Apostila TGA

Evoluo do
Pensamento
Administrativo
Professor conteudista: Jos Benedito Regina
Sumrio
Evoluo do Pensamento Administrativo
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO ...............................................................................................5

1.1 O que administrar: as vrias vises ..............................................................................................6
1.2 As inuncias sobre a administrao........................................................................................... 15
1.3 As variveis bsicas da administrao ......................................................................................... 19
1.4 A organizao ........................................................................................................................................ 21
1.5 O administrador: competncias e papis ................................................................................... 24
1.6 Paradigmas.............................................................................................................................................. 34
1.7 Os vrios paradigmas da TGA .......................................................................................................... 41
Unidade II
2 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS PRESCRITIVAS

E NORMATIVAS .................................................................................................................................................... 45
2.1 Abordagem clssica da administrao ........................................................................................ 45
2.1.1 A administrao cientca .................................................................................................................. 46
2.1.2 Teoria clssica da administrao ...................................................................................................... 49
2.2 Abordagem humanstica da administrao teoria das relaes humanas ................... 52

2.3 Abordagem neoclssica da administrao................................................................................. 57
2.4 Abordagem estruturalista da administrao: o modelo burocrtico .............................. 61
Unidade III
3 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS EXPLICATIVAS

E DESCRITIVAS...................................................................................................................................................... 67
3.1 Abordagem estruturalista da administrao: a teoria estruturalista.............................. 67
3.2 Abordagem comportamental da administrao ......................................................................71
3.2.1 Teoria comportamental ........................................................................................................................ 71
3.2.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) ...................................................................... 77
3.3 Abordagem sistmica da administrao ..................................................................................... 81

3.3.1 Tecnologia da informao e administrao ................................................................................. 82
3.3.2 Teoria matemtica da administrao ............................................................................................. 86
3.3.3 Teoria de sistemas .................................................................................................................................. 88
3.4 Abordagem contingencial da administrao ............................................................................ 92

3.5 Novas abordagens para a administrao ................................................................................... 98
Unidade IV
4 O PROCESSO ADMINISTRATIVO...............................................................................................................127
4.1 Planejamento .......................................................................................................................................130
4.1.1 Denio dos objetivos ......................................................................................................................131
4.1.2 Elaborao dos planos ....................................................................................................................... 136

4.1.3 Tomada de deciso ...............................................................................................................................141
4.2 Organizao ..........................................................................................................................................148

4.2.1 Criao da estrutura organizacional (ou departamentalizao) ...................................... 152
4.2.2 Estruturao dos cargos.................................................................................................................... 175
4.2.3 Provimento dos mecanismos de coordenao ........................................................................ 182
4.3 Direo ....................................................................................................................................................188

4.3.1 Comunicao ......................................................................................................................................... 189
4.3.2 Liderana ................................................................................................................................................. 197
4.3.3 Motivao ............................................................................................................................................... 206
4.4 Controle..................................................................................................................................................213
EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidade I
INTRODUO
Prezado aluno,
Antes de mais nada, receba nossos parabns por ter escolhido
o curso de administrao!
Se voc tomou essa deciso sem muita informao ou
5 conhecimento do que trata o curso, poderamos dizer que voc
fez uma escolha muito oportuna e proveitosa para sua prpria
vida: sua intuio funcionou bem.
Se voc decidiu com convico, melhor ainda!
Conforme voc ter oportunidade de ver, saber administrar
10 fundamental para qualquer prossional de qualquer rea de
atividade humana.
O administrador competente, sendo um prossional
especco para essa tarefa, leva uma grande vantagem sobre
os demais prossionais, pois um elemento indispensvel a
15 qualquer organizao no mundo de hoje, j que nenhuma
empresa consegue sobreviver sem o seu trabalho.
Sua deciso em fazer este curso, portanto, no deixar sua
vida passar em branco!
Num curso de graduao em administrao, esta nossa
20 disciplina, Evoluo do Pensamento Administrativo, ocupa um
lugar de destaque.
Unidade I
A razo simples: toda e qualquer ao resultante do esforo
do administrador, tambm chamado de gerente ou gestor, a
aplicao, direta ou indireta, de algum conceito ou da combinao
de mais de um deles, os quais foram intudos, observados,
5 pesquisados, estabelecidos, desenvolvidos e testados ao longo
da existncia dessa cincia magnca, complexa, encantadora
e ao mesmo tempo indispensvel que a administrao, pois
nenhuma organizao pode existir sem ela.
Portanto, conhecer o que compe a disciplina tomar
10 um banho histrico de conhecimentos, que, se devidamente
entendidos, internalizados e colocados em funcionamento
podero ser o diferencial que destacar voc, como um
administrador de sucesso, dos demais prossionais dessa rea
de atuao.
Uma das coisas interessantes desse arcabouo de
conhecimentos que todos eles, mesmo sofrendo crticas e
restries, deste ou daquele estudioso, podem ser colocados em
ao, pois no existe uma receita nica para se conseguir uma
boa gesto. Como dizia Henri Fayol, o pai dos tericos clssicos
20 (citado por Hampton, 1992, p. 3) No existe nada rgido ou
absoluto quando se trata de problemas de administrao: tudo
uma questo de proporo.1
15
Embora essa armao tenha sido proposta no incio do

sculo passado, nunca esteve to atual. Isso raticado pela
25 prpria teoria da administrao, na abordagem contingencial,
ltima corrente terica registrada, que defende a posio de
que tudo em administrao depende de circunstncias que,
na maioria das vezes, esto fora do controle do prossional
administrativo. O que s demonstra a genialidade de Fayol.
30
Do mesmo modo, outros tantos tericos propuseram seus

conceitos que tm repercusso e utilidade similares. Eles podem
ser considerados, tambm, geniais em suas colocaes.
Esse pensamento completo de Henri Fayol se encontra citado em
Stoner e Freeman (1985, p. 27). Foi retirado por esses autores da obra de
Fayol, Industrial and general administration.
1

Creio que voc j entendeu a importncia da disciplina, no?
Ela pretende apresentar a voc o que a administrao e
como ela evoluiu, desde os seus primrdios at ao dias atuais.
uma tarefa e tanto!
5
Montar uma apostila que apresente isso um grande exerccio

de escolha, pois j h muita coisa escrita a esse respeito.
O nosso objetivo ao preparar este material no foi o de criar
nenhuma teoria: isso no necessrio nem importante agora.
Muitos outros estudiosos investiram suas vidas fazendo isto:

10 pesquisando e propondo diferentes abordagens para a cincia
administrativa.
De algum tempo para c, qualquer estudante de administrao
tem sua disposio inmeras obras de autores internacionais
(principalmente norte-americanos) e tambm de brasileiros, as
15 quais trazem no apenas esse acervo conceitual de que falamos
acima, mas tambm a incluso de casos recentes que explicam
e validam a utilizao desses conhecimentos.
Nosso objetivo, aqui, foi o de montar um pequeno painel,
citando alguns desses autores (os principais), de forma que voc
20 possa ter uma viso de parte do j se publicou sobre o assunto.
No pretendemos mostrar tudo o que j foi escrito na
rea, pelo simples fato de que isso seria um trabalho hercleo
e sem sentido dentro de nosso curso: voc ter toda a sua
vida prossional pela frente para ir descobrindo, conhecendo,
25 aplicando e reaplicando essas informaes.
Por enquanto, voc poder perceber nas referncias
bibliogrcas um volume interessante de ttulos que podem
ser explorados.
Unidade I
Fica difcil escolher um livro-texto para a disciplina. Porm,
para facilitar o estudo dos alunos, a linha-mestra desta
apostila considerou uma bibliograa bsica, destacada logo
no incio das referncias bibliogrcas. Essa escolha se deu,
5 principalmente, em funo de sua disponibilidade nas bibliotecas
de nossa universidade.
Com a ajuda dessa bibliograa bsica, a estrutura desta
apostila foi assim concebida:
10
15
20
1. uma primeira parte, apresentando os conceitos gerais da

administrao, seus antecedentes histricos e os paradigmas
que nortearam a evoluo do pensamento administrativo
e a relao das suas diferentes abordagens;
2. a seguir, uma parte com os tpicos descritivos das
abordagens administrativas chamadas de prescritivas e
normativas, que ocorreram historicamente;
3. na terceira parte, outro bloco com as abordagens
explicativas e descritivas, complementadas por outras
contribuies emergentes, aqui denominadas como novas
abordagens para a administrao que, embora no sendo
consideradas teorias propriamente ditas, constituem
em novas aplicaes de conceitos j anteriormente
formulados; e nalizando,
4. uma parte que enfoca o processo administrativo, que a
essncia do que faz o administrador.
Alertamos que esta apostila no dispensa a sua
consulta aos ttulos citados nas referncias. Ao contrrio
disso, ela deve ser um estmulo sua pesquisa, no mnimo,
bibliograa bsica.
25
Esperamos que voc aprecie este trabalho e que voc possa

realmente tirar proveito dele.
Bons estudos!

1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO
Os tpicos que constituem esta primeira parte de nossa

apostila tm como objetivos:
O que administrar: as vrias vises
Esclarecer o que signica administrar e, consequentemente,
5 deixar para voc uma ideia bem clara do que seja essa tarefa
humana, mesmo sabendo que existem vrias possveis denies
para ela.
As inuncias sobre a administrao
Mostrar que a administrao, mesmo tendo existido
10 sempre, foi se transformando ao longo do tempo, e que
o conceito de cincia que ela tem hoje no apareceu por
acaso, mas foi fruto da influncia de diferentes atividades
humanas.
As variveis bsicas da administrao
15
Denir as nfases que as vrias correntes tericas estudaram

e em torno das quais se estruturou a administrao.
A organizao
Denir o que organizao, uma vez que nosso curso

tem como funo estudar a administrao para uso nas
20 organizaes.
O administrador: competncias e papis
Apresentar alguns aspectos que caracterizam o
administrador, bem como os papis que pode representar no
cenrio organizacional.
Unidade I
Paradigmas
Uma vez que a administrao s faz sentido se a entendermos
como um conjunto de conhecimentos e prticas dinmicos,
mostrar a importncia de se ter uma mente aberta para as
5 diferenas e para as inevitveis mudanas.
Os vrios paradigmas da TGA
Apresentar as abordagens administrativas que apareceram
historicamente, desde o nascimento da administrao como
cincia at os dias de hoje e como elas esto classicadas nesta
10 apostila.
1.1 O que administrar: as vrias vises
Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que

signica administrar?
Como resultado dos vrios paradigmas que nortearam os
estudos da administrao, vrias so as maneiras como ela foi
15 e percebida.
Apenas como um estmulo a possveis discusses vale a
questo: a administrao poderia ser denida como uma cincia,
como uma tcnica ou como uma arte?
Com o propsito de enriquecer nossa viso, apresentamos, a
20 seguir, algumas dessas denies.
Administrar resolver problemas
Sim, essa uma das denies mais diretas do que seja
administrar: resolver problemas!
Uma vez exercendo sua prosso, o administrador sempre
25 estar s voltas com problemas e buscando as suas solues.
Isso sinnimo de tomar decises.

Em outras palavras, ele precisa desenvolver ao extremo a
sua capacidade de tomar decises, pois esta a habilidade mais
exigida de um administrador.
E para que voc tenha sucesso, isto , para que suas
5 decises sejam adequadas ao momento em que estiver
atuando, voc precisa estar bastante atento e com a mente
aberta.
Ao longo de toda a histria humana, todos aqueles que
tiveram responsabilidades em suas organizaes precisaram
10 decidir sobre o que e sobre como fazer as coisas.
Esse esforo, que corresponde ao processo decisrio,
ser apresentado no captulo correspondente ao processo
de planejamento. Mas, na verdade, a aplicao de todo o
processo administrativo.
15
Administrar fazer as coisas atravs das pessoas

O administrador, na verdade, no executa as tarefas para
conseguir o que a organizao espera dele: quem faz isso
a sua equipe. Se agir assim, ser um executor, e no um
gerente!
20
Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da

melhor maneira possvel, para que esta consiga os resultados
que precisam ser atingidos.
Em outras palavras, este o problema bsico do

administrador: denir bem os objetivos (o que), a maneira de
25 realiz-los (como) e energizar a sua equipe para isso.
O verdadeiro administrador no faz, mas potencializa
sua equipe para fazer (esta a traduo do conceito de
empowerment, ou energizao, vital para o gerenciamento de
pessoas).
Unidade I
Esta a principal tarefa do processo de direo, mas
que, tambm, na verdade, a aplicao de todo o processo
administrativo.
Administrar ser ecaz com a maior ecincia possvel
5
Pode-se entender que toda organizao, por meio de

processos executados por suas pessoas, sempre produz alguma
coisa: ou algum bem, ou servio ou uma combinao dos
dois.
Para tanto, seus objetivos (o que, ou aquilo que decidiu

10 fazer) devem estar bem claramente denidos. Esses objetivos,
bem como o seu atingimento, tm a ver com a eccia
organizacional.
Outro grande problema administrativo estabelecer a
maneira a ser utilizada para conseguir essa eccia, o como.
15 Esta questo trata da ecincia.
Administrar saber combinar adequadamente esses dois
conceitos.
Portanto, no basta apenas ser ecaz, mas tambm ter a
maior ecincia possvel.
20
25
Stoner e Freeman (1985, p. 5) assim denem o desempenho

do administrador e da organizao:
Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar
seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades
sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos
administradores. Se os administradores fazem bem
seu trabalho, a organizao provavelmente atingir
suas metas. E se as grandes organizaes de uma
nao realizam seus objetivos, a nao como um todo
ir prosperar. O sucesso econmico do Japo uma
10
evidncia clara deste fato. A aplicao do trabalho

dos administradores (do desempenho gerencial)
e do desempenho organizacional (o trabalho das
organizaes) so tema de muitos debates, anlises
e confuso nos Estados Unidos e em outros pases.
Assim, discutiremos muitos critrios e concepes
diferentes para avaliar os administradores e as
organizaes. Servindo de base a muitas dessas
discusses esto dois conceitos sugeridos por Peter
Drucker, um dos mais respeitados autores que
escrevem sobre administrao: ecincia e eccia.
Ele dene ecincia como fazer certo as coisas, e
eccia como fazer a coisa certa.
Assim, para esses autores, o Desempenho do administrador

15 a medida de quo eciente e ecaz o administrador, e da
competncia com que ele determina e alcana os objetivos
apropriados (Stoner; Freeman, 1985, p. 5).
Para que entendamos essa denio, armam que:
20
25
30
A ecincia a capacidade de fazer certo as

coisas um conceito de insumo-produto.
Um administrador eciente aquele que obtm
produtos, ou resultados, altura dos insumos
(trabalho, materiais e tempo) usados para alcanlos. Os administradores que conseguem minimizar o
custo dos recursos necessrios para se alcanar os
objetivos esto agindo com ecincia.
A eficcia, em contraste, implica escolher os
objetivos certos. Um administrador que seleciona
um objetivo inadequado digamos, produzindo
carros grandes quando cresce a demanda por
carros pequenos um administrador ineficaz,
mesmo que os carros grandes sejam produzidos
com o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade
Unidade I
de eficincia pode substituir a falta de eficcia.

Na verdade, diz Drucker, a eficcia a chave
para o sucesso de uma organizao. Assim, antes
de podermos focalizar a eficincia, precisamos
descobrir quais so as coisas certas a fazer (Stoner;
Freeman, 1985, p. 5).
Outro autor, Certo (2003, p. 8), assim dene esses mesmos
conceitos:
10
15
20
25
30
10
(...) Eficcia administrativa (...) Quanto mais

prxima de alcanar suas metas est uma
empresa, mais eficazes so considerados
seus administradores. Portanto, a eficcia
administrativa uma atitude contnua que vai da
ineficcia eficcia. Eficincia administrativa:
a parte do total dos recursos de uma empresa
que contribui para a produtividade durante o
processo de produo. Quanto maior essa parte,
mais eficiente o administrador. Quanto mais
recursos forem desperdiados ou no utilizados
durante o processo de produo, mais ineficiente
o administrador. Nesse caso, os recursos da
empresa se referem no apenas s matriasprimas utilizadas na fabricao de produtos ou
servios, mas tambm aos esforos humanos
relacionados a esse processo. Assim como a
eficcia administrativa, eficincia administrativa
bem descrita como uma atitude contnua que
varia a ineficincia eficincia. Ineficincia
significa que uma parte muito pequena do total
de recursos contribui para a produtividade durante
o processo de fabricao, eficincia significa que
uma grande parte desses recursos contribui para
a produtividade.

Este autor explica, no seguinte grco, como esses conceitos
se relacionam:
Vrias combinaes entre eccia e ecincia administrativas
Uso dos recursos
Alcance das metas

Eciente
(a maioria dos
recursos contribui
para a produo)
Sem alcanar
metas e sem
desperdiar
recursos.
Alcanando
metas sem
desperdiar
recursos.
Ineciente
(poucos recursos
contribuem para a
produo)
Sem alcanar
metas e
desperdiando
recursos
Alcanando
metas e
desperdiando
recursos
Inecaz
(pouco avano
em direo
s metas da
empresa)
Ecaz
(avano
substancial em
direo s metas
da empresa)
Fonte: CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall,

2003, p. 8.
Administrar realizar o Processo Administrativo (PA)

5
Realizar o processo administrativo e administrar so

sinnimos, pois isso que o administrador deve fazer, em
essncia.
Existem diferentes verbos, utilizados por autores

diversos, que representam esses componentes do processo
10 administrativo.
Por exemplo, Chiavenato (2003), Grifn (2007) e Hampton
(1992), entre outros, consideram o processo administrativo
como sendo composto pelas seguintes funes: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
15
Uma outra forma de denir o processo administrativo

atravs dos substantivos (e no dos verbos): a interao das
funes planejamento, organizao, direo e controle.
11
Unidade I
Para Stoner e Freeman (1985), administrar o
(...) processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os
recursos disponveis da organizao para alcanar seus objetivos
5 estabelecidos.
Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar,
conforme se poder ver no grco a seguir. Todas as funes
mantm relaes mtuas com todas as outras, de forma que
qualquer ao de uma delas afeta as demais:
Ambiente externo
Planejar
Os administrativos usam
lgica e mtodos para
pensar em objetivos e
aes.
Controlar
Os administradores
certicam-se de que
a organizao est
seguindo no rumo de
seus objetivos.
Organizar
Os administradores
organizam e distribuem
trabalho, autoridade e
recursos para alcanar
com ecincia os
objetivos de organizao.
Liderar
Os administradores
dirigem, inuenciam
e motivam os
empregados a
realizarem tarefas
essenciais.
Sequncia ideal das atividades dos administradores

Realidade das atividades dos administradores
Fonte: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed.

Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985, p. 7.
12

Grifn (2007) tambm considera a liderana no lugar da
direo e descreve no que consiste cada uma das quatro funes
do processo administrativo:
O processo da administrao
A administrao envolve quatro atividades bsicas:
planejamento e tomada de deciso, organizao, liderana e
controle. Embora exista uma lgica bsica para descrever tais
atividades nessa sequncia (conforme indicado pelas setas
contnuas), a maior parte dos administradores se envolve em
mais de uma atividade por vez, movendo-se para frente e
para trs de maneiras imprevisveis (como indicado pelas setas
tracejadas).
Planejamento e
tomada de deciso
Estabelecimento dos
objetivos da empresa e
da melhor maneira de
ating-los.
Controle
Monitorao e
correo de atividades
em andamento para
facilitar a consecuo
dos objetivos.
Organizao
Determinao da
melhor maneira de
agrupar atividades e
recursos.
Liderana
Motivar membros
da organizao para
trabalhar de acordo com
os melhores interesses
da empresa.
Fonte: GRIFFIN, Ricky W. Introduo administrao. So Paulo: tica, 2007, p. 30.
Outro autor, Certo (2003), substitui o verbo dirigir da

maioria
dos autores (ou o liderar, de Stoner e Freeman) por
5
inuenciar.
O estudo detalhado do processo administrativo e de suas
funes aparece na unidade 4 desta apostila.
13
Unidade I
Estas quatro denies, que acabamos de discutir,
Administrar resolver problemas
Administrar fazer as coisas atravs das pessoas
5
Administrar ser ecaz com a maior ecincia

possvel
Administrar realizar o processo administrativo
permitem-nos concluir a grande riqueza conceitual que
envolve os vrios aspectos da administrao.
Finalizando, apresentamos o que diz Certo (2003, p. 5),

quando
discute sua denio de administrao:
10
15
20
25
30
14
Os estudantes de administrao devem atentar para

o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre ,
empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por
exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes
executam para alcanar os objetivos da empresa.
Pode tambm fazer referncia a um conjunto de
conhecimentos; nesse sentido, administrao um
conjunto de informaes acumuladas que fornece
noes de como administrar. O termo administrao
pode tambm se referir s pessoas que lideram e
dirigem empresas ou a uma carreira dedicada tarefa
de liderar e dirigir empresas. A compreenso das
diversas utilizaes e denies do termo o ajudar a
evitar problemas de comunicao durante discusses
acerca de termos relacionados administrao.
Na maioria das vezes em que aparece neste livro,
administrao o processo que permite alcanar as
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com
e por meio de pessoas e outros recursos da empresa.
Uma comparao entre essa denio e as denies
fornecidas por vrios pensadores contemporneos
sobre administrao mostra que existe um alto grau

de concorrncia e que a administrao possui as trs
principais caractersticas relacionadas a seguir:
1. um processo ou uma srie de atividades contnuas
e relacionadas.
5
2. Implica alcanar os objetivos da empresa e se

concentra nisso.
3. Alcana esses objetivos fazendo uso do trabalho
com e por meio de pessoas e outros recursos da
empresa.
10
15
20
25
Embora com possveis variaes entre as vises dos autores

sobre a administrao, Certo (2003, p. 9) pode ser citado para
encerrar este primeiro captulo, quando fala da universalidade
da administrao:
Os princpios da administrao so universais,
isto , aplicam-se a todos os tipos de empresas
(negcios, igrejas, associaes, equipes de atletas,
hospitais e assim por diante) e nveis organizacionais.
Naturalmente, as funes dos gerentes variam um
pouco de uma empresa para outra, porque cada tipo
de organizao requer o emprego de conhecimentos
especializados, possui em um ambiente poltico
de trabalho nico e utiliza diferentes tecnologias.
Entretanto, h semelhanas de funes em diferentes
empresas, porque as atividades bsicas da gerncia
planejamento, organizao, inuncia e controle
so comuns a todas as organizaes.
1.2 As inuncias sobre a administrao
O ato de administrar, como qualquer outra ao humana,

produto das inuncias que recebe do meio em que acontece.
Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve
30 comportamento diferente: mesmo antes de ser estudada como
15
Unidade I
uma cincia, a sua prtica sempre foi resultado de como a
humanidade percebeu o mundo ao seu redor e de como aplicou
essa percepo.
Chiavenato (2003) cita que a administrao recebeu
5 inuncias dos lsofos, da organizao eclesistica, da
organizao militar, da Revoluo Industrial, dos economistas
liberais e dos pioneiros e empreendedores.
A inuncia dos lsofos
Chiavenato relaciona os seguintes nomes que de algum modo
10 mencionaram ou estudaram a administrao e as organizaes:
Scrates, Plato, Aristteles, Francis Bacon, Ren Descartes,
Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich
Engels. Enfatiza que
15
20
A administrao recebeu duas profundas e marcantes

inuncias. Uma delas veio da fsica tradicional de Isaac
Newton: a tendncia exatido e ao determinismo
matemtico. A outra veio de Ren Descartes e seu
mtodo cartesiano: a tendncia anlise e diviso do
trabalho. Essas duas inuncias deniram os rumos
da administrao at a dcada de 1990 (Chiavenato,
2003, p. 31).
A inuncia da Igreja Catlica
O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e

princpios, fundamentais tanto na organizao religiosa quanto
25 na militar, e a estrutura da organizao religiosa, na qual uma
s pessoa o Papa pode operar e comandar uma organizao
de porte mundial.
A inuncia da organizao militar
Veio de fatores como o desenvolvimento da organizao
30 linear, de tticas e manobras, de estratgias, da criao
16

dos conceitos de staff como assessoria centralizao do
comando e de linha, cuidando da execuo descentralizada.
Alm disso, o princpio de direo, que preceitua que todo
soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o
5 que ele deve fazer, assim como os princpios da disciplina e
do planejamento.
A inuncia da Revoluo Industrial
A primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com
base na revoluo do ferro e do carvo. Caracterizou-se por meio
10 de quatro fases: 1) mecanizao da indstria e da agricultura;
2) aplicao da fora motriz indstria; 3) desenvolvimento do
sistema fabril e 4) espetacular acelerao dos transportes e das
comunicaes.
Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo
15 Industrial, baseada no ao e na eletricidade. Para Chiavenato
(2003, p. 35-36),
20
25
30
A organizao e a empresa moderna nasceram com

a Revoluo Industrial, graas a vrios fatores, tais
como: 1) a ruptura das estruturas corporativas da
Idade Mdia; 2) o avano tecnolgico e a aplicao
dos processos cientcos produo, a descoberta de
novas formas de energia e a enorme ampliao de
mercados, e 3) a substituio do tipo artesanal por
um tipo industrial de produo.
O autor ainda arma que
O incio da histria da administrao foi
predominantemente uma histria de cidades, de
pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A
Revoluo Industrial provocou o surgimento das
fbricas e o aparecimento da empresa industrial, e,
com isso, provocou as seguintes mudanas de poca:
17
Unidade I
substituio do arteso pelo operrio especializado;
crescimento das cidades e aumento da necessidade
de administrao pblica;
5
surgimento dos sindicatos como organizao

proletria a partir do incio do sculo XIX. Somente
a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
incio do marxismo em funo da explorao
capitalista;
10
doutrina social da Igreja para contrabalanar o

conito entre capital e trabalho;
primeiras experincias sobre administrao de
empresas;
consolidao da administrao como rea de
conhecimento e,
15
incio da Era Industrial, que se prolongou at a

ltima dcada do sculo XX.
A inuncia dos economistas liberais
Os estudos econmicos, que desde o sculo XVII j vinham

desenvolvendo teorias para explicar os fenmenos empresariais,
20 evoluram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo cientco
e pelo materialismo histrico, que obrigaram a construo
de vrios conceitos dentro das organizaes para tratar do
aperfeioamento dos mtodos de produo (racionalizao do
trabalho) e da adequada remunerao.
25
A inuncia dos pioneiros e empreendedores
O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras,

principalmente nos Estados Unidos da Amrica do Norte,
foi fundamental para a criao das bases que permitiram o
surgimento da teoria administrativa. A necessidade de gerenciar
30 os empreendimentos que surgiam obrigou a criao de tcnicas
18

e de processos de planejamento, de organizao, de direo e de
controle que ainda so vistos na prtica administrativa atual.
Em resumo: a administrao no uma atividade isolada,
mas sim mais uma das inmeras atividades humanas. Fica claro
5 que ela tanto sofre inuncias como tambm inuencia o
ambiente em que praticada.
Portanto, a formao de um pensamento administrativo foi,
e continuar sendo resultado de como a humanidade cria e
aplica seus paradigmas, em todas as reas de sua atuao.
1.3 As variveis bsicas da administrao
10
A Teoria Geral da Administrao (TGA) foi construda, ao

longo do tempo, por vrias correntes tericas (ou correntes
de pensamento, ou escolas, ou abordagens). Cada uma dessas
teorias props a sua viso baseada em estudos com foco (ou
nfase) em algum assunto ou tema.
15
Essas escolhas constituem as variveis bsicas das escolas

administrativas e so as seguintes: tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia.
Chiavenato (2003) acrescenta uma sexta varivel: a
competitividade.
20
Tais variveis esto inter-relacionadas, numa organizao.

Hoje, sabemos que no possvel imaginar uma organizao
na qual, por exemplo, as tarefas sejam o importante e as demais
variveis sejam encaradas como inexistentes ou irrelevantes.
praticamente intuitivo para qualquer estudante atual de

25 administrao que as tarefas so importantes, sim (sem elas
no h produto nas empresas), mas s fazem sentido se pessoas
as estiverem desempenhando, num agrupamento (estrutura),
utilizando alguma tcnica, ferramenta ou conhecimento (tudo
19
Unidade I
isso tecnologia) e operando dentro de um ambiente que
inuencia o trabalho e , reciprocamente, inuenciado por ele.
Tudo isso buscando a competitividade da organizao, pois
nenhuma empresa sobrevive se no for competitiva no mercado
5 de hoje.
Porm, quando os vrios tericos foram construindo a cincia
administrativa, no dispunham ainda dessa viso sistmica.
Ento, de acordo com os problemas que mais os incomodaram,
foram propondo teorias com base nesta ou naquela varivel (ou
10 numa combinao), tentando explicar como a administrao
funcionava.
Dessa forma, propuseram vrios paradigmas diferentes, que
hoje voc pode dominar de maneira completa.
A seguir, as principais abordagens da administrao, a(s)
15 varivel(eis) enfatizada(s) e o ano em que surgiram:
Teorias/abordagens
Varivel(eis) considerada(s)
Anos
Administrao cientca
Tarefas
1903
Teoria da burocracia
Estrutura
1909
Teoria clssica
Estrutura
1916
Teoria das relaes humanas
Pessoas
1932
Teoria estruturalista
Estrutura e ambiente
1947
Teoria dos sistemas
Ambiente
1951
Abordagem sociotcnica
Ambiente
1953
Teoria neoclssica
Tarefas, pessoas e estrutura
1954
Teoria comportamental
Pessoas e ambiente
1957
Desenvolvimento
organizacional
Pessoas e ambiente
1962
Teoria da contingncia
Tarefas, pessoas, estrutura,

tecnologia e ambiente
1972
Novas abordagens
Competitividade
1990
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da

administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das
organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
20

1.4 A organizao
O conceito fundamental para a administrao o de

organizao, uma vez que toda a aplicao administrativa vai
ocorrer numa organizao e nas consequentes inter-relaes
dela com outras organizaes.
5
Comecemos com o entendimento do que e do que faz uma

organizao.
Antes de mais nada, uma diferenciao entre Organizao
e organizao:
10
15
a Organizao, como funo administrativa, deriva do

verbo organizar, e a responsabilidade gerencial, que
pertence ao processo administrativo denido por Henri
Fayol e tem como objetivo preparar a empresa para
realizar a tarefa para a qual foi criada;
a organizao, como substantivo, o produto desse
esforo de preparao gerencial, que resulta numa
empresa. Assim, por extenso, a empresa tambm
chamada de organizao.
Ento, sempre que falarmos em organizao, estaremos nos

referindo empresa. Quando o sentido for o da funo (a de
20 Fayol), voc ser alertado disso.
A seguir, algumas denies de organizao estabelecidas
por trabalhos e por estudiosos:
25
Organizao: companhia, corporao, rma, rgo,

instituio ou empresa, ou uma unidade destas,
pblica ou privada, sociedade annima, limitada
ou com outra forma estatutria, que tem funes e
estruturas administrativas prprias e autnomas, no
setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de
21
Unidade I
lucro, de porte pequeno, mdio ou grande (PPQG/
IPEG, 2007).
10
Unidade social, conscientemente coordenada,

composta de duas ou mais pessoas, que funciona
de maneira relativamente contnua para atingir um
objetivo comum (Robbins, 2005).
Organizaes so entidades sociais que so dirigidas
por metas, so desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados e coordenados e so
ligadas ao ambiente externo (Daft, 2002).
Uma organizao uma combinao intencional de
pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo
(Hampton, 1992).
Para Stoner e Freeman (1985, p. 4), organizao denida

15 como duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo
estruturado para alcanar um objetivo especco ou um conjunto
de objetivos.
Em todas essas denies. encontramos os seguintes
elementos comuns: o envolvimento de pessoas (quem), a
20 existncia de algum processo de trabalho (como), e a denio
de um propsito (o que), denidor de tudo o que deve ser
executado.
Stoner e Freeman discutem os seguintes aspectos
relacionados com as organizaes:
25
30
22
As organizaes servem sociedade: as

organizaes so importantes porque so instituies
sociais que reetem alguns valores e necessidades
culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos
juntos e de modo civilizado, e que realizemos
objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de
10
15
20
25
30
35
polcia s grandes corporaes multinacionais, as

organizaes servem sociedade, transformando
o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais
barato e mais agradvel de se viver. Sem elas,
seramos pouco mais do que animais com crebros
superdesenvolvidos.
As organizaes realizam objetivos: considere
por um instante quantas organizaes estiveram
envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro
foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes
de vrios tipos de equipamentos e suprimentos,
caminhoneiros, uma fbrica de papel, distribuidores,
companhias de telefone e eletricidade, produtores
de combustvel, correios, bancos e outras instituies
nanceiras e muito mais. Mesmo que um indivduo
sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizaes
zeram para produzir uma resma de papel (o que
difcil de acreditar), ele jamais poderia faz-lo to
bem ou to rapidamente. Com isso, torna-se claro
que as organizaes e as pessoas que as administram
realizam esta funo essencial: coordenando os
esforos de diferentes indivduos, as organizaes
nos permitem alcanar metas que, de outra forma,
seriam muito mais difceis ou at mesmo impossveis
de serem atingidas.
As organizaes preservam o conhecimento:
sabemos que, se o conhecimento registrado
destrudo em larga escala (como quando o museu
e biblioteca de Alexandria foram incendiados
nos sculo III), grande parte jamais recuperada.
Dependemos dos registros das realizaes passadas
como uma base de conhecimento sobre a qual
possamos construir ou adquirir mais aprendizado e
chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a
cincia e outros campos do conhecimento cariam
23
Unidade I
10
15
imobilizados. Organizaes como universidades,

museus e corporaes so essenciais porque guardam
e protegem a maior parte do conhecimento que
nossa civilizao juntou e registrou. Neste sentido, as
organizaes tornam esse conhecimento uma ponte
contnua entre geraes passadas, presentes e futuras.
Alm disso, as prprias organizaes fazem aumentar
nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e
mais ecientes de realizar coisas.
As organizaes proporcionam carreiras:
nalmente, as organizaes so importantes porque
proporcionam a seus empregados uma fonte de
sobrevivncia e, dependendo do estilo e da eccia
de seus administradores, at mesmo satisfao e
auto-realizao pessoal. A maioria de ns tende a
associar oportunidades de carreira com corporaes
empresariais, mas na verdade muitas organizaes,
como igrejas, reparties pblicas, escolas e hospitais
tambm oferecem carreiras compensadoras (Stoner;
Freeman, 1985, p. 4-5).
20
A aceitao de uma denio para organizao uma
declarao de qual paradigma nos dirige, assim como todas as
nossas aes relacionadas com a administrao revelam o nvel
de pobreza ou de competncia paradigmtica que conseguimos
25 construir para ns mesmos, como pessoas ou como prossionais,
ao longo de nossas vidas.
1.5 O administrador: competncias e papis
O terreno de trabalho do administrador a organizao.

As organizaes, no entanto, em funo de seu tamanho e
complexidade, precisam ser entendidas como sistemas que so
30 formados por partes menores (subsistemas), tanto em relao s
suas reas de atuao administrativa (especializaes) quanto
24

em relao aos nveis de autoridade (hierarquia).
Assim, uma organizao tpica poderia ser representada
por vrios departamentos, em que cada um representa uma
das vrias especializaes da administrao e, todos estes
5 departamentos sendo constitudos por diferentes nveis
administrativos (hierrquicos ou de autoridade), conforme
ilustra a gura seguir:
Tipos de gerente por nvel

e rea
Nveis de administrao
Gerentes de
Em geral, as organizaes tm
alto escalo
trs nveis de administrao,
representados pelos gerentes
Gerentes de
de alto e mdio escalo e
mdio escalo
pelos gerentes de linha de
frente. Independentemente
do nvel que ocupam, os Gerentes de
executivos costumam ainda linha de frente
ser associados a uma rea
especca da organizao,
como marketing, nanas,
es os
as
o ras
ng
operaes, recursos humanos,
eti nan ra man tra Out
k
r
administrativa ou qualquer
Fi Ope Hu inis
Ma
s
outra.
so Adm
ur
c
Re
reas de administrao
Fonte: GRIFFIN, Ricky W. Introduo administrao. So Paulo: tica, 2007, p. 27.
Assim, os administradores (ou gerentes ou gestores)

se localizam dentro das organizaes, de acordo com sua
especializao e seu nvel de autoridade.
10
Stoner e Freeman (1985, p. 8), considerando os nveis de
administrao, denem:
Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nvel):
gerentes responsveis apenas pelo trabalho de empregados
15 operacionais; no supervisionam outros administradores; so
o primeiro nvel (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia
25
Unidade I
organizacional.
Gerentes mdios: gerentes em posio intermediria na
hierarquia organizacional; so responsveis por outros gerentes
e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais.
5
Administradores de topo: responsveis pela

administrao global da organizao. Estabelecem polticas
operacionais e conduzem a interao da organizao com o
seu ambiente.
Stoner e Freeman (1985, p. 8), considerando as vrias

10 especializaes ou mbito das atividades que esses prossionais
administram, denem:
Administrador ou gerente funcional: responsvel
por apenas uma atividade da organizao, como produo,
marketing ou nanas. Um administrador funcional comanda
pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades.
15
Administrador ou gerente geral: supervisiona uma

unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiria
ou uma diviso operacional independente. Ele responsvel
por todas as atividades da unidade, como a produo, o
20 marketing e as nanas. Uma pequena empresa pode ter
apenas um administrador-geral seu presidente ou vicepresidente executivo , mas uma grande organizao pode
ter vrios, cada um comandando uma diviso relativamente
independente. Numa grande empresa de alimentao, por
25 exemplo, pode haver uma diviso de mercearia, uma diviso
de produtos refrigerados e uma diviso de congelados, com
um administrador-geral diferente responsvel por cada uma.
Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um
desses chefes de diviso responsvel por todas as atividades
da unidade.
30
Os administradores, de modo geral, precisam desenvolver
algumas habilidades, absolutamente necessrias ao exerccio de
26

sua prosso.
Assim como Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985),
Certo (2003, p. 9) apresenta da seguinte forma esse conjunto de
habilidades administrativas:
Habilidades administrativas: nenhuma discusso acerca
dos recursos de uma empresa estaria completa sem a meno
das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante
primrio de quo ecazes e ecientes sero os gerentes. De
acordo com um artigo clssico escrito por Robert L. Katz, o
10 sucesso do gerente depende muito mais de seu desempenho
do que de seus traos de personalidade. Katz tambm arma
que a capacidade de atuao dos gerentes resultado de
suas habilidades administrativas. Um gerente que possua as
habilidades administrativas necessrias provavelmente ter um
15 bom desempenho e ser relativamente bem-sucedido. Outro
que no possua essas habilidades provavelmente ter um
desempenho fraco e ser relativamente mal-sucedido.
5
Katz aponta trs tipos de habilidades como importantes

para um desempenho administrativo de sucesso: habilidades
tcnicas, humanas e conceituais:
20
25
30
habilidades tcnicas so aquelas que consistem na

utilizao de conhecimento especializado e preciso
na execuo de tcnicas e procedimentos relativos ao
trabalho. Exemplos dessas habilidades so engenharia,
programao de computadores e contabilidade. A maioria
das habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com
coisas processos ou objetos;
habilidades humanas so aquelas que geram cooperao
em meio equipe que est sendo liderada. Consistem em
atitudes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e
coletivos em suma, trabalhar com pessoas;
habilidades conceituais so aquelas que consistem na
capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um
27
Unidade I
gerente que possua habilidades conceituais capaz de

compreender a maneira como vrias funes da empresa
se complementam, o modo como a empresa se relaciona
com o meio em que se insere e como as mudanas em um
setor afetam o resto da empresa.
medida que um funcionrio caminha de um nvel

inferior de gerncia em direo alta gerncia, as habilidades
conceituais se tornam mais importantes, e as habilidades
tcnicas menos importantes (veja a figura a seguir). A
10 explicao lgica que, medida que os gerentes avanam
na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade
de produo propriamente dita ou com reas tcnica e
mais envolvidos com a direo da empresa como um todo.
Entretanto, as habilidades humanas so extremamente
15 importantes para gerentes de nveis alto e mdio e tambm
dos nveis de superviso. As pessoas so, afinal, o denominador
comum de todos os nveis de gerncia.
A gura, a seguir, retirada de Certo (2003), relaciona essas
habilidades com os nveis gerenciais:
Nveis de gerncia
Alta
gerncia
Mdia
gerncia
Gerncia de superviso ou
operaes
Habilidades necessrias
Habilidades
conceituais
Necessita
Necessita
Necessita
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
Fonte: CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall,

2003, p. 10.
20
28
medida que um gerente caminha do nvel de superviso

at o ponto mais alto da gerncia, habilidades conceituais

se tornam mais importantes que habilidades tcnicas,
mas as habilidades humanas permanecem com a mesma
importncia.
Stoner e Freeman (1985, p. 10) mostram de uma outra
5 maneira as gradaes dessas habilidades de acordo com os
nveis de administrao organizacionais:
Gerncia de
primeira linha
Conceitual
Gerncia
intermediria
Conceitual
Administrao
de topo
Conceitual
Humana
Humana
Humana
Tcnica
Tcnica
Tcnica
Habilidades relativas necessrias para o desempenho

ecaz em diferentes nveis da administrao.
Fonte: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de

Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985, p.10.
Chiavenato (2003, p. 6) resume assim as competncias pessoais

do administrador: o sucesso prossional do administrador
resultado da aplicao de suas habilidades tcnicas, humanas e
10 conceituais por meio de suas competncias durveis, ou seja, do
seu conhecimento (saber), de sua perspectiva (saber fazer) e de
sua atitude (saber fazer acontecer).
Esse autor tambm relaciona as funes do Processo
Administrativo (PA) com algumas competncias que o
administrador deve possuir para execut-las:
15
Relacionadas ao planejamento:
29
Unidade I
proatividade e viso antecipatria;
foco em objetivos estratgicos;
viso do futuro;
Para a organizao, so necessrias:
5
viso sistmica e holstica;

convergncia;
networking.
Quanto direo:
misso e valores;
10
comunicao;
liderana.
Por sua vez, controle envolve as seguintes:
ecincia e eccia;
desempenho;
15
foco em resultados.
Em sua atuao administrativa, os gerentes desempenham
diferentes papis, de acordo com o exigido pelas
circunstncias.
Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985) apresentam

20 o modelo dos dez papis administrativos, desenvolvido por
Mintzberg, no qual esse autor mostra como a atuao gerencial
acontece nas organizaes.
O quadro a seguir mostra a essncia desse modelo, detalhando
para cada um desses papis as atividades que envolvem:
30

Categoria
Papel
Atividade (responsvel por)

deveres cerimoniais e simblicos;
Representao
representao da organizao;
acompanhar visitantes;
assinar documentos legais.
dirigir e motivar as pessoas;
Interpessoal
Liderana
Ligao
treinar e aconselhar;
orientar e se comunicar com os
subordinados.
manter redes de comunicao dentro e
fora da organizao;
fazer uso de malotes, telefonemas e
reunies.
manter contatos pessoais;
Monitorao
mandar e receber informaes;

ler revistas e relatrios.
Informacional
Disseminao
Porta-voz
enviar as informaes para membros de

outras organizaes;
enviar memorandos e relatrios,
telefonemas e relatrios.
transmitir informaes para pessoas de
fora, por meio de relatrios, conversas e
memorandos.
iniciar projetos;
identicar novas ideias;

Empreendimento assumir riscos;
delegar responsabilidades de ideias para
outros.
corrigir ou decidir disputas ou crises;
Decisorial
Resoluo de
Conitos
Alocao de
recursos
Negociao
resolver conitos entre subordinados;

adaptar o grupo a situaes de crises e
de mudanas;
decidir quem receber recursos;
programar, orar e estabelecer
prioridades.
representar os interesses da organizao
em negociaes:
- com sindicatos;
- em vendas, compras e nanciamentos.

organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 7.
31
Unidade I
Segundo o modelo de Mintzberg, toda e qualquer ao do
administrador canalizada por meio de um desses dez papis,
classicados numa dessas trs categorias.
O prximo quadro esclarece no que consiste cada uma dessas
5 trs categorias de papis:
Papis
Interpessoais
Como o administrador
interage
Alocao de
recursos
intercambia e processa a
informao
representao
liderana
ligao
monitorao
disseminao
porta-voz
empreendimento
Negociao
utiliza a informao nas
suas decises
soluo de conitos
alocao de recursos
negociao

organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 7.
Finalizando, preciso dizer algumas palavras sobre os

desaos que se apresentam ao administrador no desempenho
de seus papis.
Stoner e Freeman (1985, p. 11-14) acrescentam que,
10 atualmente, alm da exigncia da eccia, os administradores
enfrentam mais alguns desaos especiais, entre os quais se
destaca o desao da competio internacional. Isso tem levado
as organizaes a tentarem novas formas de abordagem para
os seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem
15 aproveitar os recursos de cada empregado. Para poder enfrentar
esse desao, os administradores precisam atender s seguintes
necessidades:
32
10
15
20
25
30
a necessidade de viso: alm de utilizarem todos

os modelos matemticos para auxlio na tomada de
decises, os administradores precisam estar atentos para
enxergarem as mudanas, terem abertura para ouvir as
pessoas e desenvolverem exibilidade para perceber a
empresa como um todo e todas as circunstncias que a
envolvem;
a necessidade de tica: imperioso que os
administradores estejam preocupados com os benefcios
e prejuzos relacionados com a atuao de seu negcio e
saibam como decidir eticamente nessas situaes. Houaiss
(2001) dene tica como parte da losoa, responsvel
pela investigao dos princpios que motivam, distorcem,
disciplinam ou orientam o comportamento humano,
reetindo especialmente a respeito da essncia das
normas, valores, prescries e exortaes presentes em
qualquer realidade social e por extenso como conjunto
de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um
indivduo, de um grupo social ou de uma sociedade;
a necessidade de diversidade cultural: as organizaes
precisam reconhecer e aproveitar os seus talentos,
independentemente de diferenas raciais, culturais ou
sexuais, em qualquer rea da organizao ou situao de
negcios. Saber trabalhar com essas diferenas, ou seja,
incentivar a diversidade pode ser o diferencial de sucesso
para uma organizao;
a necessidade de treinamento: preciso estudar
e procurar colocar em prtica todo o conhecimento
adquirido. Ningum nasce pronto e o desenvolvimento
acontece com muito esforo e dedicao. Treinamento
no um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante,
na vida de um administrador. Este curso que voc est
fazendo um excelente exemplo de atendimento a essa
necessidade.
33
Unidade I
Dessa forma, para o bom exerccio de sua prosso, o
administrador precisa dedicar-se ao mximo para saber
colocar-se bem onde for necessrio e desempenhar os papis
que forem esperados dele ou lhe forem designados da melhor
5 maneira possvel. Melhor ainda se souber e puder desempenhar
bem os imprevisveis!
1.6 Paradigmas
Este tpico foi desenvolvido com base em Caravantes, Panno

e Kloeckner (2006).
Abrir a mente talvez seja a grande tarefa de qualquer ser
10 humano durante a sua existncia. Mas, para o administrador,
mente aberta um requisito indispensvel para o exerccio de
sua prosso.
O curso de administrao, embora tenha disciplinas muito
prticas, fundamentado em conceitos e em bases histricas,
15 sem os quais voc no entender completamente certas
situaes em que estiver operando e ento... Poder decidir de
modo inadequado!
A disciplina Evoluo do Pensamento Administrativo, dentro
do curso de administrao, fundamental, pois o que se pode
20 chamar de matriz conceitual (= origem de tudo!).
Porm, como voc ver, o estabelecimento de um conceito
no tarefa fcil, pois nem sempre o meio est preparado para
receb-lo bem (isso no signica somente aceitar o conceito,
mas poder critic-lo honestamente e us-lo adequadamente).
25 Por qu?
Porque, trabalhar com conceitos, sem dvida, trabalhar
com preconceitos!
Estamos decididamente no terreno dos paradigmas.
34

O trabalho do administrador envolve aplicao de conceitos
cienticamente aprovados, o uso de teorias ainda no
devidamente testadas, e, sem dvida, dentro desse quadro, a sua
prpria interpretao disso tudo!
5
Pensamentos de alguns homens clebres nos inspiram a

tratar deste assunto:
A imaginao mais importante que o conhecimento
(Albert Einstein).
Formular novas questes, novas possibilidades, examinar

10 velhos problemas a partir de um novo ngulo exigem
imaginao criadora e assinalam real avano na cincia (Walter
B. Wriston).
Ns somos prisioneiros daquilo que sabemos (Walter B.
Wriston).
15
Por estas amostras, j podemos perceber a importncia da

situao exigida da mente de um administrador.
Thomas S. Kuhn, pioneiro do conceito de paradigma, nos
diz:
20
25
30
J vimos que uma comunidade cientca, ao adquirir

um paradigma, adquire igualmente um critrio para a
escolha de problemas que, enquanto o paradigma for
aceito, poderemos considerar como dotados de uma
soluo possvel. Numa larga medida, esses so os
nicos problemas que a comunidade admitir como
cientcos ou encorajar seus membros a resolver.
Outros problemas, mesmo muitos dos que eram
anteriormente aceitos, passam a ser rejeitados como
metafsicos ou como sendo parte de outra disciplina.
Podem ainda ser rejeitados como demasiadamente
problemticos para merecerem o dispndio de tempo.
35
Unidade I
Assim, um paradigma pode at mesmo afastar uma
comunidade daqueles problemas sociais relevantes
com os instrumentos e conceitos proporcionados
pelo paradigma.
5
Um perigo a enfrentar a pobreza paradigmtica, que

signica possuir um repertrio conceptual limitado. Ela um
fator restritivo no desenvolvimento de carreira de executivos
promissores.
A riqueza de repertrio paradigmtico talvez seja a nica

10 diferena claramente denida para avaliarmos a habilidade de
um administrador, principalmente quando tratarmos de analisar
e solucionar grande quantidade de problemas e problemas
variados.
Um paradigma ou uma estrutura conceptual pode ser
15 comparado a um software, usado para programar computadores.
O software de programao no traz em si todos os programas
existentes no mundo, mas traz a potencialidade de podermos
criar, com ele, os programas que quisermos!
O que ento um paradigma?
20
Paradigma um modelo, um padro aceito que explica e

justica tudo o que algum faz ou quer fazer.
Um exemplo que serve como modelo; padro (Houaiss,
2001).
Para Grof,
25
36
Um paradigma pode ser denido como uma constelao

de crenas, valores e tcnicas compartilhadas
por membros de uma determinada comunidade
cientca. Alguns paradigmas so de uma natureza
losca bsica e so muito gerais e abrangentes,

outros governam o pensamento cientco em reas
de pesquisa muito especcas e circunscritas.
De acordo com T. S. Kuhn, os paradigmas no tm apenas uma
funo explicativa, mas tambm uma funo normativa, pois
5 eles tendem a denir o que e o que no possvel, juntamente
com as explicaes aceitas e no aceitas sobre como o mundo
constitudo e como ele funciona. Na verdade, em um perodo
de cincia normal, a comunidade cientca tende a rejeitar
e a suprimir, algumas vezes a um custo considervel, todas as
10 novas explicaes, porque elas so vistas como subversivas a
suas crenas e a seus compromissos bsicos.
Kuhn argumenta que o surgimento de um novo paradigma
cientco se qualica como um evento com implicaes
verdadeiramente revolucionrias, dizendo que
15
20
(...) novas teorias no podem surgir sem mudanas

destrutivas nas velhas crenas sobre a natureza. Uma
teoria realmente nova e radical nunca somente uma
adio ou incremento ao conhecimento existente.
Ela muda regras bsicas, requer reviso drstica e
reformulao das hipteses fundamentais da teoria
anterior e envolve uma reavaliao dos fatos e
observaes existentes.
Algumas mudanas de paradigmas esto limitadas a campos

de conhecimento especcos, enquanto outras podem ter uma
25 grande inuncia em muitas disciplinas.
A competncia paradigmtica parte do princpio de que
podem existir, simultaneamente, mltiplos paradigmas e que
o fator limitador est na capacidade humana de entender e
incorporar essa noo.
30
O estudo dos paradigmas essencialmente importante

porque os paradigmas dominantes que aprendemos em nossa
37
Unidade I
cultura, isto , o complexo de suposies e valores que criam a
realidade para ns est prejulgando e predeterminando toda a
nossa percepo do que est acontecendo.
Assim, a leitura e discusso dos estudiosos da verdade,
5 especialmente os lsofos, nos ser muito til, na medida em
que nos vo descortinando um universo imensamente rico de
possibilidades, tanto no que diz respeito percepo dos fatos
de nosso universo quanto xao de conceitos cientcos e/ou
na sua aplicao prtica.
Portanto, fundamental que o administrador desenvolva
uma competncia paradigmtica, na qual aprenda como
mudar a sua perspectiva conceptual, para deixar que as
faculdades intuitivas de sua mente vejam os problemas de
diferentes ngulos, aumentando assim sua capacidade de
15 inventar solues novas e criativas.
10
Percebe-se, ento, que a abordagem racional para a

soluo de problemas no o nico caminho que poderemos
usar na busca de soluo para nossos problemas pessoais ou
organizacionais.
20
Por exemplo, quando nos deparamos com a ambiguidade

(situao dbia, complexa, com vrias possibilidades de
interpretaes, sendo algumas delas contraditrias) e com
os paradoxos (contradies aos conceitos estabelecidos ou
sentidos aparentemente lgicos mas que no fazem sentido
25 dentro do nosso universo conceitual), estaremos em situaes
complicadas. Nesse caso, as faculdades da intuio e do insight
(iluminao, estalo, luz) so indispensveis, pois a lgica e a
racionalidade no resolvero facilmente nem a ambiguidade,
nem os paradoxos.
30
38
Isso inclui trabalharmos com outros conceitos de educao,

ou seja, com outros paradigmas que, na maioria das vezes

desconhecemos ou sobre os quais sabemos apenas alguma
referncia passageira.
No caso da administrao, a invaso das tcnicas orientais
sensibilizou e mudou muito os padres de gesto at ento
5 praticados no ocidente.
Mas a grande diferena percebida nessas duas formas de
gerir no se encontra simplesmente nas denies das tcnicas,
mas na maneira de ver o mundo pelo gerente ocidental ou
oriental.
10
O gerente ocidentalmente educado dentro de padres

lgico-racionais perguntaria: Qual seria o provvel benefcio de
usar a mente de forma no racional, como fazem os gerentes
orientais?.
Uma possvel resposta emerge de situaes cotidianas

15 que esse gerente ocidental frequentemente encontra, e que
envolvem dados insucientes, resultados no previsveis, fatores
humanos imponderveis, mudanas polticas e mudanas de
mercado desconhecidas ou no previsveis no ambiente externo
organizao. Essa lista de desconhecimentos torna qualquer
20 soluo racional virtualmente impossvel, porm, apesar disso,
as decises precisam ser tomadas!
Nesse momento que entra em cena a experincia do gerente
oriental, que sabe usar sua mente de maneira no racional.
A abordagem oriental para esse tipo de problema ensina a
25 tentar abarcar toda a realidade da situao, aquietando a mente
e tentando experienciar uma compreenso unicante de todas
as suas capacidades conscientes e inconscientes. Algumas das
informaes conscientemente disponveis podem ser processadas
pela mente racional; mas, nas margens da conscincia, a
30 mente tambm ter insights adicionais no conscientes sobre
o problema. O administrador treinado para acessar esses nveis
39
Unidade I
adicionais no racionais da mente pode favorecer-se de uma
compreenso criteriosa da realidade ambgua com a qual ele est
se deparando e de como os problemas podem ser criativamente
resolvidos.
As faculdades intuitivas da mente ajudam a fazer uso dos
dados que esto margem da conscincia e auxiliam a ter uma
viso mais ampla de um problema, e podem ser aumentadas
se nos permitirmos uma viso de mundo mstica, oriental. A
meditao silenciosa a tcnica bsica praticada no Oriente
10 para esse m.
5
Os lsofos ocidentais muito discutiram a contemplao

do que seja a verdade sobre as coisas, ora armando que a
verdade independe do observador, ora garantindo que a verdade
pessoal de algum sempre est baseada na realidade.
15
No fundo, sobra para os gerentes a diferena de viso

de mundo que ns, os ocidentais, temos e que os orientais
defendem.
Enquanto para o Ocidente o conhecimento verdadeiro est

baseado na escolha de um universo mecanicamente ordenado,
20 hiperestvel e relativamente imutvel, para a cultura oriental o
mundo um uxo contnuo.
Isso parece fazer sentido, pois a maioria dos eventos que
afetam a vida das pessoas parece no obedecer a regras simples
de causa e efeito. Ao contrrio, eles esto alm de ns, frustrando
25 qualquer compreenso ampla e controle individual.
Assim, o administrador moderno no pode simplesmente
no concordar com situaes que desconhea ou no perceba.
Precisa ter uma postura aberta diante do universo, para que
lhe seja facilitada a compreenso quanto sua atuao. Deve
30 esforar-se para abrir a mente, permitindo-se entrar em
contato com outras realidades que no apenas as suas.
40

O que deve car claro que o importante no apenas o
volume de conhecimentos que podemos adquirir, mas a forma
como os entendemos e como poderemos aplic-los.
Finalizemos esta primeira parte da apostila retornando ao
5 pensamento formulado por Fayol e citado em nossa introduo:
No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas
de administrao: tudo uma questo de proporo.
Apesar de todas as crticas dirigidas sua teoria, Fayol
revolucionou a maneira como as empresas deveriam ser
10 gerenciadas, pois seus princpios ainda esto de p. Ao mesmo
tempo em que propunha formas para se trabalhar, mostrava
que elas deveriam ser exveis. Fayol j antecipava que no era
possvel administrar com pobreza paradigmtica, muito antes
de esse conceito ter sido apresentado cincia por T. S. Kuhn!
15
O administrador, por denio, um prossional da

mudana.
Sem abertura para novos paradigmas, sua atuao ser
impensvel.
1.7 Os vrios paradigmas da TGA
A Teoria Geral da Administrao (TGA), que o nome mais

20 comum pelo qual nossa disciplina Evoluo do Pensamento
Administrativo tambm designada, composta por diferentes
propostas, sendo cada uma delas baseada em um paradigma
prprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora
integrado com relao aos paradigmas das demais propostas.
25
Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de

abordagem, de corrente de pensamento, de escola, entre outros
nomes, foi construda por um ou mais estudiosos levando em
conta o paradigma imperante em sua poca, como base a ser
respeitada, ou outro a ser modicado.
41
Unidade I
O que no se nega que, nessa jornada, o modo de pensar a
administrao evoluiu, chegando aos nossos dias como um rico
painel, do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito.
Embora existam vrias maneiras de se apresentar a evoluo
5 das teorias da administrao, optou-se por seguir a classicao
estabelecida por Chiavenato (2003), composta por oito
abordagens que representam os seguintes tpicos constantes
desta apostila:
Abordagens prescritivas e normativas
10
Abordagem clssica da administrao

- A administrao cientca
- Teoria clssica da administrao
Abordagem humanstica da administrao teoria das
relaes humanas
15
Abordagem neoclssica da administrao

Abordagem estruturalista da administrao: o modelo
burocrtico
Abordagens explicativas e descritivas
20
Abordagem estruturalista da administrao: a teoria

estruturalista
Abordagem comportamental da administrao
- Teoria comportamental
- Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Abordagem sistmica da administrao
25
42
- Tecnologia da informao e administrao

- Teoria matemtica da administrao
- Teoria de sistemas
Abordagem contingencial da administrao
Novas abordagens para a administrao
5
Chiavenato (2003) props sua classicao por meio da

tabela em que essas teorias esto agrupadas em dois grandes
blocos: as abordagens prescritivas e normativas e as
abordagens explicativas e descritivas.
Portanto, no uma classicao rigorosamente

cronolgica,
mas baseada num outro critrio: o das nfases
10
dessas escolas.
As teorias prescritivas e normativas apresentam duas
caractersticas: suas propostas podem ser entendidas, nesta
classicao, como leis a serem seguidas sem discusso, ou
15 seja, determinam como a administrao deve ser ou, noutra
direo, as escolas explicativas e descritivas no estariam
preocupadas em fazer voc aceitar as suas denies, deixando
margem para novas interpretaes, ou seja, tentam mostrar a
administrao como ela .
Porm, a explicao mais consistente est mesmo na nfase
em cada uma das teorias: enquanto as escolas normativas
e prescritivas, ao escolheram variveis bsicas (tarefas,
estrutura e pessoas) voltaram-se totalmente para dentro das
organizaes, as explicativas e normativas escolheram as suas
25 variveis (estrutura, pessoas e tecnologia), s que todas elas
consideraram tambm o ambiente, ou seja, alm de enxergarem
a organizao por dentro, preocuparam-se em relacion-la
com o que ocorria fora da organizao. Portanto, paradigmas
notoriamente diferentes.
20
30
Os objetivos dos tpicos apresentados acima so:
43
Unidade I
caracterizar cada uma dessas abordagens, mostrando a
essncia de suas propostas, os principais nomes e conceitos
envolvidos;
5
permitir que voc tenha uma viso do desenvolvimento

que ocorreu na cincia administrativa.
A seguir, uma adaptao de Chiavenato (2003), mostrando
as oito primeiras teorias citadas.
Abordagens prescritivas e normativas
Aspectos
principais
44
Teoria
clssica
Teoria das
relaes
humanas
Teoria
neoclssica
Abordagens explicativas e descritivas

Teoria da
burocracia
Teoria
estruturalista
Teoria
comportamental
Teoria
dos
sistemas
Teoria da
contingncia
Nas pessoas
No ecletismo:
tarefas,
pessoas e
estrutura
Na estrutura
organizacional
Na estrutura e
no ambiente
Nas pessoas e
no ambiente
No
ambiente
No ambiente
e tecnologia,
sem desprezar
as tarefas,
pessoas e a
estrutura
Organizao
formal
Organizao
informal
Organizao
formal e
informal
Organizao
formal
Organizao
formal e
informal
Organizao
formal e
informal
Organizao como
sistema
Varivel,
dependente do
ambiente e da
tecnologia
Conceito de
organizao
Estrutura
formal como
conjunto
de rgos,
cargos e
tarefas
Sistema
social como
conjunto de
papis
Sistema
Sistema social social como
com objetivos conjunto
a alcanar
de funes
ocializadas
Sistema social
intencionalmente
construdo e
reconstrudo
Sistema social
cooperativo e
racional
Sistema
aberto
Sistema aberto
e fechado
Concepo
do homem
Homem
econmico
Homem
social
Homem organizacional
e administrativo
Homem
organizacional
Homem
organizacional
Homem
administrativo
Homem
funcional
Homem
complexo
Sistema de
incentivos
Incentivos
materiais e
salariais
Incentivos
sociais e
simblicos
Incentivos
mistos, tanto
materiais
como sociais
Incentivos
materiais e
salariais
Incentivos
mistos, tanto
materiais como
sociais
Incentivos
mistos
Incentivos
mistos
Incentivos
mistos
Resultados
almejados
Mxima
ecincia
Satisfao do
operrio
Ecincia e
eccia
Mxima
ecincia
Mxima
ecincia
Ecincia
satisfatria
Mxima
ecincia
Ecincia e
eccia
nfase
Nas tarefas e
na estrutura
organizacional
Abordagem
da
organizao

Apostila TGA

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apostila TGA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Evoluo do

Professor conteudista: Jos Benedito Regina

1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO ...............................................................................................5

2 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS PRESCRITIVAS

2.2 Abordagem humanstica da administrao teoria das relaes humanas ................... 52

3 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS EXPLICATIVAS

3.3 Abordagem sistmica da administrao ..................................................................................... 81

3.4 Abordagem contingencial da administrao ............................................................................ 92

4.1.2 Elaborao dos planos ....................................................................................................................... 136

4.2 Organizao ..........................................................................................................................................148

4.3 Direo ....................................................................................................................................................188

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Embora essa armao tenha sido proposta no incio do

Do mesmo modo, outros tantos tericos propuseram seus

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Montar uma apostila que apresente isso um grande exerccio

Muitos outros estudiosos investiram suas vidas fazendo isto:

1. uma primeira parte, apresentando os conceitos gerais da

Esperamos que voc aprecie este trabalho e que voc possa

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Os tpicos que constituem esta primeira parte de nossa

Denir as nfases que as vrias correntes tericas estudaram

Denir o que organizao, uma vez que nosso curso

Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Administrar fazer as coisas atravs das pessoas

Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da

Em outras palavras, este o problema bsico do

Pode-se entender que toda organizao, por meio de

Para tanto, seus objetivos (o que, ou aquilo que decidiu

Stoner e Freeman (1985, p. 5) assim denem o desempenho

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

evidncia clara deste fato. A aplicao do trabalho

Assim, para esses autores, o Desempenho do administrador

A ecincia a capacidade de fazer certo as

de eficincia pode substituir a falta de eficcia.

(...) Eficcia administrativa (...) Quanto mais

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Uso dos recursos

Alcance das metas

Fonte: CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall,

Administrar realizar o Processo Administrativo (PA)

Realizar o processo administrativo e administrar so

Existem diferentes verbos, utilizados por autores

Uma outra forma de denir o processo administrativo

Sequncia ideal das atividades dos administradores

Fonte: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed.

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Fonte: GRIFFIN, Ricky W. Introduo administrao. So Paulo: tica, 2007, p. 30.

Outro autor, Certo (2003), substitui o verbo dirigir da

Administrar ser ecaz com a maior ecincia

Finalizando, apresentamos o que diz Certo (2003, p. 5),

Os estudantes de administrao devem atentar para

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

2. Implica alcanar os objetivos da empresa e se

Embora com possveis variaes entre as vises dos autores

O ato de administrar, como qualquer outra ao humana,

A administrao recebeu duas profundas e marcantes

O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

A organizao e a empresa moderna nasceram com

surgimento dos sindicatos como organizao

doutrina social da Igreja para contrabalanar o

incio da Era Industrial, que se prolongou at a