UNIVERSITATEA POLITEHNICA FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT,

MANAGEMNT SI INGINRIA AFACERILOR

MOTIVAREA PERSONALULUI - OBIECTIV

PRIORITAR AL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

COORDONATOR,

MASTERAND,

Prof. Ionescu Sorin

Mihai Georgeta
Anul 1, grupa II

2014

CUPRINS
INTRODUCERE-Consideraii generale privind motivarea personalului.....2
CAPITOLUL I . Motivarea component principal a Managementului
Resurselor Umane
1.1.

Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei.

.3
1.2.

Motivarea element cheie al Managementului Resurselor Umane.

...8

CAPITOLUL II . Procesul de motivare

2.1. Definirea i formele motivrii i motivaiei....16
2.2. Teorii motivaionale clasice.....22
2.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow).................................................22
2.2.2. Teoria X i Teoria Y (Douglas McGregor )....24
2.2.3.Teoria factorilor duali( Frederick Herzberg ).....26
2.2.4. Teoria ERG ( Clayton Alderfer ).....27
2.2.5. Teoria performanelor ateptate ( Victor Vroom)............... 28

PROPUNERI...30
CONCLUZII ...31
BIBLIOGRAFIE.....32

Consideraii generale privind motivarea personalului

Angajaii motivai echivaleaz n majoritatea cazurilor cu angajaii performani la locul

de munca. Scopul fiecrei organizaii este de a obine profit ca rezultat al muncii angajailor si,
cu att mai mult n aceast perioad dominat de incertitudine i o lips total de
predictictibilitate a evoluiei viitoare a business-ului.
Motivarea i retenia candidailor performani joac un rol foarte important n strategia de
dezvoltare i de marketing a oricrei companii.
Motivarea angajailor reprezint o preocupare important pentru foarte multe companii,
nsa nu suficient de bine neleas din punct de vedere conceptual. Pentru fiecare individ n parte
exist aspecte diferite care l motiveaz n activitatea profesional i care i ofer resursele
necesare atingerii performanei la locul de munc i n acelai timp a obinerii satisfaciei n
raport cu munca. Foarte multe companii s-au orientat i se orienteaz nc spre strategii de
motivare extrinsec a angajailor, cu precdere viznd aspectele materiale.
Dac n perioada de cretere economic, strategiile de motivare extrinsec i-au
consolidat poziia n pia, avnd ca principal rol fidelizarea angajailor i scderea ratei de
fluctuaie, angajaii fiind dispui ctre schimbri frecvente n carier lund serios n considerare
oportunitatea unui pachet mai mare, n perioada actual au survenit cteva schimbri privind att
disponibilitatea companiilor pentru acest lucru ct i a percepiei angajailor n stabilirea
opiunilor n carier.
Cu att mai mult, n ultima perioad, n cazul multor companii se recurge la sistarea
beneficiilor angajailor ca metod de reducere a costurilor cu personalul. n aceste circumstane,
departamentele de resurse umane se vad puse n situaia de a redefini strategiile de motivare a
angajailor, astfel nct s vin n ntmpinarea nevoilor celor doua pari. Reiternd ideea
conform creia nu exist o soluie universal de motivare a angajailor, ar fi deosebit de util
pentru ambele pari, o cercetare la nivel individual a factorilor motivatori in cadrul organizaiei,
astfel nct s se descopere o abordare potrivit att angajailor ct i angajatorului.
Exista indivizi care sunt mai degrab motivai de oportunitile de dezvoltare personal,
de recunoaterea meritelor i a statului, de autonomia postului pe care l dein, dect de nivelul
pachetului salarial i beneficiile standardizate acordate de ctre companie.
Sunt ntlnii destul de frecvent i angajai care nu simt nevoia de motivare venit din
partea angajatorului, ci reuesc s-i gaseasc singuri resursele interne care s-i determine s-i
desfoare cu succes activitatea, setndu-i obiective personale foarte intite, pe care se
strduiesc s le ating, indiferent de aciunile pe care trebuie s le ntreprind pentru a le atinge
ntr-o anumit perioad de timp. n acest caz intervine motivaia, procesul n care oamenii aleg
diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.
Indiferent care ar fi factorii de motivare utilizai, aceast perioad economic dificil a
oferit angajailor posibilitatea de a reflecta asupra tuturor aspectelor care conteaz n stabilirea
traseului profesional, muli dintre ei avnd posibilitatea de a-i revizui opiunile n carier i de
a-i redefini obiectivele pe termen mediu i lung. La fel se ntmpl i n cazul companiilor, care
aleg s fructifice acest moment de respiro adoptnd o atitudine mai analitic cu privire la
eficiena strategiilor utilizate pn n acest moment i adaptarea acestora n funcie de noile
nevoi.

CAPITOLUL I
MOTIVAREA-COMPONENT PRINCIPAL A MRU
1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei
n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate
a managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea
improprie a resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar
putea datora i utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau
necorelrii sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur
cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene menionau c n noua societate informaional,
capitalul uman a nlocuit capitalul financiar,ca resurs strategic 1 .
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra
importanei acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea
rezultatelor unei organizaii. Resursele umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a
efilor de companii, a directorilor.
Dezvoltarea i utilizarea raional a resurselor umane impune introducerea n
ntreprindere a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen
lung specifice diferitelor categorii de activiti din domeniul personalului. n teoria i practica
managementului strategic, aceste activiti se impun tot mai mult drept componente eseniale ale
strategiilor i politicilor de resurse umane.
Una dintre aceste componente se refer la motivare, care are drept scop stimularea
angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt
unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Motivaia
individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i
lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea, este
necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivrii personalului.
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane.
Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are
nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur
ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu
abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a
ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie.
1

Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane - Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 5

Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie.

Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii.
n literatura economic este unanim acceptat ideea c ntre resursele economice, cele
umane dein ntietatea, ntruct orict de tehnicizate ar fi procesele de producie este nevoie de
intervenia omului pentru a rezolva anumite situaii neprevzute sau pentru a crea noi stri ale
aparatului productiv care s corespund unui nou context economic i social 2.
Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea
activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie cu
totul deosebit gestiunii acestor resurse.
n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme,
utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fr oameni nu se pot face
afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoilor oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte
afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt
furnizori, clieni, creditori, debitori i deseori sunt acionari ai unei iniiative. n mod frecvent
ns ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.
Managementul resurselor umane contribuie la creterea eficienei economice i sociale a
oricrei firme, prin integrarea la un nivel superior a activitii firmei n cadrul pieei i economiei
naionale, pe baz de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute i relative de
munc vie i materializata, att la nivel de unitate economic, ct i la nivelul sistemelor n care
aceasta este integrat .
Contribuia managementului resurselor umane nu se rezuma doar la latura economic;
deosebit de important este i eficiena social, care se refer la aspecte necuantificabile direct,
dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n activitile societii i, n primul
rnd, asupra factorului uman. ntre elementele de eficien social se pot scoate n eviden:
calitatea climatului intern, fluiditatea relaiilor ierarhice care in de comunicarea la nivelul
organizaiei,intensitatea i coninutul motivrii personalului,intensitatea sentimentului de
apartenen la ntreprindere 3.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din
managementul resurselor umane componenta esenial pentru toi managerii. Aceast
responsabilitate este nu numai de a da o slujb oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a
le nregistra performanele, dei, managerii trebuie s fac i acest lucru. Pe lng toate acestea
este i o investiie n a da oamenilor putere, pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai
nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea, pentru
binele comun.
Rolul primordial al resurselor umane, la scara ntregii societi, se regsete i la nivelul
firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin.
Principalele elemente care o demonstreaz sunt:
a) fora de munc este singura creatore de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint
celula economic de baz a societii, n care se creeaz, de ctre oameni, produse i
servicii;
b) resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, i sub aspect
spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de
conducere, soluii organizatorice noi .a.m. este apanajul exclusiv al omului;
c) eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur
hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii
2

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

Maria Moldovan-Scholz - Managementul Resurselor Umane-Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 18.

cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau la nivele foarte

apropiate, obin performane economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor
financiare i informaionale. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea resurselor umane
n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror
realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea
resurselor umane, n detrimentul celorlalte, afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce
condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.
n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care
acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i
dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite, din
pcate i astzi, de for de munc sau chiar mn de lucru 4.
Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile
conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice i
intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Aa au
aprut, ndeosebi n regimurile totalitare de sorginte marxist, mprirea muncii n munc
productiv i creatori de bunuri materiale i munc neproductiv i personal neproductiv,
care era, de regul, asociat cu acei oameni care desfurau activiti de natur intelectual. Orice
aciune de perfecionare a forei de munc viza n mod direct capacitatea de a muncii bine, mai
mult, de a executa mai multe operaii. Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la
singular i desemna ansamblul, masa. Niciodat individul, cu personalitate, nevoi, comportament
i viziuni specifice nu intra n obiectivele conductorilor.
Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti
adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Niciun domeniu de activitate nu
rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat
asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale
cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant 5.
Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz
angajaii acesteia 6. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context
este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i
dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i
aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a
rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de
informaii disponibile n prezent.
Managementul resurselor umane este o component i, totodat o funcie a
managementului ca tiin a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de for de
munc, selectarea, formarea, perfecionarea i promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea
complet a tuturor resurselor umane ale unitii conduse.
Procesul de management al resurselor umane include atragerea, dezvoltarea i pstrarea
forei de munc ce asigur realizarea misiunii obiectivelor i strategiei firmei.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem
de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a
rezultatelor.

Alexandru Puiu Management analize si studii comparative - Editura Indepentena Economic, Piteti 2004, p.
87.
5

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=
Yvan Allaire, Mihaela Frirotu - Management strategic - Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 27.

ntreaga literatur de specialitate recunoate faptul c baza obiectiv a dezvoltrii

managementului o constituie activitatea uman, aceasta fiind un proces de dirijare i orientare a
activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective.
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n managementul
modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c n anii urmtori concurena nu se
va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc. Se estimeaz c n viitorul
apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va deveni principala preocupare a
managerilor. Situaia se va schimba n mod fundamental: indivizii care vor cuta un loc de
munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i nu
ntreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arat c acele companii care nu vor fi
suficient de atrgtoare vor fi companiile care nu promoveaz inovaia, flexibiliatea,
creativitatea.
Cei care caut un loc de munc precum i cei care lucreaz efectiv ntr-o companie i
construiesc propria imagine despre aceasta, bazat exclusiv pe legtura lor personal cu
compania respectiv.. De regul, n ntreprinderile mici i mijlocii, angajaii sunt n strns
legtur cu conductorii. n cadrul companiilor mai mari, angajaii stabilesc legturi complexe cu
colegii i superiorii lor direci. Putem deduce de aici c fora de atracie exercitat de o companie
provine din climatul imprimat de manageri. Dintre elementele acestui climat se impun: natura
locurilor de munc existente, locul efectiv de munc, practicile personale, tipul de management
adoptat. Aceasta presupune ca posturile oferite s reprezinte o provocare pentru angajai i s
le dea un sentiment de realizare profesional.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure,
folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou
categorii de obiective:
obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile
viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient important
obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor
individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine n acest domeniu, fie datorit
lipsei de interes.
Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
ntreprinderile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin
performane ridicate n toate domeniile de activitate.
Managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine rolul pe care
l joac motivaia n activitatea subordonailor. Majoritatea managerilor neleg comportamentul
membrilor organizaiei, ei sunt preocupai pentru a identifica modul n care ar putea influena
comportamentul lor pentru a stimula obinerea performanei i realizarea obiectivelor
organizaiei 7.
Politica n domeniul resurselor umane, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz
activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie
detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor
reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora s adopte deciziile. Acest
ansamblu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu resursele umane.
7

Emilia Popescu, Elena Popescu, Marian Popescu- Managementul Resurselor Umane- Editura Alma Mater, Sibiu,
2010, p. 33

Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de

importana personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea ce revine conducerii i de
obiectivele ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este
elementul esenial n obinerea unor rezultate performante.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Responsabilitatea managerului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i
departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul
organizaional. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare
ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.
Pentru a obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul
resurselor umane s li se acorde o maxim importan, iar eful acestui departament s fie
subordonat managerului general.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane,
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei
concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului resurselor umane sunt urmtoarele 8:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri
eficiente, la costuri sczute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i
entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapid a noilor angajai;
elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderii.
Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii trebuie s stabileasc cu eful
departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii,
preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale ntreprinderii. Managerul general trebuie s
defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de
resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie.
De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din
departamentul de resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta,
eficiena activitii este asigurat i de competena personalului din subordine.
Dat fiind diferena dintre comportamentul i modul de a gndi al oamenilor, managerul,
prin pregtirea pe care o posed, trebuie s neleag natura uman i s-i modeleze pentru a
ajunge s-i realizeze obiectivele 9.
8

Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache -Managementul resurselor umane - Editura Economic, Bucureti,
1997, pp.17 18.
9
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management -Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.72

Problema fundamental a proiectrii unei organizaii const n asigurarea condiiilor

pentru utilizarea optim a resurselor umane, avnd n vedere c acestea determin gradul de
utilizare a tuturor celorlalte resurse i subsisteme. Proiectarea orientat ctre factorul uman
asigur un nivel ridicat al performanei celorlalte subsisteme din componena organizaiei.
Managementul resurselor umane vizeaz, deopotriv, cerinele factorului uman determinate de
caracteristicile particulare psiho-sociale, precum i de cerinele generate de producie i de
posibilitile tehnice.
1.2. Motivarea element cheie al Managementului Resurselor Umane
Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n
management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o
ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc.
Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor
organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n
slujirea organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente.
Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele
umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice.
O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o
politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct
angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul
extern s mai aib efectul din trecut.
Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.
Motivaia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale.
Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat in parte este motivat, pentru c, n
felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte, se accept de la
nceput ideea c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva
este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este motivat de posibilitatea
de a se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor.10
Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i
aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin
luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la
derularea proceselor de munc.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale
cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Esena acesteia o constituie trinomul
recompense/sanciuni rezultate obiective.
Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine
fundamentale, fr de care rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i
realizarea obiectivelor este compromis 11:
s fie complex, adic s cuprind recompense/sanciuni att materiale, ct i moral
spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;
10

http://www.legislatiamuncii.ro/a/13/resurse-umane:-ce-este-motivarea-angajatilor.html
Ramona Todericiu, Emanoil Muscalu - Bazele Managementului - Sibiu , 2007, p.8

11

s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se

realizeze funcie de specificitatea
persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte i specificitatea situaiei
la care se refer. n acest fel se creeaz premise favorabile pentru atenuarea i, ulterior,
eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;
s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice
individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel
superior.
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea
mobilurilor(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din
mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea
unor scopuri.
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante
de aciune.
intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate
de propria-i dezvoltare n plan psiho-social.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare
interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd
comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de
nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz
pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora
constrngtoare. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi,
impulsuri i obiective 12.
Motivaia este o rezultant a interaciunii cauzelor externe, obiective si subiective, ce se
exprim ntr-o totalitate de mobiluri interne, care orienteaz valoric individul n aciunea de
transformare a mediului, aciune n care individul nsui se transform permanent si pe sine.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat
de specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii 13:
motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care se refer numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin
nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i
intereselor personalului n ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern
asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea
interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese
majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai,
sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de
fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductor pentru obinerea unor
performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii
optime de consumuri i costuri. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa
de motivare, un concept pn nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.

12

Mihaela Ionescu, tefan Stanciu - Managementul resurselor umane - Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003,
p. 253.
13
Ibidem.

n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante

de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de
rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea
performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i
Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim
motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane
nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput corect de individ; n acest caz, optimul
motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile
celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este
nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este
medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect de individ ; n acest caz, acesta nu va
fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie
individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va
conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca
individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar
putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta
cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar
dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte,
prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia
asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt
parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu,
inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie
avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul
de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att
productiv ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci
negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip
cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere
important n motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent
combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine
nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una
de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul
contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul
persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate
corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele
ntregii echipe.

10

Managementul organizaional trebuie s-si elaboreze strategii de resurse umane, care s

rspund nevoilor angajailor si care s se ncadreze n strategia global de dezvoltare a
organizaiei. n acest scop, trebuie respectate dou principii14. :
Principiul managementului participativ, care presupune implicarea ntregului personal n
derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea s fie motivatoare este necesar ca
ea s se realizeze n mod difereniat, n funcie de complexitatea aciunilor.
n aceste condiii, scopul practicrii unui management participativ i va atinge elul, va
trezi interesul pentru aciune a fiecrui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului
su de pregtire si a competenei sale profesionale.
Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile organizaiei. Conform acestui
principiu, este necesar identificarea si evaluarea ansamblului de motivaii ce se pot
manifesta la nivelul indivizilor, ca angajai, iar apoi adoptarea acelor modaliti de stimulare,
material si moral, care s duc la atingerea obiectivelor individuale si de grup stabilite.
Cu ct o persoan va fi mai stimulat, n raport cu sistemul su de motivaii, cu att
aceasta va fi mai capabil s i aduc aportul pentru a tri si a se dezvolta n cadrul grupului, n
cadrul organizaiei din care face parte.
Rolurile motivrii personalului
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile
i comportamentul colaboratorilor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz
cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului,
i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei
umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii
unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei realiti exterioare.
Motivarea personalului are mai multe roluri 15 :
a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare
care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale
previziunea, organizarea, coordonarea i controlul;
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect
asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de motivare utilizate
contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii
organizaionale;
c) rolul individual vizeaz dependena de motivare a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat, a evoluiei sale. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a
necesitilor, a aspiraiilor i a ateptrilor salariailor i ine seama de potenialul i de
efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai
mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens;
d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice prin tipul de motivare care predomin n fiecare firm;
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociologice care i caracterizez pe membrii unei organizaii.
Managementul motivrii
n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor si comportamentului
angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat.
14

Emilia Novac, Denisa Abrudan -Managementul resurselor umane - Ed. Universitatii de Vest, Timioara, 2006,
p.151.
15

Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 255.

11

A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul

organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv
a muncii.
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea
posibilitii de explicare si predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale
a acestuia.
Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care
oamenii doresc s le ating, ca angajai.
Modul n care managerii reacioneaz la comportamentele angajailor, la rndul su, va
influena aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmtoarea expresie :
stimuli comportament consecine comportament viitor
Se poate spune c motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut si
organizat, dar si satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a performanei
individuale.
O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management performant n
utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.
n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat
pentru ca organizaia s ating excelena.
Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n
munc, de nivelul de instruire si perfecionare, precum si de capacitatea lor de a executa ceea ce
este prevzut n sarcinile lor de munc.
Performana individual poate fi exprimat sub trei forme de baz: productivitate,
inovare, loialitate, iar managementul organizaiei trebuie s acorde importan egal acestora,
dac obiectivul principal este progresul 16 .
Identificarea motivelor reale care i determin pe oameni s munceasc poate fi de
multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor
motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor
reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci
trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite
referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect,
atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai,
ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al
posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de
instrumente, cum ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru
angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea
insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre
persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele
16

Emilia Novac, Denisa Abrudan , op. cit, p.157.

12

i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i
implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan- post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au
verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui
practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n
prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s
"nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c
ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului17.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi
n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.
O importan deosebita trebuie s i se acorde relaiei comerciale i anume relaia omorganizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern"
se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale
(mbogirea capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin
cunoaterea i nelegerea pieei interne. n acest context se face referire n special la cunoaterea
motivaiei acestei piee, adic la18:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a
ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru
atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul
metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit
ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al
propriilor colaboratori.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s
in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la
nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei
reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un
mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea:
a) stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul
trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie
s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
b) informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu
privire la orice aspect important legat de organizaie;
c) creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie
repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de
a dobndi mai mult experien;
d) nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de
definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au
neles corect aceast relaie);
e) recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea
lor cu prea mare uurin.
17

David Rees - Arta managementului - Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=

18

13

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici si aciuni, att

financiare ct si nefinanciare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare, de stim si
autorealizare a acestuia.
Salariul reprezint pentru angajaii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzisten al
lor si al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complex, care impune luarea n considerare att
a sarcinilor si funciilor ndeplinite, ct si a corelaiilor cu cele mai diferite variabile, de natur
economic si social.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat ntr-o organizie s fie echitabil si s asigure un
grad nalt de motivare, este necesar realizarea concomitent a trei cerine:
atractivitatea salariilor acordate;
echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;
recompensarea preferenial a performanelor.
Salariaii pot fi stimulai si prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau
colective.
Primele se acord doar salariailor care obin rezultate deosebite, iar mrimea acestora
depinde n mare msur de situaia financiar a organizaiei.
Cointeresarea financiar vizeaz si adoptarea unor forme de stimulare financiar
colectiv, care s amplifice sentimentul de apartenen la organizaie, n condiiile n care sunt
vizai anumii parametri de performan colectivi, cum ar fi: prime de atelier; participare la
beneficii; etc.
Sistemele cele mai eficace de salarizare - n ceea ce privete motivarea pentru
competitivitate sunt sistemele n care veniturile depind, n mod direct, att de valoarea
individual ct si de cea social a prestaiilor, a performanelor 19.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de regul,
oamenii au nevoie i de alte anse de exprimare care decurg din dorina de a nva prin munc,
de a cunoate natura i societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscui ca profesioniti, de a
contribui la configurarea viitorului etc.
Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu se nregistreaz
ntotdeauna prin creteri de salarii si c, n funcie de natura motivaiilor personalului, sporirea
salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori,
dar nu trebuie uitai si ceilali factori.
Se estimeaz c, n cadrul organizaiilor n care managerii se limiteaz doar la stimulente
bneti si practic o conducere de strict directiv, angajaii folosesc doar 60-65 % din
capacitatea lor de munc, iar uneori chiar mai puin.
Managerii trebuie s-i ndrepte atenia n direcia punerii n aplicare si a altor mijloace
de motivare n munc, dintre care se pot meniona20 :
Perspectiva promovrii profesionale
Nici un angajat nu accept s rmn pe acelai post de la angajare i pn la retragere
din activitate. Fiecare dorete s ocupe un loc de munc mai bun, cu satisfacii materiale si
morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective i va determina pe muli angajai s-si caute un
alt loc de munc, ntr-o alt organizaie.
Un aspect care se ridic aici este i acela al modalitii de promovare, criteriile utilizate,
justeea si obiectivitatea efecturii avansrii pe posturi.
Condiii adecvate de munc
Sub aceast denumire se cuprind o serie larg de probleme, din care se pot meniona:
msuri de protecie a muncii;
19

Emilia Novac, Denisa Abrudan , op. cit, pp.152 - 153

Ibidem., pp. 154 - 156

20

14

 asigurarea condiiilor pentru meninerea unei activiti constante la locul de munc;

competena conducerii directe;
organizarea ergonomic a locurilor de munc etc.
Efectuarea unei munci semnificative
S-a ajuns la concluzia c diviziunea excesiv a lucrrilor, standardizarea, specializarea
prea ngust, i oblig pe executani s efectueze lucrri cu caracter repetitiv, care devin
monotone si cu un efort sczut de gndire.
Trebuie gsite modaliti concrete de operaionalizare a motivaiei n astfel de situaii,
cum ar fi:
extinderea postului de munc, prin creterea numrului i a tipurilor de sarcini incluse n postul
respectiv;
rotaia pe posturi de munc, care presupune atribuirea temporar a posturilor diferitelor
persoane. Scopul n acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alt
parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit.
mbogirea postului, care presupune diferenierea sarcinilor de munc, atribuirea unor sarcini
importante, delegarea de autoritate si asumarea de responsabiliti suplimentare necesare
realizrii sarcinilor.
Autonomie si responsabilitate n efectuarea activitilor
Lucrtorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci i o autonomie n
alegerea mijloacelor i a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu accept s
gndeasc alii n locul lor, pn n cele mai mici detalii. Vor s aib o contribuie si o
responsabilitate ct mai mare n ceea ce fac. Vor s se tie responsabili pentru rezultatele
obinute, bucurndu-se de succese i asumndu-i riscul pentru eventualele nereuite.
Instaurarea unui mediu exigent n ndeplinirea sarcinilor de munc
Din concluziile unor studii efectuate, rezult faptul c, n cazul n care lucrtorii i
desfoar activitatea ntr-un mediu de lucru exigent i se bucur de ndrumarea si sprijinul
superiorilor, ei vor obine rezultate pozitive n munc i vor progresa rapid din punct de vedere
profesional.
Instaurarea unui spirit de echip
ntr-un grup de munc cu spirit de echip, nici unul din membrii grupului nu va face not
discordant n efortul comun pentru ndeplinirea obiectivelor comune. ntr-o echip n care exist
solidaritate, motivaiile individuale sunt nlocuite cu motivaia colectiv, ceea ce face ca fiecare
lucrtor n parte i toi mpreun s fie preocupai de ndeplinirea obiectivului care le st n fa i
nu de rezolvarea unor problemele personale.
Integrarea n colectiv a noilor angajai
ndeosebi a celor tineri i celor cu studii superioare; este o sarcin a cadrelor de
conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primii, de sarcinile care le sunt
ncredinate depinde integrarea lor n angrenajul organizaiei.
Toate aceste tehnici reprezint aspecte pe care cteodat managementul tinde s le piard
din vedere ori a cror importan tinde s o diminueze, ele ns reprezint activiti care incluse
n strategiile de motivare ale companiei pot s extind major impactul acestora. Aceste aciuni
vizeaz att scopuri individuale, ct i scopuri de natur colectiv, de la influenarea n direcia
unor rezultate pozitive pn la optimizarea gradului i tipului de interaciune ntre cei care
lucreaz mpreun.

15

CAPITOLUL II
PROCESUL DE MOTIVARE
2.1. Definirea i formele motivrii i motivaiei
Problemei motivrii personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct
i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde
foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar
cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: "Cum poi s-i determini pe oameni s fac
ceea ce doreti tu?" sau "De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de
munc?" se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil.
De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de
succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci,
deoarece oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile,
valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate
de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica
personalitii i cea a mediului 21.
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivarea reprezint totalitatea
motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit
aciune sau s tind spre anumite scopuri22.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe,
fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern
produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale
existenei sale.
Motivaiile sunt elementele formale sau informale, de natur economic sau moralspiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor
necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i
ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile i deciziile lor.
Din interaciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de
autodezvoltare , iar din interaciunea manager salariat izvorte motivia extrinsec 23.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor
umane, ofer urmtoarea definiie sintetic i accesibil: "Motivaia este un proces n care
oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale".
La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia "motivaia
reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un
scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. Descifrnd pe ndelete aceste
definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului
motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii). Aeznd toate aceste elemente
ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimulii conduc
la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse
21

http://www.apubb.ro/Documents/Tripon/SuportCursMRU.pdf
Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan" - Dicionarul explicativ al limbii romne - Editura
Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656
22

23

Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 254

16

care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac
s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie.
n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul
stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat dou dimensiuni ale muncii care
utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice:
Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea
inegal a muncii. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului
salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului.
Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi
organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt
efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor
financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de
desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare;
Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare.
Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor
i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare 24.
Motivaia este o rezultant a interaciunii cauzelor externe, obiective i subiective, ce se
exprim ntr-o totalitate de mobiluri interne, care orienteaz valoric individul n aciunea de
transformare a mediului, aciune n care individul nsui se transform permanent si pe sine.
O alt definiie important este aceea potrivit creia motivaia este un model intern al
unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinele sociale generale,
viznd totodat si modaliti specifice de satisfacere a lor.
Motivaia este dublu condiionat:
pe de-o parte de factorii de mediu, ca influene externe, care se manifest direct asupra
fiinei vii;
pe de alt parte, de factori interni, adic de condiiile interne ale organismului uman, care
au o dinamic proprie si care pot genera anumite modificri structurale i funcionale.
Indiferent de natura factorilor interni sau externi prin contientizare, acetia sunt
generatori de motive, concretizate mai apoi n impulsuri externe spre aciune, impulsuri care se
nasc n subiectul nsui, n psihicul individului.
Un element esenial care ajut la definirea conceptului de motivaie este interesul, care
mediaz, ca un factor selectiv, ntre nevoia obiectiv i comportamentul uman. El determin baza
activitii indivizilor i reflect o cerin social obiectiv, imediat sau de perspectiv,
nscndu-se astfel idealul si aspiraia.
Este de precizat c structura foarte complex i, totodat, dinamic a sistemului de
motivaii se poate explica n primul rnd prin faptul c orice individ, n existena sa social, este
implicat n diferite structuri i relaii sociale. El ndeplinete anumite funcii, care implic o
diversitate de trebuine si se angajeaz ntr-o gam larg de activiti, n vederea satisfacerii
acestora.
Putem concluziona c motivaia este o stare intern de mobilizare, activare si direcionare
a resurselor fizice si intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum i
procesul si mecanismul intern prin care se realizeaz o asemenea stare de mobilizare, innd cont
de faptul c motivaia este deschis spre stimuli care o pun n micare 25.
n urma studierii comportamentului uman n munc, specialitii au ajuns la concluzia c
motivaia are n componen dou mari categorii de elemente. Acestea sunt:
motivele;
factorii motivaionali.
24

http://www.apubb.ro/Documents/Tripon/SuportCursMRU.pdf
Emilia Novac, Denisa Abrudan , op. cit, p.148.

25

17

Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint

lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n
existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului.
Motivele se prezint ca sisteme organizate i structurate i depind de 26 :
- experiena n via a individului;
- contextul n care i desfoar activitatea;
- caracteristicile personale.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem
sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor din acea organizaie.
Factorii motivaionali sau stimulentele sunt elemente care determin o persoan s
ndeplineasc anumite aciuni sau s adopte anumite atitudini.
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi,
factorii motivaionali sau stimulentele pot fi grupai astfel:
- stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit,
faciliti pentru obinerea diverselor bunuri etc.;
- factori motivaionali intrinseci, unde se includ satisfaciile oferite de natura muncii:
interesul fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare personal. Prin aceste
stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare personal a individului
fa de munc.
- factori motivaionali relaionali care includ satisfaciile legate de prietenie, munca n
grup, dorina de afiliere i de statut social. Aceste stimulente fiind de natur afectiv pot
crea o orientare relaional a individului fa de munc.
n consecin este necesar s se identifice nevoile individuale ale angajailor unei
organizaii pentru ca acestea s fie corelate cu categoriile de stimulente care pot s le ofere
satisfacii. Dac s-a reuit acest lucru nseamn c s-a realizat o motivare corect. Aceasta
genereaz ndeplinirea att a obiectivelor individuale ale angajailor ct i a obiectivelor
organizaiei.
Ca ansamblu de factori sau imbolduri care declaneaz, energizeaz, menin, i
direcioneaz aciunile sau comportamentele unei persoane, motivaia ndeplinete urmtoarele
funcii 27:
a) funcia de activare intern difuz i de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau
psihologic - starea de necesitate dinuie dar nu declaneaz aciunea; aceast funcie
este specific trebuinelor, care au o dinamic deosebita: debuteaz cu o alert
intern, continu cu o agitaie crescnd, ajungnd chiar la stri de mare ncordare
intern, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor;
b) funcia de mobil sau de factor declanator al aciunilor efective. Aceasta constituie
motivul, definit de psihologul francez H. Piaron (1966) ca "mobilul ce alege dintre
deprinderile existente pe cea care va fi actualizat". Aceasta, ntruct a identificat ca
un motiv nseamn a rspunde la ntrebarea "de ce?" Probant pentru motiv este
declanarea aciunii;
c) funcia de autoreglare a conduitei, prin care se imprima conduitei un caracter activ i
selectiv.
Abordrile teoretice, n nelegerea procesului motivator sunt multiple i diferite, pentru
c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia
pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale si politice
existente la acea vreme.
26

C-tin Roca, Doru Crnu - Managementul resurselor umane- Editura Certi, Craiova, 1999, p.224

27

Ibidem, p. 226.

18

Fiecare din aceste teorii i clasificri i aduce o anumit contribuie la nelegerea

comportamentului uman i a procesului motivaional.
Formele motivrii i motivaiei
Numeroasele i variatele motivri posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei
grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
n esen prin tip sau form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n
funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se
bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a
performanelor salariailor i organizaiei 28.
n existena concret a individului uman sunt puse n funciune diferite forme ale
motivaiei i motivrii care se clasific, de obicei, dou cte dou n perechi opuse, contrare.
a) Motivarea pozitiv i motivarea negativ
Prima form a motivrii este produs de stimulrile premiale i se soldeaz cu efecte
benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi 29 :
aprecierea activitilor;
angajarea n desfurarea activitilor;
preferina fa de anumite persoane etc.
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate
preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor
ateptrilor acestora.
Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat
organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.
Motivarea negativ este produs de folosirea unor stimuli aversivi (ameninare, blamare,
pedepsire) i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz.
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de
solicitante, nu sunt realizate.
Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei
contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat
organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre organizaie30.
2. Motivaia intrinsec i motivarea extrinsec
Aceast clasificare are n vedere racordarea motivrii la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare este solidar cu activitatea desfurat de subiect, atunci vorbim
de existena unei motivaii directe, interioare, intrinseci; n caz contrar avem de-a face cu

28

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60

29

C-tin Roca, Doru Crnu, op. cit, p. 230

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60

30

19

motivarea exterioar extrinsec. Specificul motivaiei intrinseci const n satisfacerea ei prin

nsi ndeplinirea aciunii adecvate 31.
Motivaia intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i
simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care
nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte.
Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul
specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea
nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul
satisfacerii ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca
forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie
tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina
unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei
intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci
este munca nsi.
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect,
const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n
organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale,
economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii.
Aceast motivare se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii
de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri
de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune
fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de
pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la
persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt
sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul
existenei i extinderii interdiciilor;
motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu
succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii
ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale
(asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n
munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu
munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca
practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie
permanent ntreinut.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de
motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn
ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc
respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt
ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie
s explice de ce prsesc un post. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai
puin for s influeneze pozitiv motivaia.
Date fiind consecinele acestor dou tipuri de motivare n planul eficienei aciunii,
conductorii i deopotriv educatorii trebuie s urmreasc, n primul rnd, consolidarea
elementelor care in de motivaia interioar, ntruct aceasta d satisfaciile cele mai mari i
nrurete pozitiv calitatea activitii, relaiile interumane, atmosfera din grup 32.
31

C-tin Roca, Doru Crnu, op. cit, pp. 230 - 231

C-tin Roca, Doru Crnu, op. cit, pp. 230 - 231

32

20

3. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Motivaia cognitiv i are originea n activitatea exploratoare, n nevoia de a ti, de a
cunoate, de a fi stimulat senzorial, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru
schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz din luntrul proceselor cognitive
(percepiei, gndirii, memoriei, imaginaiei), stimulnd activitatea intelectual din aproape n
aproape. Astfel, de la explorare se trece la reproducere, de aici la nelegere, apoi la interes
tiinific, pentru ca in final s se ajung la nclinaia creativ33.
Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea
Motivaia afectiv este determinat de nevoia individului de a obine aprobarea din partea
altor persoane, de a se simi bine n compania altora.
Motivaia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict
uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n
cadrul firmei.
n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor
categorii de motivri. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n
intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii. Intensificarea
motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n
complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare msur
n perioada anterioar 34.
4. Motivarea economic i moral-spiritual
Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.
Principalele motivri utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile,
penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor
firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele
salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc metode din aceast categorie:
acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea
de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente,
mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru
anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc 35.
Exist i alte forme (tipuri) de motivaie 36. Astfel, n funcie de criteriul duratei de
meninere se cunoate motivaia persistent i cea trectoare.
Din punct de vedere al intei vizate exist motivare personal (individual) i motivare
social (de grup).
Sub aspect temporal ntlnim motivaia imediat i cea de perspectiv.
33

Ibidem, p. 231

34

35
36

21

Cnd se folosesc drept criterii rezultatele obinute, se poate vorbi de motivare eficient i
de o motivare ineficient.
Aceste forme ale motivrii sunt caracterizate de productiviti diferite.
Motivaia pozitiv, intrinsec i cea cognitiv sunt mult mai performante dect motivaia
negativ, extrinsec, afectiv.
Principiul de baz al motivrii este acela c, dac angajaii sunt condui eficient, acetia
vor da ce-i mai bun fr a fi nevoie de control, reguli sau sanciuni.
Pentru un manager este important n special acordarea de atenie constant aspectelor
umane legate de activitate: provocare, varietate n activitate, nelegerea ntregului proces,
efectuarea unor activiti care reprezint ntr-adevr ceva i care i face pe oameni s se simt
apreciai n cadrul unei organizaii.
2.2. Teorii motivaionale clasice
Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget
(1999) constat c, pe msur ce au fost acceptate capacitile de expresie ale indivizilor, s-au
extins i constrngerile legate de evoluia ntreprinderii: competitivitate, lege, ordine i rigoare.
n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a
autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c
ntre ntreprinderea constructiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform
principiului plcerii, exist interese divergente (idem).
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederick
Taylor. Acesta gndete munca n termeni structurali vorbim aici despre diviziunea muncii,
despre rolul seleciei n aezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrtorilor
i promovarea controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi
atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo i Fritz
Roethlisberger difer de cele ale teoreticienilor managementului tiinific, ntruct accentul se
mut pe potenialul uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care
nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfcute.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor,
Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland.
Acetia aduc n prim plan ideea importanei relaiilor umane n defavoarea tezei potrivit creia
organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur
satisfacia n munc37.
2.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow)
Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care a
contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i a efectului lor
asupra motivrii a fost Abraham Maslow. Acesta a introdus ideea ierarhizrii nevoilor pentru
prima dat n 1943. Lucrarea sa Motivarea i personalitatea ( Motivation and Personality)
aprut n 1945 este socotit ca responsabil de popularizarea teoriei i modelului motivaional.
Ideile lui Malsow au ctigat o larg acceptare n diverse domenii: psihologia, sociologia
industrial, educaie i afaceri.
Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n
dou mari grupe: nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice, securitatea i afilierea
social i nevoi de ordin superior care includ nevoile de stim i autodepire. n timp ce nevoile
37

Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 257

22

de ordin inferior sunt deosebite privind bunstarea fizic i social, nevoile de ordin superior
reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic.
n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n
evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de
necesiti38.
Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i
satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de
importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida
nevoilor.
Nevoi de
autoactualizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate fizic i social
Nevoi fiziologice
Fig. 1.1 Ierarhia nevoilor, dup Maslow
( Sursa: http://www.apubb.ro/Documents/Tripon/SuportCursMRU.pdf )
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea
i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt
asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc,
program de lucru rezonabil etc.;
2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru
sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea
activitii profesionale;
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen
sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul
activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali
angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.;
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai
mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar
i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste
nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o
nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu;
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt
nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile
deosebite n Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice,
apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i
interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de
38

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60

23

la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit
nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai
timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu
mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei. Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat
existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii
tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus 39), totui el ofer un nou
rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este:
nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid.
Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea
prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei
complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se,
stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan40.
Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu
funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate
aceste limite, teoria se bucur de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe
implicaii manageriale. Conductorii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un
ansamblu de nevoi i nu de una sau dou. Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai
important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana profesional. Ei
trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei i s realizeze c exist
posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp41.
2.2.2. Teoria X i Teoria Y (Douglas McGregor )
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n
lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri
care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu
privire la comportamentul lucrtorilor.
McGregor consider c la baza deciziei i comportrii oamenilor stau mai multe postulate
grupate, dup coninutul lor, pe dou direcii 42:
- una negative, care formeaz Teoria X i
- una pozitiv, care formeaz Teoria Y.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv
numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;
deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze
i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivelor organizaiei;
n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile;
ei sunt preocupai, n special, de securitate.
39

G.A. Cole - Managementul personalului- Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

http://www.apubb.ro/Documents/Tripon/SuportCursMRU.pdf
41
Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 258
42
C-tin Roca, Doru Crnu, op. cit, pp.242- 243
40

24

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care

conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordin 43.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc
pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale:
oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor;
oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot
folosi autocontrolul;
responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care
sunt asociate n acest sens;
adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;
n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.
Cele dou teorii sunt fundamentate pe faptul c la baza deciziilor i comportamentului
oamenilor un rol important l are contientul sau incontientul.
Teoria X evideniaz punctul de vedere tradiional, static, rigid i pesimist, n timp ce
Teoria Y scoate n eviden punctul de vedere perfecionist, este optimist, dinamic i flexibil
44
.
CMPUL
Atitudinea fa de munc
Sistemul de control
Supravegherea
Nivelul de asumare a responsabilitilor
Potenialul angajailor
Folosirea resurselor umane

TEORIA X
Indiferen
Extern
Direct
Sczut
Ignorat
Limitat

TEORIA Y
Implicare
Intern
Indirect
Ridicat
Identificat
Utilizat

O paralel ntre Teoria X i Teoria Y

Tabelul 1.1
( Sursa: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= )
Teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de
angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti.
Abordarea colectivist i aparine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez
concretizat n Teoria Z. Sintetic, caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 1.2.45.
Aceast teorie pornete de la ideea dezvoltrii abilitii managerilor de a coordona
oamenii, nu tehnologii, de a crete i mbunti productivitatea.
Obiectivul central ai Teoriei Z l constituie dezvoltarea salarialor dintr-o ntreprindere n
condiiile abordrii n comun a muncii.
Teoria Z este cea mai evoluat i mai practicat teorie motivaional pentru exprimarea
relaiilor dintre patronat i salariai. Totui, ea rmne, cel puin pentru o perioad de timp, o
teorie specific economiei japoneze, care are o tradiie aparte i unele particulariti ce permit
obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei n practic.46
43

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=
C-tin Roca, Doru Crnu, op. cit, p.243
45
Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 258
46
C-tin Roca, Doru Crnu, op. cit, pp.244 - 245
44

25

Teoria X
(D. McGREGOR)

-oamenilor nu le place munca;

-oamenii evit s munceasc,
dac este posibil;
-oamenii sunt puin ambiioi;
-oamenii prefer s fie condui,
dirijai;
-oamenii sunt egoiti i indifereni la
necesitile organizaiei din care fac
parte;
-oamenii nu i asum
responsabiliti;
-oamenii sunt preocupai de
securitatea lor n procesele de
munc;
-oamenii se opun schimbrilor;
-oamenii trebuie controlai i,
dup caz, pedepsii;
-oamenii doresc s maximizeze doar
avantajele materiale, neglijnd
nevoile psiho-sociale;
-pentru atingerea obiectivelor
organizaiei trebuie utilizat
constrngerea.

Teoria Z
(W. OUCHI)

Teoria Y
(D. McGREGOR)

-oamenii nu sunt lenei;

-oamenilor nu la displace s
munceasc;
-oamenii au capacitatea de
a se automotiva;
-oamenii sunt stimulai de
responsabiliti;
-oamenii se implic n schimbare,
avnd capacitatea de a imagina i
de a crea;
-oamenilor nu le place s fie
supravegheai;
-oamenii nu le place s fie
controlai;;
-pe lng nevoile primare i de
securitate, indivizii au i nevoie de
autoperfecionare i de
autodepire;
-efortul fizic i efortul intelectual
n munc sunt tot att de necesare
ca i odihna i distracia.

-performana
salarialor este
dependent de
satisfacia muncii;
-oamenii prefer s
lucreze n grupuri
autonome i s ia
decizii prin consens;
-ei accept
managementul
participativ i prefer
asocierile informale.

O comparaie ntre caracteristicile ntre Teoriilor X, Y, Z

Tabelul 1.2
( Sursa : Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 258 )
2.2.3.Teoria factorilor duali( Frederick Herzberg )
Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n
dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de
contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la
momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut
s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere,
Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze
situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c
sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia
lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt
satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total
diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la non-satisfacie, iar cealalt, de la
insatisfacie la non-insatisfacie47.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe
Herzberg la teoria motivaie-igien.

47

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=
26

Conform acestei teorii, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuine fizice i de natur
psihologic. Se identific existena a dou categorii de factori motivaionali 48:
factorii motivatori (factori intrinseci) care produc satisfacie;
factorii de igien (factor extrinseci) care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc.
Aceti factori sunt denumii factori motivaionali, deoarece n prezena lor crete
motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie.
Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei, numii factori de igien, cnd sunt la
niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale
motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de
insatisfacie. Factorii de igien se refer la mediul n care se desfoar munca, iar factorii
motivatori sunt strns legai de activitatea profesional propriu-zis.
Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaie- igien n motivarea
angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului
condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist
niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s
se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei
pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul
corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt
explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai
schimbri pe termen scurt, fr a motiva.
FACTORI DE IGIEN
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Administrarea i politica
organizaiei
Insatisfacie

FACTORI MOTIVAIONALI
Realizrile personale
Recunoaterea
Responsabilitatea
Posibiliti de avansare
Dezvoltarea proprie
Munca nsi

Non-insatisfacie

Satisfacie

Non-satisfacie

Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra

satisfaciei/insatisfaciei n munc
Tabelul 1.3
( Sursa : http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= )
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a
fost preocupat mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul n
procesul muncii.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia
este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de
igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate.
2.2.4. Teoria ERG ( Clayton Alderfer )
48

Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 259

27

n completarea teoriei lui Maslow, apare teoria ERG, a crui promotor este Clayton
Alderfer, care, ca i Maslow, pornete de la ideea unei ierarhizri a nevoilor, dar spre deosebire
de acesta, realizeaz o ierarhizare doar pe trei niveluri, de unde i iniialele care dau numele
teoriei ERG: existence (existen), relatedness (relaionare), growth (cretere).
Nevoile de existen au ca similaritate nevoile fiziologice i de securitate din cadrul
teoriei lui Maslow.
Nevoile de relaionare se axeaz pe modul n care reacioneaz indivizii fa de mediul
social. Aceste nevoi nglobeaz nevoile de apartenen la grup i nevoile de stim i consideraie
din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de cretere din teoria lui Alderfer sunt aceleai cu nevoile de autorealizare i
autoperfecionare din cadrul piramidei lui Maslow.
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care
satisface unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de
nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor
individuale.
Dei cele trei grupe de factori determinani trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi
active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat,
crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de rang inferior.
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub
forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de
dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez, devenind fore motivaionale
majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de
ordin inferior 49.
Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte,
un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt
parte, un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt
satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind
comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia
trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit.
Teoria ERG are implicaii n motivarea extrinsec i intrinsec: prin motivarea extrinsec
sunt satisfcute nevoile de existen; prin motivarea intrinsec sunt satisfcute nevoile de
dezvoltare 50.

Nevoi de existen

Nevoi relaionale i
de apartenen

49

Ibidem
C-tin Roca, Doru Crnu, op. cit, pp.239

50

28

Nevoi de
dezvoltare/mplinire

primare i de supravieuire;
securitatea muncii;
condiiile de munc;
program normal de lucru;
salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de cumprare;
acordarea beneficiilor;
suplimentare n acord cu rezultatele
muncii.

bune relaii familiale;

bune relaii sociale;
bune relaii cu colegii;
bune relaii cu
superiorii.

- nevoia de creaie;
- nevoia de exprimare
a experienei ;
- nevoia de exprimare
a personalitii;
- nevoia de autorealizare;
- nevoia de
autoactualizare.

Detalierea celor trei categorii de nevoi enunate de Clayton Alderfer

Tabelul 1.4
( Sursa : Mihaela Ionescu, tefan Stanciu, op. cit, p. 258

2.2.5. Teoria performanelor ateptate ( Victor Vroom)

Teoria performanelor ateptate dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and
Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere.
Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de
msura n care ei cred c pot obine.
Aceast teorie opereaz cu rezultate care privesc pe de o parte organizaia, iar pe de alt
parte personalul 51.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin
comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte
un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care
conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori
individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele,
natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul
comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i lea propus.
Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n
orice proces de management 52:
- valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit
obiectiv n cadrul organizaiei;
- ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit
eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul
manifestrii de ctre el a unui comportament special.
- instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui
prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite
aciuni motivaionale n favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la
salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele, ateptrile
personalului atunci cnd este adecvat.

PROPUNERI
51

52

29

innd cont de rezultatele generale obinute, sunt necesare cteva msuri de mbuntire
a activitii precum:
mbuntirea sistemul de salarizare prin crearea un sistem de recompensare bazat pe
evaluarea performanelor si innd cont de vechimea n cadrul firmei, crendu-se anumite
praguri de acordare a bonusurilor;
Sporirea importanei acordate motivrii non-personale;
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea
ntreprinderii, consultarea permanent a acestora i luarea n considerare a opiniilor lor,
toate acestea reprezentnd forme de recunoatere a capacitii lor profesionale;
Adoptarea unor msuri de determinare a ieirii din rutin n ceea ce privete munca
desfurat, aceasta stimulnd performana.

30

CONCLUZII
Cateva persoane cheie au avut o influenta semnificativa in conceptul de management si
care au stat la baza teoriilor managementului, asa cum au fost ele dezvoltate de-a lungul
ultimului secol.
Cum s-au dezvoltat teorii pe aspect motivational, definitia motivarii si cele 3 teorii de
baza ale conceptului de motivare:
Modelul rational
Modelul economic social
Modelul de auto-motivare
Valoarea teoriilor motivationale si aplicarea lor in practica.
Rolul imputernicirii si impactul motivational atunci cand suntem in situatia de a coordona
indivizi sau echipe.
Recunoasterea motivatiei la locul de munca si contributia lor la performanta.
Importanta motivarii individuale si pe echipe.
Cateva exemple de tehnici de motivare cu aplicabilitate la locul de munca.
Fiecare tehnica este prezentata in format standard cu cateva detalii specifice sau alte
cerinte la aplicare a lor, timpul, resursele folosite si perioadele de timp pentru aplicarea
lor, urmate de o scurta descriere.

31

Bibliografie
1. Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan" - Dicionarul explicativ
al limbii romne - Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996
2. Allaire Yvan, Mihaela Frirotu - Management strategic - Editura Economic,
Bucureti, 1998
3. Cole G.A. - Managementul personalului- Editura Codecs, Bucureti, 2000
4. Ionescu Mihaela, Stanciu tefan Cultur i comportament organizaonal- Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2008
5. Ionescu Mihaela, Stanciu tefan - Managementul resurselor umane - Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2003
6. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane - Editura Economic, Bucureti,
2003
7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache -Managementul resurselor umane Editura Economic, Bucureti, 1997
8. Moldovan-Scholz Maria - Managementul Resurselor Umane-Editura Economic,
Bucureti, 2000
9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Management -Ed. Economic, Bucureti,1999
10. Novac Emilia, Abrudan Denisa -Managementul resurselor umane - Ed. Universitii
deVest, Timioara, 2006
11. Popescu Emilia, Popescu Elena, Popescu Marian - Managementul Resurselor UmaneEditura Alma Mater, Sibiu, 2010
12. Puiu Alexandru Management analize si studii comparative - Editura Independena
Economic, Piteti 2004
13. Rees David - Arta managementului - Editura Tehnic, Bucureti, 1996
14. Roca Constantin, Crnu Doru - Managementul resurselor umane- Editura Certi,
Craiova, 1999
15. Todericiu Ramona, Muscalu Emanoil - Bazele Managementului - Sibiu , 2007
Surse internet:
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
http://www.apubb.ro/Documents/Tripon/SuportCursMRU.pdf
http://www.legislatiamuncii.ro/a/13/resurse-umane:-ce-este-motivarea-angajatilor.html

32