CARRERA CONTABILIDAD

SEPARATA DE ADMINISTRACION II

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DECRETO LEGISLATIVO 822

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publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos honrados y que
la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni tenga directa o
indirectamente fines de lucro

SESIN 1
QU ES LA PLANEACIN?
Es una actividad pensante que consiste en anticiparse de manera ordenada a todas las
actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos de la compaa. Las actividades que
estn sustentadas en una buena planificacin probablemente tengan mejores objetivos
alcanzados, siempre y cuando hayan sido bien planificadas.
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que este funcione eficientemente.
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

Conceptos de la Planeacin
Agustn Reyes Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Jos Antonio Fernndez Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta
con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios
para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
Joseph L. Massie
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accin; a partir de los cuales establece objetivos.
George R. Terry
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree
sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jorge L. Oria
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para
lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross
Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la
relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las
acciones y decidir cul de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik

Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables
desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a
la organizacin lograr sus objetivos.

POR QU PLANEAN LOS ADMINISTRADORES?

Los motivos ms importantes para planear para los administradores son:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de

los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de
lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.

CMO PLANEAN LOS GERENTES?

Los gerentes establecen dentro de sus actividades diarias las siguientes acciones:

Establecer objetivos, metas, planes organizacionales.

Anticiparse a cualquier acontecimiento que perjudique lo planificado.
Preveer
Determinar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones si se aprobara el objetivo.
Analizar la situacin actual de la empresa si esta en posibilidades de lograr el objetivo
(anlisis interno (F y D) y externo de la compaa (A y O).

Ejemplos:

CMO PLANIFICAR NUESTRA VIDA?

Toda persona, empresa y pas tienen que aplicar el planeamiento ya que de ello depende el
futuro que les espera, a continuacin veamos algunos aspectos importantes:

En el aspecto Personal:
Todas las personas tenemos sueos, que queremos lograr, estos sueos son los grandes
elementos motivadores y inspiradores para vivir, para lograrlos debemos de cumplir una serie
de objetivos, para lograr dichos objetivos es necesario aplicar estrategias, para saber qu
estrategias debemos aplicar?, es necesario realizar acciones o medidas, lo que en el mundo
empresarial se conoce como planes estratgicos. No importa la posicin social, sexo y
nacionalidad, para pensar lo contrario.
As como tambin, si dejamos de hacerlo, se podran presentar algunos problemas en la vida,
como por ejemplo: vivir sin rumbo , envidia y celos hacia los sueos realizados por otros, vivir
al corto plazo, despilfarrar dinero, despilfarrar tiempo, vivir el da a da, vida sin propsito,
desmotivacin, etc.

En el aspecto empresarial:
Con respecto al aspecto empresarial, los beneficios que se pueden obtener por aplicar el
planeamiento estratgico, son muchos como por ejemplo:

Seala que rumbo debe tomar una empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Establece una gua general de accin para toda la empresa.
Da el marco de referencia de cmo debe de actuar una empresa.
Permite darse a conocer en todos los niveles de la organizacin, si as lo desea la
gerencia.
Es nico y original, ya que los planes se desarrollan de acuerdo a la realidad de cada
empresa.

Algunos problemas presentados por no aplicar el planeamiento son: crecimiento desordenado,

debilidad frente a la competencia, estancamiento empresarial, reduccin en las ventas,
siniestros, avanzar sin horizonte organizacional, etc.

En el aspecto de un pas y/o nacin:

Una vez el ex presidente de los Estados Unidos Abraham Lincoln escribi en una de sus
memorias: Si sabemos en dnde estamos y cmo llegamos ah, podremos ver hacia dnde
vamos dirigidos; y si el resultado que surge de manera natural en nuestro curso es inaceptable,
podremos hacer un cambio a tiempo. Sabias palabras que an permanecen vigentes, en vista
que hoy ms que nunca todas las naciones, tienen que aplicar en forma obligatoria el
planeamiento estratgico, en vista que nuestro planeta esta constante cambio da a da,
poniendo en juego el destino del pas y sus habitantes, entendiendo claramente esto, nuestro
pas viene trabajando desde el aos 2002, la confeccin del Plan Estratgico del Per 2021,

que guiar la actuacin de nuestra nacin hasta el ao 2021, fecha en que se conmemora
nuestro bicentenario de nuestra independencia, contando adems con el trabajo coordinado
de dos instituciones especializadas, como son el Acuerdo Nacional (AN) y el Centro Nacional
de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) que aseguran la correcta formulacin, implementacin
y evaluacin del plan estratgico de nuestro pas.
Algunos problemas presentados por las naciones por no aplicar el planeamiento estratgico
son: inestabilidad del pas, pobreza, mala educacin, ciclos de crecimiento inestable,
incertidumbre, corrupcin, marchar sin rumbo, etc.

LA RUTA DE LA PLANEACIN
CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y TENDENCIAS
VISIN
Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona o pas quiere y espera ser en el
futuro o largo plazo. La visin seala el gran norte al que quiere llegar a ser que una
organizacin, persona o pas en el futuro por lo cual responde a la pregunta qu queremos
llegar a ser? Una vez que se logran los objetivos de largo plazo, la visin debe ser cambiada y
actualizada con nuevos retos para la organizacin, persona o pas.

Caractersticas:

Debe ser corta y memorable

Deber ser inspiradora
Debe describir productos y servicios futuros
Es un concepto dinmico y no esttico
Deber ser ambiciosa pero al mismo tiempo realista
Debe tener un tiempo de duracin razonable y permanente

MISIN
La misin es la razn de ser de una empresa, persona y nacin, es la determinacin del
propsito nico de la misma. Responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?.
Se trata de la esencia de la organizacin: as como el ADN diferencia genticamente a las
personas, la misin debe diferenciar a la empresa del resto de participantes de una industria.
Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y
la tecnologa bsica de una empresa.
Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.
Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente
amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir a una organizacin de todas las dems.
Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

OBJETIVOS
Los objetivos son todo aquello que una empresa o persona desean lograr o alcanzar. Se trata
de condiciones futuras deseadas.
Otra definicin podra ser que los objetivos, son compromisos de la administracin con el logro
de indicadores de desempeo muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos
indicadores de desempeo son datos que ayudan a medir resultados.

Caractersticas:

Deben establecerse a un tiempo especfico.

Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito.

No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu,
cmo, dnde, cundo, quin, porqu).

METAS
Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entender como la expresin de un objetivo en trminos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo.
De la anterior definicin de la expresin meta, podemos concluir que el objetivo es la
sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El
objetivo es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo el cual est conformado por
metas.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso
construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memora Ram, y
la meta ser construir cada una de esas partes.
Un ejemplo ms clsico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas ciclsticas
como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a Espaa. El objetivo es ganar el ttulo o la
vuelta. La meta ser ganar cada una de las etapas. Aqu tambin podemos ver que existen lo
que llaman metas volantes y/o los premios de montaa.
Una meta, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el
resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el
objetivo propuesto.
Lineamientos:

Es lo que se quiere alcanzar.

Es la posicin deseada a donde se desea llegar.
Relacionada a una parte de la empresa, o a un rea o tarea especfica.
Guarda relacin con la visin, misin y objetivo.
Es Micro.
De igual modo, se redacta con verbos que implican accin.
La sumatoria de los cumplimientos de las metas, darn como consecuencia el
cumplimiento del objetivo.

ESTRATEGIAS
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave
de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el
desarrollo total de la misma.
Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

Determinadas con claridad
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin
con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un
mayor nmero de cursos de accin.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.

Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que
fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es
necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til,
puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que
una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr
aplicarse para penetracin de mercado.
Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

TCTICAS
Son cursos de accin especfica, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos
y esfuerzos, para lograr las estrategias en las condiciones ventajosas.

Es el cmo lograr la estrategia de manera detallada y especfica.

Guarda la misma concepcin que la estrategia, pero con la diferencia que es especfica.
Son lineamientos a corto plazo.

PROGRAMAS
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
La importancia de los programas es que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
especficamente.
Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos

que intervendrn en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.

La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos

aquellos que estn involucrados en el mismo.
Deben ser factibles.
Evitar que los programas se contrapongan entre s.
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as
mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

PRESUPUESTOS
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en
trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las
realizaciones de dicho plan.
Caractersticas:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado

sistemticamente.
Est expresado en trminos cuantitativos.
Es general porque debe establecerse para toda la empresa.
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin.
Es diseado para un periodo determinado.

SESIN 4
DIRECCIN EMPRESARIAL
LA MOTIVACIN
QU ES LA MOTIVACIN?
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta de las personas hacia un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere
conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una
cultura organizacional slida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca
la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms
hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos
hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y
realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin.
En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido
por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias
(hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).

MOTIVACIN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas
posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la
acumulacin de observaciones empricas.
Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana.
Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina
el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio
ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son
los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre est dirigida hacia algn objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado
de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no
es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineacin, apata y desinters.

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen
al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral
decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando
la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

TEORAS MOTIVACIONALES
ALGUNAS TEORAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIN
Diferentes teoras y modelos han estudiado la motivacin y cmo esta influye en el
comportamiento del individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades
y postulan que los impulsos internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no
ha sido satisfecha genera un comportamiento de bsqueda tendente a encontrar metas
especiales que si se consiguen, satisfarn la necesidad y atenuarn la tensin.
Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensin y
que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto ms intensa sea la tensin, mayor ser el
esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensin se reduce.
En el mbito laboral, el esfuerzo reductor de tensin ha de dirigirse a la obligacin de las metas
organizacionales.
Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y acordes a
las metas de la empresa. Cuando esto no es as, es posible que el individuo realice un alto
grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organizacin.
Un modelo del proceso de motivacin sera el siguiente:

TEORAS CLSICAS SOBRE LA MOTIVACIN

Teora de la Jerarqua de las Necesidades (Maslow, 1954), segn Maslow, las necesidades
orientan la conducta (motivan) y existe una jerarqua de necesidades en el individuo de tal
modo que, ste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona se
marca unas nuevas, las del peldao siguiente, aunque ello no tiene porqu ser un proceso
secuencial.

Pirmide de las necesidades de Maslow:

Necesidades de autorrealizacin
:
Encontrar satisfaccin y realizar el propio potencial.
Necesidades de logro: autoestima, respeto de s mismo, autonoma,
status, reconocimiento
Necesidades de posesin, amor, sociales: relacionarse con otros, ser
aceptado y tener sentimientos de pertenencia
Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo fsica y
emocionalmente, fuera de peligro
Necesidades fisiolgicas: hambre, sed, vivienda,...

Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiolgicas y de seguridad como de orden
inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden
superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en
el exterior (sueldos, antigedad, etc.)

Fundamentos Prcticos de la Teora de Maslow

Ejemplos:
Nivel individual

1. Establecer las relaciones contractuales con

los empleados a largo plazo tras la
consecucin de unos objetivos definidos
por la empresa.
2. Trabajar las percepciones de identificacin
con la empresa.
3. Creacin de sistemas de comunicacin
dinmica.
4. Realizacin de un feed-back contnuo
sobre el desempeo laboral.
5. Planes de carrera.
Ejemplos:

Nivel de equipos

1. El propio trabajo de equipo otorga

seguridad, pertenencia y satisface
necesidades de afiliacin.
2. Feed-back sobre objetivos conseguidos.
3. Formacin de equipos de trabajo
autnomos

Teora de Higiene- Motivacin (Frederick Herzberg).

Herzberg parte de la idea de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y, que su
actitud ante el mismo puede depender del xito o fracaso.
Esta teora parti de las investigaciones del autor desde la pregunta: qu desea la gente de su
trabajo? Pregunt a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentan bien y en las
que se sentan mal, llegando a realizar una clasificacin de las respuestas.

Sus conclusiones son que ciertas caractersticas suelen estar relacionadas con la satisfaccin en
el trabajo y otras con la insatisfaccin.
Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludan a
factores intrnsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su
satisfaccin, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrnsecos
.
Factores relacionados con la satisfaccin en el trabajo
1. Logro.
2. Reconocimiento.
3. Condiciones propias de trabajo.
Factores
intrnsecos
4. Responsabilidad.
(satisfechos)
5. Progreso.
6. Crecimiento.

Factores
extrnsecos
(insatisfechos)

1. Polticas y administracin en la
empresa.
2. Supervisin.
3. Relaciones interpersonales.
4. Condiciones del trabajo.
5. Sueldo.

No obstante, los datos revelan, segn Herzberg, que lo contrario de satisfaccin no es la

insatisfaccin. La supresin de las caractersticas desagradables en un puesto no
necesariamente lo hacen placentero.
Es decir, los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que
producen insatisfaccin. Tras la realizacin de estos estudios, Herzberg concluye su teora de
Higiene- Motivacin, basada en dos factores:

Factores de higiene
Factores de motivacin
Las caractersticas de la compaa Las caractersticas del trabajo e
relacionadas
con
los
factores individuo relacionados con los
extrnsecos
factores intrnsecos

Fundamentos Prcticos de la Teora Higiene- Motivacin

Ejemplos:
Control de la
insatisfaccin

Aplicacin de polticas de retribucin relacionadas

con el desempeo laboral (sueldo).
Optimizar las relaciones personales dentro de la
organizacin: potenciar el trabajo en equipo,
manejo de las tcnicas de comunicacin por parte
de los mandos,...
Cuidado del entorno laboral de modo que se haga
lo ms agradable posible (luz, temperatura,
mobiliario, decoracin,...)

Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el

personal no estar insatisfecho, pero tampoco se mostrar
satisfecho
Ejemplos:
Manejo de
motivacin

la

Fijacin de responsabilidades tanto individuales

como colectivas (el mando deber comunicarlas
explcitamente).
Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de
la importancia de las tareas realizada.
Trabajos de expansin vertical que permitan mayor
responsabilidad a los empleados.
Ajustar los objetivos / metas empresariales con los
personales de los miembros de la organizacin (los
planes de carrera van en esa direccin).

Nota: los factores motivacionales son las caractersticas

que a las personas le procuran satisfaccin intrnseca

TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN

La importancia de las teoras anteriores es su facilidad de comprensin y sus implicaciones en
el mbito empresarial, adems de servir de base a las nuevas teoras. A continuacin, se
exponen algunas de las ms destacadas:
Teora Existencia, Relacin y Crecimiento (ERG) (Alderfer) Alderfer parte de que existen tres
necesidades primordiales: Existencia, relacin y crecimiento. Esta teora es una derivacin de
la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se
ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:

Existencia
Relacin
Crecimiento
Necesidad
que
satisface Deseos sociales Deseo
nuestras exigencias materiales y de estatus intrnseco
de
bsicas
que necesitan alcanzar
el
de
la desarrollo
interaccin con personal
otras personas
para
quedar
satisfechos
Correspondencia Necesidades Necesidades de
con
la fisiolgicas
amor
y
Teoria Maslow
y
de componente
seguridad
externo de la
estima

Necesidades de
autorrealizacin
y
el
componente
intrnseco de la
clasificacin de
estima

Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:

Es posible que al mismo tiempo est en operacin ms de una necesidad
Si se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de
satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede
permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que sta se satisface).
La teora ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la
escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o
fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este
modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categoras de las
necesidades.

Modelo de Alderfer

Comparativo de modelos de la motivacin

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND)

Para McClelland, entender la motivacin de las personas pasa por conocer las necesidades que
les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo.
Estas necesidades son tres:
1. Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener xito.
2. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas
3. Afiliacin: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.
Las necesidades anteriores pueden definirse como caractersticas de la personalidad y tienen
influencia en el desempeo laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales
con las individuales favorecen la optimizacin del esfuerzo en la direccin deseada por la
empresa. Por tanto, son aspectos que desde la direccin de los recursos humanos deben ser
tenidos muy en cuenta.

Cmo reconocer las necesidades y de qu modo actan

Individuos orientados al logro:

No son jugadores; les disgusta obtener xito por mera casualidad.

Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del xito o
fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros.
Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fciles o demasiado difciles.
Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo estn al 50%
Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco ms.
Individuos
con
alto
grado
de
necesidad
de
poder:
Les gusta ser jefes, luchan por influir en otros.
Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status
Tienden a preocuparse ms por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por
dar un rendimiento adecuado individuos con alto grado de necesidad de afiliacin:
Luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las de
competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo.
Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensin mutua.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivacin para el trabajo.
Se puede decir que las metas especficas mejoran el desempeo; que las metas difciles, si se
aceptan, producen un rendimiento ms adecuado que las fciles; y que el feed- back produce
un rendimiento superior a cuando ste no existe.

Las metas especficas difciles producen un nivel ms alto esfuerzo que un objetivo
generalizado. La especificidad de la meta sirve como estmulo interno, nos marca el camino o
la direccin a seguir
.
El mayor nivel de desempeo, por tanto, se produce cuando las metas son ms difciles pero
cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptacin. Evidentemente las metas fciles
tienden a ser aceptadas.
Implicaciones de la Teora del Establecimiento de Metas en la organizacin.
Conclusiones del
estudio

Las metas especficas

mejoran
el
desempeo
Las metas difciles
incrementan
el
rendimiento

El individuo obtiene
mejores resultados
cuando
obtiene
retroalimentacin

Cmo acta

Condiciones

La especificidad de la meta
sirve como estimulo interno.
Permite una organizacin o
esquema mental de lo que se
quiere conseguir.
Inciden en la motivacin
(logro,
autoestima,
responsabilidad) del individuo
cuando existe capacidad para
ello.
La retroalimentacin ayuda a
descubrir las discrepancias
entre lo que el individuo ha
hecho y lo que quiere hacer.
Sirve
de
conducta gua

Deben estar correctamente

definidas por el mando y/o el
equipo de trabajo.

Capacidad y aceptacin por

parte de quien las realiza

La
retroalimentacin
autogenerada (en la cual el
individuo puede vigilar su
progreso)
constituye
un
motivador ms potente que la
que procede del exterior

CONCLUSIONES DE LAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN

De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones:
Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades.
Deberemos dedicar especial atencin a conocer cules son las necesidades de aquellos con
quien nos relacionamos en la empresa (nuestro equipo de trabajo y empleados). De este
modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (fsicos y psicolgicos) para motivarles de una
manera ms adecuada.
Encontrar el candidato idneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una
unidad autnoma de negocio dentro de una empresa ms grande, las personas con gran
orientacin al logro son las ms indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran

organizacin, el candidato idneo obtendr una alta puntuacin en la necesidad de poder y

baja puntuacin en la necesidad de afiliacin.
Utilizar las metas y la retroalimentacin: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de
trabajo se les debern plantear metas especficas y ajustadas a sus capacidades o potencial,
adems se les deber proporcionar retroalimentacin sobre la eficiencia con que tratan de
alcanzar los objetivos asignados.
TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIN
ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIN EN EL MBITO DE LAS
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Las aplicaciones de las teoras de la motivacin en el mbito empresarial han tenido
repercusin en la decisin de formar Crculos de calidad y Grupos de trabajo autnomo.
Los crculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los
miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideracin de los
trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les
capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les
permite, con la formacin adecuada, participar eficazmente en la bsqueda de soluciones
prcticas a los mismos.
Todo ello en la lnea de fomentar la satisfaccin y motivacin de los sujetos.

En cuanto
trabajadores

En cuanto
organizacin

Objetivos de la formacin de los Crculos de Calidad

a los Mejorar el grado de satisfaccin dndoles la oportunidad
de participar en los objetivos de la empresa, fomento de
la creatividad y potenciacin de sus capacidades.
Feed- back continuo que lleve a la valoracin del trabajo
bien hecho, y comunicacin que fomenta el
conocimiento de su trabajo y comprender las
necesidades y problemas de la empresa.
a la Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento,
buscando
la
calidad
total
Incremento de la productividad, reduccin de costes y
administrar los recursos humanos.

Los grupos de trabajo autnomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados
formalmente en la organizacin. Cuentan con un rea fsica definida y realizan un conjunto
completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades
necesarias para desempearlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros
del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el
personal adecuado y comprobar la ejecucin de las tareas correspondientes.
Cmo afecta la formacin de los Grupos Autnomos a sus miembros
Mejora la calidad de vida laboral (motivacin y satisfaccin).

Aumento de la productividad.
Menor rotacin laboral.
Reduccin del absentismo.
Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del
trabajo).

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar
consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al
hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos
casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.
Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los
medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a:
planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada,
polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el
factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al
desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la
empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo
se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

SESIN 5 - 6:
GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO
En un momento como el actual, en el que las tasas de desempleo son muy bajas, nuestro
mercado laboral presenta una oferta ms elevada que la demanda y los buenos profesionales
se encuentran en una idlica situacin en la que pueden elegir el puesto de trabajo y la
Compaa en la que desarrollarse laboralmente, existen aspectos de la Gestin de Recursos
Humanos que adquieren una importancia vital para la marcha de nuestras Empresas.
En nuestra prctica estamos observando las dificultades que existen para la seleccin externa
de profesionales de garantas para cubrir las bajas que se generan. No ser el momento de
mirar para dentro y descubrir el talento que poseemos en nuestra Organizacin? Pero esto no
es tan sencillo, bien por razones de tamao de la Compaa que disminuye nuestras
posibilidades para tener previsto un plan de promociones y sustituciones -, bien por la
inexistencia de herramientas activas para la Gestin del Potencial.
Si nuestro problema reside en la segunda razn sealada, podemos mitigarlo poniendo en
marcha un sistema de deteccin y desarrollo de potenciales.
Potencial es el conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una
persona, no necesariamente ligadas directamente al puesto de trabajo actual, y que pueden
posibilitar un desempeo exitoso en otros puestos de la Organizacin. Para aprovechar estas
ventajas que nos ofrece, adems de la identificacin del mismo, necesitamos un programa
estructurado de entrenamiento guiado que lo desarrolle y lo consolide.
En este sentido la Gestin del Potencial da un paso ms all que la Gestin del Desempeo,
aunque sin duda estn muy relacionadas. Con la segunda, tratamos de optimizar los resultados
en el puesto actual, con la primera tratamos de alinear las necesidades futuras de la
Organizacin con las capacidades y motivaciones de las personas.
LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU IMPORTANCIA
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo
actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes
con el paso del tiempo
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de
administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero
aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del

talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un

"SI" definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas
tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya
han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para
la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente
considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La
gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de
distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre
sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una
organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los
empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean
desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y
quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan
con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los
ndices de poblacin y la fuerza laboral.

OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos que persigue la Gestin del Potencial, son la respuesta a las siguientes preguntas:
Qu personas pueden ser competentes para ocupar qu puestos actuales o futuros?.
En qu plazo de tiempo?

EL PROCESO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Seleccionar la persona adecuada para el trabajo es muy importante. Errores de contratacin
son costosos. Seleccin de las decisiones afectan al rendimiento del equipo, relaciones con los
clientes, la confianza de las partes interesadas, y el compromiso de los empleados. El proceso
de seleccin tambin dice a los candidatos mucho de su potencial empleador. Contratar al
empleado correcto mejora la cultura del trabajo y le paga de vuelta mil veces en la moral de
los empleados, planificacin a largo plazo el pensamiento positivo, y el cumplimiento de metas
desafiantes. Esto no es una gua completa para la contratacin de un empleado. Pero, estos
son pasos clave para la contratacin del empleado correcto.
1.-Definicin del Trabajo
El anlisis del empleo son los pasos clave que usted necesita para llevar a cabo con el fin de
analizar las obligaciones y responsabilidades del titular, as como para definir la obligacin de
cualificacin para realizar un trabajo en particular. Una descripcin del trabajo bien escrito
reducir la carga de trabajo de cincuenta por ciento del gestor de la contratacin.

2.-Definir la estrategia de reclutamiento

Revise su talento dentro de la organizacin, y que definen la brecha, anlisis de las carencias
que habla de la escasez en el inventario de habilidades que tiene actualmente en su
organizacin. sobre la base de esta brecha de definir su estrategia de reclutamiento. Lo
importante es la gestin de su presupuesto de contratacin en este momento. para que
tengas una idea de que la cantidad que puede invertir exactamente con el fin de contratar
para un puesto determinado.

3.-Elaborar una lista de verificacin

Esto es en gran medida en la prctica de estos das, el empresario ahora ofrecen una lista de
verificacin con la aplicacin para que los futuros empleados, mientras que va para la
aplicacin de un trabajo en particular y no puede comprobar que l / ella es elegible y tambin
se han completado todos los requisitos necesarios para el trabajo.

4.-Contratar el derecho de candidatos

Usted puede desarrollar relaciones con los candidatos potenciales a largo antes de que los
necesite en la contratacin de un empleado. Estas ideas tambin le ayudar en el
reclutamiento de un gran nmero de candidatos cuando se tiene una posicin actual
disponible. Los candidatos ms calificados que pueden desarrollar en la contratacin de un
empleado, el ms probable es que busque un potencial empleado calificado. Siga leyendo
para descubrir las mejores maneras de desarrollar su talento en la contratacin de un
empleado.

5.-Revise cuidadosamente las credenciales

El trabajo de revisin de currculos, cartas, solicitudes de empleo, y las cartas de solicitud de
empleo comienza con una descripcin del trabajo bien escrito. Su lista de bulletted de las
caractersticas ms deseadas de los candidatos ms calificados se desarroll como parte del
proceso de planificacin de reclutamiento. Pantalla de todos los candidatos en contra de esta
lista de calificaciones, habilidades, experiencia y caractersticas. Usted tendr que pasar su
tiempo con sus candidatos ms calificados en la contratacin de un empleado. Y, que es un
buen uso de su tiempo.

La razn ms importante para los candidatos Sometemos a la hora de contratar un empleado

para guardar el tiempo del comit de seleccin y entrevistas. Mientras que un candidato
puede verse bien en papel, una entrevista de preseleccin le dir si sus calificaciones son un
verdadero ajuste a su trabajo. Adems, en una entrevista de preseleccin, se puede
determinar si sus expectativas salariales son congruentes con su trabajo. Una entrevista
telefnica expertos tambin obtener pruebas acerca de si el candidato puede caber dentro de
su cultura - o no.

6.-Haga las preguntas de entrevista de trabajo-derecho

La entrevista de trabajo es un factor poderoso en la contratacin de un empleado. La
entrevista de trabajo es una herramienta clave en la contratacin de los empleadores utilizan.
Las preguntas de la entrevista de trabajo le pregunt son fundamentales para magnificar el
poder de la entrevista de trabajo para ayudarle en la contratacin del empleado derecha.
preguntas de la entrevista que le ayudan a separar los candidatos deseables de los candidatos
medios son fundamentales a la hora de contratar a un empleado. las preguntas de Job
entrevista importa a los empleadores. stos son ejemplos de preguntas de entrevista de
trabajo.

7.-Revisin de antecedentes
Controles eficaces de fondo son uno de los pasos ms importantes en la contratacin de un
empleado. Tiene que comprobar que todas las presentadas, las credenciales de la libra
esterlina, habilidades y experiencia son realmente posedo por su candidato. La verificacin de
antecedentes debe incluir referencias de trabajo, especialmente los supervisores anteriores,
las credenciales educativas, referencias de empleo y puestos de trabajo reales lugar, y
antecedentes penales. Otras comprobaciones de antecedentes en la contratacin de un
empleado, tales como historial de crdito, debe ser especficamente relacionado con el trabajo
para el que va a contratar a un empleado.

8.-Oferta de empleo
La carta de oferta de empleo se proporciona a los candidatos que ha seleccionado para el
puesto. Lo ms frecuente es el candidato y la organizacin han negociado verbalmente las
condiciones de contratacin y de la carta oferta de trabajo confirma los acuerdos verbales a los
sueldos y beneficios. Cuanto ms alto el puesto, sin embargo, ms probable es que la oferta
de trabajo se convertir en una negociacin prolongada sobre el salario, las prestaciones, la
terminacin del empleo, el potencial de bono, indemnizacin por despido, las opciones sobre
acciones, y mucho ms.

9.-Efectivos Carta de Empleo

Las cartas de empleo de la muestra le ayudar a rechazar candidatos, hacer ofertas de trabajo,
los empleados de bienvenida, y ms cuando la contratacin de un empleado. Utilice estas
cartas de empleo muestra el desarrollo de las cartas de empleo que usted usa en su
organizacin en la contratacin de un empleado.

SESIN 7
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Direccin de empresas,
Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho mas all.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para

que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar
la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y
sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que
desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que ms me gust fue: "Liderazgo es
influencia".
Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y
desempear el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un lder. Para serlo no solo hay
que pensar que uno lo es, sino que tambin tiene que tener gente que lo siga, sino muy difcil
es ser uno. Se nos dice que an la persona ms introvertida ha de influenciar a miles de
personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino
cmo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida,
alcanzar nuestras metas y muchas cosas ms.
El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. A
continuacin daremos algunos ejemplos de sus niveles desde el ms bajo al ms alto.

GERENTES O LDERES
Un lder sin visin no es ms que un jefe
El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca
capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien
definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin
que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios postgrados y
maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas y de su capacidad de
compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los
dems y se convertir en "el jefe".
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor
jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y
transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija
una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a
esas personas que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la
capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe,
quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el
poder para transmitirla, en que lo va a lograr.
El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente
es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades de las
personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocrticas
que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a
quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems, est al
tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando fuera de ella,

quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas
competitivas o, por qu no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta de la
realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir
alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir pequeos logros que
sumados significarn el xito.

ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO VANGUARDISTA
Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas
personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi
siempre. Algunos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se
sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en algn punto
intermedio.
Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben
interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella
misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad. Los lderes eficientes tienen
suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si
no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas
tonalidades entre el blanco y el negro.
A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes
competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.

En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una
tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez
de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo
porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo
est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo
cual no es cierto
.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados
su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final
sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para
realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un
espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin
extraordinaria para ponerlo en marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria
para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos
subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una
experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y
dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en
ltimo trmino
.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus
necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal
como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder
beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran
tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin.
Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis,
inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son
inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las
tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y
dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.
El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional,
nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente

tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas.
Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

TEMAS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un perodo
de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolescencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

SESIN 8
TALLER DE TRABAJO SUMATIVO GRUPAL
Repaso general de los temas de la sesin bajo la modalidad de exposicin y debate abierto
entre el docente y los estudiantes.
Se deber desarrollar un simulacro de examen parcial, bajo la modalidad de prctica
calificada.

SESIN 9
EXAMEN PARCIAL

SESIN 10-11
EL CONTROL
QU ES EL CONTROL?
Simplemente dicho, el control consiste en hacer que algo pase la forma en que se plante. El
planeamiento y el control son virtualmente inseparables; de hecho son tan inseparables que
han sido denominados gemelos siameses de la administracin.
Otras definiciones sobre el control podran ser:
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que
son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades

realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades
y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

El control empresarial
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y
comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de
la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
POR QU ES IMPORTANTE EL CONTROL?
El Control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se
evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar.
El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales
y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La

funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos
de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser
agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia

la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.

EL PROCESO DE CONTROL EMPRESARIAL

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas
de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de
los xitos
.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la
alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

TIPOS DE CONTROL
Se este enfoque se identifican los siguientes 3 tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada); Se ejerce previamente a la
accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos
para iniciar las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo); Vigilar
(mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se
cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentacin; Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la
atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

ALCANCE DEL CONTROL

A partir de lo descrito en los prrafos anteriores, los administradores tienen la responsabilidad
de comparar el rendimiento real con el planeado y tomar una medida correctiva siempre que
sea necesario.

En las empresas pequeas, el control es ms que manejable que en las empresas grandes o
medianas; en estas ltimas solo se necesita, adems de la organizacin, de un controlador.
Su funcin es asistir al administrador con informes necesarios que reflejen esta situacin que
pueden ser; utilidades ingreso, costos, inversiones y gastos discrecionales.
LINEAMIENTOS DE CONTROL EFECTIVO
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el
control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige
mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el
avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los
planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y
reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas
particulares de la operacin y la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya
efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas
deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la
anticipacin necesaria.
EL CONTROL DE LOS RESULTADOS
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de
control, a saber
:
1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la
accin.
2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control
posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas:
Unas que sirven para conocer el estado econmico, y se llaman informativas.
Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y metas
empresariales, y se llaman correctivas
Entre las herramientas informativas tenemos.

La finanzas y la contabilidad: ciencias auxiliares que reflejan en forma exacta la

situacin econmica de la empresa en un momento dado.
La Estadstica: que es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma de decisiones en
situaciones de incertidumbre.
Ejemplos: progreso en las ventas, disminucin de la produccin.

Entre las herramientas correctivas tenemos:

Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con
respecto al presupuesto utilizado.
Auditora: verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla que se
respeten los principios contables generalmente aceptados.
Ejemplo: Valor de los inventarios.
Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la
empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de produccin o mediante
inspeccin del producto terminado o sea, al final del proceso.

Adems de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen

organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como son la Junta de
Vigilancia y el Auditor, adems todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita
revisar los libros y estados financieros de la empresa.

SESIN 12
EL CONTROL ADMINISTRATIVO
CONCEPTO
El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que
los hechos se ajusten a los planes.
Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones
de los estndares y ayuda a corregirlos.

En resumen, el control facilita el logro de los planes, aunque el planeamiento tiene que
preceder el control; los planes no se logran por si solos. Estos orientan a los gerentes en el uso
de los recursos para cumplir con metas especficas; despus se verificaran las actividades para
determinar si se ajustan a los planes.
Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medicin del logro. Algunos
medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccin y los registros
de las horas laborales prdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los
planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones, se aplica la correccin. Pero que se
corrige? Las actividades, a travs de las personas.
Por ejemplo: Nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las
especificaciones o manejar las devoluciones de las ventas, a menos de que se sepa quien es
responsable de estas funciones. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes
significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren
de la accin planeada y despus dar los pasos necesarios para mejorar el desempeo; as los
resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas.

EL PROCESO DE CONTROL
El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto tcnico, se basa esencialmente en
el arte de la administracin, en el conocimiento de determinadas circunstancias. Sin embargo,
hay ciertos principios que la experiencia ha demostrado que tienen amplia aplicabilidad.

Principio de los estndares: el control eficaz requiere de estndares objetivos, exactos y

apropiados.
Principio del control en el punto crtico: el control eficaz requiere de una atencin especial
a los factores crticos para evaluar el desempeo con los planes.
Principio de excepcin: cuando mas concentren los administradores sus esfuerzos de
control en las excepciones importantes, mas eficientes sern los resultados de su control.
Principio de la flexibilidad de los controles: para que los controles sean eficaces, a pesar de
los fracasos o de los cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su
diseo.
Principio de accin: el control solo se justifica se las desviaciones sealadas o
experimentadas en los planes se corrigen mediante el planeamiento, organizacin,
integracin de personal y direccin apropiados.

Factores
Cantidad
Calidad

Uso del tiempo

Costo

Factores
Cantidad

Calidad

Uso del tiempo

Costo

Funciones
Produccin
Es
satisfactoria
la
produccin de la fbrica?
Se cubren las expectativas
tocantes a materia prima,
dimensiones
y
pruebas
efectuadas?

Ventas
El volumen de ventas es lo
que se esperaba?
Los productos que se
venden
representan
un
equilibrio satisfactorio con la
lnea total de productos de la
compaa?
Se concluyen los productos Estn
haciendo
los
terminados dentro de los vendedores el suficiente
periodos especificados y se nmero de visitas diarias?
despachan a tiempo?
Son satisfactorios los gastos El costo de la publicidad,
por conceptos por conceptos promocin de ventas y de la
de materia prima y mano de fuerza
de
ventas,
es
obra directa?
satisfactorio para las ventas
que se obtienen?

Funciones
Finanzas
Es el capital de trabajo
suficiente
para
las
necesidades de la empresa?
Deben ser utilizados los
bonos,
las
acciones
preferentes o las acciones
comunes?
Debe utilizarse prstamos a
largo plazo o a corto plazo?

Personal
Es adecuada la fuerza de
trabajo?

Existen dentro de la
empresa
especialidades
disponibles, y que se estn
utilizando?
Se
miden
en
forma
adecuada y justa las tareas
individuales?
Los pagos por intereses de La estructura de sueldos de
los prstamos estn de la empresa esta de acuerdo
acuerdo con el mercado con los niveles corrientes
corriente?
de la comunidad

QU PUEDE CONTROLARSE?
Cualquier actividad puede controlarse con respecto a uno o todos los siguientes factores:

1.
2.
3.
4.

Cantidad
Calidad
Uso de tiempo
Costo

Sirva como ejemplo la actividad de vender, en una empresa con 12 sucursales. El trabajo de
vender en cada sucursal puede ser controlado con referencia a la cantidad de productos para
los que se consiguen rdenes. Se compara la cantidad que se vende con lo que debera
venderse conforme a las posibilidades de la sucursal. La calidad puede usarse como factor de
control, averiguando las cantidades relativas de las diversas calidades de productos vendidos o
la calidad de los clientes, basndose en su importancia o su prestigio. Estos resultados pueden
servir para juzgar si las ventas son adecuadas para cada sucursal. Puede emplearse el uso del
tiempo elaborando un horario o programa de tiempo para alcanzar determinados objetivos en
fechas determinadas. Si el funcionamiento real se desva de los tiempos programados, puede
proveerse y usarse como gua en las actividades de ventas y para mantenerlas dentro de los
lmites deseados.
No es esencial que cada actividad se controle con respecto a cada uno de los cuatro factores.
En muchos casos, se obtiene suficiente control usando solamente uno o dos de ellos. Por
ejemplo, la inspeccin de algunas piezas fabricadas por una empresa puede basarse
principalmente en lo factores de calidad y de tiempo. El examen de la cantidad inspeccionada
o del costo, puede ser de importancia relativamente menor.
Un punto de vista familiar y popular es emplear el control con referencia a funciones
especficas; esto es, hablar de control de la produccin, control de ventas, control financiero y
control de personal, en vez de hacerlo por los factores de cantidad, calidad, uso del tiempo y
costo. Sin embargo, los dos enfoques estn interrelacionados. Por ejemplo, el control de la
produccin suele dar importancia al control de calidad y uso del tiempo.
PRINCIPALES CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTROL
El control administrativo no es de un solo tipo. Consiste en lo que los ejecutivos crean
necesario para un caso especfico. Pueden emplearse una pluralidad de tipos para lograr los
resultados deseados. Entre los tipos comunes de control est el control de inventarios, de
produccin, de mantenimiento, de calidad, de salarios, de ventas, de publicidad y de costos. El
control es extenso porque es vital para el proceso administrativo de ver que se ejecute el
trabajo para alcanzar objetivos especficos. Y no importa el tipo de control que se use.
Para reiterar, el control, para ser efectivo, supone que se ha concluido el trabajo de
planeamiento, organizacin, integracin y direccin. Esto es especialmente importante en el
caso de planeamiento. Debe existir, por lo menos, un mnimo de planeamiento antes de que
tenga lugar el control. Por ejemplo, debe establecer cierta idea de cmo se va a alcanzar el
objetivo. Se lleva a cabo el control para que el funcionamiento tenga lugar de acuerdo con los

planes.
Existen numerosas tcnicas de planeamiento-control que se usa un ejecutivo. Por ejemplo, las
normas administrativas, que son un tipo de planeamiento importante, tambin se usan para
propsitos de control. En forma similar, los presupuesto son planes, y su uso, adecuadamente
llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control.

EL CONTROL Y EL ELEMENTO HUMANO

El mejor control es una actividad positiva realizada con entusiasmo por el empleado. El buen
gerente reconoce esto y promueve la idea de que el control ayuda a los empleados a
desempear mejor su trabajo, a obtener respeto, a contribuir al progreso de su unidad de
trabajo y de hecho, al progreso de la raza humana. La respuesta humana al control es vital. Se
admite que algunos empleados rechazan la mayora de los controles. La inspeccin y revisin
del trabajo no satisfactorio e inconcluso. Pero esta actitud desfavorable no debe existir. Se
deriva no solo de la omisin de un gerente de elogiar al buen trabajador y de la concentracin
de sus informes respecto al control sobre las actividades que no se adaptan a las normas, sino
tambin de negligencia en reconocer al elemento humano en el control y en el emprendedor
acciones destinadas a combatir esta deficiencia.

A los empleados les causa mucha satisfaccin hacer un trabajo bien hecho, y uno de los
mejores medios de estimularlos es esperar que lo ejecuten. Este elemento positivo debe
formar parte del control. Si son buenas las intenciones de los controles, pero se llevan a cabo
inadecuadamente, seguir el desastre. Los empleados pronto descubren que los controles son
impropios o no se ejecutan y, como resultado, tienen a disminuir su esfuerzo para trabajar
dentro de ellos.
Especficamente, Qu es lo que el gerente puede hacer? Se dan las siguientes sugestiones:
1. Tener conciencia de las necesidades del personal y de las presiones sociales. Los controles
tienen un efecto estimulante porque responden las preguntas del empleado. Qu se
espera para mi? y Qu es necesario para satisfacer las demandas de trabajo del gerente?.
Tales respuestas inspiran en el empleado el deseo alcanzar o rebasar lo esperado.
2. Desarrollo de un inters mutuo para alcanzar los objetivos. Los esfuerzos de control
mejoran cuando los miembros de empresa conocen los principales objetivos que se buscan
y estn familiarizados con los objetivos inmediatos de su unidad de trabajo, seccin o
departamento, que sern reflejo y parte integral de los principales objetivos generales de
la empresa. Cuando todo empleado sabe lo que espera de l, la razn de ello y la forma en
que se beneficiara al cumplir con su trabajo, y cuando reciba informacin peridica de que
esta logrando un funcionamiento adecuado o de que no lo esta logrando, es muy posible
que d una cordial aceptacin de control.
Explicacin de las medidas de control empleados y distribucin de informacin sin
restricciones acerca de ellas. La seleccin y uso de medidas en el control hace resaltar la
necesidad de un entendimiento completo de ellas tanto por parte de los ejecutivos como del
personal en general. Los cambios que se piensen efectuar deben ser totalmente explicados y
deben darse oportunidades
de discusin a todos y cada uno de los afectados por tales
cambios. Si todas las partes interesadas estn calificada y comprenden la tcnica de medicin
que se emplee, la participacin en la determinacin del proceso de medicin puede ser
extremadamente efectiva.
3. Hacer automticamente los cambios necesarios. El control debe tener en cuenta los
factores locales especficos; esto es, es necesario cierta flexibilidad, pero no basta el grado
en que toda accin de cmo resultado un cambio, o que se evadan las buenas practicas
administrativas. Debe mantenerse una integridad de control. Cuando se sabe que el
volumen variable del trabajo o el cambio en las normas de calidad afectan directamente a
los controles en una cantidad conocida, pueden tomarse providencias para ajustarlos
automticamente. Esto aumenta lo real y equitativo del control. Tambin es aceptable
seguir la prctica de dar la razn de todo el tiempo de trabajo. Estos datos pueden ser
revisados peridicamente por todos los interesados para determinar, en su caso las

acciones correctivas que deben tomarse; quiz algunas de ellas favorezcan a los empleados
y otras a la compaa. Tal prctica tiende a hacer resaltar el autocontrol y cooperacin
entre los empleados, cosa sumamente conveniente.
EL CONTROL Y LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS
Los problemas son una caracterstica distintiva en el ejercicio de la administracin. La
identificacin y solucin de los problemas son un reto constante para el gerente. Es en esto en
donde el trabajo del control es especialmente aplicable.
Consideremos primeramente el problema de la identificacin. Un problema esta representado
por una desviacin entre lo que debe ser y lo que realmente es. Esto indica el desequilibrio,
que es lo primero que tiene que identificar el gerente, si es que quiere aplicar los esfuerzos
con eficiencia. Esto va de acuerdo con el viejo adagio que dice que: Un problema bien
planteado ya esta medio resuelto.
Existen ciertamente problemas en la formulacin de planes, en la formacin de estructura de
la organizacin y al luchar contra fuerzas ajenas a la empresa. En cada caso el problema
representa un efecto no deseado que necesita corregirse.
Para solucionar el problema, deben identificarse y ubicarse con precisin las deviaciones. Con
esta informacin, racional, representada por el anlisis y la sntesis, puede encontrarse la
causa o causas posibles de tales desviaciones, y por lo tanto, del problema. La causa es un
cambio que ha tenido lugar para reducir ese efecto no deseado. Generalmente el problema es
el resultado de ms de una desviacin, y la tarea es buscar estas desviaciones y determinar la
actuacin y posibles aportaciones de cada una de ellas.
Todo problema tiene una causa. Siempre hay una o dos cosas que han producido la causa, en
contraposicin con la cosa o cosas que no lo han producido. La tendencia comn es llegar a
conclusiones precipitadas, aceptando la primera cosa que desva y justificndola, por lo menos
tentativamente, como la responsable. Esto da como resultado un esfuerzo restringido en la
solucin del problema, y el pensamiento del gerente se esfuerza hacia una direccin errnea.
Por lo tanto, lo que resuelve los problemas es buscar varias divergencias y analizar
cuidadosamente cada una de ellas respecto a qu es, dnde ocurri y su extensin. La mira es
determinar lo que sea pertinente, descubrir indicios en cuanto a la causa y probar cada
posibilidad de acuerdo con medios uniformes de investigacin.
Este trabajo del administrador debe ser objetivo; las posibles causas no deben estar apoyadas
en argumentos proporcionados por los sentimientos subjetivos del gerente. Normalmente,
una persona utilizar mejor una informacin cuando se le pide que ofrezca ms de una solucin
para el problema. Tal peticin reconoce la regla bsica de que la primera solucin esta
dominada por fuertes presiones para obtener la respuesta, en tanto que una segunda o

tercera solucin fomenta la creatividad y un manejo ms cuidadoso de la informacin

disponible.

SESIN 13 - 14
EL CONTROL FINANCIERO
CONCEPTO
El control de gestin se ha definido como el proceso por el cual la direccin se asegura de que
los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos
de la organizacin. Cuando la responsabilidad de controlar cantidades importantes de recursos
econmicos se delega a un subordinado, y el uso por el subordinado de estos recursos
econmicos no puede ser vigilado directamente por el director, se necesita un sistema que
proporcione un control de tales actividades. Este es el objetivo de los sistemas de control
financiero.
La funcin administrativa de control financiero es la medicin y la correccin del desempeo
en las actividades de los subordinados, para asegurarse que todos de que todos los niveles de
objetivos y los planes diseados para alcanzarlos se estn llevando a cabo. Por ello, es una
funcin de todo administrador que tiene a su cargo la ejecucin de planes.
El control financiero consiste en verificar todo lo que ocurra de acuerdo al plan que haya sido
establecido. Tiene por objeto de rectificarlo y evitar su recurrencia.
Opera sobre todo, cosas, personas, acciones, y busca que los sucesos se ajusten a sus planes.

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO

a) Comunicacin
El sistema ha de proporcionar un medio de comunicacin entre ele supervisor y el
subordinado, con la relacin a las actividades financieras de este y a las expectativas
financieras de aquel.
b) Evaluacin
Es el de proporcionar al supervisor medios para evaluar la eficiencia de su subordinado en el
manejo de los recursos econmicos que controla.
c) Motivacin
Es el de motivar al subordinado a hacer todo lo posible para alcanzar los objetivos de la
empresa tan eficaz y eficientemente como sea posible.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO

Todo sistema de control financiero tiene cuatro elementos bsicos, siguientes:
1. Definicin de objetivos.- El primer paso en el control financiero es el establecimiento de los
objetivos financieros; compete al supervisor de acuerdo con el subordinado.
2. Formulacin de planes.- El segundo paso es el desarrollo de planes para cumplir los
objetivos. Incumbe al subordinado de acuerdo con el superior.
3. Medicin de resultados.- La tercera etapa en el control financiero es la medicin de los
resultados de las operaciones reales.
4. Comparacin de los resultados con los objetivos.- La etapa formal es la comparacin de los
resultados reales con los objetivos y el anlisis de las causas de desviacin.

CLAVES DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO

a) Sistema de control de los gastos de explotacin
Cuando es posible establecer costos estndar para la produccin de un centro de costos, el
importe de la produccin puede obtenerse multiplicando la cantidad fsica producida por el
costo estndar unitario de cada uno de los productos fabricados y sumando los resultados; as,
un sistema de costos estndar es un sistema formal de control financiero de una fabrica.

b) Sistema de control de los gastos discrecionales

La cantidad que se va a gastar en ciertos tipos de actividades, puede, en gran parte, ser
determinada discrecionalmente por el director.
c) Sistema de control de beneficios
Los centros de costos de fabricacin y de marketing son objetos de evaluacin respecto a una
parte de la rentabilidad, no a la rentabilidad total. Hay que mantener un control sobre las
decisiones importantes que afectan a las otras partidas.
d) Sistema de control de inversiones
Es muchos aspectos, la funcin mas importante del control financiero es la de determinar las
inversiones en activo fijo.
e) Sistema de control de costos
En este caso, los datos de costos pueden significar una ayuda para controlar el nivel de
costos. Un aumento de estos puede constituir para la direccin un claro indicio de que se estn
desviando. En un determinado sistema de contabilidad de costos se comparan los resultados
reales con los estndares y se procede a analizarse las desviaciones.

REQUERIMIENTOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO

Deben existir dos prerrequisitos importantes antes de que cualquier administrador pueda
disear o mantener un sistema de control financiero, aunque en ocasiones se encuentran
personas que se concentran en las tcnicas de control financiero sin haberse asegurado de
estos prerrequisitos.
a) Los controles financiero requieren planes.- Es evidente que para poder utilizar una tcnica
de control financiero, para poder disear un sistema, los controles financieros deben
basarse en planes y conforme ms claros, completos e integrados sean estos, ms
efectivos sern los controles financieros.
b) Los controles financieros requieren una estructura clara de la organizacin.- puesto que el
propsito del control financiero es medir actividades y emprender acciones para asegurar
que se logren los planes, es importante la existencia de una estructura de organizacin. Y,
al igual que en el caso de los planes, conforme ms clara, completa e integrada sea sta,
ms efectiva pueden ser las acciones de control financiero.

TCNICAS DE CONTROL FINANCIERO

Aunque la naturaleza y el propsito bsico del control financiero es administracin no

cambian, se ha utilizado diversos instrumentos y tcnicas para ayudar a los administradores a

realizar esta tarea.
Como se vera en todas estas tcnicas, son, en primera instancia, herramientas de
planeamiento.

Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de control financiero es hacer que los planes
tengan xito y como es natural, al hacerlo, los controles financieros, deben reflejar los planes,
y el planeamiento debe preceder al control financiero.
A. Tcnica tradicional del control financiero: El presupuesto
La presupuestacin es la elaboracin de los planes para un periodo futuro determinado en
trminos numricos o financieros. Son planteamientos de los resultados que se anticipan,
como es el caso de los presupuestos de mano de obra, materiales, volumen fsico, etc.
Los presupuestos son instrumentos que se utilizan en forma amplia para el control financiero.
Pero tambin son esenciales otros instrumentos por presupuestarios.
Existen muchos tipos de presupuestos y se les puede clasificar en cinco tipos bsicos:
a) Presupuestos de ingresos y gastos.- Son en gran medida los presupuestos de negocios ms
comunes y detallan los planes de ingreso y de gastos de operacin en trminos
monetarios.
b) Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos.- Se traducen en cantidades
monetarias, tienen mayor significado en ciertas etapas del planeamiento y control
financiero. Se encuentran en este caso, los presupuestos de horas de mano de obra
directa, horas maquinas, unidades de materiales, unidades producidas, etc.
c) Presupuesto de gastos de capital.- Puede ser para corto o largo plazo y requiere una

elaboracin cuidadosa al dar forma definida a los planes. Los presupuestos de gatos de
capital deben correlacionarse con el planeamiento a largo plazo.
d) Presupuestos de efectivo.-Son simplemente un pronstico de ingresos y negociaciones en
efectivo para medir su control financiero real. Los presupuestos de efectivo muestran la
disponibilidad de exceso de efectivo, lo cual hace posible planear la inversin.
e) Presupuesto de Balances Generales.- Se pronostica el estado de los activos, pasivo y de la
cuenta de capital para momentos especficos del futuro.
B. Medios de control financiero tradicionales no presupuestales
1. Datos estadsticos.- Son importantes para el control financiero el anlisis estadstico de
los innumerables aspectos de la operacin de un negocio y la presentacin clara de
estas actas ya sean histricas o de pronsticos.
2. Reportes y anlisis especiales.- Para propsitos de control financiero, resultan tiles los
reportes y anlisis especiales en reas especificas en las existan problemas, por ejemplo:
Anlisis de punto de equilibrio.- La grafica de punto de equilibrio es un interesante
medio de control financiero. Esta grfica ilustra la relacin entre la venta y los gastos de
manera que indica que volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos.
3. Auditoria operacional.- En su sentido mas amplio, es la evaluacin regular e
independiente, a travs de un grupo de auditores internos, de las operaciones
contables, financieras y de otro tipos de la empresa.
Las principales responsabilidades de los grupos de auditora interna son:

Evaluacin de los controles financieros y operativos.

Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos de la empresa.
Salvaguarda de los activos, evitar fraudes y robos.
Evaluar la precisin, confiabilidad y amplitud de los datos administrativos.
Evaluacin de la calidad del desempeo de la administracin.
Recomendaciones de mejoramientos en las operaciones.

C. Anlisis de redes de tiempo y eventos.- Una tcnica de planeacin y control financiero es el

anlisis de redes de tiempo y eventos denominada Tcnica de Revisin y Evaluacin de
programas (TREP)

LINEAMIENTOS PARA EL PLANEAMIENTO Y CONTROL FINANCIERO DE LOS PROCEDIMIENTOS

Al planear y controlar financieramente los procedimientos, los administradores pueden
encontrar que son tiles estas pautas:

1. Minimice procedimientos.- El ms importante lineamiento es limitar los procedimientos a

los que resulten claramente necesarios.
2. Asegrese que los planes.- Puesto que los procedimientos son planes, se les debe disear
para que reflejen y ayuden a lograr los objetivos y polticas de la empresa.
3. Analice los procedimientos.- Los procedimientos se deben analizar en forma cuidadosa para
asegurar un mnimo de duplicacin, traslapes y conflictos. Para esto es necesario
visualizarlos y por lo tanto identificarlos.
4. Estime costos.- El anlisis de un procedimiento debe incluir un estimacin del costo de su
operacin, aunque algunos costos no pueden determinarse.

CONTROL FINANCIERO DEL DESEMPEO GERENCIAL

La mayor parte de los controles financiero se disean para aspectos especficos: polticas,
sueldos y salarios, seleccin y capacitacin de empleados, investigacin y desarrollo, calidad de
los productos, costos, precios, gastos de capital, efectivo y otras reas en las que se desea que
el desempeo se ajuste a planes.
Estos controles financieros son parciales en el sentido de que se aplican a una parte de la
empresa y no miden los logros totales en comparacin con metas totales.
Sin embargo, en aos recientes se ha tomado conciencia cada vez mas de que una de las reas
claves de control financiero, tanto para segmentos individuales como para una empresa total,
es la medicin de la calidad de la organizacin humana. Aunque esta rea de control financiero
general se encuentra slo en su etapa embrionaria, se espera que la medicin y la correlacin
de desviaciones indeseadas puedan progresar de manera que indique las fallas en los recursos
humanos a quienes son responsables de la empresa.

CONTROL FINANCIERO A TRAVS DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN

Una de las tcnicas de control financiero que se utilizan con mayor xito es la de medir tanto el
xito absoluto de una compaa como el de una unidad a travs del cociente entre las
utilidades y la inversin de capital.
Este enfoque ha sido parte importante del sistema de control financiero de la Du Pont
Company desde 1919; una gran cantidad de compaas han adoptado el mtodo como su
medida clave de desempeo general.
Este punto de referencia, es la tasa de rendimiento que una compaa o divisin puede
obtener sobre el capital que le ha sido asignado. Por lo tanto, esta herramienta no contempla
las utilidades como algo absoluto sino como un rendimiento sobre el capital que se utiliza en la
empresa.
La demora en los procesos de control financiero administrativo demuestra la necesidad de
tener un control financiero sea efectivo. Ilustra el problema de utilizar slo una
retroalimentacin simple proveniente de la salida de un sistema y de medir esta salida como
un medio de control financiero.
Muestra de la deficiencia de los datos histricos, como los que se reciben en los informes
contables. Una de las dificultades con esos datos datos histricos es que se indican a los
administradores de los negocios, en noviembre, que perdieron dinero en octubre (o en
setiembre) debido a algo que se realizo en julio. En ese momento, la informacin es slo un
hecho desalentadoramente interesante.
Lo que los administradores requieren para lograr un control financiero administrativo es un
sistema de control financiero que les indique, a tiempo para emprender acciones correctivas,
ya que se presentarn problemas de no hacer algo acerca del asunto en ese momento.

RECOMENDACIONES PARA UN CONTROL FINANCIERO EFECTIVO

Es comprensible que los administradores alertas deseen tener un sistema efectivo y adecuado
de control financiero que les ayude a asegurarse de que los sucesos se ajustan a los planes. En
ocasiones, los administradores no se percatan de los controles financieros que se utilizan
deben estar diseados para la tarea especfica y para la persona a la que se pretende ayudar.
Aunque el proceso bsico y los fundamentos de control financiero son universales, el sistema
real requiere un diseo especial.

Se puede decir que, para que funcionen los controles financiero, deben hacerse a la medida,
en breves palabras, se deben hacer a la medida de:
1. Los planes y los puestos
2. El entendimiento de los administradores; y
3. Las necesidades de eficiencia y efectividad.
a) Los controles financieros deben hacerse a la medida de planes y puestos:
Todas las tcnicas y sistemas de control financiero deben reflejar los planes que deben
seguir. Todo plan y toda clase de fase de alguna operacin tienen caractersticas nicas. Lo
que los administradores necesitan y deben conocer es la informacin que les indiquen la
forma en que estn progresando los
planes de los que son responsables.
b) Los controles financiero deben hacerse a la medida del entendimiento de los
administradores:
Por supuesto, los sistemas de control financiero y de informacin pretenden auxiliar a
administradores individuales en la ejecucin de su funcin de control financiero. Si no son
medios de control financiero que un administrador pueda entender no sern de utilidad. Y
lo que las personas no pueden comprender no les inspira confianza.

c) Los controles financieros deben sealarse las excepciones en puntos principales:

Una de las formas ms notables de ajustar los controles financieros a las necesidades de
eficiencia y efectividad consiste en asegurarse de que se les designe que se les disee para
que seale excepciones. Entre otras palabras, al concentrarse en excepciones al
desempeo planeado, los controles financieros que se basan en el principio de la excepcin
permiten a los administradores detectar los puntos en lo que se requiere su atencin.
d) Los controles financieros deben ser objetivos:
La administracin contiene, por necesidad muchos elementos subjetivos. Pero
la
determinacin de si un subordinado est llevando a cabo un buen trabajo no debe ser,
idealmente asunto de determinacin subjetiva. Cuando los controles
financieros son
subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir sobre los
juicios del desempeo, y en particular si se mantienen actualizados los estndares y las
mediciones a travs de las revisiones peridicas, esto puede resumirse diciendo que los
mejores controles financieros requieren estndares objetivos, precisos y apropiados.
e) Los controles financieros deben ser flexibles:
Los controles financieros deben seguir siendo funcionales cuando se enfrentan a cambios
en los planes, circunstancias imprevistas o fracasos definitivos
f) El sistema de control financiero se ajuste al clima de la organizacin:
Para lograr su mayor efectividad, cualquier sistema o tcnica de control financiero debe
ajustarse al clima de la organizacin. Por ejemplo, un sistema estrecho de control financiero
que se aplique en una organizacin en la que las personas han tenido una libertad y
participacin considerable puede nadar
tanto contra la corriente que se vea destinado
al fracaso. Por otro lado, si los subordinados han sido dirigidos por un superior que les
permite poca participacin en el tema de toma de decisiones, tener un sistema de control
financiero holgado y generalizado difcilmente conducira al xito.
SESINES 15
TALLER DE TRABAJO SUMATIVO GRUPAL
Repaso general de los temas de la sesin bajo la modalidad de exposicin y debate abierto
entre el docente y los estudiantes.
Se deber desarrollar un simulacro de examen final, bajo la modalidad de prctica
calificada.

SESIN 16 - 17:
PRESENTACION DEL TRABAJO FINAL
El trabajo ser una monografa donde el estudiante demuestre la aplicacin de los temas
tratados en el curso en una organizacin real que elijan los estudiantes.
El desarrollo de los trabajos finales se desarrollara en forma grupal y la exposiciones se
desarrollaran en forma individual.
A continuacin sugerimos un ndice de temas que podra considerar para la elaboracin de
su trabajo:
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.

Nombre de la empresa, historia, logo, productos, servicios, nacionalidad, etc.

Perfil de la empresa y/o actividad y mercado donde se desarrolla.
Que teoras administrativas podra aplicar a su empresa de su estudio.
La Planificacin: Pasos de la planeacin: (Visin-Misin, objetivo-meta, Estrategia y
Tctica), Las bases de la matriz FODA, elementos positivos y negativos y factores
internos y externos.
La Organizacin de la empresa: organigramas, rganos componentes, formas de
representacin, descripcin de puestos: cmo elaborarlas, cuando actualizarlas.
La Direccin de empresas: Potencial humano en la empresa, motivacin como
herramienta de gestin, liderazgo empresarial.
El Control empresarial: Tipos de auditora, controles cuantitativos,controles
cualitativos.
Recomendaciones.
Conclusiones.

SESIN 18:
EXAMEN FINAL