Programa: Desarrollo Personal Social

Curso: Liderazgo y Trabajo en Equipo

Unidad 4:
El Liderazgo Transformador

Unidad N 3 Primera Parte: El Liderazgo Transformador

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Manual del Participante

PRIMERA EDICIN
Mayo 2007
SEGUNDA EDICIN
Setiembre 2013
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser
reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3529, Independencia Lima Per.

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin de trabajadores del SENATI a nivel

nacional.

Lima, Setiembre 2013

Mdulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo

Unidad 4- El Liderazgo Transformador

Unidad N 4

El Liderazgo
Transformador

Mdulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo

Unidad 4- El Liderazgo Transformador

UNIDAD 4

El Liderazgo Transformador
Contenidos de la unidad
1. Objetivos especficos ...
2. Contextualizacin

...

3. Profundizacin del conocimient .....

3.1 El Liderazgo Transaccional
....
3.1.1. Gerencia por excelencia
...
3.1.2.
Gerencia por recompensas condicionadas
3.2..
Liderazgo Transformador
...
3.3 Comparacin entre los tipos de Lder Transaccional vs Lder Transformador
... Estimulacin Intelectual
3.4.
....
3.4.1. Despertar nuestro genio creativo
..
3.4.2.
Romper esquemas
...
3.4.3.
Barreras que impiden ser creativos
3.5.......
Motivacin Inspiracional
...
3.5.1. Por qu es necesaria una visin?
3.5.2. Condiciones para lograr una efectiva visin compartida
...
4. Resumen ..
5. Anlisis del caso de estudio..

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21

Poniendo el prctica lo aprendido..

Autoevaluacin...

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Tema del foro ...

21

Glosario ....

21

10 Bibliografa

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Unidad 4- El Liderazgo Transformador

UNIDAD 4

El Liderazgo Transformador
Consideraciones fundamentales
1. Objetivos especficos
Se espera que el participante logre:

Identificar qu significa ser un lder transformador y establecer cuatro (04)

caractersticas que hacen que una persona lo sea.

Identificar los dos tipos de liderazgo transaccional y establecer tres (03)

caractersticas por cada una.
Sealar las diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformador.

Mencionar los cuatro factores del Liderazgo Transformador.

Conocer y poder aplicar tcnicas para la estimulacin intelectual.

Reconocer la importancia de una visin y poder establecer su visin personal y

para la empresa.

2. Contextualizacin
Encontrarnos nuevamente significa que usted sigue avanzando en este empeo por
adquirir nueva habilidades y competencias sobre el liderazgo. Felicitaciones y contine
as con su aprendizaje.
En la actualidad, el mundo ha experimentado
profundos cambios que
han
afectado
significativamente una serie de esquemas que
hasta hace poco se crean permanentes.
En el campo empresarial se da una creciente
divisin
del
trabajo
y especializacin,
conllevando una visin parcial de la empresa.
Los ejecutivos poseen nuevos anhelos y
necesidades; consideran la empresa como un
mbito para su plena realizacin. Exigen mayor
formacin, responsabilidad y autonoma.
Buscan no solo ser gestores sino lderes.

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El estilo gestor o de recompensa contingente posee un carcter transaccional, ya que

persigue la consecucin de los objetivos mediante la recompensa y el castigo de sus
empleados. Los gestores centran su inters en las demandas y condiciones del momento
y no en asuntos de largo plazo. Se preocupa por el "hacer que se hagan las cosas"
(produccin diaria). Se limita a la supervisin del personal y producir lo ms posible.
Los cambios sealados lneas arriba tambin
afectan al liderazgo, surgiendo un nuevos concepto
de liderazgo, el liderazgo transformador que
pretende un lder que considerando al trabajador
como un individuo pleno y capaz de desarrollarse,
pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante;
incrementarle su madurez y motivacin para que
trate de ir ms all de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
En el caso de SENATI esto implica ser consientes de nuestro rol como formadores de
jvenes
tcnicos
calificados
y capacitadores del personal de empresa de calidad
contribuyendo as con el desarrollo nacional.

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3. Profundizacin del conocimiento

En la unidad N 1 vimos someramente los diferentes tipos de liderazgo segn Bernard
Bass, posteriormente se aprendi sobre el Liderazgo interior como primer paso para
alcanzar el liderazgo sobre los dems, y en esta unidad corresponde profundizar sobre el
Liderazgo transformador.
Por su importancia y mejora aprendizaje, este tema se abordar en dos partes. En esta
primera parte se contrastar el Liderazgo Transformador con el Liderazgo Transaccional
y se desarrollarn los dos primeros factores del lder Transformador: la estimulacin
intelectual y la motivacin inspiracional.
Para la segunda parte, se abordarn otros dos factores: consideracin individualizada e
influencia idealizada.

3.1. El Liderazgo Transaccional

Tal como lo describe el mismo Bernard
Bass, el prototipo del lder transaccional es
El ejecutivo al minuto (The One Minute
Manager2) El protagonista de esta obra,
que ha alcanzado una extraordinaria
difusin, centra su actuacin en tres
tcnicas, que constituyen otros tantos
principios:

La previsin de objetivos de un minuto.

Los elogios de un minuto.
Las reprimendas de un minuto.

Las tres tcnicas se apoyan en conclusiones bien fundamentadas de las

ciencias del comportamiento aplicadas a la organizacin.
La tcnica de la previsin de objetivos de un minuto es una expresin
simplificada de la direccin por objetivos, tal como fue concebida hace varias
dcadas por Drucker 3 en el campo general de la direccin y relaborada por
McGregor en su dimensin psicolgica. Esta tcnica se basa en dos conceptos
que estn estrechamente relacionados: cuanto ms clara est la idea de lo que
se intenta conseguir, mayor es la oportunidad de lograrlo; y el logro de resultados
slo puede medirse en funcin de la meta hacia la que se mueve uno.
El ejecutivo al minuto cree que formular una previsin de objetivos no
requiere ms de doscientas palabras. La tcnica de los elogios de un minuto se
basa en la teora del condicionamiento, formulada por Skinner.

2
3

Blanchard, Kenneth y Johnson, Spencer, El ejecutivo al minuto, Grijalbo, Barcelona, 1983 .

Drucker, Peter, Managingfor Results, Harper and Row, Nueva York, 1964.

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La tcnica de las reprimendas de un minuto deriva de los modernos modelos

disciplinarios.
Este libro dibuja con claridad la actuacin del llamado lder transaccional. El
mismo calificativo de transaccional define en buena medida el contenido de esta
pauta de liderazgo. En esencia, el lder transaccional establece unas reglas de
juego claras con el subordinado. En trminos jurdicos, podramos decir
que el lder transaccional define la letra pequea del contrato laboral, sus
aspectos ms dinmicos y elusivos. Y esto lo hace siguiendo unos principios
psicolgicos bien fundamentados, como acabo de apuntar.
El lder transaccional empieza definiendo lo
que se espera del subordinado en trminos
de objetivos. De este modo, el subordinado
puede tener una percepcin ms correcta
del puesto, lo cual facilita la adecuacin
entre esfuerzo y rendimiento. Al propio
tiempo, el lder transaccional anuncia al
subordinado, desde el principio, que le dar
feedback -positivo o negativo, elogio o
reprimenda- segn alcance los objetivos o
falle en su consecucin.
Ahora bien, el feedback tiene un doble valor pues, por un lado, ayuda al
aprendizaje -sin l no hay aprendizaje posible- y, por otro lado, proporciona un
incentivo - positivo o negativo- para que el subordinado se esfuerce en la direccin
apropiada. En resumen, el lder transaccional establece unas reglas de juego
claras y proporciona al subordinado la informacin necesaria para que sepa a
qu atenerse, lo cual afecta, en ltimo trmino, a sus expectativas de
rendimiento y a su nivel de aspiracin. El lder transaccional es, en cierto modo,
un buen administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas.
Por esta razn, esta clase de liderazgo es apropiada en momentos de estabilidad.
Como se aprecia este tipo de lder realiza una
transaccin comercial con el subordinado. Si
t me das lo que yo quiero, te pago y
recompenso. El liderazgo transaccional
enfatiza la bsqueda de intereses propios.
Los subordinados y los lderes buscan
beneficios, sueldos, poder y estatus.
Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la bsqueda de
recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas
o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y
autoestima en la escala de Maslow.

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Podemos diferenciar dos tipos de Lder Transaccional4:

3.1.1. Gerencia por Excelencia

Liderazgo Transaccional Negativo (Autoritario)

Lemas:
Hay que hacer lo que
digo. Yo soy el que manda
aqu
Estoy vigilando. Si actas mal, debes atenerte a las consecuencias.

Actuaciones:
Presta mucha atencin selectiva a errores y
desviaciones. Vigila. Controla. Analiza los
errores. Busca las causas y, sobre todo, a los
culpables. Corrige, llama la atencin,
amenaza y penaliza y puede llegar a castigar.
Insiste mucho en el cumplimiento de las
normas, que suele poner l. Reacciona ante
fallos o errores de manera desproporcionada.
Tiende a justificar sus propias actuaciones. El
sabe ms.

Comportamiento de los seguidores:

Evitan tomar iniciativas. No quieren correr riesgos.
Actan atemorizados, indecisos, evasivos. Tratan de ocultar o aminorar
los fallos.
Ms inclinados a evitar errores que a actuar.

3.1.2. Gerencia por Recompensas Condicionadas

Liderazgo Transaccional Positivo (Participativo Negociador)

Lemas:
Antes de hacer lo previsto.... Quiero saber su opinin
Si actan como acordamos... todo ir bien.
Actuaciones:
Pide opinin al grupo, sobre actuaciones y medios. Comparte poder de
decisin.
Consciente de que al solicitar ms participacin, tiene que ceder ms
poder.
La participacin admite grados: inform ac in , consulta, deliberacin
y decisin.
Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones, como sobre
resultados.

Amador Ferruelo, en www.rotaryspain.org/media/doc

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Controla lo positivo y lo negativo de cada actuacin.

Elogia y premia por conseguir lo acordado.
Penaliza por lo no
conseguido.
Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado.
Comportamiento de los seguidores:
Tienden a agruparse y surge el sentimiento de nosotros.
Pueden actuar con varios niveles de autonoma, segn grados de
participacin.
Saben a que atenerse. Lo han negociado antes. Actan motivados
Aportan la colaboracin acordada. Tal vez nada ms.

3.2. El Liderazgo Transformador

En contraste con el lder transaccional, el lder
transformador no acepta el estado de las
cosas, sino que se esfuerza apasionadamente
por cambiarlo y, a este fin, transforma las
aspiraciones, los ideales, las motivaciones y
los valores de sus seguidores.
Fue el investigador James MacGregor Burns
quien
en 1978, introdujo inicialmente, el
concepto de liderazgo transformador que se
presenta cuando el lder apela a los ms altos
valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propsito mas elevado.
Posteriormente Bernard Bass realiz otras investigaciones que concluyeron en
sistematizar el modelo del Liderazgo Transformador
Este modelo considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto
de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la
medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su
filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde nter acta.
Sus valores inciden en sus decisiones, familia y
amigos. El liderazgo es un proceso de
permanente readecuacin e inherente a toda
la vida. El liderazgo transformacional busca
potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de
sus capacidades, motivaciones y valores, y no
solo su desempeo.

A los lderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras. Se

preocupa de lograr que el trabajo tenga significado y un propsito para los
trabajadores y de que el producto tenga un significado para sus usuarios.
As tambin Bernard Bass (1998) defini los 4 factores del
liderazgo:

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Estimulacin Intelectual (Y si lo intentaras de otra forma?).

Motivacin Inspiracional (Si de verdad lo intentas,..... tu puedes lograrlo).
Consideracin individualizada (me importas t y tu desarrollo como
persona nica y diferente).
Influencia Idealizada (Esta persona es ntegra, confo en ella y en lo que
nos dice).
Siguiendo a Fischman, consideramos que estas cuatro prcticas del
liderazgo transformador tienen un orden determinado y constituyen un crculo
virtuoso.
El primer paso del lder es la estimulacin intelectual. Todo liderazgo
comienza rompiendo lo establecido, encontrando la oportunidad para
cuestionar los esquemas existentes y crear uno nuevo, cuando se obtiene la
nueva idea, se inicia la segunda prctica: la motivacin inspiracional, en la
que el lder crea una visin de lo que quiere lograr y procede a comunicarla.
En tercer lugar, para conseguir cualquier meta al trabajar con personas, el lder
debe preocuparse por ellas y motivarlas constantemente. Esta es la prctica
de consideracin individual.
En conclusin, si el lder no es coherente demostrando con hechos que cree
en sus palabras-, ser difcil que influencie a sus seguidores y logre su
compromiso. Esta ltima es la prctica de la influencia idealizada.
Decimos que estas cuatro conductas representan un crculo virtuoso porque, al
pasar el primer ciclo, el lder consigue mayor influencia y genera un ambiente
propicio para la creacin de propuestas innovadoras. Asimismo, las prcticas del
crculo virtuoso hacen que las personas se sientan ms comprometidas, lo cual
ayuda a crecer al lder, a sus seguidores y a la empresa.
Ahora, detngase un momento y realice el primer ejercicio de aplicacin,
medite su respuesta.

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Liderazgo Transformador
Caractersticas

Eleva las necesidades y valores de los seguidores.

Considera al seguidor como una persona nica y
diferente.
Trata de llegar ms all de lo esperado.
Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo
que es bueno.
Anima al seguidor a superar sus propios intereses.
Anima al seguidor a considerar el inters del grupo y
la organizacin.
Proyecta sobre los seguidores una imagen de
confianza, de dedicacin y de competencia.

Liderazgo Transformador
Caractersticas

Genera una delegacin ms eficaz.

Ofrece soluciones ms creativas, a los problemas.
Motiva y desarrolla ntegramente a sus seguidores.
Responde a los cambios, de forma ms rpida
y eficaz.

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3.3. Comparacin entre los tipos de Lder Transaccional vs

Lder Transformador
Lder Transaccional:
Estilo gestor o de
recompensa contingente

Lder Transformador

Valores

Busca la aprobacin
de personas de su
inters

Busca valores que permitan una

actuacin creativa e
independiente y auto realizarte.

Necesidad

De pertenencia y busca
la aceptacin

Autorrealizacin
transcendente.

Motivacin

Reconocimiento social

Causa noble

Objetivo

xito organizacional mediante

el medio transaccional

xito personal y organizacional

mediante la motivacin
inspiraciones.

Eficacia, control, manejo de

la informacin, jerarqua,
racionalidad, obligacin.

Respeto, dignidad, auto

realizacin, vocacin, flexibilidad,
empata, generosidad,
colaboracin y cooperacin,
creatividad, innovacin, diversin,
visin, confianza, motivacin

Gestiona por
medio de

A continuacin, para su oportuna aplicacin, se describirn a detalle dos de los

cuatro factores del liderazgo. Los otros 2 dos factores se vern en la segunda
parte.

3.4. Estimulacin Intelectual

Esta capacidad del liderazgo puede llevar a creer que
el lder ayudar a su personal a desarrollarse
intelectualmente (entrenamiento, capacitacin) pero lo
que seala Bass est ms relacionado con la creatividad
y la innovacin: Los lderes transformadores estimulan el
esfuerzo de sus seguidores para ser ms creativos e
innovadores, ayudndolos a cuestionar supuestos,
replanteando problemas y aproximando viejas situaciones
con nuevas perspectivas"5.
Atrs quedaron las doradas pocas en que slo contaba producir ms, mucho ms cada
da. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer
negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observar muchas
veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores.
5

BASS ,Bernard, citado por DF, El Lder transformador I pg. 114

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Unidad 4- El Liderazgo Transformador

No debe extraar que la empresa deba cambiar tambin. Es una entidad con vida
propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El lder utiliza, para ello, una
llave mgica: la creatividad.
Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a
cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente,
estrategias novedosas de venta, diseos de vanguardia, organigramas mucho ms
planos y eficientes. Y mil cosas ms.

Estimulacin Intelectual
Prueba a sus colaboradores
por medio de pruebas intelectuales
buscando la estimulacin de sus capacidades. Ofrece medios para
enfrentar problemas en forma distinta. Reexamina las suposiciones y
premisas, el "status quo". Cree que por medio del cambio y la
innovacin se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento.

3.4.1. Despertar nuestro genio creativo 6

Ensaye algunas de estas tcnicas para despertar en su interior su talante
creativo:
Escuche a su subconsciente, a menudo su voz interior (su intuicin)
aporta la respuesta si usted se toma la molestia de escucharla. Eso es lo
que Da Vinci y Einstein hacan. Anote enseguida todas las ideas que se le
ocurran, pues sino desaparecern con la misma rapidez con la que llegaron.

Cambie su perspectiva, argumentando a favor del enfoque opuesto al

de su propia visin. Haga de abogado del diabloqu es lo que esa
nueva idea, impresin, apariencia, le dice? Por ejemplo, qu es lo que su
competencia pensara de su nuevo producto? Cmo reaccionaraqu
hara como respuesta, etc.?

TIMPERLEY, John, Los secretos del xito personal, p. 45 yss.

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Haga dibujos o garabatos para estimular el flujo de sus pensamientos

creativos. Intente incluso escribir con su otra mano, pues eso ayuda a
generar conexiones cerebrales distintas basadas en el valor que aporta su
novedad. Imagnese que usted est todava en la escuela.
Escriba su nombre y el texto anterior con la mano contraria a la que escribe
(con la izquierda si es diestro o viceversa)

No acepte nunca la primera respuesta o la ms evidente. Pregntese

que pasara en otro caso?, o plantese: eso esta bien pero qu est
mejor?.

Aumente los fracasos rpidos. Cuanto antes identifique que algo no va

a funcionar, antes tambin podr interrumpirlo e intentar un nuevo camino.
Haga mini experimentos, ensayos pilotos y sondeos de prueba con el fin de
minimizar los riesgos y obtener una rpida impresin sobre si un
determinado enfoque va a funcionar o no.

Tenga cuidado con las frases asesinas, como por ejemplo: esto no
funcionar, o ya lo hemos probado antes, o nadie lo est haciendo as.
Identifique las frases asesinas que mas utilice, luego deschelas.

Utilice el enfoque de listos, fuego, apunten, para la generacin de

ideas con el fin de producir tantas ideas como sea le posible. No se
preocupe por su desigual calidad: lncelas hacia fuera sin criticarlas, sin
juzgar si valdrn o no, todas estn permitidas. Despus desde la comodidad
de su sof, seleccione las que le vayan mejor!
Cmo mejorar el dictado en un aula de clase?

Defina primero lo convencional. Son muchos los retos cuya solucin es

obvia. Los equipos creativos de las agencias de publicidad a menudo
trabajan primero con el enfoque obvio y lo concretan sobre el papel antes de
tratar de cosechar enfoques rompedores que puedan generar una solucin
ms creativa.

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Unidad 4- El Liderazgo Transformador

Cmo podemos captar mejor la atencin de los aprendices?

Cambie de sombreros. Cmo observa la situacin contemplada desde un

punto de vista diferente: el de su cliente, el de su socio, el del departamento
de produccin, el de sus alumnos, etc.? Pngase el sombrero de otras
personas y reflexione sobre como veran estas el problema desde sus
respectivos puntos de vista y cules seran sus soluciones potenciales.
Cmo pasar un fin de semana familiar? (Pngase el sombrero de su
pareja, de sus hijo, de su hija?

Brainstorming inverso 7 . Una forma de llegar a muchas ideas en poco

tiempo es hacer un listado de ideas para aumentar un problema, en vez de
resolverlo. Este fenmeno se basa en el hecho de que a las personas les
queda muy fcil hablar de forma negativa. Ej. Elabore un listado de ideas en
torno al siguiente tema:
Qu podemos hacer para aumentar la inseguridad en el pas?

3.4.2. Romper esquemas

Un lder debe superar lo convencional, salir de lo establecido, desafiar el
statu quo.
Qu esquemas rompieron estos lderes?:
Madre Teresa

..........................................................................................................................

PARRA , Diego, creativaMENTE, p. 61

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Miguel Grau

..........................................................................................................................
Mahatma Gandhi

..........................................................................................................................
Qu otros personajes conoces que rompieron esquemas? Escribe su
nombre y al lado por qu consideras que rompieron esquemas:

Pero ten presente que todos podemos ser lderes y por lo tanto no es
necesario ser un personaje famoso para romper esquemas:
Quin invent la Causa Rellena en comida. Quin invent el chullo?
Ahora escriba ejemplos de inventos annimos:

3.4.3. Barreras que impiden ser creativos

Entre las barreras que impiden ser creativos se encuentran:
Nuestros propios hbitos.
Dificultad para cambiar de perspectiva.
Ritmo de vida intenso.
El fenmeno del s seor.
Nuestros xitos pasados son el principal obstculo para nuestros
futuros triunfos.
La sancin de los errores.

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3.5. Motivacin Inspiracional

Todo lder sabe inspirar y motivar al crear imgenes positivas y utilizarlas como
inspiracin
Para liderar, nada mejor que estar motivado con
imgenes positivas de lo que se espera conseguir.
Veamos un ejemplo: usted est en una agencia de
viajes, observando con detenimiento ese afiche
que anuncia unas maravillosas vacaciones en el
Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y
ahora observa la imagen de una playa de suave
arena, baada por un mar cristalino.
Usted ya se imagina all, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de
hecho, ya est mirando con atencin el resto de imgenes que componen el
cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se
acercan y usted considera que se merece esto. Lo ve? As actan las imgenes
positivas, trasladndole por anticipado, motivndole a lograr lo que desea. Y esto se
aplica a todo en la vida.
Para sortear los momentos difciles, muchos lderes evocan imgenes positivas de
sus logros. Piensan: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que
deseo? Crean, a su vez, otras imgenes en las que se ven logrando lo que
quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a s
mismos, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan
en el camino.
Pero la habilidad del lder es saber transmitir esa imagen positiva de lo que se
espera alcanzar a sus seguidores.
Como seala Fischman una vez que nuestros seguidores y nosotros hemos
conseguido romper las normas establecidas y desarrollar algo nuevo, es necesario
poder transformarlo en una visin inspiracional y trascendental, que podamos
compartir.
Motivacin Inspiracional
Se requiere
tener
la capacidad
para
detectar amenazas
y
oportunidades; otorgar una visin entusiasmadora al grupo. Busca
inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones
futuras motivadoras "deme sueos a seguir" frente al "obligaciones para
cumplir". Da por lo tanto un significado, un sentido que motiva a la accin.

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3.5.1. Por qu es necesaria una visin?8

Los lderes involucran a sus seguidores en visionar el
futuro y
les
comunican
claramente
sus
expectativas. Los lderes demuestran un claro
compromiso con las metas trazadas la visin
compartida
Segn Bass, la prctica de motivacin inspiracional
involucra lo siguiente: "Inspirar a los seguidores,
retndolos y proporcionando sentido y significado en
su trabajo. Fomentar un sentido de equipo,
entusiasmo y optimismo
La visin es importante porque:
a)

La visin inspira, motiva, da sentido a las cosas. (video Espartaco) Ej.

WENDYZ: Ser el restaurante preferido de nuestros clientes

Cmo cree que debe ser la visin del SENATI para que sea inspiradora?

b) La visin permite comunicar un mensaje importante a un gran nmero

de personas, y que lo entiendan y lo internalicen fcilmente.
c) La visin establece una direccin.
d) La visin alnea, y la gente no pierde tiempo en actividades que no
aportan.
e) La visin da poder, la gente sabe adonde va, y le es ms fcil
contribuir. f) La visin ayuda a mirar hacia el futuro.

3.5.2. Condiciones para lograr una efectiva visin compartida9

Una visin debe ser:
a. Flexible: Debe dar margen de libertad y accin.
b. Anhelable: Debe inspirar a los trabajadores
c. Comunicable: No debe comunicarse en 05 minutos, sino que debe ser
concreta una o dos lneas.
d. Imaginable: Debe ser recordada en imgenes.
e. Lograble: Si es inalcanzable la gente se frustra y se desalienta.
Ahora analiza la visin de SENATI, cumple con estas caractersticas?,
Cmo la adaptaras para que las cumpla?

UPC Escuela de Empresa, Liderazgo Gerencial, visin compartida.

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Barry Posner, en su libro "El Desafo del Liderazgo", aconseja algunas

estrategias para elaborar una visin compartida:
Es recomendable anotar los eventos pasados significativos antes de
redactar la visin, ya que pueden poner de manifiesto datos reveladores,
tiles para clarificar la visin del futuro.
9

UPC, ibidem

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4. Resumen
1. El Liderazgo Transaccional, empieza definiendo que espera del subordinado en
trminos de objetivos, estableciendo una transaccin comercial egosta con
el subordinado.
2. El Liderazgo Transaccional puede ser de dos tipos:
a. El Liderazgo Transaccional Negativo (autoritario)
b. El Liderazgo Transaccional Positivo
(participativo,
recompensas condicionadas).

negociador

por

3. El Liderazgo Transformador busca valores que permitan una actuacin creativa,

independiente y de autorrealizacin trascendente. Motiva y desarrolla, ntegramente.
4. Dos de las 4 caractersticas del liderazgo segn Bass, vistas en esta primera parte
son:
a. Estimulacin Intelectual: Fomentar la creatividad en los dems.
b. Motivacin inspiracional: Tu puedes lograrlo! Motivar e inspirar a los dems

5. Anlisis del caso de estudio

El anlisis del caso de estudio debe resolverlo en la plataforma.

6. Poniendo en Prctica lo Aprendido

La Tarea debe enviarlo por la plataforma.

7. Auto Evaluacin
La auto-evaluacin debe resolverlo en la plataforma.

8. Tema del Foro

EL FORO debe desarrollarse en la Plataforma

9.

Glosario
LDER TRANSFORMADOR: Es el proceso de movilizar personas hacia el logro de
metas compartidas y trascendentes contribuyendo al desarrollo de las personas, de s
mismo y del entorno

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10.

Bibliografa
1. CORNEJO, Miguel, Liderazgo de excelencia,Mxico D.F., Ed. GRAD S.A., 1995,
8va.ed.
2. FERRUELO, Amador en www.rotaryspain.org/media/doc
3. FISCHMAN, David, El lder transformador I, Lima, Ed. UPC Orbis Ventures
S.A.C., 2005
4. FISCHMAN, David, El lder transformador II, Lima, Ed. UPC Orbis Ventures
S.A.C., 2005
5. PARRA , Diego, CREATIVAMENTE,Bogot, Grupo Editorial NORMA, 2003
6. TIMPERLEY, John, Los secretos del xito personal, Bilbao, Ed. DEUSTO S.A.,
2002
7. UPC Escuela de Empresa, Liderazgo Gerencial, Lima, Centro de Liderazgo
Internacional, 2004

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