A distribuição turística e as redes nas agências de viagens em Portugal

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
Industrial
2009
Maria Jos
Nunes da Silva
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de

Viagens em Portugal
DOCUMENTO
PROVISRIO
Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia

Industrial
2009
Maria Jos
Nunes da Silva
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de

Viagens em Portugal
Dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos

requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Gesto e
Desenvolvimento em Turismo, realizada sob a orientao cientfica do
Professor Doutor Carlos Costa, Professor Associado com Agregao do
Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da
Universidade de Aveiro
O jri
Presidente
Doutor Joaquim da Costa Leite
Vogais
Doutora Ana Maria Alves Pedro Ferreira
Professor associado com agregao da Universidade de Aveiro
Professora adjunta da Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo da

Universidade do Algarve
Doutor Carlos Manuel Martins da Costa (Orientador)

Professor associado com agregao da Universidade de Aveiro
agradecimentos
Dedico este trabalho ao meu filho David, razo do meu nimo e energia.
Pela grande pacincia e pelo apoio que sempre me foi dado e, especialmente, no
momento da elaborao da Tese, um enorme agradecimento minha famlia.
Pela fora, pelo acompanhamento, pelo enriquecimento pessoal e profissional que
me fora dando, pela forma como me marcou profunda e eternamente, o Prof. Carlos
Costa merece grande dedicao e gratido.
Agradeo, ainda, aos meus amigos que me acompanharam nesta jornada sempre
com palavras de fora e carinho, em especial Josefina Salvado e Zlia Breda
pela ajuda e pelas dicas. De referir o reconhecimento que sinto pela equipa de
Investigao da Universidade de Aveiro/IDtour que sempre contribuiu para a minha
boa disposio com muito afecto e muita simpatia.
minha equipa na RAVT, que ficou mais sobrecarregada, e a todas as agncias que
simpaticamente participaram neste projecto tornando vivel este estudo, deixo os
votos de muito sucesso.
Finalmente, agradeo ao meu mestre que me protege, guia, ilumina e me ensina
que no h caminho que no se consiga trilhar, por mais difcil e demorado que seja,
desde que se acredite e invista nele com alma e corao.
SHALOM
palavras-chave
Agncias de Viagens, Redes, Turismo, Gesto, PMEs, competitividade, parcerias,

alianas, cooperao, intermediao, distribuio turstica, estratgia empresarial,
retalho
resumo
O mundo est a mudar muito rapidamente as suas formas de gesto e organizao,

evoluindo para novas formas de integrao econmica e de posicionamento global.
Neste contexto as Agncias de Viagens devem revelar uma postura empreendedora,
dando importncia crescente criatividade, ao esforo em se flexibilizar e rapidez de
actuao. A soluo est na criao da equipa hbrida, presencial e virtual, na
adopo do modelo organizacional complementar, conectado, globalizado, integrado
em rede e baseado no conhecimento, na colaborao, cooperao, coordenao,
comunicao, credibilidade e, acima tudo, na confiana nos relacionamentos com
parceiros e com os players do sector do Turismo.
keywords
Travel Agencies, Networks, Tourism, Management, SMEs, competitiveness,

partnerships, alliances, cooperation, brokerage, tourism distribution, business strategy,
retailing.
abstract
The world is changing rapidly their ways of management, organization and trade,
emerging place in forms of economic integration and globalization. The Travel
Agencies must show an entrepreneurial attitude, paying increasing importance to
creativity, the effort to be more flexible and rapid action. The way forward is linked to
the creation of multifaceted teams, and the adoption of new organizational model connected, globalized, networked and based on knowledge, collaboration, cooperation,
coordination, communication, credibility and, above all, confidence in relationships with
partners and all players of the Tourism sector.
Maria Jos Silva
I. ndice geral
I.
NDICE GERAL ........................................................................................................................................................ I
II.
NDICE FIGURAS .................................................................................................................................................. III
III.
NDICE TABELAS...................................................................................................................................................V
IV.
NDICE GRFICOS................................................................................................................................................VI
V.
LISTA ABREVIATURAS.......................................................................................................................................VII
CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA................................................................................. 1-1

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
INTRODUO .................................................................................................................................................... 1-1

O TURISMO FENMENO E CONCEITO ............................................................................................................... 1-1
1.2.1 A geografia e a evoluo do turismo mundial.................................................................................... 1-1
1.2.2 O fenmeno do Turismo .................................................................................................................... 1-5
CARACTERIZAO DOS PRODUTOS E DOS SERVIOS TURSTICOS ..................................................................... 1-10
EVOLUO E TENDNCIAS DO TURISMO E DA DISTRIBUIO TURSTICA ............................................................ 1-15
1.4.1 Os antecedentes histricos e o desenvolvimento das agncias de viagens ................................... 1-17
CONCLUSO .................................................................................................................................................. 1-29
CAPTULO A DISTRIBUIO TURSTICA....................................................................................................... 30
2.1
2.2
2.3
2.4
3
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 30
OS INTERMEDIRIOS TURSTICOS E A DISTRIBUIO TURSTICA ........................................................................... 30
2.2.1 Definio de Intermedirios e de Distribuio Turstica...................................................................... 30
2.2.2 Estrutura da distribuio turstica, funo e tipologias de intermedirios ........................................... 32
2.2.2.1 CRS Sistema de Reservas Informatizado.................................................................................... 32
2.2.2.2 GDS Sistema Global de Distribuio ........................................................................................... 33
2.2.2.3 Centrais de reservas (CR) .............................................................................................................. 36
2.2.3 Agncias de Viagem ........................................................................................................................... 36
2.2.3.1 Funes de Agncia de viagens ..................................................................................................... 37
2.2.3.2 Classificao das Agncias de viagem........................................................................................... 38
AS AGNCIAS DE VIAGENS EM PORTUGAL .......................................................................................................... 43
2.3.1 Actividades e Enquadramento Legal das Agncias de Viagens......................................................... 43
2.3.2 Entidades Reguladoras....................................................................................................................... 49
2.3.3 Caracterizao do sector .................................................................................................................... 52
2.3.4 Relacionamento entre os players na distribuio turstica.................................................................. 59
2.3.4.1 Caracterizao do relacionamento com os Fornecedores.............................................................. 61
2.3.4.2 Caracterizao do relacionamento com os Recursos Humanos .................................................... 66
CONCLUSO ..................................................................................................................................................... 69
CAPTULO - O NOVO CENRIO DAS AGNCIAS DE VIAGENS................................................................... 3-71
3.1
3.2
3.3
INTRODUO .................................................................................................................................................. 3-71

O NOVO AMBIENTE......................................................................................................................................... 3-71
3.2.1 Globalizao .................................................................................................................................... 3-73
3.2.2 Constrangimentos da actividade das agncias de viagem.............................................................. 3-75
3.2.2.1 Aumento da Concorrncia ........................................................................................................... 3-77
3.2.2.2 Aumento dos Custos.................................................................................................................... 3-78
3.2.2.3 Reduo das Receitas ................................................................................................................. 3-81
3.2.2.4 Aumento da Insegurana e do Terrorismo .................................................................................. 3-83
3.2.2.5 Evoluo dos GDS....................................................................................................................... 3-85
3.2.2.6 Desintermediao e Reintermediao......................................................................................... 3-86
3.2.2.7 Impacto das tecnologias .............................................................................................................. 3-87
OS NOVOS DESAFIOS...................................................................................................................................... 3-89
3.3.1 Novos mercados emergentes e mudana nos fluxos tursticos....................................................... 3-90
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
Maria Jos Silva
3.4
4
3.3.2 Mudana do Perfil do Cliente........................................................................................................... 3-92

3.3.3 Evoluo do Perfil do Agente de Viagens........................................................................................ 3-95
3.3.4 Integrao e Colaborao................................................................................................................ 3-98
CONCLUSO ................................................................................................................................................ 3-100
CAPTULO REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAL ............................................................ 102
4.1
4.2
4.3
4.4
5
INTRODUO ................................................................................................................................................... 102

CARACTERIZAO DAS REDES DE COOPERAO .............................................................................................. 103
4.2.1 Origem e Antecedentes .................................................................................................................... 103
4.2.2 Conceito de Rede e Cooperao...................................................................................................... 106
4.2.3 Tipologias de Integrao e de Cooperao em Rede....................................................................... 110
4.2.4 Motivos, Vantagens e Desvantagens das redes............................................................................... 116
4.2.4.1 Motivos para se integrar em rede ................................................................................................. 117
4.2.4.2 Vantagens e Desvantagens das Redes........................................................................................ 119
REDES EM TURISMO ........................................................................................................................................ 122
4.3.1 Redes de Agncias de Viagens em Portugal.................................................................................... 124
CONCLUSO ................................................................................................................................................... 130
CAPTULO - METODOLOGIA ............................................................................................................................ 131
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
6
INTRODUO ................................................................................................................................................... 131

PROPSITO DA PESQUISA EM TURISMO............................................................................................................. 135
JUSTIFICAO DO TEMA ................................................................................................................................... 137
DELIMITAO DO PROBLEMA E OBJECTIVOS DE ESTUDO .................................................................................... 138
MTODO DE RECOLHA E ANLISE DE DADOS .................................................................................................. 5-141
5.5.1 Elaborao do Questionrio........................................................................................................... 5-142
5.5.2 Objectivos e justificao das questes .......................................................................................... 5-144
5.5.3 Populao de estudo ..................................................................................................................... 5-147
5.5.4 Formas de envio do questionrio................................................................................................... 5-149
TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................................................................. 5-150
AVALIAO DA METODOLOGIA UTILIZADA ...................................................................................................... 5-151
CONCLUSO ................................................................................................................................................ 5-152
CAPTULO ANLISE DE DADOS................................................................................................................... 153
6.1
6.2
6.3
6.4
7
INTRODUO ................................................................................................................................................... 153

ANLISE DESCRITIVA DOS DADOS DOS QUESTIONRIOS ..................................................................................... 153
6.2.1 Caracterizao da Distribuio Turstica e das agncias de viagens em Portugal .......................... 154
6.2.2 Caracterizao dos Recursos Humanos e suas qualificaes ......................................................... 169
6.2.3 Caracterizao das Redes vantagens e desvantagens do modelo............................................... 172
ANLISE DE RELAO ENTRE VARIVEIS ........................................................................................................... 180
6.3.1 Relao entre volume de negcios com a necessidade de estar em rede....................................... 180
6.3.2 Correlao entre expectativas positivas vs mdia idade vs estar em rede ...................................... 181
6.3.3 Relao entre facturao e principais objectivos da agncia ........................................................... 184
6.3.4 Correlao entre o tipo de agncia e tipo de interesse na rede ....................................................... 191
6.3.5 Relao entre reduo de custos, aumento de formao e integrao em rede ............................. 193
CONCLUSO ................................................................................................................................................... 196
CAPTULO SNTESE E CONCLUSES ......................................................................................................... 197
7.1
7.2
INTRODUO ................................................................................................................................................... 197

SNTESE E CONCLUSES .................................................................................................................................. 198
7.2.1 Caracterizao e Identificao da Distribuio Turstica e das Agncias de Viagens...................... 198
7.2.2 Caracterizao e Identificao dos Recursos Humanos das agncias de Viagens ......................... 201
7.2.3 Caracterizao e Identificao das Redes Vantagens e Desvantagens do Modelo...................... 203
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................................... 206
ANEXOS (INQURITO) ........................................................................................................................................... I
II
Maria Jos Silva
II. ndice Figuras

Fig. 1 The Travel and Tourism Competitiveness report 2008 - World Economic Forum, ........................................... 1-2
Fig. 2 Turismo em 2020 da OMT ................................................................................................................................ 1-3
Fig. 3 Crescimento Econmico e Chegadas Internacionais, EUROSTAT, 2008........................................................ 1-4
Fig. 4 Consumo Turstico Interior no PIB, Turismo de Portugal 2008 ........................................................................ 1-4
Fig. 5 Produo Turstica na Produo Interna, Turismo de Portugal 2008............................................................... 1-5
Fig. 6 Modelo de Sistema Turstico de Mathieson and Wall....................................................................................... 1-6
Fig. 7 Modelo de Sistema Turstico de Leiper ............................................................................................................ 1-6
Fig. 8 Modelo de Sistema Turstico de Murphy .......................................................................................................... 1-7
Fig. 9 Modelo de Sistema Turstico de Gunn.............................................................................................................. 1-8
Fig. 10 Modelo de Sistema Turstico de Inskeep........................................................................................................ 1-8
Fig. 11 Modelo de Sistema Turstico de Goeldner e Ritchie....................................................................................... 1-9
Fig. 12 Modelo de Sistema Turstico de Costa ........................................................................................................... 1-9
Fig. 13 Modelo de Sistema Turstico de Leiper in Cooper........................................................................................ 1-10
Fig. 14 Diferenas entre produto e servio ............................................................................................................... 1-11
Fig. 15 Percepo de Qualidade de Servio de Groonroos ..................................................................................... 1-13
Fig. 16 Evoluo na abertura de agncias de viagens em Portugal......................................................................... 1-25
Fig. 17 O Novo Turismo de Poon ............................................................................................................................. 1-26
Fig. 18 Os intermedirios de Turismo do passado ................................................................................................... 1-27
Fig. 19 Os Novos Intermedirios de Turismo Electrnico......................................................................................... 1-27
Fig. 20 Novo sistema de Distribuio Turstica de Lubbe......................................................................................... 1-28
Fig. 21 Canais de distribuio Turstica....................................................................................................................... 32
Fig. 22 Sistema de reservas Galileo ............................................................................................................................ 34
Fig. 23 Sistema de reservas Viewpoint........................................................................................................................ 35
Fig. 24 Principais Operadores Tursticos no mercado europeu................................................................................... 40
Fig. 25 Actividades Prprias e Acessrias de Agncias de Viagens........................................................................... 44
Fig. 26 Actividades e Funes de uma agncia de viagens........................................................................................ 46
Fig. 27 Legislao que regula as agncias de viagens em Portugal........................................................................... 48
Fig. 28 Caractersticas da Procura em Portugal da EUROSTAT, 2005 ...................................................................... 53
Fig. 29 Caractersticas dos turistas portugueses e proporo de frias dos estrangeiros, EUROSTAT, 2005........... 53
Fig. 30 Modo de organizao das frias pelos portugueses ....................................................................................... 53
Fig. 31 Vantagens do modo de organizao das frias pelos portugueses ................................................................ 54
Fig. 32 Obteno de informaes pelos portugueses ................................................................................................. 54
Fig. 33 Evoluo de abertura de agncias de viagens 1998-2008.............................................................................. 55
Fig. 34 Principais Grupos Tursticos em Portugal em 2008......................................................................................... 56
Fig. 35 Facturao BSP das agncias de viagens em Portugal.................................................................................. 57
Fig. 36 Nmero de agncias de viagens por NUT....................................................................................................... 58
Fig. 37 Necessidades e Desejos dos membros dos Canais de Distribuio Turstica ................................................ 60
Fig. 38 Processo de negociao com fornecedores.................................................................................................... 64
Fig. 39 Benefcios que derivam da satisfao do cliente............................................................................................. 67
Fig. 40 Principais tendncias de mercado em 2007, Barmetro anual Travelstore-American Express 2008 .......... 3-72
Fig. 41 Turismo Internacional em Transformao .................................................................................................... 3-74
Fig. 42 Preos do Combustvel................................................................................................................................. 3-79
Fig. 43 O negcio turstico e as tecnologias de informao e comunicao ............................................................ 3-89
Fig. 44 Estrutura do mercado turstico do futuro por Buhalis e Costa ...................................................................... 3-90
Fig. 45 Caracterizao dos Novos Turistas .............................................................................................................. 3-94
Fig. 46 Comportamento dos clientes das agncias de viagens................................................................................ 3-97
Fig. 47 Tipo de Integrao e Concentrao no Turismo........................................................................................... 3-99
Fig. 48 Tipologias de Redes interorganizacionais ..................................................................................................... 113
Fig. 49 Orientao Conceptual das Redes ................................................................................................................ 114
Fig. 50 Cinco Formas de Organizao em Rede....................................................................................................... 116
Fig. 51 Objectivos estratgicos das Alianas/redes .................................................................................................. 118
Fig. 52 Principais dificuldades sentidas na participao em redes............................................................................ 121
Fig. 53 Redes no Turismo.......................................................................................................................................... 123
Fig. 54 Rede na Distribuio Turstica....................................................................................................................... 125
III
Maria Jos Silva
Fig. 55 Redes de Agncias de Viagens, Turismo de Portugal Maro 2008 .............................................................. 127
Fig. 56 Share das redes de agncias de viagens em nmero de balces, Turismo de Portugal Maro 2008.......... 129
Fig. 57 Etapas de Investigao de Pizam.................................................................................................................. 131
Fig. 58 Etapas da metodologia de investigao segundo Quivy & Campenhoudt (2005)......................................... 132
Fig. 59 Modelo de Metodologia de investigao segundo Pardal & Correia (1995).................................................. 134
Fig. 60 Modelo de Metodologia de pesquisa em Turismo da OMT, por Sancho e al. (1998).................................... 135
Fig. 61 Modelo de Metodologia de pesquisa em Turismo da OMT, 2001 ................................................................. 136
Fig. 62 Eixos da Actividade Turstica na Conta satlite do Turismo.......................................................................... 136
Fig. 63 Produtos caractersticos e no caractersticos da Actividade Turstica......................................................... 137
Fig. 64 Hipteses versus Objectivos Especficos ................................................................................................... 5-139
Fig. 65 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre a Distribuio
Turstica ............................................................................................................................................................... 5-140
Fig. 66 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre as Redes de
Cooperao ......................................................................................................................................................... 5-140
Fig. 67 Grupos principais de diviso do questionrio e do estudo ......................................................................... 5-144
Fig. 68 Relao entre as Questes, Objectivo Geral e Hipteses.......................................................................... 5-146
Fig. 69 Universo das redes de Agncias de viagens contactadas ......................................................................... 5-147
Fig. 70 Populao de agncias de viagens contabilizada ...................................................................................... 5-147
Fig. 71 Percentagem de Balces que responderam de cada rede......................................................................... 5-148
Fig. 72 Distribuio das respostas obtidas ............................................................................................................. 5-148
Fig. 73 Vias de obteno de respostas ao questionrio ......................................................................................... 5-149
IV
Maria Jos Silva
III. ndice Tabelas

Tabela 1 Tipologia de Agncias de Viagens.............................................................................................................. 155
Tabela 2 Volume de Negcios................................................................................................................................... 156
Tabela 3 Tendncia de Vendas nos prximos 2 anos............................................................................................... 158
Tabela 4 Tendncia de Resultados Lquidos nos prximos 2 anos .......................................................................... 158
Tabela 5 Principal Objectivo da Agncia de Viagens ................................................................................................ 159
Tabela 6 Criao de Produto Prprio nas Agncias de Viagens............................................................................... 159
Tabela 7 Principais Destinos Tursticos das Agncias de Viagens ........................................................................... 160
Tabela 8 Principais Destinos Tursticos das Agncias de Viagens ........................................................................... 161
Tabela 9 Produtos e destinos top5 ............................................................................................................................ 162
Tabela 10 Principais Destinos Tursticos das Agncias de Viagens ......................................................................... 162
Tabela 11 Potencial das formas e canais de distribuio.......................................................................................... 163
Tabela 12 Tipo servio com maior peso nas vendas................................................................................................. 164
Tabela 13 Principais constrangimentos de Agncias de viagens.............................................................................. 165
Tabela 14 Necessidade de Adoptar Novas Estratgias e Objectivos........................................................................ 168
Tabela 15 Novas Estratgias e Objectivos a adoptar................................................................................................ 169
Tabela 16 Mdia Empregados por balco ................................................................................................................. 169
Tabela 17 Situao contratual e Competncias dos Recursos Humanos AV ........................................................... 170
Tabela 18 Entidades em que as AV participam na formao.................................................................................... 171
Tabela 19 Participao na formao e na Entidade Grupo a que pertence .............................................................. 171
Tabela 20 Anlise de Clusters ................................................................................................................................... 173
Tabela 21 Motivo para a no integrao em rede ..................................................................................................... 174
Tabela 22 Principais motivos para integrao em rede............................................................................................. 175
Tabela 23 Criao de mais negcio pela rede .......................................................................................................... 178
Tabela 24 Mdia de Margem bruta das agncias de viagens ................................................................................... 178
Tabela 25 Aumento da margem com entrada na rede .............................................................................................. 178
Tabela 26 Importncia atribuda integrao em rede ............................................................................................. 179
Tabela 27 Valor de aumento de comisses com a entrada na rede ......................................................................... 179
Tabela 28 Contribuio da rede para a qualificao dos recursos humanos ............................................................ 179
Tabela 29 Relao volume negcios vs necessidade de integrar em rede............................................................... 181
Tabela 30 Expectativas positivas de vendas e mdia idades agncias .................................................................... 182
Tabela 31 Expectativas positivas de resultados lquidos e mdia idades agncias.................................................. 183
Tabela 32 Volume de Negcio vs Principal Objectivo aumentar Lucros ................................................................... 185
Tabela 33 Volume de Negcio vs Principal Objectivo Crescer.................................................................................. 186
Tabela 34 Volume de Negcio vs Principal Objectivo Aumentar qualidade servio.................................................. 187
Tabela 35 Volume de Negcio vs Principal Objectivo Inovar .................................................................................... 188
Tabela 36 Volume de Negcio vs Principal Objectivo aumentar quota de mercado ................................................. 190
Tabela 37 Volume de Negcio vs Principal Objectivo sobreviver.............................................................................. 191
Tabela 38 Tipo agncia e principal interesse em integrar em rede ........................................................................... 192
Tabela 39 Associao entre variveis do tipo agncia e principal interesse em integrar em rede ........................... 192
Tabela 40 Relao entre variveis pertencer a rede e ter produto prprio ............................................................... 193
Tabela 41 Relao integrao em rede vs reduo custos....................................................................................... 194
Tabela 42 Relao integrao em rede vs formao ................................................................................................ 195
Maria Jos Silva
IV. ndice Grficos

Grfico 1 Mdia de idade das agncias de viagens em Portugal........................................................................... 155
Grfico 2 - Concentrao de balces por distrito INE e TP a 15 Setembro 2008 .................................................. 155
Grfico 3 - Peso de Vendas Corporate...................................................................................................................... 157
Grfico 4 - Peso de Vendas Lazer............................................................................................................................ 157
Grfico 5 - Principal objectivo das Agncias de Viagens........................................................................................... 158
Grfico 6 - Principais Destinos Nacionais das Agncias de Viagens ........................................................................ 160
Grfico 7 - Principais Destinos Internacionais das Agncias de Viagens.................................................................. 161
Grfico 8 - Principais Produtos por ordem de importncia ........................................................................................ 161
Grfico 9 - Fornecedores TOP 20.............................................................................................................................. 162
Grfico 10 - Canais de distribuio mais escolhidos ................................................................................................. 163
Grfico 11 Taxas de Servio cobradas................................................................................................................... 163
Grfico 12 - Maior fonte de receita das Agncias de Viagens................................................................................... 165
Grfico 13 - Principais constrangimentos de Agncias de Viagens .......................................................................... 165
Grfico 14 - Principais problemas que prevem as Agncias de Viagens ................................................................ 166
Grfico 15 - Factores de Competitividade das Agncias de Viagens........................................................................ 166
Grfico 16 - Atributos para a satisfao do cliente .................................................................................................... 167
Grfico 17 - Aces estratgicas a adoptar............................................................................................................... 168
Grfico 18 - RH Efectivos vs Contratados ................................................................................................................. 170
Grfico 19 - RH com formao Core vs formao Geral ........................................................................................... 170
Grfico 20 - RH com competncias Core .................................................................................................................. 170
Grfico 21 - RH com competncias Gerais ............................................................................................................... 171
Grfico 22 Dendograma para Anlise de Clusters ................................................................................................. 173
Grfico 23 - Integrao em Rede no presente vs futuro............................................................................................ 174
Grfico 24 - Razes de Integrao em Rede ............................................................................................................ 176
Grfico 25 - Vantagens de pertencer a um Grupo..................................................................................................... 176
Grfico 26 - Desvantagens de pertencer a um Grupo ............................................................................................... 177
VI
Maria Jos Silva
V. Lista abreviaturas
ACM Agent Credit Demo
ADM Agent Debit demo
ADP Automatic Data Processing
APA Alojamento e Pequeno-almoo
APAVT Associao Portuguesa das Agncias de Viagens e Turismo
BSP Bank Settlement Plan
CRS Computer Reservation Systems
CST Conta Satlite do Turismo
CTP Confederao Portuguesa do Turismo
DMC Destination Managent Company
FMI Fundo Monetrio Internacional
GATT General Agreement on Tariffs and Trade
GDS Global Distribution System
GSA General Sales Agent
IATA Internacional Air Transport Association
INE Instituto Nacional de Estatstica
IVA Imposto sobre o Valor Acrescentado
MP Meia-Penso
NAFTA North American Free Trade Agreement
NUC Neutral Unit of Construction
OMT Organizao Mundial do Turismo
ONU Organizao das Naes Unidas
PEC Pagamento Especial por Conta
PC Penso Completa
PME Pequenas e Mdias Empresas
PNR Passenger Name Record
PSA Particular Sales Agent
ROE Rate of Exchange
TI Tudo Includo
TIC Tecnologias de Informao e Comunicao
VAB Valor Acrescentado Bruto
WTTC World Travel and Trade Council
VII
I CAPTULO
O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA
Maria Jos Silva
1 CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA
CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA
1.1 Introduo
O turismo um dos principais geradores de crescimento econmico e de criao de emprego,
proporciona oportunidades que apenas se conseguem aproveitar construindo sinergias entre o
desenvolvimento da competitividade e da sustentabilidade; direccionando-se para a cooperao, a
colaborao intercontinental; estando alinhado e integrado, adoptando um comprometimento com
parcerias e alianas coerentes, envolvendo todos os players do sector, sejam eles pblicos ou privados,
ligados directa ou indirectamente a outros sectores, ganhando fora e unindo esforos para transformar
os desafios e as ameaas em oportunidades, que podem ser proveitosas e vantajosas para todos, e se
se conseguir complementar tendo em vista um nico objectivo comum, o crescimento e o
desenvolvimento a todos os nveis.
O turismo, ao longo dos tempos, tem evidenciado fora e resilincia ao conseguir sobreviver em
ambientes de grande turbulncia nos mercados financeiros, na segurana, na sade, ao sobreviver ao
aumento do petrleo e das taxas dos transportadores, ao suportar um elevado volume e valor de
impostos, com riscos inflacionistas, e subida das taxas de juro, ao sobreviver em ambientes de
guerra, ao terrorismo e s alteraes climticas.
Assim, este captulo focar-se-, inicialmente, na compreenso do que tem sido o turismo enquanto
fenmeno e qual o seu conceito (seco 1.2); far, ainda, uma caracterizao dos produtos e servios
tursticos, da sua importncia para o cliente e da influncia dos recursos humanos (seco 1.3). Por
ltimo pretende reflectir sobre a evoluo e as tendncias do turismo e da distribuio turstica,
principalmente nas agncias de viagens e respectivas redes ou associaes (seco 1.4). Este captulo
tem, ainda, como objectivo a compreenso do sector onde as agncias de viagens esto inseridas, dos
players com quem se relacionam no sistema turstico e da sua evoluo.
1.2
1.2.1
O Turismo fenmeno e conceito
A geografia e a evoluo do turismo mundial

Durante largos perodos de tempo as viagens e o turismo trouxeram benefcios econmicos, sociais
e culturais a nvel mundial. Desde os primrdios que existem deslocaes e viagens pelos mais
variados motivos: para procurar alimento, encontrar melhor local para se abrigar, atravessar rios
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Maria Jos Silva
para descobrir o que se encontrava na outra margem, para se conhecerem outros continentes em
busca de novas riquezas e novos mundos. Estas descobertas trouxeram benefcios mas tambm
conflitos derivados do cruzamento de diferentes povos, com dificuldades e tradies diferentes,
sistemas econmicos e polticos dspares, e crenas religiosas distantes. No entanto, o turismo
continua a ser dos sectores econmicos que mais cresce, e mais rapidamente, em todo o mundo e,
segundo dados da World Travel and Tourism Center (WTTC) em 2007, registaram-se cerca de 234
milhes de empresas no sector, que contribuiu com mais de 10% do PIB mundial.
Segundo o barmetro da Organizao Mundial do Turismo (OMT), o turismo mundial cresceu 6%
em 2007, para 898 milhes de visitantes e no continente europeu, o primeiro receptor mundial, com
53,4% das chegadas internacionais, cresceu cerca de 4%. J Portugal, com um aumento das
chegadas internacionais em 10% em 2007, o TOP3 do crescimento do turismo na Europa e
coloca-se, escolhido dos 130 pases considerados, no 15 lugar no ranking Mundial do Relatrio da
Competitividade do Turismo, no 11 lugar no que se refere ao recursos humanos, culturais e
naturais e na 22 posio para a rea dos negcios e infra-estruturas. Em 2006 registava 11,2
milhes de chegadas de turistas e representava 8,3 mil milhes em receitas geradas pelo turismo,
como se poder confirmar na fig. 1.
Fig. 1 The Travel and Tourism Competitiveness report 2008 - World Economic Forum,
Os resultados de 2007 confirmam a tendncia de crescimento do turismo nos ltimos anos, bem
como a sua capacidade de resistir a factores externos, tendo como base a fora da economia
mundial, que vive um dos perodos mais longos de crescimento sustentado em mais de duas
dcadas. Indicam tambm que, em 2007, os mercados emergentes foram os que mais cresceram,
tendo no top o Mdio Oriente, com um aumento em 13% das chegadas internacionais, seguindo-se
a regio da sia e Pacfico, com mais 10%, frica com mais 8% e depois, j abaixo da mdia
mundial, as Amricas com mais 5% e a Europa com mais 4%. No entanto, quanto distncia do
crescimento em 2007, foi a Europa que recebeu 38% (19 milhes) dos 52 milhes de chegadas
internacionais que se registam a mais em 2007 face a 2006. Seguidamente nesta distribuio vem a
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Maria Jos Silva
sia, com mais 17 milhes, ou seja, 33% do crescimento absoluto mundial, as Amricas, com mais
6 milhes (12%), o Mdio Oriente com 5 milhes (11%) e, por fim, frica, com mais 3 milhes (6%).
Na Europa, os destinos que mais cresceram foram a Turquia (18%), Grcia (12%), Portugal (10%),
e Itlia e Sua (7%). A sub-regio europeia que teve um crescimento considervel foi a sul
mediterrnica, que em 2007 aumentou 7% em chegadas internacionais face a um crescimento de
4,7% no ano anterior. As restantes sub-regies ficaram com um crescimento aqum do registado
em 2006. A Europa do Norte apenas cresceu 2% face a 7,65% de 2006. Na Europa Ocidental o
crescimento foi de 3,5% face a 5% e na Europa central e do leste registou-se crescimento de 1,7%,
sendo o mesmo valor que em 2006. A sia e o Pacfico, a segunda maior regio mundial em
chegadas de visitantes internacionais, registaram uma acelerao do crescimento mdio, com um
aumento de 10,2%, atingindo os 185 milhes, e tendo a liderar Macau (21%), Malsia (20%), o
Camboja (19%), o Vietname (16%), a Indonsia (15%), o Japo (14%), a ndia (13%) e Maldivas
(12%).
Segundo a OMT o turismo internacional poder ser afectado pela crescente volatilidade das
economias e um enfraquecimento da confiana, mas no espera, ainda assim, um travo ao
crescimento do sector, tendo em conta a sua habitual resistncia e capacidade de adaptao. No
entanto, a crise do mercado imobilirio e as perspectivas econmicas, em particular dos Estados
Unidos da Amrica, juntamente com os desequilbrios globais e dos elevados preos do petrleo,
podem vir a afectar o seu crescimento, como se aconteceu no decorrer de 2008. Espera-se que a
previso da OMT para o Turismo em 2020 (ver fig. 2), se mantenha com os valores previstos para
chegadas internacionais para cerca de 1,6 bilies, dos quais 1,2 bilies sero intraregionais e 378
milhes em viagens longo curso. No TOP3 das maiores regies receptoras prev-se que esteja a
Europa, mantendo o seu lugar como 1 receptor com 717 milhes de turistas, seguido da sia e
Pacfico com 397milhes, e as Amricas em 3 lugar com cerca de 282 milhes. De seguida surgem
a frica, o Mdio Oriente e o Sul da sia.
Fig. 2 Turismo em 2020 da OMT
Estima-se que os pases,

excluindo os da Europa e
Amricas, atinjam uma taxa de
crescimento de mais 5% por
ano
comparando
com
crescimento mundial previsto

de 4,1%. Quanto Europa e
Amrica
espera-se
um
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Maria Jos Silva
crescimento abaixo deste valor. Mas, mesmo com previso de alguma queda, a Europa manter-se-
no 1 lugar de chegadas de turistas at 2020.
Fig. 3 Crescimento Econmico e Chegadas Internacionais, EUROSTAT, 2008
A OMT e a EUROSTAT
revelam que o PIB mundial
teve o mais longo perodo
de crescimento sustentado
em 25 anos, com aumentos
superiores a 5% desde
2004, tendo como maiores
motores na ltima dcada,
os mercados emergentes e as economias em desenvolvimento (ver fig. 3).
Segundo o Instituto Nacional de Estatstica (INE) e o Turismo de Portugal (TP), em Portugal, desde
2003, o valor acrescentado gerado pelo turismo cresce significativamente com uma taxa mdia
anual de 7,4% face ao Valor Acrescentado Bruto (VAB) do conjunto da economia, que registou um
crescimento mdio de 3,8%. O que revela a Conta Satlite do Turismo (CST) que a procura
turstica, aferida pelo consumo, ultrapassou os 15 mil milhes de euros em 2006, mais 1,3 milhes
que no ano anterior. Entre 2000 e 2006, o consumo turstico teve um crescimento mdio anual de
3,7%, correspondendo no final do perodo a mais 3 milhes de euros comparativamente a 2000. Em
2007, o crescimento situou-se nos 11,4%, cujo consumo turstico registou mais de 17 mil milhes de
euros com o maior aumento no turismo receptor que cresceu 11,8%. Estima-se que o consumo
turstico tenha ultrapassado os 10% do PIB como se verifica na fig. 4.
Fig. 4 Consumo Turstico Interior no PIB, Turismo de Portugal 2008
Importa referir que a

oferta de servios de
agncias de viagens e
de
alojamento
quase exclusiva para

consumo turstico e
no total, juntamente
com o incremento do
transporte
de
passageiros e da restaurao e bebidas representam 38% da respectiva oferta (ver fig. 5).
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Maria Jos Silva
Fig. 5 Produo Turstica na Produo Interna, Turismo de Portugal 2008
Em 2007, o valor acrescentado

gerado pelo turismo ultrapassou
os 7 mil milhes e entre 2000 e
2007 cresceu a uma mdia
anual de 4,9%. Em 2007 o
turismo contribuiu em 51% para
o Valor Acrescentado Bruto
(VAB) da economia nacional,
dos quais 198 milhes de euros
correspondem s agncias de
viagens. Quanto ao emprego e
remunerao do turismo, em
2005, segundo o Instituto Nacional de Estatstica (INE) - CST, representava 7,8% do emprego total
da economia, situando-se nos 433 mil postos de trabalho, dos quais 8885 esto nas agncias de
viagens, operadores tursticos e guias, com cerca de 8658 trabalhadores por conta de outrem e 310
por conta prpria, dados que se podem comparar com os dos inquiridos no cap.6, seco 6.2.2,
Tabela 17. Destacando-se maior nmero de trabalhadores do gnero feminino (6009) em relao ao
masculino (2649). Em relao ao total de horas mdias anuais contabilizam-se 1747 por posto de
efectivos, com horrio mdio dirio de 9,2 horas, cujo salrio bruto mdio anual auferido por posto
de trabalho de 15805 euros, onde se reala um valor mais elevado no gnero masculino (19733)
que no feminino (14279). A faixa etria deste subgrupo com maior representao est entre os 25
e 34 anos com 3613 trabalhadores e de seguida entre os 35 e 44 anos com 2697. Cerca de 50%
destes trabalhadores tm educao terciria (ps-secundria e superior) e os restantes valores
dividem-se de forma semelhante entre a educao bsica e secundria. Estes valores podem ser
comparados com os dados recolhidos dos inquiridos, no cap.6, seco 6.2.2 e contribuiro para se
compreender a importncia dada aos recursos humanos, aos servios e necessidade de se estar
integrado em rede apresentados neste estudo e colocados nas hipteses (ver cap.5).
1.2.2
O fenmeno do Turismo
Importa definir o que o fenmeno do turismo, os seus conceitos e sua envolvncia, para
compreenso do sector e do sistema turstico onde as agncias de viagens se inserem e operam.
Para Macintosh et al. (1995), o turismo afirma-se, actualmente, como um modo de vida para a
maioria das pessoas de classe mdia a nvel mundial. Existem vrias definies de turismo que
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normalmente tendem mais para o lado da procura do que da oferta, devido ao facto de ser difcil
diferenciar e circunscrever qual a indstria relacionada com o turismo, que atende principalmente o
turismo, e qual a que serve tambm os locais e/ou outros segmentos. Assim, mais fcil
concentrar-se no lado da procura onde os participantes podem ser mais facilmente identificados.
Para evitar tais dificuldades, a OMT em conferncia internacional no ano de 1991, define turismo e
as suas medidas estatsticas a serem consideradas.
Fig. 6 Modelo de Sistema Turstico de Mathieson and Wall
Fonte: Adaptado de Mathieson & Wall, 1982
Elemento Dinmico
Turismo
Procura
ento,
apresentado pela OMT,
TURISTA
Formas de Turismo
como
Caractersticas do
Turista
Caractersticas do
Destino
todas
actividades que
pessoas
Durao da estadia
Elemento
Esttico
as
as
realizam
Processos Ambientais
Tipo de actividades
Destino turstico
Presso Gerada
Nvel de utilizao
Satisfao Turstica
durante
Estrutura Econmica
Capacidade carga
Socio-econmicas
Estrutura organizacional
viagens e estadas em
lugares diferentes do
seu ambiente habitual,
por
IMPACTOS DO TURISMO
Fsicos
Polticas,
Estratgias
Gesto
um
Finanas
Informao
Capacidade de Carga
Linhas de orientao
um
perodo
consecutivo inferior a
Sociais
Controlo de Impactes
Elemento
sequencial
suas
Desenvolvimento Turstico
Organizao social
Econmicos
as
Controlo de Gesto
ano,
com
finalidade
de
negcios
cio,
outros
motivos.
Em 1993, a Organizao das Naes Unidas (ONU) tambm reconhece essas consideraes e as
normas para o turismo internacional e interno. No entanto, em 1982, Mathieson e Wall, sugerem que
as actividades tursticas se relacionem com o movimento temporrio para destinos fora da
residncia e locais de trabalho normais, as actividades efectuadas durante esta permanncia e as
facilidades criadas para atender s necessidades do turista e incluem neste conceito, pela ptica da
procura, os impactos que este sector pode gerar (fig. 6).
Fig. 7 Modelo de Sistema Turstico de Leiper
A partir destas definies muitos outros

Viajantes de partida
modelos surgiram, mas que mantm um

nmero de critrios ou elementos centrais em
Origem
Local de Trnsito
Destino
comum. Resumidamente apresentam-se mais

alguns
modelos
que
incorporam,
quer
Viajantes de sada
Fonte: Adaptado de Leiper, 2004
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Maria Jos Silva
elementos da procura quer da oferta, resultando na actividade turstica onde as agncias de

viagens esto inseridas e desempenham um papel relevante.
Theobald (2001) define turismo tendo em conta a origem etimolgica da palavra, significando a
aco de um movimento em crculo de uma pessoa. Leiper (2004) sugere (fig. 7), que a estrutura
turstica se baseia essencialmente em trs reas: a regio de origem, a de trnsito e a de destino.
Refere ainda que no turismo todos os factores envolvidos dependem uns dos outros e funcionam
como um sistema.
Demanda
Fig. 8 Modelo de Sistema Turstico de Murphy
Motivaes
Fsica
Cultural
Percepes
Experincias passadas Preferncias - Rumores
Expectativa
Fantasia
Imagem Turstica
Intermedirios
Mercado
Oferta
Social
Experincia
Produto Turstico
Capital
Facilidades, Acessibilidade, Infra-estruturas
Recursos
Atraces
Hospitalidade
Fonte: Murphy, 1985
Murphy (1985) por sua vez concentra-se na observao de factores psicolgicos que influenciam a
procura, como as motivaes, as percepes, as expectativas e como se interligam com os players
e intermedirios do mercado (agncias de viagens, operadores tursticos, GDS, entre outros.), para
oferta e acesso a facilidades tursticas, e apresenta o modelo da fig. 8. Gunn (1979), desenvolve um
modelo, expresso na fig. 9, que reflecte a influncia do ambiente externo e do relacionamento
bidireccional entre os vrios elementos do sistema, numa forma de interdependncia.
Todos estes modelos, apesar de terem algumas caractersticas comuns, tm perspectivas diferentes
sobre o que o sistema de turismo envolve, como se inter-relacionam os elementos e os players
envolvidos e qual o grau de interdependncia e colaborao entre estes. Estes temas sero
focados mais aprofundadamente no cap. 2, 3 e 4. Assim, compreende-se que nenhum modelo
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Maria Jos Silva
possa ser classificado como o definitivo e destaca-se a necessidade de os observar e considerar em

conjunto, razo que conduz a que se apresentem vrios modelos de vrios autores e as respectivas
anlises.
Fig. 9 Modelo de Sistema Turstico de Gunn
Ainda Inskeep (1991), oferece um modelo de

turismo caracterizado como um sistema que
inclui a envolvente socioeconmica, ambiental
ATRACES
destacando
as
atraces,
transportes,
TRANSPORTE
DIRECO DE
INFORMAO
alojamento, elementos institucionais, outras
TURISTAS
infra-estruturas e outras facilidades e servios

tursticos, onde se inserem as agncias de
viagens e operadores e que so utilizados por
dois grupos de pessoas os visitantes e os
residentes locais e que esto todos interligados
SERVIOS
FACILIDADES
e trabalham em rede (fig. 10).

Fonte: Gunn, 1988
Na fig. 11, um modelo que representa o sistema de turismo extremamente complexo, dos autores
Goeldner e Ritchie (2002) e que evidencia que os elementos da oferta turstica se interligam com
agentes de diferentes naturezas sectoriais e entidades pblico e/ou privadas.
Fig. 10 Modelo de Sistema Turstico de Inskeep
Relacionando o conceito de turismo

com os de lazer e recreio surgem
autores, como Boniface e Cooper
Atraces e
actividades
Tursticas
(2001), que afirmam que lazer o

tempo disponvel que as pessoas
possuem depois de satisfazerem as
Transportes
Envolvente Socioghj e
econmica
ambiental
suas necessidades primrias e depois

do tempo de trabalho. O recreio
Alojamento
Outras Infraestruturas
Servios
Institucionais
ento definido como o conjunto de

Outras facilities e
servios tursticos
actividades que podem ser feitas

durante esse tempo livre. J para
Costa (1996), esse tempo livre
encontra-se
dividido
em
vrias
Fonte: Adaptado de Inskeep, 1991
funes, onde se destaca 43% do

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Maria Jos Silva
tempo total para o exerccio de actividades relacionadas com a existncia dos indivduos, 34% para
exercer actividades de subsistncia e os restantes 23% so, ento, dedicados a actividades de
lazer. O tempo dedicado ao lazer pode ser ocupado com actividades de recreio e apenas as
actividades realizadas fora do ambiente habitual so consideradas actividades tursticas, logo
observa-se que o turismo a que ocupa a menor parte do tempo livre, como evidencia a fig. 12.
Fig. 11 Modelo de Sistema Turstico de Goeldner e Ritchie
COMPONENTES DOS FORNECEDORES DE TURISMO
No entanto, tal como se ir

referir
no
cap.
2,
as
agncias de viagens esto
ra
ltu
Cu
en
r
to
cto n
Se nime
te
tre
da o
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Sector do
alojamento
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a
Sector das
atraces
alm
utura
Su
das
meramente
consideradas,
nestes
conceitos de tempo livre e

lazer,
Infra
-estr
actividades de recreio, para

Clima
o
rd
cto rte
Se nspo
tra
Sector do
s
Eventos
habilitadas
promoo e distribuio de
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Fisiografia
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orm
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o
tambm
ra
utu
str
r- e
pe
como
actividades
tursticas.
PESSOAS
Como foi possvel verificar,
Indstria-Residentes-Visitantes
Fonte: Goeldner e Ritchie, 2002
atravs de todos estes
modelos anteriormente apresentados, todos estes conceitos de turismo so vlidos, tm vertentes

que se complementam, que esto totalmente interdependentes, onde todos as componentes
se interligam e cooperam,
colocando em evidencia o
Existncia
tema deste estudo que se
43%
baseia nas redes e nas formas

de cooperao e relao entre
os diferentes players do sector
do turismo, principalmente, nas
agncias
de
viagens
em
Subsistncia
Lazer
Turismo
34%
23%
Recreio
Portugal.
Fig. 12 Modelo de Sistema Turstico de
Costa
Fonte: Adaptado de Costa, 1996
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Fig. 13 Modelo de Sistema Turstico de Leiper in Cooper
O Sistema do Turismo
Poltica
Legislao
Recursos
Naturais e
Ambientais
Usar os recuros Para satisfazer as partes interessadas
O novo
Turista
Recursos
Humanos
Desenvolvimento
Sustentvel
Responsabilidade
tica e social
Partes
Interessadas
Tendncias
Sociais
Recursos
Naturais e
Ambientais
Desenvolvi
mento
Regional e
Economia
Variveis exgenas
Variveis exgenas
Demografia
Recursos
- Input
Turistas
domsticos e
internacionais
/excursionistas
Recursos
Socioculturais
Regio
de
origem
do turista
Recursos
Econmicos
Transportes
Local de Trnsito
Regio
de
destino
do turista
Indstria do
Turismo local
Mercados
Financeiros
Intermedirios
Aquecimento
Global e
Mudanas
climticas
Indstria do
Comrcio
Turismo
Internacional Internacional
Conhecimento
especializado
Tecnologia
Tecnologia
Gesto de
qualidade
total
Tecnologias
da
informao
Globalizao
Concentrao
Alianas
estratgicas
Cadeias de
valor
Parcerias
Governo e
Organizaes
Nacionais de
Turismo
Transportes
Segurana
Alcanar o retorno dos recursos utilizados
Fonte: Leiper, in Cooper, 2005
Os vrios autores representam a realidade complexa do turismo e do fenmeno turstico, e Leiper in

Cooper (2005) afirma que tal como a sua envolvente, o turismo est em constantes mutaes e
adaptaes, o que reafirma a necessidade cada vez maior de todas as componentes se integrarem
em modelos onde exista a cooperao, a confiana, a coordenao, com um nico objectivo comum
de todos poderem continuar a crescer, a desenvolver, a melhorar a qualidades dos servios, a
aumentarem as rentabilidades, agindo de acordo com a sustentabilidade e de fomentar mais
negcio entre todos os players do sector, sejam eles directa ou indirectamente ligados ao turismo
representando algumas hipteses colocadas neste estudo (fig. 13).
1.3 Caracterizao dos Produtos e dos Servios Tursticos

Segundo Kotler e Amstrong (1995), o produto algo que possa ser oferecido ao mercado para
satisfazer uma necessidade ou um desejo e, de um modo geral, incluem objectos fsicos, servios,
pessoas, locais, organizaes, ideias ou combinaes desses elementos. Classificam produto
turstico na categoria dos servios que so intangveis proporcionando satisfao e utilidade, no
podendo ter stock ou serem transferidos fisicamente. Beni (1998) acrescenta que o produto turstico
est baseado no tempo, irrecupervel se no for usado, no cumulativo, no pode ser transportado,
a sua matria-prima no se agrupa, dinmico e instvel, influenciado por gostos, preferncias, modos,
motivaes e opcional na escala de necessidades do consumidor. O que origina que se coloque em
evidencia a importncia dos recursos humanos, as suas qualificaes e a qualidade de servio prestado
to necessrio nas agncias de viagens, afim de se satisfazerem as necessidades dos clientes
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superando as suas expectativas e a que fossem colocadas a Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede
tm cesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e Hiptese 6 (A organizao em rede contribui
para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos) constantes no cap.6, seco 6.2.1 e
6.2.2.
Fig. 14 Diferenas entre produto e servio
Para o turista, o produto engloba

toda a experincia, desde que sai
Diferenas entre a indstria de

manufactura e a prestao de servios
de casa at ao momento em que

regressa (Medlik e Middleton,
1973). Percurso que dever ser
acompanhado na totalidade pelas
agncias de viagens.
Indstria de Manufactura
O produto tangvel
O servio produz um direito de

uso, sem transferir propriedade
O produto pode ser revendido
A experincia turstica no pode

ser transferida
O produto pode ser armazenado
O produto turstico trabalha com a
O consumo precedido pela

produo
imaterialidade, perecvel, so
Produo, venda e consumo

ocorrem em locais diferentes
em que o consumidor pode
O produto pode ser transportado

Os sectores produo/consumo
esto delimitados
O contrato cliente/fabricante
indirecto.
compor o seu prprio produto,

desde o transporte, quanto quer
O servio intangvel
A propriedade se transfere com a

compra
O produto pode ser provado
prestaes de servios singulares,
Servios
O produto no vendido perde-se

O servio no pode ser provado
Produo e consumo geralmente
coincidem
Produo, venda e consumo
ocorrem simultaneamente
o cliente que se dirige at ao
produto
O cliente participa na produo
O contacto, na maioria dos casos
directo
Fonte: OMT, 2001
pagar, quais as despesas previstas, tipo de refeies e alojamento, entre outros. A qualidade fica
comprometida pela multiplicidade de contactos directos entre as empresas e os clientes, o que mostra a
importncia de elevar a qualidade no atendimento turstico, o quanto necessria a formao, a
informao e a especializao de todos os prestadores de servios envolvidos no processo, como o
caso das agncias de viagens e seus recursos humanos, originando a necessidade de se colocar neste
estudo a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos
recursos humanos) e verificar o resultado na anlise de dados no cap.6, seco 6.2.2.
Para melhor se entender a ligao entre servios tursticos e agncias de viagens, necessrio definir
e compreender melhor o que so servios. Estes situam-se no sector tercirio e segundo Kotler e
Amstrong (1995), so produtos que consistem em actividades, benefcios ou satisfao de venda, no
resultando em propriedade e so consumveis apenas no acto da utilizao. Segundo Rathmell (1974),
in Middleton (2002), bens so produzidos, servios so realizados. Para melhor esclarecer a diferena
entre produtos e servios, a OMT (2001), elaborou um quadro que determina as diferenas entre as
indstrias manufactureiras e as empresas de prestaes de servios (fig. 14). Quando os servios esto
relacionados com o turismo tm caractersticas comuns aos demais servios, na sua generalidade, mas
tambm tm caractersticas muito especficas (Cooper et al. 2001; Jafari 2000; Middleton 2002)
diferenciando-se da oferta relativa a qualquer outra actividade:
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Os bens produzidos no podem ser armazenados

Todos os bens e servios tursticos so produzidos para o momento em que so consumidos, no
podendo ser armazenados para o momento posterior. No h, por isso, possibilidades de
constituio de stocks, tal como acontece com a produo de outros bens, obrigando o agente de
viagens a esforar-se na venda e na tentativa de materializao de um produto intangvel.
O consumo turstico condicionado pela presena do cliente
Para haver produo preciso que o cliente se desloque ao local onde ela se realiza, havendo uma
ntima relao entre o consumo e a presena do cliente. O consumo turstico inicia-se no momento
em que se adquire a facilidade de deslocao para o local ou produto pretendido, que pode ser na
agncia de viagens.
A oferta turstica imvel
No h possibilidade de deslocar a oferta turstica para outro local: uma praia ou uma montanha no
podem deslocar-se para outros locais com melhores possibilidades de venda ou de acesso.
O produto turstico compsito e heterogneo
Qualquer viagem comporta necessariamente um conjunto mnimo de bens e servios
complementares, que funcionam em interdependncia: deslocao, alojamento e alimentao, pelo
menos. Deste modo existe uma complementaridade entre os diversos componentes de um produto
turstico e se um deles no funcionar bem os outros so afectados. Para Middleton (2002)
heterogeneidade significa que todo o desempenho do servio exclusivo de cada cliente e, como
resultado da aco humana, so totalmente variveis. um conjunto de servios que se podem
consumir, experimentar, observar e apreciar apenas durante uma viagem e composto, segundo
Cooper (2005), por trs elementos: os bsicos (os que resultam da aco da natureza, recursos
naturais, do homem, histria e cultura como condies indispensveis para poder aparecer o
produto turstico); os secundrios (so as componentes criadas e condicionadas ao propsito
turstico como alojamento, agncias de viagens) e os complementares (os que se destinam
populao em geral e comunidade residente mas so complementares dos produtos tursticos
como os museus, espectculos, complexos e eventos desportivos entre outros).
Intangibilidade
Os produtos tursticos so imateriais apenas podendo ser observados e experimentados no acto de
consumo, no podendo ser testados, nem observados, a no ser por fotografia, antes da deciso de
compra. Em regra testar um produto turstico significa consumi-lo, embora seja possvel testar um
quarto de hotel ou um restaurante observando o seu aspecto ou o seu ambiente. Para Middleton
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Maria Jos Silva
(2002) servios tursticos so ideias nas mentes dos potenciais compradores. O que exige o
domnio das tcnicas de venda, capacidade de transmitir segurana e confiana obtido atravs
conhecimento das ferramentas tecnolgicas, do produto e tipo de cliente por parte do agente de
viagens. Este tema ser abordado mais pormenorizadamente no cap.2, seco 2.3.4.2, no cap.3,
seco 3.3.3 e anlise de dados cap.6.
Simultaneidade de produo e de consumo
A produo e o consumo ocorrem no mesmo local e ao mesmo tempo, o que tem como
consequncia o facto de s existir produo turstica quando existir o consumo. Uma cama de hotel
s produz quando algum a ocupa.
Nos servios tursticos, destaca-se a exposio reduzida e intensa, elevado grau de emoo e
irracionalidade no acto da compra, local de consumo distante, grande importncia nos canais de
distribuio, dos seus recursos humanos e da dependncia de servios complementares (Pizarro,
1998).
Fig. 15 Percepo de Qualidade de Servio de Groonroos
Para
Gronroos
(2004),
a
Gerir a Percepo da Qualidade do Servio
inseparabilidade dos servios

de extrema importncia, uma
Qualidade de Servio percebida

Servio
Esperado
Servio
Percebido
Imagem
vez que a produo e o

consumo
so
indissociveis,
obriga a elevada interaco
Actividades de Marketing
Tradicional (Publicidade,
Venda Pessoal, Relaes
pblicas); e influncias
externas das tradies,
ideologias e boca a boca.
entre o cliente e a pessoa de
Atitudes
Solues Tcnicas
contacto da empresa que presta

o servio, o que pode afectar a
Know-how
Qualidade
Tcnica
Contactos do
Cliente
Mquinas
Relaes
Internas
Comportamento
Qualidade
Funcional
Acessibilidade
qualidade dos mesmos (fig. 15).

Sobre os recursos humanos e
respectiva prestao de servios
Sistemas
Computorizados
O QU?
Prestao do
Servio
Aparncia
Fonte: Gronroos, 1982
COMO?
pelas agncias de viagens verificar adiante cap.2, seco 2.3.4.2 e anlise de resultados, cap.6, seco
6.2.2.
Segundo relata Middleton (2002), o cliente v tambm os funcionrios que prestam o servio, como
fazendo parte do produto turstico, influenciando muito a sua apreciao conforme as suas atitudes e
comportamentos. Para Parasuraman et al. (1990) destacam-se quatro consequncias importantes,
como a dificuldade em avaliar o produto, a variabilidade, dificuldade em avaliar as relaes entre a
percepo de qualidade e o corresponder a expectativas, bem como os resultados em todos os
processos da prestao de servios. Os mesmos autores criaram instrumentos especficos que avaliam
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Maria Jos Silva
a qualidade dos servios (SERVQUAL) e identificaram dez determinantes que normalmente se interrelacionam. So elas os elementos tangveis como instalaes fsicas e o pessoal; a fiabilidade ao
executar o servio prometido; a capacidade de resposta; o profissionalismo; cortesia; credibilidade;
segurana; acessibilidade; comunicao e compreenso do cliente, ver cap.6 da anlise de dados.
Determinantes estas que importa que o agente de viagens tenha presente, assim como os trs recursos
relevantes e muito especficos do marketing de servios (Middleton, 2002): a sazonalidade, os altos
custos fixos das operaes e a enorme interdependncia dos produtos de turismo, tambm referida
como complementaridade por Krippendorf (1971) ou como parceria por Mill e Morrison (2006). Pizam
(2006) considera que importante que as empresas e os recursos humanos envolvidos na produo de
servios tenham em considerao treze caractersticas especficas dos servios tursticos, a fim de
obterem sucesso pela diferenciao, tornarem-se mais competitivos e, consequentemente, poderem
crescer, desenvolver e melhorar os seus servios, que motivo de anlise e o objectivo geral colocado
para este estudo. So elas as seguintes: o servio uma experincia para o cliente; o servio uma
performance para o empregado ou produto; quando o servio entregue, o consumidor e o prestador
do servio fazem parte da transaco; a qualidade de um servio difcil de controlar e avaliar; o cliente
e a organizao normalmente medem a qualidade do servio tendo em conta parmetros diferentes; na
entrega do servio no se apela experincia do cliente; calcular os custos da entrega de um servio
difcil; o excesso de produo de um servio no colocado em inventrio nem contabilizado; a entrega
de produto e a procura podem ser personalizados individualmente; o sucesso da entrega do produto
pode ser obtida tendo em conta muitos e diferentes pontos de vista; o servio uma srie de tarefas; o
servio a melhor estratgia num mercado hipercompetitivo; o servio oferecido como valor
acrescentado a um produto fsico; tem uma enorme relao com o tempo; os servios consumidos so
limitados e sem pertena a um s dono e no podem ser totalmente repetidos.
Cooper et al., (2001) alertam que a concepo dos produtos e servios tursticos depende de alguns
factores fundamentais: a) da qualidade aplicada ao produto, onde a gesto e o controlo desta
caracterstica so aspectos cada vez mais importantes, na medida em que esta valoriza fortemente o
bem e o servio, assim como conduz reduo da ideia de risco pelo cliente, podendo ser um factor
determinante e diferenciador da concorrncia; b) do servio, que crucial no produto visto serem
indissociveis, isto , se o bem turstico for muito bom mas o servio mau o resultado ser sempre
negativo ou vice-versa; c) da abrangncia, que um produtor deve considerar na criao de um produto,
analisando se o novo se inclui no seu leque de oferta, sendo importante ter uma abrangncia razovel
para poder cobrir vrios segmentos de mercado; d) da marca ou da imagem que o cliente tem do
produto (quanto mais conhecida e positiva for essa imagem, melhor contribuir para o escoamento
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desse produto, garantindo a fidelidade do consumidor que, consequentemente, se tornar menos

sensvel ao preo no acto da compra na agncia de viagens); e) e das caractersticas e benefcios
que so determinantes para a escolha do produto, visto que o cliente espera sempre beneficiar com
algo na aquisio desse produto colocando logo em evidencia a postura, o servio da agncia de
viagens e dos seus recursos humanos.
1.4
Evoluo e Tendncias do Turismo e da Distribuio Turstica

Ao longo dos tempos vrios factores foram determinantes para o crescimento e desenvolvimento do
negcio das viagens, influenciaram toda a evoluo do turismo e, consequentemente, da distribuio
turstica. Actualmente, identificam-se, claramente, as principais tendncias econmicas e sociais, que
esto a transformar as antigas economias industriais no mundo desenvolvido em sociedades realmente
ps-industriais. Dos factores que mais contriburam para esta mudana destacam-se: a revoluo
industrial; o aceleramento do ritmo de trabalho; a melhoria de vida das classes mdias; o surgimento do
subsdio de frias; o aumento do perodo de descanso; inovaes tecnolgicas da comunicao;
facilidade de difuso da informao; o aparecimento de novas e diferentes empresas tursticas com
novos conceitos de experincias e novos modelos organizacionais; o elevado ritmo desenfreado dos
grandes centros urbanos que direcciona o cliente em busca de emoo, da sensao, do prazer; o
grande aumento da concorrncia dos mercados e entre mercados globais; a reduo dos preos; o
aumento da qualidade de vida; liberalizao do espao areo; desregulamentao das companhias
areas; aumento da esperana de vida e aumento do nvel de alfabetismo a nvel mundial, entre outros.
Estes factores conduzem ao aparecimento das sociedades ps-industriais em pleno crescimento com
melhores condies financeiras, a clientes mais maduros, com uma cultura diversificada, mais cultos e
exigentes, mais voltados para a qualidade, mais litigiosos, mas tambm mais sofisticados e
independentes. Alguns destes temas sero abordados mais aprofundadamente no cap.2 e cap.3.
Em todos os sectores, e claramente na distribuio turstica, se sente a evoluo das organizaes
onde, segundo Lockwood e Medlik (2003), o grande torna-se maior, graas s economias de escala, o
pequeno s prospera quando fornece altos nveis de servio em mercados restritos ou apostando em
nichos. As empresas de tamanho mdio no tm grandes vantagens e acabam por ser eliminadas ou
absorvidas por competidores e concorrentes maiores, esta a tendncia mais poderosa dos negcios
e do mundo empresarial dos ltimos vinte anos, a consolidao ainda no terminou, segundo afirmam
os mesmos autores. Este tema ser abordado mais aprofundadamente no cap.4.
Para tentar diminuir os impactos negativos, da evoluo e de modo a tentar aproveitar os pontos
positivos das mudanas, do mundo em transformao, tenta-se projectar o futuro, fazem-se pesquisas e
15/223
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investigaes cientficas, definem-se tendncias economtricas e estatsticas que, normalmente, se

baseiam no princpio de lateris paribus, ou seja, que todas as coisas vo permanecendo iguais. No
entanto, a realidade por vezes outra e nem sempre no turismo e na distribuio turstica os factos e as
circunstncias permanecem iguais. Exemplo disso o inesperado aumento exponencial do
combustvel, que se viveu em 2008 e muito alterou o cenrio das agncias de viagens (ver cap.3
seco 3.2.2).
As mudanas no cessam e, com menos de 200 anos de histria, as agncias de viagens tm passado
constantes transformaes, tm evoludo consideravelmente, encontrando-se ainda em processo de
maturao e resultando numa actividade instvel. Desde os primeiros homindeos at era das viagens
espaciais, o homem tem demonstrado um enorme fascnio pelas viagens. No entanto, segundo
Holloway (2006), as condies de mercado necessrias para o surgimento das agncias de viagens s
se deram na segunda metade do sculo XXI, quando a crescente classe mdia e trabalhadora que
povoava as poludas cidades inglesas, naquela poca, comeou a dispor de algum tempo livre para o
lazer e de um excedente do rendimento familiar. As pssimas condies de vida nas cidades
impulsionaram a que se gastasse o excedente de tempo e dinheiro em viagens para o exterior. Para
corresponder ao aumento da procura, a oferta cresceu e, em pouco tempo, a escolha de destinos e
servios tursticos tornou-se difcil e confusa, e com recursos ainda limitados. Foram estas as
necessidades que estimularam o aparecimento das primeiras agncias de viagens, para recomendao
confivel dos produtos tursticos, planificao eficaz das viagens, fornecimento de informaes
relevantes, assistncia nas reservas, soluo de problemas, acompanhamento em viagens de grupo poca da verdadeira assessoria de viagens.
Com a posterior sofisticao dos produtos tursticos, os agentes tornam-se descodificadores de
complicadas informaes e processos de reservas, e os produtores encontram nas agncias de viagens
os promotores e distribuidores dos seus produtos, comeando a retribu-los com comisses e incentivos
elevados sobre as vendas, sendo esta adoptada como forma-padro de retribuio s agncias de
viagens. Com a experincia, a evoluo dos tempos e as ferramentas, os produtores comeam a
identificar padres de consumo, a saber onde esto os clientes e como chegar at eles directamente,
deixando de necessitar de pagar a exclusividade a intermedirios, conduzindo ao que se assiste hoje:
existncia de programas de fidelizao; bypass pelos produtores; reduo e corte de comisses;
crescimento do volume de passageiros que opta pela reserva directamente com os produtores ou via
internet. Surge, ento, a necessidade das agncias de viagens repensarem os seus modelos de
negcio e se adaptarem nova realidade do mercado, adoptando novas estratgias, definindo novos
objectivos, melhorando o servio, conhecendo melhor as necessidades e os seus clientes, conduzindo
ao objectivo e s hipteses deste estudo.
16/223
Maria Jos Silva
1.4.1
Os antecedentes histricos e o desenvolvimento das agncias de viagens

O anseio pelas viagens, o desejo de conhecer outros povos e de estabelecer relaes com as
outras civilizaes foi sempre uma constante na histria do homem. Por razes religiosas,
comerciais, polticas, de expanso territorial ou por simples curiosidade, a histria do homem est
profundamente ligada s deslocaes e s viagens, que noutras pocas bem anteriores, se sofria e
no se usufrua, uma vez que as condies em que se realizavam eram incmodas, difceis e
inseguras. Podem destacar-se alguns dos principais marcos histricos que permitiram que se
chegasse s viagens, ao turismo de hoje e ao aparecimento das agncias de viagens, que foram
referenciados mais pormenorizadamente por vrios autores como Burkart e Medlik (1992), Theobald
(2005), Cunha (2001), Middleton (2002), entre outros.
O incio das primeiras viagens, no possvel localizar no tempo, mas poder atribuir-se aos
Sumrios o mrito de terem criado as condies para o seu desenvolvimento, pois a eles se deve a
inveno da moeda e o desenvolvimento do comrcio. Com as posteriores invenes da escrita
cuneiforme e da roda, criaram-se as primeiras condies que possibilitaram a realizao das
viagens. O desenvolvimento da roda permitiu o desenvolvimento da carruagem puxada por bois que
necessitava de estradas para que se pudessem deslocar com maior facilidade tendo os Romanos
criado a maior rede de estradas. H mais de 5000 anos, eram organizadas viagens pelo rio Nilo
para se visitarem os vrios templos que se estendiam ao longo deste, os Romanos e os Gregos
viajavam para visitar os templos e as sete maravilhas do mundo da rea do mediterrneo e a Grcia
assim como a sia Menor atraam grandes multides por altura dos Jogos Olmpicos. Da que entre
160 e 180 a.c., com a Descrio da Grcia , surge a necessidade do 1 guia turstico, escrito por
Pausnias. Na antiguidade eram sobretudo, os militares, os empregados pblicos e as caravanas
que viajavam, mas o desenvolvimento que os romanos fizeram das estradas, a necessidade de
visitar o imprio e os monumentos, os cuidados de sade prestados nas termas e os centros de
peregrinao religiosa, estimularam a uma procura de alojamento e de outros servios que se
podem considerar como as primeiras manifestaes da oferta turstica. Simultaneamente, os
templos iam acumulando objectos oferecidos para agradecimento aos deuses que deram origem
aos primeiros museus, desenvolvendo-se o esprito de hospitalidade em que os estrangeiros eram
protegidos por Zeus e necessidade de se desenvolverem os hospes (estalagem), os hospitium
(hotel) e os hospitalia (estalagem pblica).
Com a criao das instalaes termais de Agripa em Roma, nascem os verdadeiros centros de
turismo que se prolongam at aos nossos dias e, entretanto, aos Fencios devem-se as primeiras
ligaes martimas. No sc. IV, foram abertas as primeiras casas de refgio para os viajantes e
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Maria Jos Silva
asilos, as Xenodochia sendo o mais clebre e mais representativo o Hospice du Grand-SaintBernard, estabelecido em 962, nos Alpes suos. Nesta poca, as viagens tinham como principal
razo as peregrinaes, sendo clebres as que se dirigiam a Santiago de Compostela, a Cantebury,
Terra Santa, a Meca. No sc. XIV existiam j guias de viagem e, para apoiar as viagens Terra
Santa, foram criadas diversas ordens religiosas que construram centros de assistncia a viajantes.
As grandes viagens iniciam-se, no entanto, com Marco Polo que, durante 24 anos no sc. XIII,
percorreu o Oriente at ndia.
Posteriormente, os portugueses preparam as suas grandes expedies por mar e as primeiras
descobertas transformaram o mundo e permitiram a universalizao das viagens. At esta data, as
viagens eram, principalmente, individuais e realizavam-se por necessidades fundamentais como o
comrcio, as peregrinaes religiosas, a sade ou por razes polticas e de estudo. Porm, a partir
de meados do sc. XVIII produzem-se grandes mudanas e nesta poca que se popularizam,
entre as camadas sociais de maiores recursos, as viagens de recreio como forma de aumentar os
conhecimentos, procurar novos encontros e experincias. A Inglaterra, com os primeiros passos
para a Revoluo Industrial, e a Frana, com as novas ideias, favorecem a abertura ao mundo e ao
cosmopolitismo e na segunda metade do sculo, a generalidade das pessoas cultivadas e mais
clebres viajavam por quase toda a Europa e realizavam estadas de longa durao.
Os diplomatas, estudantes e os membros das famlias ricas Inglesas, que viviam na ociosidade,
faziam a Grand Tour viajando pela Europa, nascendo daqui o conceito de Turismo, comeam a
designar-se as pessoas que viajam por Turistas e as viagens passam a merecer o interesse da
generalidade dos intelectuais e de muitos dos grandes escritores, tambm eles novos turistas, como
Montesquieu, Goethe, Stendhal, Victor Hugo, Ebel. O vasto movimento dos Ingleses para o
Continente Europeu influenciou extraordinariamente o desenvolvimento dos transportes, da hotelaria
e da restaurao. No sc. XIX, o progresso da cincia, a revoluo industrial, a multiplicao das
trocas, o desenvolvimento dos transportes, em particular do comboio, e a transmisso de ideias
como a generalizao da publicao de jornais, do um novo impulso viagens que comeam a
encontrar a sua verdadeira identidade: um meio das pessoas se interessarem pelas particularidades
de cada povo, pelas tradies, pelo exotismo e por outros modos de vida e novas culturas.
Por volta de 1830, surgem na Suia os primeiros hotis, bem como alguns dos grandes hoteleiros
que, ainda hoje, do nome a cadeias famosas como Pullman e Ritz e em 1883 publica-se, tambm,
na Sua, o primeiro documento oficial em matria de turismo. Em 1822, Robert Smart, de Bristol,
tornou-se o primeiro agente de viagens encarregando-se das reservas de lugares para os
passageiros de barco entre a Inglaterra e a Irlanda, mas foi em 1841 que nasceu o turismo
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organizado com Thomas Cook. Nesse ano, Cook, ento secretrio da Leicester Temperance
Society, persuadiu o Midland Railway a alugar-lhe um comboio para uma viagem entre Leicester e
Loughborough destinada aos participantes (pertencentes a uma associao anti-alcolica) num
congresso de mdicos onde 485 pessoas que pagaram 1 shilling por bilhete. Thomas Cook
converte-se de imediato num agressivo e inovador agente de viagens, organizando produtos
dspares como a viagem a antigos campos de batalha nos EUA e a recepo de mais de 1.600.000
pessoas aquando da I Exposio Mundial em Londres, em 1851. Em 1872 organizou, para 99
pessoas, a volta ao mundo em 222 dias, inspirando-se na obra de Jlio Verne. Alguns anos depois
lanou uma nota circular que a antecessora dos travellers cheques, criados em 1891 pela
American Express, editou guias de viagem e emitiu os primeiros cartes de crdito ou bnus para
pagar os servios solicitados durante as viagens. Ainda hoje, a agncia criada por ele, continua a
ser uma das maiores organizaes tursticas do mundo que data da sua morte, em 1892, tinha um
verdadeiro imprio composto por 1700 trabalhadores, em 84 escritrios e 85 agncias de viagens
espalhadas por todo o mundo.
Em Portugal, nascem as primeiras organizaes de viagem de que exemplo a criao da agncia
Abreu em 1840. Outra das grandes organizaes actuais, a American Express, que surgiu
vinculada ao transporte de correios e mercadorias at aos anos vinte, converteu-se em agncia de
viagens com importantes cadeias hoteleiras e a emissora do carto de crdito. A primeira dcada
do sc. XX caracteriza-se por uma inovao e transformao que alteraram profundamente os
modos de vida: a chamada Belle poque. A descoberta do telgrafo e do telefone, o alargamento
da rede de caminhos de ferro que ultrapassa o milho de quilmetros, a extenso das redes de
estradas, o grande desenvolvimento industrial associado racionalizao do trabalho e s
reivindicaes sindicais conduzem a uma maior democratizao das sociedades e a novos
conceitos de vida. O tempo de trabalho diminui e alcana-se o direito ao repouso semanal, pelo que
o conceito de lazer surge como uma nova noo e o turismo transforma-se num fenmeno da
sociedade, influencia o comportamento das pessoas e comea a alcanar uma dimenso econmica
sem precedentes. O reconhecimento da importncia do turismo conduz a que quase todos os pases
da Europa criem instituies governamentais, com o fim de o promover e organizar, sendo a ustria
o primeiro pas a faz-lo, seguida da Frana com o Office National du Tourisme, em 1910, e da
Repartio de Turismo de Portugal em 1911. Criam-se organizaes privadas, associaes e clubes
e as primeiras grandes agncias de viagem mundiais: Thomas Cook & Son e Kuoni. Em 1919, com
o crescimento do turismo, as agncias de viagens multiplicam-se e para proteger os seus
interesses, surge a Federao Internacional das agncias de viagens (FIAV) pelo impulso de Junot
que se torna em 1966, na Federao Universal das Associaes das agncias de viagens
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(FUAAV) aps a fuso da FIAV e da UOTAA (universal organization of travel agents association)
com predominncia anglo-saxnica. A FUAAV representa as agncias de viagens no mundo inteiro,
at aos dias de hoje, agrupando associaes de agncias de viagens nacionais e tem 3 objectivos
principais que perduram como: negociar com os fornecedores, organismos internacionais e
governamentais interessados no turismo, em nome e para benefcio da indstria e profisso de
agente de viagens; assegurar profisso de agente de viagens a mxima coeso, prestgio e
proteco, e oferecer ao agente de viagens toda a assistncia moral, material, profissional e tcnica
necessria para lhe permitir o lugar importante na economia do turismo mundial. (Lanquar, 1995 in
Bdard, 2001).
A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) estabelece o princpio das frias pagas
posteriormente reconhecido pela Declarao dos Direitos do Homem e, em 1936, uma lei de 20 de
Junho, institui em Frana as frias pagas, acontecimento que vai marcar profundamente o futuro do
turismo e, principalmente, das agncias de viagens. Entretanto, o automvel e a aviao fazem a
sua entrada no mundo das viagens, embora de utilizao reservada s elites, em 1918, cria-se a
Deutsche Lufthansa com a linha de Berlim Leipzig Weimar e, nos EUA, cria-se, em 1926, a
Varney Airlines, a primeira companhia rea que estabelece um servio de correio areo regular.
Apesar dos acontecimentos que ensombraram o mundo, com a I Guerra Mundial, a Grande Crise de
1929 e a Guerra Civil Espanhola, o turismo alcanou dimenses significativas at ao incio da II
Guerra Mundial. Durante a guerra e o perodo de recuperao econmica que se lhe seguiu, o
turismo sofreu grandes dificuldades. As profundas e rpidas mutaes operadas nesta poca, tanto
do ponto de vista cientfico, tecnolgico e econmico, como do ponto de vista social, poltico e
cultural, originou alteraes do comportamento e das atitudes dos homens e que os valores de
referncia se modificassem, algo que se repete na nova era e ser referido no cap.3.
Assim, na segunda metade do sc. XX, o turismo sofreu um boom e alteraes que influenciaram a
abertura, desenvolvimento e crescimento das agncias de viagens. So elas:
Alteraes produzidas entre 1945 e 1973
Depois da II Guerra Mundial d-se a ascenso de um grande nmero de pases
independncia, no plano econmico surge um desenvolvimento da produo mundial sem
precedentes, assistiu-se a um alargamento da diviso internacional do trabalho, no domnio dos
negcios a emergncia de grandes empresas multinacionais e, no domnio da poltica, a
constituio de grupos socio-econmicos como a Comunidade Econmica Europeia (CEE) e o
Conselho de Assistncia Econmica Mtua (COMECON).
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Segundo refere Bdard (2001), logo aps 1945 Thos. Cook & Son nacionalizada no Reino
Unido e surge a fuso com a companhia internacional Wagons-lits (fundada em 1872 por
George Nagelmackers) e transforma-se no primeiro contrato de associao. Quando em
1972 o governo britnico decide vender a um consrcio, composto pela Midland Bank, hotis
Trust House fort e pela associao automvel, o processo de cooperao entre ambas as
empresas toma o nome de companhia internacional wagon-lit e do turismo, permitindo criar a
primeira rede mundial de agncias de viagens, composta por 1500 balces em 143 pases.
Em 30 de Maio de 1950 fundada a Associao das Agncias de Viagens Portuguesa
(APAVT) por um conjunto de Agentes de Viagens que consideraram que, sob a forma de
associao, poderiam em conjunto melhor defender os direitos e os interesses do seu sector de
actividade. Fundada como grmio e convertida em associao aps a revoluo de 1974, no
incio do ano 2000 foi ainda criada a sociedade APAVT Servios SGPS, SA, uma holding
totalmente detida pela APAVT que visa o desenvolvimento da actividade associativa e a
profissionalizao dos seus servios.
A dcada de 1960 (Estrela 1 na fig. 16) foi o perodo de revoluo comportamental no mundo,
tem incio a descolonizao da frica, com a gradual independncia das antigas colnias e
surgem os primeiros marcos de viagens ao espao com o sovitico Iuri Gagarin, em 1961, e o
americano Neil Amstrong que o primeiro a pisar a lua. Em Portugal, nesta poca vive-se um
momento poltico de ditadura e isolamento face ao exterior originando um baixo nmero de
abertura de agncias de viagens e reduzida a sua actividade.
Em plena poca de movimentos democrticos e liberais, a OIT, em 1970 (Estrela 2 na fig. 16)
aprovou uma conveno que elevou para 3 semanas o perodo de frias pagas e, uma
transformao nas bases do turismo d-se quando as viagens areas conhecem um
desenvolvimento rpido e comearam a organizar-se produtos de massa, tendo por base o
avio fretado e as cadeias de hotis. O turismo passou a ser a procura do sol e mar e foi a
poca dos 3 S, ou seja, Sun, Sea and Sand. Neste perodo, todas as preocupaes e toda a
poltica foi orientada para o desenvolvimento do turismo internacional e a captao de correntes
tursticas externas que dinamizaram um pouco a actividade das agncias de viagens em
Portugal.
Alteraes ocorridas entre 1973 e 1990
A acelerao do desenvolvimento da economia mundial, operada no decurso do perodo
anterior, originou a criao de fortes disparidades e surge a crise do petrleo de 1973 (Estrela
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2 na fig. 16), em que a OPEP (organizao dos pases exportadores de petrleo) triplica o
preo do barril como retaliao dos pases rabes aos Estados Unidos por terem apoiado Israel
na Guerra do Yom Kippur. O recrudescimento das tenses polticas e o rpido aumento das
despesas militares, as variaes rpidas das taxas de cmbio, a crise de confiana no sistema
monetrio internacional provocaram um afrouxamento no crescimento econmico mundial,
originando a diminuio da produo, o desemprego e o endividamento externo. Generalizamse os movimentos democrticos e liberais, caem as ltimas ditaduras, d-se o colapso do
comunismo e, em consequncia destas alteraes, termina a guerra do Vietname e o turismo
mundial sofre uma alterao estrutural ao mesmo tempo que reduz o ritmo de crescimento. A
distncia e a durao das viagens encurtou-se e as frmulas de alojamento e viagens a baixo
preo passaram a ser os mais procurados, dando origem ao conceito de Low Cost nos EUA,
que faz as primeiras viagens deste tipo com a Southwest Airlines em Dallas no Texas. Em
Portugal d-se a revoluo do 25 de Abril em 1974 (Estrela 2 na fig. 16) e a independncia das
colnias portuguesas em frica, conduzindo a que apenas em 1978 se inicie alguma expanso
no nmero de agncias de viagens e nas suas actividades. Do lado da oferta multiplicaram-se
os equipamentos desportivos e de animao, surgiu o turismo interno com cada vez maior
importncia e o turismo, em geral, tem agora reconhecida a sua importncia a nvel social,
poltico, ecolgico, cultural e educativo, o que o levou a ser considerado como uma das
componentes essenciais da vida do homem.
Por ser to importante, em 1980, com a Declarao de Manila (Estrela 3 na fig. 16), o turismo
altera as suas tendncias de estratgia e de desenvolvimento para um planeamento do sector
privilegiando a informao, formao, educao e produtos diferenciados. Neste perodo as
viagens temticas comearam a conhecer um grande sucesso, bem como as viagens de finsde-semana, as excurses de um dia e as agncias de viagens em Portugal tm um crescimento
repentino e acentuado em 1979 e 1980, seguido de novo declnio nos anos seguintes devido ao
incio da Guerra Iro-Iraque entre 1980 e 1988 (Estrela 4 na fig. 16). Este declnio
interrompido com a queda do Muro de Berlim em 1989 (Estrela 5 na fig. 16), onde se verifica
mais um crescimento no nmero de agncias de viagens e da actividade turstica.
Alteraes ocorridas a partir de 1990
Em 1990 o conceito Low Cost institudo no Reino Unido com a Easyjet e a Ryannair, que
rapidamente expandem os seus servios a toda a Europa. A partir de 1992, a economia entrou
em recesso generalizada, o desemprego uma constante, criou-se a NAFTA, associao de
comrcio livre entre os pases da Amrica do Norte e o Mercosul, Portugal e Espanha aderem
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Maria Jos Silva
Comunidade Europeia o que conduziu a uma liberalizao dos movimentos de bens e servios,
capitais e pessoas entre os estados membros. Foi neste perodo que se aprovou o tratado de
Maastrich, a criao da Unio Econmica e Monetria e da Moeda nica, no domnio poltico
assistiu-se constituio de um grande nmero de novos pases e aumentaram as tenses
internacionais.
No entanto, esta profunda crise econmica provocada pelo colapso da Unio Sovitica, pelo fim
da Guerra Fria, pela Guerra do Golfo de 1991 (Estrela 5 na fig. 16), por mais uma crise de
petrleo e pelas grandes tenses polticas internacionais, no abalaram o turismo, que manteve
a sua tendncia de crescimento, embora com uma taxa menos elevada, o que, mais uma vez,
evidencia a capacidade de resistncia s crises e o seu profundo enraizamento nos hbitos das
pessoas. Assim, na segunda metade do sc. XX, assistiu-se: democratizao do turismo em
que todas as camadas da populao participam no turismo; planetarizao em que se vive
um turismo global com movimentos nacionais e internacionais; ao desenvolvimento do turismo
social em que as camadas econmicas mais dbeis passam frias fora da sua residncia
habitual; inquietao em que o turista deixa de ser sedentrio e prefere variedade em vez de
se fixar num nico lugar; valorizao, forma de proteger o ambiente e os recursos naturais,
assim como, forma de valorizao e afirmao pessoal; diversificao do alojamento com o
aparecimento de novas formas de alojamento como o campismo, time-share, aldeamentos
tursticos, turismo no espao rural, entre outros.
Em 1994 (Estrela 6 na fig. 16) verifica-se um boom no crescimento das agncias de viagens e
operadores tursticos em Portugal, quando Lisboa foi capital da cultura, continuando com a
entrada no espao Schengen em 1995 (Estrela 6 na fig. 16), at grande pico em 1998 com a
realizao da Expo98 em Lisboa (Estrela 7 na fig. 16) e 1999 com a transio para
liberalizao de fronteiras e a criao da moeda nica, o Euro (Estrela 8 na fig. 16), que entra
em vigor em Portugal em 2002. Em 2001, com o atentado de 11 de Setembro, inicia-se uma
nova era de preocupao com a segurana e com o terrorismo verificando-se algum
arrefecimento e quebra no turismo devido s formalidades e receios nas viagens. No entanto,
em Portugal continua a verificar-se uma abertura substancial de agncias de viagens,
implantam-se e expandem os franchisings espanhis, entre 2000 e 2003, como Golden Travel,
Hippo, Gheisa (Estrela 9 na fig. 16). Em 2004, com a dinmica do Campeonato Europeu de
Futebol realizado em Portugal (Estrela 10 na fig. 16), verifica-se mais um pico considervel na
abertura de agncias de viagens e operadores tursticos, repetindo-se em 2007, com a
realizao do espectculo de apresentao das novas 7 maravilhas do mundo, em Lisboa e
com a entrada e expanso de novas redes de agncias de viagens estrangeiras, algumas em
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Maria Jos Silva
regime de franchising como exemplo a D-Viagem, Marsans, Halcon e a expanso de redes de

agncias portuguesas como a Abreu (Estrela 11 na fig. 16). No entanto, verifica-se uma ligeira
quebra nas viagens, principalmente para alguns destinos asiticos e da Europa, em 2005 e
2006, devido gripe das Aves (Estrela 12 na fig. 16).
Em 2008 regista-se um abrandamento, considerando o primeiro semestre do ano em relao a
outros perodos homlogos, que podem ter sido provocados por uma nova crise do petrleo,
crise imobiliria e destabilizao dos mercados e da economia mundial. Estes marcos histricos
e a evoluo das agncias de viagens em Portugal podem ser verificados na fig. 16.
Actualmente, devido grande quantidade e expresso destas pequenas e mdias empresas, muitas
agncias de viagens e, em especial, os operadores tursticos desempenham um papel importante
como canalizadores das correntes tursticas para determinados destinos, atribuindo-lhes tambm
um grande poder regulador da oferta e da procura turstica. No entanto, muito se alterou o
panorama, as funes e tipos de intermedirios ao longo dos tempos e surge o novo turismo
previsto e referenciado por vrios autores, como Poon (2006) e referido no cap.3 (ver fig. 17).
O tradicional sistema de distribuio do turismo baseava-se num modelo linear onde produtos e
servios se encaminhavam do fornecedor para o consumidor, directa ou indirectamente atravs de
intermedirios de viagens, tais como os Agentes de Viagens. Estes eram olhados como agentes dos
fornecedores a quem era paga uma comisso pela venda dos servios. Neste modelo, como
representa a fig. 18 de Buhalis e Licata (2001), os agentes de viagens desempenhavam funes de
intermedirio reunindo um portflio de produtos e servios dos fornecedores que entregavam aos
consumidores. As principais tarefas desempenhadas envolviam funes de broker, passando a
informao entre os consumidores e os fornecedores, processamento de transaces, incluindo
impresso de bilhetes, enviando o dinheiro aos fornecedores e o aconselhamento a viajantes.
Ao longo da ltima dcada tomaram lugar, globalmente, um nmero de importantes mudanas,
impulsionando a indstria turstica. Essas mudanas foram e so guiadas por avanos nas
tecnologias da informao e da comunicao, proporcionando s organizaes vantagens
estratgicas ao facilitar a soluo de problemas, aumentando a produtividade e a qualidade,
incrementando o atendimento ao cliente, melhorando a comunicao e a colaborao e permitindo o
redesenhar do processo empresarial. Assiste-se a forte mudana de comportamento da procura,
onde os consumidores so cada vez mais independentes, mais amigos do ambiente e exigentes
com as experincias dando origem a um consumidor hbrido que sabe que o turismo um sector de
informao intensiva, que usa os diferentes meios para satisfazer as suas necessidades em viagem.
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Maria Jos Silva

Fig. 16 Evoluo na abertura de agncias de viagens em Portugal
Abertura de Agncias de Viagens em Portugal (TP Maro 08)
2008
12
2007
11
2006
2005
Espectculo Novas 7 maravilhas dos mundo e entrada e expanso

de novas redes de agncias estrangeiras
2005 e 2006 Gripe das aves (SARS)
10
2004
Campeonato Europeu de Futebol em Portugal
2003
2002
2001
2001 Atentado de 11 Setembro,

2002 - entrada em vigor moeda nica(EURO)
2000
1999
1999 Liberalizao de fronteiras e

criao da moeda nica (EURO)
1998
1997
Expo98
1996
1995
1994
1994 Lisboa capital da cultura,

1995 Entrada no Espao Schengen
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1989 Queda do muro de Berlin, fim da

guerra fria, 1991 Guerra do Golfo
1987
1986
1985
1984
1980/88 Guerra Iro-Iraque,

Guerra fria
1983
1982
1981
1980
1979/80 Declarao de Manila, sucesso das

viagens temticas, fins-de-semana e excurses
1979
1978
1977
1972
1969
1966
1970 OIT com 3 semanas frias pagas, 1973 - Crise

do petrleo, crise do sistema monetrio
internacional, 1974 revoluo 25 Abril em Portugal
e independncia das colnias portuguesas
1965
1964
1963
1962
1961
1960
Revoluo Comportamental, Independncia

de antigas colnias, 1 viagem ao espao
1959
1958
50
100
150
Amostra
200
250
300
Universo
Alm disso, a sua atitude perante a viagem tornou-se mais favorvel a encontrar novas preferncias,
novas experincias e passa-se dos 3 S sand, sea e sun, para os 3 L, Lore, Leisure e Landscape
e para muitos outros produtos emergentes como GLS, Hedonismo, Actividades de Turismo activo,
Outdoor, Turismo Espacial, Turismo Industrial, de Shopping, Turismo Negro, de Gastronomia e
Vinhos, entre outros. As actuais polticas mundiais de liberalizao do transporte areo tm dado
lugar ao aparecimento de novos transportadores e novos servios (Low Cost), pelo que esse sector
vive tambm a batalha da competitividade de maneira notvel, onde se iniciou uma guerra de tarifas
cujo final se desconhece. Estes temas do novo cenrio sero abordados de forma mais
pormenorizada no cap. 3, seco 3.3.
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Maria Jos Silva

Fig. 17 O Novo Turismo de Poon
O Novo Turismo
Consumidores
Viajantes experientes
Mudanas de valor
Mudanas de Estilo de
Vida
Mudana da
demografia
Flexveis
Independentes
Gesto
Fonte: Poon, 1993, in Buhalis, 2005

Tecnologia
NovoTurismo
Flexibilidade,
Segmentao,
Ambientalmente sadio,
Integrao diagonal
Costumizao em
massa
Segmentao do
mercado
Sistemas de preos
inovadores
Gesto do Lucro
Sistema de Informao
Tecnolgico(SIT)
Rpida Difuso
Grande aceitao da
Industria
Tecnologias falam
umas com as outras
Produo
Integrao Diagonal
Flexibilidade de
Produo
Integrao do Marketing
e Desenvolvimento do
produto
Inovao
Guiado pelo consumidor
Condies
- Desregulamentao das Companhias Areas - Presses Ambientais
- Proteco do consumidor - Flexibilidade para fazer frias em qualquer altura do ano
- Aces do Turismo Receptor
- Desengano dos Governos e Pases Receptores em relao aos benefcios e custos do
turismo de massa.
Com efeito, as caractersticas do sector so: 1) preos decrescentes, como consequncia da luta
competitiva entre empresas; 2) custos de distribuio atravs dos GDS crescentes; 3) diminuio
dos gastos de distribuio atravs das agncias e dos nveis de comisses; 4) custos de explorao
crescente; 5) a distribuio directa atravs de vendas online; 6) o aparecimento de agentes virtuais,
servios online, que fornecem ao consumidor grande volume de informao, que em muitos casos
permitem a reserva, o pagamento; e 7) o bilhete electrnico; 8) a desintermediao que conduz a
uma drstica mudana no relacionamento entre os fornecedores e o tradicional agente de viagens.
Como resultado dos factos acima referidos, a indstria do turismo avanou para a integrao e
consolidao, para o desenvolvimento de produtos e servios mais flexveis, para o uso da Internet
como novo canal de distribuio para o turismo. A Internet tem a capacidade de fornecer um servio
ao consumidor que era dominado pelo agente de viagens e, segundo afirma Sigala (2003), a rede
electrnica ajuda os compradores, de forma rpida, conveniente e sem custos, a avaliar as ofertas
dos vrios fornecedores, sem esforo, de modo eficiente, a finalizar e a conduzir qualquer
transaco.
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Maria Jos Silva

Fig. 18 Os intermedirios de Turismo do passado
Os Intermedirios do Turismo
do passado
Regio de
Origem
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
GDS
Teletexto
E
M
P
R
E
S
A
S
Intermedirios
TO
OTA
Regio de
Destino
ITO
Local de Trnsito
Viedata
Transportes
D
M
O
Fonte: Buhalis e Licata, 2002
Buhalis and Licata (2002), na fig.19, revelam um novo turismo em que os computadores pessoais,
os PDAs, os quiosques online e a televiso interactiva entraram na distribuio turstica, criando
novos intermedirios de turismo, os eMediadores.
Fig. 19 Os Novos Intermedirios de Turismo Electrnico
Os Novos Intermedirios do Turismo Electrnico

Internet
Hotis e Companhias
Areas
Agncias de Viagens
electrnicas
Sistemas do destino
Estilos de vida
Portais de Internet
Teletexto
Meios de comunicao
IDTV
Regio de
Origem
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
MCOMMERCE
Regio de
Destino
GDS
OTA
TO
Intermedirios
Viedata
Teletexto
ITO
Local de Trnsito
Transportes
E
M
P
R
E
S
A
S
D
M
O
Fonte: Buhalis e Licata, 2002
Lubbe (2006), refora a ideia e apresenta tambm um novo modelo de distribuio turstica (ver fig.
20), que fornece indicao de um leque alargado de novos canais disponveis ao consumidor. Com
as mudanas, um novo sistema de distribuio turstico emergiu, onde o agente de viagens se torna
um agente do consumidor com um perfil de consultor de viagens e a emergncia da Internet criou
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Maria Jos Silva
uma panplia de novos canais, quer para a distribuio directa quer para a indirecta, que podem ser
aproveitados como uma oportunidade de negcio, para as agncias de viagens.
Fig. 20 Novo sistema de Distribuio Turstica de Lubbe
O Novo Sistema de Distribuio Turstica

Fornecedor
Distribuidores
Intermedirios
Consumidores
GDSs
Operadores
Pacotes
Agentes de
Viagens
Autocarro / Lazer
Grupo Gesto
Agncias
Corporativo
Companhias Areas
Hotis
Outros
Destinos
Agentes/
Operadores
especializados
DMSs
Presencial
Outros
Internet
Corporativa
Call Center
Websites
Fornecedores
Novos canais:
Mega websites
de viagens
PCs
Websites das
agncias de
Viagens
Tradicionais
GDS Global Distribution System

DMS Destinations Management Systems
ITV
Kiosks
PDAs
Fonte: Lubbe, 2006
Bill Gates (1995), in Bdard (2001), detentor de um dos maiores portais de viagens via internet
Expedia e presidente fundador da Microsoft, afirma que a indstria das viagens se vai transformar
radicalmente e o agente de viagens deve acrescentar valor aos servios, com concepes mais
inovadoras consistindo principalmente no fornecimento e acesso a informaes altamente
especializadas e actualizadas, dirigindo-se a nichos de mercado e oferecendo uma gama de
servios muito mais extensa que apenas reservas de viagens. Sobre a influncia das novas
tecnologias nas agncias de viagens, Salvado (2009) aborda mais aprofundadamente no estudo A
agncia de viagens do futuro: um arqutipo para Portugal. J Hamel e Prahalad (1994), in
Middleton (2002) afirmam que as indstrias no evoluem e em vez disso, as empresas ansiosas por
conquistar a actual ordem da indstria, desafiam a prtica aceite, redefinem os limites do segmento,
estabelecem novas expectativas de desempenho de preo e reinventam o produto e o conceito de
servio.
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1.5
Concluso
O acelerado progresso tecnolgico, o crescimento dos meios de transporte e o avano das
comunicaes reduziram as distncias e permitem que um largo nmero de indivduos se desloque
para diferentes regies do mundo em questo de horas e com grande conforto. Esta situao tem
conduzido a que o turismo seja dos sectores que mais tem crescido economicamente. O Turismo hoje
um sector dinmico e muito significativo para a economia mundial, como os prprios nmeros
apresentados anteriormente o confirmam.
Este captulo focou a importncia e o peso do sector do turismo na economia mundial e em Portugal,
tendo em conta as agncias de viagens e os seus recursos humanos. Identificaram-se vrios modelos
do sistema turstico e as caractersticas do produto turstico que evidencia a importncia da qualidade
na prestao do servio prestado pela agncia de viagens. Apresentou-se a evoluo e as tendncias
do turismo e da distribuio turstica, tendo em conta as alteraes que influenciaram o aparecimento, o
crescimento e as formas de trabalhar da distribuio turstica, nomeadamente das agncias de viagens
em Portugal.
Assim, espera-se um novo turismo no futuro, com novas formas de organizao, mudanas fortes nos
canais de distribuio turstica e nas suas funes, esperam-se novos players e novas formas de se
relacionarem, maior complementaridade, novos turistas e novos recursos humanos mais especializados
e qualificados, em busca do objectivo comum de todos os players do negcio crescerem,
desenvolverem e melhorarem os seus servios.
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II CAPTULO
A DISTRIBUIO TURSTICA
Maria Jos Silva
2 CAPTULO A DISTRIBUIO TURSTICA
CAPTULO A DISTRIBUIO TURSTICA
2.1
Introduo
A distribuio turstica uma das actividades mais importantes do sistema turstico, pois sem a
adequada cadeia de distribuio no mercado, nem os melhores destinos do mundo teriam facilidade em
sobreviver (Poon, 2006). A distribuio turstica tem sido um dos principais pilares do sector do turismo,
actualmente, classificada nos 7 eixos da conta satlite do Turismo (fig. 62, no cap.5, seco 5.2). Uma
das principais funes da distribuio turstica interligar produtores com consumidores e vrios so os
canais que se utilizam tendo vrias formas de actuar, com complexidade e vantagens distintas. No
entanto, subsiste uma relao de complementaridade, de interligao e de interdependncia entre todos
eles, obrigando cooperao e colaborao, afim de todos atingirem o objectivo que lhes comum
crescer, desenvolver, rentabilizar e cumprir com as expectativas do consumidor, deixando-o satisfeito e
incitando-o a um futuro consumo.
Assim, este captulo ir focar-se nas vrias vertentes da distribuio turstica iniciando com o
reconhecimento e definio das vrias componentes da distribuio, com especial enfoque nas
agncias de viagens (seco 2.2), distinguindo as suas funes e actividades (seco 2.3.1),
classificando as entidades reguladoras (seco 2.3.2), caracterizando o sector onde esto inseridas
(seco 2.3.3) atravs de um levantamento do ambiente transaccional e o relacionamento com os
fornecedores e com os recursos humanos (seco 2.3.4).
2.2
Os Intermedirios Tursticos e a Distribuio Turstica

Todos os sectores, todos os tipos de produtores e fornecedores necessitam de intermedirios e,
segundo Buhalis e Ujma (2006), so as PMEs que dependem particularmente dos intermedirios para
a distribuio dos seus produtos e servios, partilhando, assim, o elevado custo, mas tambm
beneficiando os produtores.
2.2.1
Definio de Intermedirios e de Distribuio Turstica

Para melhor compreenso do tema a pesquisar, importa definir o que so intermedirios e saber o
que se entende por distribuio turstica. Segundo a OMT (2001), como distribuio pode
considerar-se o processo formado por todas aquelas etapas pelas quais passa um bem de
consumo, desde que fabricado e considerado vlido para ser colocado no mercado, at ao
momento em que posto disposio do consumidor no ponto de venda.
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Para Bakos (1998), in Bdard (2001) intermedirio ou distribuio turstica a entidade que faz a
ligao entre as empresas que produzem bens e servios e o pblico em geral. Os intermedirios no
canal de distribuio criam valor, sendo pagos por isso consoante o acesso informao, a
capacidade de avaliar e processar essa informao para cada cliente, a capacidade de vender
directamente e de escoar o produto.
Wahab et al. (1976), in Bdard (2002) afirmam que os canais de distribuio se caracterizam de
acordo com as suas relaes no sistema turstico. Kanellou (2000), in Pizarro (2006) afirma que a
intermediao turstica consiste na capacidade de avaliar e filtrar a informao disponvel, de
acumular conhecimento especializado acerca dos clientes e, a criao desse conhecimento,
constitui o recurso estratgico chave do canal de distribuio e o manter das funes de
intermedirio.
A distribuio turstica, para Kotler (2006), o instrumento de marketing com a misso de colocar o
produto ou servio disposio do cliente, no momento e local que este necessite, apresentando-o
de forma atractiva para estimular a sua compra. A distribuio turstica ainda definida como um
sistema integrado de ligaes entre os clientes actuais, os potenciais e os produtores (Jafari, 2000),
e o veculo utilizado para tornar acessvel o produto ou servio turstico ao consumidor (Pizam,
2006). Segundo o autor, o sucesso da distribuio turstica baseia-se na venda das tarifas mais
altas possveis, enquanto se obtm vendas com os menores custos possveis.
Vrias so as formas de descrever ou apelidar as componentes do canal de distribuio, mas todas
elas se baseiam em vrios pilares e tipos de intermedirios, a definir alguns deles mais
aprofundadamente na seco 2.2.2. So eles, segundo Jafari (2000) e Pizam (2006), os sistemas
globais de distribuio (GDS), os Sistemas de Reservas Computadorizados (CRS), as centrais de
reservas, as agncias de viagens, as agncias especializadas em corporate, congressos e
incentivos (MI), as agncias e organismos nacionais de turismo, os operadores tursticos e
grossistas, os consrcios, as associaes de empresas tursticas, os representantes como General
Sales Agent (GSA) e Particular Sales Agent (PSA) e os canais de internet. Tambm Swarbrooke, in
Buhalis (2005), contempla a grande parte dos referidos anteriormente, como se pode verificar na fig.
21.
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Fig. 21 Canais de distribuio Turstica
Canais de Distribuio Tradicionais em Turismo
Operador Turstico,
Hotis, Transportes
Hotis, Companhias
Areas
Hotis, Transporte,
Operadores,
Atraces do
visitante
Hotis, Atraces
do visitante
INTERMEDIRIOS
Agentes de
Viagens
Sistemas de
Reserva
computorizados e
Sistemas de
Distribuio Global
Operadores
Tursticos, coach
operadores e
organizadores de
viagens de grupo
que constroem os
pacotes e vendem
aos clientes
Localizao,
por ex. situao
geogrfica
CLIENTES
Clientes Lazer/
negcios
Clientes Lazer e
negcios
Clientes Lazer
Clientes Lazer
FORNECEDORES
Fonte: John Swarbrooke, in Buhalis, 2005
2.2.2
Estrutura da distribuio turstica, funo e tipologias de intermedirios

Para melhor compreenso do tema de estudo, dos objectivos e das hipteses colocadas, importa
conhecer a estrutura, funes, definies, tipologia e actividades dos vrios elementos da
distribuio turstica. Muitos so os autores que focam as funes e as tipologias dos intermedirios
tursticos, como Mill e Morrison (2006), Buhalis (2003 e 2005), Cooper (2006), Kotler e al. (2005),
Goeldner e Ritchie (2006), Poon (2006), Burkart e Medlik (1992), Mill e Morrison (2006), entre
outros. Embora possam surgir algumas discrepncias entre os autores, na sua maioria, tm
definies, funes e tipologias muito semelhantes e com considerveis pontos comuns. De seguida
apresentam-se os referidos conceitos, tendo por base a OMT (2001 e 2003), sobre os vrios
elementos da distribuio turstica destacando-se os CRS, os GDS, as Centrais de Reservas e as
Agncias de Viagens.
2.2.2.1
CRS Sistema de Reservas Informatizado

Estes sistemas nasceram para facilitar s companhias areas um meio automatizado que lhes
permitisse armazenar e gerir dados sobre horrios de voos, tarifas e lugares disponveis.
Posteriormente, atravs de um contrato com as companhias areas, as agncias puderam utilizlos para efectuar reservas com a integrao de outros servios para alm das companhias areas
e passam a chamar-se GDS. Para a OMT (2001), estes sistemas so uma base de dados que
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Maria Jos Silva
permite empresa organizar e manipular o seu inventrio, tornando-o acessvel aos seus
colaboradores no canal de distribuio. As suas aplicaes iniciais foram: o controlo e o inventrio
de custos; armazenamento e gesto de dados sobre voos, lugares e tarifas nas companhias
areas; controlo de produo e rateio de tarifas evoluindo at sua funo actual de organizao
e controlo de reservas. Estes sistemas, segundo Pizam (2006), apresentam vrias vantagens
competitivas para os produtos e para os agentes de viagens acrescendo valor ao ampliar a
disponibilidade de servios no sistema, possibilitando a reduo de custos, a eficiente gesto
operacional e comunicao, permitindo aumentar o nmero de transaces a executar, simplificar
e acelerar o processo de venda. At recentemente, os principais CRS eram o Sabre, Worldspan,
Galileo, Amadeus e Abacus.
Este tema possui um estudo mais alargado na tese de mestrado A agncia de viagens do futuro:
um arqutipo para Portugal de Salvado (2009).
2.2.2.2
GDS Sistema Global de Distribuio

Os GDS so das principais ferramentas e um dos parceiros mais importantes das agncias de
viagens, como um sistema informtico de distribuio que permite a apresentao de
disponibilidades, a reserva e emisso do bilhete aos agentes de viagens internacionalmente
(Jafari, 2000). Segundo Middleton (2002), estreitam relacionamentos entre os diversos
fornecedores, sem barreiras de tempo, com grande rapidez e interligando-os internacionalmente.
O GDS provm dos CRS que se foram transformando ao expandir, gradualmente, a cobertura
geogrfica integrando-se horizontalmente a outras companhias areas e, verticalmente, a uma
ampla gama de empresas tursticas como aluguer de carros, hotis, cruzeiros, entre outros.
Nasceram em 1987 para uso exclusivo das agncias de viagens e tm quatro funes bsicas:
1) a de informar, de modo neutro e arbitrrio, sobre os horrios de voos e disponibilidade das
companhias areas com suas respectivas tarifas; 2) a de obter informaes sobre hotis, aluguer
de carros, operadores tursticos, voos fretados, barcos, cruzeiros; 3) a de reservar, mediante um
registo com o nome do passageiro (PNR), todo o conjunto de servios de viagens de um cliente,
inclusive os provenientes de diferentes companhias; 4) e a de emitir a passagem area atravs de
um sistema de emisso electrnica que permite a venda das passagens das diferentes
companhias prestadoras com o valor na moeda local do pas de compra, assim como, a
apresentao de uma factura geral de todos os servios prestados (OMT, 2001), ver fig. 22. Os
GDS permitem ainda: 1) a impresso de itinerrios em vrias lnguas para que o cliente disponha
do conjunto de informaes sobre a viagem; 2) administrar e facilitar o acto da venda mediante a
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conexo com o sistema de contabilidade e gesto da agncia ou do prprio GDS; 3) a ajuda e a

formao em linha que permite solucionar qualquer problema e esclarecer as possveis dvidas; 4)
a apresentao em Windows, com a possibilidade de constituir um ficheiro de clientes com o
acesso s empresas; 5) servios de mensagens, servios financeiros, entre outros. (OMT 2001,
Poon 2006).
Fig. 22 Sistema de reservas Galileo
Os GDS surgem continuamente com novos produtos para melhorar a produtividade da agncia, a
destacar o Viewpoint (ver fig. 23), ou seja, o primeiro software de reservas distribudo s agncias
de viagens no mundo, com o objectivo de ajudar os clientes. Este produto de fcil utilizao e
conectado ao sistema central do Galileo e o consumidor final pode utilizar o prprio terminal para
planear o itinerrio de viagem e realizar as suas reservas. Atravs do cdigo da reserva e apelido,
o cliente pode aceder via internet a todos os dados da sua reserva e da agncia que efectuou o
servio, na ferramenta Viewtrip. Hoje em dia existem outros sistemas semelhantes, dos
concorrentes, como o caso do Amadeus com o produto Selling Platform (Vista) e Checkmytrip.
De salientar que estes sistemas, com estas novas funes, muito tm contribudo para oferecer
confiana e segurana ao cliente da agncia de viagens.
Em Portugal operam dois sistemas, o Galileo, sistema multinacional da Travelport (Cendant) que
engloba o Wordspan, com a maior quota de mercado, e o Amadeus que integra o Sabre. Estes
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sistemas so de grande importncia para as agncias de viagens porque incrementam o nvel de

automatizao, permitem consultar, reservar e emitir bilhetes, bloquear lugares de hotel, carro,
obter todo o tipo de informaes necessrias viagem e fornecedores envolvidos, informaes
sobre formalidades necessrias desde vistos, vacinas, reduzindo o tempo e aumentando a
produtividade do agente de viagens. Estes sistemas exigem recursos humanos com formao e
conhecimentos especficos e alargados para a sua utilizao correcta e evitar erros que originam
coimas avultadas pela IATA. Sobre os recursos humanos e qualificaes ver cap. 6 da anlise de
dados que responder Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos.
Fig. 23 Sistema de reservas Viewpoint
Seria difcil compreender o que uma agncia de viagens, as suas actividades e funes, sem
referir um dos principais sistemas utilizados e considerados dos mais complexos da rea. Estas
ferramentas cobram taxas avultadas para a sua utilizao, por parte da agncia de viagens, algo
que, normalmente, facilitado quando negociado em grupo, ajudando a confirmar a Hiptese 1 As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada e a
Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes
aumentar a rentabilidade.
Este tema merece um estudo mais alargado e abordado pela tese de mestrado A Agncia de
Viagens do Futuro: um arqutipo para Portugal de Salvado (2009).
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Maria Jos Silva
2.2.2.3
Centrais de reservas (CR)

Outra componente da distribuio turstica, e parceiro essencial das agncias de viagens, como
referido na anlise de dados cap.6, so as Centrais de Reservas, que segundo a OMT (2001), so
um canal efectivo de comercializao que surge da iniciativa privada, ligada s grandes cadeias
hoteleiras, que vem no seu funcionamento uma nova frmula de distribuio para rentabilizar os
esforos comerciais de cada um dos servios (hotis) que os integram e, por sua vez, poder
assumir melhor o controlo comercial do produto na sua totalidade. As centrais de reservas
europeias mais conhecidas e utilizadas pelas agncias de viagens so a Utell Internacional, a
Transhotel, a Hotusa, a Bedsonline, a Restel, entre outras que actuam tambm em Portugal.
Atravs destas centrais, o agente de viagens, acede aos seus produtos e procede reserva via
portal prprio na internet, mediante um login e password especficos, tendo em conta o acordo de
pagamentos que necessita de ser previamente negociado entre a agncia/grupo e a central de
reservas e/ou entre os fornecedores que retribuem alguma comisso e rappel consoante o servio
reservado. Aqui est inerente o suposto na Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens
traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade.
importante no confundir centrais de reservas, escritrios fisicamente no abertos ao pblico,

com terminais informticos, normalmente situados em lugares estratgicos como aeroportos ou
escritrios de turismo que apenas disponibilizam informaes, nem com os GDS.
2.2.3
Agncias de Viagem
sobre a componente agncias de viagens que se debrua este estudo, logo torna-se necessrio
compreender aprofundadamente o que so, como funcionam e em que ambiente esto inseridas.
Segundo Dupont (1979), in Bdard (2001), agncia de viagens a empresa comercial que fornece
prestaes de servios tursticos que envolvem uma rede de produtos, tais como: transportes,
alojamento, aluguer de viaturas, restaurao, todo o tipo de bilhetes, organiza viagens medida
individuais ou colectivas, ou ainda, viagens organizadas pelos operadores tursticos e o agente de
viagens. Para a OMT (2001) importante distinguir dois tipos de agncias de viagens: as grossistas,
que produzem e organizam em massa, podendo revender a outras e a retalhista que faz todos os
outros servios de contacto directo com o pblico. Este assunto ser explicado pormenorizadamente
na seco 2.2.3.2.
Cooper et al. (2001) reconhecem a sua importncia e apontam vrias razes para se recorrer s
agncias de viagens: 1) o fcil acesso a uma gama elevada de escolha de produtos e brochuras;
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Maria Jos Silva
acesso a informao com triagem previamente preparada; 2) existncia de pontos de reserva nas
principais cidades, na maioria das vezes perto do local de trabalho ou residncia, nas compras; 3)
generalistas muito convenientes para a obteno de informaes e conselhos mais seguros; 4) onde
pode efectuar-se a reserva, compra e pagamento, e 5) reclamar-se caso seja necessrio. Outra das
razes apontadas o hbito e a confiana que se tem num agente de viagens que transmite maior
segurana e reduz o risco que se sente pelo facto de se conhecer a agncia e o profissional, onde
se vive o primeiro ambiente de frias.
As actividades de agncias de viagens sero abordadas mais aprofundadamente neste captulo na
seco 2.2.3.2., fig. 25 e fig. 26 e as suas funes e classificao apresentadas de seguida.
2.2.3.1
Funes de Agncia de viagens

As agncias tm grande complexidade de actividades e funes como intermedirios (Wahab,
1997) e so empresas de servios que se dedicam a facilitar a realizao das viagens, pelo que
efectuam trs funes genricas: a funo assessora, a funo mediadora e a funo produtora.
(Goeldner e Ritchie, 2006).
A funo assessora uma funo essencial proveniente da complexidade das viagens e da
dificuldade que os passageiros tm em obter uma informao alargada e segura sobre as
mesmas. O exerccio perfeito desta funo exige, aos agentes de viagens, as qualidades de
fcil comunicao com o passageiro para a satisfao das suas necessidades e possibilidades,
grande preparao tcnica e cultural que lhes permitir informar sobre os destinos e as formas
de os alcanar, imparcialidade nos conselhos sobre as diferentes alternativas do passageiro,
que devem ser expostas na sua totalidade.
A funo mediadora consiste em colocar em contacto os prestadores dos servios de
alojamento, transporte, espectculos, restaurantes, entre muitos outros, com os potenciais
clientes, multiplicando-lhes os postos de venda, isto , facilitar a proximidade do produto ao
passageiro (Cooper, 2005). Esta funo concentra-se numa srie de actividades,
contempladas na legislao e apresentadas posteriormente na seco 2.3.1, fig.25.
Assim sendo, as agncias de viagens podem actuar como representantes ou co-responsveis
de outras Agncias de Viagens estrangeiras ou nacionais para a prestao de qualquer um dos
servios mencionados e requer, nalguns casos, licena ou autorizao do prestador. Exemplo
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Maria Jos Silva
disso a licena IATA para permitir a emisso de bilhetes de avio das companhias areas
associadas.
A funo produtora tem por base a preparao e organizao tcnica das viagens e permite
adquirir servios tursticos distintos, combinando-os, para obter um produto final diferente e
mais complexo. Como o caso dos pacotes ou viagens combinadas, que conjugam dois ou
mais servios dspares como alojamento, transporte, restaurao, animao turstica,
manuteno, visitas, entre outros que so oferecidas ao cliente final a um preo global prestabelecido. Estas viagens tudo includo (all inclusive) tm o nome de pacotes quando so
feitas pelo operador, e antecipadamente definidas, e de viagens medida quando so feitas a
pedido de um cliente com perfil especfico. Os perfis de cliente sero abordados mais adiante
no cap.3, seco 3.3.2. Esta funo produtora exige do agente de viagens uma ateno
permanente s necessidades e s tendncias do mercado, alargado leque e rede de contactos,
agentes receptivos e representantes locais de extrema confiana e qualidade de servio, assim
como considervel criatividade e imaginao para oferecer com xito novas viagens e novos
produtos.
2.2.3.2
Classificao das Agncias de viagem

Existem diversos tipos de agncias de viagens, embora, em Portugal, as mais correntes sejam os
grossistas, retalhistas, incoming, outgoing, especializadas e implante. No entanto, seguindo a
classificao da OMT (2001) apresentam-se as vrias definies e incluem-se os operadores
tursticos neste campo uma vez que, na legislao portuguesa, so considerados agncias de
viagens com alvar sem qualquer outra distino.
Operadores Tursticos Agncias de Viagens Grossistas
Operador Turstico, segundo a OMT (2001), um termo que se aplica s Agncias de Viagens
de grandes dimenses, criadas habitualmente por integraes empresariais de carcter
horizontal, ou seja, com outras agncias de viagens, ou vertical, com companhias areas,
cadeias hoteleiras. Sobre os grupos tursticos, ver fig.24 e 34, seco 2.3.3 e sobre o tema das
redes ver cap. 4. Estes so grandes agncias cuja principal funo elaborar pacotes para
oferta em grande escala, podendo actuar tambm como distribuidoras. Inicialmente os
operadores tursticos utilizavam, nas suas viagens programadas, hotis directamente
vinculados empresarialmente como forma de alojamento, e o voo charter, como meio habitual
de transporte conseguindo praticar preos muito reduzidos.
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Maria Jos Silva
Holloway (2006) considera que os operadores so fabricantes. Poon (2006) alerta que apenas
so produtores quando adquirem a propriedade total ou parcial dos seus fornecedores, como
hotis ou companhias areas charter. Operadores tursticos so considerados como agncias
de viagens grossistas que combinam as vrias componentes de uma viagem, utilizam o poder
de compra em grande nmero, para obteno de descontos significativos e tarifas especiais
dos fornecedores principais detentores do servio, elaboram o itinerrio, colocam o seu mark-up
e revendem atravs das agncias de viagens retalhistas ou directamente ao pblico final, a um
preo nico, o chamado PVP - preo de venda ao pblico (Goeldner e Ritchie, 2006;
Swarbrooke, 2002; Burkart e Medlik, 1992).
O operador tem a funo de adequar a oferta procura, realizar as actividades de marketing,
ajudar a dinamizar os destinos e fornecer informaes especializadas aos agentes de viagens e
clientes. Normalmente, estas aces ocorrem atravs das brochuras, que incluem dados
informativos sobre os destinos, as formalidades necessrias, descrio e itinerrio da viagem e
do servio, os preos, as frequncias de partida, os fornecedores, as actividades opcionais, as
condies gerais da viagem a ser contratada, que serve como contrato e proteco legal (ver
seco 2.3.1). Para Cooper et al. (2001) a brochura dos elementos mais importantes para a
venda, uma vez que encoraja os consumidores a comprar e , por vezes, a nica informao
que procuram em relao ao destino, obrigando a que o agente de viagens aconselhe e
transmita o maior nmero de informaes possvel sobre o produto/destino, afim de evitar
eventuais problemas com os players (ideia que refora o suposto na Hiptese 6 - A organizao
em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
Os operadores podem ser generalistas ou especializados dependendo da estratgia escolhida

(Holloway, 2006), podem ser internacionais, nacionais ou receptivos e independentemente da
sua estratgia, importa referir quais so os principais operadores tursticos europeus. De
salientar que muitas so as alteraes que ocorrem fruto de fuses e aquisies entre eles, e
tendo por base o levantamento referido pelos autores Casarin ou Bywater, in Buhalis (2005) e
segundo dados do TP, EUROSTAT, OMT e dos prprios operadores, em 2008, so como
expresso na fig. 24.
Os operadores tursticos em Portugal, so as Agncias Viagens Grossistas, que tm como
funo principal a produo de viagens, executadas pela sua prpria iniciativa e vendem,
normalmente, os seus produtos exclusivamente atravs das agncias de viagens retalhistas,
embora, por vezes, semelhana de outros pases vendam directamente ao pblico,
principalmente atravs das pginas de internet prprias, tendncia esta que tem vindo a
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Maria Jos Silva
aumentar e que origina presses e conflitos no relacionamento entre os operadores tursticos e

as agncias de viagens (ver seco 2.3.4.1).
Fig. 24 Principais Operadores Tursticos no mercado europeu
Agncias de Viagens Retalhistas

Estas agncias so principalmente mediadores de servios tursticos pontuais ou de pacotes
elaborados pelas agncias de viagens grossistas/operadores tursticos e exercem a funo
assessora no contacto directo com o cliente, embora possam produzir os seus prprios
pacotes, no os distribuiem nas outras agncias de viagens.
Segundo Swarbrooke (2002) tm algumas funes bsicas: 1) a de aconselhar os
consumidores; 2) adequar os produtos procura, efectuar actividades de merchandising;
3) gerir a promoo; 4) negociar condies de venda com o consumidor; 5) armazenar,
distribuir e publicitar brochuras dos produtores; 6) aconselhar e cobrar ao cliente pelas
informaes e servios prestados; 7) efectuar operaes de reserva; 8) facultar documentos
que oficializam a compra; 9) analisar dados estatsticos; 10) dar feedback do mercado e dos
consumidores ao fornecedor; 11) oferecer servios suplementares como vistos e seguros; 12)
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receber e gerir reclamaes dos clientes. A fig. 25 e 26, seco 2.3.1, ilustram a grande maioria
delas.
Agncias de Viagens Grossistas - Retalhistas
Estas so agncias que intercalam as actividades das referidas anteriormente e que actuam
como assessoras (contacto directo com o pblico), mediadoras e produtoras de pacotes que
podem vender directamente ao consumidor ou, tambm, distribui-los por outras agncias de
viagens, principalmente se forem da mesma rede ou integradas no mesmo grupo turstico. Em
Portugal praticamente no se distinguem e no se utiliza esta classificao, pois as agncias
grossistas operam como retalhistas com nomes diferentes, como exemplo a agncia Abreu
que retalhista do Club 1840, sendo este grossista, e em que ambas as empresas so da
mesma entidade, ou as agncias Marsans, D-viagem, Halcon e El Corte Ingls.
Agncias de Viagens Emissoras (Outgoing)
So as Agncias de Viagens que emitem ou enviam passageiros que procuram transporte ou
servios noutras localidades nacionais ou estrangeiras. Esto em maioria e o seu principal
mercado o lazer em cerca de 80% e corporate em 20% (ver cap.6, seco 6.2.1). Esta
tipologia de agncias exerce a grande maioria das actividades contempladas na legislao e
apostam essencialmente na funo assessora e mediadora. Embora, se verifique a crescente
tendncia em criar produto prprio e contactar directamente receptivos locais, que por vezes,
lhes do melhores condies que os operadores tursticos com representao em Portugal.
Agncias de Viagens Receptoras (Incoming)
Cerca de 54% das agncias de viagens possuem um carcter fundamentalmente receptor (ver
cap.6), e ocupam-se em trazer ou receber os turistas que vm de outras reas geogrficas. A
distinguir dois tipos: 1) as agncias de viagens que costumam ter ou representar delegaes de
operadores estrangeiros, aos quais proporcionam vrios servios locais de contratao de
hotis e apartamentos da regio, assistncia e transfers de turistas, organizao de visitas e
excurses, jantares, festas, cmbio de moeda estrangeira, entre outros servios; 2) as agncias
de viagens grandes e mdias com departamento de recepo e sucursais no estrangeiro
dedicadas captao deste trfego. As agncias que actuam com o turismo receptivo so
normalmente chamadas de DMC (Destination Management Company).
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Maria Jos Silva
Agncias de Viagens Emissoras - Receptoras

Intercalam ambos os trfegos, o emissor e o receptor, cumprindo tanto as funes de envio de
turistas em busca de novos destinos, como o de receptores de turistas vindos de outros pases
ou regies. As agncias que optam por esta tipologia, so as que se tornam mais rentveis e
cumprem com a quase totalidade das actividades de uma agncia de viagens. Normalmente,
uma agncia de outgoing espera conseguir iniciar a sua actividade em incoming. A actividade
de incoming aconselhada a agncias que j saibam exercer a actividade de agente de
viagens, pois exige alguma experincia e implantao no mercado, a fim de dar credibilidade
aos seus agentes emissores dos outros mercados. Esta actividade muito complexa, mas uma
das mais rentveis de uma agncia de viagens e tem forte contributo para o desenvolvimento
do turismo nacional, na captao de novos mercados e fluxos tursticos.
Agncias de Viagens Especializadas
So agncias de viagens grossistas ou retalhistas que centram a sua actividade num segmento
da procura, num destino ou num produto concreto, como cursos de lnguas, golfe, trekking e
aventura, feiras, congressos, turismo de terceira idade, turismo juvenil, experincias, entre
outros. Existem, tambm, agncias especializadas em organizao de congressos e incentivos
com funes de PCO (Professional Conference Organiser).
Sucursal, Representante ou implante
Este tipo de empresa consequncia da necessidade de expanso geogrfica das agncias de
viagens e controlo de operaes. Quando se trata de um escritrio ou balco da mesma
empresa denomina-se sucursal e quando se trata de empresas diferentes, com as quais se
chega a algum acordo de colaborao, denomina-se agente representante.
Nos pases de economia organizada no existe o conceito de representante, excepto nas suas
relaes com o estrangeiro, pois s existe uma agncia sede de alvar e os restantes balces
so sucursais dessa agncia, como o caso de Portugal. Nos pases com economia livre todas
as agncias podem ser representantes de todas e quando a agncia colabora com empresas
que lhe solicitam grande nmero de viagens, para facilitar a venda e a distribuio das viagens,
colocam-se dentro da rea industrial dessa mesma empresa, qual se chama implante.
As agncias de viagens podem, tambm, ser classificadas como IATA ou no IATA (ver seco
2.3.2.), tendo ou no licena para emisso de bilhetes de aviao regular. Esta licena exige
legalmente recursos humanos com formao especfica e carteira IATA, uma vez que tem
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Maria Jos Silva
procedimentos muito complexos, rgidos, de grande responsabilidade que, se no forem bem

cumpridas e executadas, podem provocar despesas avultadas em forma de coimas, como so os
chamados ADMs. Da a necessidade de qualificao e especializao dos recursos humanos
originando o suposto na Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos, neste estudo.
De referir que cada agncia de viagens pode ser de vrios tipos em simultneo, algo necessrio
num ambiente que se torna cada vez mais competitivo e concorrencial, que exige especializao
em produto ou cliente, diversificao de funes e, acima de tudo, grande capacidade de
adaptao, flexibilidade, agilidade e polivalncia.
2.3 As Agncias de Viagens em Portugal

As agncias de viagens, como pequenas e mdias empresas, que actuam no sector do turismo e como
um dos principais players da distribuio turstica, so, obviamente, influenciadas pelas principais
tendncias do sector a nvel internacional. O estudo da DBK, de 2005 apresenta algumas das referidas
tendncias: a concentrao do mercado nacional e internacional; a crescente integrao vertical dos
principais grupos tursticos; a desintermediao resultante da crescente competio pelo preo; o
esforo de aumento da margem por parte dos produtores; o consumidor informado com maior
acessibilidade e sensvel ao preo; a crescente utilizao de novos canais de distribuio alternativos,
como as vendas em portais de viagens online; a crescente competitividade e cada vez mais agressiva;
a rentabilidade reduzida, entre outras. Assim, torna-se importante conhecer o sector da distribuio
turstica em Portugal, nomeadamente das agncias de viagens que so o objecto de estudo, a fim de se
compreender os impactos destas tendncias, bem como de outras referidas pelos inquiridos, a serem
desenvolvidos no cap.3 e a verificar a anlise de dados no cap.6, seco 6.3.1.
2.3.1
Actividades e Enquadramento Legal das Agncias de Viagens

O exerccio da actividade de agncia de viagens est sujeito a um licenciamento atribudo pelo
Turismo de Portugal, sob a forma de concesso de alvar, com taxa de licenciamento de
12469,95, seguro de responsabilidade civil de montante mnimo de 74819,68 e cauo de
montante igual ou superior a 25000 (dados do Turismo de Portugal a 10 Outubro de 2008).
Em 1990 foi aprovada uma directiva, do conselho da Comunidade Europeia, reguladora das
viagens, frias e circuitos combinados (90/314/CE) que teve por principal finalidade o
estabelecimento de regras de proteco dos consumidores no domnio das viagens organizadas,
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pelo que, nesta matria, a legislao portuguesa encontra-se harmonizada com a legislao dos
outros estados membros, com vantagens quer para as agncias de viagens e operadores tursticos,
quer para os consumidores que, assim, beneficiam de condies comparveis independentemente
do local em que adquirem a viagem. Esta directiva clara na responsabilizao das agncias de
viagens e operadores tursticos perante o consumidor, pela boa execuo das obrigaes
decorrentes dos contratos estabelecidos, o que reala a importncia do cliente recorrer s agncias
de viagens para as suas reservas, afim de sentir-se mais protegido legalmente.
Fig. 25 Actividades Prprias e Acessrias de Agncias de Viagens
No obstante, as comunidades
autnomas que tm poder para
legislar sobre a matria, o
decreto-lei 263/2007 procede
terceira alterao ao Decreto-Lei
n. 209/97 e regula o acesso e o
exerccio da actividade das
agncias de viagens, imputandolhes
responsabilidades
acrescidas
face
aos
consumidores (fig. 25 e 26). Este

regime mais exigente que o da
directiva anterior e, juntamente
com
princpio
responsabilizao
de
e
solidariedade com qualquer falha

de um fornecedor, exposto no
cdigo civil (art 512 e 524 das
obrigaes solidrias), obriga as agncias de viagens a escolherem cada vez mais e melhor o
fornecedor com quem devem trabalhar, tendo em conta a qualidade e cumprimento dos servios
contratados, bem como escolher e preparar cada vez mais e melhor os seus recursos humanos e
integrar-se em rede. As redes so dotadas de assessorias jurdicas e fiscais especializadas e que
apoiam as agncias face a situaes de reclamaes e irregularidades (ver cap.6 da anlise de
dados).
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Sobre as principais actividades, e consequente regulamentao exigida, destaca-se que a funo de

intermediao e desenvolvimento de programas a que tem maior expresso ocupando a grande
parte do tempo de um agente de viagens. Esta funo torna-se complexa devido grande
diversidade de opes, de procedimentos a tomar, de formas diferenciadas de actuar e proceder
consoante o fornecedor e servio em questo.
Actualmente h uma grande variedade de viagens combinadas no mercado portugus: (i)
dependendo da situao geogrfica dos destinos, (ii) da temporada do ano (Alta, Mdia, Baixa), (iii)
das motivaes, se de frias (praia, montanha, SPA), profissionais (feiras, exposies), para estudo
(cursos, lnguas), cultura, aventura, religio, desporto, sade. (iv) Dependendo dos segmentos de
mercado (jovens, noivos, 3 idade), (v) dos acontecimentos especiais (olimpadas, feiras, eventos
desportivos), (vi) do nmero de participantes (individuais que no precisam de um mnimo de
participantes ou de grupo que exigem um nmero mnimo de participantes), (vii) da durao da
viagem, de meio dia ou um dia inteiro para as visitas cidade, de 3 a 5 dias, normalmente para
pontes e poca de Carnaval ou Pscoa, e de pacotes/cruzeiros de 7, 10, 12 ou mais de 15 dias,
(viii) dependendo do regime de alimentao (se em APA, MP, PC, TI) ou (ix) dependendo do meio
de transporte utilizado. Podem ser: 1) pacotes tudo includo ou circuitos, sendo os servios mais
completos; 2) auto-frias que inclui apenas o alojamento e excepcionalmente o transporte; 3) o
standard simples com transporte, alojamento, algum transfer; 4) ou viagem medida em que o
passageiro escolhe os servios que quer no momento, dentro de uma srie de possibilidades
oferecidas pela agncia. Recentemente, em Portugal, apareceram os pacotes dinmicos, em que o
operador oferece diferentes viagens de tipo modular e o cliente escolhe a composio das mesmas.
Algo a que os recursos humanos ainda se esto a adaptar.
Segundo a Apavt (1999), o agente de viagens tem as suas actividades mais abrangentes e mais
complexas do que as apresentadas na legislao, apresentando uma anlise mais detalhada
(fig.26). De referir que ao longo dos anos, a funo de agente de viagens v-se dificultada devido ao
hbito dos clientes portugueses esperarem pela ltima hora para reservar, conduzindo a um
aumento exponencial de trabalho a poucos dias da temporada, trazendo considerveis
inconvenientes, tais como: problemas de lugares; saturao de comunicaes; menor ateno por
parte dos recursos humanos; lugares limitados; riscos de overbooking, entre outros. Para inverter
esta tendncia e tentar convencer os futuros clientes a serem mais previdentes, para conseguirem o
que desejam, os operadores lanam desde 2006, os pacotes com privilgios e descontos
considerveis, para as reservas antecipadas ajudando o fornecedor a prever e a organizar melhor
as suas operaes, reduzindo riscos e acrescendo a qualidade de servio.
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Para todas estas funes e actividades a rede considerada essencial, uma vez que contribui para
o suposto na Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam
de forma isolada), na Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector turstico)
e na Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos

recursos humanos).
Fig. 26 Actividades e Funes de uma agncia de viagens
Actividades deuma Agncia deViagens
ACTIVIDADES DE SUPORTE
ACTIVIDADES PRINCIPAIS
Comercializao de Presenaemmeios Apresentao

Servios e Produtos decomunicao dealternativas
Folhetos
Marketingdirecto
Atendimento
telefnico
Oferta
especializada
Formaodos
empregados
Formao de
Ofertas
Pacotes de
Operadores
Tursticos
Criao de
Ofertaprpria
Agrupamento
deofertas
desagregadas
Apresentaoda
Ofertaao Cliente
Layout dolocal
Mobilirioe
decorao
Meios
tecnolgicos
Informao
Operaes de
Reserva
Guias
Folhetos
Telefone/Fax
CRS's
Sistema de
informao a
fornecedores
CD-Rom/ CD-I's
Venda ao Cliente
Fecho da
Cobranade
venda/Entrega de
documentao
comisses
Cobranade
vendas
Cobranade
servios
Cobranade
comisses
Relaes BSP
Pagamento a
fornecedores
Operaes de Ps Base deDados de

clientes
Venda
Questionrios
Mailings
Cartes de
Membros
Clientes VIP
Actividades de
seguimento,
agradecimentos
Avaliao
qualidadedo
servio
Infra-estruturada
empresa
Direco-geral
Administrao
Finanas
Comercial
Servios
Estabelecimentos
(sedes e filiais)
Planeamento
Seleco
Contratao
Formao
Reciclagem
Remunerao
Motivao
Planos deCarreira
Hardware
Software
CRS' S
Internet
Gesto de Recursos
Humanos
Desenvolvimento de
tecnologias
Viagens de
familiarizao
Meios Prprios de Conhecimento Servios de valor

Contactopessoal
apresentao
daoferta
acrescentado
Gesto de
Aprovisionamento
Operadores
Tursticos
Hotis
Linhas Areas
Aluguer de
Automveis
Gesto de
Marketing
Posicionamento
Segmentao
Estratgia/Com
unicao
Planode
Marketing
CD-Rom/CD-I's RealidadeVirtual
Aspectos
econmicos
das ofertas
Internet
DGDS's
Oferta ldicoEvoluo da
cultural e Materiais e Servios qualidadedos
gastronmica
fornecedores
Qualidade
servios e
fidelizao
clientela
Fonte: adaptado de Apavt, 1999
Todos os pacotes publicados pelos operadores tursticos, tm normas e condies gerais

obrigatrias de utilizao que esto publicadas em folheto e a preparao e elaborao dos pacotes
tursticos esto designadas na lei de proteco ao consumidor final. De acordo com a legislao
vigente (a lei reguladora das viagens combinadas, os vrios regulamentos de agncias de viagens e
das companhias areas), considerada pelos inquiridos como um dos principais constrangimentos
(ver cap.6, seco 6.2.1), o folheto juntamente com o voucher/bilhete numerado, contemplando cada
pessoa que viaja ou por reserva efectuada sob o mesmo localizador, dever estar conforme exige o
contrato de viagem combinada obrigando maior ateno, assessoria e cumprimento por parte do
agente de viagens s seguintes clusulas:
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1 Os dados que constam no voucher so parte do contrato e devem ser os do contratante principal,
os da agncia organizadora, a agncia vendedora, a data de sada e regresso, os horrios, o tipo
de quarto, o regime de refeies, o preo e as taxas e impostos.
2 Os dados que constam tanto no voucher como no folheto devem ser os da descrio da viagem,
destinos, requisitos e local de apresentao sada, itinerrio, meio de transporte, classe,
horrios e escalas, data e hora de chegada, categoria de alojamento, dias de estadia e nmero
de refeies, seguro, nmero mnimo de participantes para que a viagem se possa realizar,
documentao necessria ao passageiro (visto, B.I., passaporte, vacinao), condies especiais
para menores, entre outros.
3 Deve constar tudo o que se refere a inscries, reembolsos, cancelamentos, cesses, revises
de preos, alterao e resciso do contrato, prescrio de aces e responsabilidades. Interessa
destacar que os preos esto calculados com base no cmbio da moeda, tarifas de transporte,
combustvel, taxas consoante a data que figura nas condies gerais conduzindo a que qualquer
alterao nestes valores at 21 dias antes da data de sada, tenha repercusses no cliente final,
como tem sido o caso da aplicao das taxas de aumento de combustvel (ver cap. 3, na seco
3.2.2.3). Em caso de incumprimento na execuo de servios, o consumidor obrigado a
comunica-lo ao prestador dos mesmos e agncia, com a maior brevidade possvel, at aos
cinco dias seguintes execuo da viagem.
4 Os dados da representao local da Agncia organizadora devem constar na documentao da
viagem.
5 Para solicitar e activar a cobertura do seguro dever contactar-se directamente com a companhia
seguradora e na eventualidade de no estar assegurada a ocorrncia ser por conta do cliente.
6 A formalizao destes documentos indica que o cliente tem em seu poder tanto o voucher como o
folheto com as condies gerais e o resto da documentao, que teve conhecimento das
clusulas do contrato e que dispe de toda a informao necessria. O principal contratante
manifesta dispor de faculdades para contratar em nome dos restantes passageiros integrados no
mesmo localizador e aceitar as condies do contrato.
As agncias de viagens, esto sujeitas as muitas outras leis e a fig. 27 refere as mais importantes
para a actividade de agncia de viagens e enquanto estabelecimento comercial. Todas estas leis
regulam em matrias mais relevantes como o conceito de viagem organizada, vulgo pacotes ou
viagem medida, dever da informao, cesso de posio contratual, cancelamentos, alteraes de
47/223
Maria Jos Silva
preos e da viagem antes da partida, alterao aps a partida, responsabilidade legal, seguros e
garantias e fazem-se cumprir sob vigilncia de vrias entidades reguladoras, sobre as quais se
falar de seguida. Destaca-se o facto destas entidades e procedimentos legais serem rgidos e
controladores restringindo a actividade das agncias de viagens e dos seus recursos humanos,
como foi referido por alguns dos inquiridos no questionrio colocado, e qualquer erro ou
incumprimento origina cassao do alvar, bem como coimas avultadas o que resulta na
necessidade de maior apoio, assessorias especializadas e informaes actualizadas (Hiptese 1 As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada), de
recursos humanos preparados (Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da

qualificao e especializao dos recursos humanos) e necessidade de se integrarem em redes de
cooperao (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para

sobreviverem no futuro).
Fig. 27 Legislao que regula as agncias de viagens em Portugal
LEGISLAO PARA AGNCIA DE VIAGENS

(CONSUMIDOR, VENDA E COLABORADORES)
ASSUNTO
CDIGO CIVIL
CDIGO CIVIL - OBRIGAES SOLIDRIAS
CDIGO DE TRABALHO DOS AGENTES DE VIAGENS
CDIGO DE TRABALHO GERAL
CDIGO DO IVA
CDIGO TRABALHO AV - ADENDA
CONDIES CONTRATO DE AVIAO
CONTRATO DE SEGURO
CONVENO DE MONTREAL
DEFESA DO CONSUMIDOR
DIREITOS DOS PASSAGEIROS NA AVIAO
LEI DAS AGNCIAS DE VIAGEM
LIVRO DE RECLAMAES
NOVAS REGRAS SEGURANA NA AVIAO
OBRIGAES CONTABILSTICAS DAS EMPRESAS
OBRIGATORIEDADE DE PASSAR FACTURAS
REGIME CLUSULAS CONTRATUAIS GERAIS
REGIME ESPECIAL TRIBUTAO DAS AV
REGRAS CIRCULAO DE ANIMAIS
SERVIOS DE ALFNDEGA
TAXAS DE SEGURANA
TRANSPARNCIA NAS TARIFAS AREAS
VIAGENS ORGANIZADAS
LEI, DEC-LEI E
REGULAMENTOS
LEI 59/99
ART 512 E 524
CCT publicado no B.T.E n30
LEI 99/03 - ART125,162,204,217
ART9,14,21
CCT publicado no B.T.E n30
CONVENO VARSVIA
DEC-LEI 321/89
DEC-LEI 39/02
LEI 24/96
REG COMUNITRIO 261/04
DEC-LEI 263/07
DEC-LEI 156/05
REGULAMENTO 1546/06
CIRC ART98
DESPACHO FINANAS 1702/05
DEC-LEI 446/85
DEC-LEI 221/85 E 206/86, OFCIO
CIRCULADO 92-336
REGULAMENTO CE 998/03
DGIEC E SEF - Procedimentos
DEC-LEI 11/04
DEC-LEI 173/07
DIRECTIVA 90/314/CE
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Maria Jos Silva
2.3.2
Entidades Reguladoras
Vrias so as entidades que regulam e fiscalizam a distribuio turstica e as agncias de viagens,
no entanto, as principais so o Turismo de Portugal, a IATA no caso de agncias IATA, a defesa do
consumidor, a comisso europeia e Autoridade para a Segurana Alimentar e Econmica (ASAE)
como entidade fiscalizadora da maior parte das entidades. De seguida caracterizam-se apenas as
duas primeiras, uma vez que a ASAE apenas faz cumprir o estabelecido pela legislao e pelas
vrias entidades.
Turismo de Portugal
Criado a 27 de Abril de 2007, o Turismo de Portugal T.P., a entidade pblica responsvel pela
promoo, valorizao e sustentabilidade da actividade turstica em Portugal. a entidade que
cede o alvar agncia de viagens e que lhe permite exercer a sua actividade, seja ela de que
tipo for (operador, Incoming, Outgoing, Especializada, etc).
O Turismo de Portugal tem como misso o apoio ao investimento no sector do turismo, a
qualificao e desenvolvimento de infra-estruturas tursticas, a coordenao da promoo interna
e externa de Portugal como destino turstico e o desenvolvimento da formao dos recursos
humanos do sector, bem como a regulao e fiscalizao dos jogos de fortuna e azar.
Associao Internacional do transporte areo (IATA)
Segundo dados da IATA (2008), esta foi fundada em 1945, para substituir a associao
internacional de trfego areo. No incio era composta por qualquer companhia area
encarregue, pelo seu governo, de explorar um espao areo de forma regular, denominadas de
companhias lder ou de bandeira. Actualmente, tem sede em Montreal e em Genve e agrupa
95 companhias em 160 territrios globais, ou seja, cerca de 80% das linhas areas do mundo.
a maior rede de venda de bilhetes regulares, excluindo as low cost que se adquirem directamente
na companhia area e uma das entidades mais importantes no controle de procedimentos,
sendo estes dos mais complexos numa agncia de viagens.
A sua misso zelar pelo bom funcionamento do trfego areo e o seu objectivo tem sido
promover um transporte areo seguro, regular e econmico e promover os meios para a
colaborao entre as companhias areas e os agentes de viagens, j que, actualmente, mais de
80% do transporte areo mundial vendido atravs das agncias de viagens. Entre as suas
funes esto as de fornecer a colaborao tcnica e regulamentao do trfego areo,
49/223
Maria Jos Silva
simplificar e unificar tarifas e actuar como mecanismo de liquidao de contas entre as diferentes
empresas, o que permite agilizar a expedio de bilhetes, bem como promover a segurana
jurdica e tcnica dos voos e dos parceiros.
Segundo Jafari (2000), a importncia desta entidade deve-se ao facto de: 1) servir de foro onde
se discutem todos os problemas do trfego areo; 2) ser uma rede area mundial
independentemente das diferenas de lngua, moeda, legislao, requisitos, sistemas de
informao; 3) homogeneizar formalidades de todo o tipo, para que um passageiro possa
deslocar-se a vrios pases utilizando vrias companhias, apenas com um nico contacto com
uma agncia de viagens e adquirindo um direito de transporte ou ttulo de viagem (o bilhete);
4) facilitar o pagamento de uma s vez e numa s moeda, uma vez que todos os valores e todas
as tarifas esto publicadas ou em moeda local, onde se inicia a viagem, ou na moeda IATA
conhecida como NUC (Neutral Unit Of Construction), que uma moeda fictcia mas que permite
unificar as tarifas com um valor neutral, usando um contravalor relativamente s moedas de cada
pas com uma equivalncia conhecida pelo nome de ROE (Rate of Exchange).
De referir ainda o facto da IATA: 1) coordenar aspectos tcnicos como os sistemas de segurana,
manuteno, operaes de voo, servios meteorolgicos, aeroportos; 2) dar assessoria
indstria aeronutica promovendo a investigao e desenvolvimento; 3) servir de marco de
negociao de acordos governamentais entre os governos; 4) intervir e regular os servios de
trfego de passageiros, equipamentos, animais, mercadorias perigosas; 5) normalizar os
sistemas de informao, cdigos e 6) simplificar regulamentaes aduaneiras (para os pases
que as tm), e tambm sanitrias para que o intercmbio mundial seja mais fcil. 7) Actua no
campo da segurana, vigiando os delitos contra a propriedade (roubo de bilhetes, equipamento),
os delitos contra o lucro comercial (fraudes), os aeroportos e as aeronaves (no fisicamente), 8)
coordena tarifas e comisses tanto para o transporte de passageiros como para carga, uma das
actividades mais conhecidas pelas agncias de viagens e de grande complexidade. Estes
procedimentos complexos obrigam o agente de viagens a possuir conhecimentos especficos e
constantemente actualizados permitindo-lhe aceder licena IATA.
Esta licena permite, receber comisso sobre a venda das passagens (aprox. 1%), ter um stock
de bilhetes virtual (deixaram de existir bilhetes em papel fornecidos pela IATA vigorando os
bilhetes electrnicos desde 1 Junho de 2008), que a agncia de viagens deseje, se estiver
subscrito no BSP (Bank Settlement Plan), ter facilidades de crdito com as linhas areas
membro, redues para os empregados das agncias de viagens, os chamados ADs, que
podem alcanar os 75%, e o uso do logotipo da IATA.
50/223
Maria Jos Silva
A entidade da IATA que tem maior importncia devido s suas funes de controlo e
coordenao dos relacionamentos entre os transportes, fornecedores hoteleiros ou rent-a-car
aderentes e toda a distribuio turstica, principalmente, com as agncias de viagens, o BSP.
Assim, acredita-se necessria a definio e apresentao desta entidade para melhor
compreenso e justificao das hipteses colocadas uma vez que: 1) as agncias necessitam de
assessorias especficas, apoio e informaes constantes e actualizadas sobre IATA e
procedimentos gerais afectos (Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios
que dificilmente obteriam de forma isolada); 2) as agncias ou consolidador de grupo com licena
IATA podem emitir para outras no IATA (Hiptese 2 - As redes ajudam a criar mais negcio entre os
players do sector turstico); 3) a emisso para outras agncias permite aumentar a rentabilidade
(Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permitelhes aumentar a rentabilidade); 4) origina a que algumas optem por deixar os custos e as
responsabilidades de ser IATA, integrem-se em rede e aproveitem os emissores da mesma

(Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no
futuro); 5) as agncias com menor produo em aviao ou falta de conhecimentos no tm
capacidade nem recursos que justifiquem a manuteno ou obteno desta licena (Hiptese 5 As agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais se integram em rede); e 6) a rede
ajuda especializao e qualificao, actualizando, informando e formando os recursos

humanos, evitando que se cometam erros e coimas avultadas (Hiptese 6 - A organizao em rede
contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
O BSP Bank Settlement Plan um plano de liquidao bancria elaborado pela IATA, para
simplificar os procedimentos de emisso e venda do transporte areo e racionalizar as
liquidaes, tanto para as agncias de viagens como para as companhias areas. Na emisso
permite operar com inmeras companhias areas e para a liquidao a agncia dever controlar
e confirmar uma listagem de bilhetes emitidos por ordem de emisso, que so registados
automaticamente. A factura IATA disponibilizada electronicamente atravs de um sistema
prprio e site na internet, o BSPLink e todas as semanas procede verificao, com calendrio e
datas determinadas, embora a factura seja paga mensalmente, normalmente a meados do ms,
atravs do banco BSP que liquida depois a cada companhia area e deposita as comisses
correspondentes a cada agncia, quando for caso disso. Normalmente os acertos das comisses,
taxas de emisso (XPs) ou over (incentivo espordico para implementao de uma nova rota,
novo destino, novo produto, como garantia de fidelizao e direccionamento de vendas) das
companhias areas so feitas descontando nos pagamentos da factura IATA do ms seguinte
que tm os valores totalmente discriminados, embora codificados, por cada companhia area e
51/223
Maria Jos Silva
cada bilhete emitido. Tambm os ADMs (agent debit demo) e ACMs (agente credit demo) so
acertados da mesma forma e pela mesma via e toda a documentao a ser utilizada deve ser
modelo padro IATA-BSP. Para o funcionamento, o BSP estabelece em cada pas filiado uma
base de dados e designa uma entidade financeira com sucursais ou associados que cubram todo
o territrio nacional e em Portugal a entidade designada o Banco Millennium BCP. Atravs
deste tambm se liquidam os produtos dos sistemas integrados que podem, ainda, ser pagos via
nmero IATA consolidador ou atravs de pagamentos externos, quando as agncias esto
desagregadas mas em rede, como acontece normalmente aos grupos de gesto.
Esta entidade emite todos os procedimentos, manuais, exige cumprimento das regras e datas
estipuladas para elaborao das vrias tarefas e pagamentos. A cada erro ou incumprimento
aplica, juntamente com a entidade ADP (Automatic Data Processing), coimas avultadas que
podem originar a falncia de uma agncia de viagens e consequentes constrangimentos nas
outras dependentes na emisso.
No entanto, apesar dos procedimentos estarem previamente definidos e controlados, apesar de
estarem todas as clusulas bem visveis e o contrato de viagem regulamentado, nem sempre o
relacionamento entre os fornecedores, as agncias de viagens e os clientes facilitada e surgem
regularmente conflitos entre as partes. Este tema ser abordado na seco 2.3.4 e coloca em
evidencia a forma de se relacionarem os players dentro da distribuio turstica e da rede, afim de
crescerem e desenvolverem, respondendo proposio de partida e s hipteses colocadas neste
estudo. De seguida procede-se caracterizao do sector das agncias de viagens em Portugal.
2.3.3
Caracterizao do sector
Em Portugal, segundo dados da EUROSTAT de 2005 (fig. 28), a procura tem aumentado, quer dos
residentes quer dos no-residentes, sendo estes ltimos os que tm maior expresso (58,7%). As
dormidas dos no-residentes com maior destaque, em 2004, so oriundas do Reino Unido (30,8%),
seguido da Alemanha (16,4%) e Espanha (10,4%). O turista estrangeiro pernoita em pelo menos 4
ou mais noites, em que se destacam os mercados espanhol (35%), o francs (11%) e o do Reino
Unido (9,5%), como se pode verificar na fig. 29, e os residentes pernoitam 1 a 3 noites, ajudando a
compreender os mercados e o possvel sucesso para as agncias de incoming. No entanto, tambm
as agncias de outgoing tm a oportunidade de aumentar as suas vendas e a procura, visto que os
valores de ambos os mercados, domstico ou estrangeiro, tm vindo a crescer desde 2000.
52/223
Maria Jos Silva

Fig. 28 Caractersticas da Procura em Portugal da EUROSTAT, 2005
Caractersticas daProcuraemPortugal
Dormidas emalojamento colectivo
Total
em1000
41 946
41 583
41 722
43 265
2000
2003
2004
2005
Residentes
em1000 %do total
16 171
38.5
16 713
40.2
17 105
41.0
17 877
41.3
Dormidas de no-residentes, por pas deorigem(%de

dormidas denoresidentes emalojamentocolectivo)
No-residentes
em1000 %do total
25 785
61.5
24 870
59.8
24 617
59.0
25 388
58.7
1 Mercado
UK
29.7
UK
31.8
UK
30.8
:
:
2 Mercado
DE
20.8
DE
16.8
DE
16.4
:
:
3 Mercado
ES
7.6
ES
9.3
ES
10.4
:
:
Fig. 29 Caractersticas dos turistas portugueses e proporo de frias dos estrangeiros, EUROSTAT, 2005
Caractersticas dos Turistas Portugueses com mais de 15 anos (domsticos e estrangeiros)
Frias dos residentes
2000
2003
2004
2005
Domstico
1-3 noites 4 ou + noites
em 1 000
em 1 000
6750
3024
5022
2959
6408
3225
7001
3129
Frias de 4 ou + noites (em %) por destino
Estrangeiros
1-3 noites 4 ou + noites
em 1 000
em 1 000
183
664
207
608
243
940
294
993
1 Mercado
2 Mercado
3 Mercado
ES
ES
ES
:
FR
FR
FR
:
UK
DE
UK
:
44.7
34.2
35.7
:
12.3
20.1
11.0
:
6.3
3.9
9.5
:
Proporo de Frias dos estrangeiros sobre o total

(portugueses e estrangeiros)
2005
2004
4 ou + noites
1-3 noites
2003
2000
0
200
400
600
800
1000
No que concerne ao modo de organizao das frias e ao canal de distribuio escolhido, segundo
dados do Turismo de Portugal (2007d), verifica-se que as agncias de viagens tm perdido alguma
procura, em detrimento da internet e da organizao por meios prprios, e apenas recorrem s
agncias de viagens tradicionais cerca de 15% dos portugueses, como demonstra a fig. 30. No
entanto, este valor ainda superior procura via internet (12%).
Fig. 30 Modo de organizao das frias pelos portugueses
Organizao das Frias (%)
Em relao s vantagens do modo
Agncias de
No sabe
Anos
Viagens
Por si Prprio Internet No responde
2005
2006
16,6
15,1
42,2
46,5
8,3
11,9
33,0
26,5
Fonte: Turismo de Portugal 2007
de
organizao
de
frias,
as
agncias de viagens destacam-se no

item
relativo
Garantia
de
Qualidade (ver fig. 31), e so as

mais procuradas para obteno de informaes sobre voos ou reserva de pacote de viagens
completo. Nota-se, ainda, uma elevada percentagem na organizao das frias, nas vantagens e na
obteno de informaes, pelo modo por si prprio, que indica que as agncias de viagens ainda
tm muito mercado e muito potencial para conquistar (ver fig. 32), obrigando-as a adoptar novas
53/223
Maria Jos Silva
estratgias como suposto na Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e

objectivos para sobreviverem no futuro.
Este potencial ajuda a compreender o optimismo sentido pelas agncias de viagens quanto ao
crescimento, desenvolvimento, aumento do volume de vendas e margens, como se poder verificar
na anlise de dados, cap.6, seco 6.2.1.
Fig. 31 Vantagens do modo de organizao das frias pelos portugueses
Vantagens dos vrios modos de Organizao das Frias (%)

Vantagens
Preo Mais Favorvel
Poupana de Tempo
Comodidade
Garantia de Qualidade
Outras
No sabe/ No Responde
Total
Agncias
de Viagens
Internet
Por si Prprio
Outros Meios
20,7
30,8
28,5
16,5
2,8
0,7
100,0
27,9
33,5
29,2
2,2
5,2
2,0
100,0
44,1
7,3
24,1
12,9
5,3
6,3
100,0
29,2
10,5
29,1
13,9
5,6
11,7
100,0
Base: Populao Portuguesa Residente no Continente, com 15 e mais anos, que gozou frias fora da residncia habitual
Fonte: Turismo de Portugal 2007
Fig. 32 Obteno de informaes pelos portugueses
Obteno de Informaes (%)

Servios para Organizao das Frias
Agncia de
Por si
Internet
Viagens
Prprio
Outros
Meios
No se
aplica
Total
Informaes sobre o Local de Frias

Informaes sobre os Voos
Informaes sobre o alojamento
14,8
15,1
14,7
11,4
4,6
10,2
43,9
7,1
35,6
8,3
1,9
7,4
21,6
71,3
32,1
100,0
100,0
100,0
Reserva de Pacote de Viagem Completo
14,7
14,2
14,1
9,5
3,4
7,0
4,4
3,9
7,8
30,7
16,8
26,0
1,7
4,9
2,2
2,6
72,4
43,2
62,5
58,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Reserva de Alojamento
Reserva de Transporte
Circuitos Tursticos
Base: Populao Portuguesa Residente no Continente, com 15 e mais anos, que gozou frias fora da residncia habitual
Fonte: Frias dos Portugueses em 2006 do TP
Segundo dados do Turismo de Portugal, existiam em Maro 2008, cerca de 1804 balces de
agncias de viagens, e a 15 Julho de 2008, cerca e 1857, correspondentes a 943 sedes e 902
sucursais. Desde o ano de 2002, o nmero de agncias tem vindo sempre a aumentar e, se em
2003 o crescimento foi de 4,2% em relao ao ano anterior, de 2007 para 2008 verificou-se um
aumento superior (6,11%). No total, entre 1998 e 2008, verificou-se 60,5% de crescimento e de
2002 a 2008 cerca de 28,3% de aumento em nmero de balces (ver fig. 33), nmero bastante
significativo e com maior crescimento em nmero de filiais. O mesmo se verificou em anos
anteriores, que segundo o estudo de Estratgias Empresariais da APAVT (1999), entre 1989 e 1998
o nmero de agncias de viagens aumentou a uma taxa mdia anual de 6,8%.
Apesar do crescimento, as agncias de viagens portuguesas tm enfrentado enormes desafios e
constrangimentos vindos de uma economia globalizada do mundo contemporneo e que sofre,
actualmente, alguma recesso incitando-as a repensarem as estratgias e os objectivos de acordo
54/223
Maria Jos Silva
com a Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no
futuro. Ainda sobre este tema, verificar cap.3 seco 3.2.1.
Fig. 33 Evoluo de abertura de agncias de viagens 1998-2008
Ao longo dos tempos verificou-
AGNCIAS DE VIAGENS EM PORTUGAL

ANO
1998
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
SEDES
752
FILIAIS
TOTAL
405
850
822
691
773
943
902
Fontes: DGT e Apavt 1999-2005
1157
1447
1478
1541
1595
1665
1750
1857
Produo
Crescimento Crescimento
em Milhes
08vs98
a cada ano
de Euros
60,50%
28,33%
25,64%
20,51%
16,43%
11,53%
6,11%
0,00%
25,06%
2,14%
4,26%
3,50%
4,39%
5,11%
6,11%
Turismo de Portugal Julho 08
se
entrada
de
grupos
financeiros no mercado das

agncias de viagens que utilizam
1,3
1,3
1,4
3,0
a sua rede prpria e os seus

contactos para vender. O banco
Esprito
mercado
Santo
entrou
fundindo
no
vrias
agncias: Space, Europeia e Toptours. O grupo Sonae, vende viagens na sua rede de
hipermercados e centros comerciais e associou-se, em 2008, com as agncias de viagens Geotur
pertencentes ao grupo RAR, sendo mais uma das fuses verificadas ao longo dos anos. Entraram,
tambm, em Portugal, redes de agncias de viagens espanholas beneficiando do mercado nico e
da livre circulao de pessoas, bens e servios implantado na Unio Europeia em 1992 e so elas a
Halcon, Marsans, El Corte Ingls, D-Viagens, entre outras. Este vasto nmero de grupos tursticos
(ver fig. 34), que operam no mercado portugus, conduz a uma competio forte, num mercado
pequeno e saturado de agncias de viagens e necessidade de cada vez maior concentrao e
integrao. Tema que ser abordado mais aprofundadamente no cap.3, cap.4 e cap.5.
O mercado portugus tem caractersticas nicas devido a ser, essencialmente, dominado pelos
grupos nacionais, concentrando a maior parte do seu share num nmero reduzido de agncias de
viagens em grupo. As cinco primeiras agncias em rede representam 57,3% do mercado, segundo
dados BSP (2008), como se pode verificar na fig. 35. Se em 2004, segundo os dados do BSP, no
top estavam as agncias pertencentes Esviagens com 18% de share, e, de seguida, registava-se
a Abreu (11,5%), a Star (5,3%) e a Geotur. Actualmente, segundo a revista EXAME n292, de
Agosto 2008, os valores so como segue: mantm-se no 1 lugar a Esviagens com 17,3% de share
e 153,8 milhes de euros em 2007, descendo cerca de 3,6% de 2006 para 2007, seguida pelo o
grupo do consrcio Go4travel que detm 14,6% de share com 129,6 milhes de euros, proveniente
da fuso das redes Eloair e HCT, e no 3 lugar fica a empresa holding resultante da associao da
Star e da Geotur, com 11,2% de share, 103,3 milhes de euros, acabando por colocar em 4 lugar a
Abreu com apenas 10,4% de share e 92,7 milhes de euros.
55/223
Maria Jos Silva
Apesar destas concentraes assiste-se a um mercado de viagens excessivamente fragmentado,

com excesso de operadores, excesso de oferta, alguma falta de lealdade, venda directa ao pblico
por parte dos fornecedores, com agentes que, para sobreviverem, no cobram despesas de reserva
nem taxas de servio (ou se as cobram so a um valor mdio ainda baixo, de 33 euros, segundo os
dados dos inquiridos apresentados no cap.6.), com elevado nvel de descontos, passando para o
cliente as condies mais favorveis que o operador oferece, por estarem em rede.
Fig. 34 Principais Grupos Tursticos em Portugal em 2008
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Maria Jos Silva
O mercado tem bastantes organizaes de eventos e congressos, bem como empresas de

animao turstica que, ilegalmente, vendem viagens, com excesso de concorrentes no mesmo
espao geogrfico, praticando uma concorrncia considerada com prticas desleais, com impostos
elevados, entre outros. Estes dados sero desenvolvidos no cap.6, de anlise de dados, seco
6.2.1.
Em relao ao excesso de concorrentes no mesmo espao geogrfico, e por ser um dos principais
constrangimentos e problemas considerados pelos inquiridos, ver cap.6, verifica-se que a NUT II
Lisboa a que concentra maior nmero de agncias de viagens, com cerca de 722, seguida da
NUT II Norte com 567 e da NUT II Centro com 324. So as ilhas que apresentam menor nmero de
agncias de viagens, segundo os dados obtidos no Turismo de Portugal em Novembro de 2008 (fig.
36).
Fig. 35 Facturao BSP das agncias de viagens em Portugal
Maiores Agncias de viagens em Venda de

Bilhetes BSP 2008
ELOCT em 2008
14,6% do Mercado N 2
129,6 milhes de euros
Valores em milhes de euros, com taxas includas
Agncia
2006
2007
Variao (%)
Quota de Mercado (%)
ES Viagens
159,6
153,8
-3,6
17,3
Abreu
90,2
92,7
2,8
10,4
Eloair
74,1
74,4
0,4
8,4
HCT
50,1
55,3
10,4
6,2
STAR
51,5
54,5
5,8
6,1
Geotur
42,0
48,7
16,0
5,5
BCD Travel
30,7
33,5
9,1
3,8
Atlantida
22,0
28,0
27,3
3,2
Travel Store
17,6
18,2
3,4
2,1
10
Escalatur
12,8
13,5
5,5
1,5
Total TOP TEN
551,2
572,7
3,9
64,4
Total Mercado
864,0
889,4
2,9
100,0
STAR/GEOTUR em 2008
11,2% do Mercado N 3
103,3 milhes de euros
Fonte: IATA/BSP- Billing and Settlement Plan, in

Revista Exame, n292 de Agosto 2008
A procura de agncias de viagens tem crescido e prev-se que continue a crescer (29% de 2002 a
2008), no entanto, apenas uma pequena percentagem (15%) dos que viajam recorre agncia de
viagens para marcao das suas frias, enquanto que na restante Europa se recorre quase o triplo e
uma parte compra directo via internet (12%), conforme dados anteriormente referidos. De salientar,
ainda, que apenas 50,4% da populao total fazem frias (TP em 2007) e que uma parte dos
habitantes, em mdia de 16% da populao por NUTII, tem idades entre os 0 e os 14 anos, no
tendo poder de compra. Ou seja, dos 5.308.788 habitantes que fazem frias, apenas 4.459.382 tm
poder de compra e apenas 796.318 compram directamente nos balces das agncias de viagens e
637.055 compra via internet, resultando em somente 396 habitantes por cada balco. Este nmero
57/223
Maria Jos Silva
reduzido de habitantes por cada balco e o contnuo crescimento elevado de agncias de viagens
origina uma elevada concentrao de balces num mesmo espao geogrfico, tornando-os cada
vez mais concorrentes num mercado muito saturado e fragmentado, obrigando a enorme esforo na
fidelizao e captao de novos clientes. Estes dados evidenciam a necessidade de se colocar a
Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma
isolada), a Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem
no futuro) e a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao
dos recursos humanos).
Fig. 36 Nmero de agncias de viagens por NUT
AGNCIAS POR NUT

NUT II
NUT III
11% 12% 53% 24%
6%
216245
Ave
67
48
24
16% 13% 57% 13% 14%
524057
17% 14% 56% 13% 11%
411327
13% 13% 54% 20%
6%
212170
44
16% 13% 57% 15%
8%
287665
280
28
52
51
57
16% 11% 58% 15% 34%
1281424
Douro
Entre Douro e
Vouga
Grande Porto
Tmega
Baixo Mondego
Baixo Vouga
LISBOA
ALENTEJO
567
13% 12% 54% 21%
7%
251676
18% 14% 55% 12% 15%

13% 10% 56% 20% 14%
15% 12% 56% 17% 17%
560672
332355
399607
Beira Interior Norte
12% 11% 51% 26%
5%
110151
Beira Interior Sul

Cova da Beira
Do-Lafes
Mdio Tejo
Oeste
Pinhal Litoral
7
13
29
43
50
53
12%
12%
14%
14%
15%
15%
28%
22%
20%
22%
19%
18%
3%
4%
12%
10%
15%
11%
73923
91350
291516
231304
361868
267223
Pinhal Interior Norte
13% 11% 51% 24%
Pinhal Interior Sul

Serra da Estrela
Grande Lisboa
Pennsula de
Setbal
Alto Alentejo
Alentejo Central
Alentejo Litoral
Baixo Alentejo
Lezria do Tejo
Algarve
ALGARVE
REGIO AUTNOMA
R.A.Madeira
DA MADEIRA
REGIO AUTNOMA
R.A. Aores
DOS AORES
TOTAL segundo dados TP e INE a 15 Novembro 2008
324
1
6
628
94
13
20
15
10
31
188
722
89
N MDIO
HAB POR
CADA
AGNCIA
TOTAL HAB. EM
NMERO
16% 13% 56% 15% 35%
6.605
3.745.236
14% 11% 54% 20% 22%
7.364
2.385.911
16% 10% 57% 17% 26%
3.890
2.808.414
13% 11% 53% 23%
7%
8.550
760.933
TOTAL TOTAL HAB.

TOTAL
0-14 15-24 25-64 65 e +
0-14 15-24 25-64 65 e +
HAB. % EM N
HAB %
24
Minho-Lima
CENTRO
NMERO NMERO
AGNCIAS AGNCIAS
POR NUT III POR NUT II
% HABITANTES POR NUT II
Alto Trs os Montes
Cvado
NORTE
HABITANTES POR NUT III
10%
11%
12%
11%
11%
12%
51%
54%
53%
54%
55%
55%
6%
137636
11% 11% 48% 31% 2%

11% 12% 53% 24% 2%
16% 10% 57% 17% 72%
41074
47904
2025628
16% 11% 57% 16% 28%
782786
12% 11% 51% 26% 16%

13% 11% 52% 24% 22%
118066
169863
12% 11% 54% 23% 13%
96169
13% 11% 52% 23% 17%
127581
188
14% 11% 55% 21% 33%

15% 11% 55% 19% 100%
249254
426386
15% 11% 55% 19%
4%
2.268
426.386
72
72
18% 14% 55% 13% 100%
246689
18% 14% 55% 13%
2%
3.426
246.689
49
49
19% 15% 53% 12% 100%
244006
19% 15% 53% 12%
2%
4.980
244.006
100%
5.280
10.617.575
2011
58/223
Maria Jos Silva
2.3.4
Relacionamento entre os players na distribuio turstica

As relaes estabelecidas entre qualquer elemento do canal de distribuio inclui tanto elementos
de cooperao como de conflito (Stern et al.,1996 in Buhalis, 2006). Os produtores, grossistas e
retalhistas partilham, normalmente, informaes, sistemas e valores promocionais dos vrios
produtos e destinos que vendem ao consumidor final. Segundo Christopher (1992) in Buhalis e
Costa (2006) cada organizao tem fortes relaes de interdependncia e complementaridade no
canal de distribuio, mas mantm-se independente das restantes, o que origina, por vezes,
conflitos de necessidades e objectivos.
Buhalis e Ujma (2006) referem que quanto melhores e mais agradveis forem as relaes entre os
parceiros, maiores sero os benefcios e vantagens obtidos e segundo Anderson e Weitz (1989) in
Buhalis e Costa (2006) necessrio avaliar constantemente a performance dos relacionamentos e
da satisfao dos parceiros a fim de se tentar a maior estabilidade e harmonia possvel, factores
determinantes na obteno de benefcios. J McIntosh et al. (1995) afirmam que o turismo a
soma dos fenmenos e relaes constantes da interaco dos turistas, fornecedores de bens e
servios, servios governamentais e comunidades anfitris no processo de atrair e receber
visitantes. Esta uma rea rica em relacionamentos, alguns de uma forma menos formal e em que
de um lado esto os vrios tipos de fornecedores, do outro, os clientes e lado a lado os vrios
colegas que exercem a mesma actividade. Qualquer um destes relacionamentos sempre intenso e
exige interdependncia e ajuda.
Em relao aos colegas de rea, tal como verificado anteriormente na seco 2.3.3, verifica-se
considervel concorrncia e competitividade, saturao do espao, mas tambm troca de ideias e
entreajuda. Normalmente, quando os laos de confiana so firmes, h facilidade para escoar
produto prprio e para a prestao de servios entre os vrios players como suposto na Hiptese 2
(As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector turstico) e na Hiptese 3 (A estrutura em
rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
Sobre a anlise de dados deste tema ver cap.6.

Em relao ao consumidor, conforme referido na seco 2.3.1 e 2.3.2, existem vrias leis que
obrigam e responsabilizam as agncias de viagens perante o cliente final, e so vrios os
organismos que interferem em caso de reclamao ou incumprimento perante o consumidor: o
Provedor de Cliente, o Instituto de Defesa do Consumidor e o Turismo de Portugal. Segundo a
APAVT (1999), o que o cliente final mais valoriza : 1) a confiana na agncia, que dever conhecer
bem os produtos que vende; 2) ter vrias opes de escolha; 3) um compromisso preo/qualidade; e
59/223
Maria Jos Silva
4) onde impere a confiana no rigor da organizao da viagem. Quanto ao que mais desagrada o
cliente, so as falsas expectativas sobre os hotis e a falta de informao integrada as mais
apontadas. Este tema de relacionamento com o cliente ser aprofundado, no cap.3, seco 3.3.2 e
3.3.3 e na anlise de dados cap.6, seco 6.2.1.
Fig. 37 Necessidades e Desejos dos membros dos Canais de Distribuio Turstica
Necessidades e Desejos dos Membros dos Canais de Distribuio em Turismo
Agncias de Viagem
Emissoras
Consumidores/ Turistas
Criao de estmulos
Conhecimento do produto
Variedade e novidade do
produto
Aconselhamento para
deciso
Valor do tempo
Mnimo de tempo no
preenchimento de
formulrios
Staff competente
Servio e experincia
agradvel
Ateno individual
Servio imparcial
Melhores acordos
Acesso conveniente
Informao exacta e de
confiana
Volume de Vendas
Grandes margens de
lucro/comisses
Imagem
Inovao regular de produtos
Estandardizao de
procedimentos
Bom Servio
Pronto pagamento
Mximo de variedade de
produtos
Informao actualizada
Clientes fidelizados
Interaco
no
Mercado
Fornecedores
Volume de Vendas
Ocupao Elevada
Repete o negcio
Pronto pagamento
Elevado retorno do investimento
Afectado pela sazonalidade
Canais de distribuio Low Cost
Ateno mxima aos produtos
Acesso Conveniente
Operadores Tursticos
Volume de vendas
Grandes margens
Fiabilidade do produtor
Baixo risco
Produtos facilmente
vendveis
Novos destinos
Pequena diferenciao
Agncias de Viagens
Receptoras
Volume de Vendas
Grandes Margens
Clientes activos
Parceiros de confiana
Baixo risco
Mistura de operadores
pequenos e grandes
Clientes fidelizados
Pronto pagamento
Mistura de marcas
Fonte: Buhalis, 2005
Buhalis (2005) afirma que cada membro do canal de distribuio tem diferentes desejos e
necessidades (ver fig. 37) que, por vezes, so antagnicas e conflituosas como resultado da
tendncia que cada player tem para tentar maximizar os seus proveitos e margens, tendo como
consequncia o maior gasto e esforo por parte dos parceiros. Afirma, ainda, que o panorama de
hoje reflecte alguma preocupao quanto ao modo de efectuar a intermediao, o que conduz a
adoptar novos comportamentos (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e
objectivos para sobreviverem no futuro), a reestruturar procedimentos, a actualizar as ofertas, para
melhorar a satisfao do consumidor afim de continuar a manter a competitividade, numa era em

que surgem novos tipos de intermedirios electrnicos, em que os destinos tursticos tentam elevar
as suas imagens e melhorar as suas ferramentas para atrarem reservas directas e em que os
operadores desenvolvem as suas pginas de internet para contactar e vender directamente ao
cliente final - bypass. No entanto, verifica-se que os intermedirios e o canal de distribuio so uma
rede organizada, que cria valor tanto para o produtor, como para o consumidor fundamentando-se
em relaes slidas de confiana, tendo em conta as necessidades e os desejos de cada um dos
players envolvidos. Este tema merece um estudo cientfico no futuro e mais alargado.
60/223
Maria Jos Silva
Para melhor compreenso deste tema, dos objectivos e das hipteses colocadas no estudo, importa
caracterizar mais aprofundadamente a relao com os parceiros fornecedores e com os recursos
humanos das agncias de viagens.
2.3.4.1
Caracterizao do relacionamento com os Fornecedores

Os produtores e distribuidores tm papis complementares e objectivos comuns mas,
simultaneamente, existem conflitos resultantes de polticas contraditrias e interesses divergentes.
A grande parte dos conflitos resulta da luta concorrencial entre produtores e distribuidores, uma
vez que a presso em busca dos melhores preos de venda e das maiores margens elevada.
Segundo Lindon et al. (2009), as principais causas de conflitos nos relacionamentos da
distribuio e da parte dos produtores, podem ser agrupados dependendo: 1) das condies
comerciais do produto ou servio (isto , descontos e prazos de pagamento); 2) do acesso ao
linear (referenciamento e merchandising); 3) da poltica de marcas (marcas do distribuidor); 4) da
poltica de preos (se preo abaixo do preo de compra, descontos ao cliente); 5) do desejo de
obter a exclusividade ou preferncia, por parte dos fornecedores, afim de se obterem maiores
vendas, melhores margens; 6) da recusa de venda dos produtores em relao a certos
distribuidores por questes de imagem ou irregularidades de pagamentos; 7) e das prticas
discriminatrias derivadas da presso dos produtores/fornecedores e/ou distribuidores.
No turismo e na distribuio turstica, a agncia de viagens tem um papel preponderante, uma vez
que intermediria, o canal de distribuio entre o produtor e o cliente que funciona como
divulgadora e promotora dos produtos tursticos. A agncia representa diversos pontos de venda,
espalhados por toda a rea geogrfica de um pas, vrios balces de distribuio e divulgao a
custo zero de manuteno e onde os fornecedores s tm custo, em forma de comisso e/ou
rappel, quando se d a venda e cujo valor est j embutido no preo. Frequentemente, o agente
de viagens divulga, informa e motiva o cliente a comprar determinado produto e este acaba por
adquiri-lo directamente no fornecedor, tornando-se esta prtica num custo elevado para a agncia
de viagens em vez de retribuio. Assim, para se combaterem estes custos e garantir que o
cliente compra na agncia, cobram-se valores de sinalizao para adjudicao de uma reserva ou
produto, bem como taxas de servio (valores analisados mais adiante no cap.6, seco 6.2.1), por
serem consultores, promotores e prestadores de informaes do produtor para o consumidor.
Os fornecedores de uma agncia de viagens so em nmero elevado e cada agncia ou rede de
agncias dever negociar com um nmero mnimo, consoante o tipo de produto ou servio
necessrio, para satisfazer as suas necessidades, as necessidades do mercado, do cliente e
61/223
Maria Jos Silva
assegurar vrias reas e especializaes. Os mais importantes na rea core, os do trade, so:
1) as companhias areas; 2) os GDS; 3) os operadores, sejam eles generalistas ou
especializados, a operar em charter com produto sol e praia, ou apenas com auto-frias, de
autocarro, circuitos, cruzeiros, safaris, city-breaks, parques temticos, neve, entre outros; 4) os
estabelecimentos hoteleiros e as centrais de reservas; 5) e os rent-a-car.
O objectivo de qualquer contrato comercial atingir o maior proveito e a maior remunerao
possvel para a agncia de viagens, em troca de fidelizao e garantia da distribuio e/ou
utilizao do produto dos seus fornecedores. Esta retribuio justifica-se uma vez que as agncias
so o mediador entre o produtor e o consumidor de turismo (Goeldner e Ritchie 2006, Jafari 2000).
Em mdia, nos produtos core, a margem bruta da agncia de viagens situa-se nos 12%, tal como
se poder verificar na anlise de dados, cap.6 seco 6.2.1, e livre de impostos a margem situa-se
entre 1 a 2% como indicam vrios ndices EBITDA. No entanto, atravs de acordos de rede e com
incentivos em rappel ou over, podem atingir-se comisses de 30%, dependendo do servio ou
produto turstico, e margens muito mais elevadas, tal como comprova a anlise de dados, no
cap.6, seco 6.2.1 justificando a Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios
que dificilmente obteriam de forma isolada) e a Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de viagens
traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
Para melhor compreenso do que so os incentivos de vendas em rappel ou over, que contribuem
para a rentabilidade da agncia, e so juntamente com as comisses um dos principais motivos
de adeso a uma rede, importa defini-los: RAPPEL um valor de incentivo pago no final do ano,
com pagamento efectivo a partir do ms de Maro, pelo fornecedor se a agncia de viagens ou o
grupo atingirem os objectivos definidos consoante escales e o OVER dado como extra, um
incentivo espordico para implementao de uma nova rota, novo destino, novo produto, como
garantia de fidelizao e direccionamento de vendas ao fornecedor por parte de um grupo e um
valor inferior ao rappel, normalmente fixo e sem necessidade de escales. Para alm destas
formas de remunerao por incentivo existem ainda o acesso dado pelo fornecedor a tarifas
especiais, confidenciais, preferentes, tarifas NET mais acessveis com valores inferiores ao que
normalmente se pratica no mercado e em que o agente de viagens a definir a margem de lucro
que quer ganhar nessas tarifas.
Os operadores tursticos tentam, tambm, junto dos fornecedores locais (DMC, hoteleiros,
transferistas, etc), obter as melhores condies em troca de volume de vendas e clientes.
Segundo Buhalis (2005), dois tipos de contratos so estabelecidos com os produtores, o de
reserva em bloco, o chamado allotment que prev um determinado volume em determinada
poca, em que o operador tem direito venda dos produtos/lugares at determinada data limite
62/223
Maria Jos Silva
(Release), que normalmente at poucos dias antes da data de reserva/entrada dos clientes. A
outra forma de contrato o Commitment, ou seja, so lugares/produtos pr-comprados e pagos
em bloco com risco de serem vendidos ou no e so os usados, normalmente, em operaes de
voos charter. Neste tipo de contrato, uma vez que existe a garantia de compra de determinado
produto, em que o risco transportado do produtor para o distribuidor (operador turstico) os
valores pagos pelos produtos fornecidos so mais baixos que noutro tipo de negociao. Em
Portugal verificam-se regularmente contratos mistos dependendo da poca do ano e do destino.
Da a necessidade de se colaborar em rede ou em estreita parceria com as agncias de viagens
que os ajudam a escoar o produto e a atingirem os objectivos (Hiptese 2 - As redes ajudam a criar
mais negcio entre os players do sector turstico e Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de
viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
O operador, segundo Sheldon (1994), dependendo do volume de venda, histrico de

relacionamento com o produtor e situao financeira, consegue descontos nas tarifas rack rate
entre 10 a 50% e que, para Buhalis (1995 e 2000), podem ir at 70% nos grandes operadores
multinacionais. No entanto, estes valores so prejudicados com: 1) os custos de marketing que
prev a produo e distribuio de brochuras, tambm elas cada vez mais substitudas pelas
digitais, uma vez que, o seu custo em mdia 2 a 5% do valor total do pacote e nem sempre so
utilizadas (Buhalis, 2005); 2) e com os custos de promoo dos seus produtos, que englobam
recursos humanos, comerciais, promotores, visitas constantes s agncias de viagens, viagens de
familiarizao, entre outras aces.
Na aviao, segundo Wanhill (1993) in Buhalis (2005), os operadores tursticos bloqueiam lugares
ou avies na totalidade, para uma poca inteira ou apenas em algumas partidas e/ou destinos e
que em Portugal, no caso dos voos reservados na totalidade, os charter, podem ser partilhados os
riscos com outros operadores, mesmo que sejam concorrentes, a que lhes chamam operaes
POOL. Pois, os operadores para se rentabilizarem necessitam de uma utilizao de 90% do
produto que dispem a fim de atingirem o break even, o que segundo vrios autores como Fitch
(1987) e Josephides (1993, 1994) in Buhalis (2005) se torna no maior risco das operaes dos
operadores. De forma a reduzirem tal risco surgem muitas presses por parte do operador para
com o canal de distribuio, principalmente, com as agncias de viagens, resultando por vezes em
conflitos ou desconforto entre ambos.
Ser interessante referir como se pode processar a fase de negociao entre grossista e retalhista
(fig. 38), segundo dados observados em alguns tipos de redes de agncias e , segundo os
resultados dos dados dos inquiridos, referidos no cap.6, seco 6.2.1, um dos motivos e das
63/223
Maria Jos Silva
vantagens mais importantes para se estar integrado em rede. Primeiro, faz-se uma anlise de
mercado onde se exploram as vrias relaes de qualidade/benefcio/capacidade de
resposta/nvel de produo da rede/necessidade e procura do consumidor final de produtos das
agncias de viagens, consoante os servios a contratar e que se encontram disponveis no
mercado da oferta. Considera-se o nvel de relacionamento entre grossista e retalhista, o feedback
que advm do tratamento das reclamaes e questionrios de qualidade elaborados
anteriormente na rede. Na etapa seguinte, formaliza-se o pedido de reunio a fim de se
negociar/contratar os vrios pacotes de produtos e servios, estabelecendo-se frequentemente
objectivos mnimos de produo e de volume de negcio como forma de se estimular a venda,
aumentar a retribuio e motivar a agncia de viagens. Presencialmente, debatem-se vrios
pontos do protocolo a estabelecer, analisa-se a produo, desempenho e relacionamento do ano
anterior, estabelece-se uma previso para o ano em que vigorar o protocolo, tendo em conta
novas apostas e novas estratgias de ambas as partes. Finaliza-se a parceria definindo a
actuao no espao, tempo, as formas de trabalhar, os procedimentos, os produtos e servios.
Aps aceitao e formalizao do acordo comercial, procede-se comunicao aos parceiros
integrados ou associados rede e seus recursos humanos, que de imediato o podem usufruir. No
sentido de garantir um fluxo contnuo, o volume de negcio desejado e acordado com os
fornecedores, cada agncia da rede deve comprometer-se a realizar um conjunto de objectivos,
garantindo-se, assim, caso os concretize, uma margem de lucro superior, mais produo, mais e
melhor servio disponvel, mais mercado e garantindo ou aumentando o poder negocial da rede e
da agncia, a fim de dar continuidade ou melhorar os acordos comerciais futuros. A verificar qual o
peso que a negociao e os servios tm numa rede na anlise de dados no cap.6.
Fig. 38 Processo de negociao com fornecedores
Processo de Negociao
com fornecedores
Pedido
fornecedor,
cliente,
equipa
agncia
Anlise de
mercado
Produtos e
servios
disponveis
Anlise
produo
anterior
Seleccionar
fornecedor
Pedido
reunio
Reunio e
anlise do
produto,
desenpenho
anterior
Acordar
produtos,
margens,
objectivos e
procedimentos
Aceitao
do protocolo
e parceria
Divulgao
na rede e
equipas
Controle de
vendas,
relacionamentos,
reclamaes Vs
Objectivos da
agncia e rede
Cliente
satisfeito
+ lucro
+ produto e
servio
+ mercado
+ poder
negocial
Fonte: Elaborao prpria
Aps esta fase o fornecedor/operador d a conhecer os seus servios atravs de apresentaes

em workshops para lanamento dos novos produtos e servios, atravs de Convenes, em forma
de formaes espordicas sobre alguns produtos especficos, ou via promoo directa nas
agncias de viagens por forma a esclarecer eventuais dvidas e motivar o agente para a venda
64/223
Maria Jos Silva
preferencial dos seus produtos em detrimentos de outros semelhantes dos concorrentes e

contribuindo para a qualificao e especializao dos recursos humanos como expresso na
Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos
recursos humanos. Assim, como os servios tursticos necessitam de transmitir elevado nvel de
confiana, segurana e credibilidade, os relacionamentos entre todos os players exigem o mesmo.

Com a quantidade crescente de reclamaes por parte dos clientes, (que segundo dados do
Provedor do Cliente, no jornal Ambitur de 7 de Julho 2008, s no primeiro semestre registou-se
uma subida de 11% em relao ao perodo homlogo de 2007), tenta-se e necessrio vender e
direccionar cada vez mais as vendas para os fornecedores de maior qualidade, confiana, melhor
relacionamento e facilidade de resoluo em caso de incumprimento ou reclamao do clientes.
Dos principais fornecedores, como se pode verificar na anlise de dados no cap 6, seco 6.2.1, a
maior ligao com as transportadoras areas, com estabelecimentos hoteleiros, GDS e rent-acar. No que concerne ao relacionamento com as companhias areas, segundo Appelman e Go in
Buhalis (2005), tem vindo a degradar-se devido reduo das comisses, descida de incentivos
pagos s agncias de viagens e o constante contacto directo com o cliente a preos e taxas de
emisso mais acessveis do que os que constam via GDS. Este contacto feito directamente
atravs das pginas prprias de internet com produto prprio, onde o cliente pode efectuar a sua
reserva ou em call centers onde cobram valores de taxas de emisso inferiores ao restante
mercado. Frequentemente atravs dos GDS no se encontram as tarifas mais econmicas
disponveis, mas obtm-se directamente na companhia area. Estas privilegiam os programas de
fidelizao de clientes quer para individuais, quer para empresas, onde qualquer outro
intermedirio no pode interceder seno para registar os dados do carto do cliente no momento
da reserva, para que este tenha os seus pontos registados e acumulados que lhe do acesso a
usufruir de privilgios, como upgrades de classes, viagens prmio para si e acompanhantes, entre
outros, directamente na companhia area ou seus parceiros na rede a que pertencem. Estes
comportamentos originam que se encare a posio dos fornecedores na internet de desleal e
negativa para as agncias de viagens (verificar cap.6, seco 6.2.1).
O relacionamento com os estabelecimentos hoteleiros caracterizado por uma competio forte
entre ambos, principalmente devido ao facto dos hotis oferecerem, ao segmento empresas,
tarifas muito semelhantes s negociadas com as agncias de viagens. Este parceiro tambm
privilegia cada vez mais o canal distribuidor directo com o cliente via internet, telefonicamente,
promoo directa nas empresas e no balco.
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Maria Jos Silva
Tambm os rent-a-car tm vindo a privilegiar os mesmos canais de contacto directo com o

consumidor final e se um agente de viagens pretender vender este produto ter que, na maioria
das vezes, efectuar um contrato especfico ou ser agncia de viagens IATA. Um nmero
considervel de hotis vendem este produto directamente e nota-se uma crescente tentativa de
colocar o produto includo, ou como complemento, nos pacotes atravs de programas que
estimulam a compra via operador turstico, como exemplo o Fly and Drive.
As condies de contrato dos hotis e dos rent-a-car, para que as agncias de viagens vendam,
traduzem-se em retribuio via comisso, tarifas net e/ou especiais sob um cdigo especfico e
antecipadamente negociadas com as redes ou agncias de grande volume de vendas, o que
justifica a necessidade de se estar integrado em rede. Pode verificar-se os dados obtidos, sobre
os dez principais fornecedores em Portugal e os principais destinos procurados, no cap.6, seco
6.2.1, tabela 7 e 10.
2.3.4.2
Caracterizao do relacionamento com os Recursos Humanos

At ao final do sculo XX, conseguir lucros era relativamente fcil para as agncias de viagens
devido s comisses, pouca concorrncia, generosidade dos GDS (Global System Distribution)
que equipavam as empresas com sistemas de reservas, ofereciam a formao, bem como as
estruturas de comunicao e todo o equipamento informtico necessrio. A pouca concorrncia
permitia que a maior parte das agncias de viagens colocasse recursos humanos muito jovens,
sem qualquer formao, oferecendo salrios baixos o que originava uma produtividade baixa,
erros frequentes e a uma rotatividade inevitvel, prejudicando a qualidade da prestao de
servios. No entanto no incio do sculo XXI, com o aumento da concorrncia, com o
aparecimento dos clientes mais exigentes, com a queda das comisses e dos incentivos dos GDS,
com os sistemas informticos das companhias areas com controle das quotizaes de reservas,
que ao mnimo erro debita multas avultadas (ADM), as agncias de viagens tm a necessidade de
aumentar a produtividade, a qualidade dos procedimentos internos, reduzir erros e custos,
instigando-os a investir em recursos humanos mais qualificados, em novos tipos de organizao e
em tecnologia para garantir a competitividade no mercado, agregando valor aos seus clientes.
Estes factores conduzem a que se coloquem a Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm
acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada), a Hiptese 3 (A estrutura em rede nas
agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade), a
Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro)
e a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos
recursos humanos). O resultado da anlise dos dados destes temas pode ser verificado no cap.6.
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Maria Jos Silva
As caractersticas especficas dos servios do turismo, anteriormente referidos no cap.1, seco

1.3, criam uma grande insegurana no cliente, que exige um elevado grau de profissionalismo,
especializao e de conhecimentos tcnicos por parte do agente de viagens que est no
atendimento, a fim de poder transmitir a confiana necessria a servios no palpveis. A OMT
(2001) refora que para tal necessrio um elevado grau de motivao e formao dos recursos
humanos, para que se obtenham profissionais flexveis, capazes de satisfazer as necessidades
dos clientes, envolvidos na organizao em que trabalham, fortemente motivados, demonstrando
uma atitude positiva, que ser percepcionada tambm positivamente pelo cliente.
Tendo em conta os novos perfis de clientes, os novos mercados, a procura mais madura, mais
exigente, informada, melhor formada e com novas motivaes, assunto a abordar mais adiante no
cap.3 seco 3.3, os agentes de viagens necessitam de estar bem preparados para que se sintam
seguros, capazes e estejam no mesmo patamar de qualidade e necessidade exigida pelo cliente,
conduzindo satisfao e fidelizao tornando a empresa mais competitiva e estvel.
Fig. 39 Benefcios que derivam da satisfao do cliente
O facto de se obter clientes

satisfeitos
Benefcios que derivam da satisfao do cliente
origina
considerveis
benefcios
para as empresas do sector
Reduz os custos da
no-qualidade
Capta Cliente.
Aumenta o prestigio do
local
Aumenta a
efectividade das
vendas cruzadas
(fig. 39), destacando-se a

estabilizao da procura e a
Aumenta as margens
de lucro. Reduz a
elasticidade do preo
da demanda.
Medida inequvoca da
qualidade do servio
maior segurana no emprego

(OMT, 2001).
Segundo
estratgias
Reduz a rotao de
trabalho
estudo
das
empresariais
para as agncias de viagens

da
APAVT
Clientes
satisfeitos
(1999),
Aumenta o grau de
reteno
Aumenta os custos de
marketing dos
concorrentes
Diminui os custos de
marketing
Aumenta os gastos
efectuados pelos
turistas
Fonte: Adaptado da OMT, 2001
necessrio ter um conjunto de profissionais bem preparados para se enfrentar um cliente cada vez
mais exigente e uma tcnica cada vez mais verstil e em evoluo. O estudo refere ainda que,
para uma agncia de viagens sobreviver tem que maximizar o seu segundo activo mais
importante, os recursos humanos, para manter o seu activo mais importante, os clientes, e que o
profissional agente de viagens uma pea fundamental na cadeia de comercializao de servios,
uma vez que nele est centrada a fora de venda dos destinos e dos servios tursticos.
A exigncia da nova sociedade de informao e da nova competitividade institucional impe novas
estratgias, sendo uma delas a orientao para a qualidade do atendimento direccionada
67/223
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satisfao do cliente. O atendimento, se usufruir de servios qualificados, torna-se um poderoso

instrumento de marketing para conquistar e manter clientes e se o prestador dos servios for bem
orientado, se tiver um bom conhecimento das funes que ir desempenhar, ser um elemento
fundamental para a percepo de qualidade e bom servio por parte do cliente.
Para os autores Marques e Blau (1927) e Tovos (1998), in Dantas (2002), um bom
vendedor/consultor/promotor em turismo deve conhecer perfeitamente as caractersticas da
indstria de servios tursticos, conhecer perfeitamente as caractersticas da procura, detectar as
necessidades de um potencial cliente, tendo em conta possveis limitaes, tambm deve ter
ampla preparao cultural e tcnica, e ser o profissional que fornece informaes fidedignas,
actualizadas e cuidadas. essencial no agente de viagens uma apresentao cuidada, uma
postura correcta, uma linguagem acessvel com boa dico, ser educado, ter caractersticas
especficas (bom a comunicar, ser simptico, ter caractersticas de liderana e auto-motivao),
responsabilidades para com a empresa e a sociedade onde se insere.
Um dos objectivos principais das empresas, segundo a OMT (2001) a tentativa de obteno de
qualidade total, uma vez que a aposta mais segura para vencer a competitividade. As
organizaes devem garantir aos clientes que so capazes de responder s suas necessidades,
desejos e expectativas, melhor que os concorrentes e o objectivo o de satisfazer o cliente em
todos os mbitos, a fim de obter benefcios mtuos para os turistas, empresas, destinos e
colaboradores, e para cumprir tal objectivo, o papel e a postura dos recursos humanos
essencial.
Os colaboradores de uma agncia de viagens tm que executar um elevado nmero de tarefas,
algumas referidas no cap.2, seco 2.3.3.2, fig. 26, na grande maioria das vezes sob presso
devido compra, cada vez mais recorrente, de ltima hora, a promoes constantes, busca das
melhores tarifas com poucos lugares, com muitas restries e sofrendo com a sazonalidade que
os obriga a, num curto espao de tempo, trabalhar o dobro das horas e com o dobro da
intensidade, justificando o nmero mdio de trabalho de 9,2h dirias (INE, 2005).
Para aliviar estas presses, executar melhor as suas funes, evitar erros, amenizar eventuais
reclamaes, importante e necessrio que o agente de viagens esteja preparado e dotado de
bons relacionamentos, contactos fortes e duradouros com os fornecedores, conseguir criar
empatia com o cliente, ter bons conhecimentos tecnolgicos para manusear os diversos sistemas
e boa preparao. Hopkins (2000) afirma que um agente de vendas a pessoa que cria
rentabilidade para a empresa, mediante a utilizao de recursos e tcnicas especializadas,
68/223
Maria Jos Silva
incrementa o standard de vida dos seus clientes dinamizando o sector onde se insere. Assim, o
trabalho de um agente de viagens importante para a empresa, para os parceiros e fornecedores,
mas tambm para o cliente, porque o ajuda a resolver problemas, a diferenciar entre todos os
produtos e servios existentes no mercado, a escolher o que melhor satisfaa a sua motivao,
desejos e possibilidades e a identificar as suas verdadeiras necessidades de modo a alcanar
uma maior realizao pessoal. A eficcia do agente de viagens desempenha, quase sempre, um
papel crucial para o sucesso ou insucesso comercial de uma empresa, e mesmo a melhor
estratgia de marketing, concebida sabiamente no backoffice, arrisca-se a falhar se no for
apoiada no front-office, por agentes competentes, preparados, motivados e experientes (Lindo et
al., 2009).
2.4
Concluso
A distribuio turstica composta por diversos elementos que desempenham vrias funes que se
complementam e interligam com dos demais players envolvidos. Vrios so os canais de distribuio
turstica, com vrias tipologias e actividades, no entanto, neste captulo o maior destaque dado s
agncias de viagens, uma vez que so os elementos principais deste estudo.
Conclui-se que a distribuio turstica, nomeadamente as agncias de viagens, so um dos pilares
principais no sector do turismo, uma vez que tm como principal funo a interligao entre
produtores e consumidores, distribuindo os produtos e servios dos seus produtores, partilhando
custos e criando valor para os seus clientes, ajudando-os na escolha, e na tomada de deciso, dandolhes a segurana necessria e respondendo s suas necessidades e desejos. Este sector est
regulamentado por vrias entidades reguladoras, tem legislao variada e procedimentos complexos
especficos que obrigam a que os recursos humanos sejam detentores de competncias em vrias
reas.
Assim, de forma a responder proposio de partida, aos objectivos e s hipteses colocadas,
procedeu-se caracterizao do sector onde as agncias de viagens esto inseridas, identificao
e definio das vrias componentes, respectivas funes e relacionamentos com os recursos
humanos e com os fornecedores. Relacionamentos este que apesar de conterem vrios pontos de
presso e conflito, resultantes da negociao e da tentativa de contacto directo com o cliente final por
parte dos fornecedores, denotam significativa entreajuda e a tentativa de manter relaes estveis de
confiana para que se consiga atingir o objectivo comum de obteno de benefcios.
Atravs da reviso bibliogrfica foi possvel compreender as formas de actuao das agncias de
viagens, a organizao complexa e de complementaridade para com os restantes elementos da
cadeia de valor da distribuio turstica. Este captulo contribuiu, ainda, para o reconhecimento do
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Maria Jos Silva
ambiente transaccional especfico de Portugal que permitir justificar alguns dados recolhidos e
apontados pelos inquiridos, como exemplo do problema de um mercado excessivamente
fragmentado, concorrencial e em constantes mudanas.
Um novo cenrio das agncias de viagens, tema que ser abordado no captulo seguinte, est
evidente num mundo globalizado, originando um novo turismo, novos clientes e exigindo novas
formas de actuar, de se relacionar e organizar, esperando assim o aparecimento de novos desafios a
que se devem adaptar e aproveitar.
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III CAPTULO
O NOVO CENRIO DAS AGNCIAS DE VIAGENS
Maria Jos Silva
3 CAPTULO - O NOVO CENRIO DAS AGNCIAS DE VIAGENS
CAPTULO - O NOVO CENRIO DAS AGNCIAS DE VIAGENS
3.1 Introduo
Vrios so os factores que contribuem para que a distribuio turstica adopte novas atitudes, com o
objectivo de manter um papel importante na cadeia de valor do turismo.
Este captulo tem como objectivo identificar e caracterizar os constrangimentos, os impactos e as novas
tendncias do mundo globalizado em que operam as agncias de viagens (seco 3.2), incitando-as a
adoptarem novas estratgias, novos objectivos e novas posturas, de forma a conseguirem crescer,
desenvolver e melhorar os seus servios, de acordo com a proposio de partida deste estudo.
Do novo ambiente destacam-se temas como a globalizao (seco 3.2.1) e os vrios
constrangimentos que sofrem as agncias de viagens (seco 3.2.2), tais como: o aumento da
concorrncia, o aumento dos custos, a reduo das receitas, o aumento da insegurana e do
terrorismo, a evoluo dos GDS, a desintermediao e a reintermediao, e o impacto das novas
tecnologias.
As novas oportunidades e os novos desafios que se colocam s agncias de viagens sero tambm
contemplados (seco 3.3) e focam-se nos seguintes temas: os novos mercados emergentes e a
mudana dos fluxos tursticos, a mudana do perfil do cliente, a necessidade de evoluo do perfil do
agente de viagens, a fim de se adaptar nova realidade onde cada vez maior a tendncia e a
necessidade de integrao e de colaborao entre os vrios players da distribuio turstica.
3.2 O Novo Ambiente

Um nmero considervel de autores e estudos tm-se debruado sobre as caractersticas do turismo no
sculo XXI, que esto a alterar o ambiente onde se movimentam e operam as agncias de viagens.
Segundo Lockwood e Medlik (2003), assiste-se a uma proliferao de alianas e parcerias em todo o
mundo, entre negcios e lazer, fornecedores e consumidores, ligaes via tecnologias de informao e
e-commerce. Vive-se um ambiente de economia de escala onde as empresas globalizadas se debatem
com a concorrncia de empresas especializadas em nichos, a opo de turismo de massas versus
turismo de elite e onde o turismo domstico cresce rapidamente. Verifica-se ainda a evidncia do
turismo de negcios em crescimento e a oposio de servios completos e de alta qualidade versus
servios ou produtos sem regalias e a baixo custo.
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Neste cenrio desenham-se alteraes no ndice de sazonalidade devido saturao e aos

congestionamentos da oferta em pocas altas, reduzindo a atractividade e desviando os clientes para
usufrurem de frias em pocas baixas, em perodos curtos e repartidos. Factos resultantes de uma
maior flexibilidade dos clientes, derivada das profisses liberais ou das suas condies sociais de
reformados, de sniores com muita sade e liberdade de movimentos, livres e sem quaisquer restries
de tempo nem de fronteiras.
Estudos como The Future Traveller Tribes 2020 do Amadeus (2007) e o Barmetro anual da
Travelstore-American Express (2008) revelam indicadores semelhantes aos referidos anteriormente.
Acrescem que se prevem constantes oscilaes na subida dos preos do petrleo, aumento do clima
de insegurana e desconfiana, taxas de ocupao record na hotelaria, custos de viagens de negcio a
aumentar, bem como significativos atrasos dos voos que operam na sua mxima capacidade. Factores
que impulsionam os clientes a recorrerem e a adoptarem outros meios de transporte alternativos como
o caso do combio, onde o pricing mais competitivo, permitindo s empresas optimizarem os custos
das suas viagens sem terem que as reduzir (ver fig.40).
Fig. 40 Principais tendncias de mercado em 2007, Barmetro anual Travelstore-American Express 2008
Principais Tendncias de Mercado em 2007
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Empresas
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controlare
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polticas e
procedim
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viagens
Estas
no
panorama
que
afecta
distribuio turstica e as
agncias
de
viagens
portuguesas devem-se, em
grande parte, aos efeitos da
globalizao
vrios
provocando
problemas
constrangimentos,
e
como
referido pelos inquiridos (ver

anlise de dados cap.6,
seco
6.2.1).
Torna-se,
assim, necessria a anlise

e a caracterizao mais
pormenorizada
destes
factores neste estudo, de
T
oc axa
re up s d
ho cor a e
t
el d n o
ar a
ia
forma a se compreenderem
as atitudes e a se preverem tendncias no mercado das agncias de viagens em Portugal.
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3.2.1
Globalizao
A globalizao um dos factores que impulsiona a transformao, o redesenhar do turismo e da
distribuio turstica, que se v confrontada com novas realidades, novas necessidades, outra
conjuntura e outros players. Estas alteraes provocadas pela globalizao incitam as agncias de
viagens e os vrios elementos do turismo, a definirem novos objectivos e estratgias, a fim de
crescerem, desenvolverem e melhorarem os seus servios. Assim, neste estudo importa explorar e
compreender este tema que, consequentemente, estimula as agncias de viagens a adoptarem uma
nova forma de competir transversal e globalmente.
O termo globalizao, segundo o Fundo Monetrio Internacional (FMI), apareceu em 1980 e referiase ao processo de integrao com interligaes a nvel mundial, sem restries de nacionalidade ou
de fronteiras. Em 1990, o processo de convergncia global provocou a desregulamentao das
economias internas de muitos pases e facilitou a emergncia de novos mercados de abrangncia
mundial suportados por uma revoluo tecnolgica que, no turismo, afectam principalmente as
comunicaes e os transportes, e consequentemente as agncias de viagens. A globalizao
caracteriza-se pelo livre movimento de pessoas, bens, capitais e conhecimento, resultantes do
relaxamento das fronteiras entre diferentes pases.
Jafari (2000) indica 3 vagas principais na globalizao: a da colonizao, do desenvolvimento no
sentido capitalista e do capitalismo neoliberal que conduziu criao de zonas de comrcio livre,
dependncias tecnolgicas, reestruturao da cincia e da tecnologia, privatizao, equilbrio nas
balanas de pagamentos, fuses e aquisies, centralizao e concentrao do capital e do poder
em empresas privadas multinacionais. Algo que tem vindo a afectar, inevitavelmente, o sector da
distribuio turstica e das agncias de viagens.
Smerald (1998), in Boniface e Cooper (2005) identifica vrios factores que originaram a globalizao
no turismo e que sero abordados posteriormente neste captulo, alertando para algumas das
consequncias desta nova ordem mundial, tais como: 1) o necessitar de estandardizao e
homogeneizao de produtos no turismo; 2) o crescimento da competio; 3) a necessidade de
maiores investimentos em marketing e tecnologias; 4) proceder a alianas estratgicas; 5) adoptar
marcas globais e reconhecidas internacionalmente; 6) bem como o adoptar de novas formas de
gesto, novas formas de fazer negcio; 7) utilizando novas ferramentas como o correio electrnico e
a internet; 8) a necessidade de economias de escala; 9) do poder negocial, para que um negcio
consideravelmente fragmentado como o da distribuio turstica, composto maioritariamente por
pequenas e mdias empresas (PMEs), possa continuar a crescer.
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A nvel internacional prev-se que o turismo continue a ser facilitado pela liberalizao do comrcio
acordados sob o Acordo Global sobre Tarifas e Comrcio (GATT) de 1994 (cuja misso se baseia
no princpio de que as foras de mercado livre so os melhores meios de dotar os consumidores
com as melhores prticas, com os melhores produtos a melhores preos), pelos blocos do
comrcio organizados em forma de aliana econmica agrupando grupos de pases, como
exemplo o Acordo de Comrcio Livre da Amrica do Norte (NAFTA), a Unio Europeia, a
Associao das Naes do Sudoeste Asitico (ASEAN), o Mercado del Cono Sur (MERCOSUL),
entre outros.
Fig. 41 Turismo Internacional em Transformao
Turismo Internacional em Transformao

Tecnologias da Informao
aumentam a qualidade e
eficincia dos servios de Turismo
Turismo como um sistema de

criao de riqueza e novos
servios
Avies a jacto, Tarifas promocionais

Charters
Mix de passageiros, ptimas rotas
Profuso do sol
Sndroma anti-solar
Artificial
Real, Natural, Autntico
Quanto mais melhor
Preocupao crescente,
planeamento
Integrao Vertical e horizontal
Integrao Diagonal
Franchising
Design Personalizado
Mercados Massificados
Segmentao e nichos de mercado
Servios massificados,
impessoais
High-tech e high-touch
Economias de Escala
Economias de Escala
Massificao, standardizao, e
pacotes de turismo rgidos
Flexibilidade, Segmentao,
personalizao e integrao
diagonal do Turismo
Fonte: Poon, in Cooper, 2005
Tal como refere Poon (2006), o turismo internacional est em transformao e ser mais flexvel,
mais customizado, segmentado e integrado, abandonando o formato de massas rgido,
estandardizado ou empacotado dos anos 70. No entanto, prev-se um turismo sujeito a catstrofes
naturais, a mudanas climticas, a epidemias que passam fronteiras e afectam mundialmente,
sujeito a um crescimento da violncia com maior exposio ao terrorismo, que tem no turista um dos
alvos principais para atingir os seus fins. neste panorama globalizado que a distribuio turstica
ter que viver e trabalhar, devendo ficar consciente destas mudanas trazidas pela globalizao e
tentar adaptar-se nova ordem mundial, para continuar a ter um papel importante (ver fig. 41). Algo
em que Cunha (2001) acredita, uma vez que, segundo o autor, a globalizao dos mercados
estimula as empresas produtoras a darem uma maior importncia distribuio turstica, resultando
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em associaes com organizaes que fazem a intermediao, que lhes garanta um fluxo estvel
de consumidores e uma boa organizao. Kotler et al (2005) afirmam que estes fazem toda a
diferena entre uma empresa eficiente e uma que luta pela sobrevivncia, mediante os vrios
constrangimentos que afectam os mercados.
A globalizao atinge a grande maioria dos mercados ao mais alto nvel poltico-econmico, afecta
diferentes pases de igual maneira e, no turismo e na distribuio turstica, faz-se sentir de forma
acentuada. Vrios so os factores que alteram a envolvente das agncias de viagens de forma
drstica e para os quais devem estar conscientes. Destacam-se os seguintes: aumento da procura,
aumento da concorrncia, mudanas no perfil dos clientes, mudanas nos fluxos de turistas,
mudana na cadeia de distribuio turstica, integrao e concentrao, desintermediao e
reintermediao, mudana na densidade dos relacionamentos, aumento dos custos e reduo das
receitas e da rentabilidade. Estes so os temas a explorar na seco seguinte.
3.2.2
Constrangimentos da actividade das agncias de viagem

Os constrangimentos apontados pelos agentes de viagens so diversos e afectam seriamente o
negcio da distribuio turstica redesenhando-a. Os dados recolhidos sobre este tema foram
considerveis e relevantes para este estudo, uma vez que contriburam para clarificar quais os
motivos que estimulam fortemente a agncias de viagens a aderirem colaborao e a se
integrarem em rede. Assim, para cumprir com os objectivos e as hipteses colocadas neste estudo
importa analisar detalhadamente e compreender melhor esta realidade.
At finais do sculo XX, conseguir lucros era relativamente fcil para as agncias de viagens, que
usufruam de boa remunerao por parte dos fornecedores e em que a pouca concorrncia
eliminava a necessidade de investir e garantia resultados positivos. Este cenrio permitia que as
agncias de viagens oferecessem salrios baixos, atraindo apenas colaboradores jovens, sem
formao e com habilitaes mnimas reflectindo-se numa baixa produtividade, em erros constantes
nos processos e numa alta rotatividade, prejudicando significativamente a consistncia do servio
prestado ao cliente. No incio do sculo XXI, com o aumento da concorrncia, o emergir de clientes
mais exigentes e a queda das comisses, as margens e os resultados positivos decresceram
consideravelmente e as agncias comearam a sofrer de uma quebra de cash flow e de baixa
rentabilidade.
Este novo ambiente exige que se evitem erros, que a produtividade e a qualidade dos
procedimentos internos aumente e, consequentemente, melhore o servio ao cliente. As
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condicionantes e os constrangimentos so vrios, tm vindo a aumentar e criam dificuldades aos

agentes de viagens (ver cap.6, seco 6.2.1). Entre estas podem destacar-se as seguintes: 1)
acompanhar os ritmos de mudana do sector e do pas em geral, que tm aco directa na
actividade atravs de sistemas complexos de tarifas, de horrios, de taxas de emisso e
procedimentos aumentando a necessidade de se estar actualizado constantemente; 2) efectuar a
gesto da intensidade das relaes entre os players do sector, que necessitam de elevado ndice de
confiana uma vez que constitui um factor determinante para a rendibilidade do negcio; 3) inverter
o abrandamento de intensidade de fluxos de negcio resultantes da utilizao mais intensa das
tecnologias da informao pelos parceiros de negcio e pelos consumidores finais, pela reduo
dos preos dos transportes e do alojamento proporcionando margens diminutas; 4) obter meios
financeiros que permitam acompanhar a inovao progressiva dos meios de comunicao, de
tecnologias alternativas e complementares, que ajudam na tomada de deciso e na gesto corrente
da actividade; 5) lutar pela competitividade face a fornecedores e produtores de servios com poder
negocial que reduzem custos nos processos de intermediao e adaptar-se reduo de
comisses, bypass de fornecedores; 6) descobrir redes de parceiros credveis e com boas prticas
para integrao de processos e servios, que os ajude a diluir e a suportar custos que isoladamente
no so viveis, a melhorar a sua formao e a qualidade de servio; 7) diversificar o portflio de
produtos e servios e manter contnuo acesso directo a consumidores visando uma eficiente
reteno e fidelizao dos clientes (competncias e aplicaes de CRM-Customer Relationship
Management); 8) possuir um sistema de informao de gesto integrado que permita o acesso a
informao completa e eficiente de tendncias de procura, de formas de monitorizao e de apoio
gesto; 9) acompanhar os clientes cada vez mais exigentes, mais bem formados e informados,
maior defesa do consumidor que tambm conduz tentativa de oportunismo e especulao de
factos a fim de obterem indemnizaes e viagens grtis; 10) gerir e calcular as diferenas cambiais,
a valorizao do Euro face ao dlar ou vice-versa; 11) cumprir com o carcter jurdico que controla e
dificulta demasiado a actividade de agncia de viagens, obrigando-as a servios e funes
demasiadamente restritas; e 12) suportar e cumprir com impostos elevados face a outros pases,
que origina que os consumidores procurem obter os servios noutros locais, pases vizinhos, e
encarecem as viagens e os custos da agncia.
Tendo em considerao estes aspectos, adiante caracterizam-se mais pormenorizadamente alguns
dos constrangimentos que se consideram mais relevantes para a actividade das agncias de
viagens em Portugal, cujos dados resultantes dos inquiridos constam no cap.6, seco 6.2.1.
Importa referir que os referidos constrangimentos originam uma necessidade de se adoptarem
novas estratgias (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem
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no futuro), facilidades em aceder a servios especializados e qualificados (Hiptese 1 - As agncias de
viagens em rede tm acesso a servios que dificilmente obteriam de forma isolada), formarem cada vez
mais e melhor os seus profissionais (Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da
qualificao e especializao dos recursos humanos) a fim de desenvolverem e aumentarem a
rentabilidade (Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas
e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
3.2.2.1
Aumento da Concorrncia
A livre circulao de bens e servios, os avanos tecnolgicos e o aumento da procura favorece o
aparecimento de um crescente nmero de clientes, novos concorrentes e investidores, que
deixaram de ser locais tornando-se globais. Desta conjuntura advm a necessidade de reduo
nos custos da produo para se ganhar o consumidor e vencer a concorrncia. Esta necessidade
impele os produtores a contactarem directamente o pblico final prescindindo de intermedirios e
distribuidores do seu produto, tornando-os, tambm eles, concorrentes das agncias de viagens. A
concorrncia com os produtores agrava a competio existente derivada do aumento das redes
em franchising e das facilidades para a aquisio de alvar e abertura de uma agncia de viagens,
que tornam o mercado saturado e repleto de concorrentes semelhantes a actuarem no mesmo
espao geogrfico e com os mesmos pblicos-alvo (ver cap. 2, seco, 2.3.3, fig. 36).
Apesar de se registarem vrias concentraes e integraes de empresas da distribuio turstica
assiste-se, ainda, a um mercado de viagens excessivamente fragmentado, com excesso de
operadores, com excesso de oferta, falta de lealdade, com crescente nmero de outros canais e
tipos de intermedirios para alm dos tradicionais, como so exemplo os portais online, os blogs,
os quiosques de viagens. Verifica-se um mercado com agentes que, para sobreviverem, no
cobram despesas de reserva nem taxas de servio, perdendo por vezes a quase totalidade das
suas comisses procedendo a elevado nvel de descontos, passando para o cliente as condies
mais favorveis que o operador oferece, por estarem em rede e desconcertando, desta forma, o
mercado das restantes agncias de viagens e operadores. Registam-se, ainda, um nmero
significativo de empresas de organizaes de eventos e congressos, de empresas de animao
turstica ou outras de actividades diferenciadas e que, ilegalmente, comercializam viagens
praticando uma concorrncia com prticas desleais transtornando o negcio das agncias de
viagens, provocando-lhes graves problemas na sua rentabilidade e entraves ao seu crescimento e
desenvolvimento.
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3.2.2.2
Aumento dos Custos

Este tema particularmente importante para este estudo, uma vez que o aumento dos custos
dos factores que mais preocupa e afecta o negcio das agncias de viagens que se vem
confrontadas com dificuldades financeiras significativas. Dos custos destacam-se os seguintes:
O Peso dos Impostos Imposto sobre o valor acrescentado e Pagamento especial por
conta
Os impostos tm sido considerados como um srio constrangimento actividade das
agncias de viagens dificultando-lhes a actividade e a rentabilidade. Apesar de usufrurem de
um regime especial de IVA expresso no dec-lei 221/85, o valor aplicado em Portugal ainda
elevado e torna as viagens mais caras que o pas vizinho (com menos 4%). Este factor
originou a perda de competitividade nos mercados de incoming e de outgoing, criando o
hbito das agncias de viagens localizadas perto das fronteiras perderem clientes para
Espanha. Este imposto veio causar alguma confuso entre as agncias de viagens retalhistas
e os operadores tursticos, no s relativamente aos casos em que se aplica o dec-lei 221/85
ou o regime geral estabelecido no Cdigo do IVA (CIVA), mas tambm quanto s taxas a
aplicar s comisses devidas agncia distribuidora (APAVT, 1999).
O PEC outro imposto aplicado s agncias de viagens em Portugal e que lhes dificulta a
actividade. Sobre o valor total da sua facturao incide 1% de PEC a pagar ao estado,
contribuindo largamente para um decrscimo dos resultados lquidos da agncia de viagens.
Apesar do valor ser pago de forma repartida, duas vezes ao ano, as pocas no so as mais
favorveis e so preocupantes, pois ocorrem em perodos de poca baixa e de falta de cash
flow ms de Maro e Outubro.
Estes dados confirmam a necessidade que as agncias de viagens tm em aceder a
assessorias fiscais e contabilsticas especializadas, que cobram valores consideravelmente
elevados para uma empresa de margens reduzidas e se se mantiver isolada, incitando, assim,
integrao e cooperao em redes, que lhes oferecem ou partilham estes servios
confirmando a Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente
obteriam de forma isolada.
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Aumento do Combustvel
O turismo um sector dependente dos transportes, sejam eles areo, terrestre ou martimo,
justificando que o combustvel influencie os valores das viagens, a capacidade das operaes
dos transportadores e, consequentemente, da actividade turstica e das agncias de viagens.
Estas reconhecem diferenas, na procura, no tipo de cliente e de produto a vender,
reflectindo-se na quebra de rentabilidade e da margem de lucro da empresa.
Segundo o estudo sobre o aumento do combustvel da IATA (2008), o aumento dos valores
deve-se no falta de combustvel, uma vez que foram encontradas mais reservas que esto
a ser exploradas dando garantias de abastecimento durante os prximos 44 anos, mas devido
a uma especulao do mercado. Esta derivada do aumento dos custos de produo, entre
2003 e 2007, e ao facto da produo Non-OPEC estar a decair, fortalecendo o poder do cartel
da OPEC (organizao dos pases exportadores de petrleo), elevando o valor do barril do
petrleo e apontando para um contnuo aumento do combustvel at 2030 (OPEC, 2008a).
Segundo o ndice elaborado pela PLATTS (fornecedor oficial de informao sobre a energia)
in IATA (2008), o preo mdio do combustvel de avio atingiu o seu pico, em Junho de 2008,
para 141,90 dlares e o combustvel corrente para 131,22 dlares com o pico em Julho (ver
fig 42). Estes valores deram origem, segundo os dados do balano final da IATA (2008), a
uma perda de 5 mil milhes de dlares e a uma previso mais pessimista que a elevar para
mais 4 mil milhes em 2009. Para os custos operacionais dos transportadores, a previso
apresentada demonstra um aumento de 11% (520 mil milhes de euros) em 2008, e de 6,7%
(555 mil milhes de euros) em 2009, derivado em grande parte pelo agravamento dos custos
com combustveis. De notar que o fuel representa 36% dos custos operacionais em 2008,
esperando-se um acrscimo para 40% em 2009 (em 2007 estes custos representavam cerca
de 29% e no ano 2000 apenas 14%).
Fig. 42 Preos do Combustvel
Preo Barril Petrelo por Ms em 2007/8

Ano 2008
Ano 2007
Ms
Preo
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
88,84 87,05 88,35 90,64 99,03 105,16 119,39 128,33 131,22 112,41 96,85 69,16 49,76 42,54
Preo Barril Petrleo por Ano

Ano
Preo
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
16,98 20,29 18,68 12,28 17,48
27,6
23,12
24,36
28,1
36,05
50,64 61,08 69,08 98,69
2006
2007
2008
Fonte: PLATTS in IATA, 2008
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Face a este agravamento dos custos, e tendo em conta a expectativa de evoluo do yield
(receita por unidade de transporte vendida), a IATA indica que a taxa de ocupao mdia
para que as companhias atinjam o break-even ser mais elevada em 2009 (cerca de 63,7%)
que nos anos anteriores (62,8% em 2007 e 63,5% em 2008). Estes valores tm reflexos no
sector das viagens e, consequentemente, na distribuio turstica, que com a subida
exponencial do combustvel registam um desvio dos mercados de longo curso para os de
curta distncia. Facto que compreensvel, uma vez que os suplementos de combustvel
atingiram valores considerados pouco acessveis: cerca de 270 Euros em voos para as
Carabas, de acordo com os comunicados dos vrios operadores a operarem estes destinos
em Julho 2008 (RAVT, 2008).
De registar que os mercados de longo curso so, normalmente, os mais procurados (sobre o
assunto verificar cap.6, seco 6.2.2 da anlise de dados), com valores de viagens mais
elevados, com melhor comissionamento, com maiores facilidades de reserva, logo
considerados mercados mais rentveis oferecendo s agncias de viagens margens de lucro
mais elevadas que os de curta distncia.
No entanto, outros impactos se fizeram sentir e afectaram significativamente a actividade e a
procura nas agncias de viagens. Destacam-se os seguintes: 1) o aumento dos custos de
funcionamento das empresas e a reduo das margens de lucro; 2) o aumento do preo final
da viagem, reduzindo a procura e perdendo-se a competitividade no mercado externo; 3) a
diminuio das taxas de ocupao; 4) a reduo da oferta em rede charter e de lugares de
allotment; 5) a reduo de rotas das companhias areas; 6) a queda e falncia de algumas
companhias low cost, que trabalham com base em nmero de passageiros e no
considerando o Yield; 7) entre outros encerramentos de empresas do sector com quem as
agncias de viagens e operadores tinham estabelecido acordos comerciais; 8) perodos de
frias e estadas mais curtas; 9) diminuio das receitas; 10) menor gasto mdio por turista;
11) retraco dos investimentos; e 12) dificuldades de financiamentos e aprovaes de
crditos e de contas caucionadas das agncias de viagens.
Perante estes impactos confirma-se a necessidade de se estar integrado em rede, afim de aceder
a servios que ajudam na captao e fidelizao dos clientes, na criao e no escoar de produto
prprio, estratgias que permitem margens de lucro mais elevadas. A integrao em rede fornece
apoio s agncias e aos seus clientes, atravs da constante actualizao de informaes, das
assessorias jurdicas e fiscais, da reduo de custos, das facilidades de aceder a protocolos
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bancrios ou outros, como demonstrado no cap.6 da anlise de dados dos inquiridos e

respondendo s hipteses colocadas neste estudo.
3.2.2.3
Reduo das Receitas

A reduo de receitas evidente e uma das preocupaes principais das agncias de viagens,
que vivem momentos de srio decrscimo na sua rentabilidade e nos resultados lquidos. Estes
devem-se a factores como a quebra na procura de viagens mais rentveis, aos impactos da
subida do combustvel, e principalmente, descida de comisses e dos preos das viagens.
Temas a focar mais detalhadamente de seguida:
Descida de Comisses
Cooper et al. (2001) descrevem que o agente de viagens remunerado pelos seus
fornecedores de acordo com o produto vendido, com o volume de negcios e com a situao
do mercado. No entanto, esta situao tem vindo a alterar-se e, em alguns casos, como nas
companhias areas, a remunerao perde-se quase totalmente. Esta reduo de comisses
encarada, segundo o estudo do Amadeus (2007) e os dados obtidos dos inquiridos (ver cap.6,
seco 6.2.1), como uma das ameaas mais importantes para o negcio, resultante da
desregulamentao das companhias areas que estimulou a competio, originou o aumento
da procura e de novos concorrentes, essencialmente de companhias areas de baixo custo.
Em 1999, as companhias areas norte-americanas, foram pioneiras na reduo das
comisses pagas aos agentes de viagens e, em 2003, a generalidade das companhias areas
reduzem de 11% para 9% a sua comisso paga ao mercado portugus. A reduo acentua-se
entre 2004 e 2005, passando de 7% para 5% at atingirem 1% ou 0% de remunerao em
2006, o que prevalece at aos dias de hoje. Alguns mercados, como os escandinavos com as
companhias areas SAS e Finnair, eliminaram totalmente as comisses logo em 2003.
Estas medidas drsticas obrigaram a uma reviso do modelo de negcio das agncias de
viagens (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para
sobreviverem no futuro), que passaram a cobrar pelos servios prestados, atravs da
denominada TSF (Ticket Service Fee), conhecida como Taxa XP na aviao em Portugal, e
das despesas de reserva para os restantes servios. A TSF consiste na introduo directa no
bilhete de um montante arbitrariamente fixado por cada agncia, apenas limitado pelas
condicionantes do mercado, que remunera o agente de viagens pelo cliente, como
contrapartida dos servios de aconselhamento, reserva e emisso dos ttulos de transporte.
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De notar que a IATA tentou impor uma TASF (Travel Agent Service Fee) que consiste no
mesmo que a TSF, apenas se diferenciando no facto do valor do fee no ser adicionado ao
preo do bilhete e constar num quinto cupo. No entanto, as agncias de viagens adoptaram
a TSF em detrimento da TASF, uma vez que esta no permite o pagamento de bilhetes com
carto de crdito, sem que se recorra a duas utilizaes do carto. Numa delas ter que ser a
agncia de viagens a suportar a comisso, a uma taxa mais elevada devido ao uso das suas
mquinas TPA e, quando via BSP, acarretam custos de processamento por transaco,
tornando-se mais dispendioso economicamente e desconfortvel para a agncia e para o
cliente.
A despesa de reserva nos pacotes fixada pelo operador que, em alguns casos, partilha com
a agncia de viagens. Por vezes, oferece-a na totalidade nas reservas via pginas de internet
prprios. As despesas de reserva so, actualmente, aplicadas a quase todos os servios
existentes na agncia, tal como se poder verificar no cap.6, seco 6.2.1, e revertem na
totalidade para a empresa, excepo dos pacotes.
Embora em Portugal, os valores aplicados sejam ainda muito baixos, segundo o estudo da
consultora Hermes (2007), cerca de 73% das receitas das agncias de viagens, em 2007,
eram provenientes das taxas de servio. Dados que indicam que se tornou um modelo que
compensa a perda de comisses e cria uma oportunidade de diversificar as fontes de receitas
garantindo a rentabilidade das empresas.
Descida dos preos das viagens

Os valores das viagens esto cada vez mais acessveis, com tarifas menos restritivas, valores
de promoo ou low cost. Valores que se devem necessidade de substituio de destinos
de longo curso, por destinos de curta distncia, por perodos mais curtos, para mercados com
preos e servios mais reduzidos ou com pacotes em promoo. Estes dados confirmam-se
quando analisados os dados obtidos em vrios agrupamentos de agncias de viagens e nos
operadores tursticos. No ano de 2008, observou-se um crescimento considervel de
promoes, ofertas e super ofertas, de valores 2x1, cujas retribuies so muito reduzidas ou
nulas, como o caso de companhias areas low cost. Verificou-se um aumento dos
passageiros e do nmero de reservas efectuadas, embora existam quebras de produo e
rentabilidade devido aos valores comissionveis mais baixos e a margens de lucro mais
reduzidas, para viagens com valores reduzidos e indicadores mais baixos em distncia e em
durao de estadias.
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Analisando, ainda, os dados do BSP (2008) verifica-se um aumento do valor bruto das vendas
de bilhetes de avio (5,2%), fixando-se a tarifa mdia em 455,97 com taxas e IVA includo
(Julho 2008). Na realidade as vendas lquidas tm um decrscimo de 4,5%, fixando a tarifa
mdia em 350,46, traduzindo-se numa quebra dos valores das tarifas e dos preos das
viagens, em voos regulares, sobre a qual incide a remunerao das agncias de viagens. No
entanto, apesar da descida dos valores das agncias de viagens, o cliente paga valores mais
elevados pelos bilhetes de aviao devido s taxas e sobretaxas que chegam a atingir 22,6%
do valor da tarifa mdia.
Assim, considerando o acima referido, confirma-se o esmagamento dos resultados lquidos
vividos pelas agncias de viagens, que coloca em evidncia a necessidade de se integrarem
em rede, a fim de reduzirem custos, obterem maior remunerao e poder negocial.
3.2.2.4
Aumento da Insegurana e do Terrorismo

Esta seco foca-se num dos temas mediticos a nvel global e que muito tem contribudo para a
transformao do sector e das agncias de viagens em particular: o aumento da insegurana e do
terrorismo. Neste contexto, importa analisar e compreender melhor este tema.
A deciso e o comportamento do turista so significativamente influenciados pela percepo de
segurana e risco (Pearce, 1988 in Holloway, 2006). Segundo os dados da Global Peace ndex
(2007), o turista pretende sentir-se livre e um destino conhecido como menos seguro, com registo:
1) de um atentado terrorista (foram exemplos o caso do Egipto, Bali, Turquia, EUA, Madrid, ndia),
de uma revoluo (pases de Leste); 2) com um clima de instabilidade poltica (conflitos israelorabes no mdio oriente, Bolvia, Cabinda em Angola, Iraque, Lbano); 3) com problemas de
sade pblica como a SARS (Sndrome respiratria aguda grave, conhecida como a febre das
aves asitica), o Dengue (Brasil) ou o paludismo (S. Tom e Prncipe); 4) com fenmenos
climticos (como o Tsunami na Tailndia ou os tornados nas Carabas) impelem o turista a
cancelar as suas viagens, mesmo aps compromissos e reservas efectuadas, causando
relevantes transtornos para a agncia de viagens e para todos os players que actuam na
distribuio turstica.
Os fornecedores de servios tursticos adoptam novas regras, novos procedimentos e posturas.
Da agncia de viagens exigida uma maior ateno e preparao dos seus profissionais, que
necessitam de constante informao e actualizao sobre as novas regras e procedimentos para
poderem alertar e aconselhar eficazmente o cliente sobre os novos comportamentos exigidos.
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Aps os atentados terroristas de 11 Setembro de 2001 nos Estados Unidos da Amrica e da

SARS em 2003, verificaram-se importantes alteraes no cenrio das viagens (WTTC, 2003), tais
como: 1) uma quebra na venda das viagens e na actividade das agncias de viagens; 2) o
aumento do medo de viajar; 3) alteraes nos fluxos tursticos e nos destinos escolhidos; 4) o
receio de viajar em algumas companhias areas; 5) o aumento do preo final das viagens para o
consumidor devido a aplicao de novas taxas de segurana e ao aumento dos seguros; 6) a
restrio de movimentos dos clientes nos terminais dos transportadores; 7) a inibio do cliente
perante o desconforto dos sistemas de segurana que o faz sentir-se vigiado e controlado,
retraindo-se nas viagens; 8) o aumento dos procedimentos e dos requisitos necessrios para a
entrada em alguns pases (SEF, 2008); 9) o aumento do tempo mnimo necessrio e das
restries para requisio de vistos para alguns pases; 10) aumento do tempo de antecedncia
para Check-in; 11) restrio nas vacinas; 12) maiores restries e procedimentos de segurana
nas bagagens, com peso reduzido por pea para o poro e para a cabine; 13) controle no
transporte de artigos proibidos como artigos cortantes ou lquidos (INAC, 2008); 14) crescente
necessidade de novos equipamentos; 15) maior necessidade de recursos humanos melhor
preparados em todos os sectores do turismo, especialmente nas agncias de viagens que devem
prestar o melhor aconselhamento ao seu cliente de forma a manterem a sua actividade, entre
outros.
Um nmero elevado de pases adoptou grande parte das medidas acima referidas como medida
de proteco nacional e dos viajantes. Em Portugal, a mais recente medida de segurana
adoptada, para prevenir eventuais riscos, foi a criao de um site em Dezembro de 2008, na
Secretaria de Estado das Comunidades, onde os viajantes se devem registar para poderem ser
contactados em caso de situao de emergncia no pas de destino. Estas alteraes nos
sistemas de segurana exigem que o agente de viagens: 1) seja detentor de conhecimentos
aprofundados do destino, das vrias regras e procedimentos necessrios para que a viagem do
cliente se concretize com a maior tranquilidade; 2) tenha necessidade de informao constante e
actualizada; 3) possa aceder a assessorias especializadas e especficas, sempre disponveis para
actuarem perante qualquer situao de emergncia; 4) proceda ao aconselhamento
pormenorizado sobre o que vestir e transportar no momento da partida, durante a viagem e no
regresso a casa; 5) aumente a necessidade e o esforo em transmitir confiana e segurana ao
cliente. Estas necessidades criam motivos para que a agncia de viagens se integre em rede
como se poder verificar o cap.6, seco 6.2.3, sobre a anlise de dados dos inquiridos e
respondendo Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente
obteriam de forma isolada, Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes
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vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade, Hiptese 4 - As agncias de viagens

adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro e Hiptese 6 - A organizao em
rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos.
Este tema merece um estudo cientfico mais aprofundado que explore e comprove as quebras de
rentabilidade das companhias areas, as quebras da ocupao hoteleira, quebras na escolha e
ocupao dos transportes, que verifique quais as perturbaes que criam ao cliente, a
interferncia nas suas motivaes para viajar, a influncia na escolha do destino e do canal de
distribuio para acompanhar as suas viagens.
3.2.2.5
Evoluo dos GDS

Os sistemas globais de reservas revolucionaram as actividades das agncias de viagens,
optimizando os processos da prestao de servios e alargando o leque de produtos para venda.
Os GDS permitiram, ainda, melhorar a produtividade operacional, o acesso aos produtores
reduzindo a necessidade do nmero de agentes envolvidos no processo de consulta e de reserva
de um produto, facilitando muitos servios ao consumidor, conforme referido no cap.2, seco
2.2.2.2. No entanto, a tendncia destes sistemas para a fuso e maior integrao com a internet,
oferecendo ao consumidor final o acesso directo a reservas e pagamentos, conduziu os GDS a
reduzirem os investimentos, os pagamentos de incentivos e as facilidades aos agentes de viagens
intermedirios diminuindo-lhes a rentabilidade. As quebras registadas na rentabilidade
impulsionam os GDS a procurarem novas fontes de receita, criando as suas prprias agncias de
viagens com venda online, como so exemplo a Rumbo do Amadeus, Travelocity do Sabre (do
grupo Amadeus), Gullivers ou Opodo da Cendant travel detentora do Galileo e Worldspan (ver
cap.1, seco 1.4.1 e cap.2, seco 2.2.2.2).
Estes factos colocam os GDS como sendo um dos principais e mais preocupantes concorrentes
que contribuem para a desintermediao das agncias de viagens. Estas consideram que so um
constrangimento, uma vez que exigem pagamento pela sua utilizao e formao especfica dos
recursos humanos. Os GDS so, ento, um dos principais motivos para se aderir a uma rede, uma
vez que esta facilita, normalmente, o acesso ao sistema gratuitamente, porque atingem objectivos
ou esto isentas deles, e na maioria das vezes, conseguem acordos que retribuem as agncias de
viagens pela sua produo em segmentos. Estes factores tm inerente o suposto em todas as
hipteses deste estudo e, sobre este tema, consultar o cap.6 da anlise de dados com os
resultados obtidos.
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3.2.2.6
Desintermediao e Reintermediao
Por diversas vezes o tema da desintermediao foi abordado neste estudo, o que suscita a
necessidade de se compreender este fenmeno mais aprofundadamente. As oportunidades e as
ameaas para os intermedirios tm vindo a aumentar, colocando a intermediao numa das
maiores e mais dinmicas arenas das viagens e do turismo onde iro sobreviver apenas os
players com capacidade de acrescentar valor aos seus servios (Buhalis e Ujma, 2006).
Neste contexto, dois factores entram em conflito: a desintermediao e a reintermediao. A
desintermediao o processo de eliminao de intermedirios no canal de distribuio, em
detrimento dos meios electrnicos que acedem directamente ao consumidor final permitindo-lhes
estar informados e adquirir directamente os produtos pretendidos no produtor ou no destino. No
entanto, enquanto se d esta desintermediao surgem novos intermedirios e novas estruturas
no canal de distribuio, como anteriormente referido no cap.1, seco 1.4.1, fig. 19, originando,
assim, a reintermediao como resposta e adaptao das agncias de viagens conjuntura
actual.
Este processo de desenvolvimento dos meios electrnicos, por parte dos players j existentes,
para comunicar, transaccionar e distribuir os seus produtos, originou o e-commerce, onde coexiste
a funo de agente de viagens tradicional com as transaces de B2B e de B2C. Criam-se novas
plataformas com novas ferramentas, com funes simultaneamente de GDS, de operador turstico
e de agncia de viagens, criam-se novos sites, motores de busca e sites de opinio de viagens
que influenciam a postura e a maneira de agir dos agentes de viagens tradicionais (Buhalis, 2006).
A reintermediao o reposicionamento da funo de distribuidor, que substitui o parceiro
fornecedor/operador pelo parceiro cliente. o processo em que o intermedirio age como
consolidador de servios, que presta assessoria e consultoria de viagens, est integrado em redes
e resultado de fuses de agncias de viagens (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas
estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro). Os agrupamentos de agncias de viagens, os
grupos de gesto, os master franchising so, tambm eles, novos intermedirios que reposicionam
outros intermedirios aliados e integrados nas suas redes, como se supe nas hipteses e na
proposio de partida deste estudo. (ver cap.4 e cap.6).
Importa referir que so vrios os argumentos em defesa ou no da desintermediao das
agncias de viagens tradicionais (Buhalis, 2003 in Cooper, 2005). So eles os seguintes:
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Pela desintermediao: 1) As agncias deixaram de acrescentar valor ao produto turstico,

actuando, essencialmente, como meros escritrios de reservas, que apenas geriam
informao e procediam a reservas; 2) desviando o cliente para o produto do fornecedor que
lhes oferecia maior comisso e eram considerados os melhores parceiros. 3) Os viajantes
experientes tornaram-se mais conhecedores que muitos agentes de viagens; 4) e a
necessidade de visitar o escritrio de uma agncia de viagens considerada inconveniente e
perda de tempo. 5) As comisses pagas s agncias so atribudas, por vezes, de forma
pouco adequada e sem experincia suficiente; 6) o decrscimo de viagens em pacotes
massificados em detrimento das viagens independentes; 7) a tecnologia que permite que o
consumidor proceda a muitas das funes executadas pelos agentes de viagens; 8) e os
intermedirios electrnicos online que oferecem maior flexibilidade e escolha, originou; 9) o
redesenhar do turismo, de tal forma, que facilitou o processo de desintermediao.
Pela intermediao: 1) As agncias de viagens que actuam como empresas profissionais
especializadas, como consultores de viagens agregando valor aos produtos tursticos; 2)
como agentes conhecedores das tecnologias e dos produtos tursticos/destinos poupam
tempo ao consumidor. 3) Tendo em considerao que a tecnologia nem sempre fcil de
manusear e por vezes dispendiosa para o cliente individual; 4) que uma grande parcela do
mercado desconhecedora de como manusear as tecnologias e que; 5) os intermedirios
online so mais utilizados para viagens de negcios e profissionais que, por vezes, so mais
dispendiosos. Considerando que; 6) os agentes de viagens conseguem obter melhores
preos utilizando os melhores canais, atravs de compras em bloco, negociao prpria ou de
consolidadores; 7) oferecendo um toque pessoal, troca interpessoal de cara a cara pelo
sector; 8) aumentando a segurana da viagem uma vez que so responsveis legalmente
pela totalidade dos servios, e que; 9) a internet no ainda totalmente segura, no oferece a
confiana ou a segurana suficiente, criando relutncia no cliente em usar o seu carto de
crdito como meio de pagamento exigido, normalmente, pelos portais online, o processo de
reintermediao assim justificado, bem como a funo do agente de viagens tradicional.
3.2.2.7
Impacto das tecnologias

A evoluo das tecnologias de informao tm vindo a provocar profundas alteraes no modus
operandis, pelas suas implicaes nas relaes sociais, pelas suas capacidades de interferncia
nos mtodos produtivos e comerciais. As tecnologias permitiram a transferncia de muitas
actividades de marketing, promoo, distribuio e comercial de um meio fsico para um virtual. A
internet e o correio electrnico constituem uma fonte de informaes e de conhecimentos
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Maria Jos Silva
compartilhados escala mundial. Estas ferramentas permitem que vrios utilizadores comuniquem
entre si de forma directa e transparente, compartilhando todo o tipo de informaes e servios em
todo o mundo, inclusive os de turismo e de todos os players envolvidos na distribuio turstica.
Vrios foram os autores que se debruaram sobre este tema como Poon (2006), Buhalis (2005),
Prideaux (2006), Bdard (2001), entre outros.
Considerando a importncia que estas ferramentas tm para a actividade das agncias de
viagens, e uma vez que os seus impactos foram apontados pelos inquiridos como aportando
significativos constrangimentos, mas tambm oportunidades, torna-se pertinente uma abordagem
mais centrada neste estudo.
As novas tecnologias so uma realidade que est a revolucionar consideravelmente a indstria
das viagens (fig. 43), principalmente das agncias de viagens, pois permite que os utilizadores,
sem necessidade de intermediao, obtenham as informaes necessrias e realizem as suas
reservas directamente, reduzindo as vendas das agncias. Anteriormente, o cliente podia reservar
um voo directamente, mas tinha de recorrer aos servios da agncia de viagens para que emitisse
o bilhete de avio. Actualmente, com o aparecimento do bilhete electrnico, a agncia perde a
possibilidade de ter o cliente na sua agncia e de experimentar os seus servios, incitando-os
inovao e adaptao s mudanas para conseguirem sobreviver e continuarem a oferecer
servios que facilitem a gesto de viagens. Perante este facto, as agncias de viagens necessitam
especializar-se e oferecer uma mais valia, actuar como consultores e assessores de viagens que
dispem de maior experincia e mais informaes do que as que esto acessveis ao cliente
(OMT, 2001a) e tal como o suposto na Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas
estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro.
As novas tecnologias tornam as comunicaes mais fceis e baratas, e devem ser usadas para a
obteno de informaes sobre outros pases, sobre os produtos e servios dos fornecedores,
para ter acesso a horrios e tarifas, efectuar reservas, emitir facturas, enviar documentos, entre
outros. Devem, portanto, ser consideradas como ferramentas de trabalho e de oportunidades por
parte das agncias de viagens, dados que se podem verificar na anlise de dados, no cap.6,
seco 6.2.1.
De acordo com o estudo Netbus da Marktest (2008), a internet o meio a que os portugueses
mais recorrem quando pesquisam informaes para viajar, tendo uma penetrao de 57,5%. Estas
pesquisas incluem a escolha de destinos (47,2%), de hotis (38,8%), de atraces (34%), bem
como reservas de hotis (33,7%) e voos (32,6%). Ao canal agncia de viagens tradicional
recorrem 17,2% dos viajantes e as agncias que mais sofrem com a concorrncia do canal
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Maria Jos Silva
internet esto localizadas onde existe a maior taxa de penetrao da internet, ou seja, no Litoral
Centro (66,7%), na Grande Lisboa (60,6%), no Litoral Norte (59,4%) e no Grande Porto (50,4%)
(Jornal Presstur, 2008).
De notar que se regista um acrscimo de 2% de viajantes que visitam as agncias em 2008, em
relao aos dados apresentados pelo Turismo de Portugal em 2007 e referidos no cap.2, seco
2.3.3.
Fig. 43 O negcio turstico e as tecnologias de informao e comunicao
O Negcio Turstico e as TICs
Fornecedor de
matria-prima
Fornecedor de
matria-prima
Fornecedor de
matria-prima
Produto
Produto
Produto
Grossista
Desintermediao
Reintermediao:
Intermedirios na
Web
Distribuidor
E-centros
comerciais,
agncias de
viagens online, etc.
Retalhista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Sistema de
distribuio
tradicional
E-commerce:
Venda directa
E-commerce: com
e-intermedirios
Fonte: APAVT, 2005
Vrios so os constrangimentos dos agentes de viagens, que suscitam a adopo de novas

atitudes. Porm, estes devem ser encarados positivamente como oportunidades para a evoluo
do negcio que acarreta novos desafios. Tema a focar na seco seguinte.
3.3 Os Novos desafios

Vrios so os factores que contriburam para a evoluo e transformao da distribuio turstica.
Registam-se relevantes dificuldades no exerccio da sua actividade e no desenvolvimento do negcio
deste tipo de PMEs. Contudo, importa tambm explorar e identificar alguns dos principais desafios e
oportunidades do novo cenrio onde operam as agncias de viagens, envolvendo todos os players do
sector do turismo e da distribuio turstica.
Prev-se uma nova estrutura do mercado turstico, onde interagem novos consumidores que procuram
novos produtos e destinos, criando uma nova e diferente indstria do turismo que usufrui de novos
modelos de gesto e utiliza novas ferramentas para responder s tendncias e s necessidades do
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Maria Jos Silva
mercado em geral. Os autores Buhalis e Costa (2006) contemplam vrios destes temas de forma mais
alargada, como se reflecte na fig.44.
Fig. 44 Estrutura do mercado turstico do futuro por Buhalis e Costa
Novos Consumidores: Tendncias da Procura

Mudana do comportamento dos consumidores
Novos mercados emergentes
Turismo Domstico e visitas a amigos e familiares
Turismo alternativo e moralizao do Turismo
Conferncias Mercado MICE e Turismo de
Negcios
Mercado Massificado versus Mercado Exclusivo
Turismo direccionado para a cultura, patrimnio
e arte
Terceira Era do Turismo
Turismo de aventura e jovem
Estrutura do
Mercado Turstico
do Futuro
Turismo
Turismo
Novos produtos: Solues emergentes da

indstria
Redesenhar produtos e destinos estabelecidos
Destinos emergentes acessveis e na moda
Negcios Realidades
Produtos baseados na experincia
Produtos baseados na natureza, ecoturismo e
Emergentes
turismo de aventura
no
Turismo desportivo e de eventos
mercado
Urbanizao e Turismo Residencial
ea
Nova era viagens/ turismo: experincias
mudana
espirituais
Compras e Turismo
Gastronomia, comida e vinhos
Turismo espacial
Turismo Thana e turismo negro (inclui turismo
espiritual e peregrinao)
Novas Tendncias:
Demografia
Segurana e paz mundial
Gesto da crise e turismo
Mudanas climticas
Monitorizao para se obter o turismo sustentvel
tica, responsabilidade social
Comunicao e Mass Media
Responsabilidade corporativa e turismo:
orientao para o mercado
Liberalizao e desregularizao do turismo
Investigao: novas abordagens e criao de
conhecimento
Nova Gesto:
Organizaes e gesto no futuro
Futuro do trabalho e emprego no turismo
Rede de comunicao e parcerias no destino
Rede de negcios e parcerias no destino
Gesto Inovao, criatividade e competitividade
Gerir a globalizao
Complexidade e teorias de comunicao em
rede para os destinos
Teoria do caos e abordagens administrativas
Desenvolvimento educacional dos recursos
humanos e preparao: modelos/abordagens
PMEs no Turismo
Gesto dos recursos: social, cultural, ambiente
fsico e optimizao dos impactos
Fronteiras
Nova Indstria: Tendncias do fornecimento
Hospitalidade
Transportes e trnsito: ar, terra e mar
Mega atraces
Intermedirios: Agncias de Viagens e
Cultura, patrimnio e atraces para os
visitantes
Entretenimento e novo lazer
Organizaes de gesto de destinos e actores
Mercado futuro do turismo: concluses
Dinmicas
Fonte: Costa e Buhalis (2006)
Novas ferramentas:
Marketing turstico centrado no consumidor
Combinar hospitalidade e marketing turstico
Tecnologias de Informao e comunicao
Sistema de Informao de marketing turstico de
apoio deciso do gestor do turismo
Planeamento, desenvolvimento e territrio
Gesto dos impactos econmicos, contas satlite
e observatrios
Controle da qualidade, reforar, melhorar
Metodologias de previso para o turismo
Assim, torna-se relevante apresentar, de seguida, alguns dos principais desafios a enfrentar pelas
agncias de viagens no futuro e que as fazem repensar as suas estratgias integrando-se em rede.
Este o modelo de cooperao que lhes permite continuar a crescer, desenvolver e melhorarem os
seus servios de acordo com a proposio de partida e as hipteses deste estudo.
3.3.1
Novos mercados emergentes e mudana nos fluxos tursticos

As previses da OMT apontam para um crescimento do turismo, apesar das dificuldades que tm
afectado o sector nos ltimos anos, como os actos de terrorismo, as catstrofes naturais e a
recesso econmica de finais da dcada de 2000. Este crescimento assistido pelas novas
potncias econmicas que muito tm influenciado os fluxos tursticos internacionais. Prev-se que a
China seja o primeiro pas receptor de turismo internacional em 2020, entrando Hong Kong no
ranking dos 5 mais importantes destinos tursticos internacionais a nvel mundial (OMT, 2008). Estes
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Maria Jos Silva
dados implicam novas regras, novos e diferentes servios, e a significativa adaptao nas formas de
agir do agente de viagens. Assim, com a finalidade de alertar as agncias de viagens para esta
nova realidade, introduzem-se diversas consideraes sobre os novos mercados emergentes e as
mudanas nos fluxos tursticos.
Segundo o relatrio da Competitividade do Turismo (2008), os mercados emergentes foram os que
mais cresceram, tendo no top o Mdio Oriente, com um aumento em 13% das chegadas
internacionais. Segue-se a regio da sia e Pacfico, com mais 10% (dos 185 milhes lidera Macau
(21%) e a Malsia (20%), seguidos do Camboja (19%), do Vietname (16%), da Indonsia (15%), do
Japo (14%), da ndia (13%) e das Maldivas (12%)), frica com um aumento em mais 8% das
chegadas internacionais. Abaixo da mdia mundial esto as Amricas (mais 5%) e a Europa (mais
4%). No entanto, quanto distncia do crescimento em 2007 face a 2006, registaram-se mais 52
milhes de chegadas internacionais destacando-se a sia com mais 17 milhes, ou seja, 33% do
crescimento absoluto mundial. A Amrica registou mais 6 milhes (12%), o Mdio Oriente mais 5
milhes (11%) e, por fim, a frica com mais 3 milhes (6%).
Os novos mercados emergentes e os novos fluxos tursticos, foram em grande parte impulsionados
por trs factores que marcaram a actualidade: 1) a globalizao que, segundo Pinho e Azevedo
(2008), veio potenciar o surgimento de novas economias como os pases designados BRIC (Brasil,
Rssia, ndia e China); 2) o alargamento da Unio Europeia aos pases de Leste que trouxe
alteraes profundas no mapa geopoltico da Europa, estabelecendo-se uma nova centralidade
europeia (Gonalves, 2004); e 3) a reduo do preo das viagens, resultante da presena de novas
tecnologias, tornando-as acessveis a um maior nmero de pessoas. Estes mercados esto a
transformar o sector das viagens, tanto como destino, como ponto de partida de novos turistas. A
prosperidade e o crescimento econmico verificado nestes pases produziram grande impacto na
forma de viajar e de gastar, exigindo uma adaptao dos produtos e servios oferecidos. Assim,
necessria uma diferente formao dos recursos humanos e uma nova forma de agir da distribuio
turstica, no momento da venda, na recepo ou no acompanhamento destes turistas, o que justifica
a Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro
e a Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos
recursos humanos.
Actualmente, a procura turstica caracteriza-se pela procura de novos destinos, novos produtos, pela
fuga ao turismo massificado e a busca de personalizao dos servios. uma procura turstica com
sensibilidade ecolgica e ambiental, preocupando-se com os impactos negativos do turismo, espera
a mxima flexibilidade da oferta e procura experincias espontneas. O turista cada vez mais
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Maria Jos Silva
experiente, exigente, mais sofisticado, melhor informado procurando qualidade e participao, com
conscincia ambiental e preocupado com a segurana (Pinho e Azevedo, 2008). Sobre a mudana
do perfil do cliente, ver seco seguinte.
3.3.2
Mudana do Perfil do Cliente

Considerando o cliente como o factor chave para o sucesso da distribuio turstica, torna-se
necessria a compreenso e identificao, neste estudo, do novo tipo de cliente que as agncias de
viagens esto a encarar. Estas devem ter como finalidade tentar satisfazer, o melhor possvel, as
expectativas e as necessidades dos novos clientes, marcando o seu lugar na cadeia de valor do
turismo.
O turista do futuro ser cada vez mais exigente, valorizando os factores qualidade, tempo, vivncia
de novas experincias e integrao em realidades locais, facto que est relacionado com o seu
crescente nvel cultural e educacional (CTP, 2005). Poon (2006) afirma que, devido s novas
tecnologias de comunicao e informao, ao aumento do nvel e da qualidade de vida, ao aumento
do perodo de frias e de lazer, devido s mudanas nos valores e novos estilos de vida, surgiram
novos consumidores dos produtos e servios tursticos. Estes esto mais informados,
independentes, individualistas mas tambm mais interessados (ver cap.1, seco 1.4.1, fig. 17).
Com maior capacidade financeira, com a reduo do horrio de trabalho, com o aparecimento de
indivduos mais formados e educados, o envelhecimento da populao mundial, com a maior
curiosidade e liberdade dos jovens, criaram-se marcos decisivos que mudaram o perfil da populao
mundial. Estes factores do origem a novos consumidores portadores de novas necessidades,
criando novas oportunidades para os agentes de viagens no futuro. Estes novos clientes so,
tambm, mais imprevisveis, que tanto procuram viagens e experincias de luxo, como procuram na
internet os melhores preos. So clientes que num ano preferem viagens organizadas em pacotes
pr-formatados tpicos de sol e praia e no ano seguinte pretendem algo totalmente diferente como
um safari ou uma subida aos Himalaias (Buhalis e Costa, 2006).
A nova envolvente poltica, econmica, social e cultural, onde surgem novos fluxos tursticos, a
abertura das fronteiras, a moeda nica, os acordos bilaterais entre pases (como o caso dos
pases ao abrigo do acordo e espao Schengen, que reduzem as formalidades em vistos), os novos
turistas dos mercados emergentes (BRIC), os novos tipos de turismo (e.g. VFR (visita a familiares
residentes noutros locais), GLBT (homossexuais e simpatizantes), hedonismo, turismo espacial,
turismo de aventura, activo, outdoor, de experincias, sade e bem-estar, turismo industrial, de
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Maria Jos Silva
shopping, turismo low cost, short-breaks e city-breaks, turismo espiritual, residencial, snior, jovem,
Meeting Industry), atraem e criam novos perfis de clientes com diferentes necessidades, diferentes
expectativas e diferentes comportamentos, para os quais o agente de viagens deve estar alerta e se
deve preparar e adaptar para poder oferecer maior qualidade e melhor servio.
Como referem Buhalis e Costa (2006), os turistas tornaram-se passageiros frequentes, dotados de
conhecimentos lingusticos e tecnolgicos, mais conhecedores e experientes que procuram o
autntico e locais com preocupaes ambientais, valorizando o value for time and money. Com as
novas tecnologias os clientes esto mais informados (Boniface e Cooper 2005), com a defesa do
consumidor esto mais exigentes e conscientes das suas aces. O ritmo acelerado do novo mundo
deixa-os com a necessidade de estarem sempre conectados com o agente de viagens, virtual ou
tradicionalmente, 24h/365 dias e atravs dos mais variados canais como o telefone, telemvel,
email, chats, messenger, skype, voip, blogs, entre outros.
Estes novos consumidores de turismo tm provocado considervel interesse por parte do meio
acadmico e cientfico, como confirma a literatura de vrios autores: Plog (2004), Boniface e Cooper
(2005), Weaver e Oppermann (2000), Buhalis e Costa (2006), Poon (2006), Kotler (2006), entre
outros. Alguns estudos tentam identificar os novos turistas consumidores de viagens e lazer, na
tentativa de esclarecer e de ajudar claramente o agente de viagens a seleccionar, a direccionar e a
aconselhar o melhor produto e servio ao cliente. Um desses estudos o Future Traveller Tribes
2020 (Amadeus, 2007), que identifica quatro tribos de viajantes que tm a potencialidade de
transformar o sector das viagens durante os prximos 10-15 anos. So eles os Sniores Activos
(com mais de 55 anos, activos e saudveis), os Cls Globais (viajantes internacionais que viajam
para visitar familiares e amigos), os Profissionais Itinerantes (executivos e profissionais de ambos
os gneros, quase sempre jovens, entre 20 e 40 anos que efectuam viagens de trabalho frequentes)
e os Executivos Internacionais (altos executivos que viajam de/para mercados como Brasil,
Rssia, ndia e China - BRIC).
Entre os vrios autores comum referirem que o novo turista no se configura com o tradicional
turismo de massas, que aceita passivamente propostas pr-formatadas de pacotes tursticos, com
servios estandardizados no centrados no consumidor particular. Estes novos clientes resultantes
das mudanas demogrficas e da estrutura da populao que originou os Baby Boomers, a
Generation X, a Generation Y, entre outros (Kotler et al. 2005), so exploradores de lugares,
procuram destinos de menor escala e mais autnticos. Estes novos clientes querem experimentar
novas sensaes e emoes, estabelecer um contacto mais directo com a natureza e a cultura, e
misturarem-se com a populao local, algo a que os agentes de viagens devem atender a fim de
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Maria Jos Silva
corresponderem com as expectativas destes clientes e continuarem a ser procurados. Segundo

Poon (2006), na fig. 45, estes so consumidores dinmicos, hbridos, espontneos e imprevisveis
que desejam participar activamente na escolha e organizao da viagem e serem diferentes da
multido. Muitos deles tm situaes pessoais especficas que exigem personalizao: podem ser
casais jovens, famlias de pais separados, casais sem filhos e com grande rendimento (DINKS),
profissionais jovens e urbanos (YUPPIES) ou modernos e introvertidos detentores e interessados
em luxo (MILKIES), sniores, jovens, solteiros e ss, empresas, temticas, educativas, entre outros.
Fig. 45 Caracterizao dos Novos Turistas
Novos Turistas
Com mais
experincia
Valores
alterados
Mais experincia
de viagem
Passar da
postura Ter
de Ser
Horrio de
trabalho
flexvel
Pedem
Divertimento
Maior salrio
Sensveis ao
ambiente
Mais tempo
livre
Qualidade
consciente
Mais educados
Consumidores c/
facilidade de
aprendizagem
Mais
divertimentos e
aventura
Mais variedade
Apreciam o
que diferente
Apreciam o
toque pessoal
Procura do real
e natural
Estilos de
vida
alterados
Vida saudvel
Pausas curtas e
mais frequentes
Viajar como
forma de vida
Demografia
alterada
Casais sem filhos

Envelhecimento
da populao
Famlias
reduzidas
Mais solteiros e
casais
Nestificao
DINKS
YUPPIES
MILKIES
Mais
independentes
Os
consumidores
querem
controlar o seu
tempo livre
Correm riscos
Querem ser
diferentes da
multido
Mais
flexvel
Espontneo
Consumidores
hbridos
Imprevisibilidade
Menor
planeamento de
frias
Comportamento
alterado em
relao s
reservas
Fonte: Poon, 1993
Segundo Plog (1994), na sua teoria psicogrfica, os turistas situam-se entre dois extremos: os
psicocntricos e os alocntricos. Os psicocntricos so pessoas inibidas, nervosas, no
aventureiras, sedentrias que preferem ambientes e viagens familiares, e apreciam pacotes
tursticos. Os alocntricos so pessoas que procuram aventura, novidade, so auto confiantes,
espontneas, sensveis a culturas genunas, que gostam de organizar viagens por eles prprios,
revelando que so mais independentes e conscientes das suas decises e que desejam contribuir
positivamente para o destino, motivados pela auto-realizao. Weaver e Oppermann (2000)
sugerem que o novo turista est muito prximo das caractersticas do alocntrico, que segundo
Boniface e Cooper (2006) busca a qualidade, bons nveis de servio, enaltece os princpios e
valores ticos relacionados com o ambiente. Os clientes com estas caractersticas exigem maior
cuidado na prestao dos servios por parte do agente de viagens estimulando-o a ser cada vez
mais especializado, informado, qualificado para prestar servios de excelncia. Sobre os recursos
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humanos na distribuio turstica, verificar cap.2, seco 2.3.4.2, e anlise de dados cap.6, seco
2.2 que responde Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos, deste estudo e tambm Hiptese 1 - As agncias de viagens em
rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada e Hiptese 4 - As agncias de
viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro.
Esta necessidade de se conhecer mais e melhor o cliente e as suas situaes pessoais, desejos e
necessidades claramente uma das preocupaes que os agentes de viagens demonstram e uma
das dificuldades verificadas (ver cap.6, seco 6.2.1). Acompanhar o ritmo do cliente e obter uma
eficiente reteno e fidelizao nesta nova envolvente exige novas competncias, novas formaes
e habilitaes, novos investimentos, novas capacidades tecnolgicas (CRM), as quais dificilmente
se obtm de forma isolada.
Aps esta anlise, da mudana do perfil do cliente e dos novos turistas, fica em evidencia a
necessidade de um novo agente de viagens. O profissional que dever adequar o servio ao tipo de
cliente que o procura, de forma a cumprir com as expectativas e justificando a procura do consultor
de viagens, especializado, actualizado e informado, que acrescenta segurana e valor ao servio,
merecendo, assim, o pagamento por parte do cliente e no do fornecedor. Na seco seguinte focase este tema de forma mais pormenorizada.
3.3.3
Evoluo do Perfil do Agente de Viagens

Perante as vrias transformaes no turismo importa alertar o agente de viagens que deve adaptarse s novas tendncias da sociedade, que segundo Buhalis (2006), v-se alterada pela adopo da
internet, pela globalizao e integrao internacional de empresas no turismo. A adaptao
necessria ao novo ambiente origina um novo perfil de agente de viagens, incitando a uma anlise
mais profunda sobre este tema neste estudo.
Para que haja sucesso no negcio das agncias de viagens necessrio reconhecer alguns
desafios e, segundo os autores Gomis e Borja (2006), o agente de viagens dever: 1) passar de
infomediador para inomediador; 2) passar de comissionista a consultor; 3) expandir a sua cadeia de
valor e a oferta, que implique maior qualidade e produtividade; 4) criar novas fontes de receita; 5) ter
um conhecimento permanente das tendncias de mercado; 6) implementar ferramentas on-line
(front-Office, back-Office e CRM), fornecendo um melhor servio e tornando-se mais competitivo; 7)
alterar o modelo organizacional, movendo-se em rede (Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias
de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade e Hiptese 4 - As
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agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro); 8) dar maior
enfoque ao cliente vs fornecedor, uma vez que o cliente escolher aquele que lhe agregar maior
valor: value of time vs value of Money; 9) privilegiar a diferenciao vs massificao, ou seja,
concentrao em actividades e nichos de mercado sofisticados, com maior poder de compra, que
acrescentem valor e especializao, exigindo, assim; 10) elevada qualificao e know-how dos
agentes consultores (Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos).
De referir que a funo de agente de viagens inomediador, fazer intermediao da inovao. Ou

seja, agir essencialmente como corrector do conhecimento sobre os clientes, com a misso de
facilitar a inovao a partir destes. esperado da agncia de viagens uma forte componente de
consultoria em relao ao preo e ao controlo da poltica de viagens.
Buhalis (2006) acrescenta, ainda, que o novo agente de viagens apercebe-se que, diante do novo
contexto mundial actual, o seu modelo de negcio e a sua postura no mercado, perante o cliente,
deve oferecer um servio com cada vez mais qualidade, com valor acrescentado, com mais
utilidade, fiabilidade e segurana para o cliente. Um dos conceitos que mais afecta a agncia de
viagens o novo perfil de cliente, como referido na seco anterior, que se traduz num cliente que
cada vez viaja mais, tornando-se mais experiente, que considera as viagens e o turismo como uma
parte essencial e indispensvel.
Este novo cliente necessita de uma ateno personalizada, uma viagem medida ou pacotes
dinmicos que se ajustem s suas caractersticas e s suas preferncias prprias. Exige um agente
de viagens que lhe oferea no s o produto, mas que o aconselhe totalmente de acordo com as
suas reais necessidades no destino, no alojamento, em tempo, em actividades a realizar na viagem.
O novo cliente carece de um profissional que lhe permita ter acesso a novas experincias e que o
faa despertar as emoes para que mais tarde as possa recordar e reviver. O cliente procura no
agente maior segurana na sua viagem, espera que o agente se preocupe com a gesto e
burocracias exigidas para realizar as viagens, sejam elas individuais ou empresariais. Espera que
lhe oferea as melhores conexes de companhias areas, ao melhor preo, com segurana e
conforto, espera as melhores tarifas nos hotis mais convenientes aplicados s suas necessidades
e capacidades.
O cliente de hoje espera encontrar bons receptivos que representem a sua agncia de
viagens/operador, com guias suficientemente qualificados e preparados, que comuniquem de
preferncia na sua lngua e lhe ofeream todo o acompanhamento. Algo necessrio de forma a
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minimizar eventuais riscos, desencontros de expectativas ou irregularidades at que a viagem

termine e o cliente esteja de regresso. Sobre as expectativas dos clientes poder-se- verificar a
anlise de dados obtida dos inquiridos, no cap.6 seco 6.2.1, grfico 16.
Assim, o futuro das agncias de viagens deve passar pela especializao em clientes, em produto e
destino, passar pela diferenciao, pela oferta de produto concreto e assertivo, aposta em produto
prprio totalmente adaptado a cada cliente. Aces estas que exigem maior preparao e
conhecimento do agente de viagens, que resulte na transmisso de maior segurana e valor ao
servio prestado, incrementando a competitividade. O agente de viagens dever passar de mero
distribuidor e tcnico de bilheteria para passar a ser um organizador, consultor especializado e
informado, bem preparado, formado em viagens e destinos, e atento ao comportamento do cliente
em cada etapa (ver fig. 46). Deve-se considerar que os produtos e tipos de turismo possveis so
cada vez mais numerosos, complexos e diversificados tal como so os tipos de clientes, formas
familiares e de viajar. Sobre este tema ver seco 3.3.2.
Fig. 46 Comportamento dos clientes das agncias de viagens
Comportamento dos clientes de agncias de viagens
PERFIL DO TURISTA
Caractersticas
Socioeconmicas e
Comportamentais
Desejo de Viajar
Consciencializao
da viagem
Procura de
informao
Caractersticas da Viagem
Distncia
Presso
Preo/ Valor
Imagem do destino
(+ ou -)
Procura de
informao
continua
Avaliao das
alternativas de
viagem
Durao
Deciso de Viajar
Caractersticas e Recursos
do Destino
Recursos Primrios
Servios e facilidades
tursticas
Estrutura poltica
econmica e social
Dimenso
Presso Domstica
Confiana nos
intermedirios da
viagem
Risco percebido e
incerteza de viajar
Preparao da
viagem
Geografia e
Ambiente
Infra-estruturas
Experincia da
viagem e avaliao
Acessibilidade
Interna
Fonte: Morrison e Wall, in Cooper, 2005
O novo agente de viagens ter que deixar de considerar a internet como uma ameaa ou
concorrncia desleal (ver cap.6, seco 6.2.1), mas sim encar-la como uma ferramenta que
oferece vastas funcionalidades e considervel quantidade de informao. Ferramenta que
necessita de ser bem trabalhada para que o agente possa tirar o mximo rendimento e no perca
tempo, dando assessoria ao cliente em todas as etapas da sua viagem, sem ser apenas no
momento inicial e da compra como fazem os portais de venda de viagens online. O agente de
viagens deve reconhecer a internet como mais um meio de divulgar os seus produtos, a um
pblico mais alargado e independentemente de horrios, localizao, pases, lnguas ou fronteiras
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e us-la para tirar da as maiores vantagens possveis (Buhalis e Ujma, 2006). Os mesmos
autores concluem que os novos agentes de viagens tm de ser capazes de assegurar um servio
de assessoria e consultoria extremamente profissional e que devero considerar, como factoreschave de sucesso no futuro, a flexibilidade, a inovao, o valor acrescentado aos produtos e
servios, a utilizao das tecnologias e a especializao por clientes. Esta a nica forma a
poderem continuar a crescer, desenvolver e a melhorar os servios como avanado na proposio
de partida deste estudo.
3.3.4
Integrao e Colaborao
A liberalizao progressiva do comrcio internacional e dos movimentos de capitais, a consolidao
do mercado nico, a criao da Unio Econmica e Monetria, bem como os progressos verificados
nos transportes e nas tecnologias da informao, tm contribudo para reforar e acelerar os
processos de globalizao (ver seco 3.2.1). Este conjunto de tendncias econmicas e sociais
cria implicaes na gesto e organizao das empresas, que tm que se adaptar e considerar a
nova situao competitiva, a liberalizao sem precedentes, a internacionalizao em todos os
sectores, incluindo o do turismo, a sofisticao do consumidor, a globalizao e as suas
acentuadas implicaes e as novas formas organizacionais que tendem para a integrao e
colaborao. sobre estes novos modelos organizacionais nas agncias de viagens que se baseia
este estudo, sendo, assim, essencial uma abordagem mais detalhada sobre o tema da integrao e
colaborao.
As empresas tursticas so atradas pelo processo de integrao, por diversos motivos e objectivos
e que, segundo a OMT (2003c), so: 1) assegurar as fontes de fornecimento e manter o controlo de
qualidade; 2) obter diminuio de custos; 3) aumentar as vendas e dinamizar o negcio; 4) controlar
vendas e a distribuio; 5) poder fornecer servios de forma constante; 6) melhorar a
competitividade da empresa e a globalidade dos mercados; 7) ganhar maior poder de aquisio e
maior fora na negociao; 8) obtendo nveis mais elevados de retribuio. Segundo a anlise de
dados constante no cap.6, seco 6.2.3, constata-se, ainda: 9) a necessidade de aceder a formao
especializada e de qualidade para os seus recursos humanos; 10) a utilizao de GDS
gratuitamente e com retribuio; 11) acesso a protocolos com entidades fora do trade mas
necessrias ao exerccio da actividade, as quais encarecem os custos, e que sem a fora do
agrupamento no se conseguiriam obter, com maior destaque dado aos protocolos bancrios, aos
seguros e s redes telefnicas; 12) a necessidade de obter informaes constantes que os
mantenham actualizados; 13) aceder a servios e assessorias que no teriam capacidade
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Maria Jos Silva
econmica de suportar ss; 14) a necessidade e facilidade para escoar algum produto prprio; 15)
aceder troca de ideias e parcerias com colegas; 16) ganhar disponibilidade, entre outras.
Assim sendo, considera-se que so as empresas globais que esto, mais particularmente, atentas
ao consistente e sustentado crescimento nas viagens e preparadas para enfrentar fenmenos de
turbulncia nos mercados. Estes so habitualmente criados por mudanas aceleradas nas
organizaes, que impulsionam os seus clientes e os profissionais tentativa de internacionalizao
de empresas, de conhecimentos e de parcerias, transformando-os em viajantes frequentes.
A criao de redes de agncias de viagens , ento, uma tendncia que se encontra a emergir e
que confirma a necessidade de reposicionamento das formas tradicionais da distribuio turstica
perante a realidade actual, perante os constrangimentos e fenmenos que revolucionaram a
actividade dos agentes de viagens, referidos anteriormente na seco 3.2. A colaborao, a fuso
ou a integrao passa a ser uma das estratgias principais para a sobrevivncia no sector das
viagens e, principalmente, dos agentes de viagens em Portugal confirmando a Hiptese 4 - As
agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro e respondendo
proposio de partida.
Fig. 47 Tipo de Integrao e Concentrao no Turismo
Produtores
Distribuidores
Intermedirios
Consumidores
Integrao vertical
Transportes
Entretenimento
Alojamento
Incoming
Guias tursticos
e informao
Operadores
Transportes
Tursticos
Agncias
Transportes
de Viagens
Outros
Integrao horizontal e consolidao

Fonte: Structure, performance and competitiveness of european tourism and its
enterprises, European Union in Deloitte no congresso APAVT 2005
Importa referir que a integrao pode ser de vrias formas - Vertical, Horizontal, em Rede, entre
outras (ver fig. 47), e contempla vrias vantagens e desvantagens. Este tema ser aprofundado
adiante no cap.4, seco 4.2.3 e 4.2.4, e tambm na anlise de dados expressa no cap.6, seco
6.2.3.
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Maria Jos Silva
3.4 Concluso
A confluncia entre a globalizao e os avanos tecnolgicos revolucionam o processo de criao de
valor, criando um novo cenrio a nvel mundial. Surge uma oportunidade para a inovao, para o
empreendorismo, a qualidade, a criao de novos produtos, para melhores profissionais se integrarem
em novas formas organizacionais que privilegiam a colaborao e cooperao entre empresas. Estes
factores tambm apresentam novos desafios com considervel grau de exigncia e que, como em
qualquer mudana e transformao na sua fase inicial, aporta alguns constrangimentos que podem ser
desagradveis, mas necessrios para a evoluo, desenvolvimento e melhoria das empresas e dos
servios.
A reviso bibliogrfica apresentada neste captulo teve por objectivo criar uma melhor percepo e
caracterizao do novo contexto em que vivem e se movimentam as agncias de viagens, de forma a
compreender os seus novos objectivos e estratgias adoptadas, que incidem na formao dos recursos
humanos, melhorar a qualidade dos servios e a integrao em redes, cujo tema objecto principal
deste estudo.
Neste captulo incidiu-se na caracterizao do novo ambiente de globalizao, abordando alguns dos
principais constrangimentos da actividade, tais como: 1) O aumento da concorrncia, onde se verifica a
entrada de novos concorrentes e investidores a actuarem no mesmo espao geogrfico e com os
mesmos pblicos-alvo das agncias de viagens. Esta situao conduz saturao do espao,
concorrncia desleal e canibalizao entre empresas. 2) O aumento dos custos, destacando-se o
peso dos impostos e o aumento do combustvel. Os impostos em Portugal so mais elevados que nos
pases vizinhos e contribuem para a diminuio das margens de lucro das agncias de viagens. O
aumento do combustvel causa vrios transtornos, desvia vendas para mercados de curta distncia e
menos rentveis, reduz a procura e a oferta e, consequentemente, reduz as receitas das empresas. 3)
A reduo de receitas deve-se, ainda, descida de comisses, descida dos preos das viagens e dos
valores onde incide comissionamento originando retribuies reduzidas ou nulas. 4) O aumento da
insegurana e do terrorismo, que so a causa de vrios transtornos, e exige que os agentes de viagens
estejam cada vez mais informados e actualizados sobre as constantes alteraes, novas regras,
procedimentos e posturas a tomar e a aconselhar ao cliente. 5) A evoluo dos GDS, que facilitam e
permitem a entrada de novos concorrentes, como os fornecedores que captam directamente o cliente
final eliminando a necessidade de intermedirios (Desintermediao e Intermediao). Estes tambm
reduziram os nveis de retribuio e as facilidades oferecidas s agncias de viagens. 6) O impacto das
tecnologias veio reduzir as vendas das agncias de viagens, uma vez que se verifica uma crescente
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Maria Jos Silva
tendncia do cliente procurar a internet para se informar, reservar e adquirir a sua viagem directamente
nos fornecedores online, eliminando a necessidade da interveno do agente de viagens tradicional.
Estes constrangimentos incitam as agncias de viagens a aderirem a redes e forma de colaborao,
com o objectivo de obterem maior rentabilidade, especializao, informao e assessoria para
melhorarem os seus servios e continuarem a captar clientes no novo ambiente.
So tambm vrios os novos desafios que as empresas tero que enfrentar no ambiente em que
operam. Neste captulo deu-se especial destaque aos novos mercados emergentes e mudanas nos
fluxos tursticos que exigem uma adaptao dos produtos e servios oferecidos, uma diferente
formao dos recursos humanos e uma nova forma de agir da distribuio turstica nas vrias etapas de
uma viagem.
Focou-se a mudana do perfil do cliente, actualmente, mais experiente, mais informado e mais
exigente, com novas e diferentes necessidades, desejos e expectativas. Para que se consigam
satisfazer estas necessidades e cumprir positivamente com as expectativas dos clientes, o agente de
viagens tambm ter que adoptar uma nova atitude, novas formas de trabalhar que devem passar pela
especializao em clientes, produtos e destinos, pela diferenciao, pelo aumento dos seus
conhecimentos e qualificaes para poder acrescentar valor ao servio prestado. S esta nova atitude,
bem como a adopo da estratgia de integrao e colaborao, podem garantir a competitividade, o
lugar na cadeia de valor do turismo e continuar a crescer, desenvolver e melhorar os servios no novo
cenrio global.
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IV CAPTULO
REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAL
Maria Jos Silva
4 CAPTULO REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAL
CAPTULO REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAL
4.1 Introduo
O turismo, tal como outros sectores, sofre as tendncias da globalizao que conduz as empresas e
organismos, a nvel mundial, a pensarem seriamente como se tornarem interdependentes e mais
competitivos globalmente. importante destacar que o aumento da oferta e da concorrncia,
estimulado pela abertura dos mercados a nvel global, tem provocado mudanas nos fluxos de turistas e
ainda o surgimento de clientes e empresas com presena em vrios mercados, com comunidades
cosmopolitas e turistas com necessidades similares em vrios locais no mundo. Segundo a OMT, as
tendncias mundiais do turismo apontam para um acrscimo de procura de produtos personalizados e
com alto grau de flexibilidade.
Este contexto impe uma necessidade de integrao dos diversos players do turismo e a procura de
sintonia com os vrios elos da cadeia de valor. O grande desafio do sector do turismo tem sido o de
encontrar meios de articular os interesses dos segmentos empresariais, dos poderes pblicos locais,
regionais e nacionais, das comunidades envolvidas e que participam da produo e entrega do produto
turstico, alm da sua conciliao com outras actividades produtivas das reas de destino.
Esta evoluo no mercado tem motivado a consolidao de redes de empresas no turismo, que
colaboram para agregar maior valor aos seus servios e atender s necessidades dos novos clientes
globalizados. So exemplo de colaborao, as alianas nos transportes areos unificando o servio de
muitas companhias areas, vrios tipos de redes e parcerias na hotelaria, nas agncias de viagens,
entre outras.
A agncia de viagens que pretenda sobreviver deve apostar numa atitude empreendedora, dando
importncia criatividade, ao esforo em se flexibilizar e rapidez de actuao. A soluo est na
adopo de um modelo organizacional: conectado, globalizado, integrado em rede e baseado no
conhecimento, na colaborao, cooperao, comunicao, credibilidade e, acima tudo, na confiana
nos relacionamentos com os parceiros e com todos os players do negcio e do sector do turismo.
Assim, neste captulo, sero abordados temas essenciais para a concretizao dos objectivos deste
estudo que se baseia nas redes de cooperao. Os assuntos a explorar assentam na caracterizao
das redes de cooperao interorganizacional: a sua origem e antecedentes (seco 4.2.1); o seu
conceito e definio (seco 4.2.2); as tipologias de integrao e de parcerias em rede (seco 4.2.3);
os motivos para se integrar e colaborar em rede e as vantagens e desvantagens do modelo (seco
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Maria Jos Silva
4.2.4). dado especial enfoque s redes em turismo, principalmente as das agncias de viagens em
Portugal (seco 4.3), uma vez que so o objecto principal deste estudo.
4.2
Caracterizao das Redes de Cooperao

A resilincia nos negcios ganha nova urgncia, resultado do aumento da velocidade da mudana no
ambiente empresarial e das presses da concorrncia globalizada. Existe a convico de que se
enfrentam problemas novos que exigem solues inovadoras, dando forma a um modelo de sociedade
diferente.
Neste contexto, a sobrevivncia das PMEs est ameaada ao competir individualmente em mercados
globalizados, onde as grandes empresas exercem vantagens sobre as menores. Uma alternativa vivel
a formao de redes de cooperao que, alm de possibilitarem a sobrevivncia, as tornam capazes
de competir com as grandes empresas sem perder as caractersticas que as valorizam, como a
flexibilidade e a agilidade. Visando isto, diferentes tipos de redes de empresas podem ser formadas,
com objectivos e filosofias especficas.
Tendo em conta o anteriormente referido, importa conhecer a origem, os conceitos, os fundamentos, os
tipos de rede, bem como os motivos, as vantagens e as desvantagens de se integrar em rede.
Os autores que estudam as redes interorganizacionais so numerosos e baseiam-se em diferentes
perspectivas tericas focalizando-se em distintas dimenses e nveis de anlise (tipo de relaes,
actores envolvidos, recursos, actividades, motivaes e contexto). Focalizam-se em indivduos,
organizaes, regies, sectores ou na sociedade em geral (Benson, 1982; Thorelli, 1986; Nohria et
Eccles, 1992; Jarillo, 1988; Ebers, 1996 e 1998; Costa, 1996; Camarinha-Matos e Afsarmanesh, 2006;
Azevedo, 2000; Bramwell e Lane, 2000; Costa (2005); Breda et al., 2006; Petrillo et al, 2006; Lynch e
Morrissey, 2007; Carneiro et al, 2007; Moreira, 2007; Scott et al, 2008). Para melhor compreenso e
anlise do avanado na proposio de partida, no objectivo e nas hipteses deste estudo, consultar as
seces seguintes, bem como a anlise de dados constante no cap.6.
4.2.1
Origem e Antecedentes
Nesta seco pretende-se conhecer a evoluo das organizaes e do mercado, com o objectivo de
se conhecerem as novas formas organizacionais que tm sido adoptadas na distribuio turstica e
que so o objecto principal este estudo.
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A organizao em rede, enquanto facto histrico, existe desde que se regista uma articulao
solidria: na idade Mdia, quando uma estrutura feudal dividia a sociedade em trs ordens
absolutamente hierarquizadas, o povo organizava-se em "laos de solidariedade horizontal".
Na origem da nova lgica produtiva e organizacional em rede, esto as limitaes dos paradigmas
da administrao cientfica do trabalho (Frederick Taylor) e da estrutura organizacional (Henri Fayol
e Max Weber), implementado em larga escala na primeira metade do sculo XX, com a
preocupao nica de se conseguir uma eficincia produtiva cada vez maior. Na segunda metade
do sculo passado iniciou-se uma ideia clara de mudana, onde a nfase da competitividade se
centrava nos custos de produo e num mercado vido de consumo. Estes factores provocaram a
saturao do mercado, uma crescente selectividade e exigncia dos consumidores. Conduziram,
ainda, a uma inflexo para as questes de marketing e, posteriormente, para factores tais como a
qualidade e a fiabilidade dos produtos.
At meados dos anos 70, as organizaes estavam inseridas num contexto com relativa
estabilidade, cujas caractersticas principais eram: 1) ausncia de mudanas tecnolgicas
significativas; 2) crescimento acelerado provocado pela necessidade de reconstruo do ps-guerra
e; 3) reduo do atraso nos pases em desenvolvimento. At ento as hierarquias eram a norma, a
burocracia dominava, as novas tecnologias e as comunicaes eram pouco desenvolvidas
baseando-se apenas em linhas telefnicas, comunicao pessoal directa, escrita ou verbal. O
modelo econmico baseava-se na produo em massa que alcanava considervel nvel de
eficincia com a eliminao de desperdcios, reduo de custos e optimizao dos sistemas de
produo. Daqui resultava o aumento dos nveis de produtividade e lucratividade das empresas que,
facilmente, conquistavam o mercado e controlavam os consumidores.
Nos anos 80, as mudanas das relaes sociais, econmicas, institucionais e tecnolgicas a nvel
global conduziram a uma profunda reestruturao do capitalismo, onde se regista a
descentralizao das empresas e o aumento da competio econmica a nvel mundial. Estes
factos conduziram necessidade das empresas ampliarem a sua competitividade, reorganizarem os
seus modelos e formas de gesto, para garantirem a sobrevivncia e a flexibilidade necessria,
adaptando-se a um ritmo acelerado e imprevisvel das mudanas no ambiente de competio e
concorrncia global.
Na dcada de 90, assistiu-se a uma metamorfose, na qual a vantagem competitiva marcada pela
ideia-chave de resposta rpida s solicitaes do mercado. Para se manterem competitivas, as
empresas tenderam a evoluir progressivamente para formas de organizao mais completas atentas
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variabilidade da procura, assente em novas tecnologias (que permitem reduzir substancialmente

os tempos de desenvolvimento e produo de novos produtos, cada vez mais complexos), atenta s
novas exigncias no tempo de resposta, nas solicitaes dos clientes e no aumento substancial da
qualidade. Este quadro geral conduziu a novos modelos organizacionais, caracterizados por uma
maior concentrao das empresas nas suas competncias e actividades principais. Para alm disso,
as empresas tm vindo a criar mecanismos de inter-aco lateral, estabelecendo redes de
cooperao com outras empresas e organizaes. Assim, as actividades de coordenao e
colaborao assumem crescente importncia, conduzindo, consequentemente, a novos desafios
com elevada complexidade.
Estas mudanas tornaram insustentveis os padres organizacionais baseados na estabilidade e na
previsibilidade. O mundo corporativo teve de ser repensado, reestruturado e reinventado, nas
relaes com empregados e com fornecedores, nas estratgias, nas formas de organizao, na
liderana e nas prticas operacionais. As bases da competio transformaram-se e as relaes
entre antigos rivais reconfiguraram-se, conduzindo as organizaes para moldes de cooperao em
rede e de parcerias de negcio. Todos os segmentos da actividade econmica so afectados: o
retalho, os servios, o financeiro, a indstria e a educao esto cada vez mais prximos uns dos
outros, e as suas relaes parecem ser facilitadas pelo fluxo de informao existente entre eles. As
inovaes tecnolgicas reduzem o tempo, modificam o processamento e a capacidade, agilizam os
fluxos e a forma de acesso s informaes, alteram a organizao e reorganizam os postos de
trabalho. Estas alteraes impem o desenvolvimento de novas capacidades e competncias dos
profissionais, modificam o seu comportamento no trabalho e nas relaes profissionais (Kling,
2000).
Do ponto de vista organizacional, as empresas, durante o sculo XX, foram alvo de alteraes
significativas no seu comportamento e nas formas de relacionamento, tanto do ponto de vista
interno como externo. Como caractersticas deste novo cenrio, da terceira revoluo industrial,
consideram-se: 1) o desenvolvimento de um conjunto de inovaes tecnolgicas; 2) as formas de
gesto inovadoras; 3) a revoluo nos processos produtivos; 4) as modificaes nos processos
organizacionais; e 5) uma outra forma de riqueza: o conhecimento.
Os novos modelos organizacionais baseiam-se em alianas, parcerias, fuses e na actuao em
rede proliferando em todo o mundo, em sociedades desenvolvidas, mas tambm nas em vias de
desenvolvimento como no Sudoeste Asitico (Keiretsu japoneses, chaebol sul-coreanos ou Guanxi
chineses redes comerciais baseadas em relacionamentos pessoais entre parceiros) e na Amrica
latina, estando actualmente implantados e generalizados. Pois, perante um novo cenrio, as
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Maria Jos Silva
organizaes esto conscientes que a forte concorrncia impe um processo de melhoria constante
nos seus produtos/servios, constituindo-se num verdadeiro desafio para as equipas de gesto que
devem adequar a sua estratgia integrando-se em redes, independentemente do tipo ou forma de
trabalhar (Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de
forma isolada; Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para
A histria empresarial demonstra que as organizaes esto sempre a mudar, procurando

adaptao a fim de responder, de maneira satisfatria, s exigncias do ambiente e acompanhar a
evoluo da sociedade em busca do sucesso. Para a conquista e manuteno da competitividade,
as empresas buscam a eficincia na tecnologia, nos modelos de cooperao, na concentrao no
core business e no aproveitamento de factores de diferenciao. Sobreviver e prosperar significa
agora, adaptar-se, modelar e integrar-se em redes permeveis, flexveis e com mobilidade suficiente
para reagir s mudanas impostas pelo ambiente.
4.2.2
Conceito de Rede e Cooperao

As grandes empresas, em geral, tm mais condies para gerir as vrias etapas da cadeia de valor
(logstica, criao e desenvolvimento de produtos, produo, marketing), factor fundamental para a
competitividade. No que concerne as PMEs, estas deparam-se com um problema que se centra na
falta de dimenso e competncias suficientes para gerir as vrias etapas. A soluo pode passar
pela criao de redes de cooperao, que se estendam s diversas etapas e em que cada empresa
desempenhe a sua funo, de acordo com a sua competncia essencial. Contudo, a gesto da
rede, pode ser executada por um agente externo especializado e com reconhecidas competncias,
comum a todas as empresas (chamado de broker ou consolidador em alguns tipos de rede).
Para melhor entendimento deste tema torna-se importante definir, neste estudo, o que se entende
por rede e cooperao. O termo rede tem vrios significados, que so apresentados por vrios
autores, mas em todos eles est subjacente o entrelaar de relaes, de fluxos, a circulao entre
um conjunto de ns, as conexes orgnicas, os sistemas e a ideia de ligao. As relaes
interorganizacionais significam relaes entre vrios actores baseadas nos princpios de
interdependncia, reciprocidade, confiana e partilha.
Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos e instituies, de uma forma mais
democrtica e participativa, em torno de objectivos e/ou temticas comuns. So estruturas flexveis
e harmoniosas, que se estabelecem por relaes horizontais, interligadas e com dinmicas que
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supem o trabalho colaborativo e participativo. As redes sustentam-se pela vontade e afinidade dos
seus membros, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional, onde est inerente
a ideia de comunidade.
Porter (1989) refere que as alianas e as redes so unies entre empresas autnomas em busca do
mesmo objectivo comum compartilhado com elementos da sua cadeia de valor. Thorelli (1986) in
Costa (1996), define rede como o relacionamento de longo prazo entre duas ou mais organizaes,
cuja estrutura organizacional tem uma filosofia que se situa entre os mercados e as hierarquias.
Segundo o autor Benson (1982) in Costa (1996), as redes so um complexo de organizaes
ligadas entre si por inter-dependncia de recursos. J Johnston e Lawrence (1991) in Costa (1996)
afirmam que so entidades independentes que trabalham intimamente ligadas, para gerir o fluxo de
bens e servios ao longo de toda a cadeia de valor, em que cada uma das entidades se interessa
pelo sucesso das outras e para o qual, segundo afirma Lorenz (1991) in Costa (1996),
fundamental incluir algum tipo de comportamento de confiana entre os vrios parceiros.
Segundo Azevedo (2000a) uma organizao em rede consiste num agrupamento de agentes
econmicos, internos e externos prpria organizao, com competncias e actividades
complementares, que interagem e cooperam espacial e temporalmente de forma coordenada, para
alcanarem um objectivo comum bem definido. Este modelo emerge como formato de trabalho da
economia conectada, globalizada e baseada no conhecimento, que segundo Jarillo (1993) in Costa
(1996) no se baseia nem em fuses nem em aquisies.
Com o intuito de se entender e prever o que acontece nos contextos econmicos com base na
colaborao, o autor Kreps (1990) utiliza a teoria dos Jogos. Apresentam-se eventuais perdedores
e ganhadores, onde existe um determinado nmero de jogadores, vrias estratgias possveis e
pay-offs atingveis, positivos para uns e negativos para outros. No tipo de jogo, chamado de soma
zero, o que um ganha o outro perde e s possvel conhecer o resultado aps o jogo terminado ou
por estudos de probabilidade, sendo assim muito til para delinear estratgias, mas pouco til para
traar cooperao. Para esta ltima, o autor apresenta um jogo que abre a possibilidade de ganhos
mtuos, o chamado dilema do prisioneiro, que se baseia na histria de dois prisioneiros que foram
capturados pela polcia por serem suspeitos de um crime, que de facto cometeram juntos.
A literatura sugere que pode identificar-se que a melhor alternativa para duas empresas em
competio no mesmo mercado dividi-lo cooperando, apoiando-se na lealdade e no compromisso
para reduzir riscos desagradveis. Daqui nasce o termo Co-opetition, que segundo definem
Brandenburger and Nalebuff (1996), a colaborao com competio, em que diferentes agentes
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do mercado devem colaborar a fim de acrescerem valor, sem deixarem de competir pelo valor
apropriado e por manterem o seu lugar no mercado.
No que se refere ao conceito de cooperao, vrias vezes referido neste estudo, o IAPMEI (2000)
define-o como as actividades desenvolvidas por um conjunto de intervenientes, onde determinados
recursos so partilhados com vista optimizao dos resultados e com retorno para todos no
contexto de determinada envolvente. A cooperao interempresarial visa, essencialmente, a
reduo de incertezas, aumentar a flexibilidade e a adaptao s mudanas. Viabiliza as
necessidades das empresas, que seriam difceis de obter actuando e mantendo-se isolados e das
quais se destacam: 1) combinar competncias e utilizar know-how de outras empresas; 2) dividir os
custos de pesquisas especializadas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos
adquiridos pela rede; 3) partilha de riscos e custos de explorao de novas oportunidades; 4) oferta
de produtos e servios pr-testados, analisados, de qualidade superior e diversificada; 5) exercer
maior presso no mercado aumentando a fora competitiva; 6) fortalecer o poder de compra e de
retribuio; 7) e obter maior fora para actuar nos mercados nacionais e internacionais. Ideias
tambm partilhadas por Gray e Wood (1991), Huxham (1996), Getz et Jamal (1994, 1995) in Scott
(2008).
A necessidade das organizaes em permutar recursos um dos fundamentos importantes para o
desenvolvimento de relacionamentos inter-organizacionais. O intercmbio de actividades entre as
empresas ocorre em forma de redes, onde so partilhadas actividades de vendas, marketing, design
de produtos, ferramentas administrativas ou financeiras, informao e conhecimento adquirido,
concorrendo para a criao de valor acrescentado aos intervenientes na rede (Omta et al, 2001).
Esta seco visa, ainda, alertar as empresas, principalmente as agncias de viagens, que para
tornar uma rede funcional necessria uma forte base de confiana, eficincia, comunicao e
flexibilidade por parte de todos os membros. Pois existem desafios nos relacionamentos entre
empresas e o bom funcionamento de uma rede depende, essencialmente, dos seus elementos.
Cabe s pessoas e s organizaes envolvidas definirem objectivos claros, misso, compromissos
e as actividades que desejam desenvolver no mbito da rede que integram para a articulao e a
realizao de aces concretas a serem implementadas cooperativamente. importante notar que,
dizer que os componentes da rede devem ter objectivos ou interesses comuns, no significa que ao
integrar a rede todos passaro a pensar e a actuar da mesma forma, nem que a partir desse
momento tudo ser harmonia e colaborao. Superar esta ideia das redes um desafio que deve
ser enfrentado por todos os participantes. As redes no so boas ou ms por si s, no esto
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alheias a conflitos e a disputas por poder, onde por vezes se torna difcil conciliar a diversidade de
opinies e os interesses particulares com o necessrio consenso geral.
O funcionamento adequado de uma rede depende, necessariamente, de um processo de
interaco, discusso e construo colectiva que possibilite a identificao de interesses comuns.
Vrias redes acabam por sucumbir a este processo e no conseguem criar a "substncia"
necessria para o efectivo funcionamento: o processo de networking. A consequncia mais comum
nestes casos a perda de interesse por parte dos membros, o gradual afrouxamento dos laos que
compem a rede e a sada de alguns membros. Sem a existncia e o reconhecimento dos
benefcios da rede, sem a troca de informao, partilha de experincias, aprendizagem conjunta ou
aco colectiva, a rede enfraquece e a sua existncia perde a razo de ser.
Segundo a anlise e reviso bibliogrfica de vrios autores (Ebers, 1996 e 1998; Azevedo, 2000;
Moreira, 2007; Carneiro e al, 2007; Marcon e Moinet, 2000; Jarrat, 1998) reconhecem-se alguns
parmetros que norteiam a interaco e a participao e devem ser considerados como cdigo de
conduta necessrio para a actuao em rede: 1) sem um propsito, a rede no consegue ser um
sistema vivo, mas apenas um amontoado de possibilidades. A comunicao e a interactividade
desenvolvem-se a partir dos pactos e dos padres estabelecidos em comunidade, que pressupe
identidades e padres a serem acordados pelo colectivo responsvel. a prpria rede que vai criar
os padres a partir dos quais os envolvidos devero conviver; 2) o que une os diferentes membros
de uma rede so negcios que se apoiam num conjunto de valores e objectivos; 3) a participao
efectiva dos players fundamental para que ela funcione; 4) a colaborao entre os
intervenientes deve ser uma premissa do trabalho e a participao deve ser colaborativa e com cariz
Win-Win (ganhos mtuos); 6) uma rede uma manta dinmica de muitos retalhos que s quando
esto ligados uns aos outros e interagindo mantm a rede (conectividade); 7) a informao
emitida de pontos diversos, sendo encaminhada de maneira, que pode no ser linear, a outros
pontos, que tambm so emissores de informao; 8) uma rede assenta na descentralizao e
capilaridade e pode ser desdobrada em mltiplos nveis ou segmentos autnomos, capazes de
operar (inter)independentemente da restante rede, de forma temporria ou permanente, conforme a
procura ou a circunstncia; 9) uma rede uma estrutura dinmica, multifacetada, cujo movimento
pode ultrapassar fronteiras geogrficas e econmicas.
Isto , participar numa rede organizacional envolve algo mais do que apenas trocar informaes a
respeito dos trabalhos que um grupo de organizaes realiza isoladamente. Estar numa rede
significa realizar conjuntamente aces concretas, que modificam as organizaes para melhor e as
ajudam a chegar mais rapidamente aos seus objectivos. Para que uma rede organizacional exera
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todo o seu potencial preciso que seja dotada de equipas de trabalho e membros que atendam a
alguns princpios. Estes devem ser portadores de um propsito, onde exista esprito de grupo e
equipa, que pode ser expresso num conjunto de valores partilhados pelos participantes, de forma
esclarecedora, democrtica e explcita
A rede mais funcional se for composta por participantes independentes, uma vez que fazer parte
de uma rede no significa pr de lado a sua independncia. Uma rede requer participantes
independentes, auto-motivados, no limitados, que aportam ao grupo e exercem a sua criatividade
livremente. o equilbrio entre a independncia de cada participante e a interdependncia
cooperativa do grupo que d fora motriz a uma rede. Outros dos princpios a considerar o facto
das equipas se basearem em interligaes voluntrias, ou seja, os participantes da rede devem
relacionar-se e realizar tarefas de forma voluntria e auto-motivada, podendo escolher os seus
interlocutores e optar por trabalhar em projectos que os ajudem a cumprir os seus objectivos
pessoais e organizacionais.
No que concerne liderana, o potencial assenta na multiplicidade de lderes. Isto , consistir no
facto da rede possuir lderes em detrimento de chefes, que podem ser caracterizados como pessoas
que assumem e mantm compromissos, mas que sabem actuar como seguidores e serem liderados
se necessrio. Descentralizao, independncia, diversidade e fluidez de lideranas so atestados
de autenticidade de uma rede que visa a transposio de fronteiras. Por fim, as equipas tero que
possuir capacidade de interligao, sejam elas geogrficas, hierrquicas, sociais ou polticas. O
alcance dos objectivos so prioridades, no importa se para isso necessrio que o gerente
delegue uma tarefa ao director, ou se a pessoa que melhor complementa a sua aptido para um
determinado projecto est a trabalhar a vrios quilmetros de distncia.
A rede de cooperao interorganizacional , assim, um modelo de agrupamento voluntrio de
empresas destinado a favorecer as actividades de cada uma delas, sem que tenham forosamente
laos financeiros entre si, complementando-se nos planos tcnicos e comerciais, comunicando e
apoiando-se mutuamente para a obteno de um objectivo comum de forma dinmica,
descentralizada e conectada.
4.2.3
Tipologias de Integrao e de Cooperao em Rede

Considerando que a anlise de dados dos inquiridos evidencia vrios tipos de integrao e de
cooperao em rede na distribuio turstica, nomeadamente nas agncias de viagens a operar em
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Maria Jos Silva
Portugal, como se pode analisar no cap.6, seco 6.2.3 e cap.5, seco 5.5.3, impe-se a
necessidade de identificar, caracterizar e compreender as vrias tipologias neste estudo.
Kotler (2006) afirma que um canal de distribuio convencional composto por empresas totalmente
independentes dos restantes parceiros do canal, estejam eles a juzante ou a montante na
distribuio, que tentam de forma individualista, pelos prprios e nicos meios atingir benefcios e
proveitos prprios, mesmo que contribuam para enriquecer o canal. No entanto, com o efeito da
globalizao (cap.3, seco 3.2.1) so necessrias outras formas organizacionais, que permitam
criar benefcios para todos os intervenientes atravs do uso dos recursos e esforos conjuntos. As
alianas estratgicas e as parcerias no turismo podem ser entre entidades diversas, pblicas,
pblico-privadas ou entre privadas apenas. So de vrios tipos: horizontais, verticais, laterais e,
simultaneamente, internacionais, nacionais, regionais ou locais (WTOBC, 2002). Para melhor
compreenso importa definir cada um dos tipos de integrao na distribuio turstica:
Vertical Consiste numa forma de organizao que coloca diferentes nveis na cadeia de valor
(produtores, grossistas e retalhistas) a actuarem como um sistema nico, em que um dos canais
detentor dos restantes e controla as aces na totalidade (Mill e Morrison, 2006, Poon, 2006 e
Kotler, 2006). Representa cerca de 64% do mercado total segundo Kotler (2006).
Horizontal o tipo de integrao em que uma empresa detentora de outra semelhante ou
colabora e partilha com outras do mesmo tipo de negcio e funes, no mesmo nvel da cadeia
de valor mas mantendo marcas diferentes (Kotler, 2006 e Mill e Morrison, 2006).
Lateral Modelo organizacional que ocorre quando duas ou mais entidades de diferentes
sectores decidem cooperar para obteno de benefcios para ambos (WTOBC, 2002).
Destes trs tipos de integrao podem resultar diferentes tipos de cooperao em rede, com ou sem
participao de capital por parte das entidades envolvidas, e que, segundo as definies dos vrios
autores que abordam o tema das redes e alianas estratgicas, se resumem da seguinte forma:
Joint-venture termo em ingls que significa aventura/empreendimento comum. Isto
cooperao entre empresas, visando a execuo de um projecto em conjunto, com
determinao temporal, cuja importncia ou complexidade reclamam a integrao funcional, sem
a qual, dificilmente se concretizaria isoladamente.
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Code Share acordo entre empresas areas que adoptam dupla designao de nmero de voo,
partilhando equipamentos e recursos humanos, visando aumentar a sua participao no
mercado e reduzir custos.
Franchising para Kostecka (1987) in Kotler (2006) o mtodo de fazer negcio em que um
franchisado adquire o direito de oferta, venda e distribuio de produo ou servio, sob um
determinado formato desenhado pelo franchisador, utilizando a sua marca, nome e publicidade.
Kotler (2006) afirma que uma das formas mais seguras de se iniciar num negcio que no se
domine. Esta forma de organizao obriga a um acordo contratual em que o franchisador compra
os direitos acima referidos atravs de um fee inicial, royalties sobre a produo e cnones de
administrao e Marketing, cujo pagamento normalmente mensal e sob valores prestabelecidos anualmente.
Central de compras o modelo de cooperao em que duas ou mais organizaes
independentes se relacionam e colaboram para obter sinergias e capacidade de compra por
valores reduzidos, controlado atravs de uma nica central.
Consrcio consiste na associao de empresas, sob o mesmo controle ou no, sem perda da
sua personalidade jurdica, para obter um objectivo comum ou um determinado
empreendimento/projecto de custo muito elevado e que exija conhecimento tcnico e
instrumental especializado e de alto padro para a sua execuo.
Rede de investigao e desenvolvimento so duas ou mais organizaes independentes
que se relacionam e cooperam para obter sinergias e capacidade nas funes de investigao e
desenvolvimento de novos produtos ou outras matrias.
Rede de produo - quando duas ou mais organizaes independentes se relacionam e
cooperam para desempenhar, em conjunto, uma ou mais actividades no processo de criao,
concepo e produo.
Cluster um conjunto de organizaes independentes que articulam estratgias e/ou
actividades para benefcio comum, normalmente, localizadas numa certa regio ou tema e
abertas em termos de membros e objectivos (Costa, 2005).
Grupos de Gesto so agrupamentos voluntrios de vrias empresas independentes que
colaboram e cooperam em conjunto, de forma mais ou menos formal, para defesa dos seus
interesses comerciais e para competirem face aos grandes grupos. Neste tipo de rede, os seus
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representantes ocupam-se e responsabilizam-se pela gesto, formao, negociao, apoio,

assessoria, consultoria, investigao, desenvolvimento, monitorizao e controle de qualidade do
agrupamento, com o fim de obterem economias de escala, poder negocial, poder competitivo e
reconhecimento pelo sector onde esto inseridos (Santos, 2002).
Vrias outras definies e tipologias de redes podem ser apresentadas e as ligaes entre elas so
semelhantes s que se apresentam na fig. 48. No entanto, destacam-se, ainda, as apresentadas por
Marcon e Moinet (2000) que criaram um grfico denominado de mapa de orientao conceptual,
indicando a partir de quatro quadrantes, as principais dimenses sobre as quais as redes so
estruturadas (fig. 49). Pode-se observar que o eixo vertical relaciona a natureza dos elos de gesto
com os actores da rede. Tais elos representam uma actividade de cooperao para o caso da rede
horizontal, ou o grau hierrquico no caso das redes verticais. O eixo horizontal representa o grau de
formalizao estabelecido entre os players, podendo mover-se de uma convenincia informal entre
intervenientes (caso das associaes), at relaes formalmente estabelecidas por contratos entre
as partes (joint-ventures).
Fig. 48 Tipologias de Redes interorganizacionais
Tipologia de Redes inter-organizacionais

Processos colaborativos
Rede Colaborativa
Apoia-se
Fundamentalmente
em
Rede de organizaes
Pode ser uma
uma
Rede Colaborativa de
indivduos
uma
Rede Colaborativa de
organizaes
Rede de sinergias
operacionais
Rede de sinergias
funcionais/tecnolgicas
Rede de sinergias
estratgicas
Pode ser uma

uma
uma
Comunidade virtual
iniciada por indivduos
uma
Comunidade virtual
patrocinada por
organizaes
uma
Rede de R&B+i
Equipa virtual
Pode ser uma
Pode ser uma
Rede Social de
indivduos
Rede de fornecimento
Comunidade virtual
profissional
Cluster
Ambiente virtual de
crescimento
Rede de produo
Organizao virtual
Rede de compras
Fonte: Projecto RCED INESC 2007
Rede de
distribuio
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De notar que, em cada um dos diversos pontos dos quadrantes se poder identificar um tipo
particular de configurao de rede, mostrando assim a diversidade tipolgica. Portanto, podem
encontrar-se:
Redes Verticais - de dimenso hierrquica, caracterizadas por uma aproximao entre
fornecedores e clientes (e.g. redes de distribuio ou sede/filial).
Redes Horizontais - de dimenso de cooperao, entre os membros, onde cada empresa
participante mantm a sua independncia. Estas optam por coordenar actividades especficas de
forma conjunta com os seguintes objectivos: captao de novos mercados, apoio de custos e
riscos em investigao e desenvolvimento de novos produtos, gesto da informao e das
tecnologias, definio de marcas de qualidade, defesa de interesses, aces de Marketing, entre
outros. Este modelo de cooperao inter-organizacional engloba uma grande heterogeneidade
de formas (consrcio, central de compras, associaes profissionais, grupos de gesto, alianas
tecnolgicas).
Redes Formais - de dimenso contratual, onde so formalizados acordos por meio de termos
contratuais, estabelecendo regras de conduta entre intervenientes. So exemplo as jointventures, as alianas estratgicas e os consrcios.
Redes Informais - de dimenso de conivncia, onde os actores promovem encontros informais
para abordar preocupaes semelhantes. Neste segmento incluem-se empresas, organizaes
profissionais, Universidades, etc. Este tipo de redes permite criar uma cultura de cooperao e
de auxlio ao estabelecer relaes inter-empresariais frequentes e estruturadas.
Fig. 49 Orientao Conceptual das Redes
MAPA DE ORIENTAO CONCEPTUAL DAS REDES
HIERARQUIA
(Rede Vertical)
CONTRATO
(Rede Formal)
CONIVNCIA
(Rede Informal)
COOPERAO
(Rede Horizontal)
Fonte: Marcon e Moinet, 2000
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Outra forma de abordar a tipologia das redes, segundo os mesmos autores, a sua abrangncia,
identificando-se trs categorias de redes:
Redes temticas: aquelas que se organizam em torno de um tema, segmento ou rea de
actuao das entidades e indivduos participantes. A temtica abordada o fundamento desse
tipo de rede, seja ela genrica ou especfica (golfe, mergulho, desportos radicais, circuitos
histricos).
Redes regionais: tm, numa determinada regio ou sub-regio, o ponto comum de aglutinao
dos parceiros (uma entidade regional de turismo, um distrito, um conjunto de municpios, uma
cidade, um conjunto de bairros, etc.).
Redes organizacionais: aquelas vinculadas a uma entidade supra-institucional. Isto , que
congrega instituies autnomas filiadas (associaes de entidades, AEP, CCDR, etc.) ou
organizaes complexas, compostas, por exemplo, de vrias unidades autnomas e/ou
dispersas territorialmente.
Por seu lado, Mintzberg e Quinn (2001) apresentam cinco formas de relacionamento e organizao
de empresas em rede: 1) a Organizao Infinitamente plana (uma rede simples, rudimentar que
poder ter vantagens essencialmente num contexto de relacionamento para criar economias de
escala); 2) a Organizao invertida (rede restritiva em que os membros tm apenas informao
local acerca da sua situao); 3) a Organizao Aglomerada (possuem a vantagem de
comportar trocas e flexibilidade considerveis de relacionamento atravs da utilizao do canal de
comunicao, mas no permitindo grande robustez); 4) a Organizao em Teia de Aranha
(redes no concntricas e distribudas, em que cada um comunica e se relaciona com todos os
outros de forma independente e assncrona; 5) e a Organizao Raios de Sol (rede com
algumas fragilidades, pois basta a inoperncia, ineficcia ou ineficincia dos relacionamentos de um
pequeno nmero de ns centrais, para fazer propagar esses efeitos a toda a rede). Ver fig.50.
De acordo com Marcon e Moinet (2000), existem alguns atributos que fazem das redes a
configurao organizacional adequada para implementar objectivos estratgicos especficos
(Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes
aumentar a rentabilidade, e Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos
para sobreviverem no futuro). So eles: 1) a fluidez, ou seja, a capacidade de flexibilidade e
adaptabilidade. As redes adaptam-se sem dificuldade a quatro tipos de inter-relaes: a) no espao,

uma vez que a rede permite ligar unidades geograficamente dispersas; b) no tempo, em que a rede
assegura permanentemente as ligaes entre os players; c) do ponto de vista social permitindo
colocar em conexo actores em condies diferenciadas, sem implicar a necessidade de mudar de
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condio; d) do ponto de vista organizacional a rede torna-se uma alternativa vlida forma rgida
da hierarquia organizacional; 2) a finalidade, constitui a razo de ser da rede, encontrando-se
incorporada nos membros da rede orientando as escolhas em que ela pode evoluir; 3) a capacidade
de realizar economias de escala em que a rede concentra esforos, permite ganhos de tempo e
rapidez de actuao; 4) a capacidade de aprendizagem, ou seja, a facilidade que a rede dispe
para que cada membro evolua em funo do outro.
Fig. 50 Cinco Formas de Organizao em Rede
Pessoa de
Contacto
20
40
100
40
Ndulos
00
Organizao Infinitamente Plana

Pessoa de Contacto
Ndulos
Pessoa de
Contacto
Organizao Teia de Aranha

CEO
Organizao Invertida
Equipes de
Mudana
Unidade de Staff
Equipes de
Clientes Internos
Equipes de
Relaes
Equipes de
Projecto
Equipe Central
CEO
Equipes de
Tecnologia
Equipes de
Clientes
Novas Companhias
Essncias
Competitivas
Unidades de
Negcios
Equipes de
Fornecedores
Organizao Raios de Sol
Organizao Aglomerado
Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001
Como possvel verificar regista-se uma ampla tipologia sendo difcil encontrar duas redes com
caractersticas semelhantes. Porm, reconhece-se que os tipos de cooperao mais comuns nas
agncias de viagens so de forma formal em consrcio, franchising, grupo de gesto ou em
integrao vertical.
4.2.4
Motivos, Vantagens e Desvantagens das redes

Os constrangimentos e os problemas que as agncias de viagens enfrentam so j conhecidos
como um dos principais motivos que as incitam a aderirem e a integrar-se em rede. Aps a anlise e
116/223
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a avaliao dos constrangimentos, dos problemas e dos desafios que o novo ambiente impe s
agncias de viagens, so considerveis e relevantes os motivos para a integrao e cooperao em
rede (ver cap.3, seco 3.2 e 3.3 e cap.6, seco 6.2).
Assim, esta seco importante para a compreenso destes temas e para corresponder com o
objectivo deste estudo, que analisa e pretende demonstrar qual a importncia da organizao em
rede nas agncias de viagens, bem como identificar os motivos para a integrao, as vantagens e
desvantagens desta forma de cooperao.
A aproximao entre os agentes, para a cooperao e criao de mais valias competitivas, vai dotar
as empresas de condies para satisfazer eficazmente as necessidades do mercado em que actua,
o que seria difcil caso estas organizaes actuassem de forma isolada. a insuficincia de
recursos que foram as organizaes a restringir a actividade a funes limitadas e principais
(Levine et White, 1961, in Moreira, 2007), e a obter os recursos que no possuem atravs de outras
organizaes parceiras (Neegard, 1998, in Moreira 2007).
Cada vez mais as organizaes apercebem-se que isoladas no so capazes de serem
competitivas o suficiente no mercado global, tal como suposto na Hiptese 1 (As agncias de viagens
em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e na Hiptese 3 (A estrutura em
rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade),
conduzindo-as a adoptarem a integrao e a colaborao em conjunto, como suposto na Hiptese

4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro).
A empresa para se assegurar da escolha e da estratgia certa, antes de se integrar nos novos
modelos organizacionais, importa considerar alguns princpios e cumprir com alguns pr-requisitos,
nomeadamente: 1) informar-se sobre os reais benefcios e a pertinncia de participar numa rede; 2)
analisar o nvel de confiana e colaborao mtua entre os participantes; 3) identificar qual a
robustez das competncias core das organizaes aderentes; 4) certificar-se da existncia de uma
estrutura de direco capaz de diminuir a assimetria de poder entre seus participantes; e 5) verificar
os fluxos de relaes/contactos entre as organizaes.
4.2.4.1
Motivos para se integrar em rede

Cooperar para competir no ambiente fortemente competitivo, cada vez mais complexo e difcil
para as organizaes sobreviverem e prosperarem isoladamente, o principal motivo para se
integrar e colaborar em rede. Segundo os autores Nohria e Eccles (1992) e Ebers (1999) in
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Moreira (2008) a lgica da necessidade da complementaridade de competncias, um dos

principais motivos para se integrar em rede, estando directamente relacionado com a necessidade
e a vontade por parte das organizaes em alargarem a sua base de conhecimentos e
competncias por via de movimentos de cooperao e partilha.
Porm, reconhecem-se outros motivos como o facto das redes: 1) ajudarem as empresas a
atingirem massa crtica e economias de escala; 2) permitirem competir em mercados
maiores; 3) possibilitarem a partilha de despesas, investimentos e riscos que se tm tornado
demasiado elevados para empresas que trabalhem isoladamente; 4) facilitarem a transferncia
de conhecimento entre empresas; 5) promoverem o contacto entre as pessoas a diversos
nveis funcionais e entre vrias empresas; 6) melhorando a aprendizagem e aumentando o
conhecimento; 7) abrindo novos canais de informao; e 8) criando novas oportunidades.
Segundo os autores, as redes; 9) permitem, ainda, desenvolver e melhorar competncias
nicas de modo mais flexvel, bem como; 10) motivar para a inovao. Trabalhar em redes
colaborativas; 11) permite atingir vantagens competitivas de um modo mais rpido, mais barato,
com menos riscos e rupturas nas suas actividades tradicionais (Carneiro et al, 2007).
Fig. 51 Objectivos estratgicos das Alianas/redes
Objectivos Estratgicos das Alianas
Aumentando a
qualidade do
servio/produto
Comunicando,
inovando e
incorporando a oferta
de produtos
Cedendo uma gama

mais ampla de
produtos/servios
Facilitando o
desenvolvimento de
novos produtos
Criando Novo Valor

Desenvolver
conhecimento do
negcio,
especializao e
competncias
Aceder a recursos
requeridos por
clientes especficos
Desenvolver
capacidade de
financiamento
Defender a
posio de
marketing
Desenvolver
capacidade de
processo do
negcio
Desenvolver a
capacidade de
criar
Desenvolver a
capacidade de
distribuio
Aceder a novos
grupos de clientes
Desenvolver a
capacidade de
compra
Actividade
promocional
conjunta
Desenvolver
barreiras a
entradas de
novos
concorrentes
Aceder a
recursos para
poder competir
com cadeias
de maiores
dimenses
Proteco
contra as foras
ambientais
Contrabalanar
o impacto de
produtos
substitutos
Fonte: Jarratt, 1998
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Maria Jos Silva
Nordin (2003) e Rosenfield (2001) in Lynch (2007) referem que as redes possibilitam que as
empresas usufruam de servios especializados, reduzam os custos e melhorem os
processos de produo. Costa (2005) complementa afirmando que: 1) as redes constituem uma
estabilidade de longo prazo; 2) so uma forma das empresas estarem em contacto directo com o
cliente; 3) permitem que as organizaes se afastem de estruturas burocrticas pesadas e
mantenham; 4) o empreendorismo como empresas independentes. Um dos principais objectivos
estratgicos das redes o ganho de eficincia colectiva, entendida como vantagem competitiva
das economias externas e da aco conjunta permitindo maior capacidade de competio (Porter,
1998 e Jarratt, 1998). Ver fig. 51.
4.2.4.2
Vantagens e Desvantagens das Redes

Kotler et al. (2005) afirmam que, normalmente, nem mesmo uma grande e forte empresa
consegue atingir liderana a nvel nacional ou global, sem estar integrada em alianas estratgicas
nacionais ou multinacionais para complemento das suas capacidades e recursos. Os autores
definem alianas como acordos de cooperao entre organizaes que lhes permitem obter
benefcios atravs da unio de foras e sinergias de cada um dos membros envolvidos.
Independentemente da tipologia de integrao adoptada, a rede traz vantagens e desvantagens
que sero referidas adiante e, desenvolvidas e analisadas no cap.6, seco 6.2.3 da anlise de
dados dos inquiridos.
Esta seco pretende identificar e expor as vantagens deste modelo organizacional, justificando
vrias das hipteses colocadas neste estudo e respondendo proposio de partida. A estrutura
em rede nas agncias de viagens permite-lhes crescerem, desenvolverem e melhorarem os
servios.
A WTOBC (2000) aponta que as redes e parcerias so a melhor forma de se neutralizarem os
efeitos negativos da rivalidade num mercado com excesso de concorrentes com dimenso e
capacidades semelhantes, quando o sector demonstra um crescimento lento, onde os custos
operacionais so elevados e com significativas barreiras capacidade de competio em
mercados internacionais. Uzzi (1997) considera que na teoria das redes, as formas de
colaborao no so baseadas somente em vantagens econmicas. O poder, no contexto da
negociao e no peso do mercado global, bem como a confiana, so as principais razes desta
aproximao. As organizaes em rede necessitam de ser simultaneamente eficientes e flexveis,
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ou seja, necessitam de ter processos dinmicos e robustez adequados. Em funo dessas

variveis, as empresas tornam-se capazes de agilizar a burocracia interna e estreitar as relaes
entre as organizaes, permitindo-lhes ganhar vantagens competitivas.
Nas parcerias do sector do turismo reconhecem-se como potenciais vantagens o envolvimento
dos players, que pode afectar o desenvolvimento do sector, permitindo a introduo de mudanas
e melhorias. O processo de tomada de deciso torna-se mais democrtico, uma vez que todos
podem participar e em que este envolvimento conjunto permite maior aceitao social das polticas
e facilita a sua execuo e implementao. As sinergias do trabalho em conjunto criam maiores
nveis de inovao e eficcia, e permitem diversidade de questes econmicas, ambientais e
sociais fundamentais para o desenvolvimento sustentvel do turismo. As parcerias permitem,
ainda, melhor aproveitamento dos recursos dos diferentes players, evitar desperdcios e tornar-se
mais eficaz (Bramwell e Lane, 2000).
No entanto, identificam-se mais vantagens que respondem positivamente Hiptese 1 (As
agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada),
Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector turstico) Hiptese 3 (A
estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a
rentabilidade) e Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos), e que podem ser relacionadas com as obtidas na anlise de
dados, no cap.6, seco 6.2.3. Destacam-se as seguintes: 1) reduo de custos; 2) partilha de

recursos; 3) partilha de riscos e incertezas; 4) transmisso e acesso a informao; 5) acesso e
partilha de conhecimentos; 6) incentivo inovao e aprendizagem; 7) criao de valor, de
produtos e servios conjuntos; 8) acesso a recursos especializados que existem em maior
abundncia numa rede; 9) a rede permite flexibilidade e agilidade, bem como a capacidade de
resposta rpida necessria em ambientes de mudana rpida e imprevisvel; 10) capacidade e
acesso a formao; 11) produo de economias de escala, adquirindo maior poder negocial; 12)
sem ter que investir elevadas somas em aquisies ou fuses; 13) corte de duplicao de funes;
14) suporte do custo e incentivo investigao e desenvolvimento de novos produtos; 15) permite
a criao e captao de novos mercados; 16) mantendo a independncia e a gesto prpria de
cada empresa; 17) obter credibilidade na organizao conferindo status a cada player; 18)
melhoria da performance financeira e acrscimo da rentabilidade; 19) permite e incentiva
especializao de cada um dos players, que podem usufruir do know how e da capacidade de
escoar produto na prpria rede; 20) cada rede tem carisma original que lhe confere exclusividade
no mercado; 21) ganho de eficincia colectiva; 22) permite a competitividade; 23) optimiza a
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criao de valor para o cliente final; 24) pode atingir vrios tipos de clientes em vrios mercados e
25) facilita a internacionalizao.
A cooperao, por vezes, tambm possui riscos e inconvenientes que exigem uma grande
capacidade de gesto de eventuais conflitos. Estes so, normalmente, resultantes das diferenas
entre organizaes e culturas, podem comprometer a independncia das empresas e obrigar a
compromissos e responsabilidades de extrema importncia. As parcerias com outras entidades,
nem sempre so consideradas a melhor opo. Se a gesto no for a adequada, permitir criar
problemas e desentendimentos entre os players, no efectivando a unio, perdendo-se o ambiente
de confiana e identificao necessrias, no aconselhvel manter a participao e a integrao
da empresa neste tipo de rede. Bramwell e Lane (2000) referem algumas desvantagens e
dificuldades (ver fig. 52) sentidas nas redes: 1) questes culturais que, por vezes, limitam a
participao e conhecimento de todos os players na tomada de decises; 2) os esforos de
cooperao podem no ser suficientes e serem necessrios obter mais recursos para os quais as
empresas no esto habilitadas; 3) existem os riscos de desfragmentao de opinies que
reduzem o controlo e a implementao de normas e direccionamentos; 4) intervalos na criao de
polticas dos players podem criar custos e perdas de tempo e de alguns recursos; 5) que origina a
incerteza e a desconfiana sobre o desenvolvimento de futuras polticas a implementar; e 6) o
desperdcio de esforos e recursos.
Fig. 52 Principais dificuldades sentidas na participao em redes
Principais dificuldades sentidas na participao em redes

0
1,25
2,50
3,75
5,00
Criar um clima de confiana

Identificar organizaes com as competncias adequadas
Gerir o processo de mudana
Gerir os processos de colaborao
Distribuir oportunidades pelos membros da rede
Identificar um lder para a rede
Falta de infra-estruturas adequadas
Identificar organizaes com experincia de colaborao
Investimento inicial
Falta de formalizao
Excesso de formalizao
Identificar organizaes com TICS adequadas
Distncia geogrfica
Fonte: Projecto RCED INESC 2007
Conforme verificado acima, pode-se concluir que apesar de existirem eventuais desvantagens ou
dificuldades na adeso a uma rede (se esta no corresponder filosofia ou aos objectivos que a
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Maria Jos Silva
empresa pretende atingir), os motivos, como consequncia do novo ambiente globalizado vivido na
distribuio turstica, so relevantes bem como as vantagens. Estas so numerosas e benficas
quando se integram e participam numa rede que satisfaa os requisitos de confiana, poder negocial,
dinmica, unio e identificao entre os players. Esta seco permitiu, assim, atravs da reviso
bibliogrfica apresentada confirmar as hipteses colocadas neste estudo.
4.3
Redes em Turismo
A OMT (2001b), refere que a oferta no turismo composta maioritariamente por PMEs. Regista que
estas optam cada vez mais pela concentrao, pela fuso ou aquisio, como se verifica nas
companhias areas, nos operadores tursticos, nas cadeias hoteleiras e nas agncias de viagens.
Esta particularidade do turismo evidencia que o desafio de trabalhar em conjunto uma
potencialidade que possibilita a partilha de experincias e informaes, fomentando o conhecimento e
a inovao do sector (Breda et al., 2006). Segundo Costa (2005), as redes permitem maior
capacidade de competio no mercado do turismo, superando com maior facilidade a situao de
recesso e as crises do mercado. As redes no turismo oferecem segurana na gesto das empresas,
permitindo melhores polticas e estratgias, e so fundamentais para o desenvolvimento do turismo
sustentado. Costa (1996) in Breda et al. (2004) refora esta ideia afirmando que a importncia das
redes e das parcerias no Turismo enorme.
Assim sendo, torna-se importante incluir a abordagem deste tema neste estudo, de forma a clarificar e
a confirmar a afirmao anteriormente proferida. Esta aplica-se e justifica-se, particularmente, na
distribuio turstica e nas agncias de viagens, tal como se poder analisar posteriormente nesta
seco e no cap.6, seco 6.2.3.
O turismo baseia-se num processo de agregao de produtos e servios onde raramente se
encontram empresas ou entidades que controlem as diversas componentes na criao, na entrega do
produto turstico ou as vrias etapas do processo de tomada de deciso de forma isolada (Holloway,
2006), confirmando a Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente
obteriam de forma isolada). Ver fig. 53.
De facto, o turismo definido como um sistema onde a interdependncia essencial (Bjork e

Virtanen, 2005 in Scott et al., 2008) (ver cap.1, seco 1.2.2). Crotts et al. (2000b), referem que o
desenvolvimento e a gesto de alianas uma competncia crtica nos sectores do turismo e da
hotelaria, pois o objectivo de servir o cliente impe um rduo trabalho colaborativo, entre mltiplas
empresas.
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Maria Jos Silva

Fig. 53 Redes no Turismo
A Rede dos Sectores na Indstria do Turismo
Sector Privado
Servios de apoio
Servios de Guia
Seguros de viagem
e servios
financeiros
Servios de apoio
da imprensa do
sector
Guia e publicaes
calendarizadas
Educao privada
e estabelecimentos
de preparao
Portos privados /
servios porto
Sector Pblico
Servios de apoio
Fornecedores
Companhias
areas
Alojamento
Transporte areo
Transporte martimo
Comboios
Carro (rent-a-car,
motorista)
Hotis / Motis
Casas hspede
Chals, vilas
Apartamentos
Campismo e
Caravanismo
Centros de frias
Atraces
construdas
Solares
Monumentos
Centros de
actividades
Parques temticos
Servios de
catering
Organizaes
Nacionais de
Turismo
Organizaes
Regionais de
Turismo
Gabinetes de
Publicidade
alternativos
Educao pblica
e estabelecimentos
de preparao
Portos pblicos /
servios portos
Gabinetes de Visa
e Passaporte
Operadores
Tursticos
Agentes de
Viagem
Turista
Fonte: Holloway, 2006
Poon (2006) considera que este sector caracterizado por elevados nveis de concentrao e de
cooperao e, de facto, constata-se que, globalmente, vrios tipos de organizaes ligadas ao
turismo, estabelecem alianas, tais como:
Companhias Areas A One World, a Sky Team e a Star Alliance foram criadas com o objectivo
de oferecer benefcios aos clientes das companhias areas membros. Unificam e colocam os
servios estandardizados, controlam e partilham riscos, aces de marketing, a distribuio e as
vendas dos seus servios. Com estas alianas, as companhias areas, que se viam restritas de
acesso a determinados pases e hubs (pontos de ligao), com problemas de cedncia de slots
(sistema de alocao de horrios de chegadas e partidas de Aeronaves) e captao de novos
mercados, podem alargar a sua rede, os valores tarifrios e, assim, captar e fidelizar mais clientes
e mercados;
Cruzeiros Registam-se vrias aquisies e concentraes entre vrias marcas e empresas de
navegao comercial. Consideram-se, actualmente, dois grandes grupos a nvel mundial que
actuam em rede: a Carnival (Carnival cruise lines, Holland Amrica lines, Windstar cruises,
Seabourn cruises, Costa Crociere, Princess Cruises, Cunard lines, entre outras) e a Royal
Caribbean (Celebrity cruises, Royal celebrity, entre outros) que controlam metade do mercado nos
Estados Unidos (Poon, 2006; Amaral, 2006);
123/223
Maria Jos Silva
Hotis - O grupo ITT Sheraton e a Visa U.S.A. estabeleceram uma parceria de marketing, atravs
de uma campanha de publicidade conjunta. Criaram uma promoo de valor acrescentado e de
incentivos aos clientes Sheraton e aos agentes de viagens (promoes medida ITT Sheraton/Visa
disponveis nos GDS). O maior grupo hoteleiro a nvel mundial Intercontinental Hotels Group, os
hotis Accor, Novotel, Mercure, o grupo Mlia so algumas das reconhecidas cadeias
internacionais de hotis que operam em rede;
Operadores e agncias de viagens So as empresas em que se verifica maior integrao no
sector do turismo (Poon, 2006). O Thomas Cook Group Ltd formou, em 1996, uma aliana de lazer
designada de joint marketing alliance com a American Automobile Association, com o objectivo de
alargar a base de clientes. A Rosenbluth Travel uma aliana empresarial estratgica global
(Rosenbluth International Alliance - RIA). A RIA uma corporao virtual associada distribuio
que rene um grupo de agentes de viagens independentes, mas sincronizados filosoficamente, que
coordenam os seus recursos para fornecer servios de viagens globais para contas corporativas,
ao mesmo tempo que mantm as suas caractersticas locais, a sua sensibilidade cultural e a sua
prpria base de clientes para viagens individuais e familiares. Vrias outras relevantes alianas e
redes se poderiam referir;
Tecnologias de Informao e Sistemas de Reservas - O SABRE Group, ABACUS International
Holdings criaram uma Joint Venture, customizando o sistema SABRE, para servir um mercado
especfico (Asia-Pacific) de 7300 agentes de viagens. Tambm a WorldRes (provider de internet)
formou uma aliana estratgica com o Pembridge Group em 1997, para fornecer servios on-line,
de marketing, informao de gesto e de reservas.
Registam-se fortes ligaes e concentraes nestes elementos da distribuio turstica e, segundo
Poon (2006), no Reino Unido, a Comisso Monopolies and Mergers apresenta um mercado aglomerado
em 70% das agncias de viagens e operadores (1986) detentores de redes de distribuio com
operaes charter abrangentes. Em Portugal, verifica-se igualmente a mesma tendncia, uma vez que
75% dos balces de agncias de viagens (dos 1804 registados em Maro 2008) esto integrados em
redes.
4.3.1
Redes de Agncias de Viagens em Portugal

Para Kotler (2006), as alianas e as redes so uma forma contratual que permite que duas ou mais
empresas usufruam dos benefcios e foras de cada uma delas. Segundo o autor so uma das
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Maria Jos Silva
formas mais efectivas de expanso, desenvolvimento e crescimento das empresas envolvidas, tal
como referido na proposio de partida deste estudo.
Como referido anteriormente, vrios so os constrangimentos e os desafios impostos s agncias
de viagens em Portugal (ver cap. 3, seco 3.2.e 3.3 e a anlise de dados cap.6, seco 6.2.1), o
que significa que para sobreviver e prosperar imperativo a pertena a redes colaborativas. Estas
redes tm a sua aco no apenas ao nvel das agncias de viagens, mas em qualquer rea da
cadeia de distribuio turstica e que Jafari (2000) afirma ser a base da competitividade e da
rentabilidade das empresas (Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes
vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade). Lanquar (1995) refere que a indstria
das viagens evolui de forma dramtica e no tem outra escolha seno engrossar para melhor
negociar com os vrios fornecedores.
Considerando estes factos, importa explorar, nesta seco, o tema principal e objecto de estudo: as
redes nas agncias de viagens e quais as razes que as incentivam a adoptarem este modelo
organizacional (ver fig.54).
Fig. 54 Rede na Distribuio Turstica
Rent-a-car
Receptivo
Agncias
de Viagens
Agncias de
Viagens
Imagem
Agncias
de Viagens
Cruzeiro
Companhia
Area
Rede na
Distribuio
Turstica
Autocarro
Agncias
de Viagens
Operador
Agncias
Agncias
de
deViagens
Viagens
Agncias
de Viagens
Assessorias
Especializadas
Animao
turstica
Centrais
Reservas
Hotel
GDS
Agncias
de Viagens
Outros
Fornecedores
Organismos
Oficiais de
Turismo
Agncias
de Viagens
A APAVT, em 1999, registava apenas 5 agrupamentos de agncias de viagens, que detinham 10%
do total das agncias existentes em Portugal. No 1 semestre de 2008, verifica-se que a maioria das
agncias de viagens, cerca de 75% do total de balces, est integrada em redes de vrios tipos:
125/223
Maria Jos Silva
verticais, consrcios, franchising ou grupos de gesto (fig. 55). Esta realidade confirma a verdadeira
necessidade das agncias e o nmero de vantagens que este tipo de organizao pode trazer.
As vantagens de uma agncia de viagens ao pertencer a uma rede so considerveis, podendo ser
a diferena entre a continuidade ou o desaparecimento. Todo o esforo de gesto de uma rede
direccionado para: 1) aumentar o volume de negcios, ganhar poder negocial com
fornecedores e clientes, aumentar o lucro e ganhar quota de mercado. Como refere Jafari
(2000) das vantagens mais directas, observa-se; 2) a reduo dos custos fixos (economias de
escala fruto da negociao conjunta) e o acrscimo de proveitos (escalas de comisses
adequadas ao somatrio de volumes de negcio); 3) a eficcia de aces pr-activas conjuntas
sobre o mercado; 4) a optimizao dos recursos materiais; 5) a concentrao nas
competncias e actividades principais; 6) o reforo dos laos de cooperao com todas as
entidades intervenientes na sua cadeia de valor (sentimento de pertena e esprito de corpo); 9)
aumento da comunicao, da informao e conhecimento entre os membros; 7) a
uniformizao de modelos e processos de negcio, e a adopo de metodologias de gesto e
planeamento em busca da melhoria da qualidade e da produtividade; 8) o fortalecimento da
imagem, do prestgio e da credibilidade junto do trade; 9) a adaptao ao ambiente de negcios
e s exigncias dos clientes; 11) a ajuda na construo de organizaes permeveis e flexveis com
mobilidade suficiente para reagir a mudanas impostas pelo ambiente; 12) facilitando e
impulsionando a utilizao das TICs na integrao das operaes e no aproveitamento das
possibilidades da Internet; 13) instigando procura conjunta e contnua do sucesso, do lucro,
do crescimento, da satisfao dos parceiros e dos seus clientes; e a 14) rendibilidade.
A rede centra-se no fornecimento e no acesso a formao contnua e especializada em matrias
core, pois a qualidade do servio depende muito do conhecimento de cada funcionrio. Centra-se
em dar fomento criao de produto prprio especializado das agncias e em reforar a
densidade de relacionamentos (densidade = fidelidade x intensidade) dando acrscimo de valor
gesto da agncia.
Para um empresrio de agncia de viagens, profissional de turismo, estar em rede significa manter
a sua completa independncia e liberdade na gesto, por vezes, dependendo da rede, pode at
nem necessitar de adoptar ou mudar de imagem/nome. Este reconhece que pode participar nas
estratgias conjuntas e aproveitar sinergias, poder de negociao ganhando fora e voz, e
acima de tudo, os bons nveis de rentabilidade dos grandes grupos.
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Maria Jos Silva
As redes permitem ganhar tempo e maior disponibilidade, uma vez que os empresrios no tm
que efectuar a negociao, estando certos que os seus interesses esto a ser defendidos.
Permitem, tambm, que estejam sempre actualizados, informados e formados. Algo que vital
para manter a qualidade e o bom servio ao cliente, a fim de poder ser competitivo e caminhar para
a fidelizao.
Estando integradas em rede podem usufruir de privilgios dados ao grupo em exclusividade,
bons nveis de contratao com os fornecedores directos do trade e outros inerentes e necessrios
actividade de agncia de viagens. Podem aceder a servios especializados, como assessorias
em vrias matrias (jurdica, fiscal, tcnica) que no seriam capazes de suportar economicamente
estando sozinhos. De notar que o investimento financeiro necessrio para a integrao numa rede
normalmente reduzido, rpida e facilmente compensado com os benefcios que esta aporta
(Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma
isolada).
Fig. 55 Redes de Agncias de Viagens, Turismo de Portugal Maro 2008
Para as agncias de viagens,
REDES A.V.
pertencer a um grupo ou a uma

REDE
AIRMET
ABREU
BEST TRAVEL
D-VIAGEM
EL CORTE INGLES
GEA
GO4TRAVEL
HALCON
MARSANS
MUNDICLASSE
MUNDO DAS VIAGENS
RAVT
STAR+ GEOTUR
TOP ATLNTICO
TUI PORTUGAL
TOTAL
TOTAL AV EM PORTUGAL
SEDES
FILIAIS
TOTAL
95
1
68
1
1
254
57
1
1
1
9
51
1
1
1
543
40
120
11
26
18
133
71
133
58
34
2
17
74
60
8
797
135
121
79
27
19
387
128
134
59
35
11
68
75
61
9
1348
1804
rede significa ter um gestor nico,

que os representa e contribui para
a criao de valor para os
parceiros da rede. Este objectivo
atingido atravs da sua funo e
esforo ao representar o grupo de
agncias frente aos fornecedores
de servios tursticos, negociando
acordos preferenciais, que geram
benefcios econmicos devido ao
aproveitamento de sinergias e s
economias
de
escala
de
experincia; ao potenciar as core

valncias
de
cada
agncia,
direccionando as vendas para o seu cluster de referncia; reforando a competitividade do parceiro

e usufruindo de bons nveis de contratao com operadores, companhias areas, GDS e com todos
os fornecedores do trade, bem como com outros necessrias para o exerccio da actividade.
127/223
Maria Jos Silva
O gestor nico de rede acrescenta valor ao incentivar as empresas a dinamizarem o negcio e a

produzirem cada vez mais e melhor, a fim de se atingirem os objectivos, que os beneficiam
economicamente com rappis, overs e incentivos monetrios de produo. O que se traduz, assim,
num acrscimo de negcio entre todos os intervenientes e de forma mais sustentada e organizada.
O gestor nico acrescenta valor ao defender os interesses de negcio dos parceiros mediante
assessoria fiscal, contabilstica, jurdica, de imagem e marketing. Ao reforar a relao comercial e o
comprometimento entre todos, ao dirigir e direccionar as vendas aos produtos que ofeream maior
qualidade, rappel e over, garantindo mais rendibilidade aos parceiros. Ao estreitar as relaes e os
interesses entre as agncias da rede, atravs de encontros, reunies, fam trips, ajudando a
estabelecer laos de unio entre os membros. A criao de valor da rede vem atravs da criao do
esprito de corpo e integrao na sociedade, ao colaborar com outras entidades e associaes do
sector turstico procurando mostrar interesse no crescimento do sector e obter benefcios para todos
os players do sector (Hiptese 2 - As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector
turstico).
Assim, criar vantagens competitivas s agncias de viagens em ambiente de globalizao, passa

pela especializao em determinados produtos e servios, e principalmente pela adopo de
estruturas organizacionais em rede, com o objectivo de agregar valor ao servio e responder s
necessidades dos membros e clientes (Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens trazlhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
Em Portugal identificam-se vrias redes, como se poder verificar na fig. 56, sem se contabilizar as
que esto totalmente desagregadas e independentes (25%). Em nmero de balces integrados,
verifica-se que so os grupos de gesto que dominam com 44% de share, seguido das redes
verticalizadas com marca nica (30%), as em regime de franchising (17%) e por ltimo os
consrcios (9%). De notar que as redes portuguesas tm uma expresso de 44% mas as de origem
estrangeira so maioritrias com 56% dos balces integrados registados.
A tendncia de concentrao no sector das agncias de viagens tem sido uma constante. Em
Novembro de 2007, foi anunciada a fuso da rede ELOAIR e a HCT criando uma nova empresa
(ELOCT) e marca GO4TRAVEL contando com 41 accionistas. Esta fuso eleva-os para o segundo
lugar no ranking do BSP (que representam as vendas de bilhetes de aviao em voos regulares),
aps a rede de distribuio da ESVIAGENS, do grupo Esprito Santo. Segundo Joo Passos,
Presidente da Apavt, em declaraes ao Presstur (de 21 de Novembro de 2007), no cenrio actual,
a concentrao e a dimenso so importantes, pois devido globalizao, que alterou radicalmente
as regras do mercado das viagens e turismo, muito dificilmente as agncias de viagens poderiam,
128/223
Maria Jos Silva
por si ss, atingir objectivos e posies de mercado que conferissem visibilidade, credibilidade e
capacidade de serem ouvidos pelos seus fornecedores, bem como aumentar a confiana junto do
pblico consumidor.
Fig. 56 Share das redes de agncias de viagens em nmero de balces, Turismo de Portugal Maro 2008
REDES AV EM N DE BALCES
MUNDO DAS VIAGENS

1%
RAVT
5%
TOP ATLNTICO
5% TUI PORTUGAL
STAR+ GEOTUR
6%
1%
AIRMET
10%
ABREU
9%
MUNDICLASSE
3%
BEST TRAVEL
6%
MARSANS
4%
D-VIAGEM
2%
HALCON
10%
GO4TRAVEL
9%
EL CORTE INGLES
1%
GEA
29%
Em Julho de 2008 assiste-se a mais uma fuso em Portugal, entre a Star e a Geotur. As redes de
agncias de viagens da SONAE e da RAR decidiram unir esforos, constituindo uma nova empresa
detida em partes iguais pelos grupos econmicos. Esta fuso eleva a rede, com 75 balces e 230
milhes de euros de produo, para a 3 posio no ranking BSP, conforme demonstrado no cap. 2,
seco 2.3.3, fig. 35.
Alm da fuso das agncias existentes, a expanso das redes em franchising tem sido outra das
formas adoptadas no mercado portugus. exemplo disso a Best Travel e as redes hbridas que
contm franchising, como o caso da Halcon, Marsans, D-Viagens, entre outras.
Todas estas concentraes ocorrem com o objectivo de permitir que as agncias de viagens
cresam, desenvolvam e melhorem os seus servios, de acordo com a proposio de partida deste
estudo e tal como ficara demonstrado atravs da reviso bibliogrfica desta seco e da anlise de
dados constante no cap.6.
129/223
Maria Jos Silva
4.4
Concluso
O aumento da competitividade global tem exercido presses nas PMEs, forando-as a acompanhar
as grandes empresas em relao qualidade e aos custos. Como tal, deve ser dado enfoque s
competncias chave e cooperao com os principais parceiros de negcio, incluindo fornecedores,
parceiros especializados ou clientes, tornando as organizaes mais flexveis e adaptveis.
As redes de empresas representam um tipo de cooperao funcional nas organizaes, ao permitir a
partilha de despesas, de investimentos e de riscos, facilitando o aumento e a transferncia do
conhecimento, ao melhorar a aprendizagem, abrindo novos canais de informao e criando novas
oportunidades. As redes so consideradas fundamentais para o desenvolvimento e para
competitividade empresarial, pois no s contribuem para atingir economias de escala, mas tambm
ajudam a competir em mercados maiores, mais diversificados e competitivos. Alm disso, as redes
so fortes motivadores da inovao, geradores de maior produtividade e sustentabilidade nos
negcios, face ao novo cenrio de aumento da oferta e da concorrncia, estimulado pela abertura dos
mercados a nvel global que tem provocado mudanas nos fluxos e nas tipologias de turistas.
Segundo a OMT, as tendncias mundiais do turismo apontam para um acrscimo de procura de
produtos personalizados e com alto grau de flexibilidade, que impe uma dinmica maior, a
necessidade de integrao dos diversos co-produtores do turismo e a procura de sintonia entre os
diversos elos da cadeia de valor. O desafio do sector do turismo tem sido encontrar meios de articular
os interesses dos vrios segmentos (empresariais, poderes pblicos locais, regionais e nacionais) e
das comunidades envolvidas que participam da produo e entrega do produto turstico, e a sua
conciliao com outras actividades produtivas das reas de destino.
Esta evoluo no mercado tem motivado a consolidao de redes de empresas no turismo,
colaborando globalmente, com o objectivo de agregar maior valor aos servios e responder s
necessidades especficas dos novos clientes globalizados. A distribuio turstica , ento, um dos
sectores significativamente assente nas redes de cooperao, sendo nas agncias de viagens onde
se regista maior concentrao com cerca de 75% do total dos balces integrados em redes de
cooperao interorganizacional.
Assim, este captulo visou um melhor entendimento sobre a origem, conceitos, funcionalidades e
vantagens deste modelo organizacional elevando a importncia que tem para a distribuio turstica,
nomeadamente, nas agncias de viagens e considerando-o como tema e objectivo principal deste
estudo.
130/223
V CAPTULO
METODOLOGIA
Maria Jos Silva
5 CAPTULO METODOLOGIA
CAPTULO - METODOLOGIA
5.1 Introduo
Um projecto de pesquisa ou uma dissertao necessita de recorrer a um mtodo cuidadoso para que os
seus resultados e os dados neles contidos sejam credveis, aceites universalmente e os resultados
finais satisfatrios. atravs de um planeamento adequado, de um mtodo cientfico, que se consegue
a sistematizao de conhecimentos, uma nova descoberta ou um novo mbito de um tema j abordado
por outros, que dar um real contributo para o progresso da cincia, seja l em que rea for.
Segundo a definio apresentada na enciclopdia Larousse (1997), Metodologia o estudo
sistemtico da prtica cientfica, dos princpios que a aprofundam e dos mtodos de investigao que
utiliza. o conjunto dos mtodos e tcnicas de um domnio particular. , ento, a forma de se conduzir
uma pesquisa. A mesma enciclopdia define mtodo como o percurso racional do esprito para chegar
ao conhecimento ou demonstrao de uma verdade como um conjunto logicamente ordenado de
princpios, de regras, de etapas que permitem chegar a um resultado. A metodologia, como a prpria
origem do nome denncia, Meth + Odondo do grego, significando o caminho para chegar a um fim e
de Logos, tambm do grego, Estudo, a explicao clara, pormenorizada e exacta de todas as aces
desenvolvidas ao longo de um trabalho de pesquisa ou investigao.
Fig. 57 Etapas de Investigao de Pizam
Este trabalho de pesquisa visa analisar e

Processos de Investigao em Turismo
1. Formulao e problema da
investigao
estudar a distribuio turstica e a estrutura

em rede adoptada pelas agncias de
viagens em Portugal. Est organizado em
2. Reviso da Literatura
3. Definio de conceitos, variveis e

hiptese
4. Seleco do modelo de
investigao
vrios captulos. No 1 faz-se uma

introduo geral sobre o sector do turismo e
da actividade turstica, onde se integra a
5. Seleco da tcnica de recolha

de dados
distribuio turstica e nomeadamente as

agncias de viagens. No 2 captulo
6. Seleco dos assuntos
7. Planeamento do tratamento de
dados e anlise
Fonte: Adaptado de Pizam, 1994
identifica-se e caracteriza-se a distribuio

turstica em geral e, em particular, o caso
das agncias de viagens em Portugal e no
3 captulo apresenta-se o novo cenrio das agncias de viagens. No 4 captulo identifica-se e

caracteriza-se a organizao em rede, analisam-se os seus atributos e benefcios e faz-se um
levantamento das vantagens e desvantagens do modelo. J a anlise crtica da dissertao tem incio
131/223
Maria Jos Silva
no 5 captulo com a abordagem metodologia. No 6 captulo expe-se a anlise dos dados e a

discusso dos resultados e, finalmente, no 7 captulo apresentam-se a sntese e as concluses do
trabalho.
Vrios autores servem de referncia para a sua elaborao. Embora cada um deles apresente um
modelo de metodologia de investigao em cincias sociais e possam parecer diferentes graficamente,
todos eles destacam e reconhecem as mesmas etapas e regras e, segundo Pizam, in Ritchie e
Goeldner (1994), a sua sequncia reconhecida no meio cientfico universalmente (fig 57). As vrias
etapas no esto representadas como operaes separadas e numa ordem sequencial, pois na
realidade uma investigao cientfica no mecnica, mas antes muito dinmica e onde existem
permanentemente interaces e retroaces entre as diferentes fases do processo de investigao.
Pizam, in Ritchie e Goeldner (1994) refora ainda que o processo organizado por etapas sequenciais
mas completamente interdependentes que devem ser planeadas e especificadas de incio.
Segundo Quivy & Campenhoudt (2005), como se pode ver na fig. 58, destacam-se as seguintes etapas:
1 ETAPA PERGUNTA (ou proposio) DE PARTIDA, deve ser sempre formulada uma pergunta ou
proposio de partida onde o investigador tente exprimir o mais exactamente possvel o que procura
saber, elucidar, compreender melhor. Deve respeitar as exigncias de clareza (deve ser precisa,
unvoca e concisa), de exequibilidade (realista e adequada aos recursos pessoais, materiais e tcnicos),
de pertinncia (abordar o real em termos de anlise e no de julgamento moral, dever compreender,
abordar o estudo do que existe).
Fig. 58 Etapas da metodologia de investigao segundo Quivy & Campenhoudt (2005)
AS ETAPAS DO PROCEDIMENTO
ETAPA
EXPLORAO. Nesta fase
Etapa 1 A pergunta de Partida
so escolhidas e organizadas
Etapa 2 A Explorao
Ruptura
As leituras
As entrevistas
exploratrias
as leituras tendo em conta o

tempo
limitado
alguns
critrios, como a constante
Etapa 3 A Problemtica
ligao com a pergunta de
Construo
Etapa 4 A Construo do Modelo de Anlise
partida, discusso razovel do

programa
Etapa 5 A Observao
de
leitura,
elementos de anlise e de
Verificao
Etapa 6 A Anlise das Informaes
interpretao,
abordagens
diversificadas.
Etapa 7 As Concluses
Fonte: Quivy & Campenhoudt (1999)
132/223
Maria Jos Silva
Os textos devem ser lidos, resumidos os seus contedos, comparados entre si destacando pistas
constantes para prosseguir a investigao e passando entrevista exploratria e mtodos exploratrios
complementares. Nesta fase contactam-se vrios peritos, testemunhas, adopta-se uma atitude de
escuta e abertura e descodificam-se discursos. Esta etapa efectua-se com grande preciso, para que
se obtenha boa argumentao da dissertao, seja bem documentada e referenciada, dando coerncia
e fiabilidade ao seu contedo.
3 ETAPA A PROBLEMTICA, fase em que se formulam os principais pontos de referncia tericos
da investigao: a pergunta que estrutura finalmente o trabalho, os conceitos fundamentais e as ideias
gerais que inspiraro a anlise. a fase em que se define o que se pretende explicar, aquilo com o qual
se relacionar e o tipo de relao que se perspectiva entre os dois primeiros elementos. Recorre-se a
mais leituras a fim de adaptar a problemtica e a reformular alguns pontos de referncia tericos,
denotando o cumprimento desta etapa.
4 ETAPA A CONSTRUO DO MODELO DE ANLISE. Etapa composta por conceitos e hipteses
estreitamente articuladas entre si para, em conjunto, formarem um quadro de anlise coerente. So
colocadas vrias hipteses que so confrontadas na fase seguinte da observao. As hipteses
apresentadas devem ser refutveis, ou seja, podem ser testadas indefinidamente e tm um carcter de
generalidade.
5 ETAPA A OBSERVAO, onde delimitado o campo de observao e concebido o instrumento
de observao. Esta a fase em que o modelo de anlise submetido ao teste dos factos e
confrontado com os dados observveis. Recolhem-se vrios dados de outras variveis, para alm das
que esto directamente relacionadas com as hipteses principais, mas que so teis e pertinentes. O
campo de anlise circunscrito espacial e geogrfica (Portugal continental e Ilhas) e socialmente, bem
como no tempo (Entre Dezembro de 2007 a Julho de 2008). A populao delimitada (agncias de
viagens), a amostra bem explcita. O instrumento de observao atravs do mtodo de inqurito por
questionrio, que fora previamente estudado e testado ajudando na construo correcta do mesmo.
O primeiro estudo preliminar visou encontrar variveis importantes a incluir na investigao principal. J
o segundo estudo, verificar a adequao das perguntas escritas para que os questionrios fossem
elaborados e direccionados segundo as normas cientficas e, embora se revelassem um pouco
extensos, foram totalmente direccionados ao tipo de empresas em evidncia. Os questionrios
contaram com vrias questes de respostas mltiplas, fechadas e abertas utilizando vrias escalas de
avaliao e a recolha dos dados foi de forma indirecta, na sua grande maioria, por correio electrnico,
correio ou fax, o que dificultou e aumentou o tempo na obteno de respostas.
133/223
Maria Jos Silva
6 ETAPA A ANLISE DAS INFORMAES. a fase em que se verificam se os resultados

observados correspondem aos esperados pelas hipteses, a da verificao emprica. Aqui prosseguese descrio e preparao dos dados, reagrupando-os, analisam-se as relaes entre as variveis,
comparam-se os resultados observados com os esperados pela hiptese, medem-se relaes entre as
variveis. Os dados foram tratados atravs de uma anlise estatstica, recorrendo ao software SPSS
(Statistical Package for the social sciences) V.16.0. Procedem-se a 2 fases, na primeira a anlise
descritiva univariada e na segunda a anlise factorial.
7 ETAPA A CONCLUSO. Recapitulam-se as grandes linhas dos procedimentos seguidos,
apresenta-se pormenorizadamente os resultados e os contributos originados pelo estudo e as
consideraes de ordem prtica. necessrio especificar bem as ligaes, entre as perspectivas
prticas e os elementos de anlise, em que supostamente os autores se inspiraram. Apresentam-se os
resultados pondo-se em evidncia os novos conhecimentos e as consequncias prticas.
Fig. 59 Modelo de Metodologia de investigao segundo Pardal & Correia (1995)
J para Pardal & Correia (1995), as

PROBLEMA
mesmas etapas, tambm elas com
Sob o objecto de Estudo
grande
interaco,
esto
em
passos
concentradas
importantes e conforme expressos

na fig. 59. Estas 4 etapas incluem
EXPLORAO
Reviso
Reviso
da Literatura
da Literatura
nelas algumas das separadas na

figura anterior. Estes autores referem
que um procedimento metodolgico
Inquritos
Inquritos
exploratrios
exploratrios
Pesquisa
Pesquisa
sobre
sobre
trabalhos
trabalhos
dede
Investigao
Investigao
no
no
publicados
publicados
Observao
Observaopor
porcontacto
contactodirecto
directo
com
com
o objecto
o objecto
de estudo
de estudo
CONSTRUO
QUADRO
QUADRO TCNICO
TCNICO DE
DE REFERNCIA
REFERNCIA
Sntese
da problemtica
integrando
elementos
relevantes
para a
Sntese da
problemtica
integrando
elementos
relevantes
para a compreenso
do
compreenso
objecto
estudo e um
que se e as
objecto
de estudo edoum
sistemade
conceptual
emsistema
que seconceptual
precisam osem
conceitos
precisam os conceitos
e as definies
definies
dever conter conceitos, definies,

CONSTRUO
hipteses, variveis e indicadores.
MODELO DE ANLISE
Partem do problema ou pergunta de

partida
com
inteno
Formulao de hiptese (s) de trabalho (hipteses adicionais)
de
compreenso do objecto de estudo,
Seleco das Variveis
Definio dos indicadores
passando fase de explorao que

fornece os elementos tericos e empricos que permitem moldar o problema e sugerem caminhos a
seguir e modos de abordagem. A sntese da problemtica permite construir um quadro de referncia
que ir fundamentar o modelo de anlise composto de um corpo de hipteses de trabalho articulados
entre si e coerentes com o quadro conceptual. Seleccionadas as variveis estrutura-se para cada um
deles um corpo de indicadores que seja o mais abrangente possvel. Estes indicadores compem os
instrumentos de observao.
134/223
Maria Jos Silva
5.2 Propsito da pesquisa em Turismo

Para a OMT (2006b) a pesquisa em Turismo a ferramenta necessria a todos os processos de
crescimento e desenvolvimento das empresas e de todos os que necessitam de se adaptar s
exigncias do mundo actual. Afirma que devido ao ambiente globalizado em que as empresas tursticas
actuam, de elevada competio, obrigando-as a compararem-se com outros no seu prprio pas, mas
tambm com as de outros pases, at de outras reas, estas devem dedicar parte da sua actividade
pesquisa, a fim de desenvolverem, captarem e adquirirem novas formas mais compensadoras de
actuarem. A OMT define pesquisa em turismo como a formulao de perguntas, a recolha sistemtica
de informaes para responder a essas perguntas, a organizao e a anlise de dados com a finalidade
de descobrir padres de comportamento, relaes e tendncias que auxiliem o entendimento do
sistema, a tomada de decises ou a construo de previses a partir de vrios cenrios futuros
alternativos.
O processo da pesquisa em Turismo , ento, apresentado como um conjunto de mtodos empricoexperienciais, procedimentos, tcnicas e estratgias para obter conhecimento cientfico, tcnico e
prtico dos factos e realidades tursticas (OMT 2006b, Veal 2006). Esses mtodos seguem uma srie de
etapas conforme demonstra a fig. 60 e 61.
Fig. 60 Modelo de Metodologia de pesquisa em Turismo da OMT, por Sancho e al. (1998)
So
TEORIA - Definio de Objectivos

Induo
Reviso das investigaes anteriores e pesquisa

bibliogrfica
Deduo
Seleco do processo de investigao
Examinar recursos
materiais e humanos
Reviso da Informao necessria

necessrio realizar um inqurito
No necessrio realizar um inqurito
Desenho do questionrio
Desenho da amostra e Desenho
do mtodo de amostragem
tais como, dificuldades

com os instrumentos de
medida e definio de
Processo de seleco dos dados
variveis
utilizadas,
devido ao atraso nas
Questionrio Piloto
pesquisas em relao a
Realizao do questionrio e da amostra

Questionrio
Generalizao
emprica
algumas limitaes da
pesquisa em turismo,
Definio dos conceitos, variveis e hipteses

Formao de
Conceitos
conhecidas
outros
Medio e Tabulao
Anlise
Concluso
sectores
produtivos, derivado do
seu
carcter
multidisciplinar
de
Aco
conceituao
heterognea; dificuldade no aprofundamento em campos cientficos especficos do turismo, visto conter
grande amplitude e tornar-se difcil a medio apropriada da actividade devido impreciso no negcio
135/223
Maria Jos Silva
turstico, formado essencialmente por pequenas e mdias empresas, com mercado dominado pela
procura.
Para restringir e contornar tais limitaes, poder contabilizar e circunscrever melhor o sector, a OMT
(2006b), define turismo como todas as actividades que as pessoas realizam durante as suas viagens e
estadas em lugares diferentes do seu ambiente habitual, por um perodo consecutivo inferior a um ano,
com a finalidade de cio, negcios e outros motivos, delimita os principais eixos da actividade turstica
reflectidos na Conta Satlite do Turismo (CST) (fig. 62) e esclarece quais os produtos caractersticos e
no caractersticos da actividade (fig. 63).
Fig. 61 Modelo de Metodologia de pesquisa em Turismo da OMT, 2001
1. Planeamento e justificao do problema
- Reconhecimento dos eixos e ideias de investigao
- Identificao e formulao do problema
- Construo de hipteses
- Definio de objectivos
- Estratgias de Investigao
- Planificao dos tempos de execuo
- Natureza dos resultados que se pretende obter
- Custo da investigao
2. Construo do modelo terico

- Reviso da literatura
-Seleco e desenho da amostra
- Levantamento -Processo
de hipteses
de amostragem
3. Determinao da populao objecto de estudo e

amostra correspondente
- Seleco e desenho da amostra
- Definio de variveis
-Tamanho da amostra
- Seleco do processo
-Elaborao
de investigao
de questionrios
- Processo de amostragem
- Tamanho da amostra
4. Codificao e obteno de dados
- Elaborao de questionrios
- Elaborao de instrumentos
- Obteno das estatsticas descritivas
- Anlise dos dados
5. Anlise dos resultados

- Elaborao e apresentao dos resultados
6. Aplicao da investigao para os fins propostos

7. Concluses do estudo
Fig. 62 Eixos da Actividade Turstica na Conta satlite do Turismo

Eixo
1
Produtos e Actividades da CST

Descrio do Produto
Servios de Alojamento
Hotis e estabelecimentos Similares
Residncias Secundrias, por conta prpria ou gratuitas
2
3
Servios de Restaurao e bebidas

Transporte de Passsageiros
Transporte ferrovirio interurbano
Transporte rodovirio
Transporte martimo
Transporte areo
Servios auxiliares aos transportes
Aluguer de Equipamentos de transporte
Agncias de Viagens, Operadores Tursticos e Guias Tursticos

Agncias de Viagens
Informao turstica e guias tursticos
Servios Culturais
Actividades artsticas e de espectculo
Museus e outros servios culturais
Recreio e Lazer
Servios desportivos e recreativos
Outros servios de recreio e lazer
Outros Servios de Turismo

Servios financeiros
Servios de aluguer de outros bens de uso turstico
Outros servios de Turismo
136/223
Maria Jos Silva
Fig. 63 Produtos caractersticos e no caractersticos da Actividade Turstica
Bens e Servios
Caractersticos
Bens e Servios
Especficos
Bens e Servios
Conexos
Bens e Servios
Bens e Servios no
Especficos
As fontes de informao que servem de base a qualquer pesquisa em turismo podem ser primrias e/ou
secundrias. Os dados primrios so observaes originais, reunidas para resolver um problema
especfico, tais como inquritos por entrevista ou questionrio, entre outros, como explicita Goeldner et
al. (1995). Os dados secundrios so os obtidos por algum, que no o investigador ou com outro
propsito, e podem estar disponveis em fontes publicadas, pblicas ou privadas (MacIntosh et al.,
1995) como o caso dos dados estatsticos da CST ou outros estudos encontrados em vrias
bibliotecas ou empresas.
5.3
Justificao do tema
Segundo Marconi e Lakatos (2006), o tema e o problema para ser considerado apropriado, deve ser
analisado e ter em conta a sua viabilidade (ser eficazmente resolvido por meio de pesquisa), a
relevncia (ser capaz de aportar conhecimentos novos), a novidade (trazer novo enfoque e/ou
solues), a exequibilidade (conseguir chegar a uma concluso vlida), a oportunidade (corresponder a
interesses particulares e/ou gerais necessrios).
Aps cuidadoso levantamento de trabalhos cientficos, elaborados anteriormente, sobre o tema da
distribuio turstica e as redes, nomeadamente nas agncias de viagens em Portugal, verificou-se que
alguns desses trabalhos, em Portugal e no estrangeiro, abordam a temtica da estrutura da distribuio
turstica. No entanto, muitos baseiam-se ou focalizam-se em regies ou reas de estudo especficas e
muito delimitadas do tema agncias de viagens, mas poucos se referem a Portugal e nenhum, se
debrua sobre o tema de redes de cooperao interorganizacional nas agncias de viagens em
Portugal. O tema seleccionado advm da necessidade de se conhecer mais sobre os impactos e as
novas formas de gesto, num mundo que est a mudar muito rapidamente e exige muita rapidez,
flexibilidade, agilidade, cada vez maior concertao, organizao, unio, cooperao, colaborao,
competncias, qualificao e especializao para melhorar os seus servios, fidelizar, sobreviver e
obter maior rentabilidade e crescimento. As novas formas de gesto chegam tambm rea da
137/223
Maria Jos Silva
distribuio turstica, em especial s agncias de viagens, sejam elas tradicionais, de contacto directo
ou virtuais a actuarem em/ou para Portugal.
5.4
Delimitao do problema e objectivos de estudo

A delimitao do problema do corrente trabalho decorre do tema em estudo, ou seja, a caracterizao
da distribuio turstica e as redes de agncias de viagens em Portugal. Tem-se como proposio de
partida o seguinte:
A estrutura em rede nas agncias de viagens permite-lhes crescerem, desenvolverem e

melhorarem os seus servios.
Aps a delimitao do problema so construdos os objectivos de estudo para uma melhor orientao,
monitorizao e avaliao do trabalho de investigao. Assim, tem-se como objectivo geral:
Caracterizar a distribuio turstica em Portugal e demonstrar a importncia da organizao em
rede por parte das agncias de viagens, bem como identificar as vantagens e desvantagens
desta forma de cooperao.
De forma a responder ao problema/proposio de partida e ao objectivo geral, foram elaboradas as
seguintes hipteses (ou seja, o enunciado geral de relaes entre variveis, formulao de solues
provisrias, supostas, provveis, passveis de verificao emprica segundo Marconi e Lakatos (2006)):
H1: As agncias de viagens em rede tm
H4: As agncias de viagens adoptam
acesso a servios que dificilmente
novas estratgias e objectivos para
obteriam de forma isolada
sobreviverem no futuro
H2: As redes ajudam a criar mais negcio
H5: As agncias de viagens que tm
entre os players do sector turstico
menor produo so as que mais se

integram em rede
H3: A estrutura em rede nas agncias de

viagens traz-lhes vantagens competitivas
H6: A organizao em rede contribui para
e permite-lhes aumentar a rentabilidade
aumento
da
qualificao
especializao dos recursos humanos
Para cada uma das hipteses foram definidos alguns objectivos especficos que ajudam na
orientao e delimitao do tema (ver fig.64, 65 e 66):
138/223
Maria Jos Silva
Fig. 64 Hipteses versus Objectivos Especficos
1. Caracterizar a estrutura da distribuio Turstica e das

agncias de viagens;
2. Identificar as competncias e tipologias dos intermedirios
tursticos em Portugal;
3. Enquadrar e perceber a evoluo do negcio da
Distribuio turstica;
4. Caracterizar a estrutura empresarial das agncias de
viagens e a sua rea de negcio;
5. Definir as actividades prprias e acessrias das agncias de
HIPTESES
OBJECTIVOS
ESPECFICOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
viagens e seu enquadramento legal;

6. Apresentar as principais estratgias empresariais adoptadas pelas agncias de viagens e identificar
os principais constrangimentos;
7. Apresentar os vrios tipos de redes de agncias de viagens existentes em Portugal;
8. Demonstrar a forma como as agncias de viagens se relacionam e interagem com o seu meio
envolvente interno e externo e como se movimentam na rede;
9. Salientar qual o Ambiente Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico e Ambiental na distribuio
turstica;
10. Enquadrar e perceber a evoluo das Organizaes em Rede e no Turismo;
11. Demonstrar a importncia da organizao em rede para o aumento da rentabilidade,
competitividade e estabelecimento de acordos comerciais e/ou parcerias mais vantajosas;
12. Expor quais as vantagens e desvantagens deste tipo de organizao;
13. Caracterizar e identificar os recursos humanos das agncias de viagens, bem como os nveis de
qualificao e especializao;
14. Identificar como a organizao em rede contribui para a formao e desenvolvimento das
competncias dos recursos humanos.
139/223
Maria Jos Silva
Fig. 65 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre a Distribuio Turstica
OBJECTIVO GERAL
Caracterizar a distribuio turstica em Portugal e
demonstrar a importncia da organizao em rede por
parte das agncias de viagens , bem como identificar as
vantagens e desvantagens desta forma de cooperao
PROPOSIO DE PARTIDA
A estrutura em rede nas agncias de viagens
permite-lhes crescerem, desenvolverem e
melhorarem os seus servios
OBJECTIVOS ESPECFICOS
HIPTESES
Caracterizar a estrutura da distribuio turstica e das

agncias de viagens
Identificar as competncias e tipologias dos intermedirios
tursticos em Portugal
Enquadrar e perceber a
distribuio turstica
evoluo do
H1: As agncias de viagens em

rede tm acesso a servios que
dificilmente obteriam de forma
isolada
negcio da
Caracterizar a estrutura empresarial das agncias de

viagens e a sua rea de negcio
Definir as actividades prprias e acessrias das agncias e
o seu enquadramento legal
Apresentar
as
principais
estratgias
empresariais
adoptadas pelas agncias de viagens e identificar os
principais constrangimentos
COMPONENTE
TERICA
A DISTRIBUIO
TURSTICA
H2: As redes ajudam a criar

mais negcio entre os players
do sector turstico
H3: A estrutura em rede nas
agncias de viagens traz-lhes
vantagens
competitivas
e
permite-lhes
aumentar
a
rentabilidade
H4: As agncias de viagens
adoptam novas estratgias e
objectivos para sobreviverem
no futuro
Apresentar os vrios tipos de redes de agncias de

viagens existentes em Portugal
Demonstrar a forma como as agncias de viagens se
relacionam e interagem com o seu meio envolvente interno
e externo e como se movimentam na rede
H5: As agncias de viagens que

tm menor produo so as
que mais se integram em rede
Salientar qual o ambiente poltico, econmico, social,

tecnolgico e ambiental na distribuio turstica
H6: A organizao em rede

contribui para o aumento da
qualificao e especializao
dos recursos humanos
Caracterizar e identificar os recursos humanos nas

agncias de viagens, bem como os nveis de qualificao e
especializao
Fig. 66 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre as Redes de Cooperao
OBJECTIVO GERAL
Caracterizar a distribuio turstica em Portugal e
demonstrar a importncia da organizao em rede por
parte das agncias de viagens , bem como identificar as
vantagens e desvantagens desta forma de cooperao
PROPOSIO DE PARTIDA
A estrutura em rede nas agncias de viagens
permite-lhes crescerem, desenvolverem e
melhorarem os seus servios
OBJECTIVOS ESPECFICOS
Apresentar os vrios tipos de redes de agncias de
viagens existentes em Portugal
HIPTESES
Demonstrar a forma como as agncias de viagens se

relacionam e interagem com o seu meio envolvente
interno e externo e como se movimentam na rede
H1: As agncias de viagens em

rede tm acesso a servios que
dificilmente obteriam de forma
isolada
Salientar qual o ambiente poltico, econmico, social,

tecnolgico e ambiental na distribuio turstica
H2: As redes ajudam a criar

mais negcio entre os players
do sector turstico
Enquadrar e perceber a evoluo das organizaes

em rede e no turismo
COMPONENTE
TERICA
Demonstrar a importncia da organizao em rede

para o aumento da rentabilidade, competitividade e
estabelecimento
de
acordos
comerciais
e/ou
parcerias mais vantajosas
REDES DE
COOPERAO
Expor quais as vantagens e desvantagens deste tipo

de organizao
Identificar como a organizao em rede contribui
para a formao e desenvolvimento dos recursos
humanos
H3: A estrutura em rede nas

agncias de viagens traz-lhes
vantagens
competitivas
e
permite-lhes
aumentar
a
rentabilidade
H4: As agncias de viagens
adoptam novas estratgias e
objectivos para sobreviverem
no futuro
H6: A organizao em rede
contribui para o aumento da
qualificao e especializao
dos recursos humanos
140/223
Maria Jos Silva
5.5
Mtodo de recolha e anlise de dados

"...cincia consiste em agrupar factos para que leis gerais ou concluses possam ser tiradas deles." - Charles Darwin
A escolha do mtodo a utilizar em projectos de investigao cientfica depende fortemente dos

objectivos do estudo e das hipteses a testar, bem como do tema/rea em que o estudo se enquadra.
Para melhor compreenso torna-se importante definir o conceito de mtodo cientfico.
Segundo Marconi e Lakatos (2006), o mtodo cientfico um conjunto de actividades sistemticas e
racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objectivo. Traa o caminho a ser
seguido, permite detectar erros, auxilia e monitoriza as decises do cientista. Considera-se, tal como
refere Bunge (1980), que o mtodo cientfico a teoria da investigao e para alcanar os seus
objectivos tem que cumprir alguns pressupostos e munir-se de elementos como a Caracterizao
(quantificaes, observaes e medidas), Hipteses (explicaes hipotticas das observaes e
medidas), Previses (dedues lgicas das hipteses) e Experimentos (testes dos trs elementos
acima). O mtodo cientfico baseia-se nos seguintes aspectos: Observao - Uma observao pode
ser simples ou exigir a utilizao de instrumentos apropriados; Descrio - O experimento precisa ser
replicvel (capaz de ser reproduzido); Previso - As hipteses devem ser vlidas para observaes
feitas no passado, no presente e no futuro; Controle - Toda experincia deve ser controlada, ou seja,
realizada com tcnicas que permitem descartar as variveis passveis de mascarar o resultado;
Falseabilidade - toda hiptese tem que ser falsevel ou refutvel, pois uma teoria no tem que ser
definitiva. Se novas observaes refutam uma teoria, ela deve ser abandonada e novas hipteses
levantadas que expliquem todas as observaes. um dos elementos mais importantes do mtodo
cientfico; Explicao das Causas - necessrio que haja causalidade e exigem-se algumas
premissas, como a Identificao das Causas, Correlao dos eventos (as causas precisam se
correlacionar com as observaes), Ordem dos eventos (as causas precisam preceder no tempo os
efeitos observados).
O mtodo cientfico no uma receita, ele requer inteligncia, imaginao e criatividade. Para aplicar
determinado mtodo so utilizadas vrias tcnicas, tais como, a Observao, a Entrevista e os
questionrios. Para a recolha de dados deste estudo foi escolhida a tcnica do inqurito por
questionrio.
Segundo a definio de dicionrio, a palavra inqurito significa conjunto de actos para apurar alguma
coisa, tendo tambm como sinnimos, inquirio e interrogatrio. Segundo Carmo e Ferreira (1998)
um processo onde se tenta descobrir algo de forma sistemtica, para responder a um determinado
problema e um processo de recolha, no terreno, de dados susceptveis de poderem ser comparados.
141/223
Maria Jos Silva
Este tipo de inqurito caracteriza-se por ser realizado distncia, obrigando a maior cuidado na
formulao das perguntas e na forma de contactar os inquiridos, uma vez que no existe hiptese de
esclarecimento de dvidas no momento da resposta. Exige um sistema de perguntas muito bem
organizadas, coerentes e lgicas para quem responde, devendo ser organizado por grupos ou
temticas. Deve ter em conta o problema e as hipteses de investigao, escolhendo vrios tipos de
perguntas para identificao, informao e recolha de dados sobre factos e opinies, perguntas de
descanso, para mudar de assunto ou introduzir outras mais difceis e delicadas, e perguntas de controlo
que se destinam a verificar a veracidade de outras perguntas do questionrio.
5.5.1
Elaborao do Questionrio
Tendo em conta os objectivos definidos no presente estudo e o tipo de dados que se consideravam
importantes recolher, optou-se pelo mtodo de inqurito por questionrio (ver anexo). Elaboraramse estudos preliminares que, como afirmado por Hill e Hill (2005) e aconselhado pela OMT (2006b),
so muito importantes porque ajudam construo correcta dos questionrios, desde que incluam
as seguintes premissas:
O primeiro estudo preliminar visa encontrar as variveis importantes a incluir na investigao
principal, podendo ser utilizadas, para atingir esse objectivo, discusses de grupo ou
entrevistas, mesmo que pouco estruturadas. A partir deste momento deve, com base na
informao obtida, formular-se um esboo de questionrio;
O segundo estudo visa verificar a adequao das perguntas escritas com base na informao
obtida no primeiro estudo.
O sistema de perguntas deve ser bem organizado, de modo a ter uma coerncia intrnseca e a
configurar-se de forma lgica para quem responde, devendo igualmente ser organizado por
temticas e a este respeito, Hill & Hill (2005) afirmam que, sendo fcil elaborar um questionrio, no
fcil elaborar um bom questionrio, um questionrio que fornea os dados que permitam testar
adequadamente as hipteses da investigao. Referem ainda que, para tomar boas decises,
necessrio um plano, porque na elaborao de um bom questionrio a palavra-chave
planeamento.
Quanto forma de contactar com os inquiridos, Carmo & Ferreira (1998) sustentam que os canais
utilizados exigem cuidados adequados sua natureza, pois variam de caso para caso. Assim, nesse
sentido, o questionrio foi elaborado de raiz, para servir integralmente os propsitos e objectivos
deste estudo, sendo composto por duas partes:
142/223
Maria Jos Silva
1- Introduo, onde, segundo Hill & Hill (2005), esto considerados os seguintes aspectos: 1) pedido
de colaborao no preenchimento do questionrio; 2) razo da aplicao do questionrio; 3) nome
da instituio por detrs do questionrio; 4) declarao da natureza annima do questionrio.
2- O questionrio propriamente dito, incluindo as variveis scio-demogrficas e o conjunto de
questes relativos caracterizao das organizaes inquiridas.
Os questionrios foram estruturados de forma a permitirem respostas mltiplas a algumas questes,
procurando no limitar as informaes prestadas pelos inquiridos. Assim, existem vrias perguntas,
fechadas e abertas, considerando que algumas utilizam escalas de avaliao, ou seja, pressupem
a existncia de vrios tipos de respostas alternativas gerais, que podem ser usadas para obter
dados medidos por escalas de avaliao. Segundo Hill & Hill (2005), as vantagens destas respostas
alternativas gerais so fundamentalmente duas:
Em geral, precisam de menos espao, parecendo o questionrio mais curto, o que poder
permitir um aumento da cooperao dos inquiridos;
Normalmente, possvel analisar as respostas utilizando mtodos estatsticos sofisticados.
Em relao ao nmero de alternativas, o mesmo estudo considera normal que esse nmero possa
variar entre trs e nove. Neste estudo, utilizou-se uma escala de cinco e sete, que o mesmo autor
considera suficientes, especialmente no caso de perguntas que visam atitudes, opinies, gostos ou
graus de satisfao.
A redaco do questionrio teve a preocupao de cumprir com a objectividade, a clareza das
questes e em apresent-las de forma muito cuidada, para que os inquiridos se sentissem
encorajados a ler e a responder s questes. Deste modo, teve em conta os critrios de
compreenso das questes pelos inquiridos, inexistncia de perguntas inteis, inadequadas ou
demasiado difceis e a no omisso de perguntas relevantes. Teve em considerao a preciso e a
correco das suas questes, tal como aconselha a OMT (2006b).
A primeira verso do questionrio, ou segundo lhe chama Veal (2006), do questionrio piloto, teve
em conta os objectivos de testar a linguagem, testar a sequncia, testar o layout, familiarizao com
os respondentes, testar as condies necessrias ao trabalho de campo, testar e treinar os
entrevistadores caso existam, estimar taxas e tempo de resposta, testar procedimentos de anlise.
Cumprindo com estes objectivos, foi colocado apreciao de especialistas, quer na matria de
estatsticas e elaborao de questionrios, quer na matria da distribuio turstica e redes, que
teceram algumas observaes e consideraes que foram essenciais para a elaborao do
143/223
Maria Jos Silva
questionrio final apresentado ao pblico-alvo. O questionrio final apresentou caractersticas de

maior eficincia e clareza no processo de recolha de dados para a investigao pretendida.
5.5.2
Objectivos e justificao das questes

Tendo em conta a proposio de partida, as hipteses, bem como o objectivo geral e os objectivos
especficos deste estudo, foram considerados trs grupos principais de questes para melhor darem
resposta s hipteses escolhidas. Algumas das questes podem ser enquadradas em mais do que
um dos grupos, tal como mostra a fig. 67.
Fig. 67 Grupos principais de diviso do questionrio e do estudo
GRUPO
TEMA
N QUESTO
HIPTESE
Caracterizao e
Identificao da
distribuio turstica e
das agncias de
viagens
1-6
13-32
50-52
Preposio
de Partida e
H1, H2, H3,
H4, H5
Caracterizao e
Identificao dos
recursos humanos e
suas qualificaes
7-12
27-30
49
Preposio
de Partida e
H1, H2, H3,
H4, H5, H6
OBJECTIVOS
ESPECFICOS
Obj: 1-6 e 9
CAPTULO E
SECO
I Cap: 1.3, 1.4
II Cap: 2.2, 2.3
III Cap: 3.2, 3.3
V Cap: 5.5.3
VI Cap: 6.2.1, 6.3.3
Obj: 4, 8, 13 e 14
II Cap: 2.3.4.2
III Cap: 3.3.3
VI Cap: 6.2.2
Caracterizao e
Identificao das
redes, vantagens e
desvantagens do
modelo
12
33-49
Preposio
de Partida e
H1, H2, H3,
H4, H5, H6
Obj: 7, 8, 10-12 e
14
III Cap: 3.3.4

IV Cap: 4.2, 4.3
V Cap: 5.5.3
VI Cap: 6.2.3, 6.3.1,
6.3.2, 6.3.4, 6.3.5
Foram ainda colocadas algumas questes secundrias, fora dos trs grupos principais, mas que
ajudaram no enriquecimento e enquadramento das informaes a tratar.
O primeiro grupo de anlise corresponde caracterizao e identificao da estrutura da
distribuio turstica, nomeadamente das agncias de viagens em Portugal, para melhor
compreender a sua forma de organizao, estratgia, competncias, tipologias, evoluo, meio
envolvente, pontos fortes e fraquezas, enquadramento legal, desafios, constrangimentos e tentar
identificar tendncias. Neste grupo foram, ento, colocadas questes sobre os anos do alvar por
forma a saber-se o nvel de experincia, crescimento, justificao de possveis faltas em respostas
apresentadas no questionrio, relacionadas com a evoluo, aumento das margens, rentabilidade,
compreenso e usufruto dos servios da rede. Este grupo faz tambm a triagem entre tipologias de
agncias IATA, no IATA, associativismo sem fins lucrativos, ou apenas ligadas a rede e
144/223
Maria Jos Silva
associaes privadas e operacionais. Continua-se a triagem por tipos de actividade da agncia, se

incoming, outgoing, operadora, ou outras funes. Esta questo bastante necessria para se
apurar a dimenso da agncia, apurar a necessidade de mais ou menos servios por parte da rede,
identificar que tipos de recursos humanos so necessrios.
Continuam-se com questes para se aferirem indicadores de anlise de volumes de negcios,
capacidade financeira, formas societrias, mercados-alvo, principais fornecedores com quem fazem
parceria, como se relacionam com os seus clientes, que tipo de produto mais vendido a fim de se
analisar a rentabilidade. So inquiridas sobre os principais constrangimentos, previses,
necessidades de adopo de novas estratgias, solicita-se uma auto-avaliao sobre os atributos
da agncia para melhor se detectarem necessidades de estar organizado em rede. Se ser por
necessidade de prestgio, servios, rentabilidade, pontos de vendas de apoio, criao ou
implementao de produto prprio, necessidades de formao, aumento da qualificaes dos
recursos humanos.
O segundo grupo de questes prende-se com a necessidade de caracterizar e identificar os
recursos humanos, suas qualificaes e especializao tendo em conta as necessidades da
agncia, consoante a dimenso, tipo de actividade, volume de negcios e apurar se so
devidamente considerados como pea importante para o sucesso da empresa.
O terceiro grupo focaliza-se no principal objectivo desta investigao, tornando necessrias
questes sobre a sua integrao ou associao a algum grupo, qual o tipo de grupo a que pertence
a fim de se analisar as funcionalidades, o tipo de integrao e consequentemente respectivas
vantagens e desvantagens apontadas. Questes que permitem conhecer a razo e a importncia de
se ligar em rede so essenciais para se apurar a real percepo de necessidades de crescer,
desenvolver, rentabilizar, melhorar servios e qualificar recursos humanos atravs da rede.
Tenta-se verificar se o inquirido aumentou as suas margens, se criou mais negcio com o grupo ou
se a organizao em rede estimulou o aumento das relaes e negcios entre os players do sector,
sejam eles internos ou externos rede, do trade ou fora dele. Continuou-se com as questes que
verificam os nveis de relaes entre os players, com a rede, a quantidade de reunies e encontros
para criao de laos entre eles em prol da melhor cooperao, colaborao, unio, real
compreenso da dinmica de estar em grupo e em busca do objectivo comum de crescer,
desenvolver, qualificar, melhorar servios e competncias, fidelizando clientes e rentabilizando-se.
Foram utilizados variados tipos de questes, com vrios objectivos, desde as abertas onde o
inquirido pode responder livremente, fechadas por serem o mais objectivas possvel, onde se
145/223
Maria Jos Silva
apresentam possibilidades de resposta limitada, de escolha mltipla, com opes de resposta

previamente elaboradas, de avaliao com opes em escala. Todas elas elaboradas seguindo as
regras explicadas por Hill e Hill (2005), Marconi e Lakatos (2006) e Carmo & Ferreira (1998).
Foram colocadas questes para solicitar informaes sobre factos, opinies, atitudes, preferncias,
valores, satisfaes, razes e motivos. Sempre que necessrio apresentaram instrues sobre o
modo de responder, so claras, precisas e curtas, mutuamente exclusivas, compreensveis para os
inquiridos, no ambguas, evitam indiscries desnecessrias e elaboraram-se algumas de controlo,
foram pertinentes, algumas com escalas de atitudes nomeadamente a escala de Likert com
pontuao de 1 a 5. As questes foram suficientes e necessrias para abranger todos os pontos da
problemtica a estudar. Todas as questes colocadas respondem ao objectivo geral e proposio
de partida. Para responder a cada uma das hipteses foram utilizadas questes dos vrios grupos,
tal como est demonstrado na fig. 68, sendo que A1, A2, A3 so questes vitais para a resposta
proposio de partida e os nmeros de 1 ao 6, o referente ao nmero da hiptese proposta e j
referida anteriormente.
Fig. 68 Relao entre as Questes, Objectivo Geral e Hipteses
HIPTESES
A1 A2 A3 1
QUESTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
HIPTESES
A1 A2 A3 1
QUESTES
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
146/223
Maria Jos Silva
5.5.3
Populao de estudo
Fig. 69 Universo das redes de Agncias de viagens contactadas
REDES A.V.
REDE
AIRMET
ABREU
BEST TRAVEL
D-VIAGEM
EL CORTE INGLES
GEA
GO4TRAVEL
HALCON
MARSANS
MUNDICLASSE
MUNDO DAS VIAGENS
RAVT
STAR+ GEOTUR
TOP ATLNTICO
TUI PORTUGAL
TOTAL
TOTAL AV EM PORTUGAL
Perante a situao de dificuldade em proceder
SEDES
FILIAIS
TOTAL
recolha de dados, uma vez que a populao das
95
1
68
1
1
254
57
1
1
1
9
51
1
1
1
543
40
120
11
26
18
133
71
133
58
34
2
17
74
60
8
797
135
121
79
27
19
387
128
134
59
35
11
68
75
61
9
1348
1804
agncias de viagens, conhecida de estudos

anteriores, por diversas entidades pblicoprivadas, como pouco participativa e pouco
transparente, foi assumida a base de dados de
licenciamento a nvel nacional do Turismo de
Portugal, de Maro 2008, bem como os contactos
directos e informaes das administraes das
vrias redes, que esto representadas na fig.69,
mas apenas contabilizadas algumas agncias
e/ou redes com maior expresso.
No entanto, as redes verticalizadas ou as de poltica fechada, como Star, Intervisa, Geotur, Top
Atlntico, Mundiclasse, bem como as redes de filosofia ou essncia totalmente estrangeira, como
Halcon, Marsans, D-Viagens, El Corte Ingls, Tui, foram contactados mas no contabilizados, j que
era esperado, aps contactos com algumas das suas administraes, que no iramos obter
qualquer resposta ou colaborao. O que veio a confirmar-se posteriori originando que fiquem em
falta alguns dados relativos percepo das vantagens e necessidade de estar organizado e
integrado em rede para obteno de vantagens, servios, qualificaes, crescimento e rentabilidade
nas redes de franchising estrangeiras ou de administrao/organizao mais rgida, mais
hierarquizada. Assim, a populao em anlise v-se reduzida s redes Abreu (integrao
verticalizada portuguesa), Airmet (grupo de Gesto origem espanhola), Best Travel (franchising
portugus), GEA (grupo de Gesto de origem espanhola), Go4travel (consrcio da ex-ELOAIR e
HCT portugus), RAVT (grupo de gesto portugus) e Top Atlntico (integrao verticalizada
portuguesa). Ver fig.70, 71 e 72.
REDES A.V.
REDE
Fig. 70 Populao de agncias de viagens contabilizada
Dos 1804 balces, 953 sedes, foi contabilizada
AIRMET
ABREU
BEST TRAVEL
somente a populao de agncias de viagens
GEA
distribudas da seguinte forma: 58% do total
INDEPENDENTES
nacional em nmero de balces e 77% da
GO4TRAVEL
RAVT
TOP ATLNTICO
TOTAL
SEDES
FILIAIS
TOTAL
95
1
68
254
57
10
51
1
537
40
120
11
133
71
50
17
60
502
135
121
79
387
128
60
68
61
1039
147/223
Maria Jos Silva
quota de mercado das redes (ver fig. 70). Foi adoptada a contabilizao pela totalidade dos balces,
em vez de apenas sedes, dado que segundo a informao do Turismo de Portugal, na lista de
agncias usada, se verificou que, na sua grande maioria, 77% das agncias de viagens, possui
apenas um balco, que 13,2% possui 2 balces, 3,5% tem 3 balces, 2,6% tem 4 e apenas 1% tem
5 ou mais balces. Outra das razes que levou contabilizao dos balces o facto de cada
empresa poder ter uma grande variedade de actividades, que podem estar separadas por balco e
tendo em conta o tipo de mercado especfico da regio onde esto inseridos. Um balco pode ser
IATA e outro no, um pode ser autocarrista, ou incoming, ou s outgoing e outros no, originando
que cada balco tenha caractersticas muito prprias, necessidades diferentes e modo de trabalhar
que pode ser bastante distinto da sede.
Fig. 71 Percentagem de Balces que responderam de cada rede
RESPOSTA QUESTIONRIO
TOP
ATLNTICO AIRMET
2%
4%
TOTAL
INDEPEND
12%
ABREU
37%
RAVT
21%
GO4TRAVEL
1%
BEST TRAVEL
2%
GEA
21%
Obteve-se a seguinte distribuio nas respostas, consoante as figuras 71 e 72:

Fig. 72 Distribuio das respostas obtidas
REDES A.V. - RESPOSTA QUESTIONRIO

REDE
AIRMET
ABREU
BEST TRAVEL
GEA
GO4TRAVEL
RAVT
TOTAL INDEPEND
TOP ATLNTICO
TOTAL
SEDES
FILIAIS
TOTAL
TOTAL
BALCES
SHARE
OBTIDO
GRUPOS
7
1
4
38
1
51
3
1
106
5
120
4
31
1
17
36
7
221
12
121
8
69
2
68
39
8
327
4%
37%
2%
21%
1%
21%
12%
2%
100%
135
121
79
387
128
68
60
61
1039
1%
9%
1%
5%
0%
5%
3%
1%
24%
SHARE
% RESPOSTA
CONTACTADO POR REDE
13%
12%
8%
37%
12%
7%
6%
6%
100%
9%
100%
10%
18%
2%
100%
65%
13%
31%
148/223
Maria Jos Silva
5.5.4
Formas de envio do questionrio

Os canais de comunicao podem ser vrios, exigindo cuidados adequados sua natureza, pois
variam em cada caso. Os questionrios enviados por correio electrnico, segundo Carmo & Ferreira
(1998) trazem algumas vantagens, que foram contempladas e aproveitadas. Foram consideradas as
seguintes: 1) o envio por correio electrnico tem custos enormemente reduzidos; 2) rapidamente o
questionrio fica acessvel a todos ao mesmo tempo; 3) em pouco tempo podem-se obter respostas
a questes especficas; 4) permite a sistematizao e maior simplicidade de anlise; 5) as respostas
podem aumentar consideravelmente por ser um meio rpido, fcil, barato e acessvel em todo o
mundo; 6) o uso desta via est generalizado; e 7) meio preferencial de uso nomeadamente pelas
agncias de viagens, a populao em estudo.
Assinalam-se algumas desvantagens: 1) a dificuldade de concepo e comunicao uma vez que
alguns endereos de correio electrnico esto desactualizados na listagem do Turismo de Portugal,
o que originou que um nmero considervel fosse devolvido e conduziu busca dos endereos
correctos; 2) dificuldades na obteno de respostas suficientes para obter amostra significativa, o
que obrigou a um elevado grau de insistncia e organizao.
A totalidade dos questionrios foi enviada por correio electrnico e as respostas foram obtidas,
segundo a fig. 73, na grande maioria, em cerca de 70%, por correio electrnico, 2% por carta, 3%
por fax e cerca de 25% por entrevista directa ou telefnica com as agncias com elevado grau de
confiana.
Fig. 73 Vias de obteno de respostas ao questionrio
VIAS DE OBTENO DE RESPOSTAS

EMAIL
CARTA
FAX
ENTREVISTA
A operao de envio e recepo recorreu
RESPOSTAS
OBTIDAS
8
121
8
32
2
47
4
8
0
0
0
2
0
3
0
0
0
0
0
5
0
5
0
0
4
0
0
30
0
13
35
0
12
121
8
69
2
68
39
8
230
22%
5
0%
10
1%
82
8%
327
31%
70%
2%
3%
25%
100%
de meados de Janeiro a meados de Julho

de 2008, em que foi sempre reforado o
pedido de resposta a cada ms.
Para incentivar resposta ao questionrio
enviado procederam-se a 3 fases:
1 fase Para primeira abordagem e consciencializao, o questionrio foi divulgado pela

APAVT, para todo o pas, e constante nas vrias pginas de internet desta associao e de
149/223
Maria Jos Silva
outras, bem como dos vrios grupos do sector. Nesta fase as agncias foram incentivadas e
sensibilizadas a responder.
2 fase Foram enviados os questionrios directamente s sedes de cada uma das redes para
dar conhecimento e pedir colaborao. Seguido do envio directo para cada balco.
3 fase Foram reenviados os questionrios directamente, e de forma individual, a cada uma
das agncias. Seguido de um telefonema para explicao e solicitao de colaborao.
5.6 Tratamento dos dados

Dos 1039 questionrios enviados, responderam na 2 fase 229 e na 3 fase 98 com um total de 327
respostas, ou seja, obtendo 31% de taxa de resposta da operao. A anlise estatstica destes dados foi
realizada em duas fases, utilizando o software estatstico SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences) V.16.0 e Excel 2003. A primeira fase consistiu na anlise descritiva univariada de todas as
questes do questionrio, de uma forma sequencial, a segundo a sua ordem no questionrio. Consoante
a natureza das variveis em anlise (nominal, ordinal ou de intervalo/rcio) foram construdas tabelas de
frequncia, grficos de barras ou circulares para as variveis nominais e ordinais. Para as variveis do
tipo intervalo/rcio e em escala de avaliao, os dados so resumidos atravs do clculo das estatsticas
descritivas (mdia, mediana, moda, desvio-padro, mnimo e mximo). A segunda fase consistiu na
redaco da qualidade de informao inicial, consubstanciada em questes chave do questionrio, para
um conjunto de factores.
Segundo Maroco (2003) a anlise factorial uma tcnica de anlise exploratria de dados, que tem por
objectivo descobrir e analisar a estrutura de um conjunto de variveis inter-relacionadas, de modo a
construir uma escala de medida para factores (intrnsecos) que, de uma forma mais ou menos explcita,
controlam as variveis originais. A anlise factorial usa as correlaes observadas entre as variveis
originais para estimar os factores comuns e as relaes estruturais que ligam os factores (latentes) s
variveis. O objectivo primordial da anlise factorial , o de atribuir um score (quantificao) a factores
que no so directamente observveis. Estes scores ponderam as respostas altamente correlacionadas
e so capazes de resumir a informao presente em muitas variveis num nmero reduzido de factores
no directamente observveis. Nesse sentido, antes de se iniciar a avaliao dos pesos dos factores
comuns e especficos, h que verificar se as correlaes entre as variveis originais so suficientemente
elevadas para que a anlise factorial tenha utilidade na anlise de factores comuns.
150/223
Maria Jos Silva
5.7 Avaliao da metodologia utilizada

H que referir que a elaborao do estudo sofreu de alguns pontos positivos mas tambm de
limitaes. Entendem-se como pontos positivos: os objectivos propostos, que se acreditam de
carcter inovador, por se enquadrarem numa rea ainda com necessidade de ser aprofundada e uma
vez que no se detectou nenhum estudo da mesma natureza em Portugal, como fora referido
anteriormente. Um segundo aspecto positivo encontra-se ligado ao facto de se ter obtido envolvimento
no processo de envio dos questionrios pelas administraes das vrias redes, da prpria APAVT,
como elementos credveis e de prestgio, o que permitiu o aumento da taxa de resposta e uma adeso
significativa de inquiridos. Efectuou-se um esforo de sensibilizao da populao que se pretendia
estudar, sendo correspondidos, como demonstra a taxa de 31% de respostas obtidas ao questionrio.
O facto dos questionrios terem sido encaminhados e respondidos em poca baixa constitui-o uma
vantagem para o estudo, tornando as respostas menos enviesadas e mais prximas da realidade, uma
vez que a agncia pde responder com maior tranquilidade e ponderao. Destaca-se ainda como
positivo e enriquecedor para a qualidade e veracidade dos dados, a validao obtida por parte de
especialistas e executivos pertencentes a vrios tipos de organizaes, contempladas no estudo, como
exemplo disso o quadro sobre a organizao dos grupos tursticos a operar em Portugal constante no
cap.2, seco 2.3.3.
Entendem-se como limitaes, alguma dificuldade em executar a reviso de literatura devido falta de
informao estatstica suficiente e organizada, bem como devido originalidade do tema das redes de
cooperao na rea da distribuio turstica. Como segunda limitao verifica-se a dificuldade na
obteno de algumas respostas a questes de carcter econmico ou de rentabilidade. Tambm se
verificou que a dificuldade de participao da populao no estudo, obrigou a um esforo demasiado
em recursos, nomeadamente em tempo e nos custos, bem como a uma insistncia contnua e
organizada.
Depois desta avaliao, e se se tivesse oportunidade de iniciar a tese, tentar-se-ia aperfeioar o
questionrio quanto sua estrutura, melhorando e reduzindo o nmero de questes. Para obteno de
maior percentagem de respostas, dever-se-ia disponibilizar o questionrio aos inquiridos mais cedo, ou
seja, no incio da poca baixa, pelos incios de Novembro, bem como oferecer a possibilidade de
preenchimento directamente via internet, para facilitar o trabalho da agncia, usufruir da rapidez e da
facilidade que esta forma oferece. Aps o primeiro contacto por correio electrnico e de algumas
insistncias, seria mais eficaz proceder-se a uma visita e entrevista directamente agncias inquiridas
e poder-se-ia alargar o questionrio tambm a operadores e, principalmente, queles que tm agncias
prprias e/ou esto integrados em rede.
151/223
Maria Jos Silva
5.8 Concluso
A realizao de qualquer investigao implica o respeito e o cumprimento de alguns princpios ticos,
de regras, mtodos e tcnicas geralmente aceites pela comunidade cientfica. Deve existir a obrigao
de se fazer uma rigorosa explicitao das fontes utilizadas, quer sejam documentais ou no, ser-se
autntico quando se redige o relatrio de investigao, nomeadamente no que diz respeito aos
resultados que se apresentam e concluses a que se chega, mesmo que por razes ideolgicas ou
de outra natureza os mesmos no agradem. Fidelidade aos dados recolhidos e aos resultados a que se
chega, o no enviesamento das concluses, constituem regras fundamentais de toda e qualquer
investigao cientfica. Assim, tendo em conta todas estas consideraes, tentou-se estruturar e
organizar todo o trabalho de acordo com as regras exigidas para a credibilidade e rigor cientfico,
tentando torn-lo harmonioso e equilibrado, organizado em diferentes captulos que se complementam,
a fim de transmitir uma significativa coerncia e sequncia das ideias.
Neste captulo apresentou-se a proposio de partida, os objectivos gerais e especficos que
direccionaram e enquadraram a realizao do estudo emprico efectuado, metodologia utilizada e os
procedimentos adoptados na sua concretizao. Definiu-se a amostra, a forma como foi administrado o
questionrio e os fundamentos da formulao das questes tendo por base as normas do tipo de
mtodo cientfico escolhido e anlise estatstica dos dados.
152/223
VI CAPTULO
ANLISE DE DADOS
Maria Jos Silva
6 CAPTULO ANLISE DE DADOS
CAPTULO ANLISE DE DADOS
6.1 Introduo
A estatstica uma cincia que se dedica recolha, anlise e interpretao de dados. Preocupa-se com
os mtodos de recolha, organizao, resumo, apresentao e interpretao dos dados, para se
conseguirem tirar concluses e melhor se compreenderem situaes. Este um mtodo que visa obter,
organizar e analisar dados, a fim de os descrever e explicar, alm de avaliar possveis correlaes. A
estatstica procura modelar a aleatoriedade e a incerteza de forma a estimar ou possibilitar a previso
de fenmenos futuros e os dados estatsticos resultam de experincias, que neste estudo foram obtidas
atravs de inquritos por questionrio conduzidos sobre um conjunto restrito a amostra e as
concluses procuram alargar-se a um conjunto mais vasto a populao. O principal objectivo da
anlise estatstica consiste em determinar que generalizaes, sobre a populao, podem fazer-se a
partir da amostra recolhida. A designao de amostra tomada correntemente num sentido mais
amplo, como sinnimo de dados ou observaes, enquanto a populao a totalidade, ou seja, o
conjunto de todas as possveis observaes feitas em condies semelhantes. A fim de se cumprirem
estes objectivos utiliza-se a estatstica descritiva, que permite organizar, sintetizar e descrever os dados
recolhidos, apresentando-se grficos e/ou relatrios que serviro como prospeco de uma ou mais
variveis para posterior aplicao de testes estatsticos e correlaes.
Assim, este captulo apresentar os referidos dados e iremos subdividi-lo em vrias seces. Na
primeira seco expe-se a anlise descritiva dos dados recolhidos dos questionrios (seco 6.2),
consoante a diviso que lhe foi atribuda, em trs subgrupos: o da caracterizao da distribuio
turstica e das agncias de viagens em Portugal; o segundo com a caracterizao dos recursos
humanos e referidas qualificaes e por ltimo a caracterizao das redes e quais as vantagens e
desvantagens do modelo. Na seco seguinte prossegue-se com a anlise bivariada (seco 6.3), que
estabelece relao entre mais de duas variveis utilizando os testes de amostra de independncia do
Qui-Quadrado de Pearson (x2), com aplicao do coeficiente de contingncia nos casos em que as
hipteses no so independentes, analisando o maior ou menor grau de associao entre elas, o teste
de Spearman para verificar a eventual associao entre variveis ordinais e que no se enquadram na
curva normal, a anlise de clusters e se conduzir s concluses finais.
6.2
Anlise descritiva dos dados dos questionrios

Para anlise dos dados recolhidos atravs do inqurito por questionrio, pode-se utilizar a anlise
descritiva de variveis, ou seja, o mtodo que envolve a apresentao e caracterizao de um conjunto
153/223
Maria Jos Silva
de dados de modo a descrever apropriadamente as variveis caractersticas deste conjunto (Levine et

al., 2005). Usa-se a anlise univariada quando a varivel tratada isoladamente e o primeiro passo na
explorao de dados. Nesta tese utilizam-se variveis nominais, quando os elementos so atributos ou
qualidades que se dividem em classes no ordenveis e os nmeros servem apenas para caracterizar
elementos, e utilizam-se variveis ordinais, quando a varivel assume diferentes graus com relao de
ordem entre eles e os nmeros so associados mantendo a relao de ordem de importncia.
Apresentam-se algumas medidas de localizao, ou seja, o mximo e o mnimo, a mdia, a mediana e
a moda. A mdia a mais usada e indica o valor em torno do qual se distribuem as observaes, utiliza
a totalidade destas, fcil e rpida de calcular e um valor entre o mnimo e o mximo das
observaes, mas pode ser um dos valores possveis. A mediana a medida que localiza o centro da
amostra em termos da sua dimenso, o elemento que se encontra ao centro depois de ordenada a
amostra. Tem pouco significado para um nmero pequeno de observaes e uma variabilidade maior
do que a mdia. A moda o valor mais frequente da amostra e importante para a anlise de dados
qualitativos. Apresentam-se tambm algumas das medidas de disperso como a amplitude da amostra,
a varincia e o desvio padro. A amplitude da amostra consiste na diferena entre o valor mximo e
mnimo e designa-se normalmente pela letra R (range). A varincia quantifica a variabilidade dos dados
em torno da mdia, ou seja, a mdia dos desvios das observaes em relao mdia da amostra
depois de elevados ao quadrado. O desvio padro disponibiliza uma medida de disperso na mesma
unidade que os dados, define-se a partir da varincia, sempre no negativo e ser tanto maior, quanta
mais variabilidade houver entre os dados.
6.2.1
Caracterizao da Distribuio Turstica e das agncias de viagens em Portugal

De acordo com os dados da amostra, referentes questo n1 do inqurito, e no considerando os
valores do primeiro ano de registo de agncias de viagens (1958) para no enviesar a anlise, em
que existe elevado nmero neste registo de apenas uma nica rede na totalidade, com elevado
nmero de balces com integrao vertical, verifica-se que 60% das empresas tm mais de 10 anos
de idade. Concentram-se 20% nos 11 anos de idade, com a abertura de 39 agncias sede, 7% nos
14 anos, 6% nos 10 anos e nos restantes anos inferiores, com o pico nos 4 anos de idade,
concentram-se 27% como demonstra o grfico 1.
Estes valores demonstram um mercado com experincia, formado, com idade suficiente que lhes
permite ter bom servio e clientes fidelizados. Estes dados esto de acordo com os apresentados no
cap.1, seco 1.4.1, fig.16 sobre a anlise das pocas de abertura de agncias.
154/223
Maria Jos Silva

Grfico 1 Mdia de idade das agncias de viagens em Portugal
40
39
35
30
25
20
15
14
12
10
5
4
1
11 10
10
7
8
5
o
a s
43 n o
an s
29 o
a s
28 n o
a s
27 n o
an s
26 o
a s
25 n o
a s
24 n o
a s
23 n o
a s
22 n o
an s
21 o
a s
19 n o
a s
18 n o
a s
17 n o
an s
16 o
a s
15 n o
a s
14 n o
a s
12 n o
a s
11 n o
an s
10 o
an s
9 os
an
8 os
an
7 os
an
6 os
an
5 os
an
4 os
an
3 os
an
2 os
an
1 os
a
0 no
an
os
45
49
an
Nmero de Agncias de Viagens
45
Idade das Agncias de Viagens
Encontra-se forte concentrao de balces nos distritos com maior aglomerado populacional, como
o caso de Lisboa (622), Porto (314), Faro (174), Aveiro (111), Setbal (104) e Braga (102). Tal
como demonstra o grfico 2, estes valores so tambm reflectidos da mesma forma nos inquiridos.
Grfico 2 - Concentrao de balces por distrito INE e TP a 15 Setembro 2008
Percentagem de Agncias de Viagens por Distrito
32,4%
16,3%
9,2%
5,8%
5,2%
4,3%
0,8% 1,1% 2,6% 1,0%
0,6%
0,6%
3,6%
0,6%
5,2%
1,4% 1,3%
1,8%
0,2% 0,3%
0,1% 1,3% 0,6% 0,1% 0,2%
3,5%
0,2%
MADEIRA
PORTO SANTO
PICO
FAIAL
GRACIOSA
SO JORGE
TERCEIRA
SO MIGUEL
VISEU
SANTA MARIA
VILA REAL
VIANA DO CASTELO
SETBAL
PORTO
SANTARM
PORTALEGRE
LEIRIA
LISBOA
GUARDA
FARO
VORA
COIMBRA
CASTELO BRANCO
BRAGA
BRAGANA
BEJA
AVEIRO
AGNCIAS
A evoluo tem sido positiva ao longo dos anos, tal como referido anteriormente no cap.2, seco
2.3.3, fig.33 e entre 2002 e 2008 (Julho inclusive) detectou-se um crescimento mdio acumulado de
4,25%, de onde se registavam 1857 balces em Julho 2008.
Tabela 1 Tipologia de Agncias de Viagens
Tipologia AV
Count
outgoing
especializ
incoming
operadora
autocarrista
315
56
173
172
8
%
98%
17%
54%
53%
2%
A tipologia de agncias de viagens, questo n2,

conforme referido no cap.2, seco 2..2.3.2, das 327
agncias respondentes verifica-se que 98% (315) tm
como actividade o Outgoing, seguido das que exercem
Incoming com 54% (173) e de Operador com 53% (172). Apenas 17% (56) so especializadas e 2%
(8) so autocarristas, tal como confirma a tabela. 1. Em geral os balces possuem mbito (questo
n3), nacional em 74% dos inquiridos (238), 14% (45) tm mbito internacional, 10% (33) mbito
155/223
Maria Jos Silva
regional e apenas 2% (6) com mbito local. Estes dois ltimos foram verificados em agncias com
produto prprio e de turismo domstico. Quando questionados se pertencem a alguma associao
do sector (questo n4), cerca de 44% (148) no respondeu, 36% (116) pertence APAVT e 17%
(56) declaradamente no pertence a nenhuma. De referir que em Portugal apenas existe a APAVT
como nica associao oficial que representa o sector das agncias de viagens, at data de
realizao deste estudo.
Do universo estudado, questo n5 e 6, a grande maioria tem capital social superior a 100.000,
mnimo exigido pela legislao que regula o sector. Cerca de 49,7% (160) tem 100.000 e 38,5%
(124) com mais de 500.001 referentes s grandes empresas verticalizadas. A natureza do capital
social 97,5% (314) portugus a 100%, confirmando o facto de, tal como referido no cap.5, seco
5.5.3, terem sido expurgadas do universo os balces de agncias de viagens de redes de poltica
fechada estrangeira. A forma societria mais comum por quotas com 59,3% (191), seguida de
sociedade annima com 39,1% (126) denotando-se pouca diversidade e muita homogeneidade do
universo.
Tabela 2 Volume de Negcios
Volume de Negcios
Frequencia Percent
Valid
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e 750.000
entre 750.001 e 1.000.000
entre 1.000.001 e 1.500.000
entre 1.500.001 e 5.000.000
entre 5.000.001 e 15.000.000
mais 15.000.001
Total
8
26
20
26
66
12
8
156
327
2,5
8,1
6,2
8,1
20,5
3,7
2,5
48,4
100,0
Em relao ao volume de negcios das agncias de viagens, questo n13, verifica-se uma alta taxa
de resposta, pois apenas 2,5% (13) do total do universo no responderam a esta questo
considerada mais delicada. Dos sete escales apresentados, em que o mnimo se referia a
500.000 e o mximo mais de 15.000.001 anuais, 48,4% das empresas aufere o escalo mximo
reflectindo o universo das grandes empresas verticalizadas. As restantes agncias situam-se em
20,5% no escalo de 1.000.001 a 1.500.000 anuais, tal como representa a tabela 2.
Estes dados levam necessidade de uma anlise de correlao para responder Hiptese 5 (As
agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais se integram em rede). Numa primeira
anlise, se apenas 12% dos inquiridos no est integrado em rede, a demonstrar mais adiante na
seco 6.2.3, tabela 21, verifica-se que s agncias de viagens interessa estar em rede
independentemente da sua facturao ou produo porque reconhecem vantagens. Esta correlao
ser aprofundada na seco 6.3.1.
156/223
Maria Jos Silva
Da facturao, questo n14, observa-se que o maior volume de vendas se refere a clientes
individuais com 75% de valor de mdia em detrimento dos clientes empresariais, com sobreposio
de valores com a moda. Ou seja, 124 balces, 42,3% dos 293 balces que responderam a esta
questo vendem apenas 25% a empresas e 42,2% vendem a 75% de clientes individuais.
Estes resultados da amostra revelam que as agncias de viagens, sendo pequenas empresas, tm
mais facilidade em negociar com clientes particulares devido a questes meramente financeiras, de
cash flow, planos de pagamentos e crditos que exigem os clientes empresariais. Uma vez que se
efectuam pagamentos por parte dos clientes no acto da entrega da documentao, ou aps isso
para o caso das empresas, mas a agncia tem que efectuar antecipadamente os pagamentos aos
fornecedores, a fim de poder obter e validar a documentao, torna-se difcil suportar relaes com
clientes empresariais e planos de pagamento a crdito. Relacionado com este assunto verifique
cap.2, seco 2.3.4.1 de relacionamento com fornecedores.
Grfico 3 - Peso de Vendas Corporate
Estes valores ainda so reforados pelos
Peso de Vendas Corporate

,80
,60
dados recolhidos na questo n26 sobre a
3
2
1
percentagem de vendas corporate e lazer. A
6
7
,40
anlise, representada nos grficos 3 e 4,
1
43
,30
%
1
,20
revela que 80% da actividade se direcciona
139
7
para clientes de lazer e apenas 20% a clientes
61
,10
2
6
5
,05
,01
corporate.
1
20
40
60
80
100
120
140
160
N Balces
Grfico 4 - Peso de Vendas Lazer
Analisando as expectativas das
Peso das Vendas Lazer
agncias de viagens perante os

constrangimentos
toda
turbulncia econmica, social,

poltica e tecnolgica, verifica-se
1,00
,95
4
5
6
2
,90
62
7
,80
que, quanto ao volume de
138
1
,70
vendas e resultados lquidos,
43
1
,60
questo n15, as expectativas

das agncias de viagens esto
na sua maioria positivas, tal
,40
,20
7
6
2
2
3
20
40
60
80
100
120
140
como demonstra a tabela 3 e 4.

157/223
160
Maria Jos Silva

Tabela 3 Tendncia de Vendas nos prximos 2 anos
Tendncia Vendas prximos 2anos
Frequencia
sem resposta
Valid
Valid
Percent
Percent
Cumulative
Percent
,6
,6
,6
aumentar
190
59,0
59,0
59,6
manter-se-
67
20,8
20,8
80,4
diminuir
63
19,6
19,6
100,0
327
100,0
100,0
Total
Ou seja, 59% dos inquiridos espera que a tendncia de vendas aumente, enquanto que 19,6% tem
uma expectativa menos favorvel. Para os resultados lquidos, 54% dos inquiridos acreditam que
aumentaro em detrimento de 18,6% que acredita serem menos interessantes.
Tabela 4 Tendncia de Resultados Lquidos nos prximos 2 anos
Tendncia Resultados Lquidos nos prximos 2anos
Frequencia
sem resposta
Valid
Valid
Percent
Percent
Cumulative
Percent
13
2,5
2,5
2,5
aumentar
174
54,0
54,0
56,5
manter-se-
80
24,8
24,8
81,4
diminuir
60
18,6
18,6
100,0
327
100,0
100,0
Total
Estes dados suscitam a necessidade de uma correlao e verificao se o optimismo verificado se

deve ao facto das agncias serem mais ou menos jovens. Dados a apresentar neste captulo
adiante na seco 6.3.2.
Quanto ao sistema de reservas mais utilizado pelas agncias, questo n16, 90% dos inquiridos
utiliza o Galileo face a 7,8% de Amadeus. Estes valores poderiam alterar um pouco, caso se tivesse
considerado na populao de estudo as agncias de poltica fechada estrangeira, que utilizam em
grande nmero o sistema Amadeus. No entanto, os valores no seriam muito diferentes, j que
segundo indicam os dados dos prprios GDS, em Portugal o Galileo tem um share de mercado de
80% e o Amadeus cerca de 20%.
Grfico 5 - Principal objectivo das Agncias de Viagens
Quando
Principal Objectivo da Agncia Viagens
N Inq. Resp . = 327
sobre
as
expectativas e os principais objectivos da
300
250
questionados
empresa, questo n17, verifica-se que

241
231
mais do que sobreviver, apesar dos
200
162
constrangimentos
155
dos
ltimos anos,
138
150
pretendem liderar atravs de objectivos

100
40
50
concretos
de
acrscimo
de
lucros
(74,8%), crescer (71,7%), seguido do

Principal Obj. AV
Mais Lucros
Crescer
241
231
Qld.
Servio
162
Inovar
155
Quota
Mercado
138
Sobreviver
40
objectivo de melhorar a qualidade de

servios (50,3%), referida na reviso
bibliogrfica, cap1, seco 1.3, o que torna clara a necessidade de se integrarem em rede para
aumentarem os lucros, com poder negocial, rappeis, reduo de custos, aumento das margens e
158/223
Maria Jos Silva
rentabilidade, para continuarem a crescer, embora o mercado seja j maduro e com alguns anos de
actividade. Estes objectivos conduzem necessidade de aumento da formao e qualificao dos
seus recursos humanos a fim de melhorarem a qualidade de servios, como referido no cap.2,
seco 2.3.4.2 e expresso na tabela 5 e grfico 5.
Obj. AV
Mais Lucros
Crescer
Qld. Servio
Inovar
Quota Mercado
Sobreviver
N Balces
241
231
162
155
138
40
%
74,8%
71,7%
50,3%
48,1%
42,9%
12,4%
Tabela 5 Principal Objectivo da Agncia de Viagens
Estes dados instigam a relacionar variveis e a verificar a

correlao entre volume de negcios e a necessidade de
crescer. (ver seco 6.3.3).
Em relao aos mercados que pretendem atingir, questo n18, so os internacionais com 57,1%
(184) das respostas e o mercado nacional com 32% (103). Tendo em conta esta questo,
considerou-se importante auscultar a sensibilidade das agncias para a formao de produto
prprio, questo n40, que se relaciona com a Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre
os players do sector turstico) e considerado como um factor de diferenciador e de alavanca de
crescimento de negcio, segundo Lanquar (1995). Os resultados obtidos foram animadores, uma
vez que 51,6% dos inquiridos respondeu possuir produto prprio destinado ao mercado internacional
e nacional contra os 45,7% que ainda no desenvolveu esta vertente de negcio (ver tabela 6).
Tabela 6 Criao de Produto Prprio nas Agncias de Viagens
AV Produto Prprio
AV Prod. Prop
sem resposta
Frequencia
De seguida sentiu-se necessidade de questionar at

Percent
que ponto lhes interessa estar em rede com o principal
14
2,8
sim
166
51,6
no
147
45,7
apenas mais uma oportunidade para tal, como se
Total
327
100,0
coloca em Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais
objectivo para escoar produto prprio ou se a rede
negcio entre os players do sector turstico). Dados que se apresentaro mais adiante na seco 6.3.4.
No que se refere ao mercado, e uma vez que existe forte tendncia para os mercados internacionais
e nacionais, importa analisar os dados referentes aos cinco principais destinos tursticos em
Portugal e no estrangeiro, constante na tabela 7 (questo n19), e verifica-se que em Portugal, os
destinos mais frequentes no presente so as Ilhas com 577 ocorrncias, o Algarve 313, Douro e
Norte com 247, Alentejo 154 e Lisboa com 151. Estes valores prevem-se os mesmos para o futuro
(ver fig.6).
Em relao ao estrangeiro, no grfico 7, os destinos mais procurados so as Carabas com 451
registos, Espanha com 328, Europa com 298, Norte de frica com 219 e Amrica do Sul com 112
registos. No entanto, no futuro espera-se que a Europa aumente a sua procura, bem como a frica,
159/223
Maria Jos Silva
Mdio Oriente, sia e Amrica do Norte, coincidindo com os valores dados pela WTTC no cap.1,
seco 1.2.1.
Tabela 7 Principais Destinos Tursticos das Agncias de Viagens
locais
Caraibas
Europa
Espanha
America Sul
N Africa
frica
Mdio Oriente
sia
Amrica do Norte
Oceania
Total Estrangeiro
Alentejo
Algarve
Beiras
Centro
Douro e Norte
Ilhas
Lisboa
Litoral
Minho
Oeste
Ribatejo
Total Nacional
Total Geral
estrangeiroF estrangeiroP portugalF portugalP Total Geral

435
451
886
412
298
710
282
328
610
106
112
218
90
219
309
64
60
124
42
36
74
17
6
23
15
3
18
6
6
1469
1513
2978
152
154
306
299
313
612
6
10
16
6
10
16
254
247
501
567
577
1144
137
151
288
1
1
20
21
41
11
3
14
5
3
8
1457
1490
2947
2938
3026
1457
1490
8903
Africa:
Espanha:
N Africa:
Caraibas
Mdio Oriente
sia:
Angola, Moambique, S. Tom e Principe, Egipto

Espanholas,
Tunisia, Marrocos,
Republica
Israel, Dubai
China, ndia, Malsia, Japo,
%
29,8%
23,8%
20,5%
7,3%
10,4%
4,2%
2,6%
0,8%
0,6%
0,2%
10,4%
20,8%
0,5%
0,5%
17,0%
38,8%
9,8%
0,0%
1,4%
0,5%
0,3%
Grfico 6 - Principais Destinos Nacionais das Agncias de Viagens

3
5
Ribatejo
3
11
Oeste
Litoral
portugalP
21
20
Minho
portugalF
1
151
137
Lisboa
577
567
Ilhas
247
254
Douro e Norte
Centro
10
6
Beiras
10
6
313
299
Algarve
154
152
Alentejo
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
Para o tipo de turismo mais procurado pelos clientes dos inquiridos, questo n20, verifica-se que
ainda se continua com o produto Sol e Praia no topo do ranking, seguido do turismo de Cidade,
Cultural, Cruzeiros e Negcios, tal como est explicito no grfico 8 e tabela 8.
160/223
Maria Jos Silva
Grfico 7 - Principais Destinos Internacionais das Agncias de Viagens
Para melhorar a percepo dos tipos
Oceania
de produtos mais oferecidos e os
Amrica do Norte
15
estrangeiroP
sia
17
destinos mais procurados procedeu-
estrangeiroF
36
42
Mdio Oriente
se ao cruzamento de dados e
60
64
frica
verifica-se que o produto Sol e Praia
219
N Africa
90
realmente o mais oferecido em
112
106
America Sul
328
Espanha
93,4% e os destinos escolhidos so o
282
298
Europa
Algarve com 90,4%, a Madeira com
412
451
435
Caraibas
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
60,2% e a Costa Alentejana com

38,8%. Segue-se o turismo de
Cidade com 64,9% e o turismo Cultural com 47,2% que engloba a regio Norte e Douro com 38,5%
e os Aores em 38,2%. Tambm o turismo de Cruzeiros de considerar (44,2%), o de Negcios
(42,8%) e o Interno em crescimento com (40,6%). Se se analisar o que os residentes procuram no
estrangeiro, encontra-se novamente o produto Sol e Praia com forte incidncia nas Costas e Ilhas
Espanholas, Carabas, Norte de frica. Ver grfico 7.
Grfico 8 - Principais Produtos por ordem de importncia
Escala de Produtos mais oferecidos por ordem importancia (1 = + importante)
17
Tabela 8 Principais Destinos Tursticos das

Agncias de Viagens
16
Tipo
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
TG LS
TEsp a cia l
TRura l
TA ven tu ra
TDesp ortivo
TJu venil
TRelig ioso
TIncentivo
TSn ior
TF eira s
TInterno
TC ruzeiro
TN eg cios
TC id a d e
TC u ltu ra l
TSolPra ia
TC ong ressos
TSolPraia
TCidade
TCultural
TCruzeiro
TNegcios
TInterno
TSnior
TFeiras
TIncentivo
TReligioso
TJuvenil
TCongressos
TRural
TAventura
TDesportivo
TGLS
TEspacial
Mdia Moda
1,19
3,11
3,89
4,15
6,83
8,06
9,50
9,53
9,62
9,71
9,84
9,98
10,32
11,50
11,72
15,61
16,66
1
2
4
3
5
9
10
8
7
11
12
6
13
15
14
16
17
Ordem
importncia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Estes dados ajudam a considerar que, para estes tipos de produtos e destinos top, so necessrias
reunir foras, o maior poder negocial possvel e volume de vendas, a fim de se tentar obter as
melhores condies de retribuio com os fornecedores top verificados. So dados que ajudam a
compreender o grande motivo de se procurar uma rede e o forte interesse em se integrarem, (a
apresentar dados adiante na seco 6.2.3 e grfico 24) ou tentarem aumentar os lucros e crescerem
(dados apresentados anteriormente nesta seco, tabela 5 e grfico 5) e contribuem para confirmar
161/223
Maria Jos Silva
parte da Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e
permite-lhes aumentar a rentabilidade).
Tabela 9 Produtos e destinos top5
Para a venda destes destinos e

Destinos TOP 5
1
2
3
4
5
Portugal
Algarve
Madeira
Alentejo
Douro
Aores
Estrangeiro
90,40%
60,20%
38,80%
38,50%
38,20%
Espanha
80,10%
tipos de turismo, dos cerca de 70
Carabas
48,80%
fornecedores indicados, questo
Norte Africa
Frana
42,50%
39,10%
n21, tem-se no top 20 os

indicados na tabela 10. A destacar
que na 1 posio encontra-se a Soltour com 11%, seguido 10% do Mundo Vip, no mesmo plano de
importncia com cerca de 9% a Solplan, Marsol e Iberojet e com um peso de 8% apresentam-se a
Nortravel, Tap Air Portugal e Soltrpico. Os valores da Tap poderiam ser mais elevados, caso se
tivesse obtido maior nmero de respostas de redes essencialmente fortes em venda de bilhetes de
aviao, referidos no cap 2, seco 2.3.3, fig.35 e se o mercado de corporate e clientes
empresariais fosse mais elevado do que o registado, visto o maior nmero de agncias que
responderam terem 80% de mercado lazer.
Grfico 9 - Fornecedores TOP 20
Tabela 10 Principais Destinos Tursticos das Agncias de Viagens
Fornecedor
Fornecedores Top 20
200
186
170
180
159 158 156
160
133
140
123 123
120
100
88
80
60
60
40
55
28
20
25
20
19
19
17
15
11
l to
So
un
do
ur
Vi
So p
lp
la
M n
ar
s
I b ol
er
oj
No e t
r tr
av
el
So T a p
l tr
p
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ve o
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Tra la
n
H o nsh
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is
l
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s a te
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P a ar
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En ro p
tre
a
m
a
V i res
m
Be a t
d s ur
on
li n
Ev e
to
M
u
un
d i rs
co
lo
r
Soltour
Mundo Vip
Solplan
Marsol
Iberojet
Nortravel
Tap
Soltrpico
Sonhando
Travelplan
Transhotel
Hotis vrios
Quadrante
Aasalgarve
Paneuropa
Entremares
Vimatur
Bedsonline
Evtours
Mundicolor
Frequencia % Referencias
186
170
159
158
156
133
123
123
88
60
55
28
25
20
19
19
17
15
11
9
11,37%
10,39%
9,72%
9,66%
9,54%
8,13%
7,52%
7,52%
5,38%
3,67%
3,36%
1,71%
1,53%
1,22%
1,16%
1,16%
1,04%
0,92%
0,67%
0,55%
Para escoar estes produtos so necessrios vrios canais e formas de distribuio. Tendo em conta
as consideradas no inqurito (questo n22), o Canal directo em loja, com venda presencial obteve
um potencial de 90,6%, com 314 respostas, o canal telefone obteve 319 respostas e potencial de
52,5%, via catlogo, que incide novamente na venda presencial, com 281 respostas e potencial de
60,1% e canal internet com menor nmero de respostas, 215, mas segundo lugar de potencial com
69,8%. Os resultados apontam, ainda, para a utilizao de ferramentas tradicionais como o canal
loja, telefone, catlogo, mas com forte projeco futura para o canal internet. Estes valores,
expressos no grfico 10 e tabela 11, confirmam o apresentado na reviso bibliogrfica no cap.3,
seco 3.2.2.7, e alerta para a forte complementaridade entre os canais tradicionais e os das novas
tecnologias desconsiderando a hiptese de excluso como pensado por muitos profissionais. As
162/223
Maria Jos Silva
vendas por telefone revelam um grande nvel de confiana e de segurana entre os clientes e os
agentes de viagens, o que reitera a necessidade crescente de serem melhorados os servios,
consequentemente melhorar a formao, os conhecimentos afim de se manter e aumentar o nvel
de confiana e a fidelizao dos clientes.
350
314
A rede supe ajudar neste campo, como
319 311
305
281 273
300
Presente
ser explicitado mais adiante e avanado
245
250
Futuro
215
192 198
200
na Hiptese 1 (As agncias de viagens em

146
150
rede tm acesso o servios que dificilmente
100
obteriam de forma isolada) e Hiptese 6 (A
50
23
20
aumento da qualificao e especializao dos
ro
organizao em rede contribui para o
ut
lD
O
recursos humanos).
C
an
a
C
an
a
lD
TV
lD
C
TT
kt
d
C
an
a
lD
M
lD
C
at
C
an
a
C
an
a
lD
Te
l
et
N
C
an
a
lD
C
an
a
C
an
a
lD
Lo
ja
Grfico 10 - Canais de distribuio mais escolhidos

Tabela 11 Potencial das formas e canais de distribuio
CanalDPotLoja
Potencial
sem resposta
alto
medio
baixo
Total
N Resp.
CanalDPotNet
N Resp.
CanalDPotTel
N Resp.
7
290
2,2
90,6
5
224
1,6
69,8
21
6,6
81
25,2
CanalDPotCAT
N Resp.
1,6
142
169
44,1
52,5
CanalDPotMktd
N Resp.
14
193
4,4
60,1
98
30,5
CanalDPotCTT
N Resp.
19
5,9
56
139
17,4
43,2
CanalDPotTVD
N Resp.
5,0
,6
29
8
2,5
43,8
50,6
141
144
43,8
44,7
100,0
322
100,0
,6
11
3,4
1,9
16
5,0
108
33,5
141
163
320
100,0
321
100,0
322
100,0
321
100,0
322
100,0
322
Este tema instiga para a seguinte questo, n50, sobre o nvel de ligao online com os
fornecedores e de notar que 95% dos inquiridos respondeu afirmativamente, acreditam que a
atitude dos fornecedores de produtos e servios tursticos na internet, para venda, questo n51,
de concorrncia desleal (75,5%), considerando muito negativo o impacto sobre as agncias (66%),
questo n52. Estes dados revelam uma desconfiana por parte dos agentes de viagens em relao
ferramenta em si e ao conceito, no entanto consideram ainda um mundo de oportunidades a
explorar, que est relacionado com o referido no cap.2, seco 2.3.4.1 sobre a viso do
comportamento do fornecedor e a tentativa de bypass agncia de viagens.
Grfico 11 Taxas de Servio cobradas
50,00
43,24
45,00
Valor Mdio
Valor + frequente
40,00
33,82
35,00
29
30,00
25,00
29
22,13
20,00
15
14,19
15,00
15
15
10,76
10,00
15
9,87
15
9,75
5,00
Tx
Se
rC
a
rr
o
Tx
Se
rH
ot
e
l
Tx
Se
rR
ec
o
nf
irm
a
Tx
Se
rR
ee
m
is
s
o
Tx
Se
rIn
te
rn
a
c
io
na
l
Tx
Se
rE
ur
o
pe
u
TX
Se
rD
o
m
st
ic
o
0,00
16
2
163/223
9,0
Maria Jos Silva
Tendo em conta a tentativa de desintermediao por parte dos fornecedores, para reduo de
custos, o que originou a descida de comisses e retribuies ao agente de viagens, como referido
no cap. 3, seco 3.2.2.3, tornou-se necessria a questo sobre se aplicavam taxas de servio e
quais os valores cobrados ao cliente, questo n23. Os resultados esto expressos no grfico 11.
De referir que 26% dos balces no cobra taxas de tipo algum, embora 74% cobre taxas consoante
o servio e destino e os valores escolhidos por cada tipo variam dos 0 ao 82. No entanto, o valor
mdio de taxa cobrada para o mercado domstico de 22,13, embora o valor mais frequente seja
de 15. As taxas para o mercado europeu so de 33,8 de mdia com valor mais frequente de 29
e para o mercado internacional centram-se na mdia de 43,24, e tendo como valor mais frequente
indicado tambm 29. Estes valores revelam-se abaixo do necessrio e esperado no mercado
portugus, tendo em conta os valores do estudo sobre a gesto da bilhetagem area da APAVT de
2002, referido no cap.3, seco 3.2.2.3, que eram de 27,19 o custo de emisso mdio para um
bilhete, mas que poderia oscilar entre 22,08 e 28,39. As taxas de reemisso, reconfirmao ou de
reserva de hotel ou rent-a-car so substancialmente mais baixas, tendo 15 como valor mais
frequente e mdias aproximadas entre 10,76 e 9,75.
A actividade das agncias de viagens, questo n24, desdobra-se em vrios servios e cada um
deles tem um grau de contribuio na formao do lucro e obteno de rentabilidade. Segundo a
amostra, as vendas com maior expresso so a aviao e alojamento, significando 15% da
actividade, como se poder verificar na tabela 12.
Tabela 12 Tipo servio com maior peso nas vendas
Peso de Venda
Alojamento
Aviao
Transferes
Cruzeiros
Excurses
RentCar
Autocarros
Espectculos
Outros
% Total
15,5%
15,1%
14,2%
13,4%
12,6%
11,2%
9,3%
5,0%
3,8%
V. mdio
20
39
9
12
9
13
8
6
26
Valor +
Freq
20
30
10
20
5
5
5
5
10
A maior fonte de receita das agncias de viagens,

questo n25, so os Pacotes, ou seja, as viagens
organizadas com 49% e a Hotelaria com 37%, como
se poder observar no grfico 12 e tabela 12. Estes
valores
colocam
em
evidncia
ideia
da
necessidade de se estar em rede, a fim de se obter

maior poder negocial e maior retribuio por parte
dos operadores que fornecem a grande parte dos pacotes e das centrais de reserva que fornecem a
maior parte dos produtos de hotelaria. Estes valores poderiam alterar, tendo a aviao como uma
das maiores fontes de receita, se se tivessem obtido dados das maiores redes de produo de
aviao e que foram contempladas anteriormente no cap.2, seco 2.3.3, fig. 35.
164/223
Maria Jos Silva
Grfico 12 - Maior fonte de receita das Agncias de Viagens
Em relao s dificuldades e
Maior Fonte de Receita das Agncias de Viagens
constrangimentos apontados pelas
0,6%
5,8%
0,9% 0,9%
5,2%
0,3%
Pacotes
0,3%
agncias de viagens, questo
Hotelaria e op
Aviao
n27, destacam-se a elevada carga
Sem resposta
fiscal com 16% de respostas, a
Transportes
Excursoes
reduo das comisses oferecidas
Comisses
37,3%
48,6%
Turismo Snior
pelos fornecedores tambm com
Prod. prprio
16% das respostas obtidas e com

Maior fonte de receita das AV
Prod. prprio
Turismo Snior
Comisses
Excursoes
Transportes
Sem resposta
Aviao
valores muito semelhantes esto a

reduo do valor das viagens e o
excesso de concorrentes com
15%, como expressa no grfico 13.
Estes
17
anteriormente
19
122
Hotelaria e op
40
60
80
100
120
140
160
confirmam
os
apontados
na
reviso bibliogrfica, cap.2, seco
159
Pacotes
20
factores
2.3.3 e cap.3, seco 3.2.2.3.
180
Tabela 13 Principais constrangimentos de Agncias de viagens
Estes valores demonstram que a contnua reduo de
Constrangimentos
N
eventos
comisses e o excesso de concorrentes incitam necessidade
Impostos
290
Red. Comisses
288
cada vez maior de se integrar em rede, a fim de se conseguir
Red. Valor Viagem
281
Exc. Concorrentes
277
Conc. Desleal
183
Red. Vendas
156
LowCost
110
a fora das economias de escala e o respectivo poder negocial

para se tentar obter ou manter as maiores retribuies
RH qualificados
90
Vendas Net
68
possveis por parte dos vrios tipos de fornecedores, o que
Legislao
40
Falta Apoios
37
corresponde ao avanado em Hiptese 3 (A estrutura em rede
Saturao Espao Geog.
19
nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-
Exc. Clientes
Total eventos
1850
Integra. Vertical
%
15,7%
15,6%
15,2%
15,0%
9,9%
8,4%
5,9%
4,9%
3,7%
2,2%
2,0%
1,0%
0,5%
0,1%
lhes aumentar a rentabilidade).

Grfico 13 - Principais constrangimentos de
Agncias de Viagens
Principais Constrangimentos das AV

Exc. Clientes
Integra. Vertical
Com o excesso de concorrentes
Saturao Espao Geog.

Falta Apoios
(15%), com a descida dos
Legislao
Vendas Net
valores das viagens (15%), com
RH qualificados
LowCost
a concorrncia desleal (9,9%),
Red. Vendas
Conc. Desleal
com o crescimento da procura
Exc. Concorrentes
Red. Valor Viagem
de produtos low cost (5,9%) e
Red. Comisses
Impostos
50
100
150
200
250
300
350
165/223
Maria Jos Silva
compras via internet (3,7%) alerta-se para a crescente necessidade de diferenciao pela qualidade
de servio e necessidade de recursos humanos qualificados que, tambm, segundo os dados
recolhidos, considerado como um dos constrangimentos (4,9%) alertando para a necessidade de
se integrar em rede a fim de se amenizarem estas dificuldades como avanado em Hiptese 1 (As
agncias de viagens em rede tm acesso a servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e Hiptese
6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
Grfico 14 - Principais problemas que prevem as Agncias de Viagens
Quanto aos principais problemas

que prevem os inquiridos para
as suas empresas no futuro,
Principais Problemas que prevem as AV
Receber clientes
21
Relao operadores
22
Desconhece cliente
questo n28, segundo o grfico
28
61
Estab. acordos
14, referem em primeiro lugar o
Falta flexib. GDS

Diversificar
63
75
aumento de custos com 179
Acomp. mercado
76
78
Estruturar/Organ.
respostas (10,7%), seguido da

dificuldade derivada do excesso
da concorrncia que poder
originar a canibalizao com 177
Insuf. Capac.fin.
91
Insuf. dimenso
101
111
Especializar
Equipar Tecnolog
115
Criar produto Prprio
156
Falta RH qualif.
157
Diminuio receita
respostas (10,5%), a diminuio

das receitas, com 169 respostas
(10,1%),
dificuldade
169
Concorrncia
177
Aumento custos
179
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
de
encontrar e contratar recursos humanos devidamente qualificados e preparados referido por 157
inquiridos (9,3%) ao lado da dificuldade em criar produto prprio e faz-lo escoar com 156 respostas
(9,3%). Estes valores confirmam o referido no cap.2 e 3.
Com estes dados verificou-se que as agncias de viagens esto conscientes dos desafios actuais,
mas tambm reconhecem alguns dos seus factores de competitividade, questo n29, que podem
amenizar os impactos negativos dos
Factores de Competitividade
Servio Cliente
300
muito competitiva
mdia competitiva
250
200
pouco competitiva
nada competitiva
100
que
prevem
que
confirmam o referido no cap.3, seco

3.2.2. Os factores de diferenciao
150
Preo
problemas
Qualidade
50
competitiva que assinalaram foram o

servio ao cliente com 287 respostas, a
qualidade com 271 e a localizao com

223 respostas.
Produto / Servio
Localizao
Grfico 15 - Factores de Competitividade das

Agncias de Viagens
166/223
Maria Jos Silva

Grfico 16 - Atributos para a satisfao do cliente
Conhece disp. e resposta at 3dias
56
121
AV Grande Dimensao
127
127
Divulgao de Ofertas e catlogos
134
136
I nf. P&S Disponiveis periodicamente
140
144
Especificao incump. Servios
145
146
Saber disponib. e resposta em 24h
146
151
Explicao de Catlogos
151
153
Servio PosVenda - reclamao
154
159
163
Capacidade Solucionar prob. na viagem
164
165
AV Generalista
167
171
Especificaes se Problema Viagem
174
Local Prox casa/ emp
175
177
Local Acesso Rua
180
186
Amplo Horrio atend.
190
192
Aspecto Agradvel
193
193
AV Prestgio
209
229
Promoes sempre disp.
240
262
I nf. Clara sobre P&S
262
264
Aconselhar Destinos
266
269
RH experimentado e formado
276
280
RH Amvel e agradvel
287
288
RH real conhecimento destino
291
291
Inf. Real e Fiavel
292
0
50
100
150
200
250
300
350
Assim sendo, para se obter a satisfao do cliente, tendo em conta o servio e a qualidade, as
agncias inquiridas consideraram como muito importante os seguintes atributos, questo n30,
ordenados por ordem de importncia:
Informao real e fivel;
Informao dada com rapidez;
Recursos humanos com bons conhecimentos e reais sobre o destino;
Confiana nos recursos humanos da agncia;
Recursos humanos amveis e agradveis;
Recursos humanos bem apresentveis e espao limpo;
Recursos humanos experimentados e formados;
Aconselhamento sobre os servios;
Aconselhamento sobre o destino; confirmao rpida da reserva;
Informao clara sobre todos os produtos e servios;
Colaborao dos recursos humanos e sugesto de alternativas, entre outras reflectidas no
grfico 16.
167/223
Maria Jos Silva
Verifica-se um grande enfoque dado aos recursos humanos e aos servios por estes prestados
relativamente informao disponibilizada, que se espera real, fivel, rpida e em conexo com as
competncias core e qualidades pessoais, a amabilidade e a apresentao agradvel dos
profissionais, que iro transmitir a confiana e a segurana necessria a servios que no so
palpveis nem passveis de serem testados antes do consumo, tal como se referiu no cap.1, seco
1.3.
Estes dados revelam e comprovam que a prestao dos servios realmente um dos mais
importantes elementos para a satisfao do cliente e considerado como factor chave de sucesso.
Tal como se refere no cap.2, seco 2.3.4.2, cada vez mais se necessitam de recursos humanos
com maiores conhecimentos e qualificaes, capacidade de responder com rapidez obrigando a
saber utilizar as ferramentas das tecnologias de informao, ter conhecimentos profundos e domnio
sobre os produtos, servios e tcnicas e os dados indicam a necessidade dos agentes de viagens
se tornarem verdadeiros assessores e consultores de viagens. Acredita-se que a rede oferece os
servios que ajudam a contribuir para a concretizao dos atributos exigidos ao fornecer servios
que no conseguiriam obter isoladamente e como avanado em Hiptese 1 (As agncias de viagens
em rede tm acesso a servios que dificilmente obteriam de forma isolada), algo a verificar mais adiante
com relao ao apoio, assessoria, disponibilizao de informao actualizada pela rede e ao facto
de contribuir para a formao e qualificao dos recursos humanos, o que responder Hiptese 6
(A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
40 Adoptar Novas estratgias
Tabela 14 Necessidade
de Adoptar Novas
Estratgias e Objectivos
Frequency
Valid
sem
sim
no
Total
Valid
Percent
Percent
15
297
15
327
4,7
90,7
4,7
100,0
Cumulative
Percent
4,7
90,7
4,7
100,0
4,7
95,3
100,0
A fim de enfrentarem os desafios e de conseguirem cumprir com as expectativas dos seus clientes,
91% das agncias referem ser necessrio definir e adoptar novas estratgias e novos objectivos
para a sobrevivncia e liderana, questo n32, respondendo e confirmando a Hiptese 4 (As
agncias de viagens
Aces Estratgicas
Outros
Adquirir outra empresa
Reduzir n balces
Internacionalizar
adoptam
novas
estratgias
30
Expandir n balces
objectivos
41
Integrar em grupo/rede
para
62
Mudar imagem
sobreviverem
68
Criar e inovar com prod. Proprio
no
81
Investir em tecnologia
Especializar em tipo cliente
92
Especializar em produto
92
futuro).
204
Orientar vendas e marketing
222
Reforar equipa comercial

Investir conhecer e fidelizar clt
245
Investir em reduo custos
246
Grfico 17 - Aces
estratgicas a adoptar
287
Investir em formao
0
50
100
150
200
250
300
350
168/223
Maria Jos Silva
Do total das estratgias indicadas, no grfico 17 e tabela 15, as mais votadas foram a necessidade
de investimento em formao (287), seguidos do investimento em aces que visem a reduo de
custos (246), em iniciativas para a fidelizao de clientes (245) e de reforo da equipa comercial
(222).
Tabela 15 Novas Estratgias e Objectivos a adoptar
Aces Estratgicas
Investir em formao
Investir em reduo custos
Investir conhecer e fidelizar clt
Reforar equipa comercial
Orientar vendas e marketing
Especializar em produto
Especializar em tipo cliente
Investir em tecnologia
Criar e inovar com prod. Proprio
Mudar imagem
Integrar em grupo/rede
Expandir n balces
Internacionalizar
Reduzir n balces
Adquirir outra empresa
Outros
Grand Total
4
15
76
13
17
59
7 131
132
15
2
39
9
0
10
1
16
7
16
36
1
1
3
14
0
1
0
3
0
0
0
0
316 312
67 145
133 15
11 13
15 20
43
5
1 19
6 39
9 44
8
19
4
0
0
1
2
1
1
0
0
2
0
0
0
0
311 312
Total
287
56
246
9
245
145
49
222
9
204
31
92
38
92
17
81
18
68
6
62
41
38
10
30
7
5
0
5
2
2
1
1
434 1685
%
17,03%
14,60%
14,54%
13,18%
12,11%
5,46%
5,46%
4,81%
4,04%
3,68%
2,43%
1,78%
0,42%
0,30%
0,12%
0,06%
Estes dados permitem relacionar o facto das agncias de viagens estarem organizadas em rede
aumentarem a qualificao dos seus recursos humanos atravs da formao e informao por ela
disponibilizada, o que responder na totalidade Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o
aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos), se a rede contribui para a reduo de
custos e aumento da rentabilidade respondendo Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de

viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade), verificando se a aposta
na integrao em rede uma das novas estratgias e objectivos adoptados para sobreviverem no
futuro e que responde Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para
6.2.2
Caracterizao dos Recursos Humanos e suas qualificaes

A gesto de recursos humanos tem passado por grandes transformaes nestes ltimos anos, em
funo da necessidade das empresas incrementarem a sua capacidade competitiva para enfrentar a
concorrncia dos mercados globalizados, como referido no cap.2, seco 2.3.4.2. Observando o
nmero mdio de profissionais por balco, questo n8, encontram-se duas realidades, a das micro
empresas, pequenas agncias, que tm entre 3 a 5 pessoas por balco representando 38,2% e a
das pequenas e mdias empresas, estruturas de agncias de viagens mais sofisticadas em que
38,8% dos balces tm entre 11 a 20 colaboradores (ver tabela 16). Se no se considerar uma das
grandes estruturas verticalizadas que poder enviesar os dados, verifica-se uma realidade de 60,9%
de 3 a 5 pessoas por balco e 31,2% com 2 pessoas.
Tabela 16 Mdia Empregados por balco
169/223
Maria Jos Silva
Em relao s competncias dos recursos
10 MdiaEmpregados Balco
humanos (ver tabela 17) verifica-se que o

Frequencia
Valid
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
65
19,6
19,6
19,6
3a5
126
38,2
38,2
57,8
6 a 10
2,8
2,8
60,6
125
38,8
38,8
99,4
,6
,6
100,0
327
100,0
100,0
11 a 20
21 a 30
Total
universo
dos
1476
profissionais
das
agncias de viagens, expresso no grfico

18, cerca de 67% esto efectivos e 33%
tm contrato a termo, questo n9.
Tabela 17 Situao contratual e Competncias dos Recursos Humanos AV

Nmeroactual
Total
Total RH RH Efectivos RH Contratados
1476
942
Fturismo FTurismo FTurismo

Tec Prof
Bac
Lic
469
104
48
FTurismo
Mest
Mes
95
Lic
Bac TecP
12
156 73 121 187
49
Out Total
16
609
Grfico 18 - RH Efectivos vs Contratados
No que respeita s competncias verifica-se que

RH Efectivos
na amostra, 59% no respondeu, apenas 17%
RH Contratados
469
33%
possui competncias tcnicas ou acadmicas
942
67%
ligadas ao Turismo e 41% tem competncias

gerais desde o 9 ano de escolaridade at ao
grau de mestrado, questo n10. Considerandose apenas os dados dos profissionais com
formao core em Turismo e a formao geral, questo n11, conclui-se que existe um deficit nas
Form.
Core
41%
59%
Form.
Geral
competncias core com apenas 41% e os

restantes 59%, com diversidade de competncias
mas que exercem funes de agentes de viagens
ou nas agncias de viagens, como expressa o
grfico 19.
Grfico 19 - RH com formao Core vs formao Geral
Dos profissionais com educao superior (39%), cerca de 24% pertence rea core e 15% geral.
Detalhando as informaes respeitantes s competncias core tcnicas ou acadmicas ligadas ao
turismo
(41%)
verifica-se
um
valor
Competncias Core
substancial de profissionais com formao

tcnico-profissional
(42%),
seguido
1%
de
licenciados em turismo (38%) e bacharelato

38%
(19%) dos recursos humanos contabilizados
42%
(ver grfico 20). Ou seja, cerca de 57% dos

recursos humanos com competncias core
19%
tem educao superior.

Grfico 20 - RH com
competncias Core
FTurismo Tec Prof
FTurismo Bac
FTurismo Lic
FTurismo Mest
170/223
Maria Jos Silva
Das competncias gerais (59%), cerca de 52% dos profissionais tem o 12 ano de escolaridade,
25% tem educao superior em diversas reas e 14% tem o 9 ano escolaridade (ver grfico 21).
Grfico 21 - RH com competncias Gerais
Dos dados obtidos referentes questo
Competncias Gerais
1%
n12, se a empresa participa em actividades

de formao pessoal e de que entidades, as
4%
14%
respostas
17%
mais
frequentes
dos
327
inquiridos apontam que 71% aproveitam a

7%
formao disponibilizada pelos grupos a
5%
que pertencem, respondendo e confirmando

a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui
52%
para o aumento da qualificao e especializao

dos recursos humanos), e cerca de 56%
Mes
Lic
Bac
TecP
12
recebe formao dos GDS e 52% recorre
Out
formao da APAVT, tal como revela a tabela 18.

Tabela 18 Entidades em que as AV participam na formao
Dos respondentes, 87% (284) afirma que participa
Entidades de Formao
em actividades de formao reconhecendo a

necessidade
de
melhorar
aumentar
Grupo
APAVT
GDS
as
qualificaes dos seus recursos humanos de forma
Count
230
167
179
%*
71%
52%
56%
%* percentagem face aos 327 eventos
a melhorar a qualidade de servio e 70,3% afirma que a entidade em que mais participam na
formao a do grupo a que pertencem, confirmando a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui
para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos) (ver tabela 19).
Tabela 19 Participao na formao e na Entidade Grupo a que pertence
14a ActivFormP
Frequencia
Valid
sim
no
Total
Percent
284
45
327
86,9
13,8
100,0
Valid Percent
86,9
13,8
100,0
Cumulative
Percent
86,9
100,0
14a1 EntGrp
Frequency
Valid
sem
resposta
sim
nao
Total
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
93
28,4
28,4
28,4
230
4
327
70,3
1,2
100,0
70,3
1,2
100,0
98,8
100,0
Conclui-se que os valores confirmam que as agncias de viagens reconhecem claramente a

necessidade de aumentarem as qualificaes dos seus recursos humanos, como uma das
estratgias para melhorarem os servios. Usando-os como factor chave de competitividade e com o
171/223
Maria Jos Silva
objectivo de melhorar a rentabilidade e continuar a crescer, o que alerta para a necessidade de se

integrarem em rede, uma vez que este modelo contribui para concretizarem estes objectivos,
respondendo e confirmando a Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e
objectivos para sobreviverem no futuro) e Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da
qualificao e especializao dos recursos humanos). Ainda, juntamente com os dados referidos
anteriormente, quanto aos atributos que os clientes mais desejam numa agncia de viagens,
verifica-se que a prestao de servios em turismo de grande importncia no sector, colocando
em destaque os recursos humanos e seu desempenho, tal como avanado no cap.2, seco
2.3.4.2.
6.2.3
Caracterizao das Redes vantagens e desvantagens do modelo

Conhecer as tipologias de redes nas agncias de viagens em Portugal, fundamental para o
desenvolvimento de uma estratgia de negcio para a distribuio turstica. Foi efectuada uma
pesquisa em 327 balces de agncias de viagens, de modo a classificar as agncias segundo as
redes a que pertenciam. Determinou-se sete variveis, assumindo-se os tipos de redes
colaborativas existentes em Portugal: Tipo Grupo Nenhum; Central de Compras; Grupo de Gesto;
Grupo Integrao Vertical; Grupo Integrao Horizontal; Franchising e Consrcio.
Inicia-se a primeira anlise com uma anlise se Clusters, tambm conhecida por anlise de
conglomerados, que um conjunto de tcnicas estatsticas cujo objectivo agrupar objectos
segundo as suas caractersticas, formando grupos homogneos. Os objectos em cada cluster
tendem a ser semelhantes entre si, porm diferentes dos demais objectos dos outros
conglomerados. Como o objectivo da anlise de clusters agrupar objectos semelhantes,
necessrio uma medida da distncia entre os mesmos. Os objectos com menor distncia entre si
so mais semelhantes, logo so aglomerados num mesmo cluster, enquanto que os mais distantes
participam de clusters distintos.
Existem vrias formas de medir a distncia entre os objectos, porm, a mais utilizada a distncia
euclidiana, a qual ser utilizada neste estudo. A distncia euclidiana a raiz quadrada da soma dos
quadrados das diferenas de valores para cada varivel.
Neste estudo pretende-se segmentar a amostra de balces de agncias de viagens em funo da
sua pertena a redes colaborativas, utilizando-se para tal, o mtodo de Ward (mtodo de varincia),
o mtodo mais utilizado em estudos de cluster na actualidade. No mtodo de varincia, os clusters
172/223
Maria Jos Silva
so gerados de modo a minimizar a varincia dentro do mesmo. O objectivo minimizar o quadrado

da distncia euclidiana s mdias dos conglomerados.
Tabela 20 Anlise de Clusters
Stage
1
2
3
4
5
6
7
Agglomeration Schedule
Cluster Combined
Stage Cluster First Appears
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 1
Cluster 2
Coefficients
6
7
1,414
2
4
2,828
2
5
5,184
2
2
6
8,002
3
1
3
8
15,144
2
3
26,297
4
5
1
2
44,122
6
Next Stage
4
3
4
6
6
7
Segundo se verifica na tabela 20, a primeira linha do quadro representa o estgio 1 de 7 clusters.
Neste estgio esto associadas as redes 6 e 7 (TipoGr_6- TipoGrupoOutro e TipoGr_7
TipoGrupoNenhum), conforme mostra a coluna conglomerados combinados. Estes objectos foram
aglomerados no primeiro estgio por apresentarem a menor distncia euclidiana entre si. O prximo
item a ser aglomerado a estes dois objectos est descrito na coluna prximo estgio. Neste caso, a
prxima rede a ser aglomerada a 2 no estgio 4. Neste estgio, observa-se o nmero 1 na coluna
estgio que o primeiro cluster aparece, significando que um objecto deste estgio (rede 6) j
apareceu e foi aglomerado no estgio 1. O prximo estgio 6, o que nos orienta para a rede 2 no
cluster 1 e rede 3 no cluster 2. No 2 estgio encontram-se as redes 2 e 4 com menor distncia
entre si, ou seja o Grupo central de compras semelhante ao grupo de integrao horizontal e de
seguida os menos distantes temos a Central de compras e o Grupo de Gesto no estgio 3. So
depois associadas as redes 3 e 8, da Integrao Vertical e franchising. De uma forma grfica tem-se
o Dendrograma, que deve ser lido da esquerda para a direita, em que as linhas verticais
representam os clusters unidos e as linhas horizontais a distncia euclidiana entre os mesmos.
Grfico 22 Dendograma para Anlise de Clusters
* * * * H I E R A R C H I C A L
Dendrogram using Ward Method
C L U S T E R
A N A L Y S I S * * * *
Rescaled Distance Cluster Combine

C A S E
Label
Num
TipoGrup
TipoGr_1
TipoGr_2
TipoGr_3
TipoGr_4
TipoGr_5
TipoGr_6
TipoGr_7
6
7
2
4
5
3
8
1
0
5
10
15
20
25
+---------+---------+---------+---------+---------+
Abbreviated
Name
Extended
Name
TipoGr_1
TipoGr_2
TipoGr_3
TipoGr_4
TipoGr_5
TipoGr_6
TipoGr_7
TipoGrup
TipoGrupoConsorcio
TipoGrupoCCompras
TipoGrupoIVertic
TipoGrupoIHoriz
TipoGrupoGGesto
TipoGrupoOutro
TipoGrupoNenhum
TipoGrupoFranchising
173/223
Maria Jos Silva
Uma das estratgias cruciais sobrevivncia e ao crescimento estar associado ou integrado em

rede, questo n33, e a grande maioria dos inquiridos considera esta opo como se pode verificar
no grfico 23.
Grfico 23 - Integrao em Rede no presente vs futuro
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
G. Consrcio
G. Central compras
G. Franchising
Presente
G. Vertical
G. Horizontal
G. Nenhum
Futuro
G. Gesto
5%
0%
Dos 327 inquiridos, 39% pertence a um grupo de gesto, 12% no est integrado em nenhum grupo
e 3% pertence a um grupo horizontal ou de franchising, 2% em grupos verticalizados e 1% em
centrais de compras, confirmando o tipo de agncias das quais se obteve resposta, tal como
referido no cap.5, seco 5.5.3, fig.72. Estes valores poderiam ser diferentes se se tivesse obtido
resposta de grupos de poltica fechada ou verticalizada e/ou de poltica estrangeira contemplando os
vrios tipos de integrao. Quando questionados em relao possibilidade de pertencer a um
grupo no futuro, 37% tem inteno de pertencer a um grupo de gesto, 12% no est interessado
em associar-se, 4% gostaria de estar num grupo horizontal, 5% pertencer um grupo vertical e 3%
em regime de franchising e apenas 1% em central de compras. Dos que esto totalmente
independentes, questo n34, apontam como motivo para a no integrao em 11,8% (38)
considerar desnecessrio, 0,3% no quer revelar as suas vendas, valores pouco relevantes em
relao aos 87,9% que no respondeu, uma vez que esto integrados e pretendem continuar como
revela a tabela 21.
Tabela 21 Motivo para a no integrao em rede
Motivo AV Independente
Frequencia
sem resposta
no considera necessrio
no quer revelar as suas vendas
Total
283
38
6
327
Percent
87,9
11,8
,3
100,0
Em resposta questo n36, porque motivo se uniu a um grupo, dos 875 registos e com 16 razes
registadas, 17% afirma ter como principal razo melhorar o poder negocial, 15,3% para aceder a
174/223
Maria Jos Silva
servios de formao que confirma a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da
qualificao e especializao dos recursos humanos), 13,2% para aumentar a qualidade do servio,
13,% para aceder a servios de GDS free e com retribuio, 8,2% para aceder a informao
actualizada, destacando-se estas entre outras expressas na tabela 22 e grfico 24.
Tabela 22 Principais motivos para integrao em rede
Razes pertena a Grupos
Para melhorar poder negocial
Aceder servios formao
Para aumentar qualidade
servio
Aceder servios GDS free
Aceder a informao
actualizada
Para ganhar tempo
Aceder servios negociados
fora trade
Aceder servios seguros mais
compensadores
Aceder servios emisso
valores Baixos
Ganhar dimenso
Aceder facilidades sistemas
gesto e fidelizao
Aceder protocolos Bancrios
Por desconhecer rea
Para escoar produto prprio
Para reservar em bloco
Para internacionalizar
N AV
Estes
dados
revelam
que
as
agncias
reconhecem que a integrao em rede e o
149
134
17,03% 1
15,31% 2
116
114
13,26% 3
13,03% 4
72
66
8,23% 5
7,54% 6
rentabilidade de acordo com a Hiptese 3 (A
60
6,86% 7
estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes
60
6,86% 8
vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a
27
22
3,09% 9
2,51% 10
16
15
11
1,83% 11
1,71% 12
1,26% 13
11
2
0
1,26% 14
0,23% 15
0,00% 16
modelo colaborativo pode contribuir para lhes

fornecer vantagens competitivas e aumentar a
rentabilidade), oferece maior facilidade de aceder
a servios de formao dos seus recursos

humanos, que contribuem para lhes aumentar
as
qualificaes
e,
consequentemente,
aumentar a qualidade de servio de acordo com

a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para
o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos). tambm uma das novas
estratgias e objectivos que adoptam como em Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas
estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro), independentemente da sua facturao no
confirmando a Hiptese 5 (As agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais se integram
em rede), que lhes permite aceder a informao, facilidades e servios que no obteriam facilmente,
ou no to compensadoramente, se se mantivessem completamente sozinhas, no integradas em

nenhuma forma de cooperao, como referido em Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm
acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada).
Estes dados so ainda reforados com a questo seguinte, que se refere s vantagens de pertencer
a um grupo, questo n37, em que 29% refere como principais vantagens o aumento da capacidade
negocial, seguida de 17% na obteno de formao, 14% acesso a GDS free, 11% poder usufruir
de servios de assessorias especializadas e eficazes, 10% obter informao actualizada e essencial
para o bom desempenho das suas funes e garantir a qualidade de servio ao cliente, 5% acesso
a protocolos fora do trade, como deram exemplo das negociaes com linhas telefnicas que lhes
permite reduzir custos, e 3% refere a vantagem de ganhar credibilidade no trade (grfico 25), dados
estes que contribuem para confirmar Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios
175/223
Maria Jos Silva
que dificilmente obteriam de forma isolada), Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de viagens trazlhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade), Hiptese 6 (A organizao em rede
contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
Grfico 24 - Razes de Integrao em Rede
Razes de Integrao em rede
160
140
120
100
80
60
40
20
Para internacionalizar
Para reservar em bloco
Para escoar produto

prprio
Por desconhecer rea
Aceder protocolos
Bancrios
Aceder facilidades sistemas

gesto e fidelizao
Ganhar dimenso
Aceder servios emisso

valores Baixos
Aceder servios seguros

mais compensadores
Aceder servios
negociados fora trade
Para ganhar tempo
Aceder a informao
actualizada
Aceder servios GDS free
Para aumentar qualidade

servio
Para melhorar poder

negocial
Aceder servios formao
N AV
Grfico 25 - Vantagens de pertencer a um Grupo

Vantagens de pertencer a um Grupo
Respeito dos fornecedores
Partilha experincias
Protocolos financiamento
Acordos IATA
Imagem marca
Seguros baixo val or
Aumento dimenso
Troca idei as
Sistema integrado gesto
Ganhar prestgio
Esprito grupo e cruzar sinergias
Conhecimento tendncias mercado
Atendimento eficaz
10
Credibilidade trade
10
Protocolo linhas telefnicas
16
Escoar produto
17
Info. Actualizada
68
79
Assessoria especializada
94
Gds free
Formao
115
194
Aumentar capacidade negoci al

0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
176/223
Maria Jos Silva
Das desvantagens, questo n38, as opinies menos favorveis de pertencer a um grupo so em

32% a imaturidade de core e comportamental verificada em algumas agncias pertencentes ao
grupo, que consideram perturbar a credibilidade, 23% refere o facto de terem que revelar as vendas
e uma vez que no gostam de revelar os seus valores de produo, 8% tem receio do crescimento
exagerado atribuindo-lhe algum mau funcionamento da rede e 4% refere como desvantagem a
interferncia que a rede tem na gesto prpria das agncias. Estes dados revelam algum
individualismo existente nas agncias de viagens, que ainda no reconhecem totalmente a
necessidade de se trabalhar e cooperar com base na confiana, controle e transparncia em prol da
obteno dos objectivos comuns e dos motivos que os incitam a integrar-se em rede.
Em percentagens mnimas, que se podem verificar no grfico 26, so tambm referidos outros
factores como o direccionamento de vendas, o controle de pagamentos a fornecedores por parte do
grupo, que comprova a existncia de organizao, monitorizao e controlo pela direco do grupo,
afim de estabelecer o melhor funcionamento e entendimento entre todos os players, criando mais
segurana, confiana e credibilidade que permite aumentar o negcio e as parcerias entre todos,
como avanado em Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector
turstico).
Grfico 26 - Desvantagens de pertencer a um Grupo
Desvantagens de pertencer a um Grupo
Limitaes no n fornecedores
Perda identidade prpria
M imagem devido av c/ menos tica
Dependncia das contrataes grupo
Ineficaz apoio
Diversidade produo
Objectivos diferentes
Demora na aprovao ideias
No ter produto prprio
No sair limites e falta criatividade
Atendimento em massa
Controlo pagamento fornecedores
Direcionamento vendas
Custo mensal fixo
6
8
Interferncia na gesto
15
Crescimento exagerado
42
Info. Confidencial vendas
58
Imaturidade core de parceiros

0
10
20
30
40
50
60
70
Aps apresentao dos dados das vantagens e desvantagens de se integrar em redes

colaborativas, vrias questes surgem estimulando a relacionar se o facto de se estar em rede
realmente contribui para a reduo de custos, como est avanado em Hiptese 3 (A estrutura em
rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade) e
Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro) e
se realmente contribui para o aumento da formao e qualificao dos recursos humanos inerente a
177/223
Maria Jos Silva
Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos
humanos). Estas correlaes sero apresentadas mais adiante na seco 6.3.6.
Questionou-se se o facto de pertencerem a um grupo, questo n39, ajudou a criar mais negcio,
em que 46% respondeu afirmativamente mesmo no revendendo dentro do grupo (37%), questo
n41, o que confirma a Hiptese 2 (As rede ajudam a criar mais negcio entre os players do sector
turstico) e expressa a tabela 23. Pode-se verificar, na seco 6.3.4, se um dos principais factores de
se integrar em rede se relaciona principalmente com a necessidade de escoar produto prprio,

como supe Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector turstico).
Tabela 23 Criao de mais negcio pela rede
Para alm disso 24,2% indica que a

mdia da margem bruta, questo n43,
entre os 11 e 15% e 43% dos
inquiridos no respondeu, indicando a
sem resposta
sim
no
Total
Frequency Percent Valid Percent

164
50,15
50,15
149
46,27
46,27
14
4,28
2,17
327
100
100
dificuldade que as agncias de viagens tm em revelar os seus resultados mesmo sob o

compromisso de confidencialidade (ver tabela 24).
Tabela 24 Mdia de Margem bruta das agncias de viagens
Estes valores confirmam que a rede ajuda a

sem resposta
ate 5%
de 6% a 10%
de 11% a 15%
mais de 15%
Total

139
43,17
43,17
14
3,73
3,73
56
16,46
16,46
78
24,22
24,22
40
12,42
12,42
327
100
100
aumentar a rentabilidade, Hiptese 3 (A

estrutura em rede nas agncias de viagens trazlhes vantagens competitivas e permite-lhes
aumentar a rentabilidade), pois a grande
maioria situa-se no 3 escalo de opo para resposta no questionrio e que no so apenas as

agncias de viagens com menor facturao que se organizam em rede, como avanado em
Hiptese 5 (As agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais se integram em rede)
refutando-a.
Quando comparado com o ano anterior, perguntou-se acerca do aumento da margem bruta com a
entrada na rede, questo n44, sendo que 57,4% dos inquiridos no respondeu, mas 41,6% indica
que observou aumento como demonstrado na tabela 25, confirmando a Hiptese 3 (A estrutura em
rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade), que
afirma aumento de margem bruta e rentabilidade.

Tabela 25 Aumento da margem com entrada na rede
Quanto s expectativas de aumento de

comisses nos prximos dois anos,
questo n46, a maior parte dos inquiridos
sem resposta
aumentou-a
diminuiu-a
Total

185
57,45
57,45
134
41,61
41,61
8
0,93
0,93
327
100
100
178/223
Maria Jos Silva
no respondeu e 36% indica que iro manter-se. Em relao ao nmero de reunies por ano que os
grupos organizam, questo n47, cerca de 41% dos inquiridos no respondeu embora 28% refira
que tem em mdia trs reunies por ano. Verificando a importncia da integrao em rede na rea
da distribuio turstica, questo n48 regista-se que 27% indicou que era extremamente
importante como expressa a tabela 26.
Tabela 26 Importncia atribuda integrao em rede

sem resposta
131
40,68
40,68
5
0,62
0,62
nada importante
57
17,70
17,70
importante
49
14,60
14,60
muito importante
extremamente importante
85
26,40
26,40
327
100
100
Total
Esta importncia dada o reflexo do

acesso a mais e melhores servios,
bem
como
da
melhoria
da
rentabilidade, atravs do aumento

das comisses que usufruem com a
entrada na rede, questo n45, que
para 32% dos inquiridos regista-se no valor de 2% a 5%, embora 66% no tenha respondido. O
valor mais relevante, como se pode verificar na tabela 27, nos 2% com 10% das respostas e
seguido de 4% com 9% de respostas. Estes valores de aumento confirmam a Hiptese 3 (A
estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a
rentabilidade).
Tabela 27 Valor de aumento de comisses com a entrada na rede
Quando questionados se consideram a

%
,02
,03
,04
,05
,06
,10
,13
,15
sem resp
Total
Frequency Percent
integrao em rede importante porque
33
17
29
23
2
2
5
2
214
327
contribui para o aumento de qualificao
10,09
5,28
9,01
7,14
0,31
0,31
1,24
0,31
66,46
100
dos recursos humanos, questo n49, cerca

de
85%
dos
inquiridos
respondeu
afirmativamente (tabela 28), confirmando a

Hiptese 6 (A organizao em rede contribui
para o aumento da qualificao e especializao
dos recursos humanos) e justificado com as
respostas, referidas anteriormente, sobre o facto da rede proporcionar formao e as agncias a

aproveitarem reconhecendo-a como uma das vantagens e motivo de entrada na rede.
Tabela 28 Contribuio da rede para a qualificao dos recursos humanos
Frequency Percent
sem resposta
sim
no
Total
45
273
9
327
13,98
84,78
1,24
100
Valid Percent
13,98
84,78
1,24
100
179/223
Maria Jos Silva
6.3 Anlise de relao entre variveis

Para completar a anlise descritiva, prossegue-se a anlise bivariada, que estabelece relao entre
mais de duas variveis utilizando os testes de amostra de independncia do Qui-Quadrado (x2) e
anlise de clusters. Segundo Pestana e Gageiro (2005), amostras independentes so a comparao de
dois ou mais grupos de sujeitos da amostra. Quanto ao Qui-Quadrado, os mesmos autores referem-se
a um teste que permite estudar a relao entre duas variveis nominais ou entre uma varivel ordinal e
uma nominal com duas ou mais categorias. Seleccionou-se o teste do Qui-Quadrado de Pearson como
mtodo de avaliao da existncia de correlao, que parte do pressuposto que se a hiptese nula as
duas variveis so independentes, mas no indica o grau de relacionamento ou de associao entre
elas (Hill e Hill, 2000). Para se definir o grau de relacionamento, necessrio o clculo de um
coeficiente de associao, que aqui se utiliza o Coeficiente de Contingncia (C de Pearson), que nos
permite analisar o grau de associao existente entre variveis correlacionadas. As medidas de
associao variam entre 0 e 1, ou seja, segundo Pestana e Gageiro (2005), desde a ausncia de
relao at relao perfeita entre as variveis. Devido grande quantidade de informao obtida
decidiu-se apresentar apenas algumas variveis que aps a aplicao dos testes de independncia do
Qui-Quadrado, foi possvel rejeitar a hiptese nula de independncia (H0), uma vez que o nvel de
significncia se manifestou inferior a 0,05 revelando, assim, uma relao de dependncia entre elas. A
anlise de Clusters permite detectar grupos homogneos nos dados tendo como base variveis
qualitativas.
6.3.1
Relao entre volume de negcios com a necessidade de estar em rede

Analisando o volume de negcio das agncias de viagens (expurgados os valores das redes de
poltica fechada), verifica-se que 38,2% dos balces produz entre 1.000.001 e 1.500.000 ,
passando de seguida para metade desses valores nos escales de menos 500.000 e entre
750.000 e 1.000.000. Quando se cruza este volume de negcios com a pertena a uma rede
colaborativa, no sentido de verificar se as agncias de viagens com volume de facturao mais
baixo necessitam mais de se integrarem em rede para o crescimento, encontra-se
exactamente o contrrio. Os empresrios com maior facturao so aqueles que potenciam
mais as vantagens de pertencer rede, respondendo e rejeitando a Hiptese 5 (As agncias de
viagens que tm menor facturao so as que mais se integram em rede). Os valores so significativos,
pois 30,9% dos respondentes que pertencem a um Grupo de gesto, encontram-se num escalo de
facturao entre 1.000.001 e 1.500.000, seguido por 14,5% enquadrados em 750.000 e
1.000.000. Quando analisado o grau de independncia entre as variveis, encontra-se um valor
180/223
Maria Jos Silva
Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson de zero. Considerando um nvel de
significncia de 0,05 ( = 0,05) representando um nvel de confiana de 95%, ou seja h uma
confiana de 95% de que se toma a deciso acertada e a hiptese nula (H0). No nosso caso
Asymp. Sig. (valor zero) < a (0,05), Rejeitando H0, logo as variveis no so independentes e a
associao entre elas bastante significativa (0,512). Ver tabela 29.
Tabela 29 Relao volume negcios vs necessidade de integrar em rede
Crosstab
Volume negcio vs Grupo Gesto

15 VolNeg
sem resposta
sem resposta
Count
menos de 500.000
% of Total
Count
Total
2
1,2%
8
4,8%
12
26
7,3%
19
5,5%
15,8%
20
,6%
11,5%
,0%
12,1%
1
,6%
24
14,5%
1
,6%
26
15,8%
51
12
63
,0%
1
30,9%
11
7,3%
38,2%
12
,6%
6,7%
,0%
7,3%
% of Total
Count
,0%
8
4,8%
,0%
8
4,8%
% of Total
,6%
,6%
,0%
1,2%
13
7,9%
128
77,6%
24
14,5%
165
100,0%
Count
% of Total
entre 750.001 e
1.000.000
Count
% of Total
Count
% of Total
entre 1.500.001 e
5.000.000
Count
% of Total
entre 5.000.001 e
15.000.000
Count
Count
Total
2
1,2%
entre 500.001 e
750.000
mais 15.000.001
4
2,4%
3,0%
1
% of Total
entre 1.000.001 e
1.500.000
42c TipoGrpGGest
sim
no
% of Total
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
6.3.2
Value
Asymp. Sig. (2sided)
df
a
Symmetric Measures
58,734
57,010
14
,000 Nominal by Nominal
Contingency Coefficient
,512
14
,000
N of Valid Cases
165
,133
,715
,000
165
Correlao entre expectativas positivas vs mdia idade vs estar em rede

Dentro do escalo de expectativa positiva quanto ao aumento das vendas nos prximos 2 anos,
encontram-se dois grandes padres de idades nas agncias de viagens, o das agncias de viagens
mais experientes no mercado (50 anos de actividade) em cerca de 38,8% e das com cerca de 10
anos de actividade representando 3,1%. Ou seja, estas organizaes consolidadas no mercado,
sabem preparar-se e adaptar-se s mudanas de conjuntura, orientando e adaptando as suas
estratgias (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para
sobreviverem no futuro), e portflio em funo das tendncias de mercado, tornando-se assim
resilientes (ver seco 6.2.1). O facto de estarem integradas em rede d-lhes poder negocial, reduzlhe custos, aumenta a qualidade de servios e dos recursos humanos que fidelizam e atraem
clientes (dados confirmados seco 6.2.3), o que contribui largamente para o optimismo verificado e
confiana no futuro, respondendo em parte Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso
o servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de
viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
181/223
Maria Jos Silva
Tabela 30 Expectativas positivas de vendas e mdia idades agncias

Crosstab
De registar que o optimismo de
Tendencia Vendas 2 anos
ano alvar
1958
1979
1980
,0%
,9%
,0%
,9%
,9%
,9%
3
,9%
3
,9%
,0%
,0%
,0%
,9%
,9%
,0%
,3%
,0%
,0%
,3%
Count
Count
Count
2
,0%
,6%
2
,0%
Count
,0%
,6%
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
,0%
,3%
,0%
,0%
,3%
,0%
,0%
,0%
,9%
,9%
,0%
,6%
,6%
,0%
1
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
,0%
,0%
,3%
,0%
,3%
Count
Count
Count
Count
Count
Count
% of Total
1991
,0%
,0%
% of Total
1990
1,6%
,0%
% of Total
1989
1,6%
,0%
% of Total
1987
,0%
,0%
% of Total
1986
,0%
,0%
% of Total
1985
5
,0%
,0%
% of Total
1984
40,1%
Count
% of Total
% of Total
1983
129
,6%
% of Total
% of Total
1982
Total
,6%
Count
% of Total
1981
diminuir
38,8%
Count
% of Total
1965
manter-se-
125
,0%
Count
% of Total
1963
aumentar
Count
% of Total
1959
sem
resposta
4
1,2%
Count
% of Total
,0%
1992
Count
% of Total
,0%
,0%
1993
Count
,0%
1,6%
4
14
,0%
1,2%
,6%
2,5%
4,3%
,0%
,6%
,0%
,9%
1,6%
34
39
,0%
,9%
10,6%
,6%
12,1%
12
,0%
3,1%
,0%
,6%
3,7%
,6%
,0%
,6%
,6%
1,9%
,0%
,6%
1,9%
,0%
2,5%
% of Total
1994
Count
% of Total
1997
Count
% of Total
1999
Count
% of Total
2000
2001
,0%
1,9%
1,9%
,3%
1,9%
1,9%
,0%
,3%
2,2%
10
,0%
1,9%
,3%
,9%
3,1%
,0%
,9%
,9%
,3%
2,2%
11
Count
% of Total
,0%
,0%
Count
% of Total
2003
Count
% of Total
2002
,3%
6
10
Count
% of Total
,0%
6
Count
% of Total
1998
,0%
Count
% of Total
1996
,3%
2004
Count
% of Total
Count
,0%
2005
,0%
4
1,9%
1
1,6%
5
3,4%
10
% of Total
,0%
1,2%
,3%
1,6%
3,1%
,0%
,9%
,9%
,0%
1,9%
2006
Count
% of Total
2007
Count
% of Total
2008
Total
Count
% of Total
,0%
2,5%
2
,0%
,6%
,3%
,6%
1,6%
Count
% of Total
8
,0%
,0%
2,5%
190
67
63
327
,6%
59,0%
20,8%
19,6%
100,0%
Symmetric Measures
Interval by Interval
Ordinal by Ordinal
N of Valid Cases
Pearson'
sR
Spearm
an
Asymp.
a
b
Value Std. Error Approx. T
Approx. Sig.
c
,405
,046
7,929
,000
c
,411
,050
8,057
,000
327
crescimento de vendas advm,

no de agncias pouco maduras
onde
normal
esperar
crescimento, mas de agncias

mais estveis e experientes. O
facto de estarem em rede
contribui
para
optimismo
independentemente do tipo de
agncia. Sendo estas duas
variveis ordinais, foi necessrio
testar a sua correlao atravs
do teste de Spearman, que tem
uma escala de variao de [-1,
1]. O valor apurado foi de 0,411
portanto,
uma
razovel
correlao entre as variveis, ou

seja, quanto maior a idade das
agncias maior a expectativa
de boas vendas nos prximos 2
anos (ver tabela 31).
Dentro
deste
escalo
expectativa positiva quanto ao

aumento
dos
Resultados
Lquidos nos prximos 2 anos,

encontram-se
dois
grandes
padres de idades nas agncias

de viagens: 38,8% das agncias
de viagens mais experientes no
mercado (50 anos de actividade)
e 2,5% das com cerca de 10
anos de actividade.
de
182/223
Maria Jos Silva

Tabela 31 Expectativas positivas de resultados lquidos e mdia idades agncias
Sendo estas duas variveis

ordinais, foi necessrio testar a
sua correlao (tabela 31),
Crosstab
ano alvar
1958
Count
% of Total
1959
Count
% of Total
resposta
,0%
,9%
,9%
,0%
Count
% of Total
Count
% of Total
agncias maior a expectativa
1983
Count
% of Total
,9%
3
,9%
3
,0%
,9%
,9%
,0%
,0%
,3%
1
2
,6%
,0%
,0%
,0%
,3%
,0%
,0%
,6%
,0%
1
,3%
1
,3%
,0%
,0%
,3%
,9%
,9%
,0%
% of Total
mercado, sabem adequar-se
,0%
,0%
,0%
,6%
,6%
,0%
1
1,2%
1
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
Count
Count
,3%
,3%
,0%
,3%
1
,3%
% of Total
,0%
,0%
,0%
1990
Count
% of Total
,0%
,0%
,3%
1991
Count
,0%
1
,3%
,0%
,0%
5
,0%
,0%
1,6%
1,9%
% of Total
1992
comisses),
,0%
% of Total
Count
% of Total
1986
1989
,0%
Count
organizaes consolidadas no
de
,0%
,3%
Count
% of Total
1987
(reduo
,0%
,0%
1985
estas
,0%
Count
% of Total
1982
s novas regras do trade
Count
quanto maior a idade das
que
,9%
,0%
% of Total
revelando
5
1,6%
,0%
,0%
Lquidos nos prximos 2 anos
40,1%
5
1,6%
,0%
% of Total
Count
de aumento de Resultados
,6%
,9%
Count
1984
,6%
,0%
1979
1981
129
38,8%
,0%
1965
1980
,0%
e o valor apurado foi de 0,439,

entre as variveis, ou seja,
,0%
1963
% of Total
Total
125
,0%
atravs do teste de Spearman

portanto uma boa correlao
Tendencias Resultados Liquidos 2 anos

aumentar
manter-se-
diminuir
Count
% of Total
1
,3%
1993
Count
introduzindo novos servios
% of Total
Count
,3%
1,6%
,0%
,0%
1,9%
1994
14
% of Total
,0%
mais personalizados e de valor
1996
,6%
1
1,2%
1
2,5%
3
4,3%
5
,0%
,3%
,3%
,9%
1,6%
34
39
,0%
10,6%
,6%
12,1%
12
acrescentado, orientando a
sua estratgia econmica e
Count
% of Total
1997
Count
% of Total
1998
Count
% of Total
1999
Count
% of Total
3
,9%
,0%
2,5%
,9%
,3%
3,7%
2
,6%
,0%
2
,6%
2
,6%
6
1,9%
,0%
,3%
2,2%
,0%
2,5%
financeira para modelos e
2000
processos de negcio mais
2001
Count
1,6%
,3%
,3%
2,2%
2002
% of Total
Count
,0%
rendveis.
% of Total
,0%
3
,9%
4
1,2%
3
,9%
10
3,1%
,0%
,9%
,9%
,3%
2,2%
11
,0%
1,9%
1,6%
3,4%
10
,0%
,6%
3
,9%
3
1,6%
3,1%
6
,0%
,9%
,9%
,0%
1,9%
,3%
2,2%
,0%
,0%
2,5%
,0%
,6%
174
54,0%
,3%
,6%
1,6%
80
24,8%
60
18,6%
327
100,0%
Count
% of Total
2003
Count
% of Total
2004
Count
% of Total
2005
Count
% of Total
2006
Count
% of Total
2007
Count
% of Total
2008
Count
Total
% of Total
Count
% of Total
,0%
8
2,5%
Symmetric Measures
Interval by Interval
Ordinal by Ordinal
Pearson'
sSpearm
R
N of Valid Cases
an
Asymp.
a
b
Value
Std. Error Approx. T
,412
,048
8,089
,439
,051
Approx. Sig.
8,736
327
183/223
,000
,000
Maria Jos Silva
6.3.3
Relao entre facturao e principais objectivos da agncia

As expectativas das Agncias de Viagens revelam que pretendem mais do que sobreviver,
querendo liderar atravs de objectivos concretos de acrscimo de lucros (74,8%), e crescer em
nmero de balces (71,7%), tal como referido na seco 6.2.1. Associando esta informao com o
Volume de negcios, pode observar-se quais as que tm mais pretenso, as de maior ou menor
volume de vendas? A expectativa inicial era de que as empresas enquadradas em escales de
negcio mais reduzidos, teriam maior ambio de objectivos, maior necessidade de
adoptarem novas estratgias e novos objectivos para sobreviverem e da a necessidade de
se integrarem em rede. Os resultados foram surpreendentes, pois revelam exactamente o
contrrio, rejeitando a Hiptese 5 (As agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais
se integram em rede). Ou seja, significa que as agncias adoptam novos objectivos e estratgias no
para sobreviverem, mas sim para continuarem a crescer, ganhar mais lucros, maior qualidade de
servio e independentemente da sua situao financeira e do seu volume de negcios. Qualquer
tipo de agncia sente e reconhece a necessidade de se integrar e organizar em rede para os ajudar
no cumprimento dos objectivos referidos e premissas, tambm referenciados na reviso
bibliogrfica, cap 3, seco 3.2 e 3.3 e cap.4, seco 4.2.8 e 4.3.
Quanto ao objectivo obter mais lucros, e considerando a amostra integral, observa-se (tabela
32) que so as empresas no escalo maior de volume de negcio que ambicionam mais
resultados financeiros.
Quando analisada a informao da amostra, verifica-se que dos 74,8% respondentes que
indicaram a opo aumentar lucros como principal objectivo da empresa, 48,4% deles
concentra-se no escalo de mais 15.000.001, seguido de 12,1% no escalo entre 1.000.001
e 1.500.000. O grau de independncia entre estas variveis, dado por Asymp. Sig. (2-sided)
do teste Qui Quadrado de Pearson muito prximo de zero. Ligando este valor ao nvel de
significncia de 0,05 ( = 0,05), ou seja o Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), pelo
que Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
bastante significativa (0,608), revelando que quanto maior o volume de negcios maior a
ambio de fazer crescer os lucros. Este resultado parece lgico, pois empresas com forte
msculo financeiro, organizacional e tecnolgico, bem implantadas no seu mercado e com
clientes j fidelizados, enfrentam a globalizao com mais resilincia, conseguindo alcanar
vantagens competitivas face aos seus congneres com menores recursos.
184/223
Maria Jos Silva

Tabela 32 Volume de Negcio vs Principal Objectivo aumentar Lucros
Amostra expurgada Redes Poltica
Amostra integral
Obj. AV Lucros
Volume Neg
sem resposta
Count
% of Total
menos de 500.000 Count
% of Total
entre 500.001 e
Count
750.000
% of Total
entre 750.001 e
Count
1.000.000
% of Total
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
Fechada
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
sim
2
,6%
no
Total
2
,6%
10
3,1%
15
4,7%
5
4
1,2%
16
5,0%
3
,9%
21
8
2,5%
26
8,1%
20
6,2%
26
6,5%
26
8,1%
,0%
1,6%
39
12,1%
12
3,7%
2
,6%
,0%
6
1,9%
8,1%
66
20,5%
12
3,7%
8
2,5%
,0%
5
1,6%
156
48,4%
241
74,8%
,0%
76
23,6%
156
48,4%
327
100,0%
,0%
2
,6%
,0%
1
,3%
,0%
Volume Negocio
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
2
1,2%
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
,0%
1
,6%
% of
Total
Count
% of
Total
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Value
df
14
1,201E-32
Likelihood Ratio
Pearson Chi-Square
187,958
14
1,565E-32
Likelihood Ratio
58,170
2,404E-14
327
8
4,8%
26
15,8%
20
12,1%
26
,0%
3,0% 12,7%
39
23
23,6% 13,9%
12
7,3%
,0%
2
6
1,2%
3,6%
15,8%
63
38,2%
12
7,3%
8
4,8%
,0%
5
3,0%
2
1,2%
,0%
87
73
52,7% 44,2%
2
1,2%
165
100,0%
,0%
Value
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
58,595
58,389
14
14
,000
,000
,579
,447
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Symmetric Measures
Value
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
Total
4
2,4%
16
9,7%
3
1,8%
21
,0%
2
1,2%
Chi-Square Tests
188,524
Nominal by Nominal
2
1,2%
10
6,1%
15
9,1%
5
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
Obj. AV Lucros
sim
no
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
Approx. Sig.
,608
,000
327
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
Value Approx. Sig.

,512
,000
165
Analisando a perspectiva das agncias de viagens independentes, observa-se que dos 52,7%
respondentes que indicaram aumentar lucros como principal objectivo da empresa, 23,6%
concentra-se no escalo entre 1.000.001 e 1.500.000, logo seguido com 9,1% no intervalo
entre 500.001 e 750.000. Este resultado demonstra que independentemente do volume de
negcio, a ambio de aumentar lucros genuna para ambas as realidades, com a ressalva
da dimenso desse acrscimo que no cabe dentro deste estudo.
Quanto ao objectivo crescer, o paradigma repete-se, segundo se verifica na tabela 33. So as
empresas do escalo de maior volume de negcio (mais 1.5000.001) que mais ambicionam
crescer. Dos 71,7% dos respondentes que indicaram crescer como principal objectivo da
empresa, 48,1% concentra-se no escalo de mais 15.000.001. Quando analisado o grau de
independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
Quadrado de Pearson muito prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05
( = 0,05) com Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis
no so independentes e a associao entre elas bastante significativa (0,635), revelando
que quanto maior o volume de negcios maior a ambio de crescer. Este resultado parece
lgico, pois empresas com forte rede de contactos e de parcerias renem condies mais
185/223
Maria Jos Silva
favorveis de ganhar dimenso atravs da internacionalizao, expandindo os seus interesses

comerciais pelo mundo.
Tabela 33 Volume de Negcio vs Principal Objectivo Crescer
Amostra integral
Volume Neg
sem resposta
0
Count
% of Total

% of Total
entre 500.001 e
Count
750.000
% of Total
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
,6%
1,9%
20
6,2%
16
,0%
6
1,9%
2
2,5%
26
8,1%
20
5,0%
8
2,5%
22
,6%
18
5,6%
44
6,2%
26
8,1%
66
6,8%
2
,6%
13,7%
10
3,1%
20,5%
12
3,7%
2
,6%
155
48,1%
6
1,9%
1
,3%
8
2,5%
156
48,4%
,6%
,0%
% of Total
Count
% of Total
Count
,0%
% of Total
Count
% of Total
Count
,0%
,0%
,0%
4
1,2%
% of Total
Volume Negcio
Total
,0%
2
Count
% of Total
Count
Amostra expurgada Redes Poltica Fechada
Obj. AV Crescer
sim
no
231
71,7%
87
27,0%
327
100,0%
sem resposta
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
N of Valid Cases
Value
% of
Total
Count
% of
Total
Count
1,2%
3,6%
,0%
4,8%
,0%
20
12,1%
6
3,6%
26
15,8%
16
20
% of
Total
Count
% of
Total
Count
1,2%
9,7%
1,2%
12,1%
18
26
,0%
4,8% 10,9%
19
44
15,8%
63
% of
Total
Count
,0%
11,5% 26,7%
38,2%
10
12
% of
Total
Count
,0%
1,2%
2
6,1%
6
7,3%
8
% of
Total
Count
,0%
1,2%
3,6%
4,8%
mais 15.000.001
,0%
,6%
,6%
1,2%
Total
% of
Total
Count
74
87
44,8% 52,7%
165
100,0%
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
% of
Total
217,477
205,586
14
14
1,448E-38
3,961E-36
21,089
,000
327
Chi-Square Tests
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
68,199
65,335
14
14
,000
,000
38,239
,000
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Value
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
4
2,4%
Chi-Square Tests
Asymp.
Sig. (2-
df
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
Total
Count
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Obj. AV Crescer
sim
no
Approx. Sig.
,635
,000
327
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
Value Approx. Sig.

,541
,000
165
Por outro lado, se analisar apenas os objectivos da agncias de viagens independentes, dos
44,8% dos respondentes que indicaram crescer como principal objectivo da empresa, 11,5%
concentra-se no escalo de entre 1.000.001 e 1.500.000. Quando analisado o grau de
Quadrado de Pearson de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com
Asymp. Sig. (zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a
associao entre elas medianamente significativa (0,541), revelando que quanto maior o
volume de negcios maior a ambio de crescer. Este resultado parece tambm lgico para
este perfil, no havendo grandes diferenas em termos de vontade de crescer, embora,
provavelmente, no com internacionalizao mas fazendo uma cobertura nacional mais capilar.
Quanto ao objectivo Qualidade Servio, so as empresas do escalo de maior volume de
negcio (mais 1.5000.001) que mais ambicionam melhorar a qualidade do servio. Dos 50,3%
dos respondentes que indicaram a Qualidade de Servio como principal objectivo da empresa,
37,6% concentra-se no escalo de mais 15.000.001. Quando analisado o grau de
186/223
Maria Jos Silva
Quadrado de Pearson muito prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05

( = 0,05) o Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05) conduz a Rejeitar-se H0, logo as
variveis no so independentes e a associao entre elas medianamente significativa
(0,548), revelando que h uma forte preocupao na qualidade do servio prestado. Este
resultado parece lgico, pois as grandes redes de poltica fechada, para manterem um
posicionamento de excelncia, praticam normas qualidade certificadas, seguindo padres de
nvel internacional, respondendo a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da
qualificao e especializao dos recursos humanos). Ver tabela 34.
Tabela 34 Volume de Negcio vs Principal Objectivo Aumentar qualidade servio
Amostra integral
Obj. AV QServio
Volume Neg
sem resposta
Amostra expurgada Redes Politica Fechada
sim
Count
% of Total
no
2
,6%
4
1,2%
2
,6%
8
2,5%
sem resposta
15
4,7%
26
8,1%
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
% of Total
,0%
11
3,4%
entre 500.001 e
750.000
Count
% of Total
2
,6%
4
1,2%
14
4,3%
20
6,2%
entre 750.001 e
1.000.000
Count
% of Total
18
26
entre 1.000.001 e
1.500.000
Count
% of Total
,0%
1
2,5%
10
5,6%
55
8,1%
66
,3%
entre 1.500.001 e
5.000.000
Count
% of Total
3,1%
2
17,1%
10
20,5%
12
,0%
entre 5.000.001 e
15.000.000
Count
% of Total
,6%
2
3,1%
6
3,7%
8
mais 15.000.001
Count
% of Total
,6%
121
1,9%
35
2,5%
156
Total
Count
,0%
5
37,6%
162
10,9%
155
48,4%
327
1,6%
50,3%
48,1%
100,0%
% of Total
,0%
23e ObjAVQServio
Volume Negcio
Total
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
N of Valid Cases
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
138,430
14
1,455E-22
122,557
14
1,984E-19
26,515
2,615E-07
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
1,2%
2,4%
11
1,2%
15
4,8%
26
% of
Total
Count
,0%
2
6,7%
4
9,1%
14
15,8%
20
% of
Total
Count
1,2%
2,4%
% of
Total
Count
8,5%
12,1%
,0%
26
15,8%
1
,6%
7
55
4,2% 33,3%
63
38,2%
10
12
% of
Total
Count
,0%
1,2%
2
6,1%
6
7,3%
8
% of
Total
Count
,0%
mais 15.000.001
1,2%
1
3,6%
1
4,8%
2
Total
% of
Total
Count
,0%
5
,6%
39
,6%
121
1,2%
165
% of
Total
3,0%
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
% of
Total
Count
23,6% 73,3% 100,0%
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
36,002
29,729
14
14
,001
,008
12,949
,000
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Value
Approx. Sig.
,548
,000
327
Total
8
18
4,8% 10,9%
entre 750.001 e
1.000.000
327
Symmetric Measures
no
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
sim
Count
% of
Total
Count
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
Value Approx. Sig.

,423
,001
165
Observando a amostra expurgada das grandes organizaes de poltica fechada/verticalizada,

dos 23,6% dos respondentes que indicaram a Qualidade de Servio como principal objectivo
da empresa, 6,7% concentra-se no escalo de menos 500.00. Quando analisado o grau de
Quadrado de Pearson de 0,001. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) o
Asymp. Sig. (0,001) < a (0,05) o que conduz a Rejeitar H0, logo as variveis no so
independentes e a associao entre elas medianamente significativa (0,423), revelando que
187/223
Maria Jos Silva
h uma preocupao na qualidade do servio prestado. Este resultado parece indicar a

qualidade de servio como factor diferenciador para as pequenas e mdias empresas.
Quanto ao objectivo Inovar, so as empresas do escalo de maior volume de negcio (mais
1.5000.001) que possuem melhores valores. Dos 48,1% dos respondentes que indicaram
Inovar como principal objectivo da empresa, 37,6% concentra-se no escalo de mais
15.000.001. Quando analisado o grau de independncia entre as variveis, na tabela 35,
encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson muito prximo
de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com Asymp. Sig. (muito
prximo de zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a
associao entre elas fortemente significativa (0,582), revelando que quanto maior o volume
de negcios maior a ambio de inovar. Este um resultado expectvel, pois as grandes
organizaes renem as melhores condies de acesso s tecnologias e a modelos e
processos de negcio, funcionando em redes verticais, horizontais e diagonais, com outros
parceiros dentro e fora do core, sempre com o objectivo de transmitir ao mercado uma imagem
de modernidade.
Tabela 35 Volume de Negcio vs Principal Objectivo Inovar
Amostra integral
Obj. AV Inovar
Volume Neg
sem resposta
sim
Count
no
Volume Negcio
Total
% of Total
,6%
1,2%
,6%
2,5%
% of Total
,0%
13
4,0%
13
4,0%
26
8,1%
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
Count
12
20
% of Total
Count
,6%
1,9%
3,7%
6,2%
24
26
% of Total
sem resposta
Count
menos de 500.000
% of
Total
Count
3,6%
2
7,3%
24
12,1%
26
% of
Total
Count
,0%
1,2% 14,5%
15,8%
1
,6%
5
57
3,0% 34,5%
63
38,2%
% of
Total
Count
,0%
2
1,2%
2
,0%
mais 15.000.001
% of
Total
Count
1,2%
1
3,6%
1
4,8%
2
Total
% of
Total
Count
,0%
5
,6%
35
,6%
125
1,2%
165
% of
Total
3,0%
7,5%
60
8,1%
66
18,6%
20,5%
entre 1.500.001 e
5.000.000
Count
% of Total
10
12
,0%
,6%
3,1%
3,7%
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
Count
,0%
2
,6%
6
1,9%
8
2,5%
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Count
121
35
156
% of Total
Count
,0%
37,6%
10,9%
48,4%
Total
155
162
327
% of Total
1,6%
48,1%
50,3%
100,0%
entre 1.000.001 e
1.500.000
% of
Total
Count
Chi-Square Tests
14
14
1
6,814E-28
3,349E-26
1,297E-07
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
49,724
42,600
14
,000
14
,000
19,292
,000
N of Valid Cases
327
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
12
7,3%
21,2% 75,8% 100,0%
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
165
Symmetric Measures
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
10
6,1%
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
27,871
26
1,2%
entre 750.001 e
1.000.000
,6%
5
N of Valid Cases
8
4,8%
% of
Total
Count
entre 500.001 e
750.000
1,6%
165,055
156,646
13
15,8%
20
,3%
Likelihood Ratio
13
7,9%
12
,0%
1
Value
2
1,2%
7,9%
6
% of Total
Pearson Chi-Square
Total
4
2,4%
,0%
2
Count
Chi-Square Tests
2
1,2%
% of
Total
Count
entre 1.000.001 e
1.500.000
% of Total
ObjAVInovar
sim
no
Value
Approx. Sig.
,582
,000
327
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
Value Approx. Sig.

,481
,000
165
188/223
Maria Jos Silva
Dos 21,2% dos respondentes que indicaram Inovar como principal objectivo da empresa
7,9% concentra-se no escalo de menos 500.000. Quando analisado o grau de
Quadrado de Pearson de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com
Asymp. Sig. (zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a
associao entre elas medianamente significativa (0,481), revelando que quanto maior o
volume de negcios maior a ambio de inovar. Este resultado revelador da conscincia dos
empresrios das pequenas empresas em construrem produtos, modelos de negcio e
processos inovadores, como ferramenta de criao de vantagens competitivas.
Quanto ao objectivo de aumentar a quota de mercado, os valores concentram-se no escalo
mais elevado (ver tabela 36). Dos 42,9% dos respondentes que indicaram aquela meta 37,6%
concentra-se no escalo de mais 15.000.001. Quando analisado o grau de independncia
entre as variveis, encontra-se um valor Asymp Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de
Pearson muito prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05)
com Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so
independentes e a associao entre elas fortemente significativa (0,611), revelando que
quanto maior o volume de negcios maior a ambio de ganhar share.
Dos 9,1% dos respondentes que indicaram aquela meta 3,6% concentra-se no escalo de
menos 500.000. Quando analisado o grau de independncia entre as variveis, encontra-se
um valor Asymp Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson de zero. Considerando um
nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com Asymp. Sig. (zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo
as variveis no so independentes e a associao entre elas moderadamente significativa
(0,433), revelando que a quota de mercado tem pouca expresso nas suas ambies.
189/223
Maria Jos Silva

Tabela 36 Volume de Negcio vs Principal Objectivo aumentar quota de mercado
Amostra integral
Obj.AV Quota Mercado
Volume Neg
sim
sem resposta
Count
% of Total
% of Total
entre 500.001 e
Count
750.000
% of Total
entre 750.001 e
Count
1.000.000
% of Total
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
2
,6%
,0%
2
,6%
,0%
1
,3%
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
no
2
,6%
6
4
1,2%
20
8
2,5%
26
1,9%
6,2%
18
5,6%
25
7,8%
59
18,3%
10
8,1%
20
6,2%
26
8,1%
66
20,5%
12
3,1%
8
2,5%
35
10,9%
179
55,6%
3,7%
8
2,5%
156
48,4%
327
100,0%
,0%
1
,3%
6
1,9%
2
,0%
,6%
,0%
,0%
121
37,6%
138
42,9%
,0%
5
1,6%
Total
23f ObjAVQMer
Volume Negcio
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
0
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
mais 15.000.001
% of
Total
Count
% of
Total
Count
Total
% of
Total
Count
entre 5.000.001 e
15.000.000
% of
Total
Value
Sig. (2sided)
df
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
191,625
14
2,806E-33
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
192,207
14
2,136E-33
Likelihood Ratio
62,205
3,096E-15
N of Valid Cases
327
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
Total
4
8
4,8%
26
15,8%
2
1,2%
18
,0% 10,9%
1
25
20
12,1%
26
,0%
1
,6%
,6% 15,2%
3
59
1,8% 35,8%
15,8%
63
38,2%
,0%
2
1,2%
10
6,1%
8
12
7,3%
8
,0%
1
,6%
4,8%
1
,6%
4,8%
2
1,2%
,0%
,0%
,0%
5
3,0%
15
145
165
9,1% 87,9% 100,0%
Value
Sig. (2sided)
df
a
38,117
30,287
14
,000
14
,007
7,725
,005
N of Valid Cases
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
no
1,2% 2,4%
6
20
3,6% 12,1%
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
sim
2
1,2%
165
Symmetric Measures
Value
Approx. Sig.
,611
,000
Nominal by Nominal
327
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
Value Approx. Sig.

,433
,000
165
Quanto ao objectivo Sobreviver, quer numa amostra quer na outra os escales coincidem.
Este objectivo no faz parte dos planos das grandes empresas, pois elas querem muito mais.
Dos 12,4% dos respondentes que indicaram sobreviver como principal objectivo 5,3%
concentra-se no escalo de entre 750.001 e 1.000.000. Quando analisado o grau de
Quadrado de Pearson muito prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 (
= 0,05) com Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis
no so independentes e a associao entre elas bastante significativa (0,593), revelando
que quanto menor o volume de negcios maior a ambio de sobreviver (tabela 37).
Na amostra expurgada, dos 24,2% dos respondentes que indicaram sobreviver como
principal objectivo 10,3% concentra-se no escalo de entre 750.001 e 1.000.000 e 6,1% no
intervalo entre 1.000.001 e 1.500.000. Quando analisado o grau de independncia entre as
variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson de
zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com Asymp. Sig. (zero) < a
(0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
190/223
Maria Jos Silva
fortemente significativa (0,547), revelando que quanto menor o volume de negcios maior a
ambio de sobreviver.
Tabela 37 Volume de Negcio vs Principal Objectivo sobreviver
Amostra integral
Obj. AV Sobrev
Volume Neg
sem resposta
sim
Count
,6%
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
no
% of Total
entre 500.001 e
750.000
,0%
5
1,9%
21
2,5%
26
% of Total
Count
,0%
1,6%
6,5%
8,1%
17
20
% of Total
,6%
,3%
17
5,3%
9
6,2%
26
% of Total
Count
,0%
5,3%
2,8%
8,1%
10
56
66
% of Total
,0%
3,1%
17,4%
20,5%
% of Total
,0%
1
,3%
11
3,4%
12
3,7%
Count
% of Total
,0%
1,9%
,6%
2,5%
% of Total
,0%
,0%
156
48,4%
156
48,4%
Count
% of Total
40
278
327
1,2%
12,4%
86,3%
100,0%
Count
Count
Count
23c ObjAVSobrev
Volume Negcio
Total
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
0
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
N of Valid Cases
df
174,253
122,905
14
14
35,342
327
6.3.4
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
no
3,6%
4,8%
,0%
5
21
3,0% 12,7%
26
15,8%
2
1,2%
1
17
,6% 10,3%
20
12,1%
,0%
% of
Total
Count
,0%
% of
Total
Count
,0%
Total
6
17
26
10,3%
10
5,5%
53
15,8%
63
6,1% 32,1%
38,2%
,0%
1
,6%
11
6,7%
12
7,3%
% of
Total
Count
% of
Total
Count
,0%
6
3,6%
2
1,2%
8
4,8%
% of
Total
2,4%
,0%
4
,0%
40
1,2%
121
1,2%
165
24,2% 73,3% 100,0%
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
(2-sided)
Chi-Square Tests
Value
9,454E-30 Pearson Chi-Square

1,695E-19 Likelihood Ratio
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
70,531
58,443
14
14
,000
,000
2,766E-09 Linear-by-Linear Association
,130
,718
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
1,2%
% of
Total
Count
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
sim
2
Value
Approx. Sig.
,593
327
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
Value Approx. Sig.

,547
,000
165
Correlao entre o tipo de agncia e tipo de interesse na rede

Para avaliar a relao existente entre a tipologia das agncias de viagens e as razes de integrao
num grupo, procede-se a uma anlise inferencial multivariada dos dados, de modo a responder a
questes do tipo Qual a relao do factor escoamento de produto, por tipologia de agncia de
viagens quando pertencentes a uma rede colaborativa?.
Para aproveitar todas as vantagens dos dados, efectuaram-se anlises multivariadas do tipo Qui
Quadrado de Pearson, dado que ambas as variveis so nominais, testando um nmero
significativo de hipteses (conjunto de procedimentos para se calcular a probabilidade da diferena
entre duas mdias ou duas percentagens) e seus Coeficientes de Contingncia ( uma medida de
afinidade, associao ou dependncia, variando entre 0 e 1 e quanto mais perto estiver da unidade,
maior a associao entre variveis). S se calcula este coeficiente se as variveis no forem
independentes. Este teste de significncia avalia a hiptese das variveis serem independentes
191/223
Maria Jos Silva
(H0). Quando Asymp. Sig. > a no se rejeita H0, logo as variveis so independentes ou a
associao entre elas no significativa.
Tabela 38 Tipo agncia e principal interesse em integrar em rede
RazoUnirEscoar
outgoing
sim
nao
sim
no
125
11
11
Total
131
11
Chi-Square Tests
Total
179
1
315
12
180
327
Value
A nica tipologia de Agncia de Viagens com
Pearson Chi-Square
6,028a
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
N of Valid Cases
6,345
5,681
327
2
2
1
Sig. (2sided)
,049
,042
,017
Symmetric Measures
resultados merecendo algum significado foi o

Outgoing (ver fig. 38). Demonstram que dos 315
df
Contingenc
Nominal by Nominal
N of Valid
Cases
respondentes, apenas 11 afirmam que a maior
Value
,136
327
Approx.
Sig.
,049
razo de pertencer a uma rede o escoamento do produto. A varivel Asymp. Sig. (2-sided) do
teste Qui Quadrado de Pearson revela um valor de 0,049. Considerando um nvel de significncia
de 0,05 ( = 0,05) representando um nvel de confiana de 95%, ou seja h uma confiana de 95%
de que se toma a deciso acertada e a hiptese 0 (H0). No nosso caso Asymp. Sig. (0,049) < a
(0,05), Rejeitando H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
moderadamente significativa.
A tabela 39 corrobora estas concluses, revelando que a razo principal em pertencer a uma
rede colaborativa no escoar produto, mas sim para obter benefcios como aumentar o
poder negocial, aceder a facilidades e servios de formao, aumentar a qualidade de servio
e usufruir de GDS free.
Tabela 39 Associao entre variveis do tipo agncia e principal interesse em integrar em rede
Variveis
Asymp. Sig.
Frequncias
Pearson Quicruzadas
Quadrado
H0 = Variveis
independentes
Coeficiente
Contingncia
Poder
negocial
148 / 315
0,048
0,048 < 0,05
0,136
Facilidades
formao
134 / 315
0,037
0,037 < 0,05
0,142
Qualidade
servio
GDS free
116 / 315
0,041
0,041 < 0,05
0,14
114 / 315
0,041
0,041 < 0,05
0,139
Resultados
Quando se aprofunda mais

esta relao verifica-se que
Rejeita H0 i. ,
as variveis
no
so
independentes
e o seu nvel
de associao
moderado.
so as Agncias de Viagens
de
Outgoing
que
mais
associao possui com estas
quatro variveis. A varivel Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson revela um
valor de 0,048 a 0,041. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) representando
um nvel de confiana de 95%, ou seja, h uma confiana de 95% de que se toma a deciso
acertada e a hiptese 0 (H0). Neste caso Asymp. Sig. (0,048; 0,037; 0,041; 0,041) < a (0,05),
Rejeitando H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
moderadamente significativa.
192/223
Maria Jos Silva
Pelos resultados apontados acima, o objectivo principal em pertencer a uma rede colaborativa no
escoar produto, existindo outras de importncia maior. No sentido de confirmar esta informao
segmentada, procedeu-se ao cruzamento simultneo destas variveis, concluindo que apenas
18,2% (2) Agncias de Viagens das 11 que utilizam as redes para escoar produto, pertencem a um
Grupo de gesto (tabela 40).
Tabela 40 Relao entre variveis pertencer a rede e ter produto prprio
AVProdProp
Crosstab
Razo Unir Escoar
Redes Colaborativas
TipoGrpCComp
Prod. Prop
Count
% of Total
TipoGrpGGest
Count
TipoGrpIVertic
% of Total
Count
TipoGrpIHoriz
% of Total
Count
sem
resposta
42c TipoGrpGGest
sem
resposta
Count
1,2%
27
no
Count
8,4%
Total
2
,6%
% of Total
7
2,2%
TipoGrpFranch
Count
% of Total
1
,3%
TipoGrpCons
Count
% of Total
TipoGrpOutro
Count
TipoGrpOutro
% of Total
Count
1,2%
3
% of Total
,9%
Count
sim
Total
nao
42c TipoGrpGGest
,3%
4
N of Valid Cases
3
2,3%
9
6,9%
131
128
97,7%
Count
% of Total
18,2%
sim
Count
no
% of Total
% of Total
Count
% of Total
11
81,8% 100,0%
11
81,8% 100,0%
11
1,1%
,6%
4,4%
6,1%
25
85
117
3,9%
13,9%
47,2%
65,0%
10
42
52
,0%
5,6%
23,3%
28,9%
135
180
Count
Total
2,3% 100,0%
% of Total
Value
157,594
180,936
90,911
Asymp. Sig. (2df

sided)
4
4,797E-33
4
4,695E-38
1
Continuity Correction
Likelihood Ratio
Fisher's Exact Test
1,503E-21
327
Contingency
Coefficient
N of Valid
Cases
Valu
e
,573
327
Approx. Sig.
,000
sim
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
nao
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
df
a
41,620
28,056
17,133
36
5,0%
20,0%
75,0% 100,0%
Sig. (2- Sig. (2sided)

sided)
1
,000
1
,000
1
,000
,000
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
produto prprio, verifica-se que Asymp. Sig.
41,302
Sig. (1sided)
,000
,000
131
.
11
d
7,753
8,942
,101
,063
3,186
,074
180
Symmetric Measures
(muito prximo de zero) < j (0,05), Rejeita-se

H0, logo as variveis no so independentes e a
Value
45h RazoUnirEscoar
0
Pearson Chi-Square
Ao relacionar as variveis pertencer a rede e ter
45h RazoUnirEscoar
0
Nominal by Nominal
associao entre elas fortemente significativa

sim
Nominal by Nominal
nao
Nominal by Nominal
(0,573).
6.3.5
6
4,6%
Chi-Square Tests
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
93,1%
18,2%
Count
122
,0%
% of Total
sem
resposta
Total
93,1%
Count
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
% of Total
% of Total
TipoGrpGGest
no
122
% of Total
sim
sim
Contingency
Coefficient
N of Valid
Cases
Contingency .a
Coefficient
N of Valid
Cases
Contingency
Coefficient
N of Valid
Cases
Value
,491
131
11
,203
Approx.
Sig.
,000
,101
180
Relao entre reduo de custos, aumento de formao e integrao em rede

No que concerne s aces estratgicas a encetar em breve pelas agncias de viagens (nas reas
de investimento na infra-estrutura interna que conduza a reduo de custos e em investimentos na
193/223
Maria Jos Silva
formao), conjugada com a sua integrao em redes colaborativas, verificam-se realidades

diferentes em funo do tipo de rede.
Tabela 41 Relao integrao em rede vs reduo custos
Investimento na
reestruturao
interna / reduo
Custos
Assim, se se analisar o Investimento na
Tipo Grupo: Grupo Gesto
sem resposta
sim
no
Total
Count
% of
Total
Count
10
1,2%
4,1%
% of
Total
Count
123
133
% of
Total
Count
50,0%
2,4%
1,6%
54,1%
13
15
% of
Total
Count
,0%
5,3%
,8%
6,1%
,4%
1,2%
,8%
2,4%
% of
Total
Count
,0%
,8%
,0%
,8%
% of
Total
Count
% of
Total
Count
,0%
,0%
1
,4%
1
,4%
Total
128
104
14
246
52,0%
42,3%
5,7%
100,0%
70
28,5%
1
,4%
5
2,0%
76
30,9%
,0%
5,3%
13
% of
Total
N of Valid Cases
Asymp. Sig. (2df

sided)
12
7,444E-41
Value
222,428
256,782
12
5,261E-48
24,794
6,380E-07
Value
,689
246
Approx. Sig.
,000
246
Contingenc
y of Valid
N
Cases
reduo
Custos, verifica-se, consoante demonstra

tabela
41,
que
os
valores
mais
significativos se encontram apenas num

dos tipos de grupo: Grupo de gesto,
ajudando a confirmar a Hiptese 3 (A
estrutura em rede nas agncias de viagens
lhes aumentar a rentabilidade) e Hiptese 4
(As agncias de viagens adoptam novas

estratgias e objectivos para sobreviverem no
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
interna
traz-lhes vantagens competitivas e permite-
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
reestruturao
futuro).
Na amostra responderam 246 balces em que 42,3% considera que a pertena a um Grupo de
gesto favorece a reduo de custos, tendo 28,5% colocado em 1 lugar. Quando analisado o grau
de independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
Quadrado de Pearson de prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( =
0,05) com Asymp. Sig. (prximo de zero) < j (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so
independentes e a associao entre elas fortemente significativa (0,689), revelando que a
pertena a um grupo de gesto facilita a reduo de custos.
Assim, ao analisar o Investimento em Formao dos Recursos Humanos, verifica-se que os
valores mais significativos se concentram em trs tipos de grupo: Grupo de gesto; Grupo
Franchisado e Integrao Horizontal de Agncias de Viagens, ajudando a confirmar a Hiptese 6 (A
organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos), ver
tabela 42.
194/223
Maria Jos Silva

Tabela 42 Relao integrao em rede vs formao
Investimento em Formao dos Recursos Humanos

Investimento
Formao
1
2
3
4
5
6
8
Total
Tipo Grupo: Grupo Gesto

sem resposta sim
no Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
1
,3%
1
,3%
1
,3%
122
42,5%
2
,7%
13
4,5%
60
20,9%
21
7,3%
9
3,1%
1
,3%
2
,7%
108
37,6%
,0%
,0%
Count
% of Total
Count
% of Total
,0%
1
,3%
6
2,1%
2
,7%
9
3,1%
35
12,2%
1
,3%
54
18,8%
,0%
125
43,6%
3
1,0%
15
5,2%
67
23,3%
145
50,5%
18
6,3%
36
12,5%
3
1,0%
287
100,0%
Investimento
Formao
1
Count
% of Total
Count
N of Valid Cases
Total
2
% of Total
1
,3%
,0%
14
4,9%
Count
% of Total
6
2,1%
56
5
1,7% 19,5%
67
23,3%
Count
% of Total
122
23
145
Count
1,0% 2
15
5,2%
3
4
42,5%
1
,0%
2
8,0%
15
50,5%
5
18
% of Total
Count
,3%
,7%
1
5,2%
35
6,3%
6
36
% of Total
Count
,0%
,3%
12,2%
3
12,5%
3 8
% of Total
Count
,0%
,0%
1,0%
Total
131
45,6%
8
2,8%
1,0%
148
287 Total
51,6% 100,0%
df
% of Total
df
12
351,995
12
31,162
184,224
12
216,617
12
2,374E-08 Linear-by-Linear Association
,840
N of Valid Cases
287
287
Count
% of Total
Count
% of Total
287
Contingenc
yN of Valid
Cases
sim
,0%
2
,7%
1
,3%
1
,3%
,0%
133
46,3%
,0%
8
2,8%
Total
2
3
,7% 1,0%
12
15
4,2% 5,2%
57
67
19,9% 23,3%
21
145
7,3% 50,5%
16
18
5,6% 6,3%
35
36
12,2% 12,5%
3
3
1,0% 1,0%
146
287
50,9% 100,0%
no
df
,0%
,0%
4
1,4%
Value

,359 Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
Symmetric Measures
Value Approx. Sig.

,746
sem resposta
1
,3%
3
1,0%
6
2,1%
122
42,5%
1
,3%
Chi-Square Tests
Value

Tipo Grupo: Integrao Horizontal
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
,7%
359,456
Contingenc
yN of Valid
Cases
no
,0%
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
sim
Chi-Square Tests
Value
sem resposta
1
,3%
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Investimento
Formao
Tipo Grupo: Franchisado
173,884
12
7,655E-31
205,566
12
2,310E-37
1,790
,181
287
Symmetric Measures
Value Approx. Sig.

,625
287
Contingenc
yN of Valid
Cases
amostra
Value Approx. Sig.

,614
,000
287
Na amostra responderam 287 balces.
Na amostra responderam 287 balces.
Na
responderam
37,6% dos respondentes considera que a
2,8% dos respondentes considera que a
balces. 2,8% dos respondentes
pertena a um Grupo de gesto ajuda no
pertena a um Grupo Franchisado ajuda no
considera que a pertena a um
desenvolvimento de competncias, tendo
desenvolvimento de competncias, tendo
Grupo Integrao Horizontal ajuda no
20,9% colocado em 3 lugar. Quando
1,7% colocado em 3 lugar. Quando
desenvolvimento de competncias,
analisado o grau de independncia entre
analisado o grau de independncia entre as
tendo 1,4% colocado em 3 lugar.
as variveis, encontra-se um valor
variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig.
Quando
analisado
287
grau
de
Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
(2-sided) do teste Qui Quadrado de
independncia entre as variveis,
Quadrado de Pearson de prximo de
Pearson de prximo de zero. Considerando
encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-
zero.
de
um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05)
sided) do teste Qui Quadrado de
significncia de 0,05 ( = 0,05) com
com Asymp. Sig. (prximo de zero) < j
Pearson
Asymp. Sig. (prximo de zero) < j
(0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no
Considerando
(0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis
so independentes e a associao entre
significncia de 0,05 ( = 0,05) com
Considerando
um
nvel
de
prximo
de
um
nvel
zero.
195/223
de
Maria Jos Silva
no so independentes e a associao
elas fortemente significativa (0,625),
Asymp. Sig. (prximo de zero) < j
entre elas bastante significativa (0,746),
revelando que a pertena a um grupo de
(0,05), Rejeita-se H0,
revelando que a pertena a um grupo de
franchising
variveis no so independentes e a
gesto faculta investimento em formao.
formao.
faculta
investimento
em
logo as
associao entre elas fortemente

significativa (0,614), revelando que a
pertena a um grupo de Integrao
Horizontal faculta investimento em
formao.
6.4 Concluso
A estatstica a cincia que consiste em determinar generalizaes sobre uma populao, a partir de
dados recolhidos de uma amostra, afim de se proceder interpretao, anlise, descrio e explicao
dos dados que possibilitam a previso de fenmenos futuros.
Assim, este captulo apresentou uma anlise descritiva dos dados recolhidos atravs de um inqurito
por questionrio, que se subdividiu em 3 grupos especficos: o da caracterizao da distribuio
turstica nomeadamente das agncias de viagens em Portugal; o da caraterizao dos recursos
humanos envolvidos e respectivas qualificaes e, por ltimo, o grupo que visa caracterizar as redes de
cooperao interorganizacional nas agncias de viagens e respectivas vantagens e desvantagens.
Como complemento desta anlise procedeu-se a uma anlise bivariada de correlaes entre duas ou
mais variveis e uma anlise de clusters que nos demonstra quais os tipos de rede so mais
semelhantes e menos distantes.
Para expor os vrios dados e sua anlise usaram-se vrias formas grficas e por tabelas para melhor
compreenso e leitura dos resultados obtidos, que pretendem responder proposio de partida (A
estrutura em rede nas agncias de viagens permite-lhes crescerem, desenvolverem e melhorarem os
seus servios), a aceitar ou refutar as hipteses colocadas, a responder ao objectivo geral (caracterizar
a distribuio turstica em Portugal e demonstrar a importncia da organizao em rede por parte das
agncias de viagens, bem como identificar as vantagens e desvantagens desta forma de cooperao) e
aos objectivos especficos propostos para este estudo.
Percorridas estas etapas podero agora ser apresentadas as concluses finais e algumas
recomendaes.
196/223
VII CAPTULO
SNTESE E CONCLUSES
Maria Jos Silva
7 CAPTULO SNTESE E CONCLUSES
CAPTULO SNTESE E CONCLUSES
7.1 Introduo
O objectivo desta tese o de avaliar o papel das redes na distribuio turstica em Portugal.
Considerando o pressuposto que a estrutura em rede nas agncias de viagens permite-lhes crescerem,
desenvolveram e melhorarem os seus servios, o presente estudo teve, ento, como objectivo principal
caracterizar a distribuio turstica em Portugal e avaliar a importncia da organizao em rede nas
agncias de viagens, bem como identificar as vantagens e desvantagens desta forma de cooperao.
Nesse sentido, apresentou-se a reviso de literatura para corresponder aos objectivos do estudo e
procedeu-se a uma anlise detalhada dos dados recolhidos atravs da tcnica do inqurito por
questionrio.
A importncia do tema seleccionado advm da necessidade de se conhecer e compreender mais
aprofundadamente esta rea, as suas formas de actuar e de se organizar, com vista correco de
fragilidades e potenciar oportunidades de negcio. O novo ambiente competitivo global exige outra
actuao e a adopo de novas estratgias atravs de modelos de gesto baseados na cooperao e
que foram adoptados consideravelmente nas agncias de viagens.
Assim, em primeiro lugar, neste captulo pretende-se, fundamentalmente, sintetizar as concluses
verificadas atravs do estudo emprico, bem como da reviso bibliogrfica, recorrendo a variadas fontes
primrias e secundrias. A sua estrutura est dividida em vrias seces que seguem a mesma
organizao exposta no questionrio e no esquema de elaborao da tese atravs dos respectivos
captulos e da anlise descritiva dos dados. Ou seja, consta de trs grupos sob trs temas principais,
que so: 1) a caracterizao e identificao da distribuio turstica com especial enfoque nas agncias
de viagens que foram a populao alvo do estudo; 2) a caracterizao e identificao dos recursos
humanos das agncias de viagens e as respectivas qualificaes e por ltimo; 3) procede-se
caracterizao e identificao das redes, nomeadamente no turismo e nas agncias de viagens,
apresentando-se as vantagens e desvantagens do modelo.
Estas seces pretendem apresentar, simultaneamente, as principais concluses do estudo e algumas
recomendaes com o objectivo de melhorar e potenciar oportunidades de negcio benficas s
agncias de viagens. Com o intuito que estas oportunidades permitam que continuem a exercer a sua
actividade, crescendo, desenvolvendo e melhorando os seus servios, justificando a sua contnua
existncia e a crescente importncia no sector do turismo e perante o consumidor final.
197/223
Maria Jos Silva
Por ltimo, sero apresentadas algumas limitaes do estudo e recomendaes para futuras pesquisas
necessrias na rea da distribuio turstica.
7.2 Sntese e concluses

Partindo da anlise dos dados recolhidos dos inquritos e da reviso de literatura apresentada ao longo
dos vrios captulos e seces do estudo, recorrendo-se a vrias fontes de informao, possvel
concluir-se o apresentado nas seces seguintes, subdivididos em trs grupos principais.
7.2.1
Caracterizao e Identificao da Distribuio Turstica e das Agncias de Viagens

Considerando as hipteses colocadas e a necessidade de as confirmar ou refutar, atravs da
anlise de dados e da reviso bibliogrfica cumpriram-se, neste grupo, com os objectivos
especficos de 1 a 6 e 9 (ver cap.5, seco 5.4, fig 61 a 63 e seco 5.5.2, fig. 64).
Como objectivos especficos pretendia-se enquadrar e perceber a evoluo do negcio, caracterizar
a distribuio turstica e o seu ambiente envolvente, dando especial enfoque s agncias de viagens
em Portugal. Assim, no primeiro captulo, apresentaram-se os dados que confirmam que, em 2007,
o turismo contribuiu em 51% para o VAB de economia nacional, dos quais 198 milhes de euros
correspondem s agncias de viagens. Estas representam 7,8% do emprego total da economia,
situando-se nos 8885 postos de trabalho em agncias de viagens e operadores tursticos,
demonstrando significativa representatividade e motivando para a realizao deste estudo.
Vrios so os conceitos e os modelos de sistemas tursticos onde se insere a distribuio turstica e
todos eles tm vertentes que se complementam, que so interdependentes, onde os elementos se
interligam e cooperam. Algo que permanece ao longo dos tempos, onde se destacam alguns
factores determinantes para o crescimento e desenvolvimento do negcio das agncias de viagens,
que tm passado por constantes turbulncias, transformaes e evoluindo significativamente.
Cerca de 60% das agncias em Portugal tm mais de 10 anos de idade, o que demonstra um
mercado com experincia, formado, com alguma maturidade que lhes permite fornecer bom servio
e contar com clientes fidelizados. A sua evoluo tem sido positiva, pois entre 2002 e 2008
detectou-se um crescimento mdio acumulado de 4,25%, registando-se 1857 balces em Julho de
2008.
198/223
Maria Jos Silva
No segundo captulo demonstra-se que as agncias de viagens tm grande complexidade de

actividades e funes como intermedirios e podem ser de vrios tipos em simultneo. No entanto,
verifica-se que 98% tem como actividade principal o outgoing, 54% o incoming e 53% so operador.
O universo das agncias de viagens demonstra pouca diversidade na sua forma societria, sendo a
maior parte (59%) por quotas e onde se distinguem dois tipos de agncias por volume de negcios:
as grandes empresas verticalizadas ou de poltica mais fechada (48,4%) que auferem o escalo
mximo de mais de 15.000.000 de volume de negcios anuais e as restantes com valores entre
1.000.000 a 1.500.000. Da facturao, o maior volume de vendas refere-se a clientes individuais
(75%) em detrimento dos empresariais. Estes dados revelam que sendo as agncias, Pequenas e
Mdias Empresas, tm maior facilidade e capacidade de negociarem com clientes particulares
devido a questes meramente financeiras de cash flow, planos de pagamentos e crditos que
exigem os clientes empresariais.
A maior fonte de receitas das agncias de viagens o pacote (viagens organizadas com 49%),
seguido da hotelaria (37%) e da aviao (6%). As taxas de servio tambm constituem rendimento,
pois apareceram para equilibrar o cash flow e amenizar os efeitos negativos dos constrangimentos.
Porm, cerca de 26% dos balces no cobra qualquer tipo de taxa, estando a colocar em risco o
seu negcio e a transtornar o mercado. Os que cobram revelam valores mdios abaixo do
necessrio no mercado portugus que deveriam ser superiores a 27. Na realidade, verificam-se
valores mdios acumulados nos servios domsticos, europeu e internacional de 24,3,
recomendando-se, assim, elevar os valores dos servios prestados acompanhando a qualidade da
prestao do servio da agncia de viagens.
No que concerne aos destinos estrangeiros mais procurados, regista-se as Carabas, a Europa,
principalmente a Espanha, seguidos do Norte de frica. Dos destinos nacionais, o grande destaque
verifica-se nas Ilhas e no Algarve. Apesar destes destinos serem os mais procurados, nota-se um
crescimento de outros mercados emergentes para futuro, recomendando-se formar e especializar os
recursos humanos, e adaptar os servios e as ofertas.
Os produtos preferidos so, ainda, o Sol e Praia, o turismo de Cidade com enfoque nos short-breaks
e nos city-breaks e o turismo Cultural. Nestes produtos importante que os agentes de viagens
renam poder negocial, fora e volume de vendas, a fim de poderem negociar e obter maior
retribuio e rentabilidade perante os fornecedores que so em nmero elevado. Consideram-se
como fornecedores preferenciais para o negcio das agncias de viagens, a Soltour (com 11%), o
Mundo Vip (10%), seguidos da Solplan, Marsol, Iberojet e Nortravel.
199/223
Maria Jos Silva
Os canais e formas de distribuio principais so o canal directo com venda presencial, cujo
potencial ascende a 91% seguido do canal internet (60%). Estes dados revelam que existe uma
forte complementaridade entre o canal tradicional e o das novas tecnologias, no considerando a
hiptese de excluso como pensado por muitos profissionais.
De salientar que, no modo de organizao de frias, as agncias de viagens tm perdido alguma
procura em detrimento da internet e da organizao por meios prprios. Apenas recorrem s
agncias de viagens 15% dos portugueses que gozam frias, e 12% usam a internet. O modo
prprio tem uma taxa elevada de 47%, significando que existe uma oportunidade de mercado e de
negcio a explorar e grande potencial a conquistar. Do modo de organizao de frias, destaca-se
que as agncias de viagens so as mais procuradas, no item Garantia de Qualidade, para a
obteno de informaes ou reservas de pacotes de viagens completo.
Este potencial, ajuda a compreender o optimismo sentido pelas agncias quanto ao crescimento, ao
desenvolvimento e ao aumento do volume de vendas e das margens. Ou seja, 59% dos inquiridos
espera que a tendncia das vendas aumente e 54% acredita que os resultados lquidos aumentam.
No entanto, um facto que as agncias de viagens, apesar do crescimento verificado, tm
enfrentado, na ltima dcada, vrios desafios e constrangimentos derivados de uma economia
globalizada e que sofre alguma recesso. Contexto este que impe que as agncias repensem as
suas estratgias e adoptem novos objectivos (temas focados no terceiro captulo).
Dos constrangimentos destaca-se o facto de se assistir a um mercado excessivamente
fragmentado, com excesso de operadores tursticos, excesso de oferta, falta de lealdade, venda
directa ao pblico, vasto nmero de grupos tursticos que conduz a uma forte competio. As cinco
primeiras agncias de viagens em rede, em valores de produo BSP, representam 57,3% do total
do mercado. No entanto, regista-se um excesso de concorrentes no mesmo espao geogrfico,
resultando em 396 habitantes por cada balco, nmero abaixo do necessrio para obter
rentabilidade e sucesso no negcio exigindo um maior esforo na captao e fidelizao dos
clientes. Estes dados confirmam que a agncia de viagens deve apostar, cada vez mais, na
obteno de maior formao, melhores competncias e recorrer partilha de sinergias integrandose em modelos de colaborao.
A elevada carga fiscal, a reduo de comisses, a reduo do valor das viagens, a concorrncia
desleal e a reduo das vendas tm sido das principais dificuldades apontadas e prev-se um
aumento dos custos, o excesso de concorrncia que poder levar canibalizao e a dificuldade
em obter recursos humanos qualificados. As agncias de viagens esto conscientes destes
200/223
Maria Jos Silva
problemas e dos constrangimentos adoptando como principais objectivos para liderar: a tentativa de
acrscimo de lucros (75%), crescer (72%) e melhorar a qualidade de servio (51%). Integrar-se em
rede, aumentar a formao e a qualificao dos recursos humanos, afim de melhorarem a qualidade
dos seus servios so outros objectivos que pretendem realizar.
As principais estratgias adoptadas para a sobrevivncia e liderana so, assim, investir em
formao (17%), investir em aces que visam a reduo de custos (15%), em iniciativas para
conhecer e fidelizar o cliente (14%) e o reforo da equipa comercial (13%). As agncias reconhecem
que os factores chave de sucesso e competitividade so o tipo de servio prestado, a qualidade e a
sua localizao.
Para satisfao do cliente e cumprir com as expectativas, vrios so os atributos necessrios e os
mais seleccionados so: a informao real e fivel, dada com rapidez, em que se verifique um real
conhecimento da actividade, das tcnicas, dos produtos e dos destinos. Estes transmitem
segurana ao cliente juntamente com uma atitude amvel e agradvel por parte do profissional, que
deve ser detentor de boa apresentao, experincia e formao. Os dados comprovam que a
prestao dos servios um dos mais importantes factores de satisfao do cliente, destacando a
necessidade do agente de viagens se tornar num verdadeiro assessor e consultor de viagens,
dotado de elevado grau de profissionalismo, especializao e conhecimentos tcnicos. Esta atitude
a melhor forma de se aumentar a competitividade, a qualidade de procedimentos internos, reduzir
erros e custos, agregando valor ao cliente e empresa.
7.2.2
Caracterizao e Identificao dos Recursos Humanos das agncias de Viagens

Neste grupo cumpriram-se com os objectivos especficos 4, 8, 13 e 14 (ver cap.5, seco 5.4, fig 61
a 63 e seco 5.5.2, fig. 64). Estes pretendiam caracterizar e identificar os recursos humanos das
agncias de viagens, os nveis de qualificao e especializao, bem como identificar como a
organizao em rede contribui para a sua formao e desenvolvimento.
A reviso bibliogrfica constante no segundo captulo e na anlise de dados demonstram que a
gesto de recursos humanos tem passado por significativas transformaes, desde a ltima dcada
do sc. XX, em funo da necessidade das empresas incrementarem a sua capacidade competitiva
para enfrentar a concorrncia dos mercados. Assim, observando a realidade das agncias de
viagens portuguesas regista-se que a mdia de profissionais por balco, nas micro empresas de 3
a 5 colaboradores e nas pequenas e mdias de 11 a 20, acompanhando a realidade de respostas
da amostra.
201/223
Maria Jos Silva
A fora de trabalho das agncias de viagens considerada como tendo fracas competncias, de
nvel educacional baixo e com alto nvel de rotatividade. Contudo, verifica-se que os gestores da
distribuio turstica tentam evitar a rotatividade, uma vez que cerca de 67% dos recursos humanos
so efectivos e possuem considervel formao acadmica de ensino superior (38%).
Dos profissionais com educao superior, a grande maioria (24%) pertence rea core e apenas
15% tem formao geral. Porm, com formao core registam-se 41% dos profissionais em
detrimento de 59% com formaes gerais, revelando que existe um deficit nas competncias core
dos profissionais. Detalhando as informaes respeitantes s competncias core tcnicas ou
acadmicas ligadas ao turismo, verifica-se um valor substancial de profissionais com formao
tcnico-profissional (42%) e a maioria (57%) dos recursos humanos contabilizados tem formao
acadmica superior. Das competncias gerais, cerca de 52% dos profissionais tem o 12 ano de
escolaridade, seguido de 25% tem educao superior em diversas reas e 14% o 9 ano de
escolaridade.
Uma grande maioria dos agentes de viagens (87%) participa em aces de formao reconhecendo
a necessidade de melhorar e aumentar a qualidade de servio e os seus conhecimentos tcnicooperacionais. A entidade a que mais recorrem para as suas aces de formao o grupo a que
pertencem (71%), comprovando que a rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos da distribuio turstica.
As agncias de viagens tm grande complexidade de actividades e funes como intermedirios.
Porm, a funo assessora que exige maior grau de competncias, em que os profissionais
devem possuir facilidade de comunicao, considervel preparao tcnica e cultural que lhes
permita especializar-se em viagens, produtos, destinos e clientes. Destes profissionais espera-se
imparcialidade de conselhos. A funo produtora carece de significativa ateno, de parceiros
credveis, de representantes de confiana e considervel criatividade e imaginao.
Com o aparecimento de novos mercados emergentes e a mudana nos fluxos tursticos impem-se
outras formas de acompanhamento e comportamento da distribuio turstica. Com o novo perfil de
cliente cada vez mais informado, formado, hbrido, com maior capacidade financeira, maior
liberdade de movimentos, surgem novas necessidades, novos desejos e expectativas diferentes das
conhecidas at ento. O mercado busca e d enfoque aos termos diferenciao, inovao,
flexibilidade, qualidade, agilidade e polivalncia. Neste contexto, o agente de viagens e os seus
atributos revelam-se de significativa importncia.
202/223
Maria Jos Silva
A busca da qualidade dos servios carece de maior cuidado na prestao dos servios, incitando o
agente de viagens a ser cada vez mais especializado, informado e qualificado para prestar servios
de excelncia. O agente de viagens dever adequar o servio ao tipo de cliente procurando cumprir
com as suas expectativas e justificar a procura e o pagamento do consultor de viagens.
Perante um novo cenrio com novos desafios urge que o agente de viagens deixe de ser mero
intermedirio emissor de bilhetes, se concentre no cliente e se torne num profissional flexvel,
motivado, especializado em cliente, produto e destinos. de esperar que o agente de viagens
possua fortes competncias tcnicas e comportamentais, que esteja sempre actualizado, informado
das novas regras, procedimentos e posturas, e acrescente segurana ao cliente. Esta a nica
forma de se manterem competitivos e aumentarem a sua rentabilidade.
Assim, novos objectivos e novas estratgias esto a ser adoptadas pela distribuio turstica e,
principalmente, pelos gestores das agncias de viagens. Estes concentram-se, cada vez mais, no
desenvolvimento das suas competncias, no desenvolvimento tecnolgico e de conhecimentos,
adoptam novas formas e modelos organizacionais que contribuem para a evoluo do negcio e do
sector onde se integram. O modelo compensador escolhido pela maioria das agncias de viagens
em Portugal, o da colaborao em rede. Assunto a abordar na seco seguinte.
7.2.3
Caracterizao e Identificao das Redes Vantagens e Desvantagens do Modelo

A anlise de dados e a reviso bibliogrfica apresentada sobre este tema, no quarto captulo
cumpriu com os objectivos especficos 7, 8, 10 a 12 e 14 (ver cap.5, seco 5.4, fig. 61 a 63 e
seco 5.5.2, fig. 64). Ou seja, apresentou os vrios tipos de redes, como os elementos se
relacionam e interagem na rede, enquadrou a evoluo das organizaes e exps as vantagens e
desvantagens deste modelo organizacional.
As tendncias mundiais do turismo apontam para um acrscimo da procura de produtos
personalizados e com alto grau de flexibilidade. Este contexto impe uma necessidade de
colaborao entre os diversos players do sector. O grande desafio tem sido encontrar um meio de
articular os interesses dos vrios segmentos (empresariais, pblicos, regionais ou nacionais) e das
comunidades envolvidas que participam na produo e na entrega do produto turstico.
Sobreviver e prosperar significa adaptar-se e integrar-se em redes de cooperao
interorganizacional permeveis, flexveis e com mobilidade suficiente para reagir s mudanas
impostas pelo novo ambiente. Assim, as agncias de viagens adoptam novas estratgias e
203/223
Maria Jos Silva
objectivos para o crescimento e escolhem este modelo organizacional onde as relaes so

baseadas nos princpios de interdependncia, reciprocidade, confiana e partilha.
Conhecer as tipologias de redes nas agncias de viagens em Portugal fundamental para o
desenvolvimento de uma estratgia de negcio da distribuio turstica e do sector do turismo. Dos
75% das agncias de viagens em Portugal que esto integradas em rede, a maioria est integrada
num grupo de gesto (44%), em redes verticalizadas com marca nica (30%), seguido do regime
em franchising (17%) e, finalmente, em consrcios (9%). Estes valores permitem concluir que as
agncias reconhecem que a integrao em modelos colaborativos contribui para fornecer vantagens
competitivas, aumentar a rentabilidade e melhorar a qualidade dos servios atravs de assessorias
especializadas, pela facilidade de acesso a formao que aumenta as qualificaes dos recursos
humanos e a servios que no obteriam facilmente se permanecessem sozinhas. Esta revela-se a
estratgia ideal para continuar a crescer independentemente do seu volume de negcios.
Os constrangimentos e os obstculos que as agncias de viagens enfrentam so considerados
como um dos principais motivos que as incitam a integrar-se em redes colaborativas. Porm, o
principal motivo que as estimula a adoptarem este modelo a necessidade de aumentar o poder
negocial, aceder a servios de formao, aumentar a qualidade de servio, usufrurem de GDS free
e receberem informaes sempre actualizadas. Estes motivos so confirmados com a integrao e
transformam-se em vantagens do modelo organizacional em rede. Outras vantagens so verificadas
como o acesso a assessorias especializadas e eficazes, a reduo de custos e o ganho de
credibilidade no sector.
A rede ajuda a criar mais negcio entre os players do sector, aumenta a margem bruta e a
rentabilidade resultante da reduo de custos, do aumento considervel de comisses e dos
benefcios dos protocolos mais vantajosos. Verifica-se que a integrao em rede aumentou a
margem das empresas entre 2 a 4%, confirmando que a rede aumenta a rentabilidade. As redes
permitem maior capacidade de competio, maior facilidade de superar situaes de recesso e
crises de mercado.
No que concerne as desvantagens apresentadas para a no integrao verifica-se um nmero
reduzido. No entanto, a desvantagem mais considerada a imaturidade de competncias core e
comportamentais por parte de algumas agncias parceiras da rede que podem perturbar a
credibilidade das restantes no trade. necessria uma identificao entre os membros, um controle
de crescimento, a constante motivao e fluidez de comunicao entre todos para que a rede
funcione e tire as maiores vantagens.
204/223
Maria Jos Silva
Outro dos motivos apresentados para a no integrao prende-se com o facto da liderana da rede
conhecer os valores de produo dos seus membros. No entanto, este v-se ultrapassado logo que
exista tica na liderana da rede, contrato que exija confidencialidade, relaes fortes baseadas na
confiana e credibilidade. Estes dados revelam que a rede controla o comportamento, a produo,
os pagamentos e as relaes com fornecedores, efectua direccionamento e acompanha os
membros e monitoriza o seu desempenho e da rede. A rede conduz, assim, harmonia necessria
ao desenvolvimento dos negcios, segurana, confiana e credibilidade entre os players do
sector do turismo, principalmente da distribuio turstica, resultando no aumento de benefcios.
As vantagens de uma agncia de viagens pertencer a uma rede so considerveis e pode ser a
diferena entre a continuidade e o desaparecimento. As redes representam uma cooperao funcional
nas organizaes, permitindo a partilha de despesas e riscos, facilitando o aumento do conhecimento e
criando novas oportunidades. So um factor chave para garantir a competitividade em mercados
globais e so fortes motivadores da inovao, criadores de produtividade e sustentabilidade.
O sector, e principalmente a distribuio turstica, dever tomar ainda outras medidas para responder e
acompanhar as evolues, tais como: 1) satisfazer os viajantes de negcios; 2) os produtores de
turismo devem estar coordenados e concertados; 3) possibilitar a todos os players do sector e clientes,
a interface com os sistemas de comunicao mundial com velocidade rpida, transmitindo total
confiana e tentando satisfazer as necessidades e as expectativas do sector e dos seus clientes; 4) os
fornecedores devem propiciar um ambiente seguro e livre de riscos para a sade e segurana,
obrigando a um servio integrado, que proteja o cliente desde o momento da partida para o destino at
ao seu regresso; 5) os sectores devem tornar-se mais flexveis, a fim de se cederem mais intervalos,
mais curtos em detrimento de frias longas, o que originar o aumento do servio turstico com menor
durao, menores distncias, de viagens menos complexas e de curto curso, podendo dinamizar e
aproveitar outros meios de transporte para alm do avio; 6) repensar a criao e lanamento de
produto tendo em conta a sua real necessidade, maior conhecimento do tipo de cliente, a fim de
caminhar para a fidelizao; 7) criar um produto dinmico, flexvel, diversificado, inovador e que apele
s emoes; 8) formar e qualificar mais os profissionais de turismo nas vrias reas e competncias, 9)
preparar-se melhor para eventuais crises, tal como exigem as seguradoras e as leis em vigor; e 10)
encetar cada vez mais trabalhos de pesquisa cientfica, mas cada vez mais prximas da necessidade
empresarial e teis.
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IX ANEXOS
INQURITO
Maria Jos Silva
9 Anexos
Anexos (inqurito)
A DISTRIBUIO TURSTICA E AS REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAL:
O CASO DAS AGNCIAS DE VIAGEM EM PORTUGAL
O presente inqurito por questionrio, insere-se num trabalho de investigao, tendo por base
a Distribuio Turstica em Portugal. Este trabalho tem como principal objectivo caracterizar a
distribuio turstica em Portugal e demonstrar a importncia da organizao em rede.
A sua resposta essencial para a realizao do estudo, pelo que agradecemos a sua
colaborao e o tempo dispendido para responder s questes que se colocam de seguida.
(aproximadamente 10min). As respostas sero tratadas de forma extremamente confidencial.
Agradecemos o envio para mariajose@ua.pt ou fax.252638304 com Tlm.916303350
..Muito
Obrigada!..
1. Identificao da Empresa:
Nome da Empresa:
Distrito de
Localizao:
N Alvar:
N balces por
Distrito:
Nome da Marca:
Iata:
N
Balces:
N Apavt:
No Iata:
2. Tipo de Actividade:
Receptora
(incoming):
Se sim em que
produto:
Emissora (outgoing):
Especializada:
Operadora:
Autocarrista:
3. mbito Geogrfico de actuao da empresa:

Local
Regional
Nacional
Internacional
4. Pertence a alguma associao do sector?
APAVT
IAGTO
Outra
Qual?________ Nenhuma
5. Qual a natureza do capital social da empresa?
Agncia 100% Portuguesa
Misto com maioria do capital portugus
Misto com capital estrangeiro
Agncia 100% estrangeira
6. Qual a forma societria da empresa?

Sociedade annima
Por quotas
Outra _____________________
7. Quantos empregados tem a sua empresa? ____________

8.
9. Qual o nmero de empregados em mdia por balco?
2
3a5
6 a 10
11 a 20
21 a 30
+31
10. Quantos empregados efectivos: _____
Contratados a termo certo: _____
11. E quantas pessoas com formao especfica na rea do Turismo?

TcnicoProfissional
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado
I
Maria Jos Silva
9 Anexos
12. Na sua empresa quantas pessoas tm o grau de?

Mestrado _____
Licenciatura _____
Tcnico-Profissional _____
12 Ano Liceu _____
Outro __________________________
Bacharelato _____
9 Ano Liceu _____
13. A empresa participa em actividades de formao de pessoal?

De que entidades:
Sim
No
Grupo a que pertence

APAVT Form
GDS
Outras Entidades
Quais: ________________________________
14. Qual o volume de negcios da sua empresa?

Menos 500 000
Entre 750 000 e 1 000 000
Entre 5 000 001 e 15 000 000
15. Qual a percentagem de facturao a:
Entre 500 001 e 750 000

Entre 1 000 001 e 5 000 000
Mais de 15 000 001
Empresas _____%
Individuais _____%
16. Qual espera ser a tendncia de evoluo das vendas da empresa nos prximos 2
anos?
Aumentar
Manter-se-
Diminuir
E o resultado lquido? Aumentar
Manter-se-
Diminuir
17. Que Sistema Informtico de Reservas utiliza?

Galileo
Amadeus
Nenhum
Outro
18. Qual o principal objectivo da empresa?

Crescer
Aumentar os Lucros
Inovar
Aumentar a qualidade do servio
Sobreviver
Consolidar a quota mercado

Quais___________________
Outros
19. Quais os mercados alvo da empresa?

Internacional
Regional
Nacional
Local
20. Indique os 5 principais destinos Tursticos Nacionais e Internacionais com que a

empresa actualmente trabalha e os cinco principais que espera trabalhar no futuro.
PRESENTE
PORTUGAL
ESTRANGEIRO
FUTURO
PORTUGAL
ESTRANGEIRO
1
2
3
4
5
II
Maria Jos Silva
9 Anexos
21. Mencione os produtos oferecidos por ordem de importncia em que 1 muito

importante e 17 menos importante e qual cr ser o potencial que os produtos
oferecem para os prximos anos.
ORDEM
IMPORTNCIA 1 a 17
PRODUTO
POTENCIAL
BAIXO
MDIO
ALTO
Turismo Sol e Praia

Turismo desportivo
Turismo Rural / Natureza
Turismo Aventura / Activo
Turismo Snior
Turismo Cidade / Short Break
Turismo Cultural / Circuitos
Turismo Cruzeiro
Turismo Religioso
Turismo Juvenil / Estudantil
Congressos e Convenes
Turismo individual de Negcios
Viagens de Incentivo
Viagens a Feiras e Exposies
Turismo Interno - Excurses
Turismo Espacial
Turismo GLS
Outros
22. Indique os 8 principais fornecedores com quem trabalha por ordem de grandeza.
1 _________________________________
5 __________________________________
2 _________________________________
6 __________________________________
3 _________________________________
7 __________________________________
4 _________________________________
8 __________________________________
23. Indique quais os seguintes canais de distribuio a empresa utiliza actualmente, quais
considera vir a utilizar e qual o potencial de utilizao para os prximos 3 anos.
UTILIZAO
PRESENTE
Sim
No
POTENCIAL
FUTURO
Sim
No
Alto
Mdio
Baixo
Venda Presencial Agncia

Viagem
Internet
Telefone
Catlogo
Marketing Directo
Correio
TV Digital
Outros
III
Maria Jos Silva
24. Cobra Taxa de servio? Que valores?

Nenhum
_____
Domstico _____
Internacional _____
Reemisses _____
Hotis
_____
Carro
_____
9 Anexos
Europeu
_____
Reconfirmao _____
Outros _____Quais ______________
25. Que percentagem das vendas da empresa resulta de cada um dos

servios?
Aviao
_____%
Alojamento _____%
Transferes
Excurses
_____%
Autocarros _____%
Espectculos
Rent-a-Car
_____%
Cruzeiros
_____%
Outros
seguintes
_____%
_____%
_____%
26. Qual a maior fonte de receita das Agncia de Viagens? _________________________

27. Qual a percentagem de venda Corporate e Lazer? Corporate _____% Lazer _____%
28. Quais os 7 principais constrangimentos do seu negcio, por ordem de importncia?
Falta de Pessoal qualificado
Reduo de comisses das Companhias
Areas
Reduo do valor da viagem
Legislao
Decrscimo de Vendas
Excesso de concorrentes
Internet
Espao geogrfico
Low Cost
Agncia com integrao vertical
Impostos
Excesso de Clientes
Falta de Apoios
Concorrncia desleal
29. Quais os principais problemas que prev para a sua empresa? Indique os 10
principais por ordem de importncia.
Insuficiente dimenso da empresa
Capacidade financeira insuficiente
Dificuldade em criar e implementar Produto Prprio
Dificuldade em especializar-se
Dificuldade em diversificar
Dificuldade em estruturar e organizar a gesto da empresa
Dificuldade em encontrar profissionais qualificados
Dificuldade em equipar a empresa tecnologicamente
Dificuldade em estabelecer acordos de cooperao com outras empresas
Dificuldade devido a concorrncia desleal
Desconhecimento das necessidades e caractersticas dos clientes
Dificuldade em acompanhar o mercado
Dificuldade em receber dos clientes
Dificuldade em estabelecer relaes duradouras e fiveis com os Operadores
Tursticos
Falta de flexibilidade dos CRS
Aumento dos custos
Diminuio das receitas
Dificuldade de negociao/relao com outros fornecedores
Dificuldade em internacionalizao
Dificuldade em manter a estrutura / empregados
Se outros (especificar)
IV
Maria Jos Silva
9 Anexos
30. Quais os factores em que considera a sua empresa competitiva?

NADA
COMPETITIVA
POUCO
COMPETITIVA
MODERADAMENTE
COMPETITIVA
MUITO
COMPETITIVA
PREO
PRODUTO OU SERVIO
QUALIDADE
LOCALIZAO
SERVIO AO CLIENTE
OUTROS
31. Em sua opinio quais so os atributos da Agncia, que possuem maior importncia na
satisfao do cliente. (1 pouco importante e 5 muito importante).
Atributos da Agncia
IMPORTNCIA
2 3 4 5
Agncia de Viagens conhecida, com prestgio

Aspecto agradvel e acolhedor do estabelecimento
Localizao em local com acesso pela rua
Localizao perto da casa ou emprego do cliente
Agncia especializada em empresas
Agncia de Viagens generalista
Agncia de Viagens de grande dimenso
Atendimento rpido, sem necessidade de esperar
Informao e marcao telefnica facilitada
Amplo horrio de atendimento ao pblico
Ampla gama de alternativas para produtos e servios
Sempre promoes disponveis
Informao real, precisa e fivel
Informao dada com rapidez
Confirmao rpida da reserva efectuada
Oferta de novos produtos e destinos
Divulgao de ofertas e catlogos
Pressupostos fceis de compreender
Explicaes de leitura e interpretao do catlogo
Documentao com apresentao cuidada
Informao e documentao suficiente ao contratar
Informao clara e completa sobre os produtos
Alto grau de conhecimento do agente
Meios informticos e audiovisuais
Conhecer disponibilidades e oferecer alternativas de imediato
Conhecer disponibilidade e oferecer alternativas em 24 horas
Conhecer disponibilidade e oferecer alternativas em menos de 3 dias
Controlo de qualidade pela agncia
Pessoal amvel e agradvel
Pessoal bem apresentado e de aspecto limpo
Real conhecimento do destino e servios
Pessoal experimentado e formado
Aconselhamento sobre o destino
Aconselhamento sobre os servios
Maria Jos Silva
9 Anexos
Colaborao do pessoal e sugesto de alternativas

Pessoal sensvel aos problemas dos clientes
Confiana no pessoal da agncia
Especificaes em caso de problemas durante a viagem
Especificaes em caso de incumprimento nos servios contratados
Capacidade de solucionar problemas durante a viagem
Servio ps-venda para reclamaes
Contacto para auscultao aps regresso da viagem
Documentao da viagem rica em informao e completa
Oferta de seguros vinculados ao destino e servios contratados
Variedade de meios de pagamento
Informao sobre produtos e servios disponveis periodicamente
32. Sente necessidade de adoptar novas estratgias para sobreviver? Sim
No
33. Quais so as principais aces estratgicas a realizar brevemente na empresa?

Indique as 5 principais por ordem de importncia.
Criao e Inovao de Produto Prprio
Mudana de Imagem
Orientao da empresa para as vendas e marketing
Especializao num produto
Especializao por tipo de cliente
Reforo da equipa comercial
Investimento/ Formao dos recursos humanos
Investimento no conhecimento/fidelizao do cliente
Investimento na reestruturao interna / Reduo de custos
Investimento em tecnologia
Incorporao em grupos / redes
Expanso da empresa em nmero de balces
Aquisio de outra empresa
Reduo da empresa em nmero de balces
Internacionalizao
Outros
34. A empresa est associada, integrada ou pertence a algum grupo? Contempla a

possibilidade de num futuro prximo pertencer a algum grupo?
TIPO DE GRUPO
PRESENTE
FUTURO
TIPO DE GRUPO
Sim No Sim No
Nenhum Independente
PRESENTE
FUTURO
Sim No Sim No
Integrado
Horizontalmente
Central de Compras
Franchising
Grupo de Gesto
Integrado
Verticalmente
Consrcio
Outro
____________________
VI
Maria Jos Silva
9 Anexos
35. Por que motivo opta por seguir como empresa independente?
No considera necessrio associar-se ou integrar-se em grupo
No tem planos ainda
No acredita ser suficientemente rentvel
No encontrou os aliados pretendidos
No confia nas pessoas frente dos grupos
No querem que outros saibam quais as suas vendas
Outros motivos ______________________________________________
36. Qual o nome do grupo a que pertence?

Halcon
Best Travel
Top Atlntico
RAVT
Marsans
D-Viagens
Airmet
ELOCT
GEA
Outro ______
37. Por que razo a empresa se uniu a um grupo?

Para ganhar dimenso
Para melhorar o poder negocial com fornecedores
Para reservar em bloco/Allotment alojamento ou voos
Para ganhar tempo
Para poder internacionalizar
Para Aumentar a qualidade de servio
Por desconhecer a rea
Para escoar produto prprio
Para ter aceder a facilidades que jamais conseguiria s:
Formao
Sistemas de fidelizao de clientes
GDS free
Protocolos bancrios
Negociaes fora do trade
Seguros mais compensadores

Informaes constantes e
actualizadas
Emisses por valores mais baixos

Outras _______________________
38. Na sua opinio, quais so as principais vantagens da sua empresa pertencer a um

grupo? Enumere as cinco principais.
1 _________________________________________________________________________________
2 __________________________________________________________________________________
3 __________________________________________________________________________________
4 __________________________________________________________________________________
5 __________________________________________________________________________________
39. E quais so, sua opinio, as principais desvantagens da sua empresa pertencer a um
grupo? Enumere as cinco principais.
1 __________________________________________________________________________________
2 __________________________________________________________________________________
3 __________________________________________________________________________________
4 __________________________________________________________________________________
5 __________________________________________________________________________________
VII
Maria Jos Silva
9 Anexos
40. O agrupamento ajudou a criar mais negcio entre Agncias de Viagens e

fornecedores? Sim
No
41. Tem Produto Prprio?
Sim
No
42. Revende nos agentes de viagem do seu agrupamento? Sim

43. Sendo IATA, emite para outras Agncias de Viagens?
No
Sim
No
44. Qual a mdia de margem bruta global da empresa?

At 5%
5% a 10%
11% a 15%
Mais de 15%
45. Em relao ao ano anterior, a entrada num grupo: Aumentou-a?
Diminuiu-a?
46. Qual a mdia de aumento de comisses que obteve com a adeso ao

agrupamento? _______
47. E que espera daqui a dois anos? Aumentar
Manter-se-
Diminuir
48. Quantas reunies oficiais existem no seu agrupamento? ___________

49. Como classifica a importncia de uma rede de organizao na rea da distribuio?
Nada Importante
Pouco Importante
Importante
Muito Importante
Extremamente Importante
50. O seu agrupamento contribui para a qualificao e especializao dos seus recursos
humanos?
Sim
No
51. Possui ligaes online com fornecedores?
Sim
No
52. Como considera o comportamento dos produtores de servios tursticos na Internet

(hotis, companhias de aviao, rent-a-car,) em relao s Agncias de Viagens?
Correcto
Incorrecto
Desleal
Normal
No sabe
53. Como entende o impacto sobre as agncias de Viagens, quando os produtores

tursticos vendem os seus servios na Internet?
Muito Negativo
Pouco
negativo
Normal
Positivo
Muito positivo
VIII

A distribuição turística e as redes nas agências de viagens em Portugal

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Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de

Dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos

Doutor Joaquim da Costa Leite

Doutora Ana Maria Alves Pedro Ferreira

Professor associado com agregao da Universidade de Aveiro

Professora adjunta da Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo da

Doutor Carlos Manuel Martins da Costa (Orientador)

Agncias de Viagens, Redes, Turismo, Gesto, PMEs, competitividade, parcerias,

O mundo est a mudar muito rapidamente as suas formas de gesto e organizao,

Travel Agencies, Networks, Tourism, Management, SMEs, competitiveness,

Maria Jos Silva

NDICE GERAL ........................................................................................................................................................ I

NDICE FIGURAS .................................................................................................................................................. III

CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA................................................................................. 1-1

INTRODUO .................................................................................................................................................... 1-1

INTRODUO .................................................................................................................................................. 3-71

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

3.3.2 Mudana do Perfil do Cliente........................................................................................................... 3-92

INTRODUO ................................................................................................................................................... 102

INTRODUO ................................................................................................................................................... 131

INTRODUO ................................................................................................................................................... 153

INTRODUO ................................................................................................................................................... 197

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................................... 206

ANEXOS (INQURITO) ........................................................................................................................................... I

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

II. ndice Figuras

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

III. ndice Tabelas

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

IV. ndice Grficos

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

1 CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA

CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA

O Turismo fenmeno e conceito

A geografia e a evoluo do turismo mundial

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

1 CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA

Maria Jos Silva

1 CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA

Estima-se que os pases,

crescimento mundial previsto

A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal

Maria Jos Silva

1 CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA

Fig. 3 Crescimento Econmico e Chegadas Internacionais, EUROSTAT, 2008

Importa referir que a

quase exclusiva para

Maria Jos Silva

1 CAPTULO O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA