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Financiamento
Tipos de abordagem ao financiador
Tipos de financiamento (capital prprio, capital de risco, crdito, incentivos nacionais e
internacionais)
Produtos financeiros mais especficos (leasing, renting, factoring, )
Plano de negcio
Principais caractersticas de um plano de negcio
- Objetivos
- Mercado, interno e externo, e poltica comercial
- Modelo de negcio e/ou constituio legal da empresa
- Etapas e atividades
- Recursos humanos
- Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crdito e capitais prprios)
Desenvolvimento do conceito de negcio
Proposta de valor
Processo de tomada de deciso
Reformulao do produto/servio
Orientao estratgica (plano de mdio e longo prazo)
- Desenvolvimento estratgico de comercializao
Estratgia de controlo de negcio
Planeamento financeiro
- Elaborao do plano de aquisies e oramento
- Definio da necessidade de emprstimo financeiro
- Estimativa dos juros e amortizaes
- Avaliao do potencial de rendimento do negcio
Acompanhamento da consecuo do plano de negcio
Um projecto est normalmente associado a uma produo unitria, de elevado custo relativo e
com um desenvolvimento limitado no tempo
Objectivos
Planeamento
Coordenao
Controlo
Produo de fruta
Produo de legumes
Produo de energia
A energia o motor do desenvolvimento, muitas so as formas de poder obter energia. As energias
renovveis ocuparam lugar de destaque nos ltimos anos e iro ocupar cada vez mais espao.
Considera-se que a melhor forma de produzir energia eletrica atravs de centrais. Centrais que
funcionam com madeira ou lenha, ou seja, pode ser aproveitada a limpeza de matas para produzir
electricidade.
Jornal temtico
Rdio segmentada
Cuidados pessoais
Existem actividades relacionadas com o bem estar dos individuos que iro permanecer, a procura por
estes servios ser estvel para o futuro. No caso dos homens cortar o cabelo um bom exemplo, pois
estes s o cortam uma vez por por ms ou de 2 em 2 meses no caso das senhoras, mesmo que no
seja necessrio cortar ou acertar as pontas do cabelo, as coloraes (para tapar cabelos brancos)
acontecem de forma regular logo desde os 30 anos, aproximadamente.
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Cabeleireiros de homens
Cabeleireiros de senhoras
Transportes
O transporte o que permite a existncia de mercados, caso no houve meios para alterar a localizao
de materias, viveramos em dependente do que produzamos para sobreviver. Sem deslocalizao, as
coisas seriam complicadas. Por exemplo: as grandes cidades no podiam existir.
Transporte de mercadorias
Reparao de veculos
Reciclagem
Os negcios que aproveitam desperdcios, so normalmente lucrativos. Ao recolherem ao que ningum
quer, conseguem obter bens/objectos por um custo baixo de aquisio. Por exemplo a recolha de uma
veculo para abate por valores em torno dos 100 Euros. Bastar vender o motor por 300 euros para
obter uma grande rendibilidade.
Sucatas
Venda de peas usadas
Clnicas peditricas
Vesturio infantil
Negcios relacionados com a morte
Todas as vidas tm um fim. Com base neste princpio possvel desenvolver diversas
actividades.Mesmo que por vezes no seja para todos, um negcio como outro qualquer, pois algum
tem de tratar dos falecidos. Como uma actividade que cria algumas barreiras preciso ter um perfil
muito especfico mas permite obter boas remuneraes dos capitais investidos.
Agncias Funerrias
Crematrios
A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas;
Oportunidades e Ameaas, ir facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das
estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as
oportunidades detectadas.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos
fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias
que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e
que em simultneo aproveitem as oportunidades
detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem
minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto
possvel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder
maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos
fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto
(elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e
piorar) futura que estes fatores tm no negcio.
A aplicao da Anlise SWOT num processo de planeamento pode representar um impulso para a
mudana cultural da organizao.
Critrios de personalidade e de estilo de vida(inclui a lealdade marca, taxa de utilizao, aplicao dada ao
bem, benefcios percebidos,)
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O Plano de Marketing tem por finalidade orientar as estratgias da empresa, de forma a obter maior
eficincia, eficcia e efetividade nas atividades de marketing.
O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas:
O qu? O plano de marketing (da empresa ou produto/servio) comporta 5 etapas principais:
Anlise do mercado - A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita s suas
caractersticas genricas (dimenso, circuitos de distribuio, etc.) e os seus segmentos,
caracterizando-os com o maior grau de profundidade possvel (caractersticas dos consumidores, hbitos
de consumo, etc.)
Paralelamente, deve realizar uma anlise do meio envolvente, estudando os fatores externos que
podem influenciar negativamente ou positivamente o mercado em que atua.
Anlise da concorrncia - Anlise da concorrncia (nmero de concorrentes, caractersticas dos
principais concorrentes, etc.) e os seus produtos ou servios (posicionamento, preo, notoriedade, etc.).
Analisando as caractersticas genricas da estrutura concorrencial devem ser identificados os pontos
fracos e pontos fortes dos principais concorrentes.
Anlise da empresa interna/externa
Anlise prpria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa
face aos seus concorrentes. Fazer Anlise Swot para uma melhor compreenso e utilizao da
informao recolhida fundamental sintetizar toda a informao atravs da construo de uma anlise
as ameaas e oportunidades
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Fixao de objetivos
A definio dos objetivos um passo fundamental, na medida em que nesta fase que se comea a
definir a estratgia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de orientao da atividade da
empresa, devendo por isso ser ambiciosos, realistas, concretos e mensurveis, definidos no tempo e
repartidos por objetivos parciais fceis de transmitir e assimilar, constituindo em ltima instncia a base
da avaliao e controlo do desempenho da empresa, no que respeita estratgia definida.
Escolha das opes estratgicas
Definidos os objetivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no mercado, devendo para
isso definir coerentemente:
Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais os segmento(s)-alvo a que se pretende
dirigir.
Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde ir buscar os seus clientes, para atingir
os seus objetivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos com os quais vai
concorrer
Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos
consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefcios distintos dos produtos
oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se coloca perante a
empresa o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do consumidor, que diferencie o
produto ou empresa dos seus concorrentes (consultar guia Estratgia de Marketing).
Distribuio
Na varivel distribuio definem-se os canais adotados para escoar os produtos da empresa. Aqui, as
principais decises passam por definir:
Quais os tipos de canais a utilizar?
Nmero timo de intermedirios?;
Objetivos;
Formas de seleo/atrao de agentes;
Sistemas de remunerao;
Instrumentos de motivao.
No que respeita ao nmero de nveis de intermedirios, este deve variar de negcio para negcio, sendo
porm de salientar que, ao contrrio do que numa primeira anlise se possa pensar, nem sempre um
maior nmero de intermedirios provoca um preo mais elevado para o consumidor final.
Comunicao
Esta varivel do marketing tem a sua razo de ser na distncia entre a produo e o consumo, na
existncia de vrios nveis nos canais de distribuio e nas atividades da concorrncia, que conduzem a
estimular a procura num certo sentido.
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Anlises
Decises
Observaes
como se comporta?
escolha crtica.
se destinar?
Concorrncia: Quem so
vou sobreviver
tm de bom e mau?
Frmula produtiva da
produto/servio?
produzir?
Sistema de organizao:
Frmula de organizao da
Como os outros se
Frmula de divulgao e
faremos a divulgao e a
fazer.
venda.
vendem?
Outros aspectos: Outros
Outras caractersticas:
Caractersticas da empresa
ramo.
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Planeamento e formulao
Depois de efectuada a anlise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja criar, passamos
agora a desenvolver a estratgia. Comeamos por definir a cultura organizacional, a viso, a misso da
empresa e os objectivos a alcanar.
A cultura organizacional estabelece os valores e as crenas a seguir pela empresa. Ou seja, um cdigo
que estabelece a relao entre os colaboradores da empresa, os accionistas, clientes, fornecedores,
governo e pblico em geral (Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude).
A viso da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por exemplo: ser a
empresa lder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer lugar.).
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A misso de uma empresa mais especifico do que a viso. A misso descreve os produtos, servios, o
perfil dos clientes, as actividades de negcio presentes e futuras e a direco que a empresa pretende
tomar (Por exemplo: ser a empresa lder na comunicao, da Pennsula Ibrica, em seis meses).
Portanto, a declarao de misso inclui as perspectivas dos seus promotores quanto ao tipo de
produtos, definidos em termos funcionais, demogrficos e geogrficos.
Devem ser referidas as competncias distintivas, valores e polticas de actuao que do razo de ser
sua
aceitao
nos
mercados
e
as
perspectivas
quanto
ao
seu
desenvolvimento.
A
declarao
de
misso descreve a
finalidade da empresa,
a sua razo de ser,
bem como o grau e
tipo
de
aptides
necessrios para que
se atinja e mantenha
uma
posio
competitiva
sustentvel.
to
importante pelo que
inclui como pelo que
exclui.
Os
objectivos
so
determinados
para
especificar
os
resultados
que
se
desejam alcanar ao
definir a misso da
empresa. Estes so
aces concretas que
se desenvolvem num
determinado perodo
de tempo.
A viso, os valores, a
misso,
e
os
objectivos da empresa
so os conceitos bsicos para a definio de uma empresa e estruturam-se do seguinte modo:
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Alianas joint-venture
A definio e implementao da orientao
estratgica de uma empresa implica por vezes a
opo por rumos que podem originar a
necessidade do estabelecimento de relaes de
maior ou menor associao ou proximidade com
outras empresas. Essa associao, que pode
assumir vrias formas, dependendo de vrios
critrios e indicadores, pode de facto ser o nico
meio de a empresa prosseguir os seus objetivos
estratgicos em contextos, por exemplo, da sua
indisponibilidade em termos de meios e/ou
condies necessrias. Um caso concreto , por
exemplo, a necessidade de implementao de
projetos de investigao e desenvolvimento que
impliquem necessidades de investimento acima
das possibilidades da empresa.
Em situaes em que se justifique o estabelecimento de ligaes concretas entre duas ou mais
empresas, a modalidade de joint-venture uma das possibilidades a explorar.
Uma joint-venture assume-se desde logo como uma aliana entre duas ou mais entidades com vista
prossecuo de objetivos delineados com base numa relao de simbiose, em que todas podem
beneficiar.
Um dos casos mais habituais em que se verifica a opo pela joint-venture a entrada em novos
negcios ou mercados, em que a ligao poder ser efetuada entre empresas todas elas fora desse
negcio ou mercado ou incluir alguma(s) j nele instaladas. O objetivo fundamental das empresas neste
tipo de situaes a disperso e partilha do risco associado operao.
Numa joint-venture , e tendo em conta o esprito que lhe subjaz, os meios e competncias de cada uma
das partes envolvidas diferem substancialmente. No caso, por exemplo, de uma joint-venture entre
duas empresas, habitual que uma delas disponha do capital necessrio ao financiamento do projeto
em causa, enquanto a outra dispe das necessrias competncias tcnicas, humanas, contactos, etc.
Neste contexto, a maior parte das joint-ventures estabelecida entre empresas no concorrentes, e
que, no mbito da ligao, passam a atuar ou a controlar mais elos da cadeia de valor de um
determinado negcio. No caso de processos de internacionalizao, a joint-venture pode tambm
resultar da obrigatoriedade de associao com empresas do mercado de destino, designadamente na
sequncia de imposio do Estado local.
Uma outra situao em que se criam mais ou menos frequentemente joint-ventures no mbito de
projetos de desenvolvimento de produtos ou tecnologias de ponta, em que a associao se justifica
fundamentalmente pelo enorme volume de investimento necessrio e consequente elevado nvel de
risco.
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Incubao de empresas
Uma incubadora de empresas, ou apenas incubadora, ou Ninhos de Empresas tm como objectivo
apoiar empresas na sua fase inicial, startup e early-stage, disponibilizando espao para escritrio e
outros recursos a preos mais acessveis. Estas Incubadoras de Empresas ou Ninhos so normalmente
geridas por 4 tipos de entidades que tm tambm por vezes diferentes objectivos:
- As Incubadoras de Empresas nas Universidades tm como objectivo apoiar spin-offs ( um termo em
ingls utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa,
universidade ou centro de pesquisa pblico ou privado )das universidades e esto inseridas nas prprias;
A ANJE afirma-se como principal player da incubao de empresas em Portugal, gerindo uma rede de 13
centros empresariais espalhados pelo pas. Ao todo so perto de 200 os espaos fsicos para a
instalao de empresas, aos quais se somam inmeras possibilidades de incubao virtual.
Coordenados pela associao, em estreita parceria com os poderes locais, nomeadamente as
autarquias, os centros de incubao da ANJE oferecem muito mais do que condies logsticas
adequadas instalao de negcios nascentes promovidos por jovens entre os 18 e os 40 anos.
Networking empresarial e institucional, formao e acompanhamento tcnico compem a extensa lista
de servios complementares.
Site informativo http://www.anje.pt/portal/incubacao-apresentao
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pesquisa,
investigao
e
desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar
implantando uma ideia no mercado, outra caracterstica das startups
possuir risco envolvido no negcio. Mas, apesar disso, so
empreendimentos com baixos custos iniciais e so altamente escalveis,
ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando
do certo. Algumas empresas j solidificadas no mercado e lderes em
seus segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay, tambm so
consideradas startups.
Essas empresas, normalmente de base tecnolgica, possuem esprito
empreendedor e uma constante busca por um modelo de negcio
inovador. Este modelo de negcios a maneira como a startup gera
valor ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. Um exemplo
o modelo de negcios do Google que se baseia em cobrar por cada
click nos anncios mostrados nos resultados de busca. Outro exemplo seria o modelo de negcio de
franquias: o franqueado paga royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com
suporte do franquiador e por isso aumenta suas chances de gerar lucro. Empresas que criam modelos
de negcio altamente escalveis, a baixos custos e a partir de ideias inovadoras so empresas startups.
Startups no so somente empresas de internet. Elas s so mais frequentes na internet porque bem
mais barato criar uma empresa de software do que uma indstria.
Os apoios financeiros criao de novas empresas visam sobretudo corporizar as polticas nacionais de
emprego, incentivando o empreendedorismo, a inovao e a qualificao dos recursos humanos. O
Estado disponibiliza apoios para a criao de novas empresas atravs de entidades como o Instituto do
Emprego e Formao Profissional, a Agncia de Inovao e o Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias
Empresas e ao Investimento, entre outras.
Os incentivos nacionais visam dotar os empreendedores dos meios financeiros necessrios ao incio de
actividade, mas tambm dar apoio tcnico ao nvel do aconselhamento e estruturao das ideias.
Para beneficiar destes incentivos fundamental que a sua ideia esteja devidamente fundamentada e,
neste sentido, o desenvolvimento de um Plano de Negcios um passo crucial. A atribuio destes
apoios segue critrios de avaliao e exigibilidade especficos que dever ter em conta caso decida
candidatar-se.
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Capital prprio:
vantajoso recorrer ao seu prprio dinheiro porque, dificilmente, ter presses de outros lados. Por
outro, sempre um risco para o seu patrimnio pessoal e o capital pode revelar-se insuficiente.
Crdito Bancrio:
Possibilita-lhe o controlo sobre o seu negcio e tem a vantagem de poder alargar os fundos disponveis.
Capital de risco:
Se no tem fundos prprios e teve problemas para adquirir um crdito bancrio: pode optar por
investidores privados como a famlia ou os amigos que tm ou no uma participao na gesto da
empresa. Dentro deste financiamento por capital, existe o capital de risco. Neste caso, as sociedades ou
fundos de capital de risco tm participaes minoritrias e temporrias, de 3 a 7 anos, no capital da
empresa. Esta forma de financiamento assegura-lhe todos os fundos necessrios e garante um parceiro
de capital que, sem assumir o controlo da empresa, ir dividir o risco com o empresrio, esperando no
final uma sada agradvel.
Ao contactar os investidores de capital de risco:
O Capital de Risco um instrumento financeiro que consiste na troca de um determinado valor por
uma participao temporria e minoritria de uma Sociedade de Capital de Risco no capital social de
uma empresa. As Sociedades de Capital de Risco procuram negcios com um grande potencial de
crescimento e com provas dadas de sucesso no mercado. Para conseguir que uma Sociedade de Capital
de Risco invista numa empresa fundamental ter um Plano de Negcios bem desenvolvido e
fundamentado, demonstrar que o investimento tem grande potencial, para o curto e mdio prazo, e ter
uma equipa de gesto competente. Para alm de no ser uma forma de endividamento, o capital de
risco tem ainda a vantagem de criar um novo parceiro para a empresa, isto , para alm de
disponibilizarem o capital necessrio, as Sociedade de Capital de Risco contribuem com aconselhamento
gesto.
O investimento em capital de risco distingue-se completamente do financiamento bancrio, uma vez
que este tem sempre retorno do capital e dos juros, e o retorno do investimento de capital de risco est
absolutamente dependente do sucesso do projecto. O capital de risco no deve ser encarado como
ltimo recurso para a formao ou salvao de uma empresa. O objectivo das sociedades de capital de
risco identificar projectos com forte competncia, que esto em fase crescente ou numa situao
financeira delicada e realizar um investimento a nvel financeiro e de gesto, de forma a desenvolver
estratgias de valorizao do negcio. O capital de risco sempre um investimento realizado
temporariamente. Existem ainda programas especficos de apoio ao empreendedorismo. O IAPMEI
incontestavelmente reconhecido pela sua actuao, com os vrios programa de incentivos.
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FINANCIAMENTO
Crdito Bancrio
Uma dvida financeira consiste na obteno de um emprstimo junto de um credor, normalmente um
banco, durante um perodo de tempo pr-determinado. Quando contrai uma dvida a empresas est,
no s obrigada restituio do capital emprestado, como tambm ao pagamento de juros, fixados com
base numa taxa que aplicada ao valor do emprstimo. Os emprstimos bancrios podem ser de curto
prazo (que implica a amortizao da dvida at um ano aps a contratao do emprstimo) ou de longo
prazo (emprstimos por um perodo superior a um ano). As instituies bancrias tendem a preferir
empresas com experincia ou negcio, cujas equipas de gesto mantenham boas relaes com a
instituio e que apresentem planos de negcio que demonstrem capacidade para cumprir o servio da
dvida.
Normalmente, o crdito bancrio uma forma de financiamento adequada no caso da empresa estar
moderadamente endividada e com boa capacidade de gerar cash flows. Empresrios com negcios
nestas condies podem recorrer a emprstimos bancrios para financiarem as suas operaes e
programas de expanso com condies muito vantajosas sem cederem parte do controlo da empresa.
Como natural, os bancos so mais receptivos e emprestarem dinheiro a empresas slidas e j
estabelecidas no mercado, do que a empresas emergentes. Assim, o financiamento bancrio pode ser
aconselhvel nas seguintes condies:
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