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Industrial
2009
Maria Jos
Nunes da Silva
DOCUMENTO
PROVISRIO
Maria Jos
Nunes da Silva
O jri
Presidente
Vogais
agradecimentos
Dedico este trabalho ao meu filho David, razo do meu nimo e energia.
Pela grande pacincia e pelo apoio que sempre me foi dado e, especialmente, no
momento da elaborao da Tese, um enorme agradecimento minha famlia.
Pela fora, pelo acompanhamento, pelo enriquecimento pessoal e profissional que
me fora dando, pela forma como me marcou profunda e eternamente, o Prof. Carlos
Costa merece grande dedicao e gratido.
Agradeo, ainda, aos meus amigos que me acompanharam nesta jornada sempre
com palavras de fora e carinho, em especial Josefina Salvado e Zlia Breda
pela ajuda e pelas dicas. De referir o reconhecimento que sinto pela equipa de
Investigao da Universidade de Aveiro/IDtour que sempre contribuiu para a minha
boa disposio com muito afecto e muita simpatia.
minha equipa na RAVT, que ficou mais sobrecarregada, e a todas as agncias que
simpaticamente participaram neste projecto tornando vivel este estudo, deixo os
votos de muito sucesso.
Finalmente, agradeo ao meu mestre que me protege, guia, ilumina e me ensina
que no h caminho que no se consiga trilhar, por mais difcil e demorado que seja,
desde que se acredite e invista nele com alma e corao.
SHALOM
palavras-chave
resumo
keywords
abstract
The world is changing rapidly their ways of management, organization and trade,
emerging place in forms of economic integration and globalization. The Travel
Agencies must show an entrepreneurial attitude, paying increasing importance to
creativity, the effort to be more flexible and rapid action. The way forward is linked to
the creation of multifaceted teams, and the adoption of new organizational model connected, globalized, networked and based on knowledge, collaboration, cooperation,
coordination, communication, credibility and, above all, confidence in relationships with
partners and all players of the Tourism sector.
I. ndice geral
I.
II.
III.
NDICE TABELAS...................................................................................................................................................V
IV.
NDICE GRFICOS................................................................................................................................................VI
V.
LISTA ABREVIATURAS.......................................................................................................................................VII
1.3
1.4
1.5
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 30
OS INTERMEDIRIOS TURSTICOS E A DISTRIBUIO TURSTICA ........................................................................... 30
2.2.1 Definio de Intermedirios e de Distribuio Turstica...................................................................... 30
2.2.2 Estrutura da distribuio turstica, funo e tipologias de intermedirios ........................................... 32
2.2.2.1 CRS Sistema de Reservas Informatizado.................................................................................... 32
2.2.2.2 GDS Sistema Global de Distribuio ........................................................................................... 33
2.2.2.3 Centrais de reservas (CR) .............................................................................................................. 36
2.2.3 Agncias de Viagem ........................................................................................................................... 36
2.2.3.1 Funes de Agncia de viagens ..................................................................................................... 37
2.2.3.2 Classificao das Agncias de viagem........................................................................................... 38
AS AGNCIAS DE VIAGENS EM PORTUGAL .......................................................................................................... 43
2.3.1 Actividades e Enquadramento Legal das Agncias de Viagens......................................................... 43
2.3.2 Entidades Reguladoras....................................................................................................................... 49
2.3.3 Caracterizao do sector .................................................................................................................... 52
2.3.4 Relacionamento entre os players na distribuio turstica.................................................................. 59
2.3.4.1 Caracterizao do relacionamento com os Fornecedores.............................................................. 61
2.3.4.2 Caracterizao do relacionamento com os Recursos Humanos .................................................... 66
CONCLUSO ..................................................................................................................................................... 69
CAPTULO - O NOVO CENRIO DAS AGNCIAS DE VIAGENS................................................................... 3-71
3.1
3.2
3.3
3.4
4
4.1
4.2
4.3
4.4
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
6
6.1
6.2
6.3
6.4
7
7.1
7.2
II
III
Fig. 55 Redes de Agncias de Viagens, Turismo de Portugal Maro 2008 .............................................................. 127
Fig. 56 Share das redes de agncias de viagens em nmero de balces, Turismo de Portugal Maro 2008.......... 129
Fig. 57 Etapas de Investigao de Pizam.................................................................................................................. 131
Fig. 58 Etapas da metodologia de investigao segundo Quivy & Campenhoudt (2005)......................................... 132
Fig. 59 Modelo de Metodologia de investigao segundo Pardal & Correia (1995).................................................. 134
Fig. 60 Modelo de Metodologia de pesquisa em Turismo da OMT, por Sancho e al. (1998).................................... 135
Fig. 61 Modelo de Metodologia de pesquisa em Turismo da OMT, 2001 ................................................................. 136
Fig. 62 Eixos da Actividade Turstica na Conta satlite do Turismo.......................................................................... 136
Fig. 63 Produtos caractersticos e no caractersticos da Actividade Turstica......................................................... 137
Fig. 64 Hipteses versus Objectivos Especficos ................................................................................................... 5-139
Fig. 65 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre a Distribuio
Turstica ............................................................................................................................................................... 5-140
Fig. 66 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre as Redes de
Cooperao ......................................................................................................................................................... 5-140
Fig. 67 Grupos principais de diviso do questionrio e do estudo ......................................................................... 5-144
Fig. 68 Relao entre as Questes, Objectivo Geral e Hipteses.......................................................................... 5-146
Fig. 69 Universo das redes de Agncias de viagens contactadas ......................................................................... 5-147
Fig. 70 Populao de agncias de viagens contabilizada ...................................................................................... 5-147
Fig. 71 Percentagem de Balces que responderam de cada rede......................................................................... 5-148
Fig. 72 Distribuio das respostas obtidas ............................................................................................................. 5-148
Fig. 73 Vias de obteno de respostas ao questionrio ......................................................................................... 5-149
IV
VI
V. Lista abreviaturas
ACM Agent Credit Demo
ADM Agent Debit demo
ADP Automatic Data Processing
APA Alojamento e Pequeno-almoo
APAVT Associao Portuguesa das Agncias de Viagens e Turismo
BSP Bank Settlement Plan
CRS Computer Reservation Systems
CST Conta Satlite do Turismo
CTP Confederao Portuguesa do Turismo
DMC Destination Managent Company
FMI Fundo Monetrio Internacional
GATT General Agreement on Tariffs and Trade
GDS Global Distribution System
GSA General Sales Agent
IATA Internacional Air Transport Association
INE Instituto Nacional de Estatstica
IVA Imposto sobre o Valor Acrescentado
MP Meia-Penso
NAFTA North American Free Trade Agreement
NUC Neutral Unit of Construction
OMT Organizao Mundial do Turismo
ONU Organizao das Naes Unidas
PEC Pagamento Especial por Conta
PC Penso Completa
PME Pequenas e Mdias Empresas
PNR Passenger Name Record
PSA Particular Sales Agent
ROE Rate of Exchange
TI Tudo Includo
TIC Tecnologias de Informao e Comunicao
VAB Valor Acrescentado Bruto
WTTC World Travel and Trade Council
VII
I CAPTULO
O TURISMO E A ACTIVIDADE TURSTICA
1.1 Introduo
O turismo um dos principais geradores de crescimento econmico e de criao de emprego,
proporciona oportunidades que apenas se conseguem aproveitar construindo sinergias entre o
desenvolvimento da competitividade e da sustentabilidade; direccionando-se para a cooperao, a
colaborao intercontinental; estando alinhado e integrado, adoptando um comprometimento com
parcerias e alianas coerentes, envolvendo todos os players do sector, sejam eles pblicos ou privados,
ligados directa ou indirectamente a outros sectores, ganhando fora e unindo esforos para transformar
os desafios e as ameaas em oportunidades, que podem ser proveitosas e vantajosas para todos, e se
se conseguir complementar tendo em vista um nico objectivo comum, o crescimento e o
desenvolvimento a todos os nveis.
O turismo, ao longo dos tempos, tem evidenciado fora e resilincia ao conseguir sobreviver em
ambientes de grande turbulncia nos mercados financeiros, na segurana, na sade, ao sobreviver ao
aumento do petrleo e das taxas dos transportadores, ao suportar um elevado volume e valor de
impostos, com riscos inflacionistas, e subida das taxas de juro, ao sobreviver em ambientes de
guerra, ao terrorismo e s alteraes climticas.
Assim, este captulo focar-se-, inicialmente, na compreenso do que tem sido o turismo enquanto
fenmeno e qual o seu conceito (seco 1.2); far, ainda, uma caracterizao dos produtos e servios
tursticos, da sua importncia para o cliente e da influncia dos recursos humanos (seco 1.3). Por
ltimo pretende reflectir sobre a evoluo e as tendncias do turismo e da distribuio turstica,
principalmente nas agncias de viagens e respectivas redes ou associaes (seco 1.4). Este captulo
tem, ainda, como objectivo a compreenso do sector onde as agncias de viagens esto inseridas, dos
players com quem se relacionam no sistema turstico e da sua evoluo.
1.2
1.2.1
1/223
para descobrir o que se encontrava na outra margem, para se conhecerem outros continentes em
busca de novas riquezas e novos mundos. Estas descobertas trouxeram benefcios mas tambm
conflitos derivados do cruzamento de diferentes povos, com dificuldades e tradies diferentes,
sistemas econmicos e polticos dspares, e crenas religiosas distantes. No entanto, o turismo
continua a ser dos sectores econmicos que mais cresce, e mais rapidamente, em todo o mundo e,
segundo dados da World Travel and Tourism Center (WTTC) em 2007, registaram-se cerca de 234
milhes de empresas no sector, que contribuiu com mais de 10% do PIB mundial.
Segundo o barmetro da Organizao Mundial do Turismo (OMT), o turismo mundial cresceu 6%
em 2007, para 898 milhes de visitantes e no continente europeu, o primeiro receptor mundial, com
53,4% das chegadas internacionais, cresceu cerca de 4%. J Portugal, com um aumento das
chegadas internacionais em 10% em 2007, o TOP3 do crescimento do turismo na Europa e
coloca-se, escolhido dos 130 pases considerados, no 15 lugar no ranking Mundial do Relatrio da
Competitividade do Turismo, no 11 lugar no que se refere ao recursos humanos, culturais e
naturais e na 22 posio para a rea dos negcios e infra-estruturas. Em 2006 registava 11,2
milhes de chegadas de turistas e representava 8,3 mil milhes em receitas geradas pelo turismo,
como se poder confirmar na fig. 1.
Fig. 1 The Travel and Tourism Competitiveness report 2008 - World Economic Forum,
Os resultados de 2007 confirmam a tendncia de crescimento do turismo nos ltimos anos, bem
como a sua capacidade de resistir a factores externos, tendo como base a fora da economia
mundial, que vive um dos perodos mais longos de crescimento sustentado em mais de duas
dcadas. Indicam tambm que, em 2007, os mercados emergentes foram os que mais cresceram,
tendo no top o Mdio Oriente, com um aumento em 13% das chegadas internacionais, seguindo-se
a regio da sia e Pacfico, com mais 10%, frica com mais 8% e depois, j abaixo da mdia
mundial, as Amricas com mais 5% e a Europa com mais 4%. No entanto, quanto distncia do
crescimento em 2007, foi a Europa que recebeu 38% (19 milhes) dos 52 milhes de chegadas
internacionais que se registam a mais em 2007 face a 2006. Seguidamente nesta distribuio vem a
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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sia, com mais 17 milhes, ou seja, 33% do crescimento absoluto mundial, as Amricas, com mais
6 milhes (12%), o Mdio Oriente com 5 milhes (11%) e, por fim, frica, com mais 3 milhes (6%).
Na Europa, os destinos que mais cresceram foram a Turquia (18%), Grcia (12%), Portugal (10%),
e Itlia e Sua (7%). A sub-regio europeia que teve um crescimento considervel foi a sul
mediterrnica, que em 2007 aumentou 7% em chegadas internacionais face a um crescimento de
4,7% no ano anterior. As restantes sub-regies ficaram com um crescimento aqum do registado
em 2006. A Europa do Norte apenas cresceu 2% face a 7,65% de 2006. Na Europa Ocidental o
crescimento foi de 3,5% face a 5% e na Europa central e do leste registou-se crescimento de 1,7%,
sendo o mesmo valor que em 2006. A sia e o Pacfico, a segunda maior regio mundial em
chegadas de visitantes internacionais, registaram uma acelerao do crescimento mdio, com um
aumento de 10,2%, atingindo os 185 milhes, e tendo a liderar Macau (21%), Malsia (20%), o
Camboja (19%), o Vietname (16%), a Indonsia (15%), o Japo (14%), a ndia (13%) e Maldivas
(12%).
Segundo a OMT o turismo internacional poder ser afectado pela crescente volatilidade das
economias e um enfraquecimento da confiana, mas no espera, ainda assim, um travo ao
crescimento do sector, tendo em conta a sua habitual resistncia e capacidade de adaptao. No
entanto, a crise do mercado imobilirio e as perspectivas econmicas, em particular dos Estados
Unidos da Amrica, juntamente com os desequilbrios globais e dos elevados preos do petrleo,
podem vir a afectar o seu crescimento, como se aconteceu no decorrer de 2008. Espera-se que a
previso da OMT para o Turismo em 2020 (ver fig. 2), se mantenha com os valores previstos para
chegadas internacionais para cerca de 1,6 bilies, dos quais 1,2 bilies sero intraregionais e 378
milhes em viagens longo curso. No TOP3 das maiores regies receptoras prev-se que esteja a
Europa, mantendo o seu lugar como 1 receptor com 717 milhes de turistas, seguido da sia e
Pacfico com 397milhes, e as Amricas em 3 lugar com cerca de 282 milhes. De seguida surgem
a frica, o Mdio Oriente e o Sul da sia.
Fig. 2 Turismo em 2020 da OMT
comparando
com
espera-se
um
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crescimento abaixo deste valor. Mas, mesmo com previso de alguma queda, a Europa manter-se-
no 1 lugar de chegadas de turistas at 2020.
A OMT e a EUROSTAT
revelam que o PIB mundial
teve o mais longo perodo
de crescimento sustentado
em 25 anos, com aumentos
superiores a 5% desde
2004, tendo como maiores
motores na ltima dcada,
os mercados emergentes e as economias em desenvolvimento (ver fig. 3).
Segundo o Instituto Nacional de Estatstica (INE) e o Turismo de Portugal (TP), em Portugal, desde
2003, o valor acrescentado gerado pelo turismo cresce significativamente com uma taxa mdia
anual de 7,4% face ao Valor Acrescentado Bruto (VAB) do conjunto da economia, que registou um
crescimento mdio de 3,8%. O que revela a Conta Satlite do Turismo (CST) que a procura
turstica, aferida pelo consumo, ultrapassou os 15 mil milhes de euros em 2006, mais 1,3 milhes
que no ano anterior. Entre 2000 e 2006, o consumo turstico teve um crescimento mdio anual de
3,7%, correspondendo no final do perodo a mais 3 milhes de euros comparativamente a 2000. Em
2007, o crescimento situou-se nos 11,4%, cujo consumo turstico registou mais de 17 mil milhes de
euros com o maior aumento no turismo receptor que cresceu 11,8%. Estima-se que o consumo
turstico tenha ultrapassado os 10% do PIB como se verifica na fig. 4.
Fig. 4 Consumo Turstico Interior no PIB, Turismo de Portugal 2008
alojamento
de
passageiros e da restaurao e bebidas representam 38% da respectiva oferta (ver fig. 5).
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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1.2.2
O fenmeno do Turismo
Importa definir o que o fenmeno do turismo, os seus conceitos e sua envolvncia, para
compreenso do sector e do sistema turstico onde as agncias de viagens se inserem e operam.
Para Macintosh et al. (1995), o turismo afirma-se, actualmente, como um modo de vida para a
maioria das pessoas de classe mdia a nvel mundial. Existem vrias definies de turismo que
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normalmente tendem mais para o lado da procura do que da oferta, devido ao facto de ser difcil
diferenciar e circunscrever qual a indstria relacionada com o turismo, que atende principalmente o
turismo, e qual a que serve tambm os locais e/ou outros segmentos. Assim, mais fcil
concentrar-se no lado da procura onde os participantes podem ser mais facilmente identificados.
Para evitar tais dificuldades, a OMT em conferncia internacional no ano de 1991, define turismo e
as suas medidas estatsticas a serem consideradas.
Fig. 6 Modelo de Sistema Turstico de Mathieson and Wall
Fonte: Adaptado de Mathieson & Wall, 1982
Elemento Dinmico
Turismo
Procura
ento,
TURISTA
Formas de Turismo
como
Caractersticas do
Turista
Caractersticas do
Destino
todas
actividades que
pessoas
Durao da estadia
Elemento
Esttico
as
as
realizam
Processos Ambientais
Tipo de actividades
Destino turstico
Presso Gerada
Nvel de utilizao
Satisfao Turstica
durante
Estrutura Econmica
Capacidade carga
Socio-econmicas
Estrutura organizacional
viagens e estadas em
lugares diferentes do
seu ambiente habitual,
por
IMPACTOS DO TURISMO
Fsicos
Polticas,
Estratgias
Gesto
um
Finanas
Informao
Capacidade de Carga
Linhas de orientao
um
perodo
consecutivo inferior a
Sociais
Controlo de Impactes
Elemento
sequencial
suas
Desenvolvimento Turstico
Organizao social
Econmicos
as
Controlo de Gesto
ano,
com
finalidade
de
negcios
cio,
outros
motivos.
Em 1993, a Organizao das Naes Unidas (ONU) tambm reconhece essas consideraes e as
normas para o turismo internacional e interno. No entanto, em 1982, Mathieson e Wall, sugerem que
as actividades tursticas se relacionem com o movimento temporrio para destinos fora da
residncia e locais de trabalho normais, as actividades efectuadas durante esta permanncia e as
facilidades criadas para atender s necessidades do turista e incluem neste conceito, pela ptica da
procura, os impactos que este sector pode gerar (fig. 6).
Fig. 7 Modelo de Sistema Turstico de Leiper
Origem
Local de Trnsito
Destino
modelos
que
incorporam,
quer
Viajantes de sada
6/223
Demanda
Motivaes
Fsica
Cultural
Percepes
Expectativa
Fantasia
Imagem Turstica
Intermedirios
Mercado
Oferta
Social
Experincia
Produto Turstico
Capital
Recursos
Atraces
Hospitalidade
Murphy (1985) por sua vez concentra-se na observao de factores psicolgicos que influenciam a
procura, como as motivaes, as percepes, as expectativas e como se interligam com os players
e intermedirios do mercado (agncias de viagens, operadores tursticos, GDS, entre outros.), para
oferta e acesso a facilidades tursticas, e apresenta o modelo da fig. 8. Gunn (1979), desenvolve um
modelo, expresso na fig. 9, que reflecte a influncia do ambiente externo e do relacionamento
bidireccional entre os vrios elementos do sistema, numa forma de interdependncia.
Todos estes modelos, apesar de terem algumas caractersticas comuns, tm perspectivas diferentes
sobre o que o sistema de turismo envolve, como se inter-relacionam os elementos e os players
envolvidos e qual o grau de interdependncia e colaborao entre estes. Estes temas sero
focados mais aprofundadamente no cap. 2, 3 e 4. Assim, compreende-se que nenhum modelo
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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destacando
as
atraces,
transportes,
TRANSPORTE
DIRECO DE
INFORMAO
TURISTAS
SERVIOS
FACILIDADES
Na fig. 11, um modelo que representa o sistema de turismo extremamente complexo, dos autores
Goeldner e Ritchie (2002) e que evidencia que os elementos da oferta turstica se interligam com
agentes de diferentes naturezas sectoriais e entidades pblico e/ou privadas.
Fig. 10 Modelo de Sistema Turstico de Inskeep
Transportes
Envolvente Socioghj e
econmica
ambiental
Alojamento
Outras Infraestruturas
Servios
Institucionais
dividido
em
vrias
8/223
tempo total para o exerccio de actividades relacionadas com a existncia dos indivduos, 34% para
exercer actividades de subsistncia e os restantes 23% so, ento, dedicados a actividades de
lazer. O tempo dedicado ao lazer pode ser ocupado com actividades de recreio e apenas as
actividades realizadas fora do ambiente habitual so consideradas actividades tursticas, logo
observa-se que o turismo a que ocupa a menor parte do tempo livre, como evidencia a fig. 12.
Fig. 11 Modelo de Sistema Turstico de Goeldner e Ritchie
COMPONENTES DOS FORNECEDORES DE TURISMO
no
cap.
2,
as
ra
ltu
Cu
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r
to
cto n
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Re
Sector do
alojamento
S
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atraces
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meramente
consideradas,
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Sector do
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Eventos
habilitadas
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Fisiografia
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Inf
orm
a
o
tambm
ra
utu
str
r- e
pe
como
actividades
tursticas.
PESSOAS
Indstria-Residentes-Visitantes
Fonte: Goeldner e Ritchie, 2002
Existncia
43%
de
viagens
em
Subsistncia
Lazer
Turismo
34%
23%
Recreio
Portugal.
Fig. 12 Modelo de Sistema Turstico de
Costa
9/223
Poltica
Legislao
Recursos
Naturais e
Ambientais
O novo
Turista
Recursos
Humanos
Desenvolvimento
Sustentvel
Responsabilidade
tica e social
Partes
Interessadas
Tendncias
Sociais
Recursos
Naturais e
Ambientais
Desenvolvi
mento
Regional e
Economia
Variveis exgenas
Variveis exgenas
Demografia
Recursos
- Input
Turistas
domsticos e
internacionais
/excursionistas
Recursos
Socioculturais
Regio
de
origem
do turista
Recursos
Econmicos
Transportes
Local de Trnsito
Regio
de
destino
do turista
Indstria do
Turismo local
Mercados
Financeiros
Intermedirios
Aquecimento
Global e
Mudanas
climticas
Indstria do
Comrcio
Turismo
Internacional Internacional
Conhecimento
especializado
Tecnologia
Tecnologia
Gesto de
qualidade
total
Tecnologias
da
informao
Globalizao
Concentrao
Alianas
estratgicas
Cadeias de
valor
Parcerias
Governo e
Organizaes
Nacionais de
Turismo
Transportes
Segurana
10/223
superando as suas expectativas e a que fossem colocadas a Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede
tm cesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e Hiptese 6 (A organizao em rede contribui
para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos) constantes no cap.6, seco 6.2.1 e
6.2.2.
Fig. 14 Diferenas entre produto e servio
Indstria de Manufactura
O produto tangvel
imaterialidade, perecvel, so
O servio intangvel
Servios
pagar, quais as despesas previstas, tipo de refeies e alojamento, entre outros. A qualidade fica
comprometida pela multiplicidade de contactos directos entre as empresas e os clientes, o que mostra a
importncia de elevar a qualidade no atendimento turstico, o quanto necessria a formao, a
informao e a especializao de todos os prestadores de servios envolvidos no processo, como o
caso das agncias de viagens e seus recursos humanos, originando a necessidade de se colocar neste
estudo a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos
recursos humanos) e verificar o resultado na anlise de dados no cap.6, seco 6.2.2.
Para melhor se entender a ligao entre servios tursticos e agncias de viagens, necessrio definir
e compreender melhor o que so servios. Estes situam-se no sector tercirio e segundo Kotler e
Amstrong (1995), so produtos que consistem em actividades, benefcios ou satisfao de venda, no
resultando em propriedade e so consumveis apenas no acto da utilizao. Segundo Rathmell (1974),
in Middleton (2002), bens so produzidos, servios so realizados. Para melhor esclarecer a diferena
entre produtos e servios, a OMT (2001), elaborou um quadro que determina as diferenas entre as
indstrias manufactureiras e as empresas de prestaes de servios (fig. 14). Quando os servios esto
relacionados com o turismo tm caractersticas comuns aos demais servios, na sua generalidade, mas
tambm tm caractersticas muito especficas (Cooper et al. 2001; Jafari 2000; Middleton 2002)
diferenciando-se da oferta relativa a qualquer outra actividade:
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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(2002) servios tursticos so ideias nas mentes dos potenciais compradores. O que exige o
domnio das tcnicas de venda, capacidade de transmitir segurana e confiana obtido atravs
conhecimento das ferramentas tecnolgicas, do produto e tipo de cliente por parte do agente de
viagens. Este tema ser abordado mais pormenorizadamente no cap.2, seco 2.3.4.2, no cap.3,
seco 3.3.3 e anlise de dados cap.6.
Simultaneidade de produo e de consumo
A produo e o consumo ocorrem no mesmo local e ao mesmo tempo, o que tem como
consequncia o facto de s existir produo turstica quando existir o consumo. Uma cama de hotel
s produz quando algum a ocupa.
Nos servios tursticos, destaca-se a exposio reduzida e intensa, elevado grau de emoo e
irracionalidade no acto da compra, local de consumo distante, grande importncia nos canais de
distribuio, dos seus recursos humanos e da dependncia de servios complementares (Pizarro,
1998).
Fig. 15 Percepo de Qualidade de Servio de Groonroos
Para
Gronroos
(2004),
a
Gerir a Percepo da Qualidade do Servio
Servio
Percebido
Imagem
so
indissociveis,
Actividades de Marketing
Tradicional (Publicidade,
Venda Pessoal, Relaes
pblicas); e influncias
externas das tradies,
ideologias e boca a boca.
Atitudes
Solues Tcnicas
Know-how
Qualidade
Tcnica
Contactos do
Cliente
Mquinas
Relaes
Internas
Comportamento
Qualidade
Funcional
Acessibilidade
Sistemas
Computorizados
O QU?
Prestao do
Servio
Aparncia
COMO?
pelas agncias de viagens verificar adiante cap.2, seco 2.3.4.2 e anlise de resultados, cap.6, seco
6.2.2.
Segundo relata Middleton (2002), o cliente v tambm os funcionrios que prestam o servio, como
fazendo parte do produto turstico, influenciando muito a sua apreciao conforme as suas atitudes e
comportamentos. Para Parasuraman et al. (1990) destacam-se quatro consequncias importantes,
como a dificuldade em avaliar o produto, a variabilidade, dificuldade em avaliar as relaes entre a
percepo de qualidade e o corresponder a expectativas, bem como os resultados em todos os
processos da prestao de servios. Os mesmos autores criaram instrumentos especficos que avaliam
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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a qualidade dos servios (SERVQUAL) e identificaram dez determinantes que normalmente se interrelacionam. So elas os elementos tangveis como instalaes fsicas e o pessoal; a fiabilidade ao
executar o servio prometido; a capacidade de resposta; o profissionalismo; cortesia; credibilidade;
segurana; acessibilidade; comunicao e compreenso do cliente, ver cap.6 da anlise de dados.
Determinantes estas que importa que o agente de viagens tenha presente, assim como os trs recursos
relevantes e muito especficos do marketing de servios (Middleton, 2002): a sazonalidade, os altos
custos fixos das operaes e a enorme interdependncia dos produtos de turismo, tambm referida
como complementaridade por Krippendorf (1971) ou como parceria por Mill e Morrison (2006). Pizam
(2006) considera que importante que as empresas e os recursos humanos envolvidos na produo de
servios tenham em considerao treze caractersticas especficas dos servios tursticos, a fim de
obterem sucesso pela diferenciao, tornarem-se mais competitivos e, consequentemente, poderem
crescer, desenvolver e melhorar os seus servios, que motivo de anlise e o objectivo geral colocado
para este estudo. So elas as seguintes: o servio uma experincia para o cliente; o servio uma
performance para o empregado ou produto; quando o servio entregue, o consumidor e o prestador
do servio fazem parte da transaco; a qualidade de um servio difcil de controlar e avaliar; o cliente
e a organizao normalmente medem a qualidade do servio tendo em conta parmetros diferentes; na
entrega do servio no se apela experincia do cliente; calcular os custos da entrega de um servio
difcil; o excesso de produo de um servio no colocado em inventrio nem contabilizado; a entrega
de produto e a procura podem ser personalizados individualmente; o sucesso da entrega do produto
pode ser obtida tendo em conta muitos e diferentes pontos de vista; o servio uma srie de tarefas; o
servio a melhor estratgia num mercado hipercompetitivo; o servio oferecido como valor
acrescentado a um produto fsico; tem uma enorme relao com o tempo; os servios consumidos so
limitados e sem pertena a um s dono e no podem ser totalmente repetidos.
Cooper et al., (2001) alertam que a concepo dos produtos e servios tursticos depende de alguns
factores fundamentais: a) da qualidade aplicada ao produto, onde a gesto e o controlo desta
caracterstica so aspectos cada vez mais importantes, na medida em que esta valoriza fortemente o
bem e o servio, assim como conduz reduo da ideia de risco pelo cliente, podendo ser um factor
determinante e diferenciador da concorrncia; b) do servio, que crucial no produto visto serem
indissociveis, isto , se o bem turstico for muito bom mas o servio mau o resultado ser sempre
negativo ou vice-versa; c) da abrangncia, que um produtor deve considerar na criao de um produto,
analisando se o novo se inclui no seu leque de oferta, sendo importante ter uma abrangncia razovel
para poder cobrir vrios segmentos de mercado; d) da marca ou da imagem que o cliente tem do
produto (quanto mais conhecida e positiva for essa imagem, melhor contribuir para o escoamento
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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1.4
15/223
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1.4.1
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asilos, as Xenodochia sendo o mais clebre e mais representativo o Hospice du Grand-SaintBernard, estabelecido em 962, nos Alpes suos. Nesta poca, as viagens tinham como principal
razo as peregrinaes, sendo clebres as que se dirigiam a Santiago de Compostela, a Cantebury,
Terra Santa, a Meca. No sc. XIV existiam j guias de viagem e, para apoiar as viagens Terra
Santa, foram criadas diversas ordens religiosas que construram centros de assistncia a viajantes.
As grandes viagens iniciam-se, no entanto, com Marco Polo que, durante 24 anos no sc. XIII,
percorreu o Oriente at ndia.
Posteriormente, os portugueses preparam as suas grandes expedies por mar e as primeiras
descobertas transformaram o mundo e permitiram a universalizao das viagens. At esta data, as
viagens eram, principalmente, individuais e realizavam-se por necessidades fundamentais como o
comrcio, as peregrinaes religiosas, a sade ou por razes polticas e de estudo. Porm, a partir
de meados do sc. XVIII produzem-se grandes mudanas e nesta poca que se popularizam,
entre as camadas sociais de maiores recursos, as viagens de recreio como forma de aumentar os
conhecimentos, procurar novos encontros e experincias. A Inglaterra, com os primeiros passos
para a Revoluo Industrial, e a Frana, com as novas ideias, favorecem a abertura ao mundo e ao
cosmopolitismo e na segunda metade do sculo, a generalidade das pessoas cultivadas e mais
clebres viajavam por quase toda a Europa e realizavam estadas de longa durao.
Os diplomatas, estudantes e os membros das famlias ricas Inglesas, que viviam na ociosidade,
faziam a Grand Tour viajando pela Europa, nascendo daqui o conceito de Turismo, comeam a
designar-se as pessoas que viajam por Turistas e as viagens passam a merecer o interesse da
generalidade dos intelectuais e de muitos dos grandes escritores, tambm eles novos turistas, como
Montesquieu, Goethe, Stendhal, Victor Hugo, Ebel. O vasto movimento dos Ingleses para o
Continente Europeu influenciou extraordinariamente o desenvolvimento dos transportes, da hotelaria
e da restaurao. No sc. XIX, o progresso da cincia, a revoluo industrial, a multiplicao das
trocas, o desenvolvimento dos transportes, em particular do comboio, e a transmisso de ideias
como a generalizao da publicao de jornais, do um novo impulso viagens que comeam a
encontrar a sua verdadeira identidade: um meio das pessoas se interessarem pelas particularidades
de cada povo, pelas tradies, pelo exotismo e por outros modos de vida e novas culturas.
Por volta de 1830, surgem na Suia os primeiros hotis, bem como alguns dos grandes hoteleiros
que, ainda hoje, do nome a cadeias famosas como Pullman e Ritz e em 1883 publica-se, tambm,
na Sua, o primeiro documento oficial em matria de turismo. Em 1822, Robert Smart, de Bristol,
tornou-se o primeiro agente de viagens encarregando-se das reservas de lugares para os
passageiros de barco entre a Inglaterra e a Irlanda, mas foi em 1841 que nasceu o turismo
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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organizado com Thomas Cook. Nesse ano, Cook, ento secretrio da Leicester Temperance
Society, persuadiu o Midland Railway a alugar-lhe um comboio para uma viagem entre Leicester e
Loughborough destinada aos participantes (pertencentes a uma associao anti-alcolica) num
congresso de mdicos onde 485 pessoas que pagaram 1 shilling por bilhete. Thomas Cook
converte-se de imediato num agressivo e inovador agente de viagens, organizando produtos
dspares como a viagem a antigos campos de batalha nos EUA e a recepo de mais de 1.600.000
pessoas aquando da I Exposio Mundial em Londres, em 1851. Em 1872 organizou, para 99
pessoas, a volta ao mundo em 222 dias, inspirando-se na obra de Jlio Verne. Alguns anos depois
lanou uma nota circular que a antecessora dos travellers cheques, criados em 1891 pela
American Express, editou guias de viagem e emitiu os primeiros cartes de crdito ou bnus para
pagar os servios solicitados durante as viagens. Ainda hoje, a agncia criada por ele, continua a
ser uma das maiores organizaes tursticas do mundo que data da sua morte, em 1892, tinha um
verdadeiro imprio composto por 1700 trabalhadores, em 84 escritrios e 85 agncias de viagens
espalhadas por todo o mundo.
Em Portugal, nascem as primeiras organizaes de viagem de que exemplo a criao da agncia
Abreu em 1840. Outra das grandes organizaes actuais, a American Express, que surgiu
vinculada ao transporte de correios e mercadorias at aos anos vinte, converteu-se em agncia de
viagens com importantes cadeias hoteleiras e a emissora do carto de crdito. A primeira dcada
do sc. XX caracteriza-se por uma inovao e transformao que alteraram profundamente os
modos de vida: a chamada Belle poque. A descoberta do telgrafo e do telefone, o alargamento
da rede de caminhos de ferro que ultrapassa o milho de quilmetros, a extenso das redes de
estradas, o grande desenvolvimento industrial associado racionalizao do trabalho e s
reivindicaes sindicais conduzem a uma maior democratizao das sociedades e a novos
conceitos de vida. O tempo de trabalho diminui e alcana-se o direito ao repouso semanal, pelo que
o conceito de lazer surge como uma nova noo e o turismo transforma-se num fenmeno da
sociedade, influencia o comportamento das pessoas e comea a alcanar uma dimenso econmica
sem precedentes. O reconhecimento da importncia do turismo conduz a que quase todos os pases
da Europa criem instituies governamentais, com o fim de o promover e organizar, sendo a ustria
o primeiro pas a faz-lo, seguida da Frana com o Office National du Tourisme, em 1910, e da
Repartio de Turismo de Portugal em 1911. Criam-se organizaes privadas, associaes e clubes
e as primeiras grandes agncias de viagem mundiais: Thomas Cook & Son e Kuoni. Em 1919, com
o crescimento do turismo, as agncias de viagens multiplicam-se e para proteger os seus
interesses, surge a Federao Internacional das agncias de viagens (FIAV) pelo impulso de Junot
que se torna em 1966, na Federao Universal das Associaes das agncias de viagens
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(FUAAV) aps a fuso da FIAV e da UOTAA (universal organization of travel agents association)
com predominncia anglo-saxnica. A FUAAV representa as agncias de viagens no mundo inteiro,
at aos dias de hoje, agrupando associaes de agncias de viagens nacionais e tem 3 objectivos
principais que perduram como: negociar com os fornecedores, organismos internacionais e
governamentais interessados no turismo, em nome e para benefcio da indstria e profisso de
agente de viagens; assegurar profisso de agente de viagens a mxima coeso, prestgio e
proteco, e oferecer ao agente de viagens toda a assistncia moral, material, profissional e tcnica
necessria para lhe permitir o lugar importante na economia do turismo mundial. (Lanquar, 1995 in
Bdard, 2001).
A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) estabelece o princpio das frias pagas
posteriormente reconhecido pela Declarao dos Direitos do Homem e, em 1936, uma lei de 20 de
Junho, institui em Frana as frias pagas, acontecimento que vai marcar profundamente o futuro do
turismo e, principalmente, das agncias de viagens. Entretanto, o automvel e a aviao fazem a
sua entrada no mundo das viagens, embora de utilizao reservada s elites, em 1918, cria-se a
Deutsche Lufthansa com a linha de Berlim Leipzig Weimar e, nos EUA, cria-se, em 1926, a
Varney Airlines, a primeira companhia rea que estabelece um servio de correio areo regular.
Apesar dos acontecimentos que ensombraram o mundo, com a I Guerra Mundial, a Grande Crise de
1929 e a Guerra Civil Espanhola, o turismo alcanou dimenses significativas at ao incio da II
Guerra Mundial. Durante a guerra e o perodo de recuperao econmica que se lhe seguiu, o
turismo sofreu grandes dificuldades. As profundas e rpidas mutaes operadas nesta poca, tanto
do ponto de vista cientfico, tecnolgico e econmico, como do ponto de vista social, poltico e
cultural, originou alteraes do comportamento e das atitudes dos homens e que os valores de
referncia se modificassem, algo que se repete na nova era e ser referido no cap.3.
Assim, na segunda metade do sc. XX, o turismo sofreu um boom e alteraes que influenciaram a
abertura, desenvolvimento e crescimento das agncias de viagens. So elas:
Alteraes produzidas entre 1945 e 1973
Depois da II Guerra Mundial d-se a ascenso de um grande nmero de pases
independncia, no plano econmico surge um desenvolvimento da produo mundial sem
precedentes, assistiu-se a um alargamento da diviso internacional do trabalho, no domnio dos
negcios a emergncia de grandes empresas multinacionais e, no domnio da poltica, a
constituio de grupos socio-econmicos como a Comunidade Econmica Europeia (CEE) e o
Conselho de Assistncia Econmica Mtua (COMECON).
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Segundo refere Bdard (2001), logo aps 1945 Thos. Cook & Son nacionalizada no Reino
Unido e surge a fuso com a companhia internacional Wagons-lits (fundada em 1872 por
George Nagelmackers) e transforma-se no primeiro contrato de associao. Quando em
1972 o governo britnico decide vender a um consrcio, composto pela Midland Bank, hotis
Trust House fort e pela associao automvel, o processo de cooperao entre ambas as
empresas toma o nome de companhia internacional wagon-lit e do turismo, permitindo criar a
primeira rede mundial de agncias de viagens, composta por 1500 balces em 143 pases.
Em 30 de Maio de 1950 fundada a Associao das Agncias de Viagens Portuguesa
(APAVT) por um conjunto de Agentes de Viagens que consideraram que, sob a forma de
associao, poderiam em conjunto melhor defender os direitos e os interesses do seu sector de
actividade. Fundada como grmio e convertida em associao aps a revoluo de 1974, no
incio do ano 2000 foi ainda criada a sociedade APAVT Servios SGPS, SA, uma holding
totalmente detida pela APAVT que visa o desenvolvimento da actividade associativa e a
profissionalizao dos seus servios.
A dcada de 1960 (Estrela 1 na fig. 16) foi o perodo de revoluo comportamental no mundo,
tem incio a descolonizao da frica, com a gradual independncia das antigas colnias e
surgem os primeiros marcos de viagens ao espao com o sovitico Iuri Gagarin, em 1961, e o
americano Neil Amstrong que o primeiro a pisar a lua. Em Portugal, nesta poca vive-se um
momento poltico de ditadura e isolamento face ao exterior originando um baixo nmero de
abertura de agncias de viagens e reduzida a sua actividade.
Em plena poca de movimentos democrticos e liberais, a OIT, em 1970 (Estrela 2 na fig. 16)
aprovou uma conveno que elevou para 3 semanas o perodo de frias pagas e, uma
transformao nas bases do turismo d-se quando as viagens areas conhecem um
desenvolvimento rpido e comearam a organizar-se produtos de massa, tendo por base o
avio fretado e as cadeias de hotis. O turismo passou a ser a procura do sol e mar e foi a
poca dos 3 S, ou seja, Sun, Sea and Sand. Neste perodo, todas as preocupaes e toda a
poltica foi orientada para o desenvolvimento do turismo internacional e a captao de correntes
tursticas externas que dinamizaram um pouco a actividade das agncias de viagens em
Portugal.
Alteraes ocorridas entre 1973 e 1990
A acelerao do desenvolvimento da economia mundial, operada no decurso do perodo
anterior, originou a criao de fortes disparidades e surge a crise do petrleo de 1973 (Estrela
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2 na fig. 16), em que a OPEP (organizao dos pases exportadores de petrleo) triplica o
preo do barril como retaliao dos pases rabes aos Estados Unidos por terem apoiado Israel
na Guerra do Yom Kippur. O recrudescimento das tenses polticas e o rpido aumento das
despesas militares, as variaes rpidas das taxas de cmbio, a crise de confiana no sistema
monetrio internacional provocaram um afrouxamento no crescimento econmico mundial,
originando a diminuio da produo, o desemprego e o endividamento externo. Generalizamse os movimentos democrticos e liberais, caem as ltimas ditaduras, d-se o colapso do
comunismo e, em consequncia destas alteraes, termina a guerra do Vietname e o turismo
mundial sofre uma alterao estrutural ao mesmo tempo que reduz o ritmo de crescimento. A
distncia e a durao das viagens encurtou-se e as frmulas de alojamento e viagens a baixo
preo passaram a ser os mais procurados, dando origem ao conceito de Low Cost nos EUA,
que faz as primeiras viagens deste tipo com a Southwest Airlines em Dallas no Texas. Em
Portugal d-se a revoluo do 25 de Abril em 1974 (Estrela 2 na fig. 16) e a independncia das
colnias portuguesas em frica, conduzindo a que apenas em 1978 se inicie alguma expanso
no nmero de agncias de viagens e nas suas actividades. Do lado da oferta multiplicaram-se
os equipamentos desportivos e de animao, surgiu o turismo interno com cada vez maior
importncia e o turismo, em geral, tem agora reconhecida a sua importncia a nvel social,
poltico, ecolgico, cultural e educativo, o que o levou a ser considerado como uma das
componentes essenciais da vida do homem.
Por ser to importante, em 1980, com a Declarao de Manila (Estrela 3 na fig. 16), o turismo
altera as suas tendncias de estratgia e de desenvolvimento para um planeamento do sector
privilegiando a informao, formao, educao e produtos diferenciados. Neste perodo as
viagens temticas comearam a conhecer um grande sucesso, bem como as viagens de finsde-semana, as excurses de um dia e as agncias de viagens em Portugal tm um crescimento
repentino e acentuado em 1979 e 1980, seguido de novo declnio nos anos seguintes devido ao
incio da Guerra Iro-Iraque entre 1980 e 1988 (Estrela 4 na fig. 16). Este declnio
interrompido com a queda do Muro de Berlim em 1989 (Estrela 5 na fig. 16), onde se verifica
mais um crescimento no nmero de agncias de viagens e da actividade turstica.
Alteraes ocorridas a partir de 1990
Em 1990 o conceito Low Cost institudo no Reino Unido com a Easyjet e a Ryannair, que
rapidamente expandem os seus servios a toda a Europa. A partir de 1992, a economia entrou
em recesso generalizada, o desemprego uma constante, criou-se a NAFTA, associao de
comrcio livre entre os pases da Amrica do Norte e o Mercosul, Portugal e Espanha aderem
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Comunidade Europeia o que conduziu a uma liberalizao dos movimentos de bens e servios,
capitais e pessoas entre os estados membros. Foi neste perodo que se aprovou o tratado de
Maastrich, a criao da Unio Econmica e Monetria e da Moeda nica, no domnio poltico
assistiu-se constituio de um grande nmero de novos pases e aumentaram as tenses
internacionais.
No entanto, esta profunda crise econmica provocada pelo colapso da Unio Sovitica, pelo fim
da Guerra Fria, pela Guerra do Golfo de 1991 (Estrela 5 na fig. 16), por mais uma crise de
petrleo e pelas grandes tenses polticas internacionais, no abalaram o turismo, que manteve
a sua tendncia de crescimento, embora com uma taxa menos elevada, o que, mais uma vez,
evidencia a capacidade de resistncia s crises e o seu profundo enraizamento nos hbitos das
pessoas. Assim, na segunda metade do sc. XX, assistiu-se: democratizao do turismo em
que todas as camadas da populao participam no turismo; planetarizao em que se vive
um turismo global com movimentos nacionais e internacionais; ao desenvolvimento do turismo
social em que as camadas econmicas mais dbeis passam frias fora da sua residncia
habitual; inquietao em que o turista deixa de ser sedentrio e prefere variedade em vez de
se fixar num nico lugar; valorizao, forma de proteger o ambiente e os recursos naturais,
assim como, forma de valorizao e afirmao pessoal; diversificao do alojamento com o
aparecimento de novas formas de alojamento como o campismo, time-share, aldeamentos
tursticos, turismo no espao rural, entre outros.
Em 1994 (Estrela 6 na fig. 16) verifica-se um boom no crescimento das agncias de viagens e
operadores tursticos em Portugal, quando Lisboa foi capital da cultura, continuando com a
entrada no espao Schengen em 1995 (Estrela 6 na fig. 16), at grande pico em 1998 com a
realizao da Expo98 em Lisboa (Estrela 7 na fig. 16) e 1999 com a transio para
liberalizao de fronteiras e a criao da moeda nica, o Euro (Estrela 8 na fig. 16), que entra
em vigor em Portugal em 2002. Em 2001, com o atentado de 11 de Setembro, inicia-se uma
nova era de preocupao com a segurana e com o terrorismo verificando-se algum
arrefecimento e quebra no turismo devido s formalidades e receios nas viagens. No entanto,
em Portugal continua a verificar-se uma abertura substancial de agncias de viagens,
implantam-se e expandem os franchisings espanhis, entre 2000 e 2003, como Golden Travel,
Hippo, Gheisa (Estrela 9 na fig. 16). Em 2004, com a dinmica do Campeonato Europeu de
Futebol realizado em Portugal (Estrela 10 na fig. 16), verifica-se mais um pico considervel na
abertura de agncias de viagens e operadores tursticos, repetindo-se em 2007, com a
realizao do espectculo de apresentao das novas 7 maravilhas do mundo, em Lisboa e
com a entrada e expanso de novas redes de agncias de viagens estrangeiras, algumas em
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2008
12
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2001
2000
1999
1998
1997
Expo98
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1972
1969
1966
1965
1964
1963
1962
1961
1960
1959
1958
50
100
150
Amostra
200
250
300
Universo
Alm disso, a sua atitude perante a viagem tornou-se mais favorvel a encontrar novas preferncias,
novas experincias e passa-se dos 3 S sand, sea e sun, para os 3 L, Lore, Leisure e Landscape
e para muitos outros produtos emergentes como GLS, Hedonismo, Actividades de Turismo activo,
Outdoor, Turismo Espacial, Turismo Industrial, de Shopping, Turismo Negro, de Gastronomia e
Vinhos, entre outros. As actuais polticas mundiais de liberalizao do transporte areo tm dado
lugar ao aparecimento de novos transportadores e novos servios (Low Cost), pelo que esse sector
vive tambm a batalha da competitividade de maneira notvel, onde se iniciou uma guerra de tarifas
cujo final se desconhece. Estes temas do novo cenrio sero abordados de forma mais
pormenorizada no cap. 3, seco 3.3.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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O Novo Turismo
Consumidores
Viajantes experientes
Mudanas de valor
Mudanas de Estilo de
Vida
Mudana da
demografia
Flexveis
Independentes
Gesto
NovoTurismo
Flexibilidade,
Segmentao,
Ambientalmente sadio,
Integrao diagonal
Costumizao em
massa
Segmentao do
mercado
Sistemas de preos
inovadores
Gesto do Lucro
Sistema de Informao
Tecnolgico(SIT)
Rpida Difuso
Grande aceitao da
Industria
Tecnologias falam
umas com as outras
Produo
Integrao Diagonal
Flexibilidade de
Produo
Integrao do Marketing
e Desenvolvimento do
produto
Inovao
Guiado pelo consumidor
Condies
- Desregulamentao das Companhias Areas - Presses Ambientais
- Proteco do consumidor - Flexibilidade para fazer frias em qualquer altura do ano
- Aces do Turismo Receptor
- Desengano dos Governos e Pases Receptores em relao aos benefcios e custos do
turismo de massa.
Com efeito, as caractersticas do sector so: 1) preos decrescentes, como consequncia da luta
competitiva entre empresas; 2) custos de distribuio atravs dos GDS crescentes; 3) diminuio
dos gastos de distribuio atravs das agncias e dos nveis de comisses; 4) custos de explorao
crescente; 5) a distribuio directa atravs de vendas online; 6) o aparecimento de agentes virtuais,
servios online, que fornecem ao consumidor grande volume de informao, que em muitos casos
permitem a reserva, o pagamento; e 7) o bilhete electrnico; 8) a desintermediao que conduz a
uma drstica mudana no relacionamento entre os fornecedores e o tradicional agente de viagens.
Como resultado dos factos acima referidos, a indstria do turismo avanou para a integrao e
consolidao, para o desenvolvimento de produtos e servios mais flexveis, para o uso da Internet
como novo canal de distribuio para o turismo. A Internet tem a capacidade de fornecer um servio
ao consumidor que era dominado pelo agente de viagens e, segundo afirma Sigala (2003), a rede
electrnica ajuda os compradores, de forma rpida, conveniente e sem custos, a avaliar as ofertas
dos vrios fornecedores, sem esforo, de modo eficiente, a finalizar e a conduzir qualquer
transaco.
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Os Intermedirios do Turismo
do passado
Regio de
Origem
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
GDS
Teletexto
E
M
P
R
E
S
A
S
Intermedirios
TO
OTA
Regio de
Destino
ITO
Local de Trnsito
Viedata
Transportes
D
M
O
Buhalis and Licata (2002), na fig.19, revelam um novo turismo em que os computadores pessoais,
os PDAs, os quiosques online e a televiso interactiva entraram na distribuio turstica, criando
novos intermedirios de turismo, os eMediadores.
Fig. 19 Os Novos Intermedirios de Turismo Electrnico
IDTV
Regio de
Origem
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
MCOMMERCE
Regio de
Destino
GDS
OTA
TO
Intermedirios
Viedata
Teletexto
ITO
Local de Trnsito
Transportes
E
M
P
R
E
S
A
S
D
M
O
Lubbe (2006), refora a ideia e apresenta tambm um novo modelo de distribuio turstica (ver fig.
20), que fornece indicao de um leque alargado de novos canais disponveis ao consumidor. Com
as mudanas, um novo sistema de distribuio turstico emergiu, onde o agente de viagens se torna
um agente do consumidor com um perfil de consultor de viagens e a emergncia da Internet criou
27/223
uma panplia de novos canais, quer para a distribuio directa quer para a indirecta, que podem ser
aproveitados como uma oportunidade de negcio, para as agncias de viagens.
Fig. 20 Novo sistema de Distribuio Turstica de Lubbe
Distribuidores
Intermedirios
Consumidores
GDSs
Operadores
Pacotes
Agentes de
Viagens
Autocarro / Lazer
Grupo Gesto
Agncias
Corporativo
Companhias Areas
Hotis
Outros
Destinos
Agentes/
Operadores
especializados
DMSs
Presencial
Outros
Internet
Corporativa
Call Center
Websites
Fornecedores
Novos canais:
Mega websites
de viagens
PCs
Websites das
agncias de
Viagens
Tradicionais
ITV
Kiosks
PDAs
Bill Gates (1995), in Bdard (2001), detentor de um dos maiores portais de viagens via internet
Expedia e presidente fundador da Microsoft, afirma que a indstria das viagens se vai transformar
radicalmente e o agente de viagens deve acrescentar valor aos servios, com concepes mais
inovadoras consistindo principalmente no fornecimento e acesso a informaes altamente
especializadas e actualizadas, dirigindo-se a nichos de mercado e oferecendo uma gama de
servios muito mais extensa que apenas reservas de viagens. Sobre a influncia das novas
tecnologias nas agncias de viagens, Salvado (2009) aborda mais aprofundadamente no estudo A
agncia de viagens do futuro: um arqutipo para Portugal. J Hamel e Prahalad (1994), in
Middleton (2002) afirmam que as indstrias no evoluem e em vez disso, as empresas ansiosas por
conquistar a actual ordem da indstria, desafiam a prtica aceite, redefinem os limites do segmento,
estabelecem novas expectativas de desempenho de preo e reinventam o produto e o conceito de
servio.
28/223
1.5
Concluso
O acelerado progresso tecnolgico, o crescimento dos meios de transporte e o avano das
comunicaes reduziram as distncias e permitem que um largo nmero de indivduos se desloque
para diferentes regies do mundo em questo de horas e com grande conforto. Esta situao tem
conduzido a que o turismo seja dos sectores que mais tem crescido economicamente. O Turismo hoje
um sector dinmico e muito significativo para a economia mundial, como os prprios nmeros
apresentados anteriormente o confirmam.
Este captulo focou a importncia e o peso do sector do turismo na economia mundial e em Portugal,
tendo em conta as agncias de viagens e os seus recursos humanos. Identificaram-se vrios modelos
do sistema turstico e as caractersticas do produto turstico que evidencia a importncia da qualidade
na prestao do servio prestado pela agncia de viagens. Apresentou-se a evoluo e as tendncias
do turismo e da distribuio turstica, tendo em conta as alteraes que influenciaram o aparecimento, o
crescimento e as formas de trabalhar da distribuio turstica, nomeadamente das agncias de viagens
em Portugal.
Assim, espera-se um novo turismo no futuro, com novas formas de organizao, mudanas fortes nos
canais de distribuio turstica e nas suas funes, esperam-se novos players e novas formas de se
relacionarem, maior complementaridade, novos turistas e novos recursos humanos mais especializados
e qualificados, em busca do objectivo comum de todos os players do negcio crescerem,
desenvolverem e melhorarem os seus servios.
29/223
II CAPTULO
A DISTRIBUIO TURSTICA
2.1
Introduo
A distribuio turstica uma das actividades mais importantes do sistema turstico, pois sem a
adequada cadeia de distribuio no mercado, nem os melhores destinos do mundo teriam facilidade em
sobreviver (Poon, 2006). A distribuio turstica tem sido um dos principais pilares do sector do turismo,
actualmente, classificada nos 7 eixos da conta satlite do Turismo (fig. 62, no cap.5, seco 5.2). Uma
das principais funes da distribuio turstica interligar produtores com consumidores e vrios so os
canais que se utilizam tendo vrias formas de actuar, com complexidade e vantagens distintas. No
entanto, subsiste uma relao de complementaridade, de interligao e de interdependncia entre todos
eles, obrigando cooperao e colaborao, afim de todos atingirem o objectivo que lhes comum
crescer, desenvolver, rentabilizar e cumprir com as expectativas do consumidor, deixando-o satisfeito e
incitando-o a um futuro consumo.
Assim, este captulo ir focar-se nas vrias vertentes da distribuio turstica iniciando com o
reconhecimento e definio das vrias componentes da distribuio, com especial enfoque nas
agncias de viagens (seco 2.2), distinguindo as suas funes e actividades (seco 2.3.1),
classificando as entidades reguladoras (seco 2.3.2), caracterizando o sector onde esto inseridas
(seco 2.3.3) atravs de um levantamento do ambiente transaccional e o relacionamento com os
fornecedores e com os recursos humanos (seco 2.3.4).
2.2
2.2.1
30/223
Para Bakos (1998), in Bdard (2001) intermedirio ou distribuio turstica a entidade que faz a
ligao entre as empresas que produzem bens e servios e o pblico em geral. Os intermedirios no
canal de distribuio criam valor, sendo pagos por isso consoante o acesso informao, a
capacidade de avaliar e processar essa informao para cada cliente, a capacidade de vender
directamente e de escoar o produto.
Wahab et al. (1976), in Bdard (2002) afirmam que os canais de distribuio se caracterizam de
acordo com as suas relaes no sistema turstico. Kanellou (2000), in Pizarro (2006) afirma que a
intermediao turstica consiste na capacidade de avaliar e filtrar a informao disponvel, de
acumular conhecimento especializado acerca dos clientes e, a criao desse conhecimento,
constitui o recurso estratgico chave do canal de distribuio e o manter das funes de
intermedirio.
A distribuio turstica, para Kotler (2006), o instrumento de marketing com a misso de colocar o
produto ou servio disposio do cliente, no momento e local que este necessite, apresentando-o
de forma atractiva para estimular a sua compra. A distribuio turstica ainda definida como um
sistema integrado de ligaes entre os clientes actuais, os potenciais e os produtores (Jafari, 2000),
e o veculo utilizado para tornar acessvel o produto ou servio turstico ao consumidor (Pizam,
2006). Segundo o autor, o sucesso da distribuio turstica baseia-se na venda das tarifas mais
altas possveis, enquanto se obtm vendas com os menores custos possveis.
Vrias so as formas de descrever ou apelidar as componentes do canal de distribuio, mas todas
elas se baseiam em vrios pilares e tipos de intermedirios, a definir alguns deles mais
aprofundadamente na seco 2.2.2. So eles, segundo Jafari (2000) e Pizam (2006), os sistemas
globais de distribuio (GDS), os Sistemas de Reservas Computadorizados (CRS), as centrais de
reservas, as agncias de viagens, as agncias especializadas em corporate, congressos e
incentivos (MI), as agncias e organismos nacionais de turismo, os operadores tursticos e
grossistas, os consrcios, as associaes de empresas tursticas, os representantes como General
Sales Agent (GSA) e Particular Sales Agent (PSA) e os canais de internet. Tambm Swarbrooke, in
Buhalis (2005), contempla a grande parte dos referidos anteriormente, como se pode verificar na fig.
21.
31/223
Operador Turstico,
Hotis, Transportes
Hotis, Companhias
Areas
Hotis, Transporte,
Operadores,
Atraces do
visitante
Hotis, Atraces
do visitante
INTERMEDIRIOS
Agentes de
Viagens
Sistemas de
Reserva
computorizados e
Sistemas de
Distribuio Global
Operadores
Tursticos, coach
operadores e
organizadores de
viagens de grupo
que constroem os
pacotes e vendem
aos clientes
Localizao,
por ex. situao
geogrfica
CLIENTES
Clientes Lazer/
negcios
Clientes Lazer e
negcios
Clientes Lazer
Clientes Lazer
FORNECEDORES
2.2.2
2.2.2.1
32/223
permite empresa organizar e manipular o seu inventrio, tornando-o acessvel aos seus
colaboradores no canal de distribuio. As suas aplicaes iniciais foram: o controlo e o inventrio
de custos; armazenamento e gesto de dados sobre voos, lugares e tarifas nas companhias
areas; controlo de produo e rateio de tarifas evoluindo at sua funo actual de organizao
e controlo de reservas. Estes sistemas, segundo Pizam (2006), apresentam vrias vantagens
competitivas para os produtos e para os agentes de viagens acrescendo valor ao ampliar a
disponibilidade de servios no sistema, possibilitando a reduo de custos, a eficiente gesto
operacional e comunicao, permitindo aumentar o nmero de transaces a executar, simplificar
e acelerar o processo de venda. At recentemente, os principais CRS eram o Sabre, Worldspan,
Galileo, Amadeus e Abacus.
Este tema possui um estudo mais alargado na tese de mestrado A agncia de viagens do futuro:
um arqutipo para Portugal de Salvado (2009).
2.2.2.2
33/223
Os GDS surgem continuamente com novos produtos para melhorar a produtividade da agncia, a
destacar o Viewpoint (ver fig. 23), ou seja, o primeiro software de reservas distribudo s agncias
de viagens no mundo, com o objectivo de ajudar os clientes. Este produto de fcil utilizao e
conectado ao sistema central do Galileo e o consumidor final pode utilizar o prprio terminal para
planear o itinerrio de viagem e realizar as suas reservas. Atravs do cdigo da reserva e apelido,
o cliente pode aceder via internet a todos os dados da sua reserva e da agncia que efectuou o
servio, na ferramenta Viewtrip. Hoje em dia existem outros sistemas semelhantes, dos
concorrentes, como o caso do Amadeus com o produto Selling Platform (Vista) e Checkmytrip.
De salientar que estes sistemas, com estas novas funes, muito tm contribudo para oferecer
confiana e segurana ao cliente da agncia de viagens.
Em Portugal operam dois sistemas, o Galileo, sistema multinacional da Travelport (Cendant) que
engloba o Wordspan, com a maior quota de mercado, e o Amadeus que integra o Sabre. Estes
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
34/223
Seria difcil compreender o que uma agncia de viagens, as suas actividades e funes, sem
referir um dos principais sistemas utilizados e considerados dos mais complexos da rea. Estas
ferramentas cobram taxas avultadas para a sua utilizao, por parte da agncia de viagens, algo
que, normalmente, facilitado quando negociado em grupo, ajudando a confirmar a Hiptese 1 As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada e a
Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes
aumentar a rentabilidade.
Este tema merece um estudo mais alargado e abordado pela tese de mestrado A Agncia de
Viagens do Futuro: um arqutipo para Portugal de Salvado (2009).
35/223
2.2.2.3
2.2.3
Agncias de Viagem
sobre a componente agncias de viagens que se debrua este estudo, logo torna-se necessrio
compreender aprofundadamente o que so, como funcionam e em que ambiente esto inseridas.
Segundo Dupont (1979), in Bdard (2001), agncia de viagens a empresa comercial que fornece
prestaes de servios tursticos que envolvem uma rede de produtos, tais como: transportes,
alojamento, aluguer de viaturas, restaurao, todo o tipo de bilhetes, organiza viagens medida
individuais ou colectivas, ou ainda, viagens organizadas pelos operadores tursticos e o agente de
viagens. Para a OMT (2001) importante distinguir dois tipos de agncias de viagens: as grossistas,
que produzem e organizam em massa, podendo revender a outras e a retalhista que faz todos os
outros servios de contacto directo com o pblico. Este assunto ser explicado pormenorizadamente
na seco 2.2.3.2.
Cooper et al. (2001) reconhecem a sua importncia e apontam vrias razes para se recorrer s
agncias de viagens: 1) o fcil acesso a uma gama elevada de escolha de produtos e brochuras;
36/223
acesso a informao com triagem previamente preparada; 2) existncia de pontos de reserva nas
principais cidades, na maioria das vezes perto do local de trabalho ou residncia, nas compras; 3)
generalistas muito convenientes para a obteno de informaes e conselhos mais seguros; 4) onde
pode efectuar-se a reserva, compra e pagamento, e 5) reclamar-se caso seja necessrio. Outra das
razes apontadas o hbito e a confiana que se tem num agente de viagens que transmite maior
segurana e reduz o risco que se sente pelo facto de se conhecer a agncia e o profissional, onde
se vive o primeiro ambiente de frias.
As actividades de agncias de viagens sero abordadas mais aprofundadamente neste captulo na
seco 2.2.3.2., fig. 25 e fig. 26 e as suas funes e classificao apresentadas de seguida.
2.2.3.1
37/223
disso a licena IATA para permitir a emisso de bilhetes de avio das companhias areas
associadas.
A funo produtora tem por base a preparao e organizao tcnica das viagens e permite
adquirir servios tursticos distintos, combinando-os, para obter um produto final diferente e
mais complexo. Como o caso dos pacotes ou viagens combinadas, que conjugam dois ou
mais servios dspares como alojamento, transporte, restaurao, animao turstica,
manuteno, visitas, entre outros que so oferecidas ao cliente final a um preo global prestabelecido. Estas viagens tudo includo (all inclusive) tm o nome de pacotes quando so
feitas pelo operador, e antecipadamente definidas, e de viagens medida quando so feitas a
pedido de um cliente com perfil especfico. Os perfis de cliente sero abordados mais adiante
no cap.3, seco 3.3.2. Esta funo produtora exige do agente de viagens uma ateno
permanente s necessidades e s tendncias do mercado, alargado leque e rede de contactos,
agentes receptivos e representantes locais de extrema confiana e qualidade de servio, assim
como considervel criatividade e imaginao para oferecer com xito novas viagens e novos
produtos.
2.2.3.2
38/223
Holloway (2006) considera que os operadores so fabricantes. Poon (2006) alerta que apenas
so produtores quando adquirem a propriedade total ou parcial dos seus fornecedores, como
hotis ou companhias areas charter. Operadores tursticos so considerados como agncias
de viagens grossistas que combinam as vrias componentes de uma viagem, utilizam o poder
de compra em grande nmero, para obteno de descontos significativos e tarifas especiais
dos fornecedores principais detentores do servio, elaboram o itinerrio, colocam o seu mark-up
e revendem atravs das agncias de viagens retalhistas ou directamente ao pblico final, a um
preo nico, o chamado PVP - preo de venda ao pblico (Goeldner e Ritchie, 2006;
Swarbrooke, 2002; Burkart e Medlik, 1992).
O operador tem a funo de adequar a oferta procura, realizar as actividades de marketing,
ajudar a dinamizar os destinos e fornecer informaes especializadas aos agentes de viagens e
clientes. Normalmente, estas aces ocorrem atravs das brochuras, que incluem dados
informativos sobre os destinos, as formalidades necessrias, descrio e itinerrio da viagem e
do servio, os preos, as frequncias de partida, os fornecedores, as actividades opcionais, as
condies gerais da viagem a ser contratada, que serve como contrato e proteco legal (ver
seco 2.3.1). Para Cooper et al. (2001) a brochura dos elementos mais importantes para a
venda, uma vez que encoraja os consumidores a comprar e , por vezes, a nica informao
que procuram em relao ao destino, obrigando a que o agente de viagens aconselhe e
transmita o maior nmero de informaes possvel sobre o produto/destino, afim de evitar
eventuais problemas com os players (ideia que refora o suposto na Hiptese 6 - A organizao
em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
39/223
40/223
receber e gerir reclamaes dos clientes. A fig. 25 e 26, seco 2.3.1, ilustram a grande maioria
delas.
Agncias de Viagens Grossistas - Retalhistas
Estas so agncias que intercalam as actividades das referidas anteriormente e que actuam
como assessoras (contacto directo com o pblico), mediadoras e produtoras de pacotes que
podem vender directamente ao consumidor ou, tambm, distribui-los por outras agncias de
viagens, principalmente se forem da mesma rede ou integradas no mesmo grupo turstico. Em
Portugal praticamente no se distinguem e no se utiliza esta classificao, pois as agncias
grossistas operam como retalhistas com nomes diferentes, como exemplo a agncia Abreu
que retalhista do Club 1840, sendo este grossista, e em que ambas as empresas so da
mesma entidade, ou as agncias Marsans, D-viagem, Halcon e El Corte Ingls.
Agncias de Viagens Emissoras (Outgoing)
So as Agncias de Viagens que emitem ou enviam passageiros que procuram transporte ou
servios noutras localidades nacionais ou estrangeiras. Esto em maioria e o seu principal
mercado o lazer em cerca de 80% e corporate em 20% (ver cap.6, seco 6.2.1). Esta
tipologia de agncias exerce a grande maioria das actividades contempladas na legislao e
apostam essencialmente na funo assessora e mediadora. Embora, se verifique a crescente
tendncia em criar produto prprio e contactar directamente receptivos locais, que por vezes,
lhes do melhores condies que os operadores tursticos com representao em Portugal.
Agncias de Viagens Receptoras (Incoming)
Cerca de 54% das agncias de viagens possuem um carcter fundamentalmente receptor (ver
cap.6), e ocupam-se em trazer ou receber os turistas que vm de outras reas geogrficas. A
distinguir dois tipos: 1) as agncias de viagens que costumam ter ou representar delegaes de
operadores estrangeiros, aos quais proporcionam vrios servios locais de contratao de
hotis e apartamentos da regio, assistncia e transfers de turistas, organizao de visitas e
excurses, jantares, festas, cmbio de moeda estrangeira, entre outros servios; 2) as agncias
de viagens grandes e mdias com departamento de recepo e sucursais no estrangeiro
dedicadas captao deste trfego. As agncias que actuam com o turismo receptivo so
normalmente chamadas de DMC (Destination Management Company).
41/223
42/223
De referir que cada agncia de viagens pode ser de vrios tipos em simultneo, algo necessrio
num ambiente que se torna cada vez mais competitivo e concorrencial, que exige especializao
em produto ou cliente, diversificao de funes e, acima de tudo, grande capacidade de
adaptao, flexibilidade, agilidade e polivalncia.
2.3.1
43/223
pelo que, nesta matria, a legislao portuguesa encontra-se harmonizada com a legislao dos
outros estados membros, com vantagens quer para as agncias de viagens e operadores tursticos,
quer para os consumidores que, assim, beneficiam de condies comparveis independentemente
do local em que adquirem a viagem. Esta directiva clara na responsabilizao das agncias de
viagens e operadores tursticos perante o consumidor, pela boa execuo das obrigaes
decorrentes dos contratos estabelecidos, o que reala a importncia do cliente recorrer s agncias
de viagens para as suas reservas, afim de sentir-se mais protegido legalmente.
Fig. 25 Actividades Prprias e Acessrias de Agncias de Viagens
No obstante, as comunidades
autnomas que tm poder para
legislar sobre a matria, o
decreto-lei 263/2007 procede
terceira alterao ao Decreto-Lei
n. 209/97 e regula o acesso e o
exerccio da actividade das
agncias de viagens, imputandolhes
responsabilidades
acrescidas
face
aos
princpio
responsabilizao
de
e
44/223
45/223
Para todas estas funes e actividades a rede considerada essencial, uma vez que contribui para
o suposto na Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam
de forma isolada), na Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector turstico)
ACTIVIDADES DE SUPORTE
ACTIVIDADES PRINCIPAIS
Folhetos
Marketingdirecto
Atendimento
telefnico
Oferta
especializada
Formaodos
empregados
Formao de
Ofertas
Pacotes de
Operadores
Tursticos
Criao de
Ofertaprpria
Agrupamento
deofertas
desagregadas
Apresentaoda
Ofertaao Cliente
Layout dolocal
Mobilirioe
decorao
Meios
tecnolgicos
Informao
Operaes de
Reserva
Guias
Folhetos
Telefone/Fax
CRS's
Sistema de
informao a
fornecedores
CD-Rom/ CD-I's
Venda ao Cliente
Fecho da
Cobranade
venda/Entrega de
documentao
comisses
Cobranade
vendas
Cobranade
servios
Cobranade
comisses
Relaes BSP
Pagamento a
fornecedores
Questionrios
Mailings
Cartes de
Membros
Clientes VIP
Actividades de
seguimento,
agradecimentos
Avaliao
qualidadedo
servio
Infra-estruturada
empresa
Direco-geral
Administrao
Finanas
Comercial
Servios
Estabelecimentos
(sedes e filiais)
Planeamento
Seleco
Contratao
Formao
Reciclagem
Remunerao
Motivao
Planos deCarreira
Hardware
Software
CRS' S
Internet
Gesto de Recursos
Humanos
Desenvolvimento de
tecnologias
Viagens de
familiarizao
Gesto de
Aprovisionamento
Operadores
Tursticos
Hotis
Linhas Areas
Aluguer de
Automveis
Gesto de
Marketing
Posicionamento
Segmentao
Estratgia/Com
unicao
Planode
Marketing
CD-Rom/CD-I's RealidadeVirtual
Aspectos
econmicos
das ofertas
Internet
DGDS's
Oferta ldicoEvoluo da
cultural e Materiais e Servios qualidadedos
gastronmica
fornecedores
Qualidade
servios e
fidelizao
clientela
46/223
1 Os dados que constam no voucher so parte do contrato e devem ser os do contratante principal,
os da agncia organizadora, a agncia vendedora, a data de sada e regresso, os horrios, o tipo
de quarto, o regime de refeies, o preo e as taxas e impostos.
2 Os dados que constam tanto no voucher como no folheto devem ser os da descrio da viagem,
destinos, requisitos e local de apresentao sada, itinerrio, meio de transporte, classe,
horrios e escalas, data e hora de chegada, categoria de alojamento, dias de estadia e nmero
de refeies, seguro, nmero mnimo de participantes para que a viagem se possa realizar,
documentao necessria ao passageiro (visto, B.I., passaporte, vacinao), condies especiais
para menores, entre outros.
3 Deve constar tudo o que se refere a inscries, reembolsos, cancelamentos, cesses, revises
de preos, alterao e resciso do contrato, prescrio de aces e responsabilidades. Interessa
destacar que os preos esto calculados com base no cmbio da moeda, tarifas de transporte,
combustvel, taxas consoante a data que figura nas condies gerais conduzindo a que qualquer
alterao nestes valores at 21 dias antes da data de sada, tenha repercusses no cliente final,
como tem sido o caso da aplicao das taxas de aumento de combustvel (ver cap. 3, na seco
3.2.2.3). Em caso de incumprimento na execuo de servios, o consumidor obrigado a
comunica-lo ao prestador dos mesmos e agncia, com a maior brevidade possvel, at aos
cinco dias seguintes execuo da viagem.
4 Os dados da representao local da Agncia organizadora devem constar na documentao da
viagem.
5 Para solicitar e activar a cobertura do seguro dever contactar-se directamente com a companhia
seguradora e na eventualidade de no estar assegurada a ocorrncia ser por conta do cliente.
6 A formalizao destes documentos indica que o cliente tem em seu poder tanto o voucher como o
folheto com as condies gerais e o resto da documentao, que teve conhecimento das
clusulas do contrato e que dispe de toda a informao necessria. O principal contratante
manifesta dispor de faculdades para contratar em nome dos restantes passageiros integrados no
mesmo localizador e aceitar as condies do contrato.
As agncias de viagens, esto sujeitas as muitas outras leis e a fig. 27 refere as mais importantes
para a actividade de agncia de viagens e enquanto estabelecimento comercial. Todas estas leis
regulam em matrias mais relevantes como o conceito de viagem organizada, vulgo pacotes ou
viagem medida, dever da informao, cesso de posio contratual, cancelamentos, alteraes de
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
47/223
preos e da viagem antes da partida, alterao aps a partida, responsabilidade legal, seguros e
garantias e fazem-se cumprir sob vigilncia de vrias entidades reguladoras, sobre as quais se
falar de seguida. Destaca-se o facto destas entidades e procedimentos legais serem rgidos e
controladores restringindo a actividade das agncias de viagens e dos seus recursos humanos,
como foi referido por alguns dos inquiridos no questionrio colocado, e qualquer erro ou
incumprimento origina cassao do alvar, bem como coimas avultadas o que resulta na
necessidade de maior apoio, assessorias especializadas e informaes actualizadas (Hiptese 1 As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada), de
ASSUNTO
CDIGO CIVIL
CDIGO CIVIL - OBRIGAES SOLIDRIAS
CDIGO DE TRABALHO DOS AGENTES DE VIAGENS
CDIGO DE TRABALHO GERAL
CDIGO DO IVA
CDIGO TRABALHO AV - ADENDA
CONDIES CONTRATO DE AVIAO
CONTRATO DE SEGURO
CONVENO DE MONTREAL
DEFESA DO CONSUMIDOR
DIREITOS DOS PASSAGEIROS NA AVIAO
LEI DAS AGNCIAS DE VIAGEM
LIVRO DE RECLAMAES
NOVAS REGRAS SEGURANA NA AVIAO
OBRIGAES CONTABILSTICAS DAS EMPRESAS
OBRIGATORIEDADE DE PASSAR FACTURAS
REGIME CLUSULAS CONTRATUAIS GERAIS
REGIME ESPECIAL TRIBUTAO DAS AV
REGRAS CIRCULAO DE ANIMAIS
SERVIOS DE ALFNDEGA
TAXAS DE SEGURANA
TRANSPARNCIA NAS TARIFAS AREAS
VIAGENS ORGANIZADAS
LEI, DEC-LEI E
REGULAMENTOS
LEI 59/99
ART 512 E 524
CCT publicado no B.T.E n30
LEI 99/03 - ART125,162,204,217
ART9,14,21
CCT publicado no B.T.E n30
CONVENO VARSVIA
DEC-LEI 321/89
DEC-LEI 39/02
LEI 24/96
REG COMUNITRIO 261/04
DEC-LEI 263/07
DEC-LEI 156/05
REGULAMENTO 1546/06
CIRC ART98
DESPACHO FINANAS 1702/05
DEC-LEI 446/85
DEC-LEI 221/85 E 206/86, OFCIO
CIRCULADO 92-336
REGULAMENTO CE 998/03
DGIEC E SEF - Procedimentos
DEC-LEI 11/04
DEC-LEI 173/07
DIRECTIVA 90/314/CE
48/223
2.3.2
Entidades Reguladoras
Vrias so as entidades que regulam e fiscalizam a distribuio turstica e as agncias de viagens,
no entanto, as principais so o Turismo de Portugal, a IATA no caso de agncias IATA, a defesa do
consumidor, a comisso europeia e Autoridade para a Segurana Alimentar e Econmica (ASAE)
como entidade fiscalizadora da maior parte das entidades. De seguida caracterizam-se apenas as
duas primeiras, uma vez que a ASAE apenas faz cumprir o estabelecido pela legislao e pelas
vrias entidades.
Turismo de Portugal
Criado a 27 de Abril de 2007, o Turismo de Portugal T.P., a entidade pblica responsvel pela
promoo, valorizao e sustentabilidade da actividade turstica em Portugal. a entidade que
cede o alvar agncia de viagens e que lhe permite exercer a sua actividade, seja ela de que
tipo for (operador, Incoming, Outgoing, Especializada, etc).
O Turismo de Portugal tem como misso o apoio ao investimento no sector do turismo, a
qualificao e desenvolvimento de infra-estruturas tursticas, a coordenao da promoo interna
e externa de Portugal como destino turstico e o desenvolvimento da formao dos recursos
humanos do sector, bem como a regulao e fiscalizao dos jogos de fortuna e azar.
Associao Internacional do transporte areo (IATA)
Segundo dados da IATA (2008), esta foi fundada em 1945, para substituir a associao
internacional de trfego areo. No incio era composta por qualquer companhia area
encarregue, pelo seu governo, de explorar um espao areo de forma regular, denominadas de
companhias lder ou de bandeira. Actualmente, tem sede em Montreal e em Genve e agrupa
95 companhias em 160 territrios globais, ou seja, cerca de 80% das linhas areas do mundo.
a maior rede de venda de bilhetes regulares, excluindo as low cost que se adquirem directamente
na companhia area e uma das entidades mais importantes no controle de procedimentos,
sendo estes dos mais complexos numa agncia de viagens.
A sua misso zelar pelo bom funcionamento do trfego areo e o seu objectivo tem sido
promover um transporte areo seguro, regular e econmico e promover os meios para a
colaborao entre as companhias areas e os agentes de viagens, j que, actualmente, mais de
80% do transporte areo mundial vendido atravs das agncias de viagens. Entre as suas
funes esto as de fornecer a colaborao tcnica e regulamentao do trfego areo,
49/223
simplificar e unificar tarifas e actuar como mecanismo de liquidao de contas entre as diferentes
empresas, o que permite agilizar a expedio de bilhetes, bem como promover a segurana
jurdica e tcnica dos voos e dos parceiros.
Segundo Jafari (2000), a importncia desta entidade deve-se ao facto de: 1) servir de foro onde
se discutem todos os problemas do trfego areo; 2) ser uma rede area mundial
independentemente das diferenas de lngua, moeda, legislao, requisitos, sistemas de
informao; 3) homogeneizar formalidades de todo o tipo, para que um passageiro possa
deslocar-se a vrios pases utilizando vrias companhias, apenas com um nico contacto com
uma agncia de viagens e adquirindo um direito de transporte ou ttulo de viagem (o bilhete);
4) facilitar o pagamento de uma s vez e numa s moeda, uma vez que todos os valores e todas
as tarifas esto publicadas ou em moeda local, onde se inicia a viagem, ou na moeda IATA
conhecida como NUC (Neutral Unit Of Construction), que uma moeda fictcia mas que permite
unificar as tarifas com um valor neutral, usando um contravalor relativamente s moedas de cada
pas com uma equivalncia conhecida pelo nome de ROE (Rate of Exchange).
De referir ainda o facto da IATA: 1) coordenar aspectos tcnicos como os sistemas de segurana,
manuteno, operaes de voo, servios meteorolgicos, aeroportos; 2) dar assessoria
indstria aeronutica promovendo a investigao e desenvolvimento; 3) servir de marco de
negociao de acordos governamentais entre os governos; 4) intervir e regular os servios de
trfego de passageiros, equipamentos, animais, mercadorias perigosas; 5) normalizar os
sistemas de informao, cdigos e 6) simplificar regulamentaes aduaneiras (para os pases
que as tm), e tambm sanitrias para que o intercmbio mundial seja mais fcil. 7) Actua no
campo da segurana, vigiando os delitos contra a propriedade (roubo de bilhetes, equipamento),
os delitos contra o lucro comercial (fraudes), os aeroportos e as aeronaves (no fisicamente), 8)
coordena tarifas e comisses tanto para o transporte de passageiros como para carga, uma das
actividades mais conhecidas pelas agncias de viagens e de grande complexidade. Estes
procedimentos complexos obrigam o agente de viagens a possuir conhecimentos especficos e
constantemente actualizados permitindo-lhe aceder licena IATA.
Esta licena permite, receber comisso sobre a venda das passagens (aprox. 1%), ter um stock
de bilhetes virtual (deixaram de existir bilhetes em papel fornecidos pela IATA vigorando os
bilhetes electrnicos desde 1 Junho de 2008), que a agncia de viagens deseje, se estiver
subscrito no BSP (Bank Settlement Plan), ter facilidades de crdito com as linhas areas
membro, redues para os empregados das agncias de viagens, os chamados ADs, que
podem alcanar os 75%, e o uso do logotipo da IATA.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
50/223
A entidade da IATA que tem maior importncia devido s suas funes de controlo e
coordenao dos relacionamentos entre os transportes, fornecedores hoteleiros ou rent-a-car
aderentes e toda a distribuio turstica, principalmente, com as agncias de viagens, o BSP.
Assim, acredita-se necessria a definio e apresentao desta entidade para melhor
compreenso e justificao das hipteses colocadas uma vez que: 1) as agncias necessitam de
assessorias especficas, apoio e informaes constantes e actualizadas sobre IATA e
procedimentos gerais afectos (Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios
que dificilmente obteriam de forma isolada); 2) as agncias ou consolidador de grupo com licena
IATA podem emitir para outras no IATA (Hiptese 2 - As redes ajudam a criar mais negcio entre os
players do sector turstico); 3) a emisso para outras agncias permite aumentar a rentabilidade
(Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permitelhes aumentar a rentabilidade); 4) origina a que algumas optem por deixar os custos e as
capacidade nem recursos que justifiquem a manuteno ou obteno desta licena (Hiptese 5 As agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais se integram em rede); e 6) a rede
O BSP Bank Settlement Plan um plano de liquidao bancria elaborado pela IATA, para
simplificar os procedimentos de emisso e venda do transporte areo e racionalizar as
liquidaes, tanto para as agncias de viagens como para as companhias areas. Na emisso
permite operar com inmeras companhias areas e para a liquidao a agncia dever controlar
e confirmar uma listagem de bilhetes emitidos por ordem de emisso, que so registados
automaticamente. A factura IATA disponibilizada electronicamente atravs de um sistema
prprio e site na internet, o BSPLink e todas as semanas procede verificao, com calendrio e
datas determinadas, embora a factura seja paga mensalmente, normalmente a meados do ms,
atravs do banco BSP que liquida depois a cada companhia area e deposita as comisses
correspondentes a cada agncia, quando for caso disso. Normalmente os acertos das comisses,
taxas de emisso (XPs) ou over (incentivo espordico para implementao de uma nova rota,
novo destino, novo produto, como garantia de fidelizao e direccionamento de vendas) das
companhias areas so feitas descontando nos pagamentos da factura IATA do ms seguinte
que tm os valores totalmente discriminados, embora codificados, por cada companhia area e
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
51/223
cada bilhete emitido. Tambm os ADMs (agent debit demo) e ACMs (agente credit demo) so
acertados da mesma forma e pela mesma via e toda a documentao a ser utilizada deve ser
modelo padro IATA-BSP. Para o funcionamento, o BSP estabelece em cada pas filiado uma
base de dados e designa uma entidade financeira com sucursais ou associados que cubram todo
o territrio nacional e em Portugal a entidade designada o Banco Millennium BCP. Atravs
deste tambm se liquidam os produtos dos sistemas integrados que podem, ainda, ser pagos via
nmero IATA consolidador ou atravs de pagamentos externos, quando as agncias esto
desagregadas mas em rede, como acontece normalmente aos grupos de gesto.
Esta entidade emite todos os procedimentos, manuais, exige cumprimento das regras e datas
estipuladas para elaborao das vrias tarefas e pagamentos. A cada erro ou incumprimento
aplica, juntamente com a entidade ADP (Automatic Data Processing), coimas avultadas que
podem originar a falncia de uma agncia de viagens e consequentes constrangimentos nas
outras dependentes na emisso.
No entanto, apesar dos procedimentos estarem previamente definidos e controlados, apesar de
estarem todas as clusulas bem visveis e o contrato de viagem regulamentado, nem sempre o
relacionamento entre os fornecedores, as agncias de viagens e os clientes facilitada e surgem
regularmente conflitos entre as partes. Este tema ser abordado na seco 2.3.4 e coloca em
evidencia a forma de se relacionarem os players dentro da distribuio turstica e da rede, afim de
crescerem e desenvolverem, respondendo proposio de partida e s hipteses colocadas neste
estudo. De seguida procede-se caracterizao do sector das agncias de viagens em Portugal.
2.3.3
Caracterizao do sector
Em Portugal, segundo dados da EUROSTAT de 2005 (fig. 28), a procura tem aumentado, quer dos
residentes quer dos no-residentes, sendo estes ltimos os que tm maior expresso (58,7%). As
dormidas dos no-residentes com maior destaque, em 2004, so oriundas do Reino Unido (30,8%),
seguido da Alemanha (16,4%) e Espanha (10,4%). O turista estrangeiro pernoita em pelo menos 4
ou mais noites, em que se destacam os mercados espanhol (35%), o francs (11%) e o do Reino
Unido (9,5%), como se pode verificar na fig. 29, e os residentes pernoitam 1 a 3 noites, ajudando a
compreender os mercados e o possvel sucesso para as agncias de incoming. No entanto, tambm
as agncias de outgoing tm a oportunidade de aumentar as suas vendas e a procura, visto que os
valores de ambos os mercados, domstico ou estrangeiro, tm vindo a crescer desde 2000.
52/223
Caractersticas daProcuraemPortugal
Dormidas emalojamento colectivo
Total
em1000
41 946
41 583
41 722
43 265
2000
2003
2004
2005
Residentes
em1000 %do total
16 171
38.5
16 713
40.2
17 105
41.0
17 877
41.3
No-residentes
em1000 %do total
25 785
61.5
24 870
59.8
24 617
59.0
25 388
58.7
1 Mercado
UK
29.7
UK
31.8
UK
30.8
:
:
2 Mercado
DE
20.8
DE
16.8
DE
16.4
:
:
3 Mercado
ES
7.6
ES
9.3
ES
10.4
:
:
Fig. 29 Caractersticas dos turistas portugueses e proporo de frias dos estrangeiros, EUROSTAT, 2005
Caractersticas dos Turistas Portugueses com mais de 15 anos (domsticos e estrangeiros)
Frias dos residentes
2000
2003
2004
2005
Domstico
1-3 noites 4 ou + noites
em 1 000
em 1 000
6750
3024
5022
2959
6408
3225
7001
3129
Estrangeiros
1-3 noites 4 ou + noites
em 1 000
em 1 000
183
664
207
608
243
940
294
993
1 Mercado
2 Mercado
3 Mercado
ES
ES
ES
:
FR
FR
FR
:
UK
DE
UK
:
44.7
34.2
35.7
:
12.3
20.1
11.0
:
6.3
3.9
9.5
:
4 ou + noites
1-3 noites
2003
2000
0
200
400
600
800
1000
No que concerne ao modo de organizao das frias e ao canal de distribuio escolhido, segundo
dados do Turismo de Portugal (2007d), verifica-se que as agncias de viagens tm perdido alguma
procura, em detrimento da internet e da organizao por meios prprios, e apenas recorrem s
agncias de viagens tradicionais cerca de 15% dos portugueses, como demonstra a fig. 30. No
entanto, este valor ainda superior procura via internet (12%).
Fig. 30 Modo de organizao das frias pelos portugueses
Agncias de
No sabe
Anos
Viagens
Por si Prprio Internet No responde
2005
2006
16,6
15,1
42,2
46,5
8,3
11,9
33,0
26,5
de
organizao
de
frias,
as
relativo
Garantia
de
53/223
Este potencial ajuda a compreender o optimismo sentido pelas agncias de viagens quanto ao
crescimento, desenvolvimento, aumento do volume de vendas e margens, como se poder verificar
na anlise de dados, cap.6, seco 6.2.1.
Fig. 31 Vantagens do modo de organizao das frias pelos portugueses
Agncias
de Viagens
Internet
Por si Prprio
Outros Meios
20,7
30,8
28,5
16,5
2,8
0,7
100,0
27,9
33,5
29,2
2,2
5,2
2,0
100,0
44,1
7,3
24,1
12,9
5,3
6,3
100,0
29,2
10,5
29,1
13,9
5,6
11,7
100,0
Base: Populao Portuguesa Residente no Continente, com 15 e mais anos, que gozou frias fora da residncia habitual
Agncia de
Por si
Internet
Viagens
Prprio
Outros
Meios
No se
aplica
Total
14,8
15,1
14,7
11,4
4,6
10,2
43,9
7,1
35,6
8,3
1,9
7,4
21,6
71,3
32,1
100,0
100,0
100,0
14,7
14,2
14,1
9,5
3,4
7,0
4,4
3,9
7,8
30,7
16,8
26,0
1,7
4,9
2,2
2,6
72,4
43,2
62,5
58,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Reserva de Alojamento
Reserva de Transporte
Circuitos Tursticos
Base: Populao Portuguesa Residente no Continente, com 15 e mais anos, que gozou frias fora da residncia habitual
Segundo dados do Turismo de Portugal, existiam em Maro 2008, cerca de 1804 balces de
agncias de viagens, e a 15 Julho de 2008, cerca e 1857, correspondentes a 943 sedes e 902
sucursais. Desde o ano de 2002, o nmero de agncias tem vindo sempre a aumentar e, se em
2003 o crescimento foi de 4,2% em relao ao ano anterior, de 2007 para 2008 verificou-se um
aumento superior (6,11%). No total, entre 1998 e 2008, verificou-se 60,5% de crescimento e de
2002 a 2008 cerca de 28,3% de aumento em nmero de balces (ver fig. 33), nmero bastante
significativo e com maior crescimento em nmero de filiais. O mesmo se verificou em anos
anteriores, que segundo o estudo de Estratgias Empresariais da APAVT (1999), entre 1989 e 1998
o nmero de agncias de viagens aumentou a uma taxa mdia anual de 6,8%.
Apesar do crescimento, as agncias de viagens portuguesas tm enfrentado enormes desafios e
constrangimentos vindos de uma economia globalizada do mundo contemporneo e que sofre,
actualmente, alguma recesso incitando-as a repensarem as estratgias e os objectivos de acordo
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
54/223
com a Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no
futuro. Ainda sobre este tema, verificar cap.3 seco 3.2.1.
Fig. 33 Evoluo de abertura de agncias de viagens 1998-2008
SEDES
752
FILIAIS
TOTAL
405
850
822
691
773
943
902
1157
1447
1478
1541
1595
1665
1750
1857
Produo
Crescimento Crescimento
em Milhes
08vs98
a cada ano
de Euros
60,50%
28,33%
25,64%
20,51%
16,43%
11,53%
6,11%
0,00%
25,06%
2,14%
4,26%
3,50%
4,39%
5,11%
6,11%
se
entrada
de
grupos
1,3
1,3
1,4
3,0
Santo
entrou
fundindo
no
vrias
agncias: Space, Europeia e Toptours. O grupo Sonae, vende viagens na sua rede de
hipermercados e centros comerciais e associou-se, em 2008, com as agncias de viagens Geotur
pertencentes ao grupo RAR, sendo mais uma das fuses verificadas ao longo dos anos. Entraram,
tambm, em Portugal, redes de agncias de viagens espanholas beneficiando do mercado nico e
da livre circulao de pessoas, bens e servios implantado na Unio Europeia em 1992 e so elas a
Halcon, Marsans, El Corte Ingls, D-Viagens, entre outras. Este vasto nmero de grupos tursticos
(ver fig. 34), que operam no mercado portugus, conduz a uma competio forte, num mercado
pequeno e saturado de agncias de viagens e necessidade de cada vez maior concentrao e
integrao. Tema que ser abordado mais aprofundadamente no cap.3, cap.4 e cap.5.
O mercado portugus tem caractersticas nicas devido a ser, essencialmente, dominado pelos
grupos nacionais, concentrando a maior parte do seu share num nmero reduzido de agncias de
viagens em grupo. As cinco primeiras agncias em rede representam 57,3% do mercado, segundo
dados BSP (2008), como se pode verificar na fig. 35. Se em 2004, segundo os dados do BSP, no
top estavam as agncias pertencentes Esviagens com 18% de share, e, de seguida, registava-se
a Abreu (11,5%), a Star (5,3%) e a Geotur. Actualmente, segundo a revista EXAME n292, de
Agosto 2008, os valores so como segue: mantm-se no 1 lugar a Esviagens com 17,3% de share
e 153,8 milhes de euros em 2007, descendo cerca de 3,6% de 2006 para 2007, seguida pelo o
grupo do consrcio Go4travel que detm 14,6% de share com 129,6 milhes de euros, proveniente
da fuso das redes Eloair e HCT, e no 3 lugar fica a empresa holding resultante da associao da
Star e da Geotur, com 11,2% de share, 103,3 milhes de euros, acabando por colocar em 4 lugar a
Abreu com apenas 10,4% de share e 92,7 milhes de euros.
55/223
56/223
Agncia
2006
2007
Variao (%)
ES Viagens
159,6
153,8
-3,6
17,3
Abreu
90,2
92,7
2,8
10,4
Eloair
74,1
74,4
0,4
8,4
HCT
50,1
55,3
10,4
6,2
STAR
51,5
54,5
5,8
6,1
Geotur
42,0
48,7
16,0
5,5
BCD Travel
30,7
33,5
9,1
3,8
Atlantida
22,0
28,0
27,3
3,2
Travel Store
17,6
18,2
3,4
2,1
10
Escalatur
12,8
13,5
5,5
1,5
551,2
572,7
3,9
64,4
Total Mercado
864,0
889,4
2,9
100,0
STAR/GEOTUR em 2008
11,2% do Mercado N 3
103,3 milhes de euros
A procura de agncias de viagens tem crescido e prev-se que continue a crescer (29% de 2002 a
2008), no entanto, apenas uma pequena percentagem (15%) dos que viajam recorre agncia de
viagens para marcao das suas frias, enquanto que na restante Europa se recorre quase o triplo e
uma parte compra directo via internet (12%), conforme dados anteriormente referidos. De salientar,
ainda, que apenas 50,4% da populao total fazem frias (TP em 2007) e que uma parte dos
habitantes, em mdia de 16% da populao por NUTII, tem idades entre os 0 e os 14 anos, no
tendo poder de compra. Ou seja, dos 5.308.788 habitantes que fazem frias, apenas 4.459.382 tm
poder de compra e apenas 796.318 compram directamente nos balces das agncias de viagens e
637.055 compra via internet, resultando em somente 396 habitantes por cada balco. Este nmero
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
57/223
reduzido de habitantes por cada balco e o contnuo crescimento elevado de agncias de viagens
origina uma elevada concentrao de balces num mesmo espao geogrfico, tornando-os cada
vez mais concorrentes num mercado muito saturado e fragmentado, obrigando a enorme esforo na
fidelizao e captao de novos clientes. Estes dados evidenciam a necessidade de se colocar a
Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma
isolada), a Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem
no futuro) e a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao
dos recursos humanos).
Fig. 36 Nmero de agncias de viagens por NUT
NUT III
6%
216245
Ave
67
48
24
524057
411327
6%
212170
44
8%
287665
280
28
52
51
57
1281424
Douro
Entre Douro e
Vouga
Grande Porto
Tmega
Baixo Mondego
Baixo Vouga
LISBOA
ALENTEJO
567
7%
251676
560672
332355
399607
5%
110151
7
13
29
43
50
53
12%
12%
14%
14%
15%
15%
28%
22%
20%
22%
19%
18%
3%
4%
12%
10%
15%
11%
73923
91350
291516
231304
361868
267223
Algarve
ALGARVE
REGIO AUTNOMA
R.A.Madeira
DA MADEIRA
REGIO AUTNOMA
R.A. Aores
DOS AORES
TOTAL segundo dados TP e INE a 15 Novembro 2008
324
1
6
628
94
13
20
15
10
31
188
722
89
N MDIO
HAB POR
CADA
AGNCIA
TOTAL HAB. EM
NMERO
6.605
3.745.236
7.364
2.385.911
3.890
2.808.414
7%
8.550
760.933
24
Minho-Lima
CENTRO
NMERO NMERO
AGNCIAS AGNCIAS
POR NUT III POR NUT II
Cvado
NORTE
10%
11%
12%
11%
11%
12%
51%
54%
53%
54%
55%
55%
6%
137636
41074
47904
2025628
782786
118066
169863
96169
127581
188
249254
426386
4%
2.268
426.386
72
72
246689
2%
3.426
246.689
49
49
244006
2%
4.980
244.006
100%
5.280
10.617.575
2011
58/223
2.3.4
59/223
4) onde impere a confiana no rigor da organizao da viagem. Quanto ao que mais desagrada o
cliente, so as falsas expectativas sobre os hotis e a falta de informao integrada as mais
apontadas. Este tema de relacionamento com o cliente ser aprofundado, no cap.3, seco 3.3.2 e
3.3.3 e na anlise de dados cap.6, seco 6.2.1.
Fig. 37 Necessidades e Desejos dos membros dos Canais de Distribuio Turstica
Necessidades e Desejos dos Membros dos Canais de Distribuio em Turismo
Agncias de Viagem
Emissoras
Consumidores/ Turistas
Criao de estmulos
Conhecimento do produto
Variedade e novidade do
produto
Aconselhamento para
deciso
Valor do tempo
Mnimo de tempo no
preenchimento de
formulrios
Staff competente
Servio e experincia
agradvel
Ateno individual
Servio imparcial
Melhores acordos
Acesso conveniente
Informao exacta e de
confiana
Volume de Vendas
Grandes margens de
lucro/comisses
Imagem
Inovao regular de produtos
Estandardizao de
procedimentos
Bom Servio
Pronto pagamento
Mximo de variedade de
produtos
Informao actualizada
Clientes fidelizados
Interaco
no
Mercado
Fornecedores
Volume de Vendas
Ocupao Elevada
Repete o negcio
Pronto pagamento
Elevado retorno do investimento
Afectado pela sazonalidade
Canais de distribuio Low Cost
Ateno mxima aos produtos
Acesso Conveniente
Operadores Tursticos
Volume de vendas
Grandes margens
Fiabilidade do produtor
Baixo risco
Produtos facilmente
vendveis
Novos destinos
Pequena diferenciao
Agncias de Viagens
Receptoras
Volume de Vendas
Grandes Margens
Clientes activos
Parceiros de confiana
Baixo risco
Mistura de operadores
pequenos e grandes
Clientes fidelizados
Pronto pagamento
Mistura de marcas
Buhalis (2005) afirma que cada membro do canal de distribuio tem diferentes desejos e
necessidades (ver fig. 37) que, por vezes, so antagnicas e conflituosas como resultado da
tendncia que cada player tem para tentar maximizar os seus proveitos e margens, tendo como
consequncia o maior gasto e esforo por parte dos parceiros. Afirma, ainda, que o panorama de
hoje reflecte alguma preocupao quanto ao modo de efectuar a intermediao, o que conduz a
adoptar novos comportamentos (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e
objectivos para sobreviverem no futuro), a reestruturar procedimentos, a actualizar as ofertas, para
60/223
Para melhor compreenso deste tema, dos objectivos e das hipteses colocadas no estudo, importa
caracterizar mais aprofundadamente a relao com os parceiros fornecedores e com os recursos
humanos das agncias de viagens.
2.3.4.1
61/223
assegurar vrias reas e especializaes. Os mais importantes na rea core, os do trade, so:
1) as companhias areas; 2) os GDS; 3) os operadores, sejam eles generalistas ou
especializados, a operar em charter com produto sol e praia, ou apenas com auto-frias, de
autocarro, circuitos, cruzeiros, safaris, city-breaks, parques temticos, neve, entre outros; 4) os
estabelecimentos hoteleiros e as centrais de reservas; 5) e os rent-a-car.
O objectivo de qualquer contrato comercial atingir o maior proveito e a maior remunerao
possvel para a agncia de viagens, em troca de fidelizao e garantia da distribuio e/ou
utilizao do produto dos seus fornecedores. Esta retribuio justifica-se uma vez que as agncias
so o mediador entre o produtor e o consumidor de turismo (Goeldner e Ritchie 2006, Jafari 2000).
Em mdia, nos produtos core, a margem bruta da agncia de viagens situa-se nos 12%, tal como
se poder verificar na anlise de dados, cap.6 seco 6.2.1, e livre de impostos a margem situa-se
entre 1 a 2% como indicam vrios ndices EBITDA. No entanto, atravs de acordos de rede e com
incentivos em rappel ou over, podem atingir-se comisses de 30%, dependendo do servio ou
produto turstico, e margens muito mais elevadas, tal como comprova a anlise de dados, no
cap.6, seco 6.2.1 justificando a Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios
que dificilmente obteriam de forma isolada) e a Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de viagens
traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
Para melhor compreenso do que so os incentivos de vendas em rappel ou over, que contribuem
para a rentabilidade da agncia, e so juntamente com as comisses um dos principais motivos
de adeso a uma rede, importa defini-los: RAPPEL um valor de incentivo pago no final do ano,
com pagamento efectivo a partir do ms de Maro, pelo fornecedor se a agncia de viagens ou o
grupo atingirem os objectivos definidos consoante escales e o OVER dado como extra, um
incentivo espordico para implementao de uma nova rota, novo destino, novo produto, como
garantia de fidelizao e direccionamento de vendas ao fornecedor por parte de um grupo e um
valor inferior ao rappel, normalmente fixo e sem necessidade de escales. Para alm destas
formas de remunerao por incentivo existem ainda o acesso dado pelo fornecedor a tarifas
especiais, confidenciais, preferentes, tarifas NET mais acessveis com valores inferiores ao que
normalmente se pratica no mercado e em que o agente de viagens a definir a margem de lucro
que quer ganhar nessas tarifas.
Os operadores tursticos tentam, tambm, junto dos fornecedores locais (DMC, hoteleiros,
transferistas, etc), obter as melhores condies em troca de volume de vendas e clientes.
Segundo Buhalis (2005), dois tipos de contratos so estabelecidos com os produtores, o de
reserva em bloco, o chamado allotment que prev um determinado volume em determinada
poca, em que o operador tem direito venda dos produtos/lugares at determinada data limite
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
62/223
(Release), que normalmente at poucos dias antes da data de reserva/entrada dos clientes. A
outra forma de contrato o Commitment, ou seja, so lugares/produtos pr-comprados e pagos
em bloco com risco de serem vendidos ou no e so os usados, normalmente, em operaes de
voos charter. Neste tipo de contrato, uma vez que existe a garantia de compra de determinado
produto, em que o risco transportado do produtor para o distribuidor (operador turstico) os
valores pagos pelos produtos fornecidos so mais baixos que noutro tipo de negociao. Em
Portugal verificam-se regularmente contratos mistos dependendo da poca do ano e do destino.
Da a necessidade de se colaborar em rede ou em estreita parceria com as agncias de viagens
que os ajudam a escoar o produto e a atingirem os objectivos (Hiptese 2 - As redes ajudam a criar
mais negcio entre os players do sector turstico e Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de
viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
63/223
vantagens mais importantes para se estar integrado em rede. Primeiro, faz-se uma anlise de
mercado onde se exploram as vrias relaes de qualidade/benefcio/capacidade de
resposta/nvel de produo da rede/necessidade e procura do consumidor final de produtos das
agncias de viagens, consoante os servios a contratar e que se encontram disponveis no
mercado da oferta. Considera-se o nvel de relacionamento entre grossista e retalhista, o feedback
que advm do tratamento das reclamaes e questionrios de qualidade elaborados
anteriormente na rede. Na etapa seguinte, formaliza-se o pedido de reunio a fim de se
negociar/contratar os vrios pacotes de produtos e servios, estabelecendo-se frequentemente
objectivos mnimos de produo e de volume de negcio como forma de se estimular a venda,
aumentar a retribuio e motivar a agncia de viagens. Presencialmente, debatem-se vrios
pontos do protocolo a estabelecer, analisa-se a produo, desempenho e relacionamento do ano
anterior, estabelece-se uma previso para o ano em que vigorar o protocolo, tendo em conta
novas apostas e novas estratgias de ambas as partes. Finaliza-se a parceria definindo a
actuao no espao, tempo, as formas de trabalhar, os procedimentos, os produtos e servios.
Aps aceitao e formalizao do acordo comercial, procede-se comunicao aos parceiros
integrados ou associados rede e seus recursos humanos, que de imediato o podem usufruir. No
sentido de garantir um fluxo contnuo, o volume de negcio desejado e acordado com os
fornecedores, cada agncia da rede deve comprometer-se a realizar um conjunto de objectivos,
garantindo-se, assim, caso os concretize, uma margem de lucro superior, mais produo, mais e
melhor servio disponvel, mais mercado e garantindo ou aumentando o poder negocial da rede e
da agncia, a fim de dar continuidade ou melhorar os acordos comerciais futuros. A verificar qual o
peso que a negociao e os servios tm numa rede na anlise de dados no cap.6.
Fig. 38 Processo de negociao com fornecedores
Processo de Negociao
com fornecedores
Pedido
fornecedor,
cliente,
equipa
agncia
Anlise de
mercado
Produtos e
servios
disponveis
Anlise
produo
anterior
Seleccionar
fornecedor
Pedido
reunio
Reunio e
anlise do
produto,
desenpenho
anterior
Acordar
produtos,
margens,
objectivos e
procedimentos
Aceitao
do protocolo
e parceria
Divulgao
na rede e
equipas
Controle de
vendas,
relacionamentos,
reclamaes Vs
Objectivos da
agncia e rede
Cliente
satisfeito
+ lucro
+ produto e
servio
+ mercado
+ poder
negocial
64/223
65/223
2.3.4.2
Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro)
e a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos
recursos humanos). O resultado da anlise dos dados destes temas pode ser verificado no cap.6.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
66/223
origina
considerveis
benefcios
Reduz os custos da
no-qualidade
Capta Cliente.
Aumenta o prestigio do
local
Aumenta a
efectividade das
vendas cruzadas
Aumenta as margens
de lucro. Reduz a
elasticidade do preo
da demanda.
Medida inequvoca da
qualidade do servio
estratgias
Reduz a rotao de
trabalho
estudo
das
empresariais
APAVT
Clientes
satisfeitos
(1999),
Aumenta o grau de
reteno
Aumenta os custos de
marketing dos
concorrentes
Diminui os custos de
marketing
Aumenta os gastos
efectuados pelos
turistas
necessrio ter um conjunto de profissionais bem preparados para se enfrentar um cliente cada vez
mais exigente e uma tcnica cada vez mais verstil e em evoluo. O estudo refere ainda que,
para uma agncia de viagens sobreviver tem que maximizar o seu segundo activo mais
importante, os recursos humanos, para manter o seu activo mais importante, os clientes, e que o
profissional agente de viagens uma pea fundamental na cadeia de comercializao de servios,
uma vez que nele est centrada a fora de venda dos destinos e dos servios tursticos.
A exigncia da nova sociedade de informao e da nova competitividade institucional impe novas
estratgias, sendo uma delas a orientao para a qualidade do atendimento direccionada
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
67/223
68/223
incrementa o standard de vida dos seus clientes dinamizando o sector onde se insere. Assim, o
trabalho de um agente de viagens importante para a empresa, para os parceiros e fornecedores,
mas tambm para o cliente, porque o ajuda a resolver problemas, a diferenciar entre todos os
produtos e servios existentes no mercado, a escolher o que melhor satisfaa a sua motivao,
desejos e possibilidades e a identificar as suas verdadeiras necessidades de modo a alcanar
uma maior realizao pessoal. A eficcia do agente de viagens desempenha, quase sempre, um
papel crucial para o sucesso ou insucesso comercial de uma empresa, e mesmo a melhor
estratgia de marketing, concebida sabiamente no backoffice, arrisca-se a falhar se no for
apoiada no front-office, por agentes competentes, preparados, motivados e experientes (Lindo et
al., 2009).
2.4
Concluso
A distribuio turstica composta por diversos elementos que desempenham vrias funes que se
complementam e interligam com dos demais players envolvidos. Vrios so os canais de distribuio
turstica, com vrias tipologias e actividades, no entanto, neste captulo o maior destaque dado s
agncias de viagens, uma vez que so os elementos principais deste estudo.
Conclui-se que a distribuio turstica, nomeadamente as agncias de viagens, so um dos pilares
principais no sector do turismo, uma vez que tm como principal funo a interligao entre
produtores e consumidores, distribuindo os produtos e servios dos seus produtores, partilhando
custos e criando valor para os seus clientes, ajudando-os na escolha, e na tomada de deciso, dandolhes a segurana necessria e respondendo s suas necessidades e desejos. Este sector est
regulamentado por vrias entidades reguladoras, tem legislao variada e procedimentos complexos
especficos que obrigam a que os recursos humanos sejam detentores de competncias em vrias
reas.
Assim, de forma a responder proposio de partida, aos objectivos e s hipteses colocadas,
procedeu-se caracterizao do sector onde as agncias de viagens esto inseridas, identificao
e definio das vrias componentes, respectivas funes e relacionamentos com os recursos
humanos e com os fornecedores. Relacionamentos este que apesar de conterem vrios pontos de
presso e conflito, resultantes da negociao e da tentativa de contacto directo com o cliente final por
parte dos fornecedores, denotam significativa entreajuda e a tentativa de manter relaes estveis de
confiana para que se consiga atingir o objectivo comum de obteno de benefcios.
Atravs da reviso bibliogrfica foi possvel compreender as formas de actuao das agncias de
viagens, a organizao complexa e de complementaridade para com os restantes elementos da
cadeia de valor da distribuio turstica. Este captulo contribuiu, ainda, para o reconhecimento do
69/223
ambiente transaccional especfico de Portugal que permitir justificar alguns dados recolhidos e
apontados pelos inquiridos, como exemplo do problema de um mercado excessivamente
fragmentado, concorrencial e em constantes mudanas.
Um novo cenrio das agncias de viagens, tema que ser abordado no captulo seguinte, est
evidente num mundo globalizado, originando um novo turismo, novos clientes e exigindo novas
formas de actuar, de se relacionar e organizar, esperando assim o aparecimento de novos desafios a
que se devem adaptar e aproveitar.
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III CAPTULO
O NOVO CENRIO DAS AGNCIAS DE VIAGENS
3.1 Introduo
Vrios so os factores que contribuem para que a distribuio turstica adopte novas atitudes, com o
objectivo de manter um papel importante na cadeia de valor do turismo.
Este captulo tem como objectivo identificar e caracterizar os constrangimentos, os impactos e as novas
tendncias do mundo globalizado em que operam as agncias de viagens (seco 3.2), incitando-as a
adoptarem novas estratgias, novos objectivos e novas posturas, de forma a conseguirem crescer,
desenvolver e melhorar os seus servios, de acordo com a proposio de partida deste estudo.
Do novo ambiente destacam-se temas como a globalizao (seco 3.2.1) e os vrios
constrangimentos que sofrem as agncias de viagens (seco 3.2.2), tais como: o aumento da
concorrncia, o aumento dos custos, a reduo das receitas, o aumento da insegurana e do
terrorismo, a evoluo dos GDS, a desintermediao e a reintermediao, e o impacto das novas
tecnologias.
As novas oportunidades e os novos desafios que se colocam s agncias de viagens sero tambm
contemplados (seco 3.3) e focam-se nos seguintes temas: os novos mercados emergentes e a
mudana dos fluxos tursticos, a mudana do perfil do cliente, a necessidade de evoluo do perfil do
agente de viagens, a fim de se adaptar nova realidade onde cada vez maior a tendncia e a
necessidade de integrao e de colaborao entre os vrios players da distribuio turstica.
71/223
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Novas
oportunida
des para
empresa
controlare
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polticas e
procedim
entos nas
viagens
Estas
no
panorama
que
afecta
distribuio turstica e as
agncias
de
viagens
portuguesas devem-se, em
grande parte, aos efeitos da
globalizao
vrios
provocando
problemas
constrangimentos,
e
como
6.2.1).
Torna-se,
destes
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ar a
ia
forma a se compreenderem
as atitudes e a se preverem tendncias no mercado das agncias de viagens em Portugal.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
72/223
3.2.1
Globalizao
A globalizao um dos factores que impulsiona a transformao, o redesenhar do turismo e da
distribuio turstica, que se v confrontada com novas realidades, novas necessidades, outra
conjuntura e outros players. Estas alteraes provocadas pela globalizao incitam as agncias de
viagens e os vrios elementos do turismo, a definirem novos objectivos e estratgias, a fim de
crescerem, desenvolverem e melhorarem os seus servios. Assim, neste estudo importa explorar e
compreender este tema que, consequentemente, estimula as agncias de viagens a adoptarem uma
nova forma de competir transversal e globalmente.
O termo globalizao, segundo o Fundo Monetrio Internacional (FMI), apareceu em 1980 e referiase ao processo de integrao com interligaes a nvel mundial, sem restries de nacionalidade ou
de fronteiras. Em 1990, o processo de convergncia global provocou a desregulamentao das
economias internas de muitos pases e facilitou a emergncia de novos mercados de abrangncia
mundial suportados por uma revoluo tecnolgica que, no turismo, afectam principalmente as
comunicaes e os transportes, e consequentemente as agncias de viagens. A globalizao
caracteriza-se pelo livre movimento de pessoas, bens, capitais e conhecimento, resultantes do
relaxamento das fronteiras entre diferentes pases.
Jafari (2000) indica 3 vagas principais na globalizao: a da colonizao, do desenvolvimento no
sentido capitalista e do capitalismo neoliberal que conduziu criao de zonas de comrcio livre,
dependncias tecnolgicas, reestruturao da cincia e da tecnologia, privatizao, equilbrio nas
balanas de pagamentos, fuses e aquisies, centralizao e concentrao do capital e do poder
em empresas privadas multinacionais. Algo que tem vindo a afectar, inevitavelmente, o sector da
distribuio turstica e das agncias de viagens.
Smerald (1998), in Boniface e Cooper (2005) identifica vrios factores que originaram a globalizao
no turismo e que sero abordados posteriormente neste captulo, alertando para algumas das
consequncias desta nova ordem mundial, tais como: 1) o necessitar de estandardizao e
homogeneizao de produtos no turismo; 2) o crescimento da competio; 3) a necessidade de
maiores investimentos em marketing e tecnologias; 4) proceder a alianas estratgicas; 5) adoptar
marcas globais e reconhecidas internacionalmente; 6) bem como o adoptar de novas formas de
gesto, novas formas de fazer negcio; 7) utilizando novas ferramentas como o correio electrnico e
a internet; 8) a necessidade de economias de escala; 9) do poder negocial, para que um negcio
consideravelmente fragmentado como o da distribuio turstica, composto maioritariamente por
pequenas e mdias empresas (PMEs), possa continuar a crescer.
73/223
A nvel internacional prev-se que o turismo continue a ser facilitado pela liberalizao do comrcio
acordados sob o Acordo Global sobre Tarifas e Comrcio (GATT) de 1994 (cuja misso se baseia
no princpio de que as foras de mercado livre so os melhores meios de dotar os consumidores
com as melhores prticas, com os melhores produtos a melhores preos), pelos blocos do
comrcio organizados em forma de aliana econmica agrupando grupos de pases, como
exemplo o Acordo de Comrcio Livre da Amrica do Norte (NAFTA), a Unio Europeia, a
Associao das Naes do Sudoeste Asitico (ASEAN), o Mercado del Cono Sur (MERCOSUL),
entre outros.
Fig. 41 Turismo Internacional em Transformao
Profuso do sol
Sndroma anti-solar
Artificial
Preocupao crescente,
planeamento
Integrao Diagonal
Franchising
Design Personalizado
Mercados Massificados
Servios massificados,
impessoais
High-tech e high-touch
Economias de Escala
Economias de Escala
Massificao, standardizao, e
pacotes de turismo rgidos
Flexibilidade, Segmentao,
personalizao e integrao
diagonal do Turismo
Tal como refere Poon (2006), o turismo internacional est em transformao e ser mais flexvel,
mais customizado, segmentado e integrado, abandonando o formato de massas rgido,
estandardizado ou empacotado dos anos 70. No entanto, prev-se um turismo sujeito a catstrofes
naturais, a mudanas climticas, a epidemias que passam fronteiras e afectam mundialmente,
sujeito a um crescimento da violncia com maior exposio ao terrorismo, que tem no turista um dos
alvos principais para atingir os seus fins. neste panorama globalizado que a distribuio turstica
ter que viver e trabalhar, devendo ficar consciente destas mudanas trazidas pela globalizao e
tentar adaptar-se nova ordem mundial, para continuar a ter um papel importante (ver fig. 41). Algo
em que Cunha (2001) acredita, uma vez que, segundo o autor, a globalizao dos mercados
estimula as empresas produtoras a darem uma maior importncia distribuio turstica, resultando
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
74/223
em associaes com organizaes que fazem a intermediao, que lhes garanta um fluxo estvel
de consumidores e uma boa organizao. Kotler et al (2005) afirmam que estes fazem toda a
diferena entre uma empresa eficiente e uma que luta pela sobrevivncia, mediante os vrios
constrangimentos que afectam os mercados.
A globalizao atinge a grande maioria dos mercados ao mais alto nvel poltico-econmico, afecta
diferentes pases de igual maneira e, no turismo e na distribuio turstica, faz-se sentir de forma
acentuada. Vrios so os factores que alteram a envolvente das agncias de viagens de forma
drstica e para os quais devem estar conscientes. Destacam-se os seguintes: aumento da procura,
aumento da concorrncia, mudanas no perfil dos clientes, mudanas nos fluxos de turistas,
mudana na cadeia de distribuio turstica, integrao e concentrao, desintermediao e
reintermediao, mudana na densidade dos relacionamentos, aumento dos custos e reduo das
receitas e da rentabilidade. Estes so os temas a explorar na seco seguinte.
3.2.2
75/223
76/223
viagens em rede tm acesso a servios que dificilmente obteriam de forma isolada), formarem cada vez
mais e melhor os seus profissionais (Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da
qualificao e especializao dos recursos humanos) a fim de desenvolverem e aumentarem a
rentabilidade (Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas
e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
3.2.2.1
Aumento da Concorrncia
A livre circulao de bens e servios, os avanos tecnolgicos e o aumento da procura favorece o
aparecimento de um crescente nmero de clientes, novos concorrentes e investidores, que
deixaram de ser locais tornando-se globais. Desta conjuntura advm a necessidade de reduo
nos custos da produo para se ganhar o consumidor e vencer a concorrncia. Esta necessidade
impele os produtores a contactarem directamente o pblico final prescindindo de intermedirios e
distribuidores do seu produto, tornando-os, tambm eles, concorrentes das agncias de viagens. A
concorrncia com os produtores agrava a competio existente derivada do aumento das redes
em franchising e das facilidades para a aquisio de alvar e abertura de uma agncia de viagens,
que tornam o mercado saturado e repleto de concorrentes semelhantes a actuarem no mesmo
espao geogrfico e com os mesmos pblicos-alvo (ver cap. 2, seco, 2.3.3, fig. 36).
Apesar de se registarem vrias concentraes e integraes de empresas da distribuio turstica
assiste-se, ainda, a um mercado de viagens excessivamente fragmentado, com excesso de
operadores, com excesso de oferta, falta de lealdade, com crescente nmero de outros canais e
tipos de intermedirios para alm dos tradicionais, como so exemplo os portais online, os blogs,
os quiosques de viagens. Verifica-se um mercado com agentes que, para sobreviverem, no
cobram despesas de reserva nem taxas de servio, perdendo por vezes a quase totalidade das
suas comisses procedendo a elevado nvel de descontos, passando para o cliente as condies
mais favorveis que o operador oferece, por estarem em rede e desconcertando, desta forma, o
mercado das restantes agncias de viagens e operadores. Registam-se, ainda, um nmero
significativo de empresas de organizaes de eventos e congressos, de empresas de animao
turstica ou outras de actividades diferenciadas e que, ilegalmente, comercializam viagens
praticando uma concorrncia com prticas desleais transtornando o negcio das agncias de
viagens, provocando-lhes graves problemas na sua rentabilidade e entraves ao seu crescimento e
desenvolvimento.
77/223
3.2.2.2
78/223
Aumento do Combustvel
O turismo um sector dependente dos transportes, sejam eles areo, terrestre ou martimo,
justificando que o combustvel influencie os valores das viagens, a capacidade das operaes
dos transportadores e, consequentemente, da actividade turstica e das agncias de viagens.
Estas reconhecem diferenas, na procura, no tipo de cliente e de produto a vender,
reflectindo-se na quebra de rentabilidade e da margem de lucro da empresa.
Segundo o estudo sobre o aumento do combustvel da IATA (2008), o aumento dos valores
deve-se no falta de combustvel, uma vez que foram encontradas mais reservas que esto
a ser exploradas dando garantias de abastecimento durante os prximos 44 anos, mas devido
a uma especulao do mercado. Esta derivada do aumento dos custos de produo, entre
2003 e 2007, e ao facto da produo Non-OPEC estar a decair, fortalecendo o poder do cartel
da OPEC (organizao dos pases exportadores de petrleo), elevando o valor do barril do
petrleo e apontando para um contnuo aumento do combustvel at 2030 (OPEC, 2008a).
Segundo o ndice elaborado pela PLATTS (fornecedor oficial de informao sobre a energia)
in IATA (2008), o preo mdio do combustvel de avio atingiu o seu pico, em Junho de 2008,
para 141,90 dlares e o combustvel corrente para 131,22 dlares com o pico em Julho (ver
fig 42). Estes valores deram origem, segundo os dados do balano final da IATA (2008), a
uma perda de 5 mil milhes de dlares e a uma previso mais pessimista que a elevar para
mais 4 mil milhes em 2009. Para os custos operacionais dos transportadores, a previso
apresentada demonstra um aumento de 11% (520 mil milhes de euros) em 2008, e de 6,7%
(555 mil milhes de euros) em 2009, derivado em grande parte pelo agravamento dos custos
com combustveis. De notar que o fuel representa 36% dos custos operacionais em 2008,
esperando-se um acrscimo para 40% em 2009 (em 2007 estes custos representavam cerca
de 29% e no ano 2000 apenas 14%).
Fig. 42 Preos do Combustvel
Ano 2007
Ms
Preo
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
88,84 87,05 88,35 90,64 99,03 105,16 119,39 128,33 131,22 112,41 96,85 69,16 49,76 42,54
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
27,6
23,12
24,36
28,1
36,05
2006
2007
2008
79/223
Face a este agravamento dos custos, e tendo em conta a expectativa de evoluo do yield
(receita por unidade de transporte vendida), a IATA indica que a taxa de ocupao mdia
para que as companhias atinjam o break-even ser mais elevada em 2009 (cerca de 63,7%)
que nos anos anteriores (62,8% em 2007 e 63,5% em 2008). Estes valores tm reflexos no
sector das viagens e, consequentemente, na distribuio turstica, que com a subida
exponencial do combustvel registam um desvio dos mercados de longo curso para os de
curta distncia. Facto que compreensvel, uma vez que os suplementos de combustvel
atingiram valores considerados pouco acessveis: cerca de 270 Euros em voos para as
Carabas, de acordo com os comunicados dos vrios operadores a operarem estes destinos
em Julho 2008 (RAVT, 2008).
De registar que os mercados de longo curso so, normalmente, os mais procurados (sobre o
assunto verificar cap.6, seco 6.2.2 da anlise de dados), com valores de viagens mais
elevados, com melhor comissionamento, com maiores facilidades de reserva, logo
considerados mercados mais rentveis oferecendo s agncias de viagens margens de lucro
mais elevadas que os de curta distncia.
No entanto, outros impactos se fizeram sentir e afectaram significativamente a actividade e a
procura nas agncias de viagens. Destacam-se os seguintes: 1) o aumento dos custos de
funcionamento das empresas e a reduo das margens de lucro; 2) o aumento do preo final
da viagem, reduzindo a procura e perdendo-se a competitividade no mercado externo; 3) a
diminuio das taxas de ocupao; 4) a reduo da oferta em rede charter e de lugares de
allotment; 5) a reduo de rotas das companhias areas; 6) a queda e falncia de algumas
companhias low cost, que trabalham com base em nmero de passageiros e no
considerando o Yield; 7) entre outros encerramentos de empresas do sector com quem as
agncias de viagens e operadores tinham estabelecido acordos comerciais; 8) perodos de
frias e estadas mais curtas; 9) diminuio das receitas; 10) menor gasto mdio por turista;
11) retraco dos investimentos; e 12) dificuldades de financiamentos e aprovaes de
crditos e de contas caucionadas das agncias de viagens.
Perante estes impactos confirma-se a necessidade de se estar integrado em rede, afim de aceder
a servios que ajudam na captao e fidelizao dos clientes, na criao e no escoar de produto
prprio, estratgias que permitem margens de lucro mais elevadas. A integrao em rede fornece
apoio s agncias e aos seus clientes, atravs da constante actualizao de informaes, das
assessorias jurdicas e fiscais, da reduo de custos, das facilidades de aceder a protocolos
80/223
3.2.2.3
denominada TSF (Ticket Service Fee), conhecida como Taxa XP na aviao em Portugal, e
das despesas de reserva para os restantes servios. A TSF consiste na introduo directa no
bilhete de um montante arbitrariamente fixado por cada agncia, apenas limitado pelas
condicionantes do mercado, que remunera o agente de viagens pelo cliente, como
contrapartida dos servios de aconselhamento, reserva e emisso dos ttulos de transporte.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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De notar que a IATA tentou impor uma TASF (Travel Agent Service Fee) que consiste no
mesmo que a TSF, apenas se diferenciando no facto do valor do fee no ser adicionado ao
preo do bilhete e constar num quinto cupo. No entanto, as agncias de viagens adoptaram
a TSF em detrimento da TASF, uma vez que esta no permite o pagamento de bilhetes com
carto de crdito, sem que se recorra a duas utilizaes do carto. Numa delas ter que ser a
agncia de viagens a suportar a comisso, a uma taxa mais elevada devido ao uso das suas
mquinas TPA e, quando via BSP, acarretam custos de processamento por transaco,
tornando-se mais dispendioso economicamente e desconfortvel para a agncia e para o
cliente.
A despesa de reserva nos pacotes fixada pelo operador que, em alguns casos, partilha com
a agncia de viagens. Por vezes, oferece-a na totalidade nas reservas via pginas de internet
prprios. As despesas de reserva so, actualmente, aplicadas a quase todos os servios
existentes na agncia, tal como se poder verificar no cap.6, seco 6.2.1, e revertem na
totalidade para a empresa, excepo dos pacotes.
Embora em Portugal, os valores aplicados sejam ainda muito baixos, segundo o estudo da
consultora Hermes (2007), cerca de 73% das receitas das agncias de viagens, em 2007,
eram provenientes das taxas de servio. Dados que indicam que se tornou um modelo que
compensa a perda de comisses e cria uma oportunidade de diversificar as fontes de receitas
garantindo a rentabilidade das empresas.
82/223
Analisando, ainda, os dados do BSP (2008) verifica-se um aumento do valor bruto das vendas
de bilhetes de avio (5,2%), fixando-se a tarifa mdia em 455,97 com taxas e IVA includo
(Julho 2008). Na realidade as vendas lquidas tm um decrscimo de 4,5%, fixando a tarifa
mdia em 350,46, traduzindo-se numa quebra dos valores das tarifas e dos preos das
viagens, em voos regulares, sobre a qual incide a remunerao das agncias de viagens. No
entanto, apesar da descida dos valores das agncias de viagens, o cliente paga valores mais
elevados pelos bilhetes de aviao devido s taxas e sobretaxas que chegam a atingir 22,6%
do valor da tarifa mdia.
Assim, considerando o acima referido, confirma-se o esmagamento dos resultados lquidos
vividos pelas agncias de viagens, que coloca em evidncia a necessidade de se integrarem
em rede, a fim de reduzirem custos, obterem maior remunerao e poder negocial.
3.2.2.4
83/223
84/223
Este tema merece um estudo cientfico mais aprofundado que explore e comprove as quebras de
rentabilidade das companhias areas, as quebras da ocupao hoteleira, quebras na escolha e
ocupao dos transportes, que verifique quais as perturbaes que criam ao cliente, a
interferncia nas suas motivaes para viajar, a influncia na escolha do destino e do canal de
distribuio para acompanhar as suas viagens.
3.2.2.5
85/223
3.2.2.6
Desintermediao e Reintermediao
Por diversas vezes o tema da desintermediao foi abordado neste estudo, o que suscita a
necessidade de se compreender este fenmeno mais aprofundadamente. As oportunidades e as
ameaas para os intermedirios tm vindo a aumentar, colocando a intermediao numa das
maiores e mais dinmicas arenas das viagens e do turismo onde iro sobreviver apenas os
players com capacidade de acrescentar valor aos seus servios (Buhalis e Ujma, 2006).
Neste contexto, dois factores entram em conflito: a desintermediao e a reintermediao. A
desintermediao o processo de eliminao de intermedirios no canal de distribuio, em
detrimento dos meios electrnicos que acedem directamente ao consumidor final permitindo-lhes
estar informados e adquirir directamente os produtos pretendidos no produtor ou no destino. No
entanto, enquanto se d esta desintermediao surgem novos intermedirios e novas estruturas
no canal de distribuio, como anteriormente referido no cap.1, seco 1.4.1, fig. 19, originando,
assim, a reintermediao como resposta e adaptao das agncias de viagens conjuntura
actual.
Este processo de desenvolvimento dos meios electrnicos, por parte dos players j existentes,
para comunicar, transaccionar e distribuir os seus produtos, originou o e-commerce, onde coexiste
a funo de agente de viagens tradicional com as transaces de B2B e de B2C. Criam-se novas
plataformas com novas ferramentas, com funes simultaneamente de GDS, de operador turstico
e de agncia de viagens, criam-se novos sites, motores de busca e sites de opinio de viagens
que influenciam a postura e a maneira de agir dos agentes de viagens tradicionais (Buhalis, 2006).
A reintermediao o reposicionamento da funo de distribuidor, que substitui o parceiro
fornecedor/operador pelo parceiro cliente. o processo em que o intermedirio age como
consolidador de servios, que presta assessoria e consultoria de viagens, est integrado em redes
e resultado de fuses de agncias de viagens (Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas
estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro). Os agrupamentos de agncias de viagens, os
grupos de gesto, os master franchising so, tambm eles, novos intermedirios que reposicionam
outros intermedirios aliados e integrados nas suas redes, como se supe nas hipteses e na
proposio de partida deste estudo. (ver cap.4 e cap.6).
Importa referir que so vrios os argumentos em defesa ou no da desintermediao das
agncias de viagens tradicionais (Buhalis, 2003 in Cooper, 2005). So eles os seguintes:
86/223
3.2.2.7
87/223
compartilhados escala mundial. Estas ferramentas permitem que vrios utilizadores comuniquem
entre si de forma directa e transparente, compartilhando todo o tipo de informaes e servios em
todo o mundo, inclusive os de turismo e de todos os players envolvidos na distribuio turstica.
Vrios foram os autores que se debruaram sobre este tema como Poon (2006), Buhalis (2005),
Prideaux (2006), Bdard (2001), entre outros.
Considerando a importncia que estas ferramentas tm para a actividade das agncias de
viagens, e uma vez que os seus impactos foram apontados pelos inquiridos como aportando
significativos constrangimentos, mas tambm oportunidades, torna-se pertinente uma abordagem
mais centrada neste estudo.
As novas tecnologias so uma realidade que est a revolucionar consideravelmente a indstria
das viagens (fig. 43), principalmente das agncias de viagens, pois permite que os utilizadores,
sem necessidade de intermediao, obtenham as informaes necessrias e realizem as suas
reservas directamente, reduzindo as vendas das agncias. Anteriormente, o cliente podia reservar
um voo directamente, mas tinha de recorrer aos servios da agncia de viagens para que emitisse
o bilhete de avio. Actualmente, com o aparecimento do bilhete electrnico, a agncia perde a
possibilidade de ter o cliente na sua agncia e de experimentar os seus servios, incitando-os
inovao e adaptao s mudanas para conseguirem sobreviver e continuarem a oferecer
servios que facilitem a gesto de viagens. Perante este facto, as agncias de viagens necessitam
especializar-se e oferecer uma mais valia, actuar como consultores e assessores de viagens que
dispem de maior experincia e mais informaes do que as que esto acessveis ao cliente
(OMT, 2001a) e tal como o suposto na Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas
estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro.
As novas tecnologias tornam as comunicaes mais fceis e baratas, e devem ser usadas para a
obteno de informaes sobre outros pases, sobre os produtos e servios dos fornecedores,
para ter acesso a horrios e tarifas, efectuar reservas, emitir facturas, enviar documentos, entre
outros. Devem, portanto, ser consideradas como ferramentas de trabalho e de oportunidades por
parte das agncias de viagens, dados que se podem verificar na anlise de dados, no cap.6,
seco 6.2.1.
De acordo com o estudo Netbus da Marktest (2008), a internet o meio a que os portugueses
mais recorrem quando pesquisam informaes para viajar, tendo uma penetrao de 57,5%. Estas
pesquisas incluem a escolha de destinos (47,2%), de hotis (38,8%), de atraces (34%), bem
como reservas de hotis (33,7%) e voos (32,6%). Ao canal agncia de viagens tradicional
recorrem 17,2% dos viajantes e as agncias que mais sofrem com a concorrncia do canal
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
88/223
internet esto localizadas onde existe a maior taxa de penetrao da internet, ou seja, no Litoral
Centro (66,7%), na Grande Lisboa (60,6%), no Litoral Norte (59,4%) e no Grande Porto (50,4%)
(Jornal Presstur, 2008).
De notar que se regista um acrscimo de 2% de viajantes que visitam as agncias em 2008, em
relao aos dados apresentados pelo Turismo de Portugal em 2007 e referidos no cap.2, seco
2.3.3.
Fig. 43 O negcio turstico e as tecnologias de informao e comunicao
O Negcio Turstico e as TICs
Fornecedor de
matria-prima
Fornecedor de
matria-prima
Fornecedor de
matria-prima
Produto
Produto
Produto
Grossista
Desintermediao
Reintermediao:
Intermedirios na
Web
Distribuidor
E-centros
comerciais,
agncias de
viagens online, etc.
Retalhista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Sistema de
distribuio
tradicional
E-commerce:
Venda directa
E-commerce: com
e-intermedirios
89/223
mercado em geral. Os autores Buhalis e Costa (2006) contemplam vrios destes temas de forma mais
alargada, como se reflecte na fig.44.
Fig. 44 Estrutura do mercado turstico do futuro por Buhalis e Costa
Estrutura do
Mercado Turstico
do Futuro
Turismo
Turismo
Novas Tendncias:
Demografia
Segurana e paz mundial
Gesto da crise e turismo
Mudanas climticas
Monitorizao para se obter o turismo sustentvel
tica, responsabilidade social
Comunicao e Mass Media
Responsabilidade corporativa e turismo:
orientao para o mercado
Liberalizao e desregularizao do turismo
Investigao: novas abordagens e criao de
conhecimento
Nova Gesto:
Organizaes e gesto no futuro
Futuro do trabalho e emprego no turismo
Rede de comunicao e parcerias no destino
Rede de negcios e parcerias no destino
Gesto Inovao, criatividade e competitividade
Gerir a globalizao
Complexidade e teorias de comunicao em
rede para os destinos
Teoria do caos e abordagens administrativas
Desenvolvimento educacional dos recursos
humanos e preparao: modelos/abordagens
PMEs no Turismo
Gesto dos recursos: social, cultural, ambiente
fsico e optimizao dos impactos
Fronteiras
Nova Indstria: Tendncias do fornecimento
Hospitalidade
Transportes e trnsito: ar, terra e mar
Mega atraces
Intermedirios: Agncias de Viagens e
Operadores Tursticos
Cultura, patrimnio e atraces para os
visitantes
Entretenimento e novo lazer
Organizaes de gesto de destinos e actores
Mercado futuro do turismo: concluses
Dinmicas
Novas ferramentas:
Marketing turstico centrado no consumidor
Combinar hospitalidade e marketing turstico
Tecnologias de Informao e comunicao
Sistema de Informao de marketing turstico de
apoio deciso do gestor do turismo
Planeamento, desenvolvimento e territrio
Gesto dos impactos econmicos, contas satlite
e observatrios
Controle da qualidade, reforar, melhorar
Metodologias de previso para o turismo
Assim, torna-se relevante apresentar, de seguida, alguns dos principais desafios a enfrentar pelas
agncias de viagens no futuro e que as fazem repensar as suas estratgias integrando-se em rede.
Este o modelo de cooperao que lhes permite continuar a crescer, desenvolver e melhorarem os
seus servios de acordo com a proposio de partida e as hipteses deste estudo.
3.3.1
90/223
dados implicam novas regras, novos e diferentes servios, e a significativa adaptao nas formas de
agir do agente de viagens. Assim, com a finalidade de alertar as agncias de viagens para esta
nova realidade, introduzem-se diversas consideraes sobre os novos mercados emergentes e as
mudanas nos fluxos tursticos.
Segundo o relatrio da Competitividade do Turismo (2008), os mercados emergentes foram os que
mais cresceram, tendo no top o Mdio Oriente, com um aumento em 13% das chegadas
internacionais. Segue-se a regio da sia e Pacfico, com mais 10% (dos 185 milhes lidera Macau
(21%) e a Malsia (20%), seguidos do Camboja (19%), do Vietname (16%), da Indonsia (15%), do
Japo (14%), da ndia (13%) e das Maldivas (12%)), frica com um aumento em mais 8% das
chegadas internacionais. Abaixo da mdia mundial esto as Amricas (mais 5%) e a Europa (mais
4%). No entanto, quanto distncia do crescimento em 2007 face a 2006, registaram-se mais 52
milhes de chegadas internacionais destacando-se a sia com mais 17 milhes, ou seja, 33% do
crescimento absoluto mundial. A Amrica registou mais 6 milhes (12%), o Mdio Oriente mais 5
milhes (11%) e, por fim, a frica com mais 3 milhes (6%).
Os novos mercados emergentes e os novos fluxos tursticos, foram em grande parte impulsionados
por trs factores que marcaram a actualidade: 1) a globalizao que, segundo Pinho e Azevedo
(2008), veio potenciar o surgimento de novas economias como os pases designados BRIC (Brasil,
Rssia, ndia e China); 2) o alargamento da Unio Europeia aos pases de Leste que trouxe
alteraes profundas no mapa geopoltico da Europa, estabelecendo-se uma nova centralidade
europeia (Gonalves, 2004); e 3) a reduo do preo das viagens, resultante da presena de novas
tecnologias, tornando-as acessveis a um maior nmero de pessoas. Estes mercados esto a
transformar o sector das viagens, tanto como destino, como ponto de partida de novos turistas. A
prosperidade e o crescimento econmico verificado nestes pases produziram grande impacto na
forma de viajar e de gastar, exigindo uma adaptao dos produtos e servios oferecidos. Assim,
necessria uma diferente formao dos recursos humanos e uma nova forma de agir da distribuio
turstica, no momento da venda, na recepo ou no acompanhamento destes turistas, o que justifica
a Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro
e a Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos
recursos humanos.
Actualmente, a procura turstica caracteriza-se pela procura de novos destinos, novos produtos, pela
fuga ao turismo massificado e a busca de personalizao dos servios. uma procura turstica com
sensibilidade ecolgica e ambiental, preocupando-se com os impactos negativos do turismo, espera
a mxima flexibilidade da oferta e procura experincias espontneas. O turista cada vez mais
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
91/223
experiente, exigente, mais sofisticado, melhor informado procurando qualidade e participao, com
conscincia ambiental e preocupado com a segurana (Pinho e Azevedo, 2008). Sobre a mudana
do perfil do cliente, ver seco seguinte.
3.3.2
92/223
shopping, turismo low cost, short-breaks e city-breaks, turismo espiritual, residencial, snior, jovem,
Meeting Industry), atraem e criam novos perfis de clientes com diferentes necessidades, diferentes
expectativas e diferentes comportamentos, para os quais o agente de viagens deve estar alerta e se
deve preparar e adaptar para poder oferecer maior qualidade e melhor servio.
Como referem Buhalis e Costa (2006), os turistas tornaram-se passageiros frequentes, dotados de
conhecimentos lingusticos e tecnolgicos, mais conhecedores e experientes que procuram o
autntico e locais com preocupaes ambientais, valorizando o value for time and money. Com as
novas tecnologias os clientes esto mais informados (Boniface e Cooper 2005), com a defesa do
consumidor esto mais exigentes e conscientes das suas aces. O ritmo acelerado do novo mundo
deixa-os com a necessidade de estarem sempre conectados com o agente de viagens, virtual ou
tradicionalmente, 24h/365 dias e atravs dos mais variados canais como o telefone, telemvel,
email, chats, messenger, skype, voip, blogs, entre outros.
Estes novos consumidores de turismo tm provocado considervel interesse por parte do meio
acadmico e cientfico, como confirma a literatura de vrios autores: Plog (2004), Boniface e Cooper
(2005), Weaver e Oppermann (2000), Buhalis e Costa (2006), Poon (2006), Kotler (2006), entre
outros. Alguns estudos tentam identificar os novos turistas consumidores de viagens e lazer, na
tentativa de esclarecer e de ajudar claramente o agente de viagens a seleccionar, a direccionar e a
aconselhar o melhor produto e servio ao cliente. Um desses estudos o Future Traveller Tribes
2020 (Amadeus, 2007), que identifica quatro tribos de viajantes que tm a potencialidade de
transformar o sector das viagens durante os prximos 10-15 anos. So eles os Sniores Activos
(com mais de 55 anos, activos e saudveis), os Cls Globais (viajantes internacionais que viajam
para visitar familiares e amigos), os Profissionais Itinerantes (executivos e profissionais de ambos
os gneros, quase sempre jovens, entre 20 e 40 anos que efectuam viagens de trabalho frequentes)
e os Executivos Internacionais (altos executivos que viajam de/para mercados como Brasil,
Rssia, ndia e China - BRIC).
Entre os vrios autores comum referirem que o novo turista no se configura com o tradicional
turismo de massas, que aceita passivamente propostas pr-formatadas de pacotes tursticos, com
servios estandardizados no centrados no consumidor particular. Estes novos clientes resultantes
das mudanas demogrficas e da estrutura da populao que originou os Baby Boomers, a
Generation X, a Generation Y, entre outros (Kotler et al. 2005), so exploradores de lugares,
procuram destinos de menor escala e mais autnticos. Estes novos clientes querem experimentar
novas sensaes e emoes, estabelecer um contacto mais directo com a natureza e a cultura, e
misturarem-se com a populao local, algo a que os agentes de viagens devem atender a fim de
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
93/223
Novos Turistas
Com mais
experincia
Valores
alterados
Mais experincia
de viagem
Passar da
postura Ter
de Ser
Horrio de
trabalho
flexvel
Pedem
Divertimento
Maior salrio
Sensveis ao
ambiente
Mais tempo
livre
Qualidade
consciente
Mais educados
Consumidores c/
facilidade de
aprendizagem
Mais
divertimentos e
aventura
Mais variedade
Apreciam o
que diferente
Apreciam o
toque pessoal
Procura do real
e natural
Estilos de
vida
alterados
Vida saudvel
Pausas curtas e
mais frequentes
Viajar como
forma de vida
Demografia
alterada
Mais
independentes
Os
consumidores
querem
controlar o seu
tempo livre
Correm riscos
Querem ser
diferentes da
multido
Mais
flexvel
Espontneo
Consumidores
hbridos
Imprevisibilidade
Menor
planeamento de
frias
Comportamento
alterado em
relao s
reservas
Segundo Plog (1994), na sua teoria psicogrfica, os turistas situam-se entre dois extremos: os
psicocntricos e os alocntricos. Os psicocntricos so pessoas inibidas, nervosas, no
aventureiras, sedentrias que preferem ambientes e viagens familiares, e apreciam pacotes
tursticos. Os alocntricos so pessoas que procuram aventura, novidade, so auto confiantes,
espontneas, sensveis a culturas genunas, que gostam de organizar viagens por eles prprios,
revelando que so mais independentes e conscientes das suas decises e que desejam contribuir
positivamente para o destino, motivados pela auto-realizao. Weaver e Oppermann (2000)
sugerem que o novo turista est muito prximo das caractersticas do alocntrico, que segundo
Boniface e Cooper (2006) busca a qualidade, bons nveis de servio, enaltece os princpios e
valores ticos relacionados com o ambiente. Os clientes com estas caractersticas exigem maior
cuidado na prestao dos servios por parte do agente de viagens estimulando-o a ser cada vez
mais especializado, informado, qualificado para prestar servios de excelncia. Sobre os recursos
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
94/223
humanos na distribuio turstica, verificar cap.2, seco 2.3.4.2, e anlise de dados cap.6, seco
2.2 que responde Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos, deste estudo e tambm Hiptese 1 - As agncias de viagens em
rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada e Hiptese 4 - As agncias de
viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro.
Esta necessidade de se conhecer mais e melhor o cliente e as suas situaes pessoais, desejos e
necessidades claramente uma das preocupaes que os agentes de viagens demonstram e uma
das dificuldades verificadas (ver cap.6, seco 6.2.1). Acompanhar o ritmo do cliente e obter uma
eficiente reteno e fidelizao nesta nova envolvente exige novas competncias, novas formaes
e habilitaes, novos investimentos, novas capacidades tecnolgicas (CRM), as quais dificilmente
se obtm de forma isolada.
Aps esta anlise, da mudana do perfil do cliente e dos novos turistas, fica em evidencia a
necessidade de um novo agente de viagens. O profissional que dever adequar o servio ao tipo de
cliente que o procura, de forma a cumprir com as expectativas e justificando a procura do consultor
de viagens, especializado, actualizado e informado, que acrescenta segurana e valor ao servio,
merecendo, assim, o pagamento por parte do cliente e no do fornecedor. Na seco seguinte focase este tema de forma mais pormenorizada.
3.3.3
95/223
agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro); 8) dar maior
enfoque ao cliente vs fornecedor, uma vez que o cliente escolher aquele que lhe agregar maior
valor: value of time vs value of Money; 9) privilegiar a diferenciao vs massificao, ou seja,
concentrao em actividades e nichos de mercado sofisticados, com maior poder de compra, que
acrescentem valor e especializao, exigindo, assim; 10) elevada qualificao e know-how dos
agentes consultores (Hiptese 6 - A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos).
96/223
Desejo de Viajar
Consciencializao
da viagem
Procura de
informao
Caractersticas da Viagem
Distncia
Presso
Preo/ Valor
Imagem do destino
(+ ou -)
Procura de
informao
continua
Avaliao das
alternativas de
viagem
Durao
Deciso de Viajar
Caractersticas e Recursos
do Destino
Recursos Primrios
Servios e facilidades
tursticas
Estrutura poltica
econmica e social
Dimenso
Presso Domstica
Confiana nos
intermedirios da
viagem
Risco percebido e
incerteza de viajar
Preparao da
viagem
Geografia e
Ambiente
Infra-estruturas
Experincia da
viagem e avaliao
Acessibilidade
Interna
O novo agente de viagens ter que deixar de considerar a internet como uma ameaa ou
concorrncia desleal (ver cap.6, seco 6.2.1), mas sim encar-la como uma ferramenta que
oferece vastas funcionalidades e considervel quantidade de informao. Ferramenta que
necessita de ser bem trabalhada para que o agente possa tirar o mximo rendimento e no perca
tempo, dando assessoria ao cliente em todas as etapas da sua viagem, sem ser apenas no
momento inicial e da compra como fazem os portais de venda de viagens online. O agente de
viagens deve reconhecer a internet como mais um meio de divulgar os seus produtos, a um
pblico mais alargado e independentemente de horrios, localizao, pases, lnguas ou fronteiras
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
97/223
e us-la para tirar da as maiores vantagens possveis (Buhalis e Ujma, 2006). Os mesmos
autores concluem que os novos agentes de viagens tm de ser capazes de assegurar um servio
de assessoria e consultoria extremamente profissional e que devero considerar, como factoreschave de sucesso no futuro, a flexibilidade, a inovao, o valor acrescentado aos produtos e
servios, a utilizao das tecnologias e a especializao por clientes. Esta a nica forma a
poderem continuar a crescer, desenvolver e a melhorar os servios como avanado na proposio
de partida deste estudo.
3.3.4
Integrao e Colaborao
A liberalizao progressiva do comrcio internacional e dos movimentos de capitais, a consolidao
do mercado nico, a criao da Unio Econmica e Monetria, bem como os progressos verificados
nos transportes e nas tecnologias da informao, tm contribudo para reforar e acelerar os
processos de globalizao (ver seco 3.2.1). Este conjunto de tendncias econmicas e sociais
cria implicaes na gesto e organizao das empresas, que tm que se adaptar e considerar a
nova situao competitiva, a liberalizao sem precedentes, a internacionalizao em todos os
sectores, incluindo o do turismo, a sofisticao do consumidor, a globalizao e as suas
acentuadas implicaes e as novas formas organizacionais que tendem para a integrao e
colaborao. sobre estes novos modelos organizacionais nas agncias de viagens que se baseia
este estudo, sendo, assim, essencial uma abordagem mais detalhada sobre o tema da integrao e
colaborao.
As empresas tursticas so atradas pelo processo de integrao, por diversos motivos e objectivos
e que, segundo a OMT (2003c), so: 1) assegurar as fontes de fornecimento e manter o controlo de
qualidade; 2) obter diminuio de custos; 3) aumentar as vendas e dinamizar o negcio; 4) controlar
vendas e a distribuio; 5) poder fornecer servios de forma constante; 6) melhorar a
competitividade da empresa e a globalidade dos mercados; 7) ganhar maior poder de aquisio e
maior fora na negociao; 8) obtendo nveis mais elevados de retribuio. Segundo a anlise de
dados constante no cap.6, seco 6.2.3, constata-se, ainda: 9) a necessidade de aceder a formao
especializada e de qualidade para os seus recursos humanos; 10) a utilizao de GDS
gratuitamente e com retribuio; 11) acesso a protocolos com entidades fora do trade mas
necessrias ao exerccio da actividade, as quais encarecem os custos, e que sem a fora do
agrupamento no se conseguiriam obter, com maior destaque dado aos protocolos bancrios, aos
seguros e s redes telefnicas; 12) a necessidade de obter informaes constantes que os
mantenham actualizados; 13) aceder a servios e assessorias que no teriam capacidade
98/223
econmica de suportar ss; 14) a necessidade e facilidade para escoar algum produto prprio; 15)
aceder troca de ideias e parcerias com colegas; 16) ganhar disponibilidade, entre outras.
Assim sendo, considera-se que so as empresas globais que esto, mais particularmente, atentas
ao consistente e sustentado crescimento nas viagens e preparadas para enfrentar fenmenos de
turbulncia nos mercados. Estes so habitualmente criados por mudanas aceleradas nas
organizaes, que impulsionam os seus clientes e os profissionais tentativa de internacionalizao
de empresas, de conhecimentos e de parcerias, transformando-os em viajantes frequentes.
A criao de redes de agncias de viagens , ento, uma tendncia que se encontra a emergir e
que confirma a necessidade de reposicionamento das formas tradicionais da distribuio turstica
perante a realidade actual, perante os constrangimentos e fenmenos que revolucionaram a
actividade dos agentes de viagens, referidos anteriormente na seco 3.2. A colaborao, a fuso
ou a integrao passa a ser uma das estratgias principais para a sobrevivncia no sector das
viagens e, principalmente, dos agentes de viagens em Portugal confirmando a Hiptese 4 - As
agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro e respondendo
proposio de partida.
Fig. 47 Tipo de Integrao e Concentrao no Turismo
Produtores
Distribuidores
Intermedirios
Consumidores
Integrao vertical
Transportes
Entretenimento
Alojamento
Incoming
Guias tursticos
e informao
Operadores
Transportes
Tursticos
Agncias
Transportes
de Viagens
Outros
Importa referir que a integrao pode ser de vrias formas - Vertical, Horizontal, em Rede, entre
outras (ver fig. 47), e contempla vrias vantagens e desvantagens. Este tema ser aprofundado
adiante no cap.4, seco 4.2.3 e 4.2.4, e tambm na anlise de dados expressa no cap.6, seco
6.2.3.
99/223
3.4 Concluso
A confluncia entre a globalizao e os avanos tecnolgicos revolucionam o processo de criao de
valor, criando um novo cenrio a nvel mundial. Surge uma oportunidade para a inovao, para o
empreendorismo, a qualidade, a criao de novos produtos, para melhores profissionais se integrarem
em novas formas organizacionais que privilegiam a colaborao e cooperao entre empresas. Estes
factores tambm apresentam novos desafios com considervel grau de exigncia e que, como em
qualquer mudana e transformao na sua fase inicial, aporta alguns constrangimentos que podem ser
desagradveis, mas necessrios para a evoluo, desenvolvimento e melhoria das empresas e dos
servios.
A reviso bibliogrfica apresentada neste captulo teve por objectivo criar uma melhor percepo e
caracterizao do novo contexto em que vivem e se movimentam as agncias de viagens, de forma a
compreender os seus novos objectivos e estratgias adoptadas, que incidem na formao dos recursos
humanos, melhorar a qualidade dos servios e a integrao em redes, cujo tema objecto principal
deste estudo.
Neste captulo incidiu-se na caracterizao do novo ambiente de globalizao, abordando alguns dos
principais constrangimentos da actividade, tais como: 1) O aumento da concorrncia, onde se verifica a
entrada de novos concorrentes e investidores a actuarem no mesmo espao geogrfico e com os
mesmos pblicos-alvo das agncias de viagens. Esta situao conduz saturao do espao,
concorrncia desleal e canibalizao entre empresas. 2) O aumento dos custos, destacando-se o
peso dos impostos e o aumento do combustvel. Os impostos em Portugal so mais elevados que nos
pases vizinhos e contribuem para a diminuio das margens de lucro das agncias de viagens. O
aumento do combustvel causa vrios transtornos, desvia vendas para mercados de curta distncia e
menos rentveis, reduz a procura e a oferta e, consequentemente, reduz as receitas das empresas. 3)
A reduo de receitas deve-se, ainda, descida de comisses, descida dos preos das viagens e dos
valores onde incide comissionamento originando retribuies reduzidas ou nulas. 4) O aumento da
insegurana e do terrorismo, que so a causa de vrios transtornos, e exige que os agentes de viagens
estejam cada vez mais informados e actualizados sobre as constantes alteraes, novas regras,
procedimentos e posturas a tomar e a aconselhar ao cliente. 5) A evoluo dos GDS, que facilitam e
permitem a entrada de novos concorrentes, como os fornecedores que captam directamente o cliente
final eliminando a necessidade de intermedirios (Desintermediao e Intermediao). Estes tambm
reduziram os nveis de retribuio e as facilidades oferecidas s agncias de viagens. 6) O impacto das
tecnologias veio reduzir as vendas das agncias de viagens, uma vez que se verifica uma crescente
100/223
tendncia do cliente procurar a internet para se informar, reservar e adquirir a sua viagem directamente
nos fornecedores online, eliminando a necessidade da interveno do agente de viagens tradicional.
Estes constrangimentos incitam as agncias de viagens a aderirem a redes e forma de colaborao,
com o objectivo de obterem maior rentabilidade, especializao, informao e assessoria para
melhorarem os seus servios e continuarem a captar clientes no novo ambiente.
So tambm vrios os novos desafios que as empresas tero que enfrentar no ambiente em que
operam. Neste captulo deu-se especial destaque aos novos mercados emergentes e mudanas nos
fluxos tursticos que exigem uma adaptao dos produtos e servios oferecidos, uma diferente
formao dos recursos humanos e uma nova forma de agir da distribuio turstica nas vrias etapas de
uma viagem.
Focou-se a mudana do perfil do cliente, actualmente, mais experiente, mais informado e mais
exigente, com novas e diferentes necessidades, desejos e expectativas. Para que se consigam
satisfazer estas necessidades e cumprir positivamente com as expectativas dos clientes, o agente de
viagens tambm ter que adoptar uma nova atitude, novas formas de trabalhar que devem passar pela
especializao em clientes, produtos e destinos, pela diferenciao, pelo aumento dos seus
conhecimentos e qualificaes para poder acrescentar valor ao servio prestado. S esta nova atitude,
bem como a adopo da estratgia de integrao e colaborao, podem garantir a competitividade, o
lugar na cadeia de valor do turismo e continuar a crescer, desenvolver e melhorar os servios no novo
cenrio global.
101/223
IV CAPTULO
REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAL
4.1 Introduo
O turismo, tal como outros sectores, sofre as tendncias da globalizao que conduz as empresas e
organismos, a nvel mundial, a pensarem seriamente como se tornarem interdependentes e mais
competitivos globalmente. importante destacar que o aumento da oferta e da concorrncia,
estimulado pela abertura dos mercados a nvel global, tem provocado mudanas nos fluxos de turistas e
ainda o surgimento de clientes e empresas com presena em vrios mercados, com comunidades
cosmopolitas e turistas com necessidades similares em vrios locais no mundo. Segundo a OMT, as
tendncias mundiais do turismo apontam para um acrscimo de procura de produtos personalizados e
com alto grau de flexibilidade.
Este contexto impe uma necessidade de integrao dos diversos players do turismo e a procura de
sintonia com os vrios elos da cadeia de valor. O grande desafio do sector do turismo tem sido o de
encontrar meios de articular os interesses dos segmentos empresariais, dos poderes pblicos locais,
regionais e nacionais, das comunidades envolvidas e que participam da produo e entrega do produto
turstico, alm da sua conciliao com outras actividades produtivas das reas de destino.
Esta evoluo no mercado tem motivado a consolidao de redes de empresas no turismo, que
colaboram para agregar maior valor aos seus servios e atender s necessidades dos novos clientes
globalizados. So exemplo de colaborao, as alianas nos transportes areos unificando o servio de
muitas companhias areas, vrios tipos de redes e parcerias na hotelaria, nas agncias de viagens,
entre outras.
A agncia de viagens que pretenda sobreviver deve apostar numa atitude empreendedora, dando
importncia criatividade, ao esforo em se flexibilizar e rapidez de actuao. A soluo est na
adopo de um modelo organizacional: conectado, globalizado, integrado em rede e baseado no
conhecimento, na colaborao, cooperao, comunicao, credibilidade e, acima tudo, na confiana
nos relacionamentos com os parceiros e com todos os players do negcio e do sector do turismo.
Assim, neste captulo, sero abordados temas essenciais para a concretizao dos objectivos deste
estudo que se baseia nas redes de cooperao. Os assuntos a explorar assentam na caracterizao
das redes de cooperao interorganizacional: a sua origem e antecedentes (seco 4.2.1); o seu
conceito e definio (seco 4.2.2); as tipologias de integrao e de parcerias em rede (seco 4.2.3);
os motivos para se integrar e colaborar em rede e as vantagens e desvantagens do modelo (seco
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
102/223
4.2.4). dado especial enfoque s redes em turismo, principalmente as das agncias de viagens em
Portugal (seco 4.3), uma vez que so o objecto principal deste estudo.
4.2
4.2.1
Origem e Antecedentes
Nesta seco pretende-se conhecer a evoluo das organizaes e do mercado, com o objectivo de
se conhecerem as novas formas organizacionais que tm sido adoptadas na distribuio turstica e
que so o objecto principal este estudo.
103/223
A organizao em rede, enquanto facto histrico, existe desde que se regista uma articulao
solidria: na idade Mdia, quando uma estrutura feudal dividia a sociedade em trs ordens
absolutamente hierarquizadas, o povo organizava-se em "laos de solidariedade horizontal".
Na origem da nova lgica produtiva e organizacional em rede, esto as limitaes dos paradigmas
da administrao cientfica do trabalho (Frederick Taylor) e da estrutura organizacional (Henri Fayol
e Max Weber), implementado em larga escala na primeira metade do sculo XX, com a
preocupao nica de se conseguir uma eficincia produtiva cada vez maior. Na segunda metade
do sculo passado iniciou-se uma ideia clara de mudana, onde a nfase da competitividade se
centrava nos custos de produo e num mercado vido de consumo. Estes factores provocaram a
saturao do mercado, uma crescente selectividade e exigncia dos consumidores. Conduziram,
ainda, a uma inflexo para as questes de marketing e, posteriormente, para factores tais como a
qualidade e a fiabilidade dos produtos.
At meados dos anos 70, as organizaes estavam inseridas num contexto com relativa
estabilidade, cujas caractersticas principais eram: 1) ausncia de mudanas tecnolgicas
significativas; 2) crescimento acelerado provocado pela necessidade de reconstruo do ps-guerra
e; 3) reduo do atraso nos pases em desenvolvimento. At ento as hierarquias eram a norma, a
burocracia dominava, as novas tecnologias e as comunicaes eram pouco desenvolvidas
baseando-se apenas em linhas telefnicas, comunicao pessoal directa, escrita ou verbal. O
modelo econmico baseava-se na produo em massa que alcanava considervel nvel de
eficincia com a eliminao de desperdcios, reduo de custos e optimizao dos sistemas de
produo. Daqui resultava o aumento dos nveis de produtividade e lucratividade das empresas que,
facilmente, conquistavam o mercado e controlavam os consumidores.
Nos anos 80, as mudanas das relaes sociais, econmicas, institucionais e tecnolgicas a nvel
global conduziram a uma profunda reestruturao do capitalismo, onde se regista a
descentralizao das empresas e o aumento da competio econmica a nvel mundial. Estes
factos conduziram necessidade das empresas ampliarem a sua competitividade, reorganizarem os
seus modelos e formas de gesto, para garantirem a sobrevivncia e a flexibilidade necessria,
adaptando-se a um ritmo acelerado e imprevisvel das mudanas no ambiente de competio e
concorrncia global.
Na dcada de 90, assistiu-se a uma metamorfose, na qual a vantagem competitiva marcada pela
ideia-chave de resposta rpida s solicitaes do mercado. Para se manterem competitivas, as
empresas tenderam a evoluir progressivamente para formas de organizao mais completas atentas
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
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organizaes esto conscientes que a forte concorrncia impe um processo de melhoria constante
nos seus produtos/servios, constituindo-se num verdadeiro desafio para as equipas de gesto que
devem adequar a sua estratgia integrando-se em redes, independentemente do tipo ou forma de
trabalhar (Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de
forma isolada; Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para
sobreviverem no futuro).
4.2.2
106/223
supem o trabalho colaborativo e participativo. As redes sustentam-se pela vontade e afinidade dos
seus membros, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional, onde est inerente
a ideia de comunidade.
Porter (1989) refere que as alianas e as redes so unies entre empresas autnomas em busca do
mesmo objectivo comum compartilhado com elementos da sua cadeia de valor. Thorelli (1986) in
Costa (1996), define rede como o relacionamento de longo prazo entre duas ou mais organizaes,
cuja estrutura organizacional tem uma filosofia que se situa entre os mercados e as hierarquias.
Segundo o autor Benson (1982) in Costa (1996), as redes so um complexo de organizaes
ligadas entre si por inter-dependncia de recursos. J Johnston e Lawrence (1991) in Costa (1996)
afirmam que so entidades independentes que trabalham intimamente ligadas, para gerir o fluxo de
bens e servios ao longo de toda a cadeia de valor, em que cada uma das entidades se interessa
pelo sucesso das outras e para o qual, segundo afirma Lorenz (1991) in Costa (1996),
fundamental incluir algum tipo de comportamento de confiana entre os vrios parceiros.
Segundo Azevedo (2000a) uma organizao em rede consiste num agrupamento de agentes
econmicos, internos e externos prpria organizao, com competncias e actividades
complementares, que interagem e cooperam espacial e temporalmente de forma coordenada, para
alcanarem um objectivo comum bem definido. Este modelo emerge como formato de trabalho da
economia conectada, globalizada e baseada no conhecimento, que segundo Jarillo (1993) in Costa
(1996) no se baseia nem em fuses nem em aquisies.
Com o intuito de se entender e prever o que acontece nos contextos econmicos com base na
colaborao, o autor Kreps (1990) utiliza a teoria dos Jogos. Apresentam-se eventuais perdedores
e ganhadores, onde existe um determinado nmero de jogadores, vrias estratgias possveis e
pay-offs atingveis, positivos para uns e negativos para outros. No tipo de jogo, chamado de soma
zero, o que um ganha o outro perde e s possvel conhecer o resultado aps o jogo terminado ou
por estudos de probabilidade, sendo assim muito til para delinear estratgias, mas pouco til para
traar cooperao. Para esta ltima, o autor apresenta um jogo que abre a possibilidade de ganhos
mtuos, o chamado dilema do prisioneiro, que se baseia na histria de dois prisioneiros que foram
capturados pela polcia por serem suspeitos de um crime, que de facto cometeram juntos.
A literatura sugere que pode identificar-se que a melhor alternativa para duas empresas em
competio no mesmo mercado dividi-lo cooperando, apoiando-se na lealdade e no compromisso
para reduzir riscos desagradveis. Daqui nasce o termo Co-opetition, que segundo definem
Brandenburger and Nalebuff (1996), a colaborao com competio, em que diferentes agentes
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
107/223
do mercado devem colaborar a fim de acrescerem valor, sem deixarem de competir pelo valor
apropriado e por manterem o seu lugar no mercado.
No que se refere ao conceito de cooperao, vrias vezes referido neste estudo, o IAPMEI (2000)
define-o como as actividades desenvolvidas por um conjunto de intervenientes, onde determinados
recursos so partilhados com vista optimizao dos resultados e com retorno para todos no
contexto de determinada envolvente. A cooperao interempresarial visa, essencialmente, a
reduo de incertezas, aumentar a flexibilidade e a adaptao s mudanas. Viabiliza as
necessidades das empresas, que seriam difceis de obter actuando e mantendo-se isolados e das
quais se destacam: 1) combinar competncias e utilizar know-how de outras empresas; 2) dividir os
custos de pesquisas especializadas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos
adquiridos pela rede; 3) partilha de riscos e custos de explorao de novas oportunidades; 4) oferta
de produtos e servios pr-testados, analisados, de qualidade superior e diversificada; 5) exercer
maior presso no mercado aumentando a fora competitiva; 6) fortalecer o poder de compra e de
retribuio; 7) e obter maior fora para actuar nos mercados nacionais e internacionais. Ideias
tambm partilhadas por Gray e Wood (1991), Huxham (1996), Getz et Jamal (1994, 1995) in Scott
(2008).
A necessidade das organizaes em permutar recursos um dos fundamentos importantes para o
desenvolvimento de relacionamentos inter-organizacionais. O intercmbio de actividades entre as
empresas ocorre em forma de redes, onde so partilhadas actividades de vendas, marketing, design
de produtos, ferramentas administrativas ou financeiras, informao e conhecimento adquirido,
concorrendo para a criao de valor acrescentado aos intervenientes na rede (Omta et al, 2001).
Esta seco visa, ainda, alertar as empresas, principalmente as agncias de viagens, que para
tornar uma rede funcional necessria uma forte base de confiana, eficincia, comunicao e
flexibilidade por parte de todos os membros. Pois existem desafios nos relacionamentos entre
empresas e o bom funcionamento de uma rede depende, essencialmente, dos seus elementos.
Cabe s pessoas e s organizaes envolvidas definirem objectivos claros, misso, compromissos
e as actividades que desejam desenvolver no mbito da rede que integram para a articulao e a
realizao de aces concretas a serem implementadas cooperativamente. importante notar que,
dizer que os componentes da rede devem ter objectivos ou interesses comuns, no significa que ao
integrar a rede todos passaro a pensar e a actuar da mesma forma, nem que a partir desse
momento tudo ser harmonia e colaborao. Superar esta ideia das redes um desafio que deve
ser enfrentado por todos os participantes. As redes no so boas ou ms por si s, no esto
108/223
alheias a conflitos e a disputas por poder, onde por vezes se torna difcil conciliar a diversidade de
opinies e os interesses particulares com o necessrio consenso geral.
O funcionamento adequado de uma rede depende, necessariamente, de um processo de
interaco, discusso e construo colectiva que possibilite a identificao de interesses comuns.
Vrias redes acabam por sucumbir a este processo e no conseguem criar a "substncia"
necessria para o efectivo funcionamento: o processo de networking. A consequncia mais comum
nestes casos a perda de interesse por parte dos membros, o gradual afrouxamento dos laos que
compem a rede e a sada de alguns membros. Sem a existncia e o reconhecimento dos
benefcios da rede, sem a troca de informao, partilha de experincias, aprendizagem conjunta ou
aco colectiva, a rede enfraquece e a sua existncia perde a razo de ser.
Segundo a anlise e reviso bibliogrfica de vrios autores (Ebers, 1996 e 1998; Azevedo, 2000;
Moreira, 2007; Carneiro e al, 2007; Marcon e Moinet, 2000; Jarrat, 1998) reconhecem-se alguns
parmetros que norteiam a interaco e a participao e devem ser considerados como cdigo de
conduta necessrio para a actuao em rede: 1) sem um propsito, a rede no consegue ser um
sistema vivo, mas apenas um amontoado de possibilidades. A comunicao e a interactividade
desenvolvem-se a partir dos pactos e dos padres estabelecidos em comunidade, que pressupe
identidades e padres a serem acordados pelo colectivo responsvel. a prpria rede que vai criar
os padres a partir dos quais os envolvidos devero conviver; 2) o que une os diferentes membros
de uma rede so negcios que se apoiam num conjunto de valores e objectivos; 3) a participao
efectiva dos players fundamental para que ela funcione; 4) a colaborao entre os
intervenientes deve ser uma premissa do trabalho e a participao deve ser colaborativa e com cariz
Win-Win (ganhos mtuos); 6) uma rede uma manta dinmica de muitos retalhos que s quando
esto ligados uns aos outros e interagindo mantm a rede (conectividade); 7) a informao
emitida de pontos diversos, sendo encaminhada de maneira, que pode no ser linear, a outros
pontos, que tambm so emissores de informao; 8) uma rede assenta na descentralizao e
capilaridade e pode ser desdobrada em mltiplos nveis ou segmentos autnomos, capazes de
operar (inter)independentemente da restante rede, de forma temporria ou permanente, conforme a
procura ou a circunstncia; 9) uma rede uma estrutura dinmica, multifacetada, cujo movimento
pode ultrapassar fronteiras geogrficas e econmicas.
Isto , participar numa rede organizacional envolve algo mais do que apenas trocar informaes a
respeito dos trabalhos que um grupo de organizaes realiza isoladamente. Estar numa rede
significa realizar conjuntamente aces concretas, que modificam as organizaes para melhor e as
ajudam a chegar mais rapidamente aos seus objectivos. Para que uma rede organizacional exera
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
109/223
todo o seu potencial preciso que seja dotada de equipas de trabalho e membros que atendam a
alguns princpios. Estes devem ser portadores de um propsito, onde exista esprito de grupo e
equipa, que pode ser expresso num conjunto de valores partilhados pelos participantes, de forma
esclarecedora, democrtica e explcita
A rede mais funcional se for composta por participantes independentes, uma vez que fazer parte
de uma rede no significa pr de lado a sua independncia. Uma rede requer participantes
independentes, auto-motivados, no limitados, que aportam ao grupo e exercem a sua criatividade
livremente. o equilbrio entre a independncia de cada participante e a interdependncia
cooperativa do grupo que d fora motriz a uma rede. Outros dos princpios a considerar o facto
das equipas se basearem em interligaes voluntrias, ou seja, os participantes da rede devem
relacionar-se e realizar tarefas de forma voluntria e auto-motivada, podendo escolher os seus
interlocutores e optar por trabalhar em projectos que os ajudem a cumprir os seus objectivos
pessoais e organizacionais.
No que concerne liderana, o potencial assenta na multiplicidade de lderes. Isto , consistir no
facto da rede possuir lderes em detrimento de chefes, que podem ser caracterizados como pessoas
que assumem e mantm compromissos, mas que sabem actuar como seguidores e serem liderados
se necessrio. Descentralizao, independncia, diversidade e fluidez de lideranas so atestados
de autenticidade de uma rede que visa a transposio de fronteiras. Por fim, as equipas tero que
possuir capacidade de interligao, sejam elas geogrficas, hierrquicas, sociais ou polticas. O
alcance dos objectivos so prioridades, no importa se para isso necessrio que o gerente
delegue uma tarefa ao director, ou se a pessoa que melhor complementa a sua aptido para um
determinado projecto est a trabalhar a vrios quilmetros de distncia.
A rede de cooperao interorganizacional , assim, um modelo de agrupamento voluntrio de
empresas destinado a favorecer as actividades de cada uma delas, sem que tenham forosamente
laos financeiros entre si, complementando-se nos planos tcnicos e comerciais, comunicando e
apoiando-se mutuamente para a obteno de um objectivo comum de forma dinmica,
descentralizada e conectada.
4.2.3
110/223
Portugal, como se pode analisar no cap.6, seco 6.2.3 e cap.5, seco 5.5.3, impe-se a
necessidade de identificar, caracterizar e compreender as vrias tipologias neste estudo.
Kotler (2006) afirma que um canal de distribuio convencional composto por empresas totalmente
independentes dos restantes parceiros do canal, estejam eles a juzante ou a montante na
distribuio, que tentam de forma individualista, pelos prprios e nicos meios atingir benefcios e
proveitos prprios, mesmo que contribuam para enriquecer o canal. No entanto, com o efeito da
globalizao (cap.3, seco 3.2.1) so necessrias outras formas organizacionais, que permitam
criar benefcios para todos os intervenientes atravs do uso dos recursos e esforos conjuntos. As
alianas estratgicas e as parcerias no turismo podem ser entre entidades diversas, pblicas,
pblico-privadas ou entre privadas apenas. So de vrios tipos: horizontais, verticais, laterais e,
simultaneamente, internacionais, nacionais, regionais ou locais (WTOBC, 2002). Para melhor
compreenso importa definir cada um dos tipos de integrao na distribuio turstica:
Vertical Consiste numa forma de organizao que coloca diferentes nveis na cadeia de valor
(produtores, grossistas e retalhistas) a actuarem como um sistema nico, em que um dos canais
detentor dos restantes e controla as aces na totalidade (Mill e Morrison, 2006, Poon, 2006 e
Kotler, 2006). Representa cerca de 64% do mercado total segundo Kotler (2006).
Horizontal o tipo de integrao em que uma empresa detentora de outra semelhante ou
colabora e partilha com outras do mesmo tipo de negcio e funes, no mesmo nvel da cadeia
de valor mas mantendo marcas diferentes (Kotler, 2006 e Mill e Morrison, 2006).
Lateral Modelo organizacional que ocorre quando duas ou mais entidades de diferentes
sectores decidem cooperar para obteno de benefcios para ambos (WTOBC, 2002).
Destes trs tipos de integrao podem resultar diferentes tipos de cooperao em rede, com ou sem
participao de capital por parte das entidades envolvidas, e que, segundo as definies dos vrios
autores que abordam o tema das redes e alianas estratgicas, se resumem da seguinte forma:
Joint-venture termo em ingls que significa aventura/empreendimento comum. Isto
cooperao entre empresas, visando a execuo de um projecto em conjunto, com
determinao temporal, cuja importncia ou complexidade reclamam a integrao funcional, sem
a qual, dificilmente se concretizaria isoladamente.
111/223
Code Share acordo entre empresas areas que adoptam dupla designao de nmero de voo,
partilhando equipamentos e recursos humanos, visando aumentar a sua participao no
mercado e reduzir custos.
Franchising para Kostecka (1987) in Kotler (2006) o mtodo de fazer negcio em que um
franchisado adquire o direito de oferta, venda e distribuio de produo ou servio, sob um
determinado formato desenhado pelo franchisador, utilizando a sua marca, nome e publicidade.
Kotler (2006) afirma que uma das formas mais seguras de se iniciar num negcio que no se
domine. Esta forma de organizao obriga a um acordo contratual em que o franchisador compra
os direitos acima referidos atravs de um fee inicial, royalties sobre a produo e cnones de
administrao e Marketing, cujo pagamento normalmente mensal e sob valores prestabelecidos anualmente.
Central de compras o modelo de cooperao em que duas ou mais organizaes
independentes se relacionam e colaboram para obter sinergias e capacidade de compra por
valores reduzidos, controlado atravs de uma nica central.
Consrcio consiste na associao de empresas, sob o mesmo controle ou no, sem perda da
sua personalidade jurdica, para obter um objectivo comum ou um determinado
empreendimento/projecto de custo muito elevado e que exija conhecimento tcnico e
instrumental especializado e de alto padro para a sua execuo.
Rede de investigao e desenvolvimento so duas ou mais organizaes independentes
que se relacionam e cooperam para obter sinergias e capacidade nas funes de investigao e
desenvolvimento de novos produtos ou outras matrias.
Rede de produo - quando duas ou mais organizaes independentes se relacionam e
cooperam para desempenhar, em conjunto, uma ou mais actividades no processo de criao,
concepo e produo.
Cluster um conjunto de organizaes independentes que articulam estratgias e/ou
actividades para benefcio comum, normalmente, localizadas numa certa regio ou tema e
abertas em termos de membros e objectivos (Costa, 2005).
Grupos de Gesto so agrupamentos voluntrios de vrias empresas independentes que
colaboram e cooperam em conjunto, de forma mais ou menos formal, para defesa dos seus
interesses comerciais e para competirem face aos grandes grupos. Neste tipo de rede, os seus
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
112/223
Apoia-se
Fundamentalmente
em
Rede de organizaes
Pode ser uma
uma
Rede Colaborativa de
indivduos
uma
Rede Colaborativa de
organizaes
Rede de sinergias
operacionais
Rede de sinergias
funcionais/tecnolgicas
Rede de sinergias
estratgicas
Comunidade virtual
iniciada por indivduos
uma
Comunidade virtual
patrocinada por
organizaes
uma
Rede de R&B+i
Equipa virtual
Pode ser uma
Pode ser uma
Rede Social de
indivduos
Rede de fornecimento
Comunidade virtual
profissional
Cluster
Ambiente virtual de
crescimento
Rede de produo
Organizao virtual
Rede de compras
Rede de
distribuio
113/223
De notar que, em cada um dos diversos pontos dos quadrantes se poder identificar um tipo
particular de configurao de rede, mostrando assim a diversidade tipolgica. Portanto, podem
encontrar-se:
Redes Verticais - de dimenso hierrquica, caracterizadas por uma aproximao entre
fornecedores e clientes (e.g. redes de distribuio ou sede/filial).
Redes Horizontais - de dimenso de cooperao, entre os membros, onde cada empresa
participante mantm a sua independncia. Estas optam por coordenar actividades especficas de
forma conjunta com os seguintes objectivos: captao de novos mercados, apoio de custos e
riscos em investigao e desenvolvimento de novos produtos, gesto da informao e das
tecnologias, definio de marcas de qualidade, defesa de interesses, aces de Marketing, entre
outros. Este modelo de cooperao inter-organizacional engloba uma grande heterogeneidade
de formas (consrcio, central de compras, associaes profissionais, grupos de gesto, alianas
tecnolgicas).
Redes Formais - de dimenso contratual, onde so formalizados acordos por meio de termos
contratuais, estabelecendo regras de conduta entre intervenientes. So exemplo as jointventures, as alianas estratgicas e os consrcios.
Redes Informais - de dimenso de conivncia, onde os actores promovem encontros informais
para abordar preocupaes semelhantes. Neste segmento incluem-se empresas, organizaes
profissionais, Universidades, etc. Este tipo de redes permite criar uma cultura de cooperao e
de auxlio ao estabelecer relaes inter-empresariais frequentes e estruturadas.
Fig. 49 Orientao Conceptual das Redes
HIERARQUIA
(Rede Vertical)
CONTRATO
(Rede Formal)
CONIVNCIA
(Rede Informal)
COOPERAO
(Rede Horizontal)
Fonte: Marcon e Moinet, 2000
114/223
Outra forma de abordar a tipologia das redes, segundo os mesmos autores, a sua abrangncia,
identificando-se trs categorias de redes:
Redes temticas: aquelas que se organizam em torno de um tema, segmento ou rea de
actuao das entidades e indivduos participantes. A temtica abordada o fundamento desse
tipo de rede, seja ela genrica ou especfica (golfe, mergulho, desportos radicais, circuitos
histricos).
Redes regionais: tm, numa determinada regio ou sub-regio, o ponto comum de aglutinao
dos parceiros (uma entidade regional de turismo, um distrito, um conjunto de municpios, uma
cidade, um conjunto de bairros, etc.).
Redes organizacionais: aquelas vinculadas a uma entidade supra-institucional. Isto , que
congrega instituies autnomas filiadas (associaes de entidades, AEP, CCDR, etc.) ou
organizaes complexas, compostas, por exemplo, de vrias unidades autnomas e/ou
dispersas territorialmente.
Por seu lado, Mintzberg e Quinn (2001) apresentam cinco formas de relacionamento e organizao
de empresas em rede: 1) a Organizao Infinitamente plana (uma rede simples, rudimentar que
poder ter vantagens essencialmente num contexto de relacionamento para criar economias de
escala); 2) a Organizao invertida (rede restritiva em que os membros tm apenas informao
local acerca da sua situao); 3) a Organizao Aglomerada (possuem a vantagem de
comportar trocas e flexibilidade considerveis de relacionamento atravs da utilizao do canal de
comunicao, mas no permitindo grande robustez); 4) a Organizao em Teia de Aranha
(redes no concntricas e distribudas, em que cada um comunica e se relaciona com todos os
outros de forma independente e assncrona; 5) e a Organizao Raios de Sol (rede com
algumas fragilidades, pois basta a inoperncia, ineficcia ou ineficincia dos relacionamentos de um
pequeno nmero de ns centrais, para fazer propagar esses efeitos a toda a rede). Ver fig.50.
De acordo com Marcon e Moinet (2000), existem alguns atributos que fazem das redes a
configurao organizacional adequada para implementar objectivos estratgicos especficos
(Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes
aumentar a rentabilidade, e Hiptese 4 - As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos
para sobreviverem no futuro). So eles: 1) a fluidez, ou seja, a capacidade de flexibilidade e
115/223
condio; d) do ponto de vista organizacional a rede torna-se uma alternativa vlida forma rgida
da hierarquia organizacional; 2) a finalidade, constitui a razo de ser da rede, encontrando-se
incorporada nos membros da rede orientando as escolhas em que ela pode evoluir; 3) a capacidade
de realizar economias de escala em que a rede concentra esforos, permite ganhos de tempo e
rapidez de actuao; 4) a capacidade de aprendizagem, ou seja, a facilidade que a rede dispe
para que cada membro evolua em funo do outro.
Fig. 50 Cinco Formas de Organizao em Rede
Pessoa de
Contacto
20
40
100
40
Ndulos
00
Ndulos
Pessoa de
Contacto
Organizao Invertida
Equipes de
Mudana
Unidade de Staff
Equipes de
Clientes Internos
Equipes de
Relaes
Equipes de
Projecto
Equipe Central
CEO
Equipes de
Tecnologia
Equipes de
Clientes
Novas Companhias
Essncias
Competitivas
Unidades de
Negcios
Equipes de
Fornecedores
Organizao Aglomerado
Como possvel verificar regista-se uma ampla tipologia sendo difcil encontrar duas redes com
caractersticas semelhantes. Porm, reconhece-se que os tipos de cooperao mais comuns nas
agncias de viagens so de forma formal em consrcio, franchising, grupo de gesto ou em
integrao vertical.
4.2.4
116/223
a avaliao dos constrangimentos, dos problemas e dos desafios que o novo ambiente impe s
agncias de viagens, so considerveis e relevantes os motivos para a integrao e cooperao em
rede (ver cap.3, seco 3.2 e 3.3 e cap.6, seco 6.2).
Assim, esta seco importante para a compreenso destes temas e para corresponder com o
objectivo deste estudo, que analisa e pretende demonstrar qual a importncia da organizao em
rede nas agncias de viagens, bem como identificar os motivos para a integrao, as vantagens e
desvantagens desta forma de cooperao.
A aproximao entre os agentes, para a cooperao e criao de mais valias competitivas, vai dotar
as empresas de condies para satisfazer eficazmente as necessidades do mercado em que actua,
o que seria difcil caso estas organizaes actuassem de forma isolada. a insuficincia de
recursos que foram as organizaes a restringir a actividade a funes limitadas e principais
(Levine et White, 1961, in Moreira, 2007), e a obter os recursos que no possuem atravs de outras
organizaes parceiras (Neegard, 1998, in Moreira 2007).
Cada vez mais as organizaes apercebem-se que isoladas no so capazes de serem
competitivas o suficiente no mercado global, tal como suposto na Hiptese 1 (As agncias de viagens
em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e na Hiptese 3 (A estrutura em
rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade),
4.2.4.1
117/223
Aumentando a
qualidade do
servio/produto
Comunicando,
inovando e
incorporando a oferta
de produtos
Facilitando o
desenvolvimento de
novos produtos
Aceder a recursos
requeridos por
clientes especficos
Desenvolver
capacidade de
financiamento
Defender a
posio de
marketing
Desenvolver
capacidade de
processo do
negcio
Desenvolver a
capacidade de
criar
Desenvolver a
capacidade de
distribuio
Aceder a novos
grupos de clientes
Desenvolver a
capacidade de
compra
Actividade
promocional
conjunta
Desenvolver
barreiras a
entradas de
novos
concorrentes
Aceder a
recursos para
poder competir
com cadeias
de maiores
dimenses
Proteco
contra as foras
ambientais
Contrabalanar
o impacto de
produtos
substitutos
118/223
Nordin (2003) e Rosenfield (2001) in Lynch (2007) referem que as redes possibilitam que as
empresas usufruam de servios especializados, reduzam os custos e melhorem os
processos de produo. Costa (2005) complementa afirmando que: 1) as redes constituem uma
estabilidade de longo prazo; 2) so uma forma das empresas estarem em contacto directo com o
cliente; 3) permitem que as organizaes se afastem de estruturas burocrticas pesadas e
mantenham; 4) o empreendorismo como empresas independentes. Um dos principais objectivos
estratgicos das redes o ganho de eficincia colectiva, entendida como vantagem competitiva
das economias externas e da aco conjunta permitindo maior capacidade de competio (Porter,
1998 e Jarratt, 1998). Ver fig. 51.
4.2.4.2
119/223
Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre os players do sector turstico) Hiptese 3 (A
estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a
rentabilidade) e Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos), e que podem ser relacionadas com as obtidas na anlise de
120/223
criao de valor para o cliente final; 24) pode atingir vrios tipos de clientes em vrios mercados e
25) facilita a internacionalizao.
A cooperao, por vezes, tambm possui riscos e inconvenientes que exigem uma grande
capacidade de gesto de eventuais conflitos. Estes so, normalmente, resultantes das diferenas
entre organizaes e culturas, podem comprometer a independncia das empresas e obrigar a
compromissos e responsabilidades de extrema importncia. As parcerias com outras entidades,
nem sempre so consideradas a melhor opo. Se a gesto no for a adequada, permitir criar
problemas e desentendimentos entre os players, no efectivando a unio, perdendo-se o ambiente
de confiana e identificao necessrias, no aconselhvel manter a participao e a integrao
da empresa neste tipo de rede. Bramwell e Lane (2000) referem algumas desvantagens e
dificuldades (ver fig. 52) sentidas nas redes: 1) questes culturais que, por vezes, limitam a
participao e conhecimento de todos os players na tomada de decises; 2) os esforos de
cooperao podem no ser suficientes e serem necessrios obter mais recursos para os quais as
empresas no esto habilitadas; 3) existem os riscos de desfragmentao de opinies que
reduzem o controlo e a implementao de normas e direccionamentos; 4) intervalos na criao de
polticas dos players podem criar custos e perdas de tempo e de alguns recursos; 5) que origina a
incerteza e a desconfiana sobre o desenvolvimento de futuras polticas a implementar; e 6) o
desperdcio de esforos e recursos.
Fig. 52 Principais dificuldades sentidas na participao em redes
1,25
2,50
3,75
5,00
Conforme verificado acima, pode-se concluir que apesar de existirem eventuais desvantagens ou
dificuldades na adeso a uma rede (se esta no corresponder filosofia ou aos objectivos que a
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
121/223
empresa pretende atingir), os motivos, como consequncia do novo ambiente globalizado vivido na
distribuio turstica, so relevantes bem como as vantagens. Estas so numerosas e benficas
quando se integram e participam numa rede que satisfaa os requisitos de confiana, poder negocial,
dinmica, unio e identificao entre os players. Esta seco permitiu, assim, atravs da reviso
bibliogrfica apresentada confirmar as hipteses colocadas neste estudo.
4.3
Redes em Turismo
A OMT (2001b), refere que a oferta no turismo composta maioritariamente por PMEs. Regista que
estas optam cada vez mais pela concentrao, pela fuso ou aquisio, como se verifica nas
companhias areas, nos operadores tursticos, nas cadeias hoteleiras e nas agncias de viagens.
Esta particularidade do turismo evidencia que o desafio de trabalhar em conjunto uma
potencialidade que possibilita a partilha de experincias e informaes, fomentando o conhecimento e
a inovao do sector (Breda et al., 2006). Segundo Costa (2005), as redes permitem maior
capacidade de competio no mercado do turismo, superando com maior facilidade a situao de
recesso e as crises do mercado. As redes no turismo oferecem segurana na gesto das empresas,
permitindo melhores polticas e estratgias, e so fundamentais para o desenvolvimento do turismo
sustentado. Costa (1996) in Breda et al. (2004) refora esta ideia afirmando que a importncia das
redes e das parcerias no Turismo enorme.
Assim sendo, torna-se importante incluir a abordagem deste tema neste estudo, de forma a clarificar e
a confirmar a afirmao anteriormente proferida. Esta aplica-se e justifica-se, particularmente, na
distribuio turstica e nas agncias de viagens, tal como se poder analisar posteriormente nesta
seco e no cap.6, seco 6.2.3.
O turismo baseia-se num processo de agregao de produtos e servios onde raramente se
encontram empresas ou entidades que controlem as diversas componentes na criao, na entrega do
produto turstico ou as vrias etapas do processo de tomada de deciso de forma isolada (Holloway,
2006), confirmando a Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente
obteriam de forma isolada). Ver fig. 53.
122/223
Sector Privado
Servios de apoio
Servios de Guia
Seguros de viagem
e servios
financeiros
Servios de apoio
da imprensa do
sector
Guia e publicaes
calendarizadas
Educao privada
e estabelecimentos
de preparao
Portos privados /
servios porto
Sector Pblico
Servios de apoio
Fornecedores
Companhias
areas
Alojamento
Transporte areo
Transporte martimo
Comboios
Carro (rent-a-car,
motorista)
Hotis / Motis
Casas hspede
Chals, vilas
Apartamentos
Campismo e
Caravanismo
Centros de frias
Atraces
construdas
Solares
Monumentos
Centros de
actividades
Parques temticos
Servios de
catering
Organizaes
Nacionais de
Turismo
Organizaes
Regionais de
Turismo
Gabinetes de
Publicidade
alternativos
Educao pblica
e estabelecimentos
de preparao
Portos pblicos /
servios portos
Gabinetes de Visa
e Passaporte
Operadores
Tursticos
Agentes de
Viagem
Turista
Fonte: Holloway, 2006
Poon (2006) considera que este sector caracterizado por elevados nveis de concentrao e de
cooperao e, de facto, constata-se que, globalmente, vrios tipos de organizaes ligadas ao
turismo, estabelecem alianas, tais como:
Companhias Areas A One World, a Sky Team e a Star Alliance foram criadas com o objectivo
de oferecer benefcios aos clientes das companhias areas membros. Unificam e colocam os
servios estandardizados, controlam e partilham riscos, aces de marketing, a distribuio e as
vendas dos seus servios. Com estas alianas, as companhias areas, que se viam restritas de
acesso a determinados pases e hubs (pontos de ligao), com problemas de cedncia de slots
(sistema de alocao de horrios de chegadas e partidas de Aeronaves) e captao de novos
mercados, podem alargar a sua rede, os valores tarifrios e, assim, captar e fidelizar mais clientes
e mercados;
Cruzeiros Registam-se vrias aquisies e concentraes entre vrias marcas e empresas de
navegao comercial. Consideram-se, actualmente, dois grandes grupos a nvel mundial que
actuam em rede: a Carnival (Carnival cruise lines, Holland Amrica lines, Windstar cruises,
Seabourn cruises, Costa Crociere, Princess Cruises, Cunard lines, entre outras) e a Royal
Caribbean (Celebrity cruises, Royal celebrity, entre outros) que controlam metade do mercado nos
Estados Unidos (Poon, 2006; Amaral, 2006);
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
123/223
Hotis - O grupo ITT Sheraton e a Visa U.S.A. estabeleceram uma parceria de marketing, atravs
de uma campanha de publicidade conjunta. Criaram uma promoo de valor acrescentado e de
incentivos aos clientes Sheraton e aos agentes de viagens (promoes medida ITT Sheraton/Visa
disponveis nos GDS). O maior grupo hoteleiro a nvel mundial Intercontinental Hotels Group, os
hotis Accor, Novotel, Mercure, o grupo Mlia so algumas das reconhecidas cadeias
internacionais de hotis que operam em rede;
Operadores e agncias de viagens So as empresas em que se verifica maior integrao no
sector do turismo (Poon, 2006). O Thomas Cook Group Ltd formou, em 1996, uma aliana de lazer
designada de joint marketing alliance com a American Automobile Association, com o objectivo de
alargar a base de clientes. A Rosenbluth Travel uma aliana empresarial estratgica global
(Rosenbluth International Alliance - RIA). A RIA uma corporao virtual associada distribuio
que rene um grupo de agentes de viagens independentes, mas sincronizados filosoficamente, que
coordenam os seus recursos para fornecer servios de viagens globais para contas corporativas,
ao mesmo tempo que mantm as suas caractersticas locais, a sua sensibilidade cultural e a sua
prpria base de clientes para viagens individuais e familiares. Vrias outras relevantes alianas e
redes se poderiam referir;
Tecnologias de Informao e Sistemas de Reservas - O SABRE Group, ABACUS International
Holdings criaram uma Joint Venture, customizando o sistema SABRE, para servir um mercado
especfico (Asia-Pacific) de 7300 agentes de viagens. Tambm a WorldRes (provider de internet)
formou uma aliana estratgica com o Pembridge Group em 1997, para fornecer servios on-line,
de marketing, informao de gesto e de reservas.
Registam-se fortes ligaes e concentraes nestes elementos da distribuio turstica e, segundo
Poon (2006), no Reino Unido, a Comisso Monopolies and Mergers apresenta um mercado aglomerado
em 70% das agncias de viagens e operadores (1986) detentores de redes de distribuio com
operaes charter abrangentes. Em Portugal, verifica-se igualmente a mesma tendncia, uma vez que
75% dos balces de agncias de viagens (dos 1804 registados em Maro 2008) esto integrados em
redes.
4.3.1
124/223
formas mais efectivas de expanso, desenvolvimento e crescimento das empresas envolvidas, tal
como referido na proposio de partida deste estudo.
Como referido anteriormente, vrios so os constrangimentos e os desafios impostos s agncias
de viagens em Portugal (ver cap. 3, seco 3.2.e 3.3 e a anlise de dados cap.6, seco 6.2.1), o
que significa que para sobreviver e prosperar imperativo a pertena a redes colaborativas. Estas
redes tm a sua aco no apenas ao nvel das agncias de viagens, mas em qualquer rea da
cadeia de distribuio turstica e que Jafari (2000) afirma ser a base da competitividade e da
rentabilidade das empresas (Hiptese 3 - A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes
vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade). Lanquar (1995) refere que a indstria
das viagens evolui de forma dramtica e no tem outra escolha seno engrossar para melhor
negociar com os vrios fornecedores.
Considerando estes factos, importa explorar, nesta seco, o tema principal e objecto de estudo: as
redes nas agncias de viagens e quais as razes que as incentivam a adoptarem este modelo
organizacional (ver fig.54).
Fig. 54 Rede na Distribuio Turstica
Rent-a-car
Receptivo
Agncias
de Viagens
Agncias de
Viagens
Imagem
Agncias
de Viagens
Cruzeiro
Companhia
Area
Rede na
Distribuio
Turstica
Autocarro
Agncias
de Viagens
Operador
Agncias
Agncias
de
deViagens
Viagens
Agncias
de Viagens
Assessorias
Especializadas
Animao
turstica
Centrais
Reservas
Hotel
GDS
Agncias
de Viagens
Outros
Fornecedores
Organismos
Oficiais de
Turismo
Agncias
de Viagens
A APAVT, em 1999, registava apenas 5 agrupamentos de agncias de viagens, que detinham 10%
do total das agncias existentes em Portugal. No 1 semestre de 2008, verifica-se que a maioria das
agncias de viagens, cerca de 75% do total de balces, est integrada em redes de vrios tipos:
125/223
verticais, consrcios, franchising ou grupos de gesto (fig. 55). Esta realidade confirma a verdadeira
necessidade das agncias e o nmero de vantagens que este tipo de organizao pode trazer.
As vantagens de uma agncia de viagens ao pertencer a uma rede so considerveis, podendo ser
a diferena entre a continuidade ou o desaparecimento. Todo o esforo de gesto de uma rede
direccionado para: 1) aumentar o volume de negcios, ganhar poder negocial com
fornecedores e clientes, aumentar o lucro e ganhar quota de mercado. Como refere Jafari
(2000) das vantagens mais directas, observa-se; 2) a reduo dos custos fixos (economias de
escala fruto da negociao conjunta) e o acrscimo de proveitos (escalas de comisses
adequadas ao somatrio de volumes de negcio); 3) a eficcia de aces pr-activas conjuntas
sobre o mercado; 4) a optimizao dos recursos materiais; 5) a concentrao nas
competncias e actividades principais; 6) o reforo dos laos de cooperao com todas as
entidades intervenientes na sua cadeia de valor (sentimento de pertena e esprito de corpo); 9)
aumento da comunicao, da informao e conhecimento entre os membros; 7) a
uniformizao de modelos e processos de negcio, e a adopo de metodologias de gesto e
planeamento em busca da melhoria da qualidade e da produtividade; 8) o fortalecimento da
imagem, do prestgio e da credibilidade junto do trade; 9) a adaptao ao ambiente de negcios
e s exigncias dos clientes; 11) a ajuda na construo de organizaes permeveis e flexveis com
mobilidade suficiente para reagir a mudanas impostas pelo ambiente; 12) facilitando e
impulsionando a utilizao das TICs na integrao das operaes e no aproveitamento das
possibilidades da Internet; 13) instigando procura conjunta e contnua do sucesso, do lucro,
do crescimento, da satisfao dos parceiros e dos seus clientes; e a 14) rendibilidade.
A rede centra-se no fornecimento e no acesso a formao contnua e especializada em matrias
core, pois a qualidade do servio depende muito do conhecimento de cada funcionrio. Centra-se
em dar fomento criao de produto prprio especializado das agncias e em reforar a
densidade de relacionamentos (densidade = fidelidade x intensidade) dando acrscimo de valor
gesto da agncia.
Para um empresrio de agncia de viagens, profissional de turismo, estar em rede significa manter
a sua completa independncia e liberdade na gesto, por vezes, dependendo da rede, pode at
nem necessitar de adoptar ou mudar de imagem/nome. Este reconhece que pode participar nas
estratgias conjuntas e aproveitar sinergias, poder de negociao ganhando fora e voz, e
acima de tudo, os bons nveis de rentabilidade dos grandes grupos.
126/223
As redes permitem ganhar tempo e maior disponibilidade, uma vez que os empresrios no tm
que efectuar a negociao, estando certos que os seus interesses esto a ser defendidos.
Permitem, tambm, que estejam sempre actualizados, informados e formados. Algo que vital
para manter a qualidade e o bom servio ao cliente, a fim de poder ser competitivo e caminhar para
a fidelizao.
Estando integradas em rede podem usufruir de privilgios dados ao grupo em exclusividade,
bons nveis de contratao com os fornecedores directos do trade e outros inerentes e necessrios
actividade de agncia de viagens. Podem aceder a servios especializados, como assessorias
em vrias matrias (jurdica, fiscal, tcnica) que no seriam capazes de suportar economicamente
estando sozinhos. De notar que o investimento financeiro necessrio para a integrao numa rede
normalmente reduzido, rpida e facilmente compensado com os benefcios que esta aporta
(Hiptese 1 - As agncias de viagens em rede tm acesso o servios que dificilmente obteriam de forma
isolada).
Fig. 55 Redes de Agncias de Viagens, Turismo de Portugal Maro 2008
REDES A.V.
SEDES
FILIAIS
TOTAL
95
1
68
1
1
254
57
1
1
1
9
51
1
1
1
543
40
120
11
26
18
133
71
133
58
34
2
17
74
60
8
797
135
121
79
27
19
387
128
134
59
35
11
68
75
61
9
1348
1804
de
escala
de
de
cada
agncia,
127/223
Em Portugal identificam-se vrias redes, como se poder verificar na fig. 56, sem se contabilizar as
que esto totalmente desagregadas e independentes (25%). Em nmero de balces integrados,
verifica-se que so os grupos de gesto que dominam com 44% de share, seguido das redes
verticalizadas com marca nica (30%), as em regime de franchising (17%) e por ltimo os
consrcios (9%). De notar que as redes portuguesas tm uma expresso de 44% mas as de origem
estrangeira so maioritrias com 56% dos balces integrados registados.
A tendncia de concentrao no sector das agncias de viagens tem sido uma constante. Em
Novembro de 2007, foi anunciada a fuso da rede ELOAIR e a HCT criando uma nova empresa
(ELOCT) e marca GO4TRAVEL contando com 41 accionistas. Esta fuso eleva-os para o segundo
lugar no ranking do BSP (que representam as vendas de bilhetes de aviao em voos regulares),
aps a rede de distribuio da ESVIAGENS, do grupo Esprito Santo. Segundo Joo Passos,
Presidente da Apavt, em declaraes ao Presstur (de 21 de Novembro de 2007), no cenrio actual,
a concentrao e a dimenso so importantes, pois devido globalizao, que alterou radicalmente
as regras do mercado das viagens e turismo, muito dificilmente as agncias de viagens poderiam,
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
128/223
por si ss, atingir objectivos e posies de mercado que conferissem visibilidade, credibilidade e
capacidade de serem ouvidos pelos seus fornecedores, bem como aumentar a confiana junto do
pblico consumidor.
Fig. 56 Share das redes de agncias de viagens em nmero de balces, Turismo de Portugal Maro 2008
REDES AV EM N DE BALCES
RAVT
5%
TOP ATLNTICO
5% TUI PORTUGAL
STAR+ GEOTUR
6%
1%
AIRMET
10%
ABREU
9%
MUNDICLASSE
3%
BEST TRAVEL
6%
MARSANS
4%
D-VIAGEM
2%
HALCON
10%
GO4TRAVEL
9%
EL CORTE INGLES
1%
GEA
29%
Em Julho de 2008 assiste-se a mais uma fuso em Portugal, entre a Star e a Geotur. As redes de
agncias de viagens da SONAE e da RAR decidiram unir esforos, constituindo uma nova empresa
detida em partes iguais pelos grupos econmicos. Esta fuso eleva a rede, com 75 balces e 230
milhes de euros de produo, para a 3 posio no ranking BSP, conforme demonstrado no cap. 2,
seco 2.3.3, fig. 35.
Alm da fuso das agncias existentes, a expanso das redes em franchising tem sido outra das
formas adoptadas no mercado portugus. exemplo disso a Best Travel e as redes hbridas que
contm franchising, como o caso da Halcon, Marsans, D-Viagens, entre outras.
Todas estas concentraes ocorrem com o objectivo de permitir que as agncias de viagens
cresam, desenvolvam e melhorem os seus servios, de acordo com a proposio de partida deste
estudo e tal como ficara demonstrado atravs da reviso bibliogrfica desta seco e da anlise de
dados constante no cap.6.
129/223
4.4
Concluso
O aumento da competitividade global tem exercido presses nas PMEs, forando-as a acompanhar
as grandes empresas em relao qualidade e aos custos. Como tal, deve ser dado enfoque s
competncias chave e cooperao com os principais parceiros de negcio, incluindo fornecedores,
parceiros especializados ou clientes, tornando as organizaes mais flexveis e adaptveis.
As redes de empresas representam um tipo de cooperao funcional nas organizaes, ao permitir a
partilha de despesas, de investimentos e de riscos, facilitando o aumento e a transferncia do
conhecimento, ao melhorar a aprendizagem, abrindo novos canais de informao e criando novas
oportunidades. As redes so consideradas fundamentais para o desenvolvimento e para
competitividade empresarial, pois no s contribuem para atingir economias de escala, mas tambm
ajudam a competir em mercados maiores, mais diversificados e competitivos. Alm disso, as redes
so fortes motivadores da inovao, geradores de maior produtividade e sustentabilidade nos
negcios, face ao novo cenrio de aumento da oferta e da concorrncia, estimulado pela abertura dos
mercados a nvel global que tem provocado mudanas nos fluxos e nas tipologias de turistas.
Segundo a OMT, as tendncias mundiais do turismo apontam para um acrscimo de procura de
produtos personalizados e com alto grau de flexibilidade, que impe uma dinmica maior, a
necessidade de integrao dos diversos co-produtores do turismo e a procura de sintonia entre os
diversos elos da cadeia de valor. O desafio do sector do turismo tem sido encontrar meios de articular
os interesses dos vrios segmentos (empresariais, poderes pblicos locais, regionais e nacionais) e
das comunidades envolvidas que participam da produo e entrega do produto turstico, e a sua
conciliao com outras actividades produtivas das reas de destino.
Esta evoluo no mercado tem motivado a consolidao de redes de empresas no turismo,
colaborando globalmente, com o objectivo de agregar maior valor aos servios e responder s
necessidades especficas dos novos clientes globalizados. A distribuio turstica , ento, um dos
sectores significativamente assente nas redes de cooperao, sendo nas agncias de viagens onde
se regista maior concentrao com cerca de 75% do total dos balces integrados em redes de
cooperao interorganizacional.
Assim, este captulo visou um melhor entendimento sobre a origem, conceitos, funcionalidades e
vantagens deste modelo organizacional elevando a importncia que tem para a distribuio turstica,
nomeadamente, nas agncias de viagens e considerando-o como tema e objectivo principal deste
estudo.
130/223
V CAPTULO
METODOLOGIA
5 CAPTULO METODOLOGIA
CAPTULO - METODOLOGIA
5.1 Introduo
Um projecto de pesquisa ou uma dissertao necessita de recorrer a um mtodo cuidadoso para que os
seus resultados e os dados neles contidos sejam credveis, aceites universalmente e os resultados
finais satisfatrios. atravs de um planeamento adequado, de um mtodo cientfico, que se consegue
a sistematizao de conhecimentos, uma nova descoberta ou um novo mbito de um tema j abordado
por outros, que dar um real contributo para o progresso da cincia, seja l em que rea for.
Segundo a definio apresentada na enciclopdia Larousse (1997), Metodologia o estudo
sistemtico da prtica cientfica, dos princpios que a aprofundam e dos mtodos de investigao que
utiliza. o conjunto dos mtodos e tcnicas de um domnio particular. , ento, a forma de se conduzir
uma pesquisa. A mesma enciclopdia define mtodo como o percurso racional do esprito para chegar
ao conhecimento ou demonstrao de uma verdade como um conjunto logicamente ordenado de
princpios, de regras, de etapas que permitem chegar a um resultado. A metodologia, como a prpria
origem do nome denncia, Meth + Odondo do grego, significando o caminho para chegar a um fim e
de Logos, tambm do grego, Estudo, a explicao clara, pormenorizada e exacta de todas as aces
desenvolvidas ao longo de um trabalho de pesquisa ou investigao.
Fig. 57 Etapas de Investigao de Pizam
2. Reviso da Literatura
4. Seleco do modelo de
investigao
7. Planeamento do tratamento de
dados e anlise
Fonte: Adaptado de Pizam, 1994
131/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
AS ETAPAS DO PROCEDIMENTO
ETAPA
so escolhidas e organizadas
Etapa 2 A Explorao
Ruptura
As leituras
As entrevistas
exploratrias
limitado
alguns
Etapa 3 A Problemtica
Construo
Etapa 4 A Construo do Modelo de Anlise
Etapa 5 A Observao
de
leitura,
elementos de anlise e de
Verificao
interpretao,
abordagens
diversificadas.
Etapa 7 As Concluses
Fonte: Quivy & Campenhoudt (1999)
132/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
Os textos devem ser lidos, resumidos os seus contedos, comparados entre si destacando pistas
constantes para prosseguir a investigao e passando entrevista exploratria e mtodos exploratrios
complementares. Nesta fase contactam-se vrios peritos, testemunhas, adopta-se uma atitude de
escuta e abertura e descodificam-se discursos. Esta etapa efectua-se com grande preciso, para que
se obtenha boa argumentao da dissertao, seja bem documentada e referenciada, dando coerncia
e fiabilidade ao seu contedo.
3 ETAPA A PROBLEMTICA, fase em que se formulam os principais pontos de referncia tericos
da investigao: a pergunta que estrutura finalmente o trabalho, os conceitos fundamentais e as ideias
gerais que inspiraro a anlise. a fase em que se define o que se pretende explicar, aquilo com o qual
se relacionar e o tipo de relao que se perspectiva entre os dois primeiros elementos. Recorre-se a
mais leituras a fim de adaptar a problemtica e a reformular alguns pontos de referncia tericos,
denotando o cumprimento desta etapa.
4 ETAPA A CONSTRUO DO MODELO DE ANLISE. Etapa composta por conceitos e hipteses
estreitamente articuladas entre si para, em conjunto, formarem um quadro de anlise coerente. So
colocadas vrias hipteses que so confrontadas na fase seguinte da observao. As hipteses
apresentadas devem ser refutveis, ou seja, podem ser testadas indefinidamente e tm um carcter de
generalidade.
5 ETAPA A OBSERVAO, onde delimitado o campo de observao e concebido o instrumento
de observao. Esta a fase em que o modelo de anlise submetido ao teste dos factos e
confrontado com os dados observveis. Recolhem-se vrios dados de outras variveis, para alm das
que esto directamente relacionadas com as hipteses principais, mas que so teis e pertinentes. O
campo de anlise circunscrito espacial e geogrfica (Portugal continental e Ilhas) e socialmente, bem
como no tempo (Entre Dezembro de 2007 a Julho de 2008). A populao delimitada (agncias de
viagens), a amostra bem explcita. O instrumento de observao atravs do mtodo de inqurito por
questionrio, que fora previamente estudado e testado ajudando na construo correcta do mesmo.
O primeiro estudo preliminar visou encontrar variveis importantes a incluir na investigao principal. J
o segundo estudo, verificar a adequao das perguntas escritas para que os questionrios fossem
elaborados e direccionados segundo as normas cientficas e, embora se revelassem um pouco
extensos, foram totalmente direccionados ao tipo de empresas em evidncia. Os questionrios
contaram com vrias questes de respostas mltiplas, fechadas e abertas utilizando vrias escalas de
avaliao e a recolha dos dados foi de forma indirecta, na sua grande maioria, por correio electrnico,
correio ou fax, o que dificultou e aumentou o tempo na obteno de respostas.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
133/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
grande
interaco,
esto
em
passos
concentradas
EXPLORAO
Reviso
Reviso
da Literatura
da Literatura
Inquritos
Inquritos
exploratrios
exploratrios
Pesquisa
Pesquisa
sobre
sobre
trabalhos
trabalhos
dede
Investigao
Investigao
no
no
publicados
publicados
Observao
Observaopor
porcontacto
contactodirecto
directo
com
com
o objecto
o objecto
de estudo
de estudo
CONSTRUO
QUADRO
QUADRO TCNICO
TCNICO DE
DE REFERNCIA
REFERNCIA
Sntese
da problemtica
integrando
elementos
relevantes
para a
Sntese da
problemtica
integrando
elementos
relevantes
para a compreenso
do
compreenso
objecto
estudo e um
que se e as
objecto
de estudo edoum
sistemade
conceptual
emsistema
que seconceptual
precisam osem
conceitos
precisam os conceitos
e as definies
definies
MODELO DE ANLISE
com
inteno
de
134/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
So
Deduo
Examinar recursos
materiais e humanos
Desenho do questionrio
Desenho da amostra e Desenho
do mtodo de amostragem
variveis
utilizadas,
Questionrio Piloto
pesquisas em relao a
algumas limitaes da
pesquisa em turismo,
conhecidas
outros
Medio e Tabulao
Anlise
Concluso
sectores
produtivos, derivado do
seu
carcter
multidisciplinar
de
Aco
conceituao
heterognea; dificuldade no aprofundamento em campos cientficos especficos do turismo, visto conter
grande amplitude e tornar-se difcil a medio apropriada da actividade devido impreciso no negcio
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
135/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
turstico, formado essencialmente por pequenas e mdias empresas, com mercado dominado pela
procura.
Para restringir e contornar tais limitaes, poder contabilizar e circunscrever melhor o sector, a OMT
(2006b), define turismo como todas as actividades que as pessoas realizam durante as suas viagens e
estadas em lugares diferentes do seu ambiente habitual, por um perodo consecutivo inferior a um ano,
com a finalidade de cio, negcios e outros motivos, delimita os principais eixos da actividade turstica
reflectidos na Conta Satlite do Turismo (CST) (fig. 62) e esclarece quais os produtos caractersticos e
no caractersticos da actividade (fig. 63).
Fig. 61 Modelo de Metodologia de pesquisa em Turismo da OMT, 2001
1. Planeamento e justificao do problema
- Reconhecimento dos eixos e ideias de investigao
- Identificao e formulao do problema
- Construo de hipteses
- Definio de objectivos
- Estratgias de Investigao
- Planificao dos tempos de execuo
- Natureza dos resultados que se pretende obter
- Custo da investigao
- Definio de variveis
-Tamanho da amostra
- Seleco do processo
-Elaborao
de investigao
de questionrios
- Processo de amostragem
- Tamanho da amostra
- Elaborao de questionrios
- Elaborao de instrumentos
- Obteno das estatsticas descritivas
- Anlise dos dados
2
3
Servios Culturais
Actividades artsticas e de espectculo
Museus e outros servios culturais
Recreio e Lazer
Servios desportivos e recreativos
Outros servios de recreio e lazer
136/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
Fig. 63 Produtos caractersticos e no caractersticos da Actividade Turstica
Bens e Servios
Caractersticos
Bens e Servios
Especficos
Bens e Servios
Conexos
Bens e Servios
Bens e Servios no
Especficos
As fontes de informao que servem de base a qualquer pesquisa em turismo podem ser primrias e/ou
secundrias. Os dados primrios so observaes originais, reunidas para resolver um problema
especfico, tais como inquritos por entrevista ou questionrio, entre outros, como explicita Goeldner et
al. (1995). Os dados secundrios so os obtidos por algum, que no o investigador ou com outro
propsito, e podem estar disponveis em fontes publicadas, pblicas ou privadas (MacIntosh et al.,
1995) como o caso dos dados estatsticos da CST ou outros estudos encontrados em vrias
bibliotecas ou empresas.
5.3
Justificao do tema
Segundo Marconi e Lakatos (2006), o tema e o problema para ser considerado apropriado, deve ser
analisado e ter em conta a sua viabilidade (ser eficazmente resolvido por meio de pesquisa), a
relevncia (ser capaz de aportar conhecimentos novos), a novidade (trazer novo enfoque e/ou
solues), a exequibilidade (conseguir chegar a uma concluso vlida), a oportunidade (corresponder a
interesses particulares e/ou gerais necessrios).
Aps cuidadoso levantamento de trabalhos cientficos, elaborados anteriormente, sobre o tema da
distribuio turstica e as redes, nomeadamente nas agncias de viagens em Portugal, verificou-se que
alguns desses trabalhos, em Portugal e no estrangeiro, abordam a temtica da estrutura da distribuio
turstica. No entanto, muitos baseiam-se ou focalizam-se em regies ou reas de estudo especficas e
muito delimitadas do tema agncias de viagens, mas poucos se referem a Portugal e nenhum, se
debrua sobre o tema de redes de cooperao interorganizacional nas agncias de viagens em
Portugal. O tema seleccionado advm da necessidade de se conhecer mais sobre os impactos e as
novas formas de gesto, num mundo que est a mudar muito rapidamente e exige muita rapidez,
flexibilidade, agilidade, cada vez maior concertao, organizao, unio, cooperao, colaborao,
competncias, qualificao e especializao para melhorar os seus servios, fidelizar, sobreviver e
obter maior rentabilidade e crescimento. As novas formas de gesto chegam tambm rea da
137/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
distribuio turstica, em especial s agncias de viagens, sejam elas tradicionais, de contacto directo
ou virtuais a actuarem em/ou para Portugal.
5.4
sobreviverem no futuro
aumento
da
qualificao
Para cada uma das hipteses foram definidos alguns objectivos especficos que ajudam na
orientao e delimitao do tema (ver fig.64, 65 e 66):
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
138/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
Fig. 64 Hipteses versus Objectivos Especficos
HIPTESES
OBJECTIVOS
ESPECFICOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
139/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
Fig. 65 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre a Distribuio Turstica
OBJECTIVO GERAL
Caracterizar a distribuio turstica em Portugal e
demonstrar a importncia da organizao em rede por
parte das agncias de viagens , bem como identificar as
vantagens e desvantagens desta forma de cooperao
PROPOSIO DE PARTIDA
A estrutura em rede nas agncias de viagens
permite-lhes crescerem, desenvolverem e
melhorarem os seus servios
OBJECTIVOS ESPECFICOS
HIPTESES
evoluo do
negcio da
COMPONENTE
TERICA
A DISTRIBUIO
TURSTICA
Fig. 66 Interligao entre Proposio Partida, Objectivos e Hipteses da Componente Terica sobre as Redes de Cooperao
OBJECTIVO GERAL
Caracterizar a distribuio turstica em Portugal e
demonstrar a importncia da organizao em rede por
parte das agncias de viagens , bem como identificar as
vantagens e desvantagens desta forma de cooperao
PROPOSIO DE PARTIDA
A estrutura em rede nas agncias de viagens
permite-lhes crescerem, desenvolverem e
melhorarem os seus servios
OBJECTIVOS ESPECFICOS
Apresentar os vrios tipos de redes de agncias de
viagens existentes em Portugal
HIPTESES
COMPONENTE
TERICA
REDES DE
COOPERAO
140/223
5.5
5 CAPTULO METODOLOGIA
141/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
Este tipo de inqurito caracteriza-se por ser realizado distncia, obrigando a maior cuidado na
formulao das perguntas e na forma de contactar os inquiridos, uma vez que no existe hiptese de
esclarecimento de dvidas no momento da resposta. Exige um sistema de perguntas muito bem
organizadas, coerentes e lgicas para quem responde, devendo ser organizado por grupos ou
temticas. Deve ter em conta o problema e as hipteses de investigao, escolhendo vrios tipos de
perguntas para identificao, informao e recolha de dados sobre factos e opinies, perguntas de
descanso, para mudar de assunto ou introduzir outras mais difceis e delicadas, e perguntas de controlo
que se destinam a verificar a veracidade de outras perguntas do questionrio.
5.5.1
Elaborao do Questionrio
Tendo em conta os objectivos definidos no presente estudo e o tipo de dados que se consideravam
importantes recolher, optou-se pelo mtodo de inqurito por questionrio (ver anexo). Elaboraramse estudos preliminares que, como afirmado por Hill e Hill (2005) e aconselhado pela OMT (2006b),
so muito importantes porque ajudam construo correcta dos questionrios, desde que incluam
as seguintes premissas:
O primeiro estudo preliminar visa encontrar as variveis importantes a incluir na investigao
principal, podendo ser utilizadas, para atingir esse objectivo, discusses de grupo ou
entrevistas, mesmo que pouco estruturadas. A partir deste momento deve, com base na
informao obtida, formular-se um esboo de questionrio;
O segundo estudo visa verificar a adequao das perguntas escritas com base na informao
obtida no primeiro estudo.
O sistema de perguntas deve ser bem organizado, de modo a ter uma coerncia intrnseca e a
configurar-se de forma lgica para quem responde, devendo igualmente ser organizado por
temticas e a este respeito, Hill & Hill (2005) afirmam que, sendo fcil elaborar um questionrio, no
fcil elaborar um bom questionrio, um questionrio que fornea os dados que permitam testar
adequadamente as hipteses da investigao. Referem ainda que, para tomar boas decises,
necessrio um plano, porque na elaborao de um bom questionrio a palavra-chave
planeamento.
Quanto forma de contactar com os inquiridos, Carmo & Ferreira (1998) sustentam que os canais
utilizados exigem cuidados adequados sua natureza, pois variam de caso para caso. Assim, nesse
sentido, o questionrio foi elaborado de raiz, para servir integralmente os propsitos e objectivos
deste estudo, sendo composto por duas partes:
142/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
1- Introduo, onde, segundo Hill & Hill (2005), esto considerados os seguintes aspectos: 1) pedido
de colaborao no preenchimento do questionrio; 2) razo da aplicao do questionrio; 3) nome
da instituio por detrs do questionrio; 4) declarao da natureza annima do questionrio.
2- O questionrio propriamente dito, incluindo as variveis scio-demogrficas e o conjunto de
questes relativos caracterizao das organizaes inquiridas.
Os questionrios foram estruturados de forma a permitirem respostas mltiplas a algumas questes,
procurando no limitar as informaes prestadas pelos inquiridos. Assim, existem vrias perguntas,
fechadas e abertas, considerando que algumas utilizam escalas de avaliao, ou seja, pressupem
a existncia de vrios tipos de respostas alternativas gerais, que podem ser usadas para obter
dados medidos por escalas de avaliao. Segundo Hill & Hill (2005), as vantagens destas respostas
alternativas gerais so fundamentalmente duas:
Em geral, precisam de menos espao, parecendo o questionrio mais curto, o que poder
permitir um aumento da cooperao dos inquiridos;
Em relao ao nmero de alternativas, o mesmo estudo considera normal que esse nmero possa
variar entre trs e nove. Neste estudo, utilizou-se uma escala de cinco e sete, que o mesmo autor
considera suficientes, especialmente no caso de perguntas que visam atitudes, opinies, gostos ou
graus de satisfao.
A redaco do questionrio teve a preocupao de cumprir com a objectividade, a clareza das
questes e em apresent-las de forma muito cuidada, para que os inquiridos se sentissem
encorajados a ler e a responder s questes. Deste modo, teve em conta os critrios de
compreenso das questes pelos inquiridos, inexistncia de perguntas inteis, inadequadas ou
demasiado difceis e a no omisso de perguntas relevantes. Teve em considerao a preciso e a
correco das suas questes, tal como aconselha a OMT (2006b).
A primeira verso do questionrio, ou segundo lhe chama Veal (2006), do questionrio piloto, teve
em conta os objectivos de testar a linguagem, testar a sequncia, testar o layout, familiarizao com
os respondentes, testar as condies necessrias ao trabalho de campo, testar e treinar os
entrevistadores caso existam, estimar taxas e tempo de resposta, testar procedimentos de anlise.
Cumprindo com estes objectivos, foi colocado apreciao de especialistas, quer na matria de
estatsticas e elaborao de questionrios, quer na matria da distribuio turstica e redes, que
teceram algumas observaes e consideraes que foram essenciais para a elaborao do
143/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
5.5.2
GRUPO
TEMA
N QUESTO
HIPTESE
Caracterizao e
Identificao da
distribuio turstica e
das agncias de
viagens
1-6
13-32
50-52
Preposio
de Partida e
H1, H2, H3,
H4, H5
Caracterizao e
Identificao dos
recursos humanos e
suas qualificaes
7-12
27-30
49
Preposio
de Partida e
H1, H2, H3,
H4, H5, H6
OBJECTIVOS
ESPECFICOS
Obj: 1-6 e 9
CAPTULO E
SECO
I Cap: 1.3, 1.4
II Cap: 2.2, 2.3
III Cap: 3.2, 3.3
V Cap: 5.5.3
VI Cap: 6.2.1, 6.3.3
Obj: 4, 8, 13 e 14
II Cap: 2.3.4.2
III Cap: 3.3.3
VI Cap: 6.2.2
Caracterizao e
Identificao das
redes, vantagens e
desvantagens do
modelo
12
33-49
Preposio
de Partida e
H1, H2, H3,
H4, H5, H6
Obj: 7, 8, 10-12 e
14
Foram ainda colocadas algumas questes secundrias, fora dos trs grupos principais, mas que
ajudaram no enriquecimento e enquadramento das informaes a tratar.
O primeiro grupo de anlise corresponde caracterizao e identificao da estrutura da
distribuio turstica, nomeadamente das agncias de viagens em Portugal, para melhor
compreender a sua forma de organizao, estratgia, competncias, tipologias, evoluo, meio
envolvente, pontos fortes e fraquezas, enquadramento legal, desafios, constrangimentos e tentar
identificar tendncias. Neste grupo foram, ento, colocadas questes sobre os anos do alvar por
forma a saber-se o nvel de experincia, crescimento, justificao de possveis faltas em respostas
apresentadas no questionrio, relacionadas com a evoluo, aumento das margens, rentabilidade,
compreenso e usufruto dos servios da rede. Este grupo faz tambm a triagem entre tipologias de
agncias IATA, no IATA, associativismo sem fins lucrativos, ou apenas ligadas a rede e
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
144/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
145/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
HIPTESES
A1 A2 A3 1
QUESTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
HIPTESES
A1 A2 A3 1
QUESTES
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
146/223
5.5.3
5 CAPTULO METODOLOGIA
Populao de estudo
Fig. 69 Universo das redes de Agncias de viagens contactadas
REDES A.V.
REDE
AIRMET
ABREU
BEST TRAVEL
D-VIAGEM
EL CORTE INGLES
GEA
GO4TRAVEL
HALCON
MARSANS
MUNDICLASSE
MUNDO DAS VIAGENS
RAVT
STAR+ GEOTUR
TOP ATLNTICO
TUI PORTUGAL
TOTAL
TOTAL AV EM PORTUGAL
SEDES
FILIAIS
TOTAL
95
1
68
1
1
254
57
1
1
1
9
51
1
1
1
543
40
120
11
26
18
133
71
133
58
34
2
17
74
60
8
797
135
121
79
27
19
387
128
134
59
35
11
68
75
61
9
1348
1804
No entanto, as redes verticalizadas ou as de poltica fechada, como Star, Intervisa, Geotur, Top
Atlntico, Mundiclasse, bem como as redes de filosofia ou essncia totalmente estrangeira, como
Halcon, Marsans, D-Viagens, El Corte Ingls, Tui, foram contactados mas no contabilizados, j que
era esperado, aps contactos com algumas das suas administraes, que no iramos obter
qualquer resposta ou colaborao. O que veio a confirmar-se posteriori originando que fiquem em
falta alguns dados relativos percepo das vantagens e necessidade de estar organizado e
integrado em rede para obteno de vantagens, servios, qualificaes, crescimento e rentabilidade
nas redes de franchising estrangeiras ou de administrao/organizao mais rgida, mais
hierarquizada. Assim, a populao em anlise v-se reduzida s redes Abreu (integrao
verticalizada portuguesa), Airmet (grupo de Gesto origem espanhola), Best Travel (franchising
portugus), GEA (grupo de Gesto de origem espanhola), Go4travel (consrcio da ex-ELOAIR e
HCT portugus), RAVT (grupo de gesto portugus) e Top Atlntico (integrao verticalizada
portuguesa). Ver fig.70, 71 e 72.
REDES A.V.
REDE
AIRMET
ABREU
BEST TRAVEL
GEA
INDEPENDENTES
GO4TRAVEL
RAVT
TOP ATLNTICO
TOTAL
SEDES
FILIAIS
TOTAL
95
1
68
254
57
10
51
1
537
40
120
11
133
71
50
17
60
502
135
121
79
387
128
60
68
61
1039
147/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
quota de mercado das redes (ver fig. 70). Foi adoptada a contabilizao pela totalidade dos balces,
em vez de apenas sedes, dado que segundo a informao do Turismo de Portugal, na lista de
agncias usada, se verificou que, na sua grande maioria, 77% das agncias de viagens, possui
apenas um balco, que 13,2% possui 2 balces, 3,5% tem 3 balces, 2,6% tem 4 e apenas 1% tem
5 ou mais balces. Outra das razes que levou contabilizao dos balces o facto de cada
empresa poder ter uma grande variedade de actividades, que podem estar separadas por balco e
tendo em conta o tipo de mercado especfico da regio onde esto inseridos. Um balco pode ser
IATA e outro no, um pode ser autocarrista, ou incoming, ou s outgoing e outros no, originando
que cada balco tenha caractersticas muito prprias, necessidades diferentes e modo de trabalhar
que pode ser bastante distinto da sede.
Fig. 71 Percentagem de Balces que responderam de cada rede
RESPOSTA QUESTIONRIO
TOP
ATLNTICO AIRMET
2%
4%
TOTAL
INDEPEND
12%
ABREU
37%
RAVT
21%
GO4TRAVEL
1%
BEST TRAVEL
2%
GEA
21%
SEDES
FILIAIS
TOTAL
TOTAL
BALCES
SHARE
OBTIDO
GRUPOS
7
1
4
38
1
51
3
1
106
5
120
4
31
1
17
36
7
221
12
121
8
69
2
68
39
8
327
4%
37%
2%
21%
1%
21%
12%
2%
100%
135
121
79
387
128
68
60
61
1039
1%
9%
1%
5%
0%
5%
3%
1%
24%
SHARE
% RESPOSTA
CONTACTADO POR REDE
13%
12%
8%
37%
12%
7%
6%
6%
100%
9%
100%
10%
18%
2%
100%
65%
13%
31%
148/223
5.5.4
5 CAPTULO METODOLOGIA
CARTA
FAX
ENTREVISTA
RESPOSTAS
OBTIDAS
8
121
8
32
2
47
4
8
0
0
0
2
0
3
0
0
0
0
0
5
0
5
0
0
4
0
0
30
0
13
35
0
12
121
8
69
2
68
39
8
230
22%
5
0%
10
1%
82
8%
327
31%
70%
2%
3%
25%
100%
149/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
outras, bem como dos vrios grupos do sector. Nesta fase as agncias foram incentivadas e
sensibilizadas a responder.
2 fase Foram enviados os questionrios directamente s sedes de cada uma das redes para
dar conhecimento e pedir colaborao. Seguido do envio directo para cada balco.
3 fase Foram reenviados os questionrios directamente, e de forma individual, a cada uma
das agncias. Seguido de um telefonema para explicao e solicitao de colaborao.
150/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
151/223
5 CAPTULO METODOLOGIA
5.8 Concluso
A realizao de qualquer investigao implica o respeito e o cumprimento de alguns princpios ticos,
de regras, mtodos e tcnicas geralmente aceites pela comunidade cientfica. Deve existir a obrigao
de se fazer uma rigorosa explicitao das fontes utilizadas, quer sejam documentais ou no, ser-se
autntico quando se redige o relatrio de investigao, nomeadamente no que diz respeito aos
resultados que se apresentam e concluses a que se chega, mesmo que por razes ideolgicas ou
de outra natureza os mesmos no agradem. Fidelidade aos dados recolhidos e aos resultados a que se
chega, o no enviesamento das concluses, constituem regras fundamentais de toda e qualquer
investigao cientfica. Assim, tendo em conta todas estas consideraes, tentou-se estruturar e
organizar todo o trabalho de acordo com as regras exigidas para a credibilidade e rigor cientfico,
tentando torn-lo harmonioso e equilibrado, organizado em diferentes captulos que se complementam,
a fim de transmitir uma significativa coerncia e sequncia das ideias.
Neste captulo apresentou-se a proposio de partida, os objectivos gerais e especficos que
direccionaram e enquadraram a realizao do estudo emprico efectuado, metodologia utilizada e os
procedimentos adoptados na sua concretizao. Definiu-se a amostra, a forma como foi administrado o
questionrio e os fundamentos da formulao das questes tendo por base as normas do tipo de
mtodo cientfico escolhido e anlise estatstica dos dados.
152/223
VI CAPTULO
ANLISE DE DADOS
6.1 Introduo
A estatstica uma cincia que se dedica recolha, anlise e interpretao de dados. Preocupa-se com
os mtodos de recolha, organizao, resumo, apresentao e interpretao dos dados, para se
conseguirem tirar concluses e melhor se compreenderem situaes. Este um mtodo que visa obter,
organizar e analisar dados, a fim de os descrever e explicar, alm de avaliar possveis correlaes. A
estatstica procura modelar a aleatoriedade e a incerteza de forma a estimar ou possibilitar a previso
de fenmenos futuros e os dados estatsticos resultam de experincias, que neste estudo foram obtidas
atravs de inquritos por questionrio conduzidos sobre um conjunto restrito a amostra e as
concluses procuram alargar-se a um conjunto mais vasto a populao. O principal objectivo da
anlise estatstica consiste em determinar que generalizaes, sobre a populao, podem fazer-se a
partir da amostra recolhida. A designao de amostra tomada correntemente num sentido mais
amplo, como sinnimo de dados ou observaes, enquanto a populao a totalidade, ou seja, o
conjunto de todas as possveis observaes feitas em condies semelhantes. A fim de se cumprirem
estes objectivos utiliza-se a estatstica descritiva, que permite organizar, sintetizar e descrever os dados
recolhidos, apresentando-se grficos e/ou relatrios que serviro como prospeco de uma ou mais
variveis para posterior aplicao de testes estatsticos e correlaes.
Assim, este captulo apresentar os referidos dados e iremos subdividi-lo em vrias seces. Na
primeira seco expe-se a anlise descritiva dos dados recolhidos dos questionrios (seco 6.2),
consoante a diviso que lhe foi atribuda, em trs subgrupos: o da caracterizao da distribuio
turstica e das agncias de viagens em Portugal; o segundo com a caracterizao dos recursos
humanos e referidas qualificaes e por ltimo a caracterizao das redes e quais as vantagens e
desvantagens do modelo. Na seco seguinte prossegue-se com a anlise bivariada (seco 6.3), que
estabelece relao entre mais de duas variveis utilizando os testes de amostra de independncia do
Qui-Quadrado de Pearson (x2), com aplicao do coeficiente de contingncia nos casos em que as
hipteses no so independentes, analisando o maior ou menor grau de associao entre elas, o teste
de Spearman para verificar a eventual associao entre variveis ordinais e que no se enquadram na
curva normal, a anlise de clusters e se conduzir s concluses finais.
6.2
153/223
6.2.1
154/223
39
35
30
25
20
15
14
12
10
5
4
1
11 10
10
7
8
5
o
a s
43 n o
an s
29 o
a s
28 n o
a s
27 n o
an s
26 o
a s
25 n o
a s
24 n o
a s
23 n o
a s
22 n o
an s
21 o
a s
19 n o
a s
18 n o
a s
17 n o
an s
16 o
a s
15 n o
a s
14 n o
a s
12 n o
a s
11 n o
an s
10 o
an s
9 os
an
8 os
an
7 os
an
6 os
an
5 os
an
4 os
an
3 os
an
2 os
an
1 os
a
0 no
an
os
45
49
an
45
Encontra-se forte concentrao de balces nos distritos com maior aglomerado populacional, como
o caso de Lisboa (622), Porto (314), Faro (174), Aveiro (111), Setbal (104) e Braga (102). Tal
como demonstra o grfico 2, estes valores so tambm reflectidos da mesma forma nos inquiridos.
Grfico 2 - Concentrao de balces por distrito INE e TP a 15 Setembro 2008
32,4%
16,3%
9,2%
5,8%
5,2%
4,3%
0,8% 1,1% 2,6% 1,0%
0,6%
0,6%
3,6%
0,6%
5,2%
1,4% 1,3%
1,8%
0,2% 0,3%
0,1% 1,3% 0,6% 0,1% 0,2%
3,5%
0,2%
MADEIRA
PORTO SANTO
PICO
FAIAL
GRACIOSA
SO JORGE
TERCEIRA
SO MIGUEL
VISEU
SANTA MARIA
VILA REAL
VIANA DO CASTELO
SETBAL
PORTO
SANTARM
PORTALEGRE
LEIRIA
LISBOA
GUARDA
FARO
VORA
COIMBRA
CASTELO BRANCO
BRAGA
BRAGANA
BEJA
AVEIRO
AGNCIAS
A evoluo tem sido positiva ao longo dos anos, tal como referido anteriormente no cap.2, seco
2.3.3, fig.33 e entre 2002 e 2008 (Julho inclusive) detectou-se um crescimento mdio acumulado de
4,25%, de onde se registavam 1857 balces em Julho 2008.
Tabela 1 Tipologia de Agncias de Viagens
Tipologia AV
Count
outgoing
especializ
incoming
operadora
autocarrista
315
56
173
172
8
%
98%
17%
54%
53%
2%
Incoming com 54% (173) e de Operador com 53% (172). Apenas 17% (56) so especializadas e 2%
(8) so autocarristas, tal como confirma a tabela. 1. Em geral os balces possuem mbito (questo
n3), nacional em 74% dos inquiridos (238), 14% (45) tm mbito internacional, 10% (33) mbito
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
155/223
regional e apenas 2% (6) com mbito local. Estes dois ltimos foram verificados em agncias com
produto prprio e de turismo domstico. Quando questionados se pertencem a alguma associao
do sector (questo n4), cerca de 44% (148) no respondeu, 36% (116) pertence APAVT e 17%
(56) declaradamente no pertence a nenhuma. De referir que em Portugal apenas existe a APAVT
como nica associao oficial que representa o sector das agncias de viagens, at data de
realizao deste estudo.
Do universo estudado, questo n5 e 6, a grande maioria tem capital social superior a 100.000,
mnimo exigido pela legislao que regula o sector. Cerca de 49,7% (160) tem 100.000 e 38,5%
(124) com mais de 500.001 referentes s grandes empresas verticalizadas. A natureza do capital
social 97,5% (314) portugus a 100%, confirmando o facto de, tal como referido no cap.5, seco
5.5.3, terem sido expurgadas do universo os balces de agncias de viagens de redes de poltica
fechada estrangeira. A forma societria mais comum por quotas com 59,3% (191), seguida de
sociedade annima com 39,1% (126) denotando-se pouca diversidade e muita homogeneidade do
universo.
Tabela 2 Volume de Negcios
Volume de Negcios
Frequencia Percent
Valid
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e 750.000
entre 750.001 e 1.000.000
entre 1.000.001 e 1.500.000
entre 1.500.001 e 5.000.000
entre 5.000.001 e 15.000.000
mais 15.000.001
Total
8
26
20
26
66
12
8
156
327
2,5
8,1
6,2
8,1
20,5
3,7
2,5
48,4
100,0
Em relao ao volume de negcios das agncias de viagens, questo n13, verifica-se uma alta taxa
de resposta, pois apenas 2,5% (13) do total do universo no responderam a esta questo
considerada mais delicada. Dos sete escales apresentados, em que o mnimo se referia a
500.000 e o mximo mais de 15.000.001 anuais, 48,4% das empresas aufere o escalo mximo
reflectindo o universo das grandes empresas verticalizadas. As restantes agncias situam-se em
20,5% no escalo de 1.000.001 a 1.500.000 anuais, tal como representa a tabela 2.
Estes dados levam necessidade de uma anlise de correlao para responder Hiptese 5 (As
agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais se integram em rede). Numa primeira
anlise, se apenas 12% dos inquiridos no est integrado em rede, a demonstrar mais adiante na
seco 6.2.3, tabela 21, verifica-se que s agncias de viagens interessa estar em rede
independentemente da sua facturao ou produo porque reconhecem vantagens. Esta correlao
ser aprofundada na seco 6.3.1.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
156/223
Da facturao, questo n14, observa-se que o maior volume de vendas se refere a clientes
individuais com 75% de valor de mdia em detrimento dos clientes empresariais, com sobreposio
de valores com a moda. Ou seja, 124 balces, 42,3% dos 293 balces que responderam a esta
questo vendem apenas 25% a empresas e 42,2% vendem a 75% de clientes individuais.
Estes resultados da amostra revelam que as agncias de viagens, sendo pequenas empresas, tm
mais facilidade em negociar com clientes particulares devido a questes meramente financeiras, de
cash flow, planos de pagamentos e crditos que exigem os clientes empresariais. Uma vez que se
efectuam pagamentos por parte dos clientes no acto da entrega da documentao, ou aps isso
para o caso das empresas, mas a agncia tem que efectuar antecipadamente os pagamentos aos
fornecedores, a fim de poder obter e validar a documentao, torna-se difcil suportar relaes com
clientes empresariais e planos de pagamento a crdito. Relacionado com este assunto verifique
cap.2, seco 2.3.4.1 de relacionamento com fornecedores.
Grfico 3 - Peso de Vendas Corporate
3
2
1
6
7
,40
1
43
,30
%
1
,20
139
7
61
,10
2
6
5
,05
,01
corporate.
1
20
40
60
80
100
120
140
160
N Balces
toda
1,00
,95
4
5
6
2
,90
62
7
,80
138
1
,70
43
1
,60
,40
,20
7
6
2
2
3
20
40
60
80
100
120
140
157/223
160
Valid
Valid
Percent
Percent
Cumulative
Percent
,6
,6
,6
aumentar
190
59,0
59,0
59,6
manter-se-
67
20,8
20,8
80,4
diminuir
63
19,6
19,6
100,0
327
100,0
100,0
Total
Ou seja, 59% dos inquiridos espera que a tendncia de vendas aumente, enquanto que 19,6% tem
uma expectativa menos favorvel. Para os resultados lquidos, 54% dos inquiridos acreditam que
aumentaro em detrimento de 18,6% que acredita serem menos interessantes.
Tabela 4 Tendncia de Resultados Lquidos nos prximos 2 anos
Tendncia Resultados Lquidos nos prximos 2anos
Frequencia
sem resposta
Valid
Valid
Percent
Percent
Cumulative
Percent
13
2,5
2,5
2,5
aumentar
174
54,0
54,0
56,5
manter-se-
80
24,8
24,8
81,4
diminuir
60
18,6
18,6
100,0
327
100,0
100,0
Total
Quando
Principal Objectivo da Agncia Viagens
sobre
as
300
250
questionados
231
200
162
constrangimentos
155
dos
ltimos anos,
138
150
50
concretos
de
acrscimo
de
lucros
Mais Lucros
Crescer
241
231
Qld.
Servio
162
Inovar
155
Quota
Mercado
138
Sobreviver
40
bibliogrfica, cap1, seco 1.3, o que torna clara a necessidade de se integrarem em rede para
aumentarem os lucros, com poder negocial, rappeis, reduo de custos, aumento das margens e
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
158/223
rentabilidade, para continuarem a crescer, embora o mercado seja j maduro e com alguns anos de
actividade. Estes objectivos conduzem necessidade de aumento da formao e qualificao dos
seus recursos humanos a fim de melhorarem a qualidade de servios, como referido no cap.2,
seco 2.3.4.2 e expresso na tabela 5 e grfico 5.
Obj. AV
Mais Lucros
Crescer
Qld. Servio
Inovar
Quota Mercado
Sobreviver
N Balces
241
231
162
155
138
40
%
74,8%
71,7%
50,3%
48,1%
42,9%
12,4%
Em relao aos mercados que pretendem atingir, questo n18, so os internacionais com 57,1%
(184) das respostas e o mercado nacional com 32% (103). Tendo em conta esta questo,
considerou-se importante auscultar a sensibilidade das agncias para a formao de produto
prprio, questo n40, que se relaciona com a Hiptese 2 (As redes ajudam a criar mais negcio entre
os players do sector turstico) e considerado como um factor de diferenciador e de alavanca de
crescimento de negcio, segundo Lanquar (1995). Os resultados obtidos foram animadores, uma
vez que 51,6% dos inquiridos respondeu possuir produto prprio destinado ao mercado internacional
e nacional contra os 45,7% que ainda no desenvolveu esta vertente de negcio (ver tabela 6).
Tabela 6 Criao de Produto Prprio nas Agncias de Viagens
AV Produto Prprio
AV Prod. Prop
sem resposta
Frequencia
14
2,8
sim
166
51,6
no
147
45,7
Total
327
100,0
negcio entre os players do sector turstico). Dados que se apresentaro mais adiante na seco 6.3.4.
No que se refere ao mercado, e uma vez que existe forte tendncia para os mercados internacionais
e nacionais, importa analisar os dados referentes aos cinco principais destinos tursticos em
Portugal e no estrangeiro, constante na tabela 7 (questo n19), e verifica-se que em Portugal, os
destinos mais frequentes no presente so as Ilhas com 577 ocorrncias, o Algarve 313, Douro e
Norte com 247, Alentejo 154 e Lisboa com 151. Estes valores prevem-se os mesmos para o futuro
(ver fig.6).
Em relao ao estrangeiro, no grfico 7, os destinos mais procurados so as Carabas com 451
registos, Espanha com 328, Europa com 298, Norte de frica com 219 e Amrica do Sul com 112
registos. No entanto, no futuro espera-se que a Europa aumente a sua procura, bem como a frica,
159/223
Mdio Oriente, sia e Amrica do Norte, coincidindo com os valores dados pela WTTC no cap.1,
seco 1.2.1.
Tabela 7 Principais Destinos Tursticos das Agncias de Viagens
locais
Caraibas
Europa
Espanha
America Sul
N Africa
frica
Mdio Oriente
sia
Amrica do Norte
Oceania
Total Estrangeiro
Alentejo
Algarve
Beiras
Centro
Douro e Norte
Ilhas
Lisboa
Litoral
Minho
Oeste
Ribatejo
Total Nacional
Total Geral
Africa:
Espanha:
N Africa:
Caraibas
Mdio Oriente
sia:
%
29,8%
23,8%
20,5%
7,3%
10,4%
4,2%
2,6%
0,8%
0,6%
0,2%
10,4%
20,8%
0,5%
0,5%
17,0%
38,8%
9,8%
0,0%
1,4%
0,5%
0,3%
Ribatejo
3
11
Oeste
Litoral
portugalP
21
20
Minho
portugalF
1
151
137
Lisboa
577
567
Ilhas
247
254
Douro e Norte
Centro
10
6
Beiras
10
6
313
299
Algarve
154
152
Alentejo
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
Para o tipo de turismo mais procurado pelos clientes dos inquiridos, questo n20, verifica-se que
ainda se continua com o produto Sol e Praia no topo do ranking, seguido do turismo de Cidade,
Cultural, Cruzeiros e Negcios, tal como est explicito no grfico 8 e tabela 8.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
160/223
Oceania
Amrica do Norte
15
estrangeiroP
sia
17
estrangeiroF
36
42
Mdio Oriente
se ao cruzamento de dados e
60
64
frica
219
N Africa
90
112
106
America Sul
328
Espanha
282
298
Europa
412
451
435
Caraibas
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Cidade com 64,9% e o turismo Cultural com 47,2% que engloba a regio Norte e Douro com 38,5%
e os Aores em 38,2%. Tambm o turismo de Cruzeiros de considerar (44,2%), o de Negcios
(42,8%) e o Interno em crescimento com (40,6%). Se se analisar o que os residentes procuram no
estrangeiro, encontra-se novamente o produto Sol e Praia com forte incidncia nas Costas e Ilhas
Espanholas, Carabas, Norte de frica. Ver grfico 7.
Grfico 8 - Principais Produtos por ordem de importncia
Escala de Produtos mais oferecidos por ordem importancia (1 = + importante)
17
16
Tipo
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
TG LS
TEsp a cia l
TRura l
TA ven tu ra
TDesp ortivo
TJu venil
TRelig ioso
TIncentivo
TSn ior
TF eira s
TInterno
TC ruzeiro
TN eg cios
TC id a d e
TC u ltu ra l
TSolPra ia
TC ong ressos
TSolPraia
TCidade
TCultural
TCruzeiro
TNegcios
TInterno
TSnior
TFeiras
TIncentivo
TReligioso
TJuvenil
TCongressos
TRural
TAventura
TDesportivo
TGLS
TEspacial
Mdia Moda
1,19
3,11
3,89
4,15
6,83
8,06
9,50
9,53
9,62
9,71
9,84
9,98
10,32
11,50
11,72
15,61
16,66
1
2
4
3
5
9
10
8
7
11
12
6
13
15
14
16
17
Ordem
importncia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Estes dados ajudam a considerar que, para estes tipos de produtos e destinos top, so necessrias
reunir foras, o maior poder negocial possvel e volume de vendas, a fim de se tentar obter as
melhores condies de retribuio com os fornecedores top verificados. So dados que ajudam a
compreender o grande motivo de se procurar uma rede e o forte interesse em se integrarem, (a
apresentar dados adiante na seco 6.2.3 e grfico 24) ou tentarem aumentar os lucros e crescerem
(dados apresentados anteriormente nesta seco, tabela 5 e grfico 5) e contribuem para confirmar
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
161/223
parte da Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e
permite-lhes aumentar a rentabilidade).
Tabela 9 Produtos e destinos top5
Portugal
Algarve
Madeira
Alentejo
Douro
Aores
Estrangeiro
90,40%
60,20%
38,80%
38,50%
38,20%
Espanha
80,10%
Carabas
48,80%
Norte Africa
Frana
42,50%
39,10%
que na 1 posio encontra-se a Soltour com 11%, seguido 10% do Mundo Vip, no mesmo plano de
importncia com cerca de 9% a Solplan, Marsol e Iberojet e com um peso de 8% apresentam-se a
Nortravel, Tap Air Portugal e Soltrpico. Os valores da Tap poderiam ser mais elevados, caso se
tivesse obtido maior nmero de respostas de redes essencialmente fortes em venda de bilhetes de
aviao, referidos no cap 2, seco 2.3.3, fig.35 e se o mercado de corporate e clientes
empresariais fosse mais elevado do que o registado, visto o maior nmero de agncias que
responderam terem 80% de mercado lazer.
Grfico 9 - Fornecedores TOP 20
Tabela 10 Principais Destinos Tursticos das Agncias de Viagens
Fornecedor
Fornecedores Top 20
200
186
170
180
160
133
140
123 123
120
100
88
80
60
60
40
55
28
20
25
20
19
19
17
15
11
l to
So
un
do
ur
Vi
So p
lp
la
M n
ar
s
I b ol
er
oj
No e t
r tr
av
el
So T a p
l tr
p
So i c
nh o
a
Tra n d
ve o
lp
Tra la
n
H o nsh
t o te
is
l
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Q r i
ua os
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Aa a n
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P a ar
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u
En ro p
tre
a
m
a
V i res
m
Be a t
d s ur
on
li n
Ev e
to
M
u
un
d i rs
co
lo
r
Soltour
Mundo Vip
Solplan
Marsol
Iberojet
Nortravel
Tap
Soltrpico
Sonhando
Travelplan
Transhotel
Hotis vrios
Quadrante
Aasalgarve
Paneuropa
Entremares
Vimatur
Bedsonline
Evtours
Mundicolor
Frequencia % Referencias
186
170
159
158
156
133
123
123
88
60
55
28
25
20
19
19
17
15
11
9
11,37%
10,39%
9,72%
9,66%
9,54%
8,13%
7,52%
7,52%
5,38%
3,67%
3,36%
1,71%
1,53%
1,22%
1,16%
1,16%
1,04%
0,92%
0,67%
0,55%
Para escoar estes produtos so necessrios vrios canais e formas de distribuio. Tendo em conta
as consideradas no inqurito (questo n22), o Canal directo em loja, com venda presencial obteve
um potencial de 90,6%, com 314 respostas, o canal telefone obteve 319 respostas e potencial de
52,5%, via catlogo, que incide novamente na venda presencial, com 281 respostas e potencial de
60,1% e canal internet com menor nmero de respostas, 215, mas segundo lugar de potencial com
69,8%. Os resultados apontam, ainda, para a utilizao de ferramentas tradicionais como o canal
loja, telefone, catlogo, mas com forte projeco futura para o canal internet. Estes valores,
expressos no grfico 10 e tabela 11, confirmam o apresentado na reviso bibliogrfica no cap.3,
seco 3.2.2.7, e alerta para a forte complementaridade entre os canais tradicionais e os das novas
tecnologias desconsiderando a hiptese de excluso como pensado por muitos profissionais. As
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
162/223
vendas por telefone revelam um grande nvel de confiana e de segurana entre os clientes e os
agentes de viagens, o que reitera a necessidade crescente de serem melhorados os servios,
consequentemente melhorar a formao, os conhecimentos afim de se manter e aumentar o nvel
de confiana e a fidelizao dos clientes.
350
314
319 311
305
281 273
300
Presente
245
250
Futuro
215
192 198
200
150
100
50
23
20
ro
ut
lD
O
recursos humanos).
C
an
a
C
an
a
lD
TV
lD
C
TT
kt
d
C
an
a
lD
M
lD
C
at
C
an
a
C
an
a
lD
Te
l
et
N
C
an
a
lD
C
an
a
C
an
a
lD
Lo
ja
N Resp.
CanalDPotNet
N Resp.
CanalDPotTel
N Resp.
7
290
2,2
90,6
5
224
1,6
69,8
21
6,6
81
25,2
CanalDPotCAT
N Resp.
1,6
142
169
44,1
52,5
CanalDPotMktd
N Resp.
14
193
4,4
60,1
98
30,5
CanalDPotCTT
N Resp.
19
5,9
56
139
17,4
43,2
CanalDPotTVD
N Resp.
5,0
,6
29
8
2,5
43,8
50,6
141
144
43,8
44,7
100,0
322
100,0
,6
11
3,4
1,9
16
5,0
108
33,5
141
163
320
100,0
321
100,0
322
100,0
321
100,0
322
100,0
322
Este tema instiga para a seguinte questo, n50, sobre o nvel de ligao online com os
fornecedores e de notar que 95% dos inquiridos respondeu afirmativamente, acreditam que a
atitude dos fornecedores de produtos e servios tursticos na internet, para venda, questo n51,
de concorrncia desleal (75,5%), considerando muito negativo o impacto sobre as agncias (66%),
questo n52. Estes dados revelam uma desconfiana por parte dos agentes de viagens em relao
ferramenta em si e ao conceito, no entanto consideram ainda um mundo de oportunidades a
explorar, que est relacionado com o referido no cap.2, seco 2.3.4.1 sobre a viso do
comportamento do fornecedor e a tentativa de bypass agncia de viagens.
Grfico 11 Taxas de Servio cobradas
50,00
43,24
45,00
Valor Mdio
Valor + frequente
40,00
33,82
35,00
29
30,00
25,00
29
22,13
20,00
15
14,19
15,00
15
15
10,76
10,00
15
9,87
15
9,75
5,00
Tx
Se
rC
a
rr
o
Tx
Se
rH
ot
e
l
Tx
Se
rR
ec
o
nf
irm
a
Tx
Se
rR
ee
m
is
s
o
Tx
Se
rIn
te
rn
a
c
io
na
l
Tx
Se
rE
ur
o
pe
u
TX
Se
rD
o
m
st
ic
o
0,00
16
2
163/223
9,0
Tendo em conta a tentativa de desintermediao por parte dos fornecedores, para reduo de
custos, o que originou a descida de comisses e retribuies ao agente de viagens, como referido
no cap. 3, seco 3.2.2.3, tornou-se necessria a questo sobre se aplicavam taxas de servio e
quais os valores cobrados ao cliente, questo n23. Os resultados esto expressos no grfico 11.
De referir que 26% dos balces no cobra taxas de tipo algum, embora 74% cobre taxas consoante
o servio e destino e os valores escolhidos por cada tipo variam dos 0 ao 82. No entanto, o valor
mdio de taxa cobrada para o mercado domstico de 22,13, embora o valor mais frequente seja
de 15. As taxas para o mercado europeu so de 33,8 de mdia com valor mais frequente de 29
e para o mercado internacional centram-se na mdia de 43,24, e tendo como valor mais frequente
indicado tambm 29. Estes valores revelam-se abaixo do necessrio e esperado no mercado
portugus, tendo em conta os valores do estudo sobre a gesto da bilhetagem area da APAVT de
2002, referido no cap.3, seco 3.2.2.3, que eram de 27,19 o custo de emisso mdio para um
bilhete, mas que poderia oscilar entre 22,08 e 28,39. As taxas de reemisso, reconfirmao ou de
reserva de hotel ou rent-a-car so substancialmente mais baixas, tendo 15 como valor mais
frequente e mdias aproximadas entre 10,76 e 9,75.
A actividade das agncias de viagens, questo n24, desdobra-se em vrios servios e cada um
deles tem um grau de contribuio na formao do lucro e obteno de rentabilidade. Segundo a
amostra, as vendas com maior expresso so a aviao e alojamento, significando 15% da
actividade, como se poder verificar na tabela 12.
Tabela 12 Tipo servio com maior peso nas vendas
Peso de Venda
Alojamento
Aviao
Transferes
Cruzeiros
Excurses
RentCar
Autocarros
Espectculos
Outros
% Total
15,5%
15,1%
14,2%
13,4%
12,6%
11,2%
9,3%
5,0%
3,8%
V. mdio
20
39
9
12
9
13
8
6
26
Valor +
Freq
20
30
10
20
5
5
5
5
10
colocam
em
evidncia
ideia
da
dos operadores que fornecem a grande parte dos pacotes e das centrais de reserva que fornecem a
maior parte dos produtos de hotelaria. Estes valores poderiam alterar, tendo a aviao como uma
das maiores fontes de receita, se se tivessem obtido dados das maiores redes de produo de
aviao e que foram contempladas anteriormente no cap.2, seco 2.3.3, fig. 35.
164/223
Em relao s dificuldades e
0,6%
5,8%
0,9% 0,9%
5,2%
0,3%
Pacotes
0,3%
Hotelaria e op
Aviao
Sem resposta
Transportes
Excursoes
Comisses
37,3%
48,6%
Turismo Snior
Prod. prprio
Turismo Snior
Comisses
Excursoes
Transportes
Sem resposta
Aviao
17
anteriormente
19
122
Hotelaria e op
40
60
80
100
120
140
160
confirmam
os
apontados
na
159
Pacotes
20
factores
180
Constrangimentos
N
eventos
Impostos
290
Red. Comisses
288
281
Exc. Concorrentes
277
Conc. Desleal
183
Red. Vendas
156
LowCost
110
RH qualificados
90
Vendas Net
68
Legislao
40
Falta Apoios
37
19
Exc. Clientes
Total eventos
1850
Integra. Vertical
%
15,7%
15,6%
15,2%
15,0%
9,9%
8,4%
5,9%
4,9%
3,7%
2,2%
2,0%
1,0%
0,5%
0,1%
Legislao
Vendas Net
RH qualificados
LowCost
Red. Vendas
Conc. Desleal
Exc. Concorrentes
Red. Valor Viagem
Red. Comisses
Impostos
50
100
150
200
250
300
350
165/223
compras via internet (3,7%) alerta-se para a crescente necessidade de diferenciao pela qualidade
de servio e necessidade de recursos humanos qualificados que, tambm, segundo os dados
recolhidos, considerado como um dos constrangimentos (4,9%) alertando para a necessidade de
se integrar em rede a fim de se amenizarem estas dificuldades como avanado em Hiptese 1 (As
agncias de viagens em rede tm acesso a servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e Hiptese
6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
Grfico 14 - Principais problemas que prevem as Agncias de Viagens
Receber clientes
21
Relao operadores
22
Desconhece cliente
28
61
Estab. acordos
63
75
Acomp. mercado
76
78
Estruturar/Organ.
Insuf. Capac.fin.
91
Insuf. dimenso
101
111
Especializar
Equipar Tecnolog
115
156
Falta RH qualif.
157
Diminuio receita
dificuldade
169
Concorrncia
177
Aumento custos
179
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
de
encontrar e contratar recursos humanos devidamente qualificados e preparados referido por 157
inquiridos (9,3%) ao lado da dificuldade em criar produto prprio e faz-lo escoar com 156 respostas
(9,3%). Estes valores confirmam o referido no cap.2 e 3.
Com estes dados verificou-se que as agncias de viagens esto conscientes dos desafios actuais,
mas tambm reconhecem alguns dos seus factores de competitividade, questo n29, que podem
amenizar os impactos negativos dos
Factores de Competitividade
Servio Cliente
300
muito competitiva
mdia competitiva
250
200
pouco competitiva
nada competitiva
100
que
prevem
que
150
Preo
problemas
Qualidade
50
Localizao
166/223
56
121
AV Grande Dimensao
127
127
134
136
140
144
145
146
146
151
Explicao de Catlogos
151
153
154
159
163
164
165
AV Generalista
167
171
174
Local Prox casa/ emp
175
177
180
186
190
192
Aspecto Agradvel
193
193
AV Prestgio
209
229
240
262
262
264
Aconselhar Destinos
266
269
RH experimentado e formado
276
280
RH Amvel e agradvel
287
288
291
291
292
0
50
100
150
200
250
300
350
Assim sendo, para se obter a satisfao do cliente, tendo em conta o servio e a qualidade, as
agncias inquiridas consideraram como muito importante os seguintes atributos, questo n30,
ordenados por ordem de importncia:
Informao real e fivel;
Informao dada com rapidez;
Recursos humanos com bons conhecimentos e reais sobre o destino;
Confiana nos recursos humanos da agncia;
Recursos humanos amveis e agradveis;
Recursos humanos bem apresentveis e espao limpo;
Recursos humanos experimentados e formados;
Aconselhamento sobre os servios;
Aconselhamento sobre o destino; confirmao rpida da reserva;
Informao clara sobre todos os produtos e servios;
Colaborao dos recursos humanos e sugesto de alternativas, entre outras reflectidas no
grfico 16.
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
167/223
Verifica-se um grande enfoque dado aos recursos humanos e aos servios por estes prestados
relativamente informao disponibilizada, que se espera real, fivel, rpida e em conexo com as
competncias core e qualidades pessoais, a amabilidade e a apresentao agradvel dos
profissionais, que iro transmitir a confiana e a segurana necessria a servios que no so
palpveis nem passveis de serem testados antes do consumo, tal como se referiu no cap.1, seco
1.3.
Estes dados revelam e comprovam que a prestao dos servios realmente um dos mais
importantes elementos para a satisfao do cliente e considerado como factor chave de sucesso.
Tal como se refere no cap.2, seco 2.3.4.2, cada vez mais se necessitam de recursos humanos
com maiores conhecimentos e qualificaes, capacidade de responder com rapidez obrigando a
saber utilizar as ferramentas das tecnologias de informao, ter conhecimentos profundos e domnio
sobre os produtos, servios e tcnicas e os dados indicam a necessidade dos agentes de viagens
se tornarem verdadeiros assessores e consultores de viagens. Acredita-se que a rede oferece os
servios que ajudam a contribuir para a concretizao dos atributos exigidos ao fornecer servios
que no conseguiriam obter isoladamente e como avanado em Hiptese 1 (As agncias de viagens
em rede tm acesso a servios que dificilmente obteriam de forma isolada), algo a verificar mais adiante
com relao ao apoio, assessoria, disponibilizao de informao actualizada pela rede e ao facto
de contribuir para a formao e qualificao dos recursos humanos, o que responder Hiptese 6
(A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
40 Adoptar Novas estratgias
Tabela 14 Necessidade
de Adoptar Novas
Estratgias e Objectivos
Frequency
Valid
sem
sim
no
Total
Valid
Percent
Percent
15
297
15
327
4,7
90,7
4,7
100,0
Cumulative
Percent
4,7
90,7
4,7
100,0
4,7
95,3
100,0
A fim de enfrentarem os desafios e de conseguirem cumprir com as expectativas dos seus clientes,
91% das agncias referem ser necessrio definir e adoptar novas estratgias e novos objectivos
para a sobrevivncia e liderana, questo n32, respondendo e confirmando a Hiptese 4 (As
agncias de viagens
Aces Estratgicas
Outros
Reduzir n balces
Internacionalizar
adoptam
novas
estratgias
30
Expandir n balces
objectivos
41
Integrar em grupo/rede
para
62
Mudar imagem
sobreviverem
68
no
81
Investir em tecnologia
Especializar em tipo cliente
92
Especializar em produto
92
futuro).
204
222
245
246
Grfico 17 - Aces
estratgicas a adoptar
287
Investir em formao
0
50
100
150
200
250
300
350
168/223
Do total das estratgias indicadas, no grfico 17 e tabela 15, as mais votadas foram a necessidade
de investimento em formao (287), seguidos do investimento em aces que visem a reduo de
custos (246), em iniciativas para a fidelizao de clientes (245) e de reforo da equipa comercial
(222).
Tabela 15 Novas Estratgias e Objectivos a adoptar
Aces Estratgicas
Investir em formao
Investir em reduo custos
Investir conhecer e fidelizar clt
Reforar equipa comercial
Orientar vendas e marketing
Especializar em produto
Especializar em tipo cliente
Investir em tecnologia
Criar e inovar com prod. Proprio
Mudar imagem
Integrar em grupo/rede
Expandir n balces
Internacionalizar
Reduzir n balces
Adquirir outra empresa
Outros
Grand Total
4
15
76
13
17
59
7 131
132
15
2
39
9
0
10
1
16
7
16
36
1
1
3
14
0
1
0
3
0
0
0
0
316 312
67 145
133 15
11 13
15 20
43
5
1 19
6 39
9 44
8
19
4
0
0
1
2
1
1
0
0
2
0
0
0
0
311 312
Total
287
56
246
9
245
145
49
222
9
204
31
92
38
92
17
81
18
68
6
62
41
38
10
30
7
5
0
5
2
2
1
1
434 1685
%
17,03%
14,60%
14,54%
13,18%
12,11%
5,46%
5,46%
4,81%
4,04%
3,68%
2,43%
1,78%
0,42%
0,30%
0,12%
0,06%
Estes dados permitem relacionar o facto das agncias de viagens estarem organizadas em rede
aumentarem a qualificao dos seus recursos humanos atravs da formao e informao por ela
disponibilizada, o que responder na totalidade Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o
aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos), se a rede contribui para a reduo de
na integrao em rede uma das novas estratgias e objectivos adoptados para sobreviverem no
futuro e que responde Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para
sobreviverem no futuro).
6.2.2
169/223
10 MdiaEmpregados Balco
Valid
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
65
19,6
19,6
19,6
3a5
126
38,2
38,2
57,8
6 a 10
2,8
2,8
60,6
125
38,8
38,8
99,4
,6
,6
100,0
327
100,0
100,0
11 a 20
21 a 30
Total
universo
dos
1476
profissionais
das
Total
1476
942
469
104
48
FTurismo
Mest
Mes
95
Lic
Bac TecP
12
49
Out Total
16
609
RH Contratados
469
33%
942
67%
formao core em Turismo e a formao geral, questo n11, conclui-se que existe um deficit nas
Form.
Core
41%
59%
Form.
Geral
Dos profissionais com educao superior (39%), cerca de 24% pertence rea core e 15% geral.
Detalhando as informaes respeitantes s competncias core tcnicas ou acadmicas ligadas ao
turismo
(41%)
verifica-se
um
valor
Competncias Core
(42%),
seguido
1%
de
42%
FTurismo Bac
FTurismo Lic
FTurismo Mest
170/223
Das competncias gerais (59%), cerca de 52% dos profissionais tem o 12 ano de escolaridade,
25% tem educao superior em diversas reas e 14% tem o 9 ano escolaridade (ver grfico 21).
Grfico 21 - RH com competncias Gerais
Competncias Gerais
1%
4%
14%
respostas
17%
mais
frequentes
dos
327
5%
52%
Mes
Lic
Bac
TecP
12
Out
Entidades de Formao
de
melhorar
aumentar
Grupo
APAVT
GDS
as
Count
230
167
179
%*
71%
52%
56%
a melhorar a qualidade de servio e 70,3% afirma que a entidade em que mais participam na
formao a do grupo a que pertencem, confirmando a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui
para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos) (ver tabela 19).
Tabela 19 Participao na formao e na Entidade Grupo a que pertence
14a ActivFormP
Frequencia
Valid
sim
no
Total
Percent
284
45
327
86,9
13,8
100,0
Valid Percent
86,9
13,8
100,0
Cumulative
Percent
86,9
100,0
14a1 EntGrp
Frequency
Valid
sem
resposta
sim
nao
Total
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
93
28,4
28,4
28,4
230
4
327
70,3
1,2
100,0
70,3
1,2
100,0
98,8
100,0
171/223
anteriormente, quanto aos atributos que os clientes mais desejam numa agncia de viagens,
verifica-se que a prestao de servios em turismo de grande importncia no sector, colocando
em destaque os recursos humanos e seu desempenho, tal como avanado no cap.2, seco
2.3.4.2.
6.2.3
172/223
Stage
1
2
3
4
5
6
7
Agglomeration Schedule
Cluster Combined
Stage Cluster First Appears
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 1
Cluster 2
Coefficients
6
7
1,414
2
4
2,828
2
5
5,184
2
2
6
8,002
3
1
3
8
15,144
2
3
26,297
4
5
1
2
44,122
6
Next Stage
4
3
4
6
6
7
Segundo se verifica na tabela 20, a primeira linha do quadro representa o estgio 1 de 7 clusters.
Neste estgio esto associadas as redes 6 e 7 (TipoGr_6- TipoGrupoOutro e TipoGr_7
TipoGrupoNenhum), conforme mostra a coluna conglomerados combinados. Estes objectos foram
aglomerados no primeiro estgio por apresentarem a menor distncia euclidiana entre si. O prximo
item a ser aglomerado a estes dois objectos est descrito na coluna prximo estgio. Neste caso, a
prxima rede a ser aglomerada a 2 no estgio 4. Neste estgio, observa-se o nmero 1 na coluna
estgio que o primeiro cluster aparece, significando que um objecto deste estgio (rede 6) j
apareceu e foi aglomerado no estgio 1. O prximo estgio 6, o que nos orienta para a rede 2 no
cluster 1 e rede 3 no cluster 2. No 2 estgio encontram-se as redes 2 e 4 com menor distncia
entre si, ou seja o Grupo central de compras semelhante ao grupo de integrao horizontal e de
seguida os menos distantes temos a Central de compras e o Grupo de Gesto no estgio 3. So
depois associadas as redes 3 e 8, da Integrao Vertical e franchising. De uma forma grfica tem-se
o Dendrograma, que deve ser lido da esquerda para a direita, em que as linhas verticais
representam os clusters unidos e as linhas horizontais a distncia euclidiana entre os mesmos.
Grfico 22 Dendograma para Anlise de Clusters
* * * * H I E R A R C H I C A L
Dendrogram using Ward Method
C L U S T E R
A N A L Y S I S * * * *
6
7
2
4
5
3
8
1
0
5
10
15
20
25
+---------+---------+---------+---------+---------+
Abbreviated
Name
Extended
Name
TipoGr_1
TipoGr_2
TipoGr_3
TipoGr_4
TipoGr_5
TipoGr_6
TipoGr_7
TipoGrup
TipoGrupoConsorcio
TipoGrupoCCompras
TipoGrupoIVertic
TipoGrupoIHoriz
TipoGrupoGGesto
TipoGrupoOutro
TipoGrupoNenhum
TipoGrupoFranchising
173/223
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
G. Consrcio
G. Central compras
G. Franchising
Presente
G. Vertical
G. Horizontal
G. Nenhum
Futuro
G. Gesto
5%
0%
Dos 327 inquiridos, 39% pertence a um grupo de gesto, 12% no est integrado em nenhum grupo
e 3% pertence a um grupo horizontal ou de franchising, 2% em grupos verticalizados e 1% em
centrais de compras, confirmando o tipo de agncias das quais se obteve resposta, tal como
referido no cap.5, seco 5.5.3, fig.72. Estes valores poderiam ser diferentes se se tivesse obtido
resposta de grupos de poltica fechada ou verticalizada e/ou de poltica estrangeira contemplando os
vrios tipos de integrao. Quando questionados em relao possibilidade de pertencer a um
grupo no futuro, 37% tem inteno de pertencer a um grupo de gesto, 12% no est interessado
em associar-se, 4% gostaria de estar num grupo horizontal, 5% pertencer um grupo vertical e 3%
em regime de franchising e apenas 1% em central de compras. Dos que esto totalmente
independentes, questo n34, apontam como motivo para a no integrao em 11,8% (38)
considerar desnecessrio, 0,3% no quer revelar as suas vendas, valores pouco relevantes em
relao aos 87,9% que no respondeu, uma vez que esto integrados e pretendem continuar como
revela a tabela 21.
Tabela 21 Motivo para a no integrao em rede
Motivo AV Independente
Frequencia
sem resposta
no considera necessrio
no quer revelar as suas vendas
Total
283
38
6
327
Percent
87,9
11,8
,3
100,0
Em resposta questo n36, porque motivo se uniu a um grupo, dos 875 registos e com 16 razes
registadas, 17% afirma ter como principal razo melhorar o poder negocial, 15,3% para aceder a
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
174/223
servios de formao que confirma a Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da
qualificao e especializao dos recursos humanos), 13,2% para aumentar a qualidade do servio,
13,% para aceder a servios de GDS free e com retribuio, 8,2% para aceder a informao
actualizada, destacando-se estas entre outras expressas na tabela 22 e grfico 24.
Tabela 22 Principais motivos para integrao em rede
Razes pertena a Grupos
Para melhorar poder negocial
Aceder servios formao
Para aumentar qualidade
servio
Aceder servios GDS free
Aceder a informao
actualizada
Para ganhar tempo
Aceder servios negociados
fora trade
Aceder servios seguros mais
compensadores
Aceder servios emisso
valores Baixos
Ganhar dimenso
Aceder facilidades sistemas
gesto e fidelizao
Aceder protocolos Bancrios
Por desconhecer rea
Para escoar produto prprio
Para reservar em bloco
Para internacionalizar
N AV
Estes
dados
revelam
que
as
agncias
149
134
17,03% 1
15,31% 2
116
114
13,26% 3
13,03% 4
72
66
8,23% 5
7,54% 6
60
6,86% 7
60
6,86% 8
27
22
3,09% 9
2,51% 10
16
15
11
1,83% 11
1,71% 12
1,26% 13
11
2
0
1,26% 14
0,23% 15
0,00% 16
qualificaes
e,
consequentemente,
o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos). tambm uma das novas
estratgias e objectivos que adoptam como em Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas
estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro), independentemente da sua facturao no
confirmando a Hiptese 5 (As agncias de viagens que tm menor facturao so as que mais se integram
em rede), que lhes permite aceder a informao, facilidades e servios que no obteriam facilmente,
Estes dados so ainda reforados com a questo seguinte, que se refere s vantagens de pertencer
a um grupo, questo n37, em que 29% refere como principais vantagens o aumento da capacidade
negocial, seguida de 17% na obteno de formao, 14% acesso a GDS free, 11% poder usufruir
de servios de assessorias especializadas e eficazes, 10% obter informao actualizada e essencial
para o bom desempenho das suas funes e garantir a qualidade de servio ao cliente, 5% acesso
a protocolos fora do trade, como deram exemplo das negociaes com linhas telefnicas que lhes
permite reduzir custos, e 3% refere a vantagem de ganhar credibilidade no trade (grfico 25), dados
estes que contribuem para confirmar Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso o servios
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
175/223
que dificilmente obteriam de forma isolada), Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de viagens trazlhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade), Hiptese 6 (A organizao em rede
contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos).
Grfico 24 - Razes de Integrao em Rede
Razes de Integrao em rede
160
140
120
100
80
60
40
20
Para internacionalizar
Aceder protocolos
Bancrios
Ganhar dimenso
Aceder servios
negociados fora trade
Aceder a informao
actualizada
N AV
Partilha experincias
Protocolos financiamento
Acordos IATA
Imagem marca
Aumento dimenso
Troca idei as
Ganhar prestgio
Atendimento eficaz
10
Credibilidade trade
10
16
Escoar produto
17
Info. Actualizada
68
79
Assessoria especializada
94
Gds free
Formao
115
194
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
176/223
Ineficaz apoio
Diversidade produo
Objectivos diferentes
Atendimento em massa
Direcionamento vendas
6
8
Interferncia na gesto
15
Crescimento exagerado
42
58
10
20
30
40
50
60
70
Hiptese 4 (As agncias de viagens adoptam novas estratgias e objectivos para sobreviverem no futuro) e
se realmente contribui para o aumento da formao e qualificao dos recursos humanos inerente a
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
177/223
Hiptese 6 (A organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos
humanos). Estas correlaes sero apresentadas mais adiante na seco 6.3.6.
Questionou-se se o facto de pertencerem a um grupo, questo n39, ajudou a criar mais negcio,
em que 46% respondeu afirmativamente mesmo no revendendo dentro do grupo (37%), questo
n41, o que confirma a Hiptese 2 (As rede ajudam a criar mais negcio entre os players do sector
turstico) e expressa a tabela 23. Pode-se verificar, na seco 6.3.4, se um dos principais factores de
sem resposta
sim
no
Total
sem resposta
aumentou-a
diminuiu-a
Total
no respondeu e 36% indica que iro manter-se. Em relao ao nmero de reunies por ano que os
grupos organizam, questo n47, cerca de 41% dos inquiridos no respondeu embora 28% refira
que tem em mdia trs reunies por ano. Verificando a importncia da integrao em rede na rea
da distribuio turstica, questo n48 regista-se que 27% indicou que era extremamente
importante como expressa a tabela 26.
Tabela 26 Importncia atribuda integrao em rede
como
da
melhoria
da
para 32% dos inquiridos regista-se no valor de 2% a 5%, embora 66% no tenha respondido. O
valor mais relevante, como se pode verificar na tabela 27, nos 2% com 10% das respostas e
seguido de 4% com 9% de respostas. Estes valores de aumento confirmam a Hiptese 3 (A
estrutura em rede nas agncias de viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a
rentabilidade).
Tabela 27 Valor de aumento de comisses com a entrada na rede
Frequency Percent
33
17
29
23
2
2
5
2
214
327
10,09
5,28
9,01
7,14
0,31
0,31
1,24
0,31
66,46
100
85%
dos
inquiridos
respondeu
Frequency Percent
sem resposta
sim
no
Total
45
273
9
327
13,98
84,78
1,24
100
Valid Percent
13,98
84,78
1,24
100
179/223
6.3.1
pois 30,9% dos respondentes que pertencem a um Grupo de gesto, encontram-se num escalo de
facturao entre 1.000.001 e 1.500.000, seguido por 14,5% enquadrados em 750.000 e
1.000.000. Quando analisado o grau de independncia entre as variveis, encontra-se um valor
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
180/223
Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson de zero. Considerando um nvel de
significncia de 0,05 ( = 0,05) representando um nvel de confiana de 95%, ou seja h uma
confiana de 95% de que se toma a deciso acertada e a hiptese nula (H0). No nosso caso
Asymp. Sig. (valor zero) < a (0,05), Rejeitando H0, logo as variveis no so independentes e a
associao entre elas bastante significativa (0,512). Ver tabela 29.
Tabela 29 Relao volume negcios vs necessidade de integrar em rede
Crosstab
sem resposta
sem resposta
Count
menos de 500.000
% of Total
Count
Total
2
1,2%
8
4,8%
12
26
7,3%
19
5,5%
15,8%
20
,6%
11,5%
,0%
12,1%
1
,6%
24
14,5%
1
,6%
26
15,8%
51
12
63
,0%
1
30,9%
11
7,3%
38,2%
12
,6%
6,7%
,0%
7,3%
% of Total
Count
,0%
8
4,8%
,0%
8
4,8%
% of Total
,6%
,6%
,0%
1,2%
13
7,9%
128
77,6%
24
14,5%
165
100,0%
Count
% of Total
entre 750.001 e
1.000.000
Count
% of Total
Count
% of Total
entre 1.500.001 e
5.000.000
Count
% of Total
entre 5.000.001 e
15.000.000
Count
Count
Total
2
1,2%
entre 500.001 e
750.000
mais 15.000.001
4
2,4%
3,0%
1
% of Total
entre 1.000.001 e
1.500.000
42c TipoGrpGGest
sim
no
% of Total
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
6.3.2
Value
df
a
Symmetric Measures
58,734
57,010
14
Contingency Coefficient
,512
14
,000
N of Valid Cases
165
,133
,715
,000
165
resilientes (ver seco 6.2.1). O facto de estarem integradas em rede d-lhes poder negocial, reduzlhe custos, aumenta a qualidade de servios e dos recursos humanos que fidelizam e atraem
clientes (dados confirmados seco 6.2.3), o que contribui largamente para o optimismo verificado e
confiana no futuro, respondendo em parte Hiptese 1 (As agncias de viagens em rede tm acesso
o servios que dificilmente obteriam de forma isolada) e Hiptese 3 (A estrutura em rede nas agncias de
viagens traz-lhes vantagens competitivas e permite-lhes aumentar a rentabilidade).
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
181/223
ano alvar
1958
1979
1980
,0%
,9%
,0%
,9%
,9%
,9%
3
,9%
3
,9%
,0%
,0%
,0%
,9%
,9%
,0%
,3%
,0%
,0%
,3%
Count
Count
Count
2
,0%
,6%
2
,0%
Count
,0%
,6%
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
,0%
,3%
,0%
,0%
,3%
,0%
,0%
,0%
,9%
,9%
,0%
,6%
,6%
,0%
1
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
,0%
,0%
,3%
,0%
,3%
Count
Count
Count
Count
Count
Count
% of Total
1991
,0%
,0%
% of Total
1990
1,6%
,0%
% of Total
1989
1,6%
,0%
% of Total
1987
,0%
,0%
% of Total
1986
,0%
,0%
% of Total
1985
5
,0%
,0%
% of Total
1984
40,1%
Count
% of Total
% of Total
1983
129
,6%
% of Total
% of Total
1982
Total
,6%
Count
% of Total
1981
diminuir
38,8%
Count
% of Total
1965
manter-se-
125
,0%
Count
% of Total
1963
aumentar
Count
% of Total
1959
sem
resposta
4
1,2%
Count
% of Total
,0%
1992
Count
% of Total
,0%
,0%
1993
Count
,0%
1,6%
4
14
,0%
1,2%
,6%
2,5%
4,3%
,0%
,6%
,0%
,9%
1,6%
34
39
,0%
,9%
10,6%
,6%
12,1%
12
,0%
3,1%
,0%
,6%
3,7%
,6%
,0%
,6%
,6%
1,9%
,0%
,6%
1,9%
,0%
2,5%
% of Total
1994
Count
% of Total
1997
Count
% of Total
1999
Count
% of Total
2000
2001
,0%
1,9%
1,9%
,3%
1,9%
1,9%
,0%
,3%
2,2%
10
,0%
1,9%
,3%
,9%
3,1%
,0%
,9%
,9%
,3%
2,2%
11
Count
% of Total
,0%
,0%
Count
% of Total
2003
Count
% of Total
2002
,3%
6
10
Count
% of Total
,0%
6
Count
% of Total
1998
,0%
Count
% of Total
1996
,3%
2004
Count
% of Total
Count
,0%
2005
,0%
4
1,9%
1
1,6%
5
3,4%
10
% of Total
,0%
1,2%
,3%
1,6%
3,1%
,0%
,9%
,9%
,0%
1,9%
2006
Count
% of Total
2007
Count
% of Total
2008
Total
Count
% of Total
,0%
2,5%
2
,0%
,6%
,3%
,6%
1,6%
Count
% of Total
8
,0%
,0%
2,5%
190
67
63
327
,6%
59,0%
20,8%
19,6%
100,0%
Symmetric Measures
Interval by Interval
Ordinal by Ordinal
N of Valid Cases
Pearson'
sR
Spearm
an
Asymp.
a
b
Value Std. Error Approx. T
Approx. Sig.
c
,405
,046
7,929
,000
c
,411
,050
8,057
,000
327
normal
esperar
para
optimismo
independentemente do tipo de
agncia. Sendo estas duas
variveis ordinais, foi necessrio
testar a sua correlao atravs
do teste de Spearman, que tem
uma escala de variao de [-1,
1]. O valor apurado foi de 0,411
portanto,
uma
razovel
deste
escalo
dos
Resultados
dois
grandes
de
182/223
Crosstab
ano alvar
1958
Count
% of Total
1959
Count
% of Total
resposta
,0%
,9%
,9%
,0%
Count
% of Total
Count
% of Total
1983
Count
% of Total
,9%
3
,9%
3
,0%
,9%
,9%
,0%
,0%
,3%
1
2
,6%
,0%
,0%
,0%
,3%
,0%
,0%
,6%
,0%
1
,3%
1
,3%
,0%
,0%
,3%
,9%
,9%
,0%
% of Total
,0%
,0%
,0%
,6%
,6%
,0%
1
1,2%
1
,0%
,0%
,0%
,3%
,3%
Count
Count
,3%
,3%
,0%
,3%
1
,3%
% of Total
,0%
,0%
,0%
1990
Count
% of Total
,0%
,0%
,3%
1991
Count
,0%
1
,3%
,0%
,0%
5
,0%
,0%
1,6%
1,9%
% of Total
1992
comisses),
,0%
% of Total
Count
% of Total
1986
1989
,0%
Count
organizaes consolidadas no
de
,0%
,3%
Count
% of Total
1987
(reduo
,0%
,0%
1985
estas
,0%
Count
% of Total
1982
Count
que
,9%
,0%
% of Total
revelando
5
1,6%
,0%
,0%
40,1%
5
1,6%
,0%
% of Total
Count
de aumento de Resultados
,6%
,9%
Count
1984
,6%
,0%
1979
1981
129
38,8%
,0%
1965
1980
,0%
,0%
1963
% of Total
Total
125
,0%
Count
% of Total
1
,3%
1993
Count
% of Total
Count
,3%
1,6%
,0%
,0%
1,9%
1994
14
% of Total
,0%
1996
,6%
1
1,2%
1
2,5%
3
4,3%
5
,0%
,3%
,3%
,9%
1,6%
34
39
,0%
10,6%
,6%
12,1%
12
acrescentado, orientando a
sua estratgia econmica e
Count
% of Total
1997
Count
% of Total
1998
Count
% of Total
1999
Count
% of Total
3
,9%
,0%
2,5%
,9%
,3%
3,7%
2
,6%
,0%
2
,6%
2
,6%
6
1,9%
,0%
,3%
2,2%
,0%
2,5%
2000
2001
Count
1,6%
,3%
,3%
2,2%
2002
% of Total
Count
,0%
rendveis.
% of Total
,0%
3
,9%
4
1,2%
3
,9%
10
3,1%
,0%
,9%
,9%
,3%
2,2%
11
,0%
1,9%
1,6%
3,4%
10
,0%
,6%
3
,9%
3
1,6%
3,1%
6
,0%
,9%
,9%
,0%
1,9%
,3%
2,2%
,0%
,0%
2,5%
,0%
,6%
174
54,0%
,3%
,6%
1,6%
80
24,8%
60
18,6%
327
100,0%
Count
% of Total
2003
Count
% of Total
2004
Count
% of Total
2005
Count
% of Total
2006
Count
% of Total
2007
Count
% of Total
2008
Count
Total
% of Total
Count
% of Total
,0%
8
2,5%
Symmetric Measures
Interval by Interval
Ordinal by Ordinal
Pearson'
sSpearm
R
N of Valid Cases
an
Asymp.
a
b
Value
Std. Error Approx. T
,412
,048
8,089
,439
,051
Approx. Sig.
8,736
327
183/223
,000
,000
6.3.3
para sobreviverem, mas sim para continuarem a crescer, ganhar mais lucros, maior qualidade de
servio e independentemente da sua situao financeira e do seu volume de negcios. Qualquer
tipo de agncia sente e reconhece a necessidade de se integrar e organizar em rede para os ajudar
no cumprimento dos objectivos referidos e premissas, tambm referenciados na reviso
bibliogrfica, cap 3, seco 3.2 e 3.3 e cap.4, seco 4.2.8 e 4.3.
Quanto ao objectivo obter mais lucros, e considerando a amostra integral, observa-se (tabela
32) que so as empresas no escalo maior de volume de negcio que ambicionam mais
resultados financeiros.
Quando analisada a informao da amostra, verifica-se que dos 74,8% respondentes que
indicaram a opo aumentar lucros como principal objectivo da empresa, 48,4% deles
concentra-se no escalo de mais 15.000.001, seguido de 12,1% no escalo entre 1.000.001
e 1.500.000. O grau de independncia entre estas variveis, dado por Asymp. Sig. (2-sided)
do teste Qui Quadrado de Pearson muito prximo de zero. Ligando este valor ao nvel de
significncia de 0,05 ( = 0,05), ou seja o Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), pelo
que Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
bastante significativa (0,608), revelando que quanto maior o volume de negcios maior a
ambio de fazer crescer os lucros. Este resultado parece lgico, pois empresas com forte
msculo financeiro, organizacional e tecnolgico, bem implantadas no seu mercado e com
clientes j fidelizados, enfrentam a globalizao com mais resilincia, conseguindo alcanar
vantagens competitivas face aos seus congneres com menores recursos.
184/223
Amostra integral
Obj. AV Lucros
Volume Neg
sem resposta
Count
% of Total
menos de 500.000 Count
% of Total
entre 500.001 e
Count
750.000
% of Total
entre 750.001 e
Count
1.000.000
% of Total
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
Fechada
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
sim
2
,6%
no
Total
2
,6%
10
3,1%
15
4,7%
5
4
1,2%
16
5,0%
3
,9%
21
8
2,5%
26
8,1%
20
6,2%
26
6,5%
26
8,1%
,0%
1,6%
39
12,1%
12
3,7%
2
,6%
,0%
6
1,9%
8,1%
66
20,5%
12
3,7%
8
2,5%
,0%
5
1,6%
156
48,4%
241
74,8%
,0%
76
23,6%
156
48,4%
327
100,0%
,0%
2
,6%
,0%
1
,3%
,0%
Volume Negocio
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
2
1,2%
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
,0%
1
,6%
% of
Total
Count
% of
Total
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Value
df
14
1,201E-32
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
Pearson Chi-Square
187,958
14
1,565E-32
Likelihood Ratio
58,170
2,404E-14
327
8
4,8%
26
15,8%
20
12,1%
26
,0%
3,0% 12,7%
39
23
23,6% 13,9%
12
7,3%
,0%
2
6
1,2%
3,6%
15,8%
63
38,2%
12
7,3%
8
4,8%
,0%
5
3,0%
2
1,2%
,0%
87
73
52,7% 44,2%
2
1,2%
165
100,0%
,0%
Value
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
58,595
58,389
14
14
,000
,000
Linear-by-Linear Association
,579
,447
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Symmetric Measures
Value
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
Total
4
2,4%
16
9,7%
3
1,8%
21
,0%
2
1,2%
Chi-Square Tests
188,524
Nominal by Nominal
2
1,2%
10
6,1%
15
9,1%
5
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
Obj. AV Lucros
sim
no
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
Approx. Sig.
,608
,000
327
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
Analisando a perspectiva das agncias de viagens independentes, observa-se que dos 52,7%
respondentes que indicaram aumentar lucros como principal objectivo da empresa, 23,6%
concentra-se no escalo entre 1.000.001 e 1.500.000, logo seguido com 9,1% no intervalo
entre 500.001 e 750.000. Este resultado demonstra que independentemente do volume de
negcio, a ambio de aumentar lucros genuna para ambas as realidades, com a ressalva
da dimenso desse acrscimo que no cabe dentro deste estudo.
Quanto ao objectivo crescer, o paradigma repete-se, segundo se verifica na tabela 33. So as
empresas do escalo de maior volume de negcio (mais 1.5000.001) que mais ambicionam
crescer. Dos 71,7% dos respondentes que indicaram crescer como principal objectivo da
empresa, 48,1% concentra-se no escalo de mais 15.000.001. Quando analisado o grau de
independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
Quadrado de Pearson muito prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05
( = 0,05) com Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis
no so independentes e a associao entre elas bastante significativa (0,635), revelando
que quanto maior o volume de negcios maior a ambio de crescer. Este resultado parece
lgico, pois empresas com forte rede de contactos e de parcerias renem condies mais
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
185/223
Amostra integral
Volume Neg
sem resposta
0
Count
% of Total
,6%
1,9%
20
6,2%
16
,0%
6
1,9%
2
2,5%
26
8,1%
20
5,0%
8
2,5%
22
,6%
18
5,6%
44
6,2%
26
8,1%
66
6,8%
2
,6%
13,7%
10
3,1%
20,5%
12
3,7%
2
,6%
155
48,1%
6
1,9%
1
,3%
8
2,5%
156
48,4%
,6%
,0%
% of Total
Count
% of Total
Count
,0%
% of Total
Count
% of Total
Count
,0%
,0%
,0%
4
1,2%
% of Total
Volume Negcio
Total
,0%
2
Count
% of Total
Count
Obj. AV Crescer
sim
no
231
71,7%
87
27,0%
327
100,0%
sem resposta
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
Value
% of
Total
Count
% of
Total
Count
1,2%
3,6%
,0%
4,8%
,0%
20
12,1%
6
3,6%
26
15,8%
16
20
% of
Total
Count
% of
Total
Count
1,2%
9,7%
1,2%
12,1%
18
26
,0%
4,8% 10,9%
19
44
15,8%
63
% of
Total
Count
,0%
11,5% 26,7%
38,2%
10
12
% of
Total
Count
,0%
1,2%
2
6,1%
6
7,3%
8
% of
Total
Count
,0%
1,2%
3,6%
4,8%
mais 15.000.001
,0%
,6%
,6%
1,2%
Total
% of
Total
Count
74
87
44,8% 52,7%
165
100,0%
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
% of
Total
217,477
205,586
14
14
1,448E-38
3,961E-36
21,089
,000
327
Chi-Square Tests
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
68,199
65,335
14
14
,000
,000
38,239
,000
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Value
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
4
2,4%
Chi-Square Tests
Asymp.
Sig. (2-
df
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
Total
Count
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Obj. AV Crescer
sim
no
Approx. Sig.
,635
,000
327
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
Por outro lado, se analisar apenas os objectivos da agncias de viagens independentes, dos
44,8% dos respondentes que indicaram crescer como principal objectivo da empresa, 11,5%
concentra-se no escalo de entre 1.000.001 e 1.500.000. Quando analisado o grau de
independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
Quadrado de Pearson de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com
Asymp. Sig. (zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a
associao entre elas medianamente significativa (0,541), revelando que quanto maior o
volume de negcios maior a ambio de crescer. Este resultado parece tambm lgico para
este perfil, no havendo grandes diferenas em termos de vontade de crescer, embora,
provavelmente, no com internacionalizao mas fazendo uma cobertura nacional mais capilar.
Quanto ao objectivo Qualidade Servio, so as empresas do escalo de maior volume de
negcio (mais 1.5000.001) que mais ambicionam melhorar a qualidade do servio. Dos 50,3%
dos respondentes que indicaram a Qualidade de Servio como principal objectivo da empresa,
37,6% concentra-se no escalo de mais 15.000.001. Quando analisado o grau de
independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
186/223
Amostra integral
Obj. AV QServio
Volume Neg
sem resposta
sim
Count
% of Total
menos de 500.000 Count
no
2
,6%
4
1,2%
2
,6%
8
2,5%
sem resposta
15
4,7%
26
8,1%
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
% of Total
,0%
11
3,4%
entre 500.001 e
750.000
Count
% of Total
2
,6%
4
1,2%
14
4,3%
20
6,2%
entre 750.001 e
1.000.000
Count
% of Total
18
26
entre 1.000.001 e
1.500.000
Count
% of Total
,0%
1
2,5%
10
5,6%
55
8,1%
66
,3%
entre 1.500.001 e
5.000.000
Count
% of Total
3,1%
2
17,1%
10
20,5%
12
,0%
entre 5.000.001 e
15.000.000
Count
% of Total
,6%
2
3,1%
6
3,7%
8
mais 15.000.001
Count
% of Total
,6%
121
1,9%
35
2,5%
156
Total
Count
,0%
5
37,6%
162
10,9%
155
48,4%
327
1,6%
50,3%
48,1%
100,0%
% of Total
,0%
23e ObjAVQServio
Volume Negcio
Total
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
138,430
14
1,455E-22
122,557
14
1,984E-19
26,515
2,615E-07
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
1,2%
2,4%
11
1,2%
15
4,8%
26
% of
Total
Count
,0%
2
6,7%
4
9,1%
14
15,8%
20
% of
Total
Count
1,2%
2,4%
% of
Total
Count
8,5%
12,1%
,0%
26
15,8%
1
,6%
7
55
4,2% 33,3%
63
38,2%
10
12
% of
Total
Count
,0%
1,2%
2
6,1%
6
7,3%
8
% of
Total
Count
,0%
mais 15.000.001
1,2%
1
3,6%
1
4,8%
2
Total
% of
Total
Count
,0%
5
,6%
39
,6%
121
1,2%
165
% of
Total
3,0%
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
% of
Total
Count
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
36,002
29,729
14
14
,001
,008
12,949
,000
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Value
Approx. Sig.
,548
,000
327
Total
8
18
4,8% 10,9%
entre 750.001 e
1.000.000
327
Symmetric Measures
no
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
sim
Count
% of
Total
Count
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
187/223
Amostra integral
Obj. AV Inovar
Volume Neg
sem resposta
sim
Count
no
Volume Negcio
Total
% of Total
menos de 500.000 Count
,6%
1,2%
,6%
2,5%
% of Total
,0%
13
4,0%
13
4,0%
26
8,1%
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
Count
12
20
% of Total
Count
,6%
1,9%
3,7%
6,2%
24
26
% of Total
sem resposta
Count
menos de 500.000
% of
Total
Count
3,6%
2
7,3%
24
12,1%
26
% of
Total
Count
,0%
1,2% 14,5%
15,8%
1
,6%
5
57
3,0% 34,5%
63
38,2%
% of
Total
Count
,0%
2
1,2%
2
,0%
mais 15.000.001
% of
Total
Count
1,2%
1
3,6%
1
4,8%
2
Total
% of
Total
Count
,0%
5
,6%
35
,6%
125
1,2%
165
% of
Total
3,0%
7,5%
60
8,1%
66
18,6%
20,5%
entre 1.500.001 e
5.000.000
Count
% of Total
10
12
,0%
,6%
3,1%
3,7%
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
Count
,0%
2
,6%
6
1,9%
8
2,5%
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Count
121
35
156
% of Total
Count
,0%
37,6%
10,9%
48,4%
Total
155
162
327
% of Total
1,6%
48,1%
50,3%
100,0%
entre 1.000.001 e
1.500.000
% of
Total
Count
Chi-Square Tests
14
14
1
6,814E-28
3,349E-26
1,297E-07
Chi-Square Tests
Linear-by-Linear Association
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
a
49,724
42,600
14
,000
14
,000
19,292
,000
N of Valid Cases
327
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
12
7,3%
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
165
Symmetric Measures
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
10
6,1%
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
27,871
26
1,2%
entre 750.001 e
1.000.000
,6%
5
N of Valid Cases
8
4,8%
% of
Total
Count
entre 500.001 e
750.000
1,6%
165,055
156,646
13
15,8%
20
,3%
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
13
7,9%
12
,0%
1
Value
2
1,2%
7,9%
6
% of Total
Pearson Chi-Square
Total
4
2,4%
,0%
2
Count
Chi-Square Tests
2
1,2%
% of
Total
Count
entre 1.000.001 e
1.500.000
% of Total
ObjAVInovar
sim
no
Value
Approx. Sig.
,582
,000
327
Nominal by Nominal
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
188/223
Dos 21,2% dos respondentes que indicaram Inovar como principal objectivo da empresa
7,9% concentra-se no escalo de menos 500.000. Quando analisado o grau de
independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
Quadrado de Pearson de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com
Asymp. Sig. (zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a
associao entre elas medianamente significativa (0,481), revelando que quanto maior o
volume de negcios maior a ambio de inovar. Este resultado revelador da conscincia dos
empresrios das pequenas empresas em construrem produtos, modelos de negcio e
processos inovadores, como ferramenta de criao de vantagens competitivas.
Quanto ao objectivo de aumentar a quota de mercado, os valores concentram-se no escalo
mais elevado (ver tabela 36). Dos 42,9% dos respondentes que indicaram aquela meta 37,6%
concentra-se no escalo de mais 15.000.001. Quando analisado o grau de independncia
entre as variveis, encontra-se um valor Asymp Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de
Pearson muito prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05)
com Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so
independentes e a associao entre elas fortemente significativa (0,611), revelando que
quanto maior o volume de negcios maior a ambio de ganhar share.
Dos 9,1% dos respondentes que indicaram aquela meta 3,6% concentra-se no escalo de
menos 500.000. Quando analisado o grau de independncia entre as variveis, encontra-se
um valor Asymp Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson de zero. Considerando um
nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com Asymp. Sig. (zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo
as variveis no so independentes e a associao entre elas moderadamente significativa
(0,433), revelando que a quota de mercado tem pouca expresso nas suas ambies.
189/223
Amostra integral
Obj.AV Quota Mercado
Volume Neg
sim
sem resposta
Count
% of Total
menos de 500.000 Count
% of Total
entre 500.001 e
Count
750.000
% of Total
entre 750.001 e
Count
1.000.000
% of Total
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
2
,6%
,0%
2
,6%
,0%
1
,3%
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
no
2
,6%
6
4
1,2%
20
8
2,5%
26
1,9%
6,2%
18
5,6%
25
7,8%
59
18,3%
10
8,1%
20
6,2%
26
8,1%
66
20,5%
12
3,1%
8
2,5%
35
10,9%
179
55,6%
3,7%
8
2,5%
156
48,4%
327
100,0%
,0%
1
,3%
6
1,9%
2
,0%
,6%
,0%
,0%
121
37,6%
138
42,9%
,0%
5
1,6%
Total
23f ObjAVQMer
Volume Negcio
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
0
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
mais 15.000.001
% of
Total
Count
% of
Total
Count
Total
% of
Total
Count
entre 5.000.001 e
15.000.000
% of
Total
Value
Sig. (2sided)
df
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
191,625
14
2,806E-33
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
192,207
14
2,136E-33
Likelihood Ratio
62,205
3,096E-15
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
327
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
Total
4
8
4,8%
26
15,8%
2
1,2%
18
,0% 10,9%
1
25
20
12,1%
26
,0%
1
,6%
,6% 15,2%
3
59
1,8% 35,8%
15,8%
63
38,2%
,0%
2
1,2%
10
6,1%
8
12
7,3%
8
,0%
1
,6%
4,8%
1
,6%
4,8%
2
1,2%
,0%
,0%
,0%
5
3,0%
15
145
165
9,1% 87,9% 100,0%
Value
Sig. (2sided)
df
a
Linear-by-Linear Association
38,117
30,287
14
,000
14
,007
7,725
,005
N of Valid Cases
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
no
1,2% 2,4%
6
20
3,6% 12,1%
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
sim
2
1,2%
165
Symmetric Measures
Value
Approx. Sig.
,611
,000
Nominal by Nominal
327
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
Quanto ao objectivo Sobreviver, quer numa amostra quer na outra os escales coincidem.
Este objectivo no faz parte dos planos das grandes empresas, pois elas querem muito mais.
Dos 12,4% dos respondentes que indicaram sobreviver como principal objectivo 5,3%
concentra-se no escalo de entre 750.001 e 1.000.000. Quando analisado o grau de
independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
Quadrado de Pearson muito prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 (
= 0,05) com Asymp. Sig. (muito prximo de zero) < a (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis
no so independentes e a associao entre elas bastante significativa (0,593), revelando
que quanto menor o volume de negcios maior a ambio de sobreviver (tabela 37).
Na amostra expurgada, dos 24,2% dos respondentes que indicaram sobreviver como
principal objectivo 10,3% concentra-se no escalo de entre 750.001 e 1.000.000 e 6,1% no
intervalo entre 1.000.001 e 1.500.000. Quando analisado o grau de independncia entre as
variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson de
zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) com Asymp. Sig. (zero) < a
(0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
190/223
fortemente significativa (0,547), revelando que quanto menor o volume de negcios maior a
ambio de sobreviver.
Tabela 37 Volume de Negcio vs Principal Objectivo sobreviver
Amostra integral
Obj. AV Sobrev
Volume Neg
sem resposta
sim
Count
,6%
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
no
% of Total
entre 500.001 e
750.000
,0%
5
1,9%
21
2,5%
26
% of Total
Count
,0%
1,6%
6,5%
8,1%
17
20
% of Total
,6%
,3%
17
5,3%
9
6,2%
26
% of Total
Count
,0%
5,3%
2,8%
8,1%
10
56
66
% of Total
,0%
3,1%
17,4%
20,5%
% of Total
,0%
1
,3%
11
3,4%
12
3,7%
Count
% of Total
,0%
1,9%
,6%
2,5%
% of Total
,0%
,0%
156
48,4%
156
48,4%
Count
% of Total
40
278
327
1,2%
12,4%
86,3%
100,0%
Count
Count
Count
23c ObjAVSobrev
Volume Negcio
Total
sem resposta
menos de 500.000
entre 500.001 e
750.000
entre 750.001 e
1.000.000
entre 1.000.001 e
1.500.000
entre 1.500.001 e
5.000.000
entre 5.000.001 e
15.000.000
mais 15.000.001
Total
0
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
% of
Total
Count
Value
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
df
174,253
122,905
14
14
35,342
327
6.3.4
Contingency
Coefficient
N
of Valid Cases
no
3,6%
4,8%
,0%
5
21
3,0% 12,7%
26
15,8%
2
1,2%
1
17
,6% 10,3%
20
12,1%
,0%
% of
Total
Count
,0%
% of
Total
Count
,0%
Total
6
17
26
10,3%
10
5,5%
53
15,8%
63
6,1% 32,1%
38,2%
,0%
1
,6%
11
6,7%
12
7,3%
% of
Total
Count
% of
Total
Count
,0%
6
3,6%
2
1,2%
8
4,8%
% of
Total
2,4%
,0%
4
,0%
40
1,2%
121
1,2%
165
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
(2-sided)
Chi-Square Tests
Value
Asymp. Sig.
(2-sided)
df
70,531
58,443
14
14
,000
,000
,130
,718
N of Valid Cases
165
Symmetric Measures
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
1,2%
% of
Total
Count
Chi-Square Tests
Chi-Square Tests
sim
2
Value
Approx. Sig.
,593
,000 Nominal by Nominal
327
Contingency
Coefficient
N of Valid Cases
191/223
(H0). Quando Asymp. Sig. > a no se rejeita H0, logo as variveis so independentes ou a
associao entre elas no significativa.
Tabela 38 Tipo agncia e principal interesse em integrar em rede
RazoUnirEscoar
outgoing
sim
nao
sim
no
125
11
11
Total
131
11
Chi-Square Tests
Total
179
1
315
12
180
327
Value
Pearson Chi-Square
6,028a
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
N of Valid Cases
6,345
5,681
327
2
2
1
Sig. (2sided)
,049
,042
,017
Symmetric Measures
df
Contingenc
Nominal by Nominal
N of Valid
Cases
Value
,136
327
Approx.
Sig.
,049
razo de pertencer a uma rede o escoamento do produto. A varivel Asymp. Sig. (2-sided) do
teste Qui Quadrado de Pearson revela um valor de 0,049. Considerando um nvel de significncia
de 0,05 ( = 0,05) representando um nvel de confiana de 95%, ou seja h uma confiana de 95%
de que se toma a deciso acertada e a hiptese 0 (H0). No nosso caso Asymp. Sig. (0,049) < a
(0,05), Rejeitando H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
moderadamente significativa.
A tabela 39 corrobora estas concluses, revelando que a razo principal em pertencer a uma
rede colaborativa no escoar produto, mas sim para obter benefcios como aumentar o
poder negocial, aceder a facilidades e servios de formao, aumentar a qualidade de servio
e usufruir de GDS free.
Tabela 39 Associao entre variveis do tipo agncia e principal interesse em integrar em rede
Variveis
Asymp. Sig.
Frequncias
Pearson Quicruzadas
Quadrado
H0 = Variveis
independentes
Coeficiente
Contingncia
Poder
negocial
148 / 315
0,048
0,136
Facilidades
formao
134 / 315
0,037
0,142
Qualidade
servio
GDS free
116 / 315
0,041
0,14
114 / 315
0,041
0,139
Resultados
Rejeita H0 i. ,
as variveis
no
so
independentes
e o seu nvel
de associao
moderado.
so as Agncias de Viagens
de
Outgoing
que
mais
quatro variveis. A varivel Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui Quadrado de Pearson revela um
valor de 0,048 a 0,041. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( = 0,05) representando
um nvel de confiana de 95%, ou seja, h uma confiana de 95% de que se toma a deciso
acertada e a hiptese 0 (H0). Neste caso Asymp. Sig. (0,048; 0,037; 0,041; 0,041) < a (0,05),
Rejeitando H0, logo as variveis no so independentes e a associao entre elas
moderadamente significativa.
192/223
Pelos resultados apontados acima, o objectivo principal em pertencer a uma rede colaborativa no
escoar produto, existindo outras de importncia maior. No sentido de confirmar esta informao
segmentada, procedeu-se ao cruzamento simultneo destas variveis, concluindo que apenas
18,2% (2) Agncias de Viagens das 11 que utilizam as redes para escoar produto, pertencem a um
Grupo de gesto (tabela 40).
Tabela 40 Relao entre variveis pertencer a rede e ter produto prprio
AVProdProp
Crosstab
Redes Colaborativas
TipoGrpCComp
Prod. Prop
Count
% of Total
TipoGrpGGest
Count
TipoGrpIVertic
% of Total
Count
TipoGrpIHoriz
% of Total
Count
sem
resposta
42c TipoGrpGGest
sem
resposta
Count
1,2%
27
no
Count
8,4%
Total
2
,6%
% of Total
7
2,2%
TipoGrpFranch
Count
% of Total
1
,3%
TipoGrpCons
Count
% of Total
TipoGrpOutro
Count
TipoGrpOutro
% of Total
Count
1,2%
3
% of Total
,9%
Count
sim
Total
nao
42c TipoGrpGGest
,3%
4
N of Valid Cases
3
2,3%
9
6,9%
131
128
97,7%
Count
% of Total
18,2%
sim
Count
no
% of Total
% of Total
Count
% of Total
11
81,8% 100,0%
11
81,8% 100,0%
11
1,1%
,6%
4,4%
6,1%
25
85
117
3,9%
13,9%
47,2%
65,0%
10
42
52
,0%
5,6%
23,3%
28,9%
135
180
Count
Total
2,3% 100,0%
% of Total
Value
157,594
180,936
90,911
Continuity Correction
Likelihood Ratio
Fisher's Exact Test
1,503E-21
327
Contingency
Coefficient
N of Valid
Cases
Valu
e
,573
327
Approx. Sig.
,000
sim
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
nao
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
df
a
41,620
28,056
17,133
36
5,0%
20,0%
75,0% 100,0%
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
41,302
Sig. (1sided)
,000
,000
131
.
11
d
7,753
8,942
,101
,063
3,186
,074
180
Symmetric Measures
Value
45h RazoUnirEscoar
0
Pearson Chi-Square
45h RazoUnirEscoar
0
Nominal by Nominal
Nominal by Nominal
nao
Nominal by Nominal
(0,573).
6.3.5
6
4,6%
Chi-Square Tests
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
93,1%
18,2%
Count
122
,0%
% of Total
sem
resposta
Total
93,1%
Count
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
% of Total
% of Total
TipoGrpGGest
no
122
% of Total
sim
sim
Contingency
Coefficient
N of Valid
Cases
Contingency .a
Coefficient
N of Valid
Cases
Contingency
Coefficient
N of Valid
Cases
Value
,491
131
11
,203
Approx.
Sig.
,000
,101
180
193/223
sem resposta
sim
no
Total
Count
% of
Total
Count
10
1,2%
4,1%
% of
Total
Count
123
133
% of
Total
Count
50,0%
2,4%
1,6%
54,1%
13
15
% of
Total
Count
,0%
5,3%
,8%
6,1%
,4%
1,2%
,8%
2,4%
% of
Total
Count
,0%
,8%
,0%
,8%
% of
Total
Count
% of
Total
Count
,0%
,0%
1
,4%
1
,4%
Total
128
104
14
246
52,0%
42,3%
5,7%
100,0%
70
28,5%
1
,4%
5
2,0%
76
30,9%
,0%
5,3%
13
% of
Total
N of Valid Cases
Value
222,428
Linear-by-Linear Association
256,782
12
5,261E-48
24,794
6,380E-07
Value
,689
246
Approx. Sig.
,000
246
Contingenc
y of Valid
N
Cases
reduo
41,
que
os
valores
mais
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
interna
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
reestruturao
futuro).
Na amostra responderam 246 balces em que 42,3% considera que a pertena a um Grupo de
gesto favorece a reduo de custos, tendo 28,5% colocado em 1 lugar. Quando analisado o grau
de independncia entre as variveis, encontra-se um valor Asymp. Sig. (2-sided) do teste Qui
Quadrado de Pearson de prximo de zero. Considerando um nvel de significncia de 0,05 ( =
0,05) com Asymp. Sig. (prximo de zero) < j (0,05), Rejeita-se H0, logo as variveis no so
independentes e a associao entre elas fortemente significativa (0,689), revelando que a
pertena a um grupo de gesto facilita a reduo de custos.
Assim, ao analisar o Investimento em Formao dos Recursos Humanos, verifica-se que os
valores mais significativos se concentram em trs tipos de grupo: Grupo de gesto; Grupo
Franchisado e Integrao Horizontal de Agncias de Viagens, ajudando a confirmar a Hiptese 6 (A
organizao em rede contribui para o aumento da qualificao e especializao dos recursos humanos), ver
tabela 42.
194/223
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
1
,3%
1
,3%
1
,3%
122
42,5%
2
,7%
13
4,5%
60
20,9%
21
7,3%
9
3,1%
1
,3%
2
,7%
108
37,6%
,0%
,0%
Count
% of Total
Count
% of Total
,0%
1
,3%
6
2,1%
2
,7%
9
3,1%
35
12,2%
1
,3%
54
18,8%
,0%
125
43,6%
3
1,0%
15
5,2%
67
23,3%
145
50,5%
18
6,3%
36
12,5%
3
1,0%
287
100,0%
Investimento
Formao
1
Count
% of Total
Count
N of Valid Cases
Total
2
% of Total
1
,3%
,0%
14
4,9%
Count
% of Total
6
2,1%
56
5
1,7% 19,5%
67
23,3%
Count
% of Total
122
23
145
Count
1,0% 2
15
5,2%
3
4
42,5%
1
,0%
2
8,0%
15
50,5%
5
18
% of Total
Count
,3%
,7%
1
5,2%
35
6,3%
6
36
% of Total
Count
,0%
,3%
12,2%
3
12,5%
3 8
% of Total
Count
,0%
,0%
1,0%
Total
131
45,6%
8
2,8%
1,0%
148
287 Total
51,6% 100,0%
df
% of Total
df
12
351,995
12
31,162
184,224
12
216,617
12
,840
N of Valid Cases
287
287
Count
% of Total
Count
% of Total
287
Contingenc
yN of Valid
Cases
sim
,0%
2
,7%
1
,3%
1
,3%
,0%
133
46,3%
,0%
8
2,8%
Total
2
3
,7% 1,0%
12
15
4,2% 5,2%
57
67
19,9% 23,3%
21
145
7,3% 50,5%
16
18
5,6% 6,3%
35
36
12,2% 12,5%
3
3
1,0% 1,0%
146
287
50,9% 100,0%
no
df
,0%
,0%
4
1,4%
Value
Symmetric Measures
sem resposta
1
,3%
3
1,0%
6
2,1%
122
42,5%
1
,3%
Chi-Square Tests
Value
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
Count
% of Total
,7%
359,456
Contingenc
yN of Valid
Cases
no
,0%
Symmetric Measures
Nominal by Nominal
sim
Chi-Square Tests
Value
Linear-by-Linear Association
sem resposta
1
,3%
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Investimento
Formao
173,884
12
7,655E-31
205,566
12
2,310E-37
1,790
,181
287
Symmetric Measures
Contingenc
yN of Valid
Cases
amostra
Na
responderam
desenvolvimento de competncias,
Quando
analisado
287
grau
de
zero.
de
Pearson
Considerando
Considerando
um
nvel
de
prximo
de
um
nvel
zero.
195/223
de
no so independentes e a associao
franchising
variveis no so independentes e a
formao.
faculta
investimento
em
logo as
6.4 Concluso
A estatstica a cincia que consiste em determinar generalizaes sobre uma populao, a partir de
dados recolhidos de uma amostra, afim de se proceder interpretao, anlise, descrio e explicao
dos dados que possibilitam a previso de fenmenos futuros.
Assim, este captulo apresentou uma anlise descritiva dos dados recolhidos atravs de um inqurito
por questionrio, que se subdividiu em 3 grupos especficos: o da caracterizao da distribuio
turstica nomeadamente das agncias de viagens em Portugal; o da caraterizao dos recursos
humanos envolvidos e respectivas qualificaes e, por ltimo, o grupo que visa caracterizar as redes de
cooperao interorganizacional nas agncias de viagens e respectivas vantagens e desvantagens.
Como complemento desta anlise procedeu-se a uma anlise bivariada de correlaes entre duas ou
mais variveis e uma anlise de clusters que nos demonstra quais os tipos de rede so mais
semelhantes e menos distantes.
Para expor os vrios dados e sua anlise usaram-se vrias formas grficas e por tabelas para melhor
compreenso e leitura dos resultados obtidos, que pretendem responder proposio de partida (A
estrutura em rede nas agncias de viagens permite-lhes crescerem, desenvolverem e melhorarem os
seus servios), a aceitar ou refutar as hipteses colocadas, a responder ao objectivo geral (caracterizar
a distribuio turstica em Portugal e demonstrar a importncia da organizao em rede por parte das
agncias de viagens, bem como identificar as vantagens e desvantagens desta forma de cooperao) e
aos objectivos especficos propostos para este estudo.
Percorridas estas etapas podero agora ser apresentadas as concluses finais e algumas
recomendaes.
196/223
VII CAPTULO
SNTESE E CONCLUSES
7.1 Introduo
O objectivo desta tese o de avaliar o papel das redes na distribuio turstica em Portugal.
Considerando o pressuposto que a estrutura em rede nas agncias de viagens permite-lhes crescerem,
desenvolveram e melhorarem os seus servios, o presente estudo teve, ento, como objectivo principal
caracterizar a distribuio turstica em Portugal e avaliar a importncia da organizao em rede nas
agncias de viagens, bem como identificar as vantagens e desvantagens desta forma de cooperao.
Nesse sentido, apresentou-se a reviso de literatura para corresponder aos objectivos do estudo e
procedeu-se a uma anlise detalhada dos dados recolhidos atravs da tcnica do inqurito por
questionrio.
A importncia do tema seleccionado advm da necessidade de se conhecer e compreender mais
aprofundadamente esta rea, as suas formas de actuar e de se organizar, com vista correco de
fragilidades e potenciar oportunidades de negcio. O novo ambiente competitivo global exige outra
actuao e a adopo de novas estratgias atravs de modelos de gesto baseados na cooperao e
que foram adoptados consideravelmente nas agncias de viagens.
Assim, em primeiro lugar, neste captulo pretende-se, fundamentalmente, sintetizar as concluses
verificadas atravs do estudo emprico, bem como da reviso bibliogrfica, recorrendo a variadas fontes
primrias e secundrias. A sua estrutura est dividida em vrias seces que seguem a mesma
organizao exposta no questionrio e no esquema de elaborao da tese atravs dos respectivos
captulos e da anlise descritiva dos dados. Ou seja, consta de trs grupos sob trs temas principais,
que so: 1) a caracterizao e identificao da distribuio turstica com especial enfoque nas agncias
de viagens que foram a populao alvo do estudo; 2) a caracterizao e identificao dos recursos
humanos das agncias de viagens e as respectivas qualificaes e por ltimo; 3) procede-se
caracterizao e identificao das redes, nomeadamente no turismo e nas agncias de viagens,
apresentando-se as vantagens e desvantagens do modelo.
Estas seces pretendem apresentar, simultaneamente, as principais concluses do estudo e algumas
recomendaes com o objectivo de melhorar e potenciar oportunidades de negcio benficas s
agncias de viagens. Com o intuito que estas oportunidades permitam que continuem a exercer a sua
actividade, crescendo, desenvolvendo e melhorando os seus servios, justificando a sua contnua
existncia e a crescente importncia no sector do turismo e perante o consumidor final.
197/223
Por ltimo, sero apresentadas algumas limitaes do estudo e recomendaes para futuras pesquisas
necessrias na rea da distribuio turstica.
7.2.1
198/223
199/223
Os canais e formas de distribuio principais so o canal directo com venda presencial, cujo
potencial ascende a 91% seguido do canal internet (60%). Estes dados revelam que existe uma
forte complementaridade entre o canal tradicional e o das novas tecnologias, no considerando a
hiptese de excluso como pensado por muitos profissionais.
De salientar que, no modo de organizao de frias, as agncias de viagens tm perdido alguma
procura em detrimento da internet e da organizao por meios prprios. Apenas recorrem s
agncias de viagens 15% dos portugueses que gozam frias, e 12% usam a internet. O modo
prprio tem uma taxa elevada de 47%, significando que existe uma oportunidade de mercado e de
negcio a explorar e grande potencial a conquistar. Do modo de organizao de frias, destaca-se
que as agncias de viagens so as mais procuradas, no item Garantia de Qualidade, para a
obteno de informaes ou reservas de pacotes de viagens completo.
Este potencial, ajuda a compreender o optimismo sentido pelas agncias quanto ao crescimento, ao
desenvolvimento e ao aumento do volume de vendas e das margens. Ou seja, 59% dos inquiridos
espera que a tendncia das vendas aumente e 54% acredita que os resultados lquidos aumentam.
No entanto, um facto que as agncias de viagens, apesar do crescimento verificado, tm
enfrentado, na ltima dcada, vrios desafios e constrangimentos derivados de uma economia
globalizada e que sofre alguma recesso. Contexto este que impe que as agncias repensem as
suas estratgias e adoptem novos objectivos (temas focados no terceiro captulo).
Dos constrangimentos destaca-se o facto de se assistir a um mercado excessivamente
fragmentado, com excesso de operadores tursticos, excesso de oferta, falta de lealdade, venda
directa ao pblico, vasto nmero de grupos tursticos que conduz a uma forte competio. As cinco
primeiras agncias de viagens em rede, em valores de produo BSP, representam 57,3% do total
do mercado. No entanto, regista-se um excesso de concorrentes no mesmo espao geogrfico,
resultando em 396 habitantes por cada balco, nmero abaixo do necessrio para obter
rentabilidade e sucesso no negcio exigindo um maior esforo na captao e fidelizao dos
clientes. Estes dados confirmam que a agncia de viagens deve apostar, cada vez mais, na
obteno de maior formao, melhores competncias e recorrer partilha de sinergias integrandose em modelos de colaborao.
A elevada carga fiscal, a reduo de comisses, a reduo do valor das viagens, a concorrncia
desleal e a reduo das vendas tm sido das principais dificuldades apontadas e prev-se um
aumento dos custos, o excesso de concorrncia que poder levar canibalizao e a dificuldade
em obter recursos humanos qualificados. As agncias de viagens esto conscientes destes
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
200/223
problemas e dos constrangimentos adoptando como principais objectivos para liderar: a tentativa de
acrscimo de lucros (75%), crescer (72%) e melhorar a qualidade de servio (51%). Integrar-se em
rede, aumentar a formao e a qualificao dos recursos humanos, afim de melhorarem a qualidade
dos seus servios so outros objectivos que pretendem realizar.
As principais estratgias adoptadas para a sobrevivncia e liderana so, assim, investir em
formao (17%), investir em aces que visam a reduo de custos (15%), em iniciativas para
conhecer e fidelizar o cliente (14%) e o reforo da equipa comercial (13%). As agncias reconhecem
que os factores chave de sucesso e competitividade so o tipo de servio prestado, a qualidade e a
sua localizao.
Para satisfao do cliente e cumprir com as expectativas, vrios so os atributos necessrios e os
mais seleccionados so: a informao real e fivel, dada com rapidez, em que se verifique um real
conhecimento da actividade, das tcnicas, dos produtos e dos destinos. Estes transmitem
segurana ao cliente juntamente com uma atitude amvel e agradvel por parte do profissional, que
deve ser detentor de boa apresentao, experincia e formao. Os dados comprovam que a
prestao dos servios um dos mais importantes factores de satisfao do cliente, destacando a
necessidade do agente de viagens se tornar num verdadeiro assessor e consultor de viagens,
dotado de elevado grau de profissionalismo, especializao e conhecimentos tcnicos. Esta atitude
a melhor forma de se aumentar a competitividade, a qualidade de procedimentos internos, reduzir
erros e custos, agregando valor ao cliente e empresa.
7.2.2
201/223
A fora de trabalho das agncias de viagens considerada como tendo fracas competncias, de
nvel educacional baixo e com alto nvel de rotatividade. Contudo, verifica-se que os gestores da
distribuio turstica tentam evitar a rotatividade, uma vez que cerca de 67% dos recursos humanos
so efectivos e possuem considervel formao acadmica de ensino superior (38%).
Dos profissionais com educao superior, a grande maioria (24%) pertence rea core e apenas
15% tem formao geral. Porm, com formao core registam-se 41% dos profissionais em
detrimento de 59% com formaes gerais, revelando que existe um deficit nas competncias core
dos profissionais. Detalhando as informaes respeitantes s competncias core tcnicas ou
acadmicas ligadas ao turismo, verifica-se um valor substancial de profissionais com formao
tcnico-profissional (42%) e a maioria (57%) dos recursos humanos contabilizados tem formao
acadmica superior. Das competncias gerais, cerca de 52% dos profissionais tem o 12 ano de
escolaridade, seguido de 25% tem educao superior em diversas reas e 14% o 9 ano de
escolaridade.
Uma grande maioria dos agentes de viagens (87%) participa em aces de formao reconhecendo
a necessidade de melhorar e aumentar a qualidade de servio e os seus conhecimentos tcnicooperacionais. A entidade a que mais recorrem para as suas aces de formao o grupo a que
pertencem (71%), comprovando que a rede contribui para o aumento da qualificao e
especializao dos recursos humanos da distribuio turstica.
As agncias de viagens tm grande complexidade de actividades e funes como intermedirios.
Porm, a funo assessora que exige maior grau de competncias, em que os profissionais
devem possuir facilidade de comunicao, considervel preparao tcnica e cultural que lhes
permita especializar-se em viagens, produtos, destinos e clientes. Destes profissionais espera-se
imparcialidade de conselhos. A funo produtora carece de significativa ateno, de parceiros
credveis, de representantes de confiana e considervel criatividade e imaginao.
Com o aparecimento de novos mercados emergentes e a mudana nos fluxos tursticos impem-se
outras formas de acompanhamento e comportamento da distribuio turstica. Com o novo perfil de
cliente cada vez mais informado, formado, hbrido, com maior capacidade financeira, maior
liberdade de movimentos, surgem novas necessidades, novos desejos e expectativas diferentes das
conhecidas at ento. O mercado busca e d enfoque aos termos diferenciao, inovao,
flexibilidade, qualidade, agilidade e polivalncia. Neste contexto, o agente de viagens e os seus
atributos revelam-se de significativa importncia.
202/223
A busca da qualidade dos servios carece de maior cuidado na prestao dos servios, incitando o
agente de viagens a ser cada vez mais especializado, informado e qualificado para prestar servios
de excelncia. O agente de viagens dever adequar o servio ao tipo de cliente procurando cumprir
com as suas expectativas e justificar a procura e o pagamento do consultor de viagens.
Perante um novo cenrio com novos desafios urge que o agente de viagens deixe de ser mero
intermedirio emissor de bilhetes, se concentre no cliente e se torne num profissional flexvel,
motivado, especializado em cliente, produto e destinos. de esperar que o agente de viagens
possua fortes competncias tcnicas e comportamentais, que esteja sempre actualizado, informado
das novas regras, procedimentos e posturas, e acrescente segurana ao cliente. Esta a nica
forma de se manterem competitivos e aumentarem a sua rentabilidade.
Assim, novos objectivos e novas estratgias esto a ser adoptadas pela distribuio turstica e,
principalmente, pelos gestores das agncias de viagens. Estes concentram-se, cada vez mais, no
desenvolvimento das suas competncias, no desenvolvimento tecnolgico e de conhecimentos,
adoptam novas formas e modelos organizacionais que contribuem para a evoluo do negcio e do
sector onde se integram. O modelo compensador escolhido pela maioria das agncias de viagens
em Portugal, o da colaborao em rede. Assunto a abordar na seco seguinte.
7.2.3
203/223
204/223
Outro dos motivos apresentados para a no integrao prende-se com o facto da liderana da rede
conhecer os valores de produo dos seus membros. No entanto, este v-se ultrapassado logo que
exista tica na liderana da rede, contrato que exija confidencialidade, relaes fortes baseadas na
confiana e credibilidade. Estes dados revelam que a rede controla o comportamento, a produo,
os pagamentos e as relaes com fornecedores, efectua direccionamento e acompanha os
membros e monitoriza o seu desempenho e da rede. A rede conduz, assim, harmonia necessria
ao desenvolvimento dos negcios, segurana, confiana e credibilidade entre os players do
sector do turismo, principalmente da distribuio turstica, resultando no aumento de benefcios.
As vantagens de uma agncia de viagens pertencer a uma rede so considerveis e pode ser a
diferena entre a continuidade e o desaparecimento. As redes representam uma cooperao funcional
nas organizaes, permitindo a partilha de despesas e riscos, facilitando o aumento do conhecimento e
criando novas oportunidades. So um factor chave para garantir a competitividade em mercados
globais e so fortes motivadores da inovao, criadores de produtividade e sustentabilidade.
O sector, e principalmente a distribuio turstica, dever tomar ainda outras medidas para responder e
acompanhar as evolues, tais como: 1) satisfazer os viajantes de negcios; 2) os produtores de
turismo devem estar coordenados e concertados; 3) possibilitar a todos os players do sector e clientes,
a interface com os sistemas de comunicao mundial com velocidade rpida, transmitindo total
confiana e tentando satisfazer as necessidades e as expectativas do sector e dos seus clientes; 4) os
fornecedores devem propiciar um ambiente seguro e livre de riscos para a sade e segurana,
obrigando a um servio integrado, que proteja o cliente desde o momento da partida para o destino at
ao seu regresso; 5) os sectores devem tornar-se mais flexveis, a fim de se cederem mais intervalos,
mais curtos em detrimento de frias longas, o que originar o aumento do servio turstico com menor
durao, menores distncias, de viagens menos complexas e de curto curso, podendo dinamizar e
aproveitar outros meios de transporte para alm do avio; 6) repensar a criao e lanamento de
produto tendo em conta a sua real necessidade, maior conhecimento do tipo de cliente, a fim de
caminhar para a fidelizao; 7) criar um produto dinmico, flexvel, diversificado, inovador e que apele
s emoes; 8) formar e qualificar mais os profissionais de turismo nas vrias reas e competncias, 9)
preparar-se melhor para eventuais crises, tal como exigem as seguradoras e as leis em vigor; e 10)
encetar cada vez mais trabalhos de pesquisa cientfica, mas cada vez mais prximas da necessidade
empresarial e teis.
205/223
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IX ANEXOS
INQURITO
9 Anexos
Anexos (inqurito)
A DISTRIBUIO TURSTICA E AS REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAL:
O CASO DAS AGNCIAS DE VIAGEM EM PORTUGAL
O presente inqurito por questionrio, insere-se num trabalho de investigao, tendo por base
a Distribuio Turstica em Portugal. Este trabalho tem como principal objectivo caracterizar a
distribuio turstica em Portugal e demonstrar a importncia da organizao em rede.
A sua resposta essencial para a realizao do estudo, pelo que agradecemos a sua
colaborao e o tempo dispendido para responder s questes que se colocam de seguida.
(aproximadamente 10min). As respostas sero tratadas de forma extremamente confidencial.
Agradecemos o envio para mariajose@ua.pt ou fax.252638304 com Tlm.916303350
..Muito
Obrigada!..
1. Identificao da Empresa:
Nome da Empresa:
Distrito de
Localizao:
N Alvar:
N balces por
Distrito:
Nome da Marca:
Iata:
N
Balces:
N Apavt:
No Iata:
2. Tipo de Actividade:
Receptora
(incoming):
Se sim em que
produto:
Emissora (outgoing):
Especializada:
Operadora:
Autocarrista:
Outra _____________________
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado
I
9 Anexos
Bacharelato _____
9 Ano Liceu _____
Sim
No
Quais: ________________________________
Empresas _____%
Individuais _____%
16. Qual espera ser a tendncia de evoluo das vendas da empresa nos prximos 2
anos?
Aumentar
Manter-se-
Diminuir
E o resultado lquido? Aumentar
Manter-se-
Diminuir
Outro
Aumentar os Lucros
Inovar
Sobreviver
Outros
Nacional
Local
ESTRANGEIRO
FUTURO
PORTUGAL
ESTRANGEIRO
1
2
3
4
5
II
9 Anexos
PRODUTO
POTENCIAL
BAIXO
MDIO
ALTO
22. Indique os 8 principais fornecedores com quem trabalha por ordem de grandeza.
1 _________________________________
5 __________________________________
2 _________________________________
6 __________________________________
3 _________________________________
7 __________________________________
4 _________________________________
8 __________________________________
23. Indique quais os seguintes canais de distribuio a empresa utiliza actualmente, quais
considera vir a utilizar e qual o potencial de utilizao para os prximos 3 anos.
UTILIZAO
PRESENTE
Sim
No
POTENCIAL
FUTURO
Sim
No
Alto
Mdio
Baixo
III
9 Anexos
Europeu
_____
Reconfirmao _____
Outros _____Quais ______________
seguintes
_____%
_____%
_____%
Legislao
Decrscimo de Vendas
Excesso de concorrentes
Internet
Espao geogrfico
Low Cost
Impostos
Excesso de Clientes
Falta de Apoios
Concorrncia desleal
29. Quais os principais problemas que prev para a sua empresa? Indique os 10
principais por ordem de importncia.
Insuficiente dimenso da empresa
Capacidade financeira insuficiente
Dificuldade em criar e implementar Produto Prprio
Dificuldade em especializar-se
Dificuldade em diversificar
Dificuldade em estruturar e organizar a gesto da empresa
Dificuldade em encontrar profissionais qualificados
Dificuldade em equipar a empresa tecnologicamente
Dificuldade em estabelecer acordos de cooperao com outras empresas
Dificuldade devido a concorrncia desleal
Desconhecimento das necessidades e caractersticas dos clientes
Dificuldade em acompanhar o mercado
Dificuldade em receber dos clientes
Dificuldade em estabelecer relaes duradouras e fiveis com os Operadores
Tursticos
Falta de flexibilidade dos CRS
Aumento dos custos
Diminuio das receitas
Dificuldade de negociao/relao com outros fornecedores
Dificuldade em internacionalizao
Dificuldade em manter a estrutura / empregados
Se outros (especificar)
A Distribuio Turstica e as Redes nas Agncias de Viagens em Portugal
IV
9 Anexos
POUCO
COMPETITIVA
MODERADAMENTE
COMPETITIVA
MUITO
COMPETITIVA
PREO
PRODUTO OU SERVIO
QUALIDADE
LOCALIZAO
SERVIO AO CLIENTE
OUTROS
31. Em sua opinio quais so os atributos da Agncia, que possuem maior importncia na
satisfao do cliente. (1 pouco importante e 5 muito importante).
Atributos da Agncia
IMPORTNCIA
2 3 4 5
9 Anexos
No
PRESENTE
FUTURO
TIPO DE GRUPO
Sim No Sim No
Nenhum Independente
PRESENTE
FUTURO
Sim No Sim No
Integrado
Horizontalmente
Central de Compras
Franchising
Grupo de Gesto
Integrado
Verticalmente
Consrcio
Outro
____________________
VI
9 Anexos
35. Por que motivo opta por seguir como empresa independente?
No considera necessrio associar-se ou integrar-se em grupo
No tem planos ainda
No acredita ser suficientemente rentvel
No encontrou os aliados pretendidos
No confia nas pessoas frente dos grupos
No querem que outros saibam quais as suas vendas
Outros motivos ______________________________________________
Airmet
ELOCT
GEA
Outro ______
GDS free
Protocolos bancrios
VII
9 Anexos
No
Sim
No
No
Sim
No
5% a 10%
11% a 15%
Mais de 15%
Diminuiu-a?
Manter-se-
Diminuir
Pouco Importante
Importante
Muito Importante
Extremamente Importante
50. O seu agrupamento contribui para a qualificao e especializao dos seus recursos
humanos?
Sim
No
Sim
No
Incorrecto
Desleal
Normal
No sabe
Pouco
negativo
Normal
Positivo
Muito positivo
VIII