a colaborao de um conjunto de pessoas que me deram a
informao, a crtica e o apoio necessrio obteno de resultados, quero deixar uma palavra
de agradecimento:
minha famlia, mais precisamente os meus pais e irmos, que ao longo da minha
vida representaram um pilar fundamental para eu alcanar este grau acadmico;
Aos meus amigos, por todo o apoio incondicional que demonstraram, dando-me fora
e nimo para atingir os objectivos a que me propus;
ndice
1. Caso ..................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao do problema............................................................................................................. 1
1.2 Sector da restaurao fast food ...................................................................................................... 2
1.2.1 Origem do fast food e do hambrguer ..................................................................... 2
1.2.2 Sucesso do fast food ................................................................................................ 4
1.2.3 Tendncias............................................................................................................... 5
1.2.4 Dados do sector ....................................................................................................... 6
1.2.5 Concorrncia ......................................................................................................... 10
1.3 O h3 ............................................................................................................................................. 13
1.3.1 Origem da empresa ............................................................................................... 13
1.3.2 Fundao e expanso ............................................................................................. 15
1.3.3 Conceito ................................................................................................................ 18
1.3.4 Marketing .............................................................................................................. 21
1.3.4.1 Marca.................................................................................................... 21
1.3.4.2 Produto ................................................................................................. 22
1.3.4.3 Comunicao ........................................................................................ 22
1.3.4.4 Preo..................................................................................................... 23
1.3.4.5 Distribuio .......................................................................................... 24
1.3.5 Recursos Humanos ................................................................................................ 25
1.3.6 Cliente ................................................................................................................... 26
1.3.7 Indicadores Econmicos ....................................................................................... 27
1.4 Recapitulao do problema .......................................................................................................... 28
II
Bibliografia ....................................................................................................................... 80
4.1 Livros ........................................................................................................................................... 80
4.2 Artigos de publicaes em srie .................................................................................................. 81
4.3 E-books, bases de dados e programas em documentos electrnicos ............................................ 82
4.4 Artigos em documentos electrnicos ........................................................................................... 84
Anexos ............................................................................................................................... 88
4.1 Anexo 1 Guia da entrevista efectuada ao scio Antnio Arajo .............................................. 88
4.2 Anexo 2 Anlise da matriz McKinsey/GE................................................................................ 92
4.2.1 Pressupostos gerais da matriz McKinsey .............................................................. 92
4.2.2 Pressupostos para o clculo da fora da unidade de negcio ................................ 93
4.2.3 Pressupostos para o clculo da atractividade da indstria ..................................... 94
4.3 Anexo 3 Anlise da matriz ADL .............................................................................................. 96
4.3.1 Pressupostos para a determinao do ciclo de vida da indstria ........................... 96
4.3.2 Pressupostos para o clculo da posio competitiva da empresa .......................... 97
III
ndice de Grficos
Grfico 1 - Valor do mercado global do fast food (em bilies de dlares) ............................................................. 7
Grfico 2 - Facturao do continente americano face ao mercado global do fast food (em %) .............................. 7
Grfico 3 - Vendas do sector da restaurao em Portugal (em milhes de euros) .................................................. 8
Grfico 4 - Distribuio das vendas do sector da restaurao em Portugal, 2009 (em %) ...................................... 8
Grfico 5 - Variao (2008-2009) das vendas do sector da restaurao em Portugal (em %) ................................ 9
Grfico 6 - Distribuio das vendas sem servio de mesa em Portugal, 2009 (em milhes de euros) ................ 9
Grfico 7 - Distribuio das vendas do Fast Food em Portugal, 2009 (em %) .................................................. 10
Grfico 8 Evoluo do nmero de lojas prprias e franchisadas do h3.............................................................. 17
Grfico 9 - Evoluo do nmero de colaboradores do h3 ..................................................................................... 26
Grfico 10 - Evoluo do volume de negcios do h3 (em milhes de euros) ....................................................... 28
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Descrio dos principais concorrentes do h3 em Portugal ................................................................... 10
Tabela 2 - Dados das maiores cadeias internacionais de fast food, 2009 .............................................................. 11
Tabela 3 - Comparao entre a oferta tradicional e a oferta do h3 ........................................................................ 20
Tabela 4 - Escolas de pensamento......................................................................................................................... 34
Tabela 5 - Caminhos estratgicos ......................................................................................................................... 38
Tabela 6 Movimentos estratgicos internacionais .............................................................................................. 41
Tabela 7 Actuao no mercado internacional .................................................................................................... 44
Tabela 8 - Plano de animao do caso de estudo .................................................................................................. 48
Tabela 9 - Clculo da fora da unidade de negcio .............................................................................................. 94
Tabela 10 - Clculo da atractividade da indstria ................................................................................................. 95
Tabela 11 - Clculo da posio competitiva da empresa ...................................................................................... 98
ndice de Figuras
Figura 1 - Organigrama geral do h3-Hambrguer Gourmet ................................................................................. 14
Figura 2 - Logotipo do h3 ..................................................................................................................................... 21
IV
1. Caso
1.1 Apresentao do problema
Tudo comeou quando trs amigos decidiram criar um negcio prprio onde pudessem
investir as suas poupanas para complementar a sua actividade profissional. Assim surgiu o
Caf 3, um restaurante pouco convencional que baseava a sua oferta em refeies gourmet,
um conceito popular entre os grandes chefes de Nova Iorque. Apesar deste conceito ser
reconhecido por um segmento de mercado, o negcio no correspondeu s ambies dos
scios, pois no atingiu o volume de vendas necessrio para se tornar sustentvel.
Desde cedo o hambrguer gourmet destacou-se nas vendas do Caf 3, pois era preparado e
apresentado de um modo original, o que lhe conferia um rtulo de distino e qualidade. No
entanto, esta no era a percepo que a maioria das pessoas tinha de um hambrguer
tradicional. Ao ser normalmente associado a comida de plstico, os scios entendiam que as
pessoas limitavam-se a comer uma refeio de pouca qualidade por um baixo preo.
Foi a partir destas percepes que surgiu a ideia de converter um conceito gourmet num
restaurante de fast food. Apesar da maturidade do sector e a concorrncia das grandes cadeias
internacionais constiturem um desafio sua actuao, os scios decidiram arriscar e criar um
conceito de restaurao inovador, sob o nome h3-Hambrguer Gourmet.
Tendo por base o hambrguer fresco, introduziram ingredientes gourmet, juntaram a
componente fast food e apresentaram ao pblico uma oferta inovadora e diferenciadora das
existentes no mercado. Passados mais de 3 anos aps a abertura da primeira loja, verifica-se
que a ideia singrou no mercado e que o h3 deixou de ser apenas um negcio de trs amigos,
para se tornar numa cadeia de restaurantes com aspiraes internacionais.
O presente caso de estudo, cujo objecto de trabalho o h3, pretende identificar as causas do
sucesso deste conceito de origem portuguesa. Devido ao crescimento exponencial do negcio
e consequente idealizao para uma cadeia de hambrgueres internacional, surgiu a
necessidade de adequar a sua estratgia corporativa. Assim, o problema do caso prende-se ao
modo como o h3 deve orientar a sua estratgia, de forma a encontrar no estrangeiro o sucesso
alcanado em Portugal e o caminho para um desenvolvimento sustentvel.
Os prximos captulos pretendem analisar os principais aspectos do sector da restaurao fast
food e descrever todo o modelo de negcio do h3, tendo em conta dados obtidos at o final de
2010.
1
O termo fast food (originrio dos Estados Unidos da Amrica) designa todo o tipo de
restaurantes que oferecem comida e bebida de baixo custo, preparada e servida rapidamente
para consumo imediato, no prprio local (em reas designadas para o efeito) ou fora dessas
instalaes (Infopdia, 2010). Actualmente, este termo associado a um grande tipo de
refeies que variam consoante os ingredientes utilizados, os modos de preparao e a
cozinha tnica de cada pas. Incluem-se nesta definio no apenas as tpicas hambrgueres,
pizzas, sandes, frango grelhado, cachorros quentes, mas tambm todo um conjunto de outras
refeies que foram adaptadas da cozinha internacional, como os pratos mexicanos, gregos,
chineses, indianos, italianos, etc. (Fast Food Nation, Cop. 2000-2010).
A venda de comida barata e rpida remonta ao sculo XIII, quando os cookhouse (restaurantes
localizados nas grandes cidades) vendiam empadas, pastis de carne e alimentos fritos a um
baixo custo (Fast Food Nation, Cop. 2000-2010). O Reino Unido desempenhou um papel
importante na expanso deste conceito, visto que foi neste pas que, em 1762, surgiram as
sanduches e mais tarde, no sculo XIX, viria a ser criado o tradicional fish and chips.
A partir do sculo XIX, houve tambm uma grande propagao e desenvolvimento do fast
food, nos Estados Unidos da Amrica (EUA). Em 1867, o alemo Charles Feltman abriu a sua
primeira loja de hot dogs em Nova Iorque e mais tarde, em 1912, a Horn & Hardart, utilizou a
criao das mquinas automticas para vender refeies pr-feitas nas suas lojas (Fast Food
Nation, Cop. 2000-2010).
No entanto, em 1916, que se d a grande mudana neste sector, quando a White Castle abre,
aquela que viria a ser reconhecida como a primeira cadeia de hambrgueres fast food dos
termos modernos, j que, pela primeira vez possibilitava ao cliente a escolha de um menu
prprio (Pratically Edible, 2005). Foi a partir do grande sucesso obtido por este restaurante
que, nos EUA comearam a surgir novas cadeias de fast food, que viram neste tipo de negcio
uma oportunidade nica para vender refeies baratas a uma grande parte da populao.
Ao longo do sculo XX, foram surgindo um pouco por todo o mundo novos conceitos de
comida rpida e barata que rapidamente conquistaram o apetite das populaes em comer fora
de casa. Alguns destes restaurantes tiveram um grande crescimento e actualmente so
reconhecidas em todo o mundo. A Kentucky Fried Chicken (EUA-1930), o McDonalds
(EUA-1940), a Dairy Queen (1940-EUA), o Burger King (EUA-1954), a Pizza Hut (EUA1958), o Dominos Pizza (1960-EUA), a Subway (EUA-1965) e a Wendys (1969-EUA) so
bons exemplos destas cadeias internacionais.
No que concerne origem do hambrguer esta no clara nem est documentada, contudo,
existem vrias teorias acerca da forma como este produto desenvolveu-se.
Os primeiros registos surgem nos tempos medievais, quando o conceito de bife trtaro (bifes
de carne moda que eram amaciados para serem consumidos crus) foi transportado da actual
Rssia para a Alemanha. Durante os sculos XIV-XV, os alemes foram adaptando a receita e
comearam a coze-la com cebola picada e tempero, criando uma refeio a que chamaram de
frikadelle (Riches, Cop. 2010; Articlesbase, 2010).
Todavia, s a partir de finais do sculo XVIII, que comeam a surgir informaes relativas
histria moderna do hambrguer. Os alemes que partiam do porto de Hamburgo para a
Amrica, levavam consigo o hamburg steak, o bife de carne moda, que era j a iguaria
daquela regio. Com o aumento de emigrantes que se deslocavam para a Amrica, o termo
hamburg style beef, que designava a carne picada ao estilo da cidade de Hamburgo, tornouse popular entre os restaurantes americanos. Mais tarde, esta expresso viria a ser alterada
para o nome que actualmente conhecemos, no sentido de descrever uma refeio tpica de um
hamburger um habitante proveniente de Hamburgo (Riches, Cop. 2010; Whats Cooking
America, 2010; Articlesbase, 2010).
Apesar da origem desta refeio, foi na Amrica, a partir de finais do sculo XIX que o
conceito comeou a desenvolver-se e introduzir-se no dia-a-dia dos americanos.
Posteriormente, surgiram um conjunto de diversos restaurantes que se proclamaram criadores
do conceito de hambrguer no po, tal e qual como conhecemos hoje em dia. Embora no se
saiba ao certo quem foi o primeiro criador deste conceito, a grande evoluo aconteceria
apenas a partir de 1916, com o surgimento da White Castle, que pela primeira vez criou um
processo estandardizado para produzir hambrgueres de um modo rpido (Smith, Cop. 2010).
O conceito de hambrguer gourmet mais recente e surgiu em finais do sculo XX, quando
conceituados chefes de cozinha (de Nova Iorque, Londres, entre outras), comearam a
introduzir os hambrgueres nos seus menus. A ideia foi apresentar uma refeio de alta
qualidade, num produto que era j conhecido do pblico em geral. Para tal, adicionaram
novos ingredientes, criaram novos molhos, e, apresentaram uma refeio requintada com um
3
rtulo de qualidade. Esta nova tendncia dos hambrgueres tem vindo a crescer muito entre
os restaurantes conceituados das principais capitais mundiais, sendo agora explorada numa
nova verso pela h3, que ser objecto de anlise neste estudo.
1.2.2
O sucesso alcanado pelo fast food nas ltimas dcadas emergiu principalmente pelas
mudanas que ocorreram na sociedade e pela forma como os restaurantes aproveitaram as
oportunidades que da surgiram.
A emancipao da mulher no mundo do trabalho, as alteraes dos padres familiares
(exemplo: marido e mulher trabalharem fora), o crescimento da populao urbana, o pouco
tempo disponvel no dia-a-dia e o reduzido poder de compra das populaes so algumas das
mudanas ocorridas na sociedade que fizeram prosperar o mercado do fast food. As pessoas
so, assim, atradas pelo facto das refeies serem deliciosas (com grandes quantidades de
gorduras, aucares e sal) estarem sempre disponveis (a qualquer hora do dia podemos ir
comer) e principalmente por serem baratas. Mas como que os restaurantes de fast food
conseguem oferecer tudo isto?
A ideologia do fast food passa por oferecer comida barata, igual em qualquer loja e que tenha
um menor custo possvel para o comprador e para o retalhista. Para alcanar tudo isto as
empresas optam por estandardizar (como se fosse uma linha de produo de uma fbrica)
todos os procedimentos internos de modo a obterem o menor custo possvel. Assim, so
utilizados sempre os mesmos ingredientes, que so adquiridos em grandes quantidades
conseguindo alcanar economias de custo. As refeies so preparadas utilizando mtodos de
preparao simples e equipamentos bsicos. A apresentao do produto semelhante em
qualquer loja, utilizando sempre materiais econmicos (exemplo: a comida vendida em
papel, cartes ou simples pratos; as lojas tm normalmente cadeiras e mesas de plstico; no
oferecem servio de mesa). E finalmente so utilizados recursos humanos de baixa formao,
que recebem ordenados reduzidos.
Todos estes factores fazem com que as empresas consigam ter uma refeio rpida de realizar,
com um baixo custo de produo, criando uma oportunidade de negcio nica.
1.2.3
Tendncias
Nos ltimos anos tm surgido um conjunto de novas tendncias no sector da restaurao, que
tem afectado o modo como o consumidor faz as suas escolhas.
Uma das mais importantes deve-se ao facto de haver uma crescente preocupao para
consumir comida saudvel, dando mais ateno ao teor calrico e s substncias utilizadas
(refeies menos gordurosas, com menos sal, etc.). Neste caso, observa-se que as grandes
cadeias internacionais tm, no s includo nos seus menus novas opes de refeies
saudveis (exemplo: sopas, saladas, sumos naturais, ch, iogurtes), como tambm alterado a
forma como comunicam com o cliente (Gore, 2009; Skarnulis, Cop. 2000-2011; The
Independent, 2010). Alguns exemplos desta tendncia so: a Subway que alterou o seu slogan
para Eat Fresh e a Pizza Hut que modificou o nome de algumas lojas para Pasta Hut, um
tipo de restaurante que oferece menus saudveis.
Existe tambm por parte dos mais diversos restaurantes a propenso para adicionar novos
ingredientes aos tpicos menus oferecidos. Actualmente possvel encontrar lojas de
hambrgueres, pizzas, sandes, etc. a introduzir novos ingredientes, misturar sabores e fundir
diversos conceitos num s produto (exemplo: pizza bacalhau brs, hambrgueres com fois
gras). Este movimento surge da evoluo natural das marcas para reinventar os seus menus e
dar ao cliente mais opes de escolha (Sated Epicture, 2010; Nutrition Unplugged, 2010).
Um outro movimento que se tem vindo a observar nos restaurantes de fast food a extenso
da sua oferta para o segmento dos cafs. A McDonalds tem difundido por todo o mundo o
McCafe e a Subway est a testar em alguns dos seus restaurantes o caf da Seattles Best
Coffee, uma subsidiria da Starbucks (Hugh, Cop. 2007-2008).
Tambm, nos ltimos anos tem-se vindo a presenciar por parte das cadeias de retalho
alimentar, a introduo dentro dos supermercados, de restaurantes de comida de baixo custo.
O Continente e Pingo Doce so exemplos em Portugal. Nos EUA, a Wal-Mart tem
disponveis em alguns dos seus supermercados, restaurantes do McDonalds (Sated Epicture,
2010).
Devido ao efeito globalizao ocorrido nas ltimas dcadas, o fast food tem vindo a ser
disseminado, em termos dos seus produtos e identidades culturais. Se antes era associado a
hambrgueres, pizzas e sandes, actualmente temos acesso a um conjunto de restaurantes
convencionais, presentes nas reas comerciais com ofertas de comida rpida e barata.
Exemplos disto so as refeies tpicas de vrios pases (japoneses, chineses, indianos), de
5
1.2.4
Dados do sector
O sector do fast food a nvel global tem vindo a manter um crescimento contnuo nos ltimos
anos apesar das taxas de crescimento anual terem abrandado ligeiramente.
Uma das razes deve-se ao efeito da globalizao ocorrido ao longo dos sculos XX e XXI,
que fez aproximar as vrias naes e de certo modo alargar as escolhas gastronmicas, para
alm do que era tpico de cada pas. Se antes os hambrgueres eram muito associadas
cultura americana, as pizzas a Itlia e o sushi ao Japo, actualmente vivemos numa sociedade
onde se fundem gostos e costumes, criando a possibilidade de no mesmo dia podermos
usufruir de refeies oriundas de diferentes partes do globo. Ora, este desenvolvimento tem
sido impulsionado no s pelo rpido desenvolvimento tecnolgico que tem ocorrido nas
ltimas dcadas, mas principalmente pela actuao das grandes cadeias internacionais de fast
food que, desde o sculo XX, apostaram na expanso da sua actividade no estrangeiro.
Complementarmente, tm ocorrido um conjunto de mudanas sociais, j referidas
anteriormente, que fizeram com que este sector se tornasse mais apelativo e transversal a todo
o tipo de pessoas. Foi a transformao ocorrida na sociedade, aliada evoluo sucedida na
estandardizao dos processos internos, que fez com que as pessoas optassem cada vez mais
em comer fora de casa.
De acordo com o grfico 1, possvel verificar que o valor global do fast food, tem vindo a
aumentar substancialmente ao longo dos ltimos anos, sendo previsto que em 2014 atinja os
240 bilies de dlares.
$240
$200
$100
$201
$155
$103
$107
2006
2007
$2008
2009
2014
Fonte: Adaptado de The Free Library, 2007; Data Monitor, 2008; Data Monitor, 2009; Report
Linker, 2010.
Realce-se ainda que o continente americano lidera a facturao deste mercado, apesar de nos
ltimos anos ter-se observado uma diminuio da sua importncia. Atravs do grfico 2,
possvel constatar que no perodo 2006 a 2009 esse valor passou dos 63% para os 47%,
respectivamente. A razo para a dominncia deste continente deve-se dimenso dos EUA e
ao facto das maiores cadeias de fast food terem origem neste pas, pelo que a sua actividade
maior e o mercado encontra-se mais desenvolvido. No que concerne ao decrscimo percentual
verificado entre 2006 e 2009, a informao extrada do grfico vai ao encontro da crescente
disperso e expanso do fast food, pelos restantes continentes. Essa expanso tem ocorrido
no s em pases de pequena dimenso, mas principalmente nas novas potncias mundiais,
como so a Rssia, ndia e China, o que permitiu alavancar o valor deste mercado fora do
continente americano.
Grfico 2 - Facturao do continente americano face ao mercado global do fast food (em %)
100%
80%
60%
63%
67%
52%
40%
47%
20%
0%
2006
2007
2008
2009
Fonte: Adaptado de The Free Library, 2007; Data Monitor, 2008; Data Monitor, 2009; Report
Linker, 2010.
7
No que diz respeito a Portugal, podemos verificar um conjunto de informaes mais precisas
em relao a este sector.
Em termos das vendas do sector da restaurao, podemos constatar atravs do grfico 3 que,
em 2009, houve uma quebra da corrente crescente que se verificava desde 2006, apresentando
uma diminuio de 5,3% para os 4900 milhes de euros.
4.831
5.010
5.180
4.900
2006
2007
2008
2009
3.000
1.500
-
Se dividirmos este sector em duas seces, com e sem servio de mesa nomeadamente,
verificarmos atravs do grfico 4 e 5, que a parte com servio de mesa (que representava
84% do sector da restaurao) obteve uma diminuio de 6,5% enquanto que a parte sem
servio de mesa alcanou um crescimento de 0,9% (responsvel pelos restantes 16%).
16%
Com servio de mesa
Sem servio de mesa
84%
0,90%
0,00%
-2,00%
-4,00%
-6,00%
-8,00%
-6,50%
Numa anlise mais pormenorizada ao sector sem servio de mesa, podemos ainda dividi-lo
em duas partes - fast food e restantes. Atravs do grfico 6, constata-se que em 2009, o
fast food, teve uma facturao de 595 milhes de euros, ficando os restantes 195 milhes
distribudos por outros tipos de estabelecimentos.
Grfico 6 - Distribuio das vendas sem servio de mesa em Portugal, 2009 (em milhes de
euros)
600
595
400
195
200
-
Fast Food
Restantes
Em relao aos diversos tipos de fast food e pelo grfico 7, verifica-se que em 2009 os
restaurantes de hambrgueres foram aqueles que obtiveram uma maior importncia,
representando 50% do volume de negcios deste subgrupo. Para alm destes, encontramos
com menor importncia as pizzarias com 26%, seguido das casas de sandes com 12% e as
lojas de sopas, saladas e restantes com 12%.
12%
Hamburguers
Pizzas
12%
Casas de Sandes
50%
26%
Concorrncia
Tipo de refeio
McDonaldss
Burger King
Burger Ranch (marca portuguesa)
Pizza Hut
Telepizza
Il mercado di pasta
Quasi Pronti
Sandes
Subway
Pans and Company
KFC
Companhia das Sandes
Hot Dog
Sopas,
saladas
e restantes
Hambrgueres
Pizzas e massas
Indirectos
Marcas
Fonte: Autor.
10
Directos
Indirectos
Marca
N
Lojas
% Lojas
Franchisadas
N pases
presente
Vendas
(bilies)
ROE 1
McDonalds
+ 32000
75%
117
22,745 $
32,5%
Burger King
+ 12000
90%
76
2,54 $
20,5%
Wendys/Arbys
10259
75%
24
3,6 $
0,22%
Subway
33 688
90%
93
11,3 $
N.D. 2
KFC
16264
74%
108
17,8 $
105% 3
Pizza Hut
13281
84%
92
9,6 $
105% 3
Dominos Pizza
9000
95%
+ 60
1,4 $
- 5,7%
Taco Bell
5855
78%
20
7$
105% 3
Dairy Queen
5704
99%
24
2,5 $
N.D. 2
Fonte: Autor.
Nesta anlise importa dar maior relevncia aos concorrentes directos, como o McDonalds,
Burger King e Wendys, no s por serem identificadas ao conceito tradicional de
hambrgueres no po, como tambm pela dimenso, reconhecimento e experincia que
alcanaram neste sector.
O grande factor de sucesso destas marcas foi a capacidade de aliar a globalizao do conceito
fast food, a uma estandardizao e uniformizao dos processos internos, permitindo-lhes
oferecer ao consumidor a possibilidade de usufruir da mesma refeio em qualquer parte do
mundo (exemplo: big mac, whopper, classic single). Alm disto, o seu crescimento e
expanso internacional focou-se no franchising do negcio, o que lhes permitiu uma rpida
difuso da marca, da imagem, dos produtos e da sua cultura.
No geral, a oferta muito semelhante, sendo caracterizada por um conjunto de menus, onde
esto presentes o hambrguer no po e as batatas fritas. Complementarmente, todos eles tm
uma imagem muito idntica (com ligao cor vermelha), pelo que so associveis ao
conceito tradicional de hambrgueres no po. Apesar destas similitudes, denota-se algumas
diferenas (exemplo: operaes, marketing, sabor) que fazem com que cada uma das marcas
seja preferida/detestada por diferentes tipos de pessoas (Fastalk Consultants, Cop. 2005).
1
11
Nos ltimos anos, estas empresas tem vindo a apostar no desenvolvimento e expanso de
produtos de modo a captar novos mercados. Uma das formas ocorreu atravs do lanamento
de menus ajustveis cultura de cada pas, no sentido de adaptar a sua oferta e
simultaneamente dar identidade nacional marca. Um exemplo o McDonalds que na ndia
no tem menus com carne de vaca e na Frana tem disponvel vinho para acompanhar as
refeies (Petrun, 2007). Outra das formas deveu-se s tendncias de mercado que fizeram
com que as cadeias de fast food alterassem os menus, ao nvel dos ingredientes utilizados
(introduzindo saladas e sopas) e do seu teor calrico (reduzindo as gorduras, sal, entre outros).
Em relao aos concorrentes indirectos, de destacar principalmente os restaurantes de
pizzas, massas, sandes, sopas e saladas por apresentarem uma oferta alternativa e expressarem
uma maior dimenso neste mercado. Alm destes, tem existido uma tendncia crescente para
a abertura de lojas que resultam de uma fuso de vrios conceitos (exemplo: vender, saladas,
sopas e sandes no mesmo local), criando uma oferta mais alargada de produtos, de modo a
atingir uma pluralidade de pessoas. Todos estes conceitos encontram-se prximos das lojas de
hambrgueres, constituindo uma sria ameaa, dada a facilidade de mudana do consumidor e
a grande variedade de opes disponveis.
12
1.3 O h3
1.3.1
Origem da empresa
O conceito de negcio do h3-Hambrguer Gourmet foi criado por trs scios e amigos, que
decidiram abandonar a sua actividade profissional, para se dedicarem unicamente a gesto
desta actividade. O negcio conta ainda com o apoio de um chefe de cozinha, que possui uma
participao minoritria na sociedade.
A estrutura fundadora e gestora da empresa (ver figura 1) constituda por:
13
Lojas Franchisadas
Departamento
Financeiro e de
Expanso
Antnio Arajo
Departamento
financeiro
Recursos Humanos
Contabilidade
Informtica
Bancos/Financiamento
Fornecedores
Servios Externos
Advogado
Expanso
Apoio Administrativo
Departamento de
Marketing e
Qualidade
Albano Melo
Comunicao
Inovao
Formao
Qualidade
Segurana Alimentar
Departamento de
Operao
Miguel Van Uden
Abertura de lojas
Manuteno
Superviso
Equipa Superviso
Departamento de
Cozinha
Vitor Loureno
Apoio Departamentos
Abertura de loja
Formao
Qualidade
Inovao
as pessoas que trabalhavam naquela zona da cidade, o que fazia com que este apenas
mantivesse vendas aceitveis durante os almoos dos dias teis e os jantares de sexta-feira.
Este era assim um negcio com uma operao semelhante ao de um restaurante convencional,
com muitas referncias especficas, mas com uma facturao que no correspondia s
expectativas e ambies dos seus scios.
Com o desenrolar da actividade do restaurante, estes verificaram que o menu dos
hambrgueres gourmet (que era servido no prato com arroz e batatas frescas, fritas no
momento) era aquele que mais se destacava e pelo qual a maioria das pessoas recorria ao
Caf 3. Foi a partir desta constatao e da facturao do restaurante estar abaixo das
expectativas, que surgiu a ideia de criar um conceito que tivesse como base apenas os
hambrgueres gourmet, mas que no se limitasse a um target de pessoas com maior poder de
compra. Antnio Arajo (2010), um dos scios fundadores, em entrevista conduzida pelo
autor (ver anexo 1) tinha a convico de que, independentemente das pessoas terem de comer
rpido e barato, no significa que tenham de comer mal. Seguindo esta concepo, os trs
scios uniram esforos e iniciaram todo o processo de inovao, de modo a transportar um
hambrguer pouco convencional para o mercado do fast food.
Assim em 2006, iniciou-se a criao desta nova ideologia, no sentido de conceber uma marca
que fosse, no s uma oferta diferenciadora no fast food, mas tambm um contraste ideia
convencional de hambrgueres proporcionada pelas grandes cadeias internacionais. De referir
ainda que, os scios optaram por encerrar o restaurante Caf 3 pelo facto deste no permitir
conciliar o mesmo tipo de operaes do h3.
1.3.2
Fundao e expanso
O h3 foi fundado com o objectivo de se tornar numa cadeia de lojas prprias, detidas pelos
seus scios, utilizando capitais prprios como fonte de financiamento.
Esta forma de abertura ocorreu inicialmente nas duas primeiras lojas, visto que existia alguma
incerteza em relao viabilidade do negcio, pelo que o reconhecimento da marca era
insuficiente para permitir o financiamento atravs de capitais alheios. No entanto, este
panorama foi-se alterando e com o aumento da visibilidade da marca no mercado, esta
conquistou a confiana da banca para financiar abertura das lojas seguintes. Importa ainda
referir que o investimento mdio por loja que inclui todos as obras, equipamentos e
materiais necessrios para colocar o restaurante pronto a ser utilizado de,
15
11
25
20
15
10
5
0
2
2007
16
Lojas Franchisadas
22
Lojas Prprias
6
2008
2009
2010
1.3.3
Conceito
Antnio Arajo referiu ao Food and Solutions (Abril 2009), que existiram 5 lies que foram
determinantes no desenvolvimento do conceito de negcio e na sua capacidade para arriscar
neste projecto. Elas so:
18
Percebemos que o prato que mais saia no Caf 3 era os hambrgueres e comeamos a
pensar numa hiptese de transformar aquilo num negcio de comida rpida;
A restaurao rpida no sofre tanto com a crise devido ao preo mais atractivo e s
frequentes promoes;
Aqui no fast food, especificamente, o que se assistiu nos ltimos anos foi uma
estagnao, no foram aparecendo conceitos novos, foram aparecendo cpias do que
j havia, o que uma pena. O food court de um centro comercial tem de funcionar
como um conjunto de ofertas que sejam diferenciadas;
A chave foi, dizem, fazer tudo desde o incio como se de uma grande marca se
tratasse, porque afinal era disso que na altura queramos e queremos ser.
19
Oferta tradicional
(McDonald, Burger King)
Oferta h3
Hambrguer Gourmet
No po em caixas ou papis
descartveis
Standard
Molhos
Acompanhamento do
hambrguer
Bebidas
Sobremesas
Gelados, tartes
Target
Infanto-juvenil
Adulto exigente
Americano
Portugus
Modo de servir
Tipo de carne/peso
Modo de preparao
Acompanhamento
extra
Imagem/Cor
Conceito
Fonte: Autor.
acontece porque, na sua opinio, actualmente as pessoas esto mais abertas a experimentar
novos conceitos e a mudar para aqueles que oferecem uma refeio de melhor qualidade,
mesmo num produto to banal como so os hambrgueres.
1.3.4
Marketing
1.3.4.1 Marca
A marca h3 surgiu por influncia do restaurante Caf 3, seguindo a mesma lgica de juntar
o nome do conceito com o nmero de scios do negcio. Inicialmente idealizado para hc3
(hambrguer do caf 3), acabou por ser adaptado para h3, j que a notoriedade do anterior
restaurante era residual, no criando valor nova marca.
Em termos do logotipo (ver figura 2), foi utilizado o mesmo modelo do 3 presente no
smbolo do Caf 3, que representa igualmente um g de gourmet. Logo, foi criado um efeito
de duas perspectivas de leitura, nomeadamente de h3 e hg.
Figura 2 - Logotipo do h3
No que se refere ao slogan, foi escolhido o Not so fast food no sentido de ser uma oposio
ao mtodo tradicional de fast food. A sua ideia principal no se refere rapidez do servio,
nem ao tempo dispendido a comer uma refeio, mas sim, com as sensaes presenciadas ao
usufruir de uma refeio de qualidade. O que o novo sistema tem em comum com o anterior
a sua capacidade de servir refeies low cost num curto perodo de tempo. No entanto,
distingue-se por ir contra a ideia existente de que o fast food uma comida de plstico, no
saudvel e de baixa qualidade.
A marca h3-Hambrguer Gourmet e o seu logotipo esto j registados em Portugal e a nvel
comunitrio, sendo o prximo passo o registo internacional na WIPO (World Intellectual
Property Organization).
1.3.4.2 Produto
O prato do h3 constitudo por um hambrguer, acompanhado de arroz thai e/ou batatas
fritas, preparadas na momento. Estes alteram-se consoante os ingredientes utilizados na sua
confeco, criando assim oito diferentes especialidades, nomeadamente: grelhado, com
molho, champignon, tuga, benedict, cheese, french e super bread.
Como acompanhamento extra existe o esparregato de espinafres e a salada com molho de
vinagreta. Quanto s bebidas, alm das industriais (coca-cola, sprite, fanta, cerveja, vinho a
copo), esto disponveis a limonada e o ch gelado, que so preparados diariamente em cada
loja. No que toca s sobremesas existe a possibilidade de usufruir de profiteroles ou do
coulant de chocolate.
O menu do h3 assim constitudo por um dos pratos, acompanhado de uma bebida. De referir
ainda que os restaurantes no servem caf, pelo facto de no estar no seu core business e por
considerarem que nos shoppings j existem especialistas que tiram em exclusivo caf de boa
qualidade.
1.3.4.3 Comunicao
O h3 opta por canalizar a maior parte do oramento do departamento de marketing para
comunicao a nvel interno em detrimento da comunicao a nvel externo.
A nvel externo, a comunicao para o consumidor feita principalmente na plataforma
online, onde esta dispe do site (www.h3.com) e da presena na rede social Facebook, para
22
1.3.4.4 Preo
O h3 pretende oferecer uma refeio fast food de valor superior, criando uma proposta de
value for money pela ptima relao preo-qualidade. Assim, todos os produtos so
ligeiramente mais caros do que os praticados pela concorrncia directa. Os pratos individuais
variam entre os 5,50 e os 9,00, enquanto as sobremesas, situam-se entre os 1,95 e os
2,75. Em relao aos menus combinados, estes tm um intervalo entre os 5,95 e os 9,50.
O ligeiro aumento do preo dos produtos em relao aos principais concorrentes vai ao
23
1.3.4.5 Distribuio
Os produtos do h3 so distribudos directamente nas lojas presentes por todo o pas e de um
modo indirecto, atravs da entrega ao domiclio realizada por uma empresa parceira.
Em relao s lojas a empresa definiu trs layouts diferentes, que se adaptam ao espao
disponvel em cada centro comercial, em termos do nmero de caixas de venda, da distncia
frontal da unidade, da rea ou da sua localizao no food court. Umas das grandes
preocupaes da empresa no desenho dos layouts, foi o de diminuir o tempo de atendimento
por cliente, desde a retirada do seu tabuleiro at ter a refeio pronta a sair da caixa. As
monitorizaes que tm sido feitas mostram que a mdia de 30 segundos por cliente, apesar
de j terem conseguido um tempo recorde de 17 segundos.
Inicialmente, a ausncia de espao nos centros comerciais de grande dimenso aliada ao
desconhecimento da marca criaram um entrave para o h3 estar presente nos melhores
shoppings. A alocao em espaos secundrios ocorreu sobretudo porque a empresa, numa
fase inicial, no tinha demonstrado reputao suficiente para convencer os grandes shoppings
de que a sua entrada seria vantajosa para ambas as partes. Um exemplo disto, o facto de
ainda no terem conseguido colocar uma loja no Centro Comercial Vasco da Gama, que um
dos mais pretendidos do pas e que tem a maior afluncia de pessoas. No entanto, esta
perspectiva tem vindo a mudar devido ao sucesso do negcio, fazendo com que actualmente
tenham lojas nos mais importantes centros do pas (exemplo: Centro Comercial Colombo,
Cascais Shopping, Oeiras Parque, Norte Shopping).
Quanto localizao geogrfica, o objectivo passou por colocar lojas em diferentes espaos
no sentido da ausncia de vendas numa localidade ser compensada por outras. Na fase inicial,
quando apenas tinham lojas nos pequenos shoppings, existia uma grande quebra das vendas
aos fins-de-semana e feriados, porque estes centros tinham pouco movimento nestes perodos.
No entanto, com a expanso para os shoppings de maior dimenso, a empresa conseguiu
alterar este desfasamento, pois estes centros captam muitas pessoas ao fim-de-semana. Apesar
de existirem poucos shoppings que sejam to rentveis ao jantar como ao almoo e de
24
existirem ainda menos que sejam to fortes ao fim de semana como so durante a semana,
actualmente o h3 mantm um equilbrio estvel no nmero de refeies mdias dirias, no
existindo uma grande diferena entre um dia til e um fim-de-semana.
Ainda no captulo da localizao das lojas, o h3 est a explorar uma nova vertente, atravs da
abertura de lojas de rua, localizadas nos centros das cidades. Este novo tipo de loja est em
fase de desenvolvimento, estando previsto em 2011 a abertura de duas lojas em Lisboa, mais
precisamente no Parque das Naes e na zona histrica do Chiado. Este novo modelo, vai
introduzir algumas inovaes nos produtos oferecidos (mais sobremesas e extras), que so
decorrentes das particularidades de uma loja de rua e da necessidade de ter uma oferta mais
alargada.
No que concerne distribuio indirecta, o h3 tem como parceiro a empresa No menu. Esta
organizao, especializada na entrega de refeies ao domiclio, est presente em 16 cidades
de Portugal continental. A actividade da empresa passa por levar ao domiclio refeies de
uma gama de restaurantes pr-seleccionada (onde se inclui o h3), que pode ser encomendada
directamente no seu site (www.no-menu.com) ou por telefone.
1.3.5
Recursos Humanos
Os recursos humanos so um dos aspectos a que a empresa reserva mais importncia no seu
dia-a-dia, investindo muitos recursos na sua formao.
Todos os funcionrios que trabalham nas lojas tm formao aproximada de um ms, que
desenvolvida entre o centro de formao da empresa e as lojas. Esta formao dividida em
trs fases, designadamente: terica - onde so apreendidos todos os procedimentos que tero
de cumprir para desempenhar correctamente as suas tarefas; terico-prtica, onde se praticam
as funes de cada tarefa; e prtica realizada atravs do estgio nas lojas.
Os cursos de formao esto divididos em mdulos especficos para cada funo e mdulos
gerais que so apreendidos por todos. dada aqui uma especial ateno vertente do contacto
com o cliente, pelo que so dadas formaes para melhorar a simpatia, rapidez e cordialidade
do atendimento, o cuidado a ter com a comida e a apresentao fsica dos colaboradores. Em
relao formao dos gerentes de loja, esta ocorre durante um perodo mais longo em
formato intensivo, devido necessidade dos mesmos compreenderem o processamento de
toda a cadeia de abastecimento e funcionamento das lojas.
25
600
600
500
400
400
300
200
100
0
140
40
2007
2008
2009
2010
1.3.6
Cliente
Em relao ao target o h3 pretende ser transversal a todo o tipo de pessoas (Antnio Arajo,
2010, em entrevista conduzida pelo autor ver anexo 1).
Um dos modos de seguir esta orientao o facto de no oferecer nenhum menu de criana,
ao contrrio do que feito pela concorrncia directa. Esta deciso teve tambm o objectivo de
26
1.3.7
Indicadores Econmicos
O sucesso alcanado pelo h3 na criao de um conceito inovador tem sido reflectido tambm
a nvel financeiro. Com cerca de 4,5 milhes de hambrgueres vendidos at ao final de 2010,
a cadeia de hambrgueres tem vindo a superar os objectivos delineados, tendo duplicado a sua
facturao no perodo 2009-2010. No grfico 10, podemos verificar a evoluo do volume de
27
22
20
15
11
10
5
0
0,34
2007
3
2008
2009
2010
Este rpido crescimento tem ocorrido no s devido abertura de novos restaurantes, como
tambm pelo aumento de vendas por loja. Um exemplo desta realidade a primeira loja do
h3, no Dolce Vita Monumental Saldanha, que aumentou o nmero de refeies mdias dirias
de 500 para 700 unidades de 2008 para 2009, respectivamente. O nmero mdio global de
refeies, vendidas diariamente entre todas as lojas, seguiu tambm esta tendncia, passando
dos 5000 para os 7000 no perodo entre 2009 e 2010.
Em relao aos restantes indicadores financeiros, presentes no balano e na demonstrao de
resultados, a empresa tem como poltica no divulgar para o exterior, visto que uma
sociedade annima e no tem obrigao de o fazer.
2. Formulao estratgica
Tendo por base a informao extrada do ponto anterior, definir um conjunto de declaraes
estratgicas, como: viso, misso, factores crticos de sucesso, valores, objectivos gerais, e
objectivos SMART. Estas declaraes permitiro estabelecer o destino para a organizao.
3. Opes estratgicas
Estudar as opes estratgicas em relao vantagem competitiva, posio competitiva e
direco estratgica. Este estudo permitir escolher o caminho mais adequado, face ao destino
previamente definido.
5. Implementao internacional
Elaborar um plano de aco para actuar a nvel internacional. Esta anlise permitir adaptar
ou estandardizar as variveis presentes nos 7 Ps do marketing, s especificidades do mercado
estrangeiro.
29
2 Nota Pedaggica
2.1 Pblico-alvo
O caso de estudo apresentado resulta da expanso internacional do h3 e da necessidade de
adequao da sua estratgia a uma perspectiva global, constituindo portanto um desafio s
pessoas que interagem com as cincias de gesto.
Em primeiro lugar o caso est direccionado aos estudantes de licenciatura e mestrados de
continuidade
em
Gesto,
no
domnio
da
Estratgia
Empresarial,
Marketing,
30
Conceito de estratgia
racionais e princpios estratgicos para orientar as suas tropas nos combates. Foi dada uma
grande relevncia contribuio militar porque os princpios utilizados para combater os
inimigos baseavam-se essencialmente na inteligncia e nos soft skills das tropas e no na fora
e nos hard skills (Carvalho; Filipe, 2008). Estes princpios foram sendo transportados para o
mundo empresarial e desde a dcada de 50 que so utilizados na forma como as empresas tm
de enfrentar os seus concorrentes no mercado.
Ao longo das ltimas dcadas tm surgido mltiplas abordagens acerca do conceito de
estratgia, pelo que h um forte consenso implcito acerca da essncia desta rea, embora
exista ambiguidade sobre a sua definio formal (Nag; Hambick; Chen, 2007). Jauch e
Glueck (1988) referem-se estratgia como um plano unificado, englobante e integrado
relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. Por outro lado,
Andrews (1987) menciona que a estratgia o padro de princpios, polticas e planos para
atingir objectivos, que so definidos de forma a esclarecer qual o negcio em que a empresa
est e o tipo de empresa que ou vai ser. H que destacar tambm Hax e Majluf (1988) que
definem a estratgia como um conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras,
que tm como propsito afectar os recursos da empresa, criar programas de aco e atingir
objectivos de longo prazo.
Todas estas definies revelam parte da coerncia existente no conceito de estratgia,
nomeadamente no foco que os autores fazem: relao existente entre a empresa e o mercado
onde est inserida, ao facto de ser orientada para o futuro da organizao e necessidade de
ser efectuada entre os vrios nveis de actividades (Nicolau, 2001).
Porter (1980) aborda outra perspectiva, mencionando a estratgia como um conjunto de
aces (ofensivas ou defensivas) criadoras de uma posio nica na indstria, com vista a um
aumento do retorno do investimento. Este referiu que a estratgia um processo de escolha
acerca do que fazer e do que no fazer, pelo que a empresa deve realizar diferentes
actividades dos rivais ou efectuar actividades semelhantes mas de diferentes formas. Esta
ideia vai evidenciar e distinguir a importncia deste conceito em relao ao da eficcia
operacional, em que a empresa apenas realiza as mesmas actividades melhor do que os
concorrentes, resultando o ganho obtido, apenas das perdas dos rivais (Porter, 1996).
igualmente importante aludir ao caminho que a organizao desenvolve ao longo do tempo.
Mintzberg e Waters (1985) referem que as estratgias realizadas pela empresa podem ser
classificadas segundo uma abordagem emergente e deliberada. A primeira delas
32
Principais Influncias
Principais Aspectos
Design
H. W. Newman; P. Selznick, A.
Chandles; E. P. Learned; C.R.
Christensen; R.Andrews; W.D.Guth.
Redesenho da estratgia da
empresa.
Planeamento
Programao estratgia;
planeamento.
Posicionamento
Empreendedora
Conhecimento
Poder
Compreenso de desafios
polticos em contextos micro e
macro empresariais.
Recursos
Reforo; transformao.
Ambiental
Maturidade; declnio.
Fonte: Adaptado de Jos Crespo de Carvalho; Jos Cruz Filipe, Manual de estratgia: conceitos, prtica e roteiro, Lisboa: Edies Slabo, 2008.
34
2.3.2
Gesto estratgica
O modelo dos 7Ps de Booms e Bitner (1981), que surgiu como uma actualizao ao
modelo dos 4 Ps criado na dcada de 60 por McCarthy (2004) e que engloba, para
alm do preo, produto, distribuio e promoo existentes no primeiro modelo, as
variveis pessoas, processos e evidncia fsica;
35
A nvel externo devem ser analisadas as variveis que influenciam o sector e toda a
envolvente em que a organizao est presente. Aqui destacam-se:
A matriz de produtos e mercados, publicada por Igor Ansoff em 1957, que conjuga os
produtos com os mercados inerentes empresa (Ansoff, 1987). Inicialmente criada
com quatro perspectivas de crescimento, foi revista anos mais tarde numa matriz 3x3,
de forma a conjugar os produtos e mercados em existentes, modificados e novos.
A matriz ADL, desenvolvida pela consultora Arthur D. Little (dcada de 70), que
permite criar um mtodo de gesto de portfolio com base no cruzamento do ciclo de
vida da indstria com a capacidade competitiva da empresa;
A matriz McKinsey, criada pela prpria consultora (dcada de 70), que possibilita
determinar a performance do portfolio de negcios da empresa, atravs da conjugao
da atractividade da indstria com a fora da unidade de negcio.
36
2.3.2.2 Formulao
No que diz respeito formulao estratgica, esta estabelece no apenas o caminho que a
organizao ambiciona seguir, como tambm define para onde no pretende ir. De acordo
com Wheleen e Hunguer (2006) e Carvalho e Filipe (2008) torna-se essencial que se defina:
Viso - uma declarao que reflecte as aspiraes para a organizao, dando uma
representao utpica, mobilizadora e motivadora do destino a que esta se prope
caminhar. Esta declarao tambm identificada, quando responde questo para
onde vamos?.
Misso - uma declarao que descreve o negcio onde a organizao est inserida, as
operaes que desenvolve e o que pretende oferecer aos seus stakeholders. Procura
responder s questes, quem que ns somos?, o que que fazemos? e qual a
razo para estarmos aqui?.
Factores crticos de sucesso - as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e
que melhor diferenciam os concorrentes na criao de valor.
Aps o processo de definio destes princpios, deve escolher-se o caminho estratgico que
vai levar a organizao at ao seu destino, pretendendo responder questo para onde
queremos ir?. Ao longo das ltimas dcadas foram desenvolvidas diversas opes que
mostram diferentes caminhos que a organizao tem ao seu dispor face ao problema que
enfrenta e soluo que pretende atingir. Na tabela 5 apresenta-se as diferentes opes
disponveis em termos de: vantagem competitiva, posio de mercado e direco estratgica.
37
Vector Chave e
Descrio Geral
Vantagem Competitiva
Porter,
1980
Posio de mercado
Kotler,
1997
Direco estratgica
Wheelen;
Hunger,
2006
Opes
Estratgicas
Definio
Conceitos implcitos
Custo
Dumping; guarda-chuva;
dominao; recuperao.
Diferenciao
Melhoria; especializao;
depurao; imitao.
Focalizao
Lder
Challenger
Seguidor
Nicho
Crescimento
Estabilidade
Defensiva
Fonte: Autor.
38
Estratgia Internacional
Beamish et al. (2000) referem que as actividades internacionais so um conjunto de
transaces efectuadas com empresas e pessoas de outros pases, que decorrem da
importncia que o mercado estrangeiro representa para o futuro da organizao. Os mesmos
autores referem que esta a capacidade que a empresa desenvolve para colocar o seu
produto/servio disponvel para a aquisio num outro pas que no o de origem.
Similarmente Czinkota, Ronkainem e Moffett (1994), mencionam que os negcios
internacionais consistem em transaces que so concebidas e realizadas no estrangeiro, com
o objectivo de satisfazer os objectivos dos indivduos e organizaes. Estes realam a
satisfao, por ser o princpio bsico do negcio e a transaco por reconhecer os negcios
internacionais como actividades geradoras de valor acrescentado para a organizao.
O processo de expanso das empresas para o estrangeiro foi impulsionado por diversos
factores, tendo como ponto central o efeito globalizao ocorrido nos ltimos sculos (Silva,
trad.; Jordo, rev., 2000). Daniels e Radebaugh (2009) referem-se globalizao como a
ampliao de um conjunto de relaes interdependentes entre pessoas de diferentes partes do
mundo, decorrentes da reduo das barreiras ao movimento de pessoas, bens e capitais. O
crescente efeito da globalizao permitiu a criao de novas redes de comunicao, transporte
e trocas, com repercusses no apenas a nvel econmico, mas tambm a nvel social e
cultural (Yip, 2003).
Por outro lado Porter (1986) reala que a partir da segunda Guerra Mundial, surgiram um
conjunto de foras que permitiram um crescimento da competio internacional e da
globalizao generalizada pelas indstrias. De entre as causas destacado: a crescente
similaridade entre pases; a fluidez dos mercados de capitais; a diminuio das barreiras
tarifrias; a reestruturao das tecnologias pelas vrias indstrias; e os novos competidores
globais. O mesmo autor refere que competir internacionalmente uma necessidade e no uma
questo de prudncia para muitas empresas, pelo que os pases esto cada vez mais
intrinsecamente ligados uns aos outros na discusso da concorrncia global.
A nvel empresarial, Daniels e Radebaugh (2009) referem que existem trs razes que levam
as empresas a expandir o seu negcio para o mercado internacional, nomeadamente: expandir
vendas, adquirir recursos e minimizar o risco. A expanso das vendas permite aumentar o
mercado potencial da marca e consecutivamente possibilita o crescimento dos lucros da
empresa. A aquisio de recursos fundamentada pela aquisio de novas matrias-primas,
39
Apesar de no existir uma frmula que combine as diferentes foras existentes no mercado,
poder ser encontrado um padro com que se desenvolve a internacionalizao e que permite
transformar uma empresa domstica, numa organizao global (Welchne; Luostarinen, 1999).
A estratgia corporativa surge, assim, como forma de uniformizar todas as condicionantes
decorrentes da actividade do negcio, tendo um papel preponderante na orientao geral da
empresa. Cabe ao gestor o papel de analisar os procedimentos e implementar um conjunto de
medidas acerca do modo como a marca pretende guiar-se para o exterior.
De acordo com as pretenses expostas na formulao estratgica e seguindo as opes
presentes na tabela 6, devem ser analisados os movimentos internacionais em termos de:
Opes
Estratgicas
Definio
Conceitos implcitos
Transaco
Comercializao de
mercadorias, patentes e marca
da empresa a entidades
estrangeiras, restringindo a
internacionalizao
transposio da matriz
produtos-mercados.
Realizao directa da
totalidade ou parte das
actividades da cadeia
operacional nos mercados
externos.
Envolvimento internacional
em projectos especficos,
limitados no tempo.
Projecto chave-na-mo;
projecto BOT ( Build Operate
Transfer); contratos de gesto.
Modalidade de
internacionalizao
Freire, 2000
Investimento
Directo
Projectos
41
Vector Chave
Opes
Estratgicas
Definio
Conceitos implcitos
Internacional
Desenvolvimento de produtos
no mercado domstico que so
vendidos externamente de uma
forma independente e sem
grandes alteraes
Global
Produo em regies
especficas de uma gama
reduzida de produtos que so
vendidos em todos os pases
sem grandes alteraes.
Reduzida necessidade de
adaptao dos produtos; os
custos so um factor de
competio crtico.
Integrao global Elevada
Adequao local Reduzida
Multinacional
Caractersticas dos
consumidores variam muito de
regio para regio.
Integrao global Reduzida
Adequao local Elevada
Transnacional
Etnocentrismo
Policentrismo
As operaes no estrangeiro
so geridas por pessoas dessas
regies, apesar de inicialmente
serem utilizadas trabalhadores
do pas de origem para dar
formao aos colaboradores
locais.
Geocentrismo
Tipo de estratgia
Daniels; Radebaugh;
Sullivan, 2009
Orientao da gesto
Daniels; Radebaugh;
Sullivan, 2009
Fonte: Autor.
42
2.3.2.3 Implementao
A implementao estratgica surge posteriormente definio da formulao, sendo a fase
onde a estratgia se torna real e aplicvel.
Segundo Wheelen e Hunger (2006) a implementao estratgica a soma do total das
actividades e escolhas requeridas para a execuo de um plano estratgico. o processo onde
objectivos, estratgias e polticas so postas em aco atravs do desenvolvimento de:
programas - para criar um conjunto de actividades organizacionais; oramentos - para alocar
fundos monetrios; e procedimentos - para lidar com os detalhes do dia-a-dia. Todo este
processo implementado atravs de mudanas estruturais, da seleco das pessoas
apropriadas realizao das actividades e da manuteno de uma comunicao clara de como
a estratgia deve ser posta em aco.
Do mesmo modo Kazmi (2008) refere que a implementao estratgica destinada a realizar
uma inteno previamente definida na formulao. Este autor menciona que a sua natureza
pressupe a aplicao de cinco princpios, designadamente: ser orientado para a aco atravs
da aplicao de conhecimentos e tcnicas de gesto; ser abrangente em todo o seu alcance,
cobrindo todas as reas das cincias de gesto; exigir competncias variadas a nvel de
conhecimentos, atitudes e habilidades; envolver toda a organizao na compreenso dos
planos estratgicos pelos diferentes nveis; e integrar todos os processos internos de modo a
que a implementao actue de uma forma holstica.
Esta fase desempenha um papel preponderante na gesto estratgica, visto que normalmente
a causa para que a empresa no alcance o sucesso esperado. Os estudos efectuados concluem
que as estratgias falham no pela deficiente formulao, mas por no terem sido
devidamente implementadas. Hrebiniak (2008) demonstra que os maiores obstculos esto
normalmente relacionados com: a incapacidade para gerir a mudana; uma estratgia podre e
vaga; a no existncia de modelos de orientao; e a inadequada partilha de informao.
Na tabela seguinte analisa-se um dos procedimentos da implementao estratgica, mais
precisamente no que diz respeito ao tipo de actuao no mercado internacional.
43
Actuao no
mercado
Freire, 2000
Factores de Gesto
Produto
Promoo
Preo
Distribuio
Pessoas
Processos
Evidncia fsica
Actuao
Adaptao
Estandardizao
Definio
Adaptar os factores de gesto
s caractersticas do meio
envolvente local.
Uniformizar os factores de
gesto de acordo com as
prticas no pas de origem.
Fonte: Autor.
2.3.2.4 Avaliao e controlo
A etapa final da gesto estratgica diz respeito avaliao e controlo, tendo o gestor o papel
de avaliar se a estratgia planeada alcana os objectivos pretendidos.
Este procedimento passa por etapas consequentes que visam: determinar as medidas a utilizar,
estabelecer valores de medio, comparar a performance com os resultados desejados e obter
o feedback para avaliar os resultados e tomar aces de correco.
Esta tarefa limitada por algumas barreiras decorrentes das diferenas existentes na avaliao
efectuada aos indivduos e s unidades de negcio. Kazmi (2008) destaca cinco factores que
limitam uma correcta avaliao e controlo, designadamente: o controlo imposto aos gestores
dos diferentes nveis hierrquicos; a confiana e validade dos critrios utilizados; a resistncia
avaliao por parte dos diferentes nveis hierrquicos; a tendncia para avaliar apenas os
efeitos no curto prazo; e a escolha de parmetros eficientes, mas pouco eficazes, que no
permitem melhorar a performance da empresa.
Para a realizao destas etapas existem um conjunto de modelos que englobam por si todos os
procedimentos que devem ser realizados e avaliados. Um dos mais reconhecidos e que tem
ganho maior relevncia nos ltimos anos o Balanced Scorecard, criado por Kaplan e Norton
(2000), que engloba no s a avaliao e controlo, como tambm a implementao da gesto
estratgica. Esta ferramenta analisa a organizao segundo quatro perspectivas (financeira,
interna, do cliente e de inovao e aprendizagem), de modo a criar uma avaliao global e
integrada de todos os paradigmas inerentes empresa.
Em suma, esta fase desempenha um papel preponderante na gesto estratgica, visto que
responsvel no s por controlar o caminho pretendido pela empresa, como tambm por
44
2.3.3
Caso de estudo
Tendo em conta que este projecto segue uma orientao de caso de estudo, torna-se essencial
descrever esta metodologia e verificar a sua relevncia para esta investigao.
Segundo Feagin, Orum, & Sjoberg (1991) o caso de estudo uma metodologia ideal, quando
necessrio fazer uma investigao holstica e aprofundada sobre um determinado tema.
Similarmente, Stake (1995) considera que os casos de estudo so criados para trazer os
detalhes do ponto de vista dos participantes, usando mltiplas fontes de informao. E
Eisenhardt (1991) define-o como uma estratgia de pesquisa que se foca na compreenso das
dinmicas presentes, dentro de uma simples configurao.
Benbasat, Goldstein e Mead (1987) mencionam que no existe nenhuma definio standard
para os casos de estudo. No entanto, destacam trs razes pelas quais se justificam esta opo,
nomeadamente: obter informao no ambiente natural, aprender sobre o estado da arte e gerar
teorias a partir da prtica; compreender a natureza e complexidade do processo em questo; e
pesquisar sobre uma rea na qual poucos estudos prvios tenham sido realizados. Ainda
segundo os mesmos autores, referido que este um mtodo de pesquisa que investiga um
fenmeno contemporneo no seu ambiente natural, adoptando mltiplas fontes de evidncia
sobre uma ou poucas entidades, sem o uso de manipulao ou controlo.
Segundo Wheelen e Hunger (2006) evidente que, pela metodologia que seguida, o caso de
estudo uma das formas de compreender a gesto estratgica. Este mtodo permite analisar a
envolvente interna e externa empresa, bem como indicar caminhos, orientaes e
movimentos estratgicos que tornem a organizao sustentvel.
Na elaborao deste caso de estudo ser seguida a seguinte metodologia: leitura do caso,
anlise transversal organizao, formulao e implementao estratgica.
45
2.4.1
Anlise
Posicionamento
dos
principais
grupos
estratgicos
observao
do
SWOT Dinmica anlise dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas
incidentes sobre a empresa e o modo como estes factores podem ser conjugados no
46
2.4.2
Formulao
Declaraes:
Viso.
Misso.
Valores.
Objectivos gerais.
Objectivos SMART.
Opes estratgicas:
2.4.3
Implementao
Actuao no mercado internacional Freire (2000).
47
Objectivos
Tomar
conhecimento da
realidade da
empresa e
familiarizar-se
com os conceitos
a aplicar.
Conhecer a
realidade interna e
externa da
empresa; perceber
quais as fontes de
diferenciao do
negcio.
Ferramentas
Dinmica
Competncias
adquiridas
Brainstorming
sobre toda a
realidade da
empresa e do sector
em estudo.
Leitura individual
do caso, pesquisa
de informao e
discusso de ideias
entre o grupo; se
possvel, visitar
uma das lojas e
experimentar uma
refeio.
Realizar um
brainstorming;
tomar
conhecimento de
um sector de
mercado;
perceber toda a
envolvente da
empresa.
Utilizao de
ferramentas de
anlise interna,
externa e
interna/externa.
O grupo deve
escolher quais as
ferramentas de
anlise mais
adequadas ao caso,
discutindo-as em
conjunto.
Conhecer a
realidade interna
da empresa, as
foras do mercado
e a interaco
existente entre as
duas partes.
48
Etapa/
Tempo/
Dinmica
Ferramentas
Definir a
formulao
estratgica de
acordo com a
ambio
internacional
pretendida para a
organizao.
Propor: viso,
misso, valores,
factores crticos de
sucesso, objectivos
gerais e objectivos
SMART.
De acordo com os
resultados obtidos
nas anlises
efectuadas, definir
em grupo a
formulao
estratgica.
Capacidade para
determinar o core
business da
empresa e decidir
qual deve ser o
seu propsito no
futuro.
Escolher os
caminhos
estratgicos a
seguir no futuro.
Determinao de
mapas estratgicos
em termos de
direco
estratgica,
vantagem
competitiva e
posio de
mercado.
Tendo em conta o
destino definido na
formulao
estratgica, o grupo
deve discutir quais
so os caminhos
mais adequados ao
seu alcance.
Capacidade para
decidir o caminho
que uma
organizao deve
seguir para atingir
aquilo a que se
prope.
Seleccionar os
movimentos
estratgicos a
seguir na
expanso
internacional da
empresa.
O grupo deve
Deliberao da
discutir quais os
modalidade de
caminhos
internacionalizao, internacionais que
tipo de estratgia e mais se adequam ao
orientao de
core business da
gesto.
empresa e ao actual
estado da indstria.
Habilidade para
desenhar a
orientao da
empresa num
mbito
internacional e
numa perspectiva
de longo prazo.
Definir planos de
aco para
assegurar que a
organizao
chega ao destino
pretendido.
Utilizao dos
factores de gesto
presentes nos 7Ps
do marketing para
determinar o modo
de actuao no
mercado
estrangeiro.
Capacidade para
se colocar dentro
de uma
organizao e
adequar os
procedimentos
internos
actuao no
estrangeiro.
Actividade/
Etapa 3
20 Minutos
Questo 2
Etapa 4
20 Minutos
Questo 3
Etapa 5
20 Minutos
Questo 4
Etapa 6
10 Minutos
Questo 5
Competncias
adquiridas
Objectivos
O grupo deve
analisar se os
factores de gesto
da empresa devem
ser adaptados ou
estandardizados no
estrangeiro.
Fonte: Autor.
49
Questo 1
Realize uma anlise completa e consistente de todos os elementos que expressem realidade
interna e externa da h3, bem como uma anlise inter-relacional entre o mercado do fast food e
a empresa em estudo. Utilize as ferramentas de anlise que sejam mais adequadas
complexidade do problema.
Questo 2
De acordo com a expanso internacional prevista para o h3 nos prximos anos, proponha a
formulao estratgica, atravs da definio da viso, misso, valores, factores crticos de
sucesso, objectivos gerais e objectivos SMART.
Questo 3
Tendo em conta os propsitos que definiu anteriormente, defina o caminho a ser seguido pelo
h3, em termos de direco estratgica, vantagens competitivas e posio de mercado.
Questo 4
De acordo com a perspectiva global ambicionada para a organizao, defina os movimentos
estratgicos
serem
utilizados
no
estrangeiro
em
termos
de
modalidade
de
Questo 5
Tendo por base as variveis presentes nos 7Ps de Booms e Bitner (7 Ps do marketing),
defina um plano de aco referente ao modo de actuao no mercado estrangeiro.
50
2.7.1
Questo 1
Vantagens Competitivas
Capacidades Bsicas
Recursos
Competncias
Carne fresca;
Refeio com pratos quentes e
talheres;
Ingredientes, bebidas e sobremesas
pouco comuns no sector;
Hambrguer customizado;
Dispor de um modelo de negcio fast food (rpido e barato) totalmente diferente dos
restantes conceitos presentes no mercado.
2.7.1.1.2
7 Ps Booms e Bitner
Preo
Promoo
Produto
Distribuio
Pessoas
Processos
Evidncia
Fsica
52
2.7.1.1.3
7 Ss McKinsey
Estrutura
Estratgia
Sistema
Competncias
Estilo
Pessoal
Valores
Partilhados
53
Poltica
Inflao mdia esperada em 2011 de: Portugal 1,2%; Polnia 2,7%; Espanha
1,1% ;
A taxa de desemprego esperada para 2011 de: 10,9% em Portugal; 9,2%
Polnia e 19,3% em Espanha;
O salrio mdio esperado em 2011 de: 500 em Portugal, 338 (valor
convertido) na Polnia e 738 em Espanha.
Em 2007, a populao entre 25-34 anos que tinham terminado o ensino secundrio
era de: 44,4% em Portugal, 92,1% na Polnia e 64,4% na Espanha;
Aumento da utilizao da internet e do telemvel a nvel mundial;
Crescimento da populao urbana a nvel mundial;
Aumento do nmero de centros e reas comerciais.
54
2.7.1.2.2
Poder:2
O mercado do fast food encontra-se maduro, com uma grande variedade de escolhas;
Investimento elevado em equipamentos e logstica;
Dificuldades iniciais para construir uma identidade forte, que seja reconhecida no mercado;
necessrio uma grande penetrao de vendas para alcanar uma curva de aprendizagem
optimizada;
A entrada nos espaos comerciais dificultada devido ao desconhecimento da marca.
Substitutos
Poder:4
Concorrentes
Poder:5
55
Fornecedores
Poder:3
Complementares
Poder:2
Empresas que se dedicam venda online de refeies prestadas por diversos restaurantes;
Os centros comerciais so geradores de trfego e determinantes na alocao das lojas;
Influncia exercida pelas marcas que complementam a oferta dos menus (nas bebidas,
sobremesas e brindes oferecidos).
Consumidores
Poder:5
Fora
Poder
Potenciais competidores
Substitutos
Concorrentes
Fornecedores
Complementares
Consumidores
5
Mdia
3,5
Da avaliao global ao sector, obtm-se uma mdia de 3,5, um valor que indica que a
indstria do fast food exerce uma ameaa relativamente elevada sobre a organizao.
Apesar de existirem grandes barreiras entrada de novos conceitos e dos complementares
alavancaram a actividade da empresa, as restantes foras aumentam a incerteza de sucesso do
negcio. Assim, a dimenso dos concorrentes, a imensa variedade de substitutos e o elevado
poder de deciso dos consumidores aliado maturidade do sector, podero criar um certo
risco rentabilidade e sustentabilidade esperada para a organizao.
56
2.7.1.2.3
Preo
+
Restaurantes Convencionais
Zona h3
Zona concorrentes hambrgueres
Zona outros concorrentes fast food
Zona restaurantes convencionais
Diversidade de menus
Para realizar a anlise aos principais grupos estratgicos do sector da restaurao, foram
definidos como eixos o preo praticado e a diversidade de menus apresentados.
Numa primeira anlise, podemos verificar a dimenso de cada uma das marcas (tendo em
conta o nmero de lojas em Portugal no ano de 2010), pelo tamanho do seu logotipo. Com
maior representatividade encontram-se o McDonalds, Pizza Hut, Pans and Company e
Burger King, enquanto com menor dimenso foram definidos o h3, o KFC e a cadeia de
hambrgueres portuguesa Burger Ranch. Para finalizar, foi tambm colocada uma referncia
aos restaurantes convencionais, que servem uma grande variedade de refeies, no sentido de
ajudar a interpretar o grfico e distinguir as vrias partes.
Numa segunda interpretao e atravs da localizao dos logtipos, constata-se que os
principais concorrentes do h3 em Portugal encontram-se posicionados na mesma zona. Esta
percepo surge do facto destes praticarem preos idnticos e oferecerem menus muito
semelhantes, baseados numa larga variedade de hambrgueres, acompanhamentos (sopas,
saladas, etc.) e sobremesas (gelados, tartes, etc.). Destaca-se ainda a existncia de conceitos
de fast food que possuem uma variedade intermdia de menus, mas que praticam preos
ligeiramente mais elevados do que os restaurantes de hambrgueres, como a Pizza Hut.
Finalmente numa terceira observao, atravs dos rectngulos desenhados em torno das
marcas, verifica-se a forma como as empresas se distinguem entre elas. Apesar das marcas
tentarem captar todas as pessoas que se deslocam s superfcies comerciais, estas seguem
diferentes formas de gerir o seu negcio e diferenciar-se. Como tal, foram desenhadas quatro
diferentes zonas, nomeadamente:
57
A zona azul onde apenas se inclui o h3, e que se distingue por apresentar pouca
diversidade de menus, dado que utilizado sempre o mesmo hambrguer (de carne de
novilho) e alguma variabilidade de preos, que reflecte a qualidade dos
acompanhamentos utilizados;
A zona verde que tem por base os mesmos princpios da zona anterior, mas aplicado
a outros conceitos como as pizzas e as sandes.
A zona laranja - dos restaurantes convencionais, que optam por ter uma grande
diversidade de refeies (carnes, peixes, vegetariano, etc.), variando o preo
consoante os segmentos de mercado que pretendem atingir.
A concluso global a retirar destas anlises que a h3 deve manter este posicionamento, de
modo a no entrar na zona de concentrao e saturao de mercado, em que se encontram as
restantes marcas. Para tal, importante manter uma poltica de concentrao na sua vantagem
competitiva, que se baseia em comercializar hambrgueres gourmet, sem deixar de seguir as
tendncias de mercado que podero requerer e exigir adaptaes na sua oferta.
SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
58
Ameaas
Oportunidades
3.1 Contnuo crescimento do mercado
do fast food a nvel mundial;
principais concorrentes;
SWOT Dinmica
Desafios
1.1 3.4 Expandir a oferta para segmentos de mercado que no consumam hambrgueres;
1.5 3.5 Usar o registo da marca a nvel comunitrio para fazer crescer o franchising do
negcio;
1.3 3.1 Expandir a marca, para mercados em que o sector do fast food esteja em fase de
desenvolvimento.
Riscos
2.5 4.1 Sendo um conceito simples de copiar, os grandes concorrentes podem a qualquer
momento apostar neste conceito;
2.2 4.3 A fraca aposta na introduo de novos produtos, pode levar os clientes a
descolarem-se para outros conceitos;
Restries
2.2 3.4 A reduzida inovao em novos produtos e menus pode delimitar a expanso e
penetrao de vendas em novos segmentos de mercado;
2.3 3.1 Visto que o mercado do fast food mantm-se em crescimento, a ausncia de
campanhas de publicidade, limita a divulgao da marca.
Avisos
1.1 4.4 Os grandes concorrentes possuem uma oferta mais alargada de produtos, no
limitando os menus a um tipo de referncia;
1.4 4.3 A ausncia de comunicao externa pode limitar a actividade da empresa em
Portugal, pela maturidade do sector e a existncia de marcas estabelecidas h muitos
anos.
59
2.7.1.3.2
Matriz Ansoff
Produtos
Existentes
Mercados
Novos
Expandidos
Existentes
Desenvolvimento de
mercado
Expanso de
mercado
Penetrao de
mercado
Modificados
Diversificao
parcial
Diversificao
limitada
Extenso de
produto
Novos
Territrio
Nacional
Diversificao
Diversificao
parcial
Territrio
Estrangeiro
Desenvolvimento
de produto
A matriz Ansoff permite observar a estratgia de crescimento seguida pelo h3, bem como
sugerir linhas orientadoras para o futuro da organizao.
A primeira observao a retirar do quadro, diz respeito s clulas em destaque (a azul claro)
que demonstram o crescimento ocorrido at o momento. A empresa optou por manter os
produtos originais e difundir-se atravs do aumento de vendas (penetrao de mercado) e do
alargamento para novas cidades do territrio portugus (expanso de mercado). Para 2011,
est tambm prevista a expanso para novos mercados (desenvolvimento de mercado), como
a Polnia e a Espanha.
Apesar de terem ocorrido pequenas alteraes nos menus iniciais, a poltica geral da empresa
focou-se em no introduzir novos produtos. Antnio Arajo (2010) afirmou em entrevista
conduzida pelo autor (ver anexo 1) que no vo introduzir novos menus, at que as pessoas
provem todos os produtos actuais.
O mercado do fast food muito dinmico e concorrencial, existindo uma grande facilidade
dos consumidores em experimentar novas refeies, quando ficam saturados das existentes.
Como tal, e de modo a prevenir esta situao, o crescimento da empresa deve passar no
apenas pela expanso de mercado, mas tambm pela modificao e inovao da oferta
existente.
As setas vermelhas e verde representam a orientao que a empresa deve seguir no futuro em
Portugal e no estrangeiro, respectivamente. Sugere-se que esta introduza produtos
modificados nos mercados onde est actualmente presente (extenso de produto) e que
continue a abrir novas lojas nestas zonas (diversificao limitada). Aconselha-se ainda que o
60
2.7.1.3.3
Matriz McKinsey
Fora da unidade de negcio
Investir para
crescer
Pressionar ou
desistir
Mdio
Fraca
Elevada
indstria
Atractividade da
Gerir
selectivamente
para proveitos
Elevado
h3
1,8%
Mdia
4,6
3
Fraca
9
5,1
(Tormo, Cop. 2010). de referir ainda que, o mercado do fast food em Portugal tem a
particularidade de estar distribudo de uma forma muito heterognea. Neste mesmo ano, o
sector era composto por um grande lder, o McDonalds (45% de quota de mercado), estando
o restante repartido por uma imensa variedade de empresas, com quotas de mercado reduzidas
(inferiores a 2 %).
A ltima observao diz respeito ao caminho que a empresa deve seguir no futuro, sendo
representado na matriz pela direco da seta. aconselhvel que a empresa molde as suas
estratgias, de modo a deslocar-se para o quadrante com uma elevada fora competitiva do
negcio. Alm disto, atendendo a que a indstria mantm-se em crescimento e
desenvolvimento, esperado que a atractividade desta mantenha-se, o que implica uma
deslocao para o lado esquerdo, tal como sugere a seta.
Para atingir este objectivo o h3 dever seguir uma estratgia de crescimento, reforando o
investimento no desenvolvimento interno (nos diversos departamentos) e externo (na
expanso e abertura de novas lojas). Sendo este um sector muito repartido, preponderante
expandir as vendas, de modo a aumentar a quota de mercado e ganhar maior consistncia no
mercado.
Para finalizar, importante que a liquidez obtida seja utilizada de um modo ponderado e
racionalizado, de modo a no incorrer em erros estratgicos. Esta questo surge do facto deste
ser um conceito recente, o que leva a que exista alguma apreenso para crescer
moderadamente de modo a no saturar o mercado.
2.7.1.3.4
Maturidade
Declnio
Forte
Favorvel
Tnue
Fraca
+
+
Estratgia de
crescimento natural
Risco da indstria
Necessidade de fundos
Estratgia de
desenvolvimento selectivo
Rentabilidade
do negcio
Dominante
Risco concorrencial
Posio Competitiva
Embrionrio
Estratgia de
abandono
62
A partir da anlise da matriz ADL, podemos conferir qual a posio competitiva da empresa
perante o ciclo de vida do fast food, no sentido de criar orientaes futuras para a organizao.
A posio competitiva da empresa dita a intensidade e a extenso do esforo a realizar, de
acordo com o risco concorrencial e rentabilidade do negcio (variam inversamente). Por outro
lado o ciclo de vida da indstria indica a natureza e objectivo da estratgia a aplicar, atravs
de uma anlise ao risco da indstria e sua maior/menor necessidade de fundos.
Em relao ao ciclo de vida da indstria e atravs de uma anlise de critrios prseleccionados (ver anexo 3) foi determinado que esta encontra-se numa fase madura, pelo que
o risco e necessidade de fundos desta so relativamente baixos.
No que concerne posio competitiva da empresa e de acordo com o estudo efectuado (ver
anexo 3) verifica-se que o h3 encontra-se numa situao favorvel, pelo facto de alcanar
vantagens competitivas em certos segmentos de mercado e uma rentabilidade crescente. A sua
competitividade exercida pela diferenciao do conceito, conseguindo assim deslocar
clientes de outras marcas e captar novos consumidores para o fast food. No entanto, existe um
risco concorrencial mdio, resultante da quantidade de concorrentes de igual fora e do facto
do mercado ser dominado por um grande lder (McDonalds).
A partir da conjugao destes dois factores, constata-se que o h3 encontra-se numa situao
de desenvolvimento selectivo (rea azul) em que deve procurar o crescimento atravs do seu
factor de vantagem competitiva. Este crescimento ir permitir aumentar a sua eficincia
operacional e posio competitiva (pela quota de mercado).
Para alcanar este objectivo, a empresa deve apostar na expanso do nmero de lojas, na
penetrao das vendas e na extenso de produtos. Tendo em conta que o mercado encontra-se
numa fase madura, o futuro da empresa ter de passar por uma optimizao de custos e pela
internacionalizao da marca em mercados emergentes. O objectivo a mdio e longo prazo
(indicado pela seta na matriz) deve passar por deslocar o h3 de uma posio favorvel, para
uma posio forte e estvel na indstria, de forma a defender-se dos ataques dos principais
concorrentes e crescer sustentadamente.
63
2.7.2
Questo 2
2.7.2.1 Viso
Viso actual: Um dia seremos a maior cadeia de hambrgueres do mundo
A actual viso da empresa no expressa correctamente o destino primordial pela qual esta
deve caminhar.
Sendo o h3 um conceito alternativo e inovador de hambrgueres, a sua viso no se deve
focar na dimenso ambicionada, mas sim naquilo que a diferencia das restantes cadeias
internacionais. Logo, na sua origem devem estar os sentimentos e emoes que as pessoas
retiram da experincia em comer no h3. A viso deve, assim, ir ao encontro da mensagem
expressa no slogan, que no se foca na rapidez do servio prestado, mas sim no aspecto
sensorial, particularmente, com o que se sente quando se come e saboreia aquela refeio.
O princpio fundamental da organizao deve ser o de tornar-se no restaurante onde as
pessoas mais apreciam ir comer hambrgueres. Assim, o h3 ter de ser o melhor a transmitir
um conjunto de sensaes que so expectveis ao consumir este tipo de refeio. Como tal,
essencial que as pessoas se sintam saciadas (por consumirem uma quantidade ptima para
uma refeio), recompensadas (sentirem que valeu o preo que pagaram) e satisfeitas (ficarem
bem dispostas e com o desejo de voltar no futuro).
Ser tambm importante que a declarao seja expressa em ingls, de modo a globalizar todo
o conceito. Esta ideia vai ao encontro do que foi feito com o slogan, que teve em conta a
expanso internacional prevista para o negcio.
Tendo em conta todos estes aspectos, a viso do h3 deve ser:
To be the world's fast food restaurant where people feel more satiated, rewarded and
satisfied in a meal of hamburgers.
2.7.2.2 Misso
Misso actual: no est definida formalmente.
A misso da empresa deve estar bem explcita perante a comunicao interna e externa da
empresa.
Esta declarao, deve focar-se no core business da empresa, os hambrgueres, e no seu
64
objectivo primordial que passa por oferecer uma refeio de qualidade segundo um modelo de
fast food.
A principal finalidade da empresa passa, assim, por servir uma refeio que seja
simultaneamente saborosa, valiosa e de qualidade superior (gourmet). Alm disto, dado que a
sua oferta no se foca no segmento jovem, tal como acontece com os seus concorrentes, o h3
deve abranger o maior nmero de pessoas possveis.
De acordo com estes dados e seguindo a mesma ideia da viso, que foi expressa em ingls, a
misso do h3 deve ser:
To serve a tasty, valuable and gourmet hamburger meal to anyone in the world
2.7.2.3 Valores
Speed of service.
Standardization of procedures.
Identidade da marca.
Rapidez do servio.
Disponibilidade de restaurantes.
65
2.7.3
Questo 3
Direco
estratgica
Crescimento concentrao
horizontal
66
Autor /
Vector Chave
Diferenciao - estratgia de
melhoria
a justificar a qualidade e
diferenciao presentes nos seus
menus. A sua oferta mais
valorizada pelo mercado adulto.
Posio de
mercado
67
2.7.4
Questo 4
Tempo
Modalidade
Entrada Inicial
Mdio Prazo
Franchising
Aces
conceito;
royalties.
68
Transnacional
Global
Mdio prazo
Internacional
Multinacional
Expanso inicial
Adequao Local
sim, que possa utilizar os conhecimentos adquiridos numa regio para aplica-los noutra parte
do mundo. O objectivo central desta estratgia passa por desenvolver competncias, em
qualquer uma das regies, que possam ser difundidas pela operao global da empresa. Um
exemplo disto um menu que foi introduzido na Polnia, ser testado em Portugal ou uma
mudana operacional utilizada em Espanha ser introduzida na Polnia.
Esta poltica pretende fazer do h3 uma organizao, que mantm nos hambrgueres a sua
principal identidade, mas que explora em todo o mundo novas competncias, capazes de
prosseguir o desenvolvimento do negcio.
2.7.5
Questo 5
Produto
Actuao
Explicao
Estandardizao
Parcial
Promoo
Preo
Adaptao
Estandardizao
Parcial
Distribuio Estandardizao
Estandardizao
Pessoas
Processos
Evidncia
Fsica
Estandardizao
Parcial
Estandardizao
2.8
Capacidade para oferecer uma refeio diferenciadora, nos ingredientes utilizados e nos modos de preparao da comida;
Apresentao de uma refeio de hambrgueres fast food, numa ptica mais requintada e de qualidade superior;
Dispor de um modelo de negcio fast food totalmente diferente dos restantes conceitos no mercado.
7 Ps Booms e Bitner
Preo
Promoo
Divulgao da marca via internet e pontualmente na comunicao social. Foco na comunicao a nvel
interno.
Produto
Distribuio
Venda directa focada em centros comerciais. Venda indirecta via distribuidor na internet (NoMenu). Est em
desenvolvimento um conceito alternativo para lojas de rua.
Pessoas
Processos
Existncia de uma nica linha de produo, de modo a minimizar o tempo de atendimento. Utilizao de
manuais de produo para estandardizao dos processos.
Evidncia
Fsica
O layout das lojas e logotipo da empresa expressam um total contraste s cadeias tradicionais de
hambrgueres. As refeies so servidas no prato com talheres.
1
Questo 1
A indstria do fast food exerce uma ameaa elevada ( de 3,5 numa escala de 1 a 5) sobre a organizao, o que poder
criar um certo risco rentabilidade e sustentabilidade esperada. O resultado foi obtido pela:
Existncia de grandes barreiras entrada de novos conceitos;
Dimenso dos concorrentes e a imensa variedade de substitutos decorrente da maturidade do sector;
Grande poder decisivo dos consumidores;
Fragmentao do mercado de fornecedores ( de produtos e equipamentos);
Fora impulsionadora que os complementares exercem na actividade da empresa.
Preo
+ de menus
Zona h3
Zona concorrentes hambrgueres
Zona outros concorrentes fast food
Zona restaurantes convencionais
O h3 deve:
Manter o posicionamento actual no entrar na zona de saturao
de mercado;
Prosseguir uma poltica de concentrao na vantagem competitiva,
realizando pontualmente adaptaes na sua oferta.
72
Questo 1
Riscos
Avisos
Restries
Matriz Ansoff
Produtos
Existentes
Novos
Mercados
Modificados
Desenvolvimento de
mercado
Expandidos
Existentes
Expanso de mercado
Novos
Diversificao
parcial
Diversificao
limitada
Penetrao de mercado
Extenso
de produto
Territrio
Estrangeiro
Diversificao
Territrio
Nacional
Diversificao parcial
Desenvolvimento de
produto
Questo 2
Misso
To be the world's fast food restaurant where people feel more satiated, rewarded and satisfied
in a meal of hamburgers.
To serve a tasty, valuable and gourmet hamburger meal to anyone in the world
Speed of service.
Cordiality and sympathy with the client.
Valores
Standardization of procedures.
Factores
Identidade da marca.
Crticos
de
Sucesso
Rapidez do servio.
Disponibilidade de restaurantes.
Objectivos
Gerais
73
Questo 3
Direco
Longo prazo diversificao concntrica
Questo 4
Modalidade de internacionalizao
Tempo
Entrada inicial
Mdio prazo
Modalidade
Franchising.
Aces
Objectivo
Orientao de gesto
Geocentrismo
Integrao nas estruturas locais e globais as melhores prticas desenvolvidas, entre Portugal e os pases estrangeiros.
Acompanhamento das operaes por pessoas provenientes de Portugal e dos pases estrangeiros.
A coordenao global da empresa deve manter-se sob orientao da gesto de topo presente na sede.
74
Questo 4
Expanso inicial
Mdio prazo
Estratgia
Internacional
Transnacional
Razo
Objectivo
Integrao
Global
Transnacional
Global
Mdio prazo
Internacional
Multinacional
Expanso inicial
Adequao Local
Questo 5
Actuao
Explicao
Produto
Estandardizao
parcial
Promoo
Adaptao
Preo
Estandardizao
parcial
Distribuio
Estandardizao
Pessoas
Estandardizao
Processos
Estandardizao
Parcial
Evidncia
Fsica
Estandardizao
75
2.9
Da anlise ao sector do fast food, verificou-se que este tem vindo a crescer exponencialmente
desde o incio do sculo XX, devido ao impulso dado pelo mercado dos EUA.
Complementarmente, ocorreram um conjunto de mudanas sociais que fizeram alterar os
hbitos e necessidades das populaes. Assim, ao verificar que as pessoas procuravam cada
vez mais refeies fora de casa, os restaurantes foram estandardizando os processos internos,
criando estruturas optimizadas para um baixo custo.
A globalizao exerceu tambm um papel preponderante no desenvolvimento deste sector,
visto que permitiu aproximar as diferentes naes e impulsionar a internacionalizao das
empresas. Seguindo modelos de franchising, os restaurantes foram exportando os seus
produtos e a sua ideologia nas culturas mais desenvolvidas. Todos estes factores fizeram com
que algumas marcas obtivessem um grande crescimento, expanso e notoriedade no mercado,
tornando-as em cones mundialmente conhecidos (exemplo: big mac).
Actualmente, o sector do fast food encontra-se numa fase madura, apesar de manter um
contnuo crescimento de vendas. Este movimento ascendente tem ocorrido no s pela
expanso das grandes cadeias internacionais, como tambm pelo aparecimento de ideias
76
inovadoras. Por um lado tem-se verificado que as cozinhas tradicionais de diversas partes do
mundo (chins, japons, italiano, mexicano, etc.), tm vindo a adaptar a sua oferta para
modelos de refeies rpidas e baratas. Por outro lado, tm surgido novas ideias de negcio
que tentam fundir diversos tipos de refeies (exemplo: vender saladas, sandes e sopas no
mesmo restaurante) e introduzir inovaes nos conceitos tradicionais (como no h3).
Apesar de estarmos perante um sector muito dinmico e competitivo, acredita-se que este
possui uma grande capacidade para se reinventar e gerar novos ciclos de vida. A principal
razo prende-se no s ao facto do fast food ser propenso a novas tendncias, mas sobretudo
pelas mudanas sociais, que fazem alterar os gostos e necessidades das pessoas ao longo dos
tempos.
No que se refere ao h3, de destacar as motivaes que levaram os scios a criar esta nova
ideologia. A nvel do mercado, foi essencial a pouca inovao ocorrida nos ltimos anos e o
facto deste sector reagir bem crise econmica. Por outro lado, de salientar a oportunidade
de negcio que estes perspectivaram com o hambrguer gourmet, o produto mais sucedido no
anterior restaurante dos mesmos (o Caf 3). Foi com a ambio de que o pblico do fast food
tinha o direito de comer bem, que estes se moveram para a criao de um conceito que se
evidenciasse pela diferenciao e qualidade de uma refeio de hambrgueres.
precisamente a diferenciao presente em toda a estrutura organizacional que permitiu
empresa lanar um conceito totalmente oposto ao da concorrncia. A maior expresso deste
factor encontra-se no modo de preparao da refeio, na sua apresentao e nos
acompanhamentos oferecidos, que se distinguem por serem pouco comuns neste sector. A
utilizao de uma nica referncia de hambrgueres, permitiu igualmente, maximizar a
estandardizao dos processos internos e assim garantir um rpido tempo de atendimento ao
cliente.
Existiu tambm um grande cuidado em criar uma imagem distintiva, que representasse uma
ruptura ao que era tipicamente praticado pelos principais concorrentes. Ao criar uma cor,
logotipo, slogan e formato de loja diferentes, a empresa desenvolveu uma evidncia fsica
inovadora, responsvel por uma identidade cultural prpria. Nessa identidade, encontra-se
uma forte ligao componente gourmet, que permitiu aumentar o valor distintivo da marca e
assim alcanar um rtulo de qualidade e distino no mercado.
Outro dos aspectos em destaque o modo como o h3 repercute a qualidade dos produtos nos
77
preos praticados. Sendo o fast food um modelo de refeies de baixo custo, a empresa
posicionou-se numa concepo de gourmet low cost. Esta orientao pretende evidenciar uma
refeio de qualidade, a um preo inferior ao praticado nos restaurantes com servio de mesa.
O h3 atinge com esta mensagem, uma pluralidade de pessoas que procuram no seu restaurante
uma refeio diferente e saborosa.
Finalmente, destaca-se o modelo de comunicao da empresa, que focado essencialmente a
nvel interno. Ao apostar na formao e satisfao dos colaboradores, o h3 tem como
propsito fazer com que estes se sintam parte de uma comunidade valorizada. Esta poltica
tem sido reflectida na motivao dos colaboradores e no servio de atendimento prestado, que
assenta em princpios como a simpatia, a cordialidade com o cliente e a rapidez do servio.
orientar a empresa para um caminho que minimize a exposio aos riscos de mercado e
maximize a sua performance. A aposta num modelo de franchising aliado a uma forte cultura
e identidade organizacional, vo determinar os moldes com que o h3 vai expandir-se
internacionalmente e responder aos desafios criados.
Tendo este trabalho incidido sobre a estratgia corporativa da empresa, torna-se agora
essencial aprofundar a estratgia ao nvel do negcio. Logo, como linhas de investigao
futura, sugerido que seja analisado o modo como o h3 pode actuar noutros pases,
procurando formas de adaptar a sua estrutura organizacional s especificidades de cada
regio.
Neste aspecto, ser relevante a realizao de estudos que identifiquem quais os pases que
podero ser mais propensos a este negcio. Para tal, devem ser analisadas um conjunto de
variveis micro e macro econmicas, que permitam apurar quais os pases que proporcionam
melhores condies actuao da empresa. Um dos aspectos essenciais ser a anlise
cultura gastronmica, pois esta vai determinar a propenso para o pblico aderir a este novo
conceito e eventualmente, induzir a criao de novos menus.
Todos estes aspectos deixam em aberto uma pluralidade de questes sobre o futuro do h3.
na incerteza do que ser o mundo de amanha, que a estratgia ganha uma maior relevncia,
assumindo-se como competncia fundamental para um correcta expanso internacional.
Espera-se que o h3 seja capaz de reinventar-se a si prprio, mantendo na sua identidade, a
inspirao para caminhar rumo a um desenvolvimento sustentvel.
79
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87
Anexos
4.1 Anexo 1 Guia da entrevista efectuada ao scio Antnio Arajo, 5 de Julho de 2010
1. Informaes gerais de descrio da empresa:
a. Qual foi o capital inicial do negcio?
b. Como que est estruturada a empresa (departamentos, directores, etc.)?
c. Qual o investimento mdio por loja?
d. Qual foi a evoluo do volume de negcios desde o primeiro ano?
2. Recursos Humanos:
a. N de funcionrios totais?
b. Formao dos funcionrios?
c. Como que ocorreu a expanso dos colaboradores presentes na sede?
3. Descrio geral do conceito:
a. Qual o modelo de negcio actual do grupo?
b. Comearam o negcio como uma rede de lojas prprias. esse o futuro da marca?
Ou o objectivo central franchisar o negcio?
c. Qual o nmero de franchisados, desde a abertura do negcio at o momento
actual?
d. Em relao origem do grupo, como que foi a sua evoluo desde que surgiu o
Restaurante Caf 3 at a ideia da criao do h3?
e. Tiveram um ano para desenvolver este conceito. Qual era a perspectiva que tinham
quando iniciaram a 1 loja?
f. Qual a origem do hambrguer gourmet?
4. Produto:
a. De onde que surgiu a ideia de servir hambrgueres com arroz? No Caf 3 j
serviam este menu?
b. A bebida (limonada), algo tipicamente portugus ou apenas mais uma
forma de distinguir os menus?
c. As sobremesas (profiteroles e coulant de chocolate) vm ao encontro do
conceito gourmet? Ponderam introduzir novas variedades?
88
5. Preo:
a. O menu oferecido baseia-se numa refeio gourmet barata ou um hambrguer
mais caro?
b. O aumento do preo em relao aos menus dos concorrentes directos (ex:
McDonald) para dar mais prestgio marca? Ou para atingir um segmento de
mercado com maior poder de compra?
6. Descrio das Lojas:
a. Qual foi a evoluo no nmero de lojas desde a abertura?
7. Localizao:
a. Em que zonas se localizam as lojas (shoppings grandes/pequenos)?
b. Existe
alguma
preocupao
em
situar
as
lojas
em
reas
populacionais/empresariais?
c. O conceito do h3 unicamente para food courts dos centros comerciais?
8. Target:
a. Qual o consumidor-tipo do h3?
b. Qual a razo para no ter menus de criana? Isso para se manter ou
admitem atingir este mercado no futuro?
c. Qual o vosso posicionamento no mercado? um negcio de hambrgueres
inovadores/diferentes/de alta qualidade? Ou uma refeio gourmet low
cost?
9. Fornecedores/parceiros:
a. um sector muito competitivo ao nvel dos fornecedores? Existe muita
variedade? Os fornecedores tm muito ou pouco poder de negociao?
b. Um dos factores de sucesso da marca o facto de utilizar na maior parte das
vezes fornecedores portugueses?
10. Questes legais:
a. Possuem certificados de qualidade (exemplo: ISO 9000-Qualidade)?
b. O h3 est registado apenas em Portugal ou j possui registo comunitrio? E em
relao ao registo mundial da World Intellectual Property Organization?
89
11. Comunicao/Marketing:
a. A marca:
i. Como que surgiu este nome? O logtipo s h3 ou pretende
transmitir a ideia de hg?
ii. Em relao s cores presentes predominncia do azul o que que
pretendem transmitir?
iii. A palavra gourmet foi introduzida para dar mais credibilidade, valor e
prestigio marca?
b. Em relao ao slogan, Not so fast food, o que que pretendem transmitir? O
facto de ser em ingls vai ao encontro da internacionalizao?
c. No que diz respeito ao investimento em publicidade, este foi efectuado s no
incio ou para se manter?
d. Que tipo de campanhas tm feito:
i. Outdoors? apenas para apresentar a marca num novo lugar? Ou
para ir mantendo?
ii. Em relao aos eventos que fizeram, nomeadamente a festa numa
discoteca, qual que foi o objectivo? Como que isso aconteceu?
Quais foram as repercusses para a actividade da empresa?
12. Concorrncia:
a. Quais so os seus grandes concorrentes:
i. Outras empresas que vendem hambrgueres (exemplo: McDonalds;
Burger King; Burger Ranch; etc.)?
ii. Outras empresas de fast food (KFC; Sopas; Sandes etc.)?
iii. Restaurantes gourmet?
iv. Restaurante que se tm adaptado ao conceito fast food (exemplo:
Portugalia Fast food)?
b. Sendo este um conceito simples de copiar, acha que outras marcas (exemplo:
Mc Donald) podero comear a criar menus deste gnero? Que capacidade ter
o h3 para lutar contra as restantes grandes marcas?
13. Estratgia
a. Existiu uma grande preocupao da empresa em fixar um plano estratgico
para o futuro, com misso, valores, objectivos?
90
91
ii.
iii.
92
iv.
0-3 Fraca
3-6 Mdia
6-9 Forte
4.2.2
ii.
Para o clculo das ponderaes, foi decidido que cada uma das duas seces
deviam ter 50% da avaliao. Assim, dentro de cada uma das seces, foi
determinado que os 2 critrios mais importantes teriam uma cotao de 15%, os
dois menos importantes 5% e o critrio intermdio ficaria com 10%.
iii.
O resultado obtido (ver tabela 9) surge da mdia ponderada dos 10 critrios. Este
valor resulta da multiplicao da ponderao pelo valor da escala dado a cada
factor, sendo o total obtido pela soma das 10 partes envolvidas.
93
Ponderao
Escala
Resultado
15%
0,45
Cobertura geogrfica
15%
0,75
Capacidade
5%
0,15
competitiva
Potencial de I&D
5%
0,35
10%
0,4
5%
0,15
15%
1,2
Competitividade do preo
15%
0,75
5%
0,3
10%
0,6
100%
5,1
2
Apreciao
dos
consumidores
Total
Fonte: Autor.
4.2.3
i.
ii.
distribuio equitativa, na primeira seco cada um dos critrios teve uma ponderao
de 15%, enquanto na segunda esse valor foi de 5%.
iii.
O resultado obtido (ver tabela 10) surge atravs do clculo ponderado de cada um dos
critrios, obtendo o total pela soma de todas as partes envolvidas.
1
Perspectiva
financeira
2
Perspectiva
no
financeira
Ponderao
Escala
Resultado
Dimenso do mercado
15%
0,9
Potencial de crescimento
15%
0,6
Margem de rentabilidade
15%
0,45
15%
0,45
Investimento inicial
15%
0,75
5%
0,15
Intensidade concorrencial
5%
0,35
5%
0,4
5%
0,2
5%
0,35
100%
4,6
Total
Fonte: Autor.
95
Tendo em conta todos estes factores, conclui-se que o fast food encontra-se numa fase madura
do ciclo de vida da indstria. Esta concluso surge pelo facto de existirem uma grande
quantidade e diversidade de concorrentes, com alguns lderes estveis. O investimento e a
taxa de crescimento tm vindo a diminuir ao longo dos anos devido s elevadas barreiras
entrada no sector. Para finalizar que destacar o facto da tecnologia manter-se fixa, apesar de
se acreditar que a indstria tem capacidade para se expandir e reinventar-se na sua essncia, o
que poder dar origem a novos ciclos de vida.
4.3.2
i.
ii.
97
iii.
iv.
Inexistente
Semelhante concorrncia
0-1 Fraca
1-2 Tnue
2-3 Favorvel
3-4 Forte
4-5 Dominante
v.
O resultado obtido (ver tabela 11) surge atravs do clculo da mdia ponderada de
todos os factores, tendo-se obtido um valor de 2,6 que na escala utilizada (0 a 5)
corresponde a uma posio competitiva favorvel.
Ponderao
Escala
Resultado
15 %
0,3
Cobertura geogrfica
15%
0,3
Capacidade
5%
0,15
competitiva
Potencial de I&D
5%
0,2
10%
0,2
5%
0,1
15%
0,6
Competitividade do preo
15%
0,3
5%
0,15
10%
0,3
100%
2,6
2
Apreciao dos
consumidores
Total
Fonte: Autor.
98