Introduo

O Planejamento Estratgico Comercial

na viso dos colunistas da VendaMais

4 artigos e 3 entrevistas exclusivas e inditas de especialistas que revelam os segredos do Planejamento Estratgico Comercial
1

Introduo
D

esde que iniciamos nossa pesquisa sobre Planejamento

Estratgico Comercial, h cerca de quatro meses, temos dedicado boa parte do nosso tempo e dos nossos
esforos para preparar para voc o material mais completo e til
sobre o tema.
As respostas dos mais de 500 gestores comerciais que responderam nossa pesquisa at o momento j renderam dois e-books:
9 desculpas comuns entre quem no faz PEC, 10 erros
comuns em PEC e o grande motivo para voc deixar tudo
isso de lado e comear fazer j seu Planejamento Estratgico Comercial para 2015
Baixe aqui: http://planejamento.vendamais.com.br/ebook1/

7 resultados inquestionveis que o PEC pode gerar em

sua empresa e 22 + 1 indicadores para a boa gesto da
sua equipe de vendas
Faa o download acessando:
http://planejamento.vendamais.com.br/ebook2/

Alm disso, a edio da VendaMais de outubro (que trouxe

voc at aqui) tambm fruto dessa pesquisa, e um verdadeiro manual de Planejamento Estratgico Comercial, que deve
acompanh-lo sempre daqui em diante.
E como essa era uma edio especial, nossos colunistas do
ms tambm foram convidados a preparar algo especial. Ao
invs de terem seus textos publicados na revista impressa, eles
prepararam artigos com suas reflexes sobre Planejamento
Estratgico Comercial que agora compem este e-book - que

Introduo

gratuito e feito especialmente para os assinantes e compradores

de banca revista VendaMais da edio de outubro.
Como bnus, voc confere ainda trs entrevistas de outros
grandes especialistas. Eles respondem dvidas comuns e muito
importantes sobre PEC.
Ou seja, mais um grande material para ajud-lo a aprimorar
seu Planejamento Estratgico Comercial e, assim, preparar-se
para vender cada vez mais e melhor.
Leia e aprenda com estes especialistas:
f Marcelo Ortega
f Silvia Candeloro
f Csar Frazo
f Joo Alberto Costenaro
f Lus Roberto Mello
f Jos Luiz Meinberg
f Luciano Thom e Castro
Sucesso no seu Planejamento Estratgico Comercial!
PS: Esperamos seus comentrios sobre este material no

leitor@vendamais.com.br. Depois que terminar de ler
escreva para ns contando o que achou!

Ral Candeloro
e Marcelo Caetano

ndice
1) Planejamento comercial com inteligncia
2) Planejamento Estratgico Comercial descomplicado para
vendedores
3) Planejamento Estratgico Comercial & Negociao
4) Quem pode ser seu cliente?
5) Entrevista Lus Roberto Mello
6) Entrevista Jos Luiz Meinberg
7) Entrevista Luciano Thom e Castro

PLANEJAMENTO COMERCIAL
COM INTELIGNCIA
Por Marcelo Ortega

e eu lhe perguntasse hoje quanto voc (vendedor) ou sua

equipe (lder) pode vender na prxima semana, ms ou
trimestre, o que voc me responderia?

J conheo a resposta de muitos gerentes amigos e, sei que a

maioria no tem esta previso assertiva. Mas no deveria ser
assim. Por isso, irei me aprofundar no aspecto gerencial, na
inteligncia do planejamento de uma rea comercial, extremamente importante para quem vende, como para quem gerencia
um time de vendas.
Em minha opnio, um dos mais efetivos conceitos de gesto
e estratgia em vendas se chama Pipeline ou Funil de Vendas, pois permite controlar cada etapa do processo de vendas,
recorrendo ao conceito de porcentagem ou status (milestones
em alguns livros de gesto) a cada cliente, com um olhar para

Captulo 1

o futuro, alocando o perodo previsto do ms corrente ou prximos meses em que o negcio ser definido.
Pipeline extremamente til no planejamento comercial. o mtodo mais simples e eficaz de medir a convergncia de propostas em fechamentos, determinando a fora individual e coletiva
da rea de vendas da empresa.
Veja a figura a seguir e reflita como sobre como seus negcios
ou seus vendedores podem melhorar em cada etapa deste funil,
maximizando clientes na entrada e na sada do funil.

PIPELINE Funil de Vendas

CONTATO INICIAL
CLIENTE QUALIFICADO

PROPOSTA APRESENTADA

FOLLOW-UP
CLIENTE EM
NEGOCIAO

NEGCIO
FECHADO

Estas so algumas das reflexes e anlises poderosas que podemos ter com o uso do funil de vendas:
s Quantos clientes temos que fomentar para ter o nmero de clientes que precisamos comprando?
s Qual o tempo do ciclo de venda e quantos negcios demoram demais para se
tornarem qualificados?
s Quantas vendas evoluem e quantas se perdem por falta de negociao eficaz?
s Quantos negcios so adiados, agendados mais para frente?
s Quais os motivos de no-venda? Por que estamos perdendo negcios?

Captulo 1

Agora a viso que realmente interessa para o resultado final

a de negcios que esto em negociao e caminhando para
o fechamento.
Voc pode dar uma porcentagem (status) a cada etapa da venda. Por exemplo:
10% - Contato inicial ou primeiro atendimento
25% - H interesse do cliente em potencial ou ativo
50% - Proposta colocada, produto apresentado
75% - Em negociao
90% - Pedido verbal de compra, tentativa de ampliar a venda
100%- Venda concluda
Aps analisar todas essas questes, existem trs pilares para
chegar em suas metas: Objetivo, Plano e Execuo, sempre
construdos a partir de um pensamento estratgico entre liderana e o time de vendas, considerando metas possveis, tempo
necessrio para realizao dessas metas e nvel de experincia
e preparao de cada profissional envolvido:
OBJETIVO

PLANO

EXECUO

Quando falta um desaes trs pilares, o resultado insuficiente, frustrante e aqum do volume de vendas necessrio para o
crescimento individual e coletivo do time comercial.

Captulo 1

OBJETIVO

Sem objetivo, a equipe ou pessoa

se torna dispersa, fica sem visibilidade, no sabe o rumo a seguir
e age por improviso, correndo
riscos graves de errar.
EXECUO

PLANO

= DISPERSO

OBJETIVO

EXECUO

PLANO

= ESTAGNAO

EXECUO

= VOO CEGO

Sem a execuo com qualidade

das aes necessrias para vender e realizar metas, a equipe ou
pessoa fica estagnada, para de
vender ou nunca comea!
Saber o que precisa fazer e realmente comear a fazer so coisas
bem diferentes.
Tem muita gente que sabe o que
precisa ser feito, mas no faz,
sobretudo em vendas.
Agora, sem um plano a equipe
fica totalmente sem saber como
fazer e, portanto, vendem por improviso, como um piloto de avio
fazendo voo cego.

OBJETIVO

PLANO

Quando no existe uma viso,

muito provavelmente ningum
ter causas fortes para atingir
metas. como se as pessoas ficassem o tempo todo executando
tarefas sem entender onde querem e onde podem chegar.

O objetivo sem um plano de nada

adianta. Executar se torna altamente arriscado sem planos congruentes com as metas traadas.

Captulo 1

A maioria dos vendedores sabem que precisam se planejar, mas

no planejam.

Comece fazendo o que necessrio; depois o

que possvel e, de repente, voc estar fazendo o
impossvel.

So Francisco de Assis

Dicas para quem gerente:

s Para gerenciar uma equipe de vendas de maneira eficaz necessrio ter controle. O mtodo do pipeline ou funil um bom
modelo.
s Tambm preciso definir regras e ritmo com mtricas de desempenho individual ou global - os chamados indicadores de
desempenho - com o funil.
s Quer ter uma boa viso de agenda produtiva? Use controles
visuais, como por exemplo quadros nas paredes, em que so
anotados os dados cotidianos da equipe, converso de vendas
individual e global.
s Promova a implementao dos mtodos de controle entre todos
os profissionais da equipe de vendas. O processo todo facilitado na medida em que a equipe assimila a importncia disso.
Dicas para quem vendedor:

s Coloque seus objetivos na sua frente diariamente. Um quadro

na parede ajuda muito a nos disciplinar quanto agenda improdutiva ou quanto ao baixo volume de vendas.
s Defina trs aspectos antes de comear o dia de trabalho: objetivo do dia, plano para realizar e como ser a execuo (agenda produtiva com aes fundamentais para vender).
s Olhe em seu retrovisor e veja seus avanos at agora para
projetar o futuro e tudo de bom ter ao atingir o pdio.
s Conhea o caf do vendedor www.cafedovendedor.com.br
todo dia s 8h com ideias para lderes e vendedores.
Abraos,
Marcelo Ortega palestrante internacional e autor dos livros Sucesso em
Vendas, Inteligncia em vendas, e Red Book o livro energtico das vendas

Introduo

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMERCIAL

DESCOMPLICADO PARA VENDEDORES
Por Csar Frazo

m atleta olmpico treina quatro anos o mesmo exerccio

para disputar uma prova de um minuto nas Olimpadas.
So quatro anos de preparao e planejamento para um
minuto de execuo, em alguns casos.
O raciocnio o mesmo para a rea de vendas. Quanto mais
voc se preparar e se planejar para uma visita, ligao, proposta, reunio, apresentao ou atendimento, mais chances ter de
vender e alcanar seus objetivos.
Existe um mito popular que diz que o vendedor aprende a vender vendendo. Na verdade, o vendedor no aprende a vender
vendendo; ele aprende a vender corrigindo-se, lendo, escrevendo, estudando, revendo e tambm, obvio, praticando.
Para simplificar, divido o Planejamento Estratgico Comercial (nome complicado que a maior parte dos vendedores tem
medo!) em dois tipos:

10

Captulo 2

1) Planejamento Mental:
Toda venda comea na cabea do vendedor, muito antes de ele
sair para visitar o cliente. Se na cabea dele, ele j est derrotado, j est desgastado, consumido pela crise, j no acredita
que o cliente vai comprar, ento no adianta ele sair para visitar
o cliente porque no vai conseguir vender.
preciso ocorrer a venda antes da venda. O vendedor precisa,
antes de sair para vender, acreditar nele, acreditar no cliente,
acreditar que vai dar certo. E da ele pode sair para o mercado,
pois as chances de dar certo realmente so grandes.
Pintar quadros mentais, imaginar o cliente questionando e voc
respondendo, imaginar o cliente assinando o contrato, ou o cheque, prever situaes, enfim tudo isso faz parte do bom planejamento mental que ocorre antes da venda.

Se voc pensa que pode ou pensa que no pode

de qualquer maneira voc est certo
Henri Ford
2) Planejamento Fsico:
Este tipo de planejamento estratgico inclui a elaborao da
proposta, pesquisas de apoio e que comprovem a qualidade, depoimentos de clientes satisfeitos, amostras grtis, se for o caso,
catlogos, mostrurios, ferramentas, fotos, entre outros materiais.
Cabe neste tipo de planejamento tambm o vendedor pesquisar na internet sobre seu cliente; geralmente esta prtica rende
bons argumentos de vendas.
Como se pode ver simplificando o Planejamento estratgico
Comercial, quanto mais voc se planejar para uma venda, mais
fcil ser vender.

11

Captulo 2

Claro que voc poder se aprofundar no assunto e sofisticar o

seu planejamento de acordo com sua necessidade e mercado
em que atua. Alis, a preciosa edio da VendaMais que voc
tem em mos voc encontra um verdadeiro mundo de opes e
conhecimento que o deixaro muito preparados para o Sucesso.

Csar Frazo palestrante e instrutor de vendas, especializado em tcnicas de

vendas e motivao

12

Introduo

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMERCIAL

& NEGOCIAOPARA VENDEDORES
Por Silvia Candeloro

uando soube que a edio de outubro da VendaMais

seria especial sobre Planejamento Estratgico Comercial fiquei pensando em todos os momentos em que a
negociao apareceria na execuo do plano, e descobri que
so muitos! E uma das principais vantagens? Negociar com o
tempo a seu favor.
O tempo uma ferramenta preciosa nas negociaes, que ns,
brasileiros, no temos o hbito de usar estrategicamente. Pior,
muitas vezes deixamos que nos prejudique. Veja se algo assim
acontece na sua empresa.
Exemplo 1, quando estamos no papel de compradores:
Imagine que no PEC define-se que todos os clientes importantes vo receber agendas de brinde no Natal. Bom, o ano comea, vai passando, ... quando vamos nos lembrar que precisamos

13

Captulo 3

comprar as agendas? Em novembro, dezembro!? Ser que s

vsperas do Natal o melhor momento de negociar os brindes
de final de ano? Certamente no! Nesse momento, teremos que
escolher entre os produtos e fornecedores que conseguem nos
atender, e s depois falar de valores. Que tal colocar essa tarefa
para julho no prximo PEC?
Exemplo 2, agora no papel de vendedores:
Quantas vezes j aconteceu de um cliente demorar semanas,
meses para finalizar uma negociao e no momento de fechar
pressionar para que voc entregue o produto ou servio contratado em tempo recorde, podendo prejudicar a sua produo,
com risco de no conseguir cumprir ou de ter custos extras?
fcil evitar uma situao assim e ainda usar o fator tempo
como arma para agilizar a definio e o fechamento do negcio.
Mas para isso voc precisa ter a informao de qual a expectativa de prazo de entrega do cliente e deixar claro, Sr. Fulano,
caso queira ter seu servio realizado ainda este ms, preciso ter
o contrato assinado at dia xx.
Voltando aos pontos de negociao do PEC, para organizar
melhor as ideias vou dividir em trs grupos.
1. NEGOCIAES COM CLIENTES
J sabendo que nossos clientes vo pedir concesses - como
desconto, prazo de pagamento maior, prazo de entrega menor,
exclusividade na representao de algum produto/servio, bonificaes, frete grtis, brindes e assim por diante o PEC um
timo momento para pensar que concesses podem ser trocadas e calcular (e no chutar!) o que pode ser dado.
Com isso, quando seu cliente perguntar se voc pode dar
desconto, voc responde: Posso, desde que voc compre um
volume maior, ou diminua o prazo de pagamento, ou quem sabe
aumente o mix de produtos nossos.

14

Captulo 3

Ou seja, as trocas so mais interessantes para a empresa e o

que pode ser concedido para o cliente deve ficar claro no PEC,
para toda a equipe.
E por falar em equipe ...
2. NEGOCIAES COM A EQUIPE
Metas, bnus, premiao, ... sim, aqui tambm teremos negociaes.
Assim que a meta, definida pelos lderes no PEC, comunicada
equipe, teremos trrs tipos de reaes: aqueles que acreditam
na meta, aqueles que no acreditam e questionam e aqueles
que no acreditam e se calam. Ao meu ver, estes ltimos so os
mais perigosos, porque voc no sabe se pode ou no contar
com o comprometimento deles.
Minha sugesto : ao passar a meta, d abertura para que a
equipe expresse como se sente em relao ao valor que deve
ser alcanado.

15

Captulo 3

Isso pode dar mais trabalho? Sim, esteja pronto para negociar,
se for o caso, e principalmente para ajud-los a entender como
vo chegar aos valores sugeridos.
Cuide das negociaes internas, elas so to importantes quanto as com clientes.
3. NEGOCIAES COM FORNECEDORES
Aproveite o PEC para organizar a agenda do ano pense nas
promoes que far, nas feiras que pode participar, na melhor
forma de aproveitar as datas especiais para atrair mais clientes,
rentabilizar, divulgar, comemorar e assim por diante.
Essa programao ser til para fazer uma projeo de vendas
e negociar com seus fornecedores de insumos e fornecedores
terceirizados.
Por exemplo: imagine que sua empresa faa locao de veculos
para a equipe. Pea uma reunio no incio do ano com o fornecedor e mostre os nmeros consolidados do ano anterior Sr.
Fulano, em 2014 locamos 620 dirias com sua empresa, o que
fez voc faturarem R$ 93.000 conosco. Segundo nosso planejamento, este ano esse volume deve aumentar em 17%, mas
precisamos reduzir custos. O que pode fazer para nos ajudar?
Escolha seus principais fornecedores e negocie, juntos podem
encontrar boas solues e construiu timas parcerias.
Boa sorte e bons negcios!

Silvia Candeloro especialista e estudiosa na rea de negociao, treina

equipes comerciais, assessora empresrios e executivos, alm de ser palestrante.
ps-graduada pela FGV MBA em gesto empresarial, professora de negociao no
Centro Europeu e autora do Kit de Negociao VendaMais. Foi, durante 16 anos, scia
e diretora da Editora Quantum

16

Introduo

QUEM PODE SER SEU CLIENTE?

Por Joo Alberto Costenaro

ntre as aes mais importantes para se ter um bom

Planejamento Estratgico Comercial est a definio do
perfil de cliente ideal.

Imagine uma situao fictcia em que o nico vendedor externo de uma empresa qualquer, em seu primeiro dia de trabalho na rua, olha para uma grande cidade e se pergunta: por
onde eu comeo?
D at um frio na barriga, no verdade?
Se antes de sair para a rua, ele prprio ou seu empregador tivessem feito um certo trabalho de casa, provvel que esse frio
na barriga no existisse.
Esse trabalho de casa consiste em achar as respostas para
algumas perguntas, como estas:

17

Captulo 4

a) Meu produto/servio serve ou faz o qu?

b) Para quem ele seria mais til e quem conseguiria pagar por
ele?
c) Qual ser proposta nica de valor que ser oferecida?
d) Como vou atingir o consumidor final?
Para traduzir isso de uma maneira simplificada suponhamos que
o produto venda seja uma pequena chave destinada ao mercado odontolgico, de preo acessvel. Assim, as respostas s
perguntas anteriores seriam:
a) Destinada a atarraxar partes de implantes dentrio.
b) Para dentistas especializados em implantes.
c) Produto com uma preciso especial de encaixe e facilidade
de fazer o aperto maior que qualquer outro produto no mercado. Os preos so semelhantes aos dos concorrentes.
d) Por ser um montante financeiro baixo, dever ser vendido
aos varejistas (dentais). Esses j revendem diversos outros
produtos aos dentistas.
Assim, os clientes-alvo sero o varejistas de produtos odontolgicos voltados para implantes. A est descrito o perfil de cliente
ideal para esse produto e empresa.
claro que se fosse vendida direto para os dentistas seria mais
fcil de convenc-los das qualidades da chave. Entretanto,
devido ao preo unitrio baixo, no ser economicamente vivel
fazer a venda porta a porta em consultrios odontolgicos.
O perfil do cliente ideal (PCI) a base para toda a estratgia
de marketing, desde a definio final do produto ou servio at
o recebimento do valor vendido. Tem especial importncia para
definir que mtodos e recursos sero usados para atingir o mercado de forma eficaz e vivel economicamente.

18

Introduo

Quando uma empresa tem dimenso para trabalhar com segmentao de mercado, para cada
segmento pode ter um PCI diferente para atuar.
Por exemplo, grandes fabricantes de eletrodomsticos vendem direto da fbrica para grandes varejistas, vendem para distribuidoras que atendero
aos pequenos varejistas e tambm direto ao consumidor atravs de site de loja prpria.
O estabelecimento do perfil do cliente ideal parece ser uma
ao de restrio de atuao, o que seria um contrassenso,
uma vez que queremos vender o mximo possvel. Entretanto,
aqueles que querem abraar todo mundo, terminam por abraar o vazio.

Joo Alberto Costenaro consultor, palestrante e instrutor nas reas de

vendas, liderana e coaching. trainer licenciado pela Corporate Coach U International

19

Introduo

ENTREVISTA

O PEC na viso de

Lus Roberto Mello

20

Entrevista

Quem deve participar do PEC?

O grupo de trabalho para a elaborao do planejamento estratgico comercial deve ser composto pelo gestor comercial,
alguns poucos vendedores selecionados (trs ou quatro) e
pessoas-chave das reas diretamente ligadas ao processo comercial (produo, finanas, marketing, logstica, etc.), contando com o apoio irrestrito do principal executivo da rea comercial da empresa. Aps as definies iniciais, o plano dever
ser validado com as gerncias das demais reas da empresa e
aprovado pela alta administrao.
O ideal que o PEC tenha um horizonte de planejamento de
cerca de trs anos e receba os devidos detalhamentos para
cada ano vindouro no segundo semestre do ano vigente.
Quais so as etapas do PEC?
O planejamento estratgico comercial deve envolver:
a) A anlise do mercado (tamanho e evoluo do mercado, projees futuras, mudanas e tendncias, concorrncia direta
e indireta, etc.) e da empresa (diretrizes estratgicas, recursos, competncias, objetivos, processos, etc.),
b) Determinao das metas da rea comercial (desdobramento
das metas e definio dos indicadores) e da estratgia comercial (canais de comercializao e nvel de relacionamento
com o mercado),
c) Definio dos aspectos estruturais (sistemas e polticas da
rea comercial) e comportamentais (prticas gerencias direcionadas equipe comercial),
d) Implementao e controle (planos de ao e avaliao e anlise dos resultados).
O grupo de trabalho pode contar com um roteiro que estabelea as anlises e decises que precisam ser feitas e tomadas
durante a elaborao do PEC. preciso tomar cuidado para
que a discusso no entre excessivamente em questes operacionais, o que dificulta a adoo do pensamento estratgico.

21

Entrevista

Alguns segmentos se caracterizam por apresentar uma prtica

de planejamento comercial com as empresas do setor obtendo
bons resultados desse processo como exemplo podemos
citar o setor farmacutico e o setor de TI.
Como vender o PEC para os colaboradores?
As empresas que adotam o PEC so mais eficazes nos seus
esforos comerciais, melhorando indicadores crticos dessa
rea, como margem de contribuio, reteno de clientes, etc.
Dessa forma, a melhor maneira de vender a ideia do PEC
para a equipe comercial mostrar como a sua adoo ir impactar nos resultados individuais e departamentais. Tipicamente, os vendedores percebem ganhos em relao ao aumento
do ticket mdio e acelerao do processo de venda.
Com metas de vendas especficas, mensurveis, realistas e
singulares, tanto o gestor como a equipe de vendas passam a
ter clareza sobre que atividades precisam ser implementadas
para o alcance dos resultados, definindo atribuies e responsabilidades. Em muitos casos, o PEC desdobrado em planos
de contas ou planos individuais que orientam a ao de cada
vendedor e facilitam o acompanhamento do gerente, que passa a saber onde e quando deve intervir.
Qual a relao entre o PEC e o Planejamento
Estratgico Comercial?
O PEC deve estar diretamente relacionado ao planejamento
estratgico corporativo. Por isso, na primeira etapa de elaborao do PEC necessria a anlise das diretrizes estratgicas
da empresa, pois estas j estabelecem parmetros que a rea
comercial dever seguir. Por exemplo, se a empresa adota
uma estratgia de diferenciao, a rea comercial dever ser
capaz de destacar esse valor agregado aos clientes que atende com uma abordagem mais consultiva de vendas.

22

Entrevista

Como avaliar o resultado do PEC?

Como estamos falando de um sistema probabilstico, o PEC
no pode ser avaliado apenas pelos resultados de venda. Dessa forma, deve contemplar um conjunto de indicadores que
estejam vinculados tanto aos resultados (volume de vendas,
lucratividade, etc.), como aos processos (satisfao do cliente,
aumento da qualidade da venda, etc.).

Lus Roberto Mello consultor snior do Instituto MVC, Mestre em Administrao pela EBAPE-FGV, com MBA em Gesto Estratgica de Servios pela EPGE-FGV. Professor de programas de especializao na FGV, no IBMEC e na UFF, coautor do Manual para
Desenvolvimento de uma Universidades Corporativa e Certificao Comercial

23

Introduo

ENTREVISTA

Jos Luiz Meinberg

24

Entrevista

Como Planejamento Estratgico Genrico e

Planejamento Estratgico Comercial conversam?
O Planejamento Estratgico Genrico d as grandes linhas
da empresa quanto ao que ela quer atingir, de que forma vai
atingir, como quer ser reconhecida aquela histria de misso, viso e valores. Tem uma deciso muito pouco numrica,
e muito mais de intenes. Quando eu vou para o PEC, eu
penso em como eu vou colocar a inteno estratgica da empresa, em inteno prtica na rea comercial.
A ns temos os clientes a serem atendidos, os segmentos
de mercado a serem atendidos, e a partir desses segmentos,
como esses mercados conseguem ser atendidos.
Que ferramentas podem ajudar no desenvolvimento
do PEC?
Eu sugiro o Business Model Generation, por meio da ferramenta CANVAS.
Esse modelo analisa segmentos de clientes, propostas de valor, canais de vendas e distribuio, relacionamento com clientes, fontes de receitas, recursos principais, atividades-chave.
Isso d direo. uma ferramenta fcil de aplicar. Voc usa
post-it e vai colocando as ideias, vai discutindo at que se forme um mapa de todo o processo.
Isso pode ser muito til para a rea de vendas.
No primeiro item, que Segmento de Clientes, define-se quais
clientes a empresa serve. Uma organizao serve a mais de um
cliente ou segmento de cliente. Ento, em qualquer plano estratgico de vendas necessrio identificar quem ser servido, ou
quem deveria ser servido, quem no est sendo servido. Muitas
vezes a organizao no tem competncia para atender esses
clientes. Nessa etapa algumas perguntas guiam o processo. A
principal delas : para quem estamos criando valor?

25

Entrevista

Um cliente s vai comprar de uma empresa se encontrar em

seu produto/servio um valor, se for algo que oferea benefcios pelo que cobra. E, dentro dessa anlise, quem so os
principais e mais importantes clientes. Essa , para mim, a
base de tudo. E, geralmente, o plano vai ao contrrio. Apesar
de tudo que a gente aprende academicamente falando sobre
atender necessidades dos clientes, so poucos os planos que
partem do cliente. E esse modelo do Business Model Generation parte justamente desse ponto. Olha primeiro para o cliente
para, em seguida, montar a proposta de valor.
O segundo item a proposta de valor. Como a empresa
importante para esse segmento de clientes e o que ela pode
representar para eles? Busque, de alguma maneira, resolver
problemas dos clientes e, claro, satisfazer suas necessidades,
com uma determinada proposta de valor. De alguma maneira,
mostre como a empresa pode criar valor a cada segmento. Nesse momento, mais algumas perguntas vo ser respondidas:
s Que valor est sendo entregue?
s Qual problema/necessidade do cliente est sendo resolvido?
s Que conjunto de servios e produtos esto sendo oferecidos
para cada segmento de clientes?
Repare que a viso muito mais ampla e, at esse momento,
no falamos nada de vendas. Por que mais importando primeiro voc definir valor, para depois definir como vende esse valor.

O prximo passo falar sobre os canais de vendas. preciso pensar muito bem nos canais de
vendas, porque l que se ganha a guerra. Um
mesmo cliente pode comprar seu produto ou servio de vrios lugares. Tanto que, hoje, a estratgia que mais se discute a estratgia multicanal.

26

Entrevista

A maioria das empresas B2B usa seu canal de vendas como

canal promocional. Os canais de venda ento representam a
forma como as empresas comunicam e entregam valor a diferentes segmentos de mercado. Algumas perguntas vo aparecer nesse momento, como estas:
s Por meio de quais canais esses segmentos de clientes querem
ser contactados?
s Eles se integram de alguma maneira?
s Um funciona melhor que o outro?
s Quais apresentam melhor benefcio sobre o custo?
s Em qual eu posso ser mais lucrativo?
s Qual est sendo subutilizado?
s Quais as rotinas utilizadas?
O prximo passo o Relacionamento com o cliente. Como
ser? As empresas so reconhecidas pela forma como se
relacionam com seus clientes. Ento isso que precisa ser
verificado:
Como vai trabalhar o relacionamento, considerando no s a
captura do cliente, mas tambm a reteno de clientes, incremento de vendas e recuperao de clientes.
Mais uma vez, em momento nenhum falamos sobre volume de
vendas, estou buscando o caminho estratgico. Nesse momento, teremos perguntas como:
s Que tipo de relacionamento eu quero ter com cada cliente?
s Quais j estabelecemos relacionamento?
s Qual o custo de cada um?
Depois, vem a anlise das fontes de receitas. Como a empresa
vai ter resultados com cada um dos segmentos de mercado em
que atua. Ser que s com venda de produto ou com servios?
Hoje existem empresas que vendem servios junto com o seu
produto. H uma inverso a servicificao. Exemplos:

27

Entrevista

9 Michelin no vende pneus para a Vale do Rio Doce, vende

toneladas de A minrio transportadas. Ela vende o servio de
transporte ao invs do pneu.
9 Uma empresa que combate pragas no campo no vende um
produto especfico, vendo o combate de pragas, ou seja, uma
colheita sem pragas.
Ento essa a anlise que precisa ser feita. A estratgia para
obteno de receitas pelo produto vendido ou pelo servio
aplicado?
O prximo passo falar de recursos principais. Para entregar
esse valor sero necessrios alguns esforos da prpria empresa. E esses esforos nem sempre so especificamente da
rea de vendas. A rea tcnica ter que andar junto, a rea de
logstica ter que conhecer mto bem, RH, marketing e assim
por diante. Ento, quais so seus principais recursos? Em
outras palavras, quais so os recursos que fazem o CANVAS
funcionar?
s Que recursos principais a proposta de valor requer?
s Os canais de distribuio, vendas e comercializao conseguem levar isso at o cliente?
s Quanto podemos cobrar por isso? Qual o nvel de receita
que ter por esse conjunto de valores que voc vai colocar?
Lembre-se que servio tem custo. Mas, em compensao,
quanto mais servio, mais voc pode adicionar lucro. Ento eu
vou primeiro selecionar quanto de valor eu vou selecionar para
saber quanto eu vou ter de resultado.
Depois tem a anlise das atividades-chaves, que so as aes
que vo ser realizadas para atender determinados segmentos
de mercado.
s As atividades-chave que a proposta de valor requer
s As atividades-chave que o relacionamento com os consumidores requer
s E assim por diante

28

Entrevista

Alm disso, o CANVAS analisa se a empresa vai precisar de

parcerias. Ser que eu consigo fazer tudo isso sozinho ou
tenho que buscar parcerias?
Quando eu estudo canais de distribuio, no se encontra
apenas como intermedirios um atacado, um distribuidor um
varejo. Existe uma srie de empresas que eu chamo de agentes facilitadores que fazem parte dessas parcerias. Exemplo:
um agente financeiro, quando vai entrar com um financiamento, agente de comunicao, quando precisa melhorar a comunicao, um agente de avaliao de crdito, uma transportadora ou operador logstico.
A ltima parte seria ainda a estrutura de custo. Quais custos
que a empresa ter com essas atividades e direcionamentos?
Quais recursos ou atividades so as mais caras?
Esse documento, que no chega a ser um documento formal,
um quadro pendurado na parede, onde, com post-it, estaria
anotado tudo que necessrio em cada uma dessas reas.

29

Entrevista

De que forma o Planejamento Estratgico que, na sua

viso, determina caminhos, aspiraes, contribui para
a criao de metas?
O Planejamento Estratgico a linha de raciocnio. Ali vai estar definido segmento de mercado a ser atendido e quais so
os intermedirios, e tudo isso d para levar, ao final, em um
nmero, que o nmero de vendas.
Para chegar no nmero de vendas a gente trabalha com
potencial e demanda do mercado, depois disso voc avalia
quanto pode atender de demanda e quais so as suas falhas
ou defeitos que existem que fazem voc no atingir 100% do
mercado. A base sai de tudo isso.
O caminho (PEC) cria direes, cria parmetros. Agora, a
partir disso as metas devem ser reais, principalmente do ponto
de vista de unidade de venda. Se eu considerar a atuao de
cada um dos vendedores especificamente.
Eu entendo que as empresas colocam em suas previses de
vendas um pouquinho a mais para tentar fazer com que os
vendedores tenham mais esforo para vender mais. Mas da
isso vira uma meta irreal. E acontece o contrrio, essas metas
irreais, de cara, desestimulam.
No h na empresa pessoa que mais deve conhecer o cliente
que o vendedor. O vendedor bem preparado capaz de dizer
qual o volume de vendas vivel para atender aquele tipo de
mercado, tipo de cliente. Acontece que no fcil encontrar
esse tipo de vendedor no mercado. Ento a empresa coloca
vendedores com remunerao varivel. Varivel de tal forma
que estimule a pessoa a vender mais. Que tal mudar isso?
Que tal preparar melhor os vendedores? Que tal cobrar dos
vendedores o que cada cliente vai comprar no ano que vem?

30

Entrevista

O vendedor precisa ser mais envolvido no desenvolvimento

das metas. Se esse vendedor no estiver preparado para fazer
isso, ele est com algum problema. Ele tem que dizer isso.
Preciso de vendedores que tenham tambm uma viso estratgica dos clientes.

Planejamento e futuro

uer uma expresso legal para voc pensar em planejamento e previso de vendas? Imagine-se dirigindo um automvel, olhando para o espelho retrovisor o tempo todo. isso
que a gente faz no planejamento. Mas eu proponho algo diferente: que o departamento de vendas comece a olhar um pouco
mais pra frente, na interface com seu cliente. Entendendo mais
o que esse cliente quer. As informaes sobre o cliente e sobre o
futuro a gente tem que obter no cliente. E quem a pessoa para
obter isso? O vendedor. O vendedor precisa estar bem preparado
para obter a melhor informao possvel.

Jos Luiz Meinberg consultor Snior do Instituto MVC, ps-graduado em Planejamento Estratgico de Marketing pela Columbia University (EUA) e professor da FGV
para MBAs de Gesto Comercial, Gesto de Marketing, Gesto Estratgica e Econmica
de Negcios

31

Introduo

ENTREVISTA

Luciano Thom e Castro

32

Entrevista

Como voc avalia a maturidade do mercado no que diz

respeito a Planejamento Estratgico Comercial (PEC)?
Melhorou muito. As empresas perceberam que esta uma ferramenta central e que no basta soltar vendedores no mercado que as coisas acontecem.
Mercados mais maduros, com taxas menores de crescimento,
tambm foram as empresas a melhorar a qualidade dos negcios, buscando mais dos clientes atuais, e para isso necessrio gerir o recurso de vendas mais cuidadosamente. Todavia,
o Brasil muito heterogeno sobre a capacidade e maturidade
sobre isso, como outros aspectos de gesto, ento encontramos ainda empresas mesmo pequenas com padro excelente
de trabalho e outras ainda em desenvolvimento.
Como um bom PEC afeta os resultados em vendas?
Um bom PEC permite alinhar a estratgia do negcio com a
estratgia comercial e tambm mais operacionalmente ajuda a
construir o resultado a cada exerccio. Alm disso, o Planejamento Estratgico Comercial traz uma noo para a empresa
do tamanho das oportunidades quando se estima em termos
de clientes e territrios e depois isso deve ser traduzido em
um plano de ao.
Como o planejamento estratgico como um todo se
comunica com o PEC?
Vendas (comercial) no devem e no podem estar solta dentro
da empresa. Esse um erro bsico, achar que vendas no
deve refletir a estratgia do negcio. Se errarmos a, na comunicao interna da estratgia com a equipe, toda a construo
estratgica vai por terra...
A palavra estratgico, dentro do PEC, faz referncia necessidade de que este trabalho esteja alinhado com a segmentao
e posicionamento da empresa, afinal levaremos as propostas
para clientes que sejam o alvo (segmentos selecionados) e

33

Entrevista

devemos construir proposta de valor nicas ao cliente alinhadas diferenciao da empresa, que logicamente reflete sua
misso e viso.
Se o vendedor vai a campo sem diretrizes claras de prospeco
e qualificao de clientes e ainda no consegue executar na hora
da verdade junto ao cliente, a real proposta da empresa, ento
todo o investimento na estratgia e marketing foram perdidos.
Existe um modelo padro de PEC? Se no, o que eu
preciso fazer para saber o que devo planejar na minha
empresa?
Existem alguns passos bsicos, mas que podem ser adaptados dependendo do negcio e particularidades. Como reviso
da estratgia de vendas recomendo uma nalise mais profunda
que tem os seguintes passos:
1. Estudo dos clientes alvo
2. Definio do perfil esperado do nosso vendedor e atividades chave a serem desenvolvidas
3. Definio de um plano de incentivos vinculado descrio
do cargo esperado para ele
4. Definio do plano de remunerao
5. Definio da estrutura de vendas mais coerente: como
agrupar os vendedores em funes, produtos ou tupos de
clientes selecionados
6. Recrutamento, Seleo e Motivao
7. Definio do modelo de gerenciamento de vendas
Alm do nvel estratgico, existe planejamento nos
nveis tticos e operacionais de vendas?
Taticamente devemos construir as metas regionais, com estudo
dos potenciais da rea e construo dos planos de trabalho entre
gerentes de vendas e vendedores para que isso se torne realidade.

34

Entrevista

Qual a importncia/papel dos resultados do ano que

est chegando ao fim para o PEC do ano que vem?
a fase do controle, da reflexo sobre o que deu certo e
errado. Importante colocar tambm que tem vrias formas de
analisar o resultados. Vendas totais uma mtrica, mas temos
vendas por segmentos de clientes, por rea geogrfica, margem mdia por rea, vendedor ou cliente, ndice de satisfao
de clientes, ndice de recomendao.. enfim, importante no
fazer uma anlise parcial e incompleta.
Como deve ser conduzido o PEC? Uma nica reunio
basta? So precisas vrias para planejar tudo? Como
organizar isso?
Recomendo sempre um trabalho mais intenso no fim de um
exerccio, incio de outro, com o replanejamento e depois
reunies bimestrais gerais em um nvel da empresa como um
todo. J para a equipe de vendas e seus gerentes a frequncia
mais operacional e ttica deve ser praticamente semanal.
Quais so as ferramentas que tornam o PEC efetivo?
Os pilares para mim so sempre a ferramenta de definio do
modelo de plano de metas, planejamento de vendas por territrio e cliente e relatrio de atividades dos vendedores.
Que empresas so exemplares para voc no que diz
respeito ao PEC?
Cada empresa eu em geral identifico ferramentas e prticas
que me chamam a ateno.
Por exemplo, gosto muito do trabalho de prospeco e acompanhmento de vendas da Prudential Seguros.
Sobre o planejamento da gesto de territrios acredito que o
modelo da BASF Agroqumicos seja muito interessante.

35

Entrevista

A FMC agrcola tambm faz um trabalho de gesto de clientes

e relacionamentos excelente.
Sobre alinhamento entre estratgia e postura da equipe comercial tenho acompanhado o trabalho do time de diagnstico
por imagem da Bayer Health Care. Aps a compra da Medrad
(injetoras de contrastes) eles redefiniram a estratgia do negcio e agora partem para um alinhamento completo de todo o
modelo de vendas.

Luciano Thom e Castro professor de Estratgia da FEA-RP-USP. Doutor e

Mestre em Administrao pela FEA-USP, foi pesquisador visitante na Purdue University,
e na Alemanha na Universidade de Kiel. autor de livros como Marketing Methods,
Administrao de Vendas, Tcnicas de Vendas, Marketing e Estratgia e de dois casos
de negcios para seminrio da Universidade de Harvard

36

Introduo

SOLICITE UMA PROPOSTA PERSONALIZADA

Entre em contato: 3022-1000 grupo@vendamais.com.br

www.vendamais.com.br

15
37