Auditoria del Talento Humano

Auditoria del Talento Humano

La direccin de persona tambin ha evolucionado de la visin de costo (como la simple
reduccin o incremento de personal) hacia una concepcin de inversin que genera
rentabilidad a las organizaciones. En este sentido, el concepto de gestin como la
competencia que permite vislumbrar el valor estratgico de dicha inversin, cobra gran
significado para el concepto de talento y por ende para la auditoria que se realice a este
en las organizaciones.
Teniendo en cuenta lo anterior es conveniente integrar a la definicin bsica de auditora
de personal concebida como el conjunto de actividades planeadas y realizadas
sistemticamente para verificar, analizar y evaluar los resultados de la gestin de
personal (Laverde Vanegas. 2001).
Funciones y principios de la auditoria del Talento Humano.
Una vez definido el trmino de auditora del talento humano, llega el momento de
considerar cules son sus funciones y que principios rigen esta disciplina. Si el objetivo
principal de toda auditoria al talento humano es detectar el grado de eficacia y eficiencia
de los procesos objeto de anlisis (Seleccin, formacin y desarrollo, medicin del
desempeo y mantenimiento del personal) y hacer propuestas en vistas a su mejora,
dicho objetivo determina las funciones propias de la auditoria que son:
Comprobar la conformidad legal de las actividades analizadas o el grado de
cumplimiento de las disposiciones legales existentes o normatividad de la empresa
sobre el talento humano.
Evaluar la eficiencia econmica del sistema auditado, es decir, los costes y beneficios
del mismo, la rentabilidad y grado de minimizacin de gastos obtenido.
Evaluar la eficiencia tcnica del sistema objeto de auditora, a dos niveles:
Planificacin, operativizacin y resultados de la gestin del talento humano respecto a
los obtenidos por la organizacin.
Evaluar la eficiencia del talento humano respecto a las actividades analizadas
atendiendo a sus repercusiones en el clima, la cultura, los actores y en todos los
afectados por sus procesos.
Valorar la eficacia global del sistema auditado, es decir, el grado de consecucin de
los objetivos fijados.
Emitir recomendaciones y propuestas de mejora realistas y operativas, que conduzcan
a la superacin de las limitaciones detectadas y a la elaboracin de una estrategia de
futuro.
Con todo lo anterior una auditoria del talento humano que pretenda ser exitosa debe
respetar los siguientes principios:
Estar al servicio de la toma de decisiones:
Ser dinmica y prospectiva
Ser participativa y educativa.
Adoptar una postura externa pero comprometida
Basarse en un conjunto de referenciales rico y pertinente:
Reconocer la complejidad de los actores:

Atender a la actitud de la entidad auditada hacia el cambio.

Objetivo de la auditoria del talento humano

El objetivo de auditora a la gestin del talento humano, es proporcionar competitividad a
la organizacin, a travs de la aplicacin de instrumentos de medicin idneos que den
cuenta del ptimo desempeo organizacional a travs de las personas. Esto se logra
empezando por la simple recopilacin y clasificacin de datos tales como:
Estructura humana de la empresa (Plantilla)
Evaluacin de los procesos de reclutamiento/ seleccin.
Registro de promociones/ traslados.
Administracin de salarios/ incentivos.
Estadsticas de accidentes/ bajas laborales.
ndices de rotacin de personal.
Control de presencia e ndice de absentismo.
Evaluacin de rendimiento/ potencial.
Anlisis de la descripcin de puestos de trabajo.
Instrumentos de auditora para la gestin del talento humano.
Existen muchos instrumentos de auditora, sin embargo a continuacin se presentan
algunos instrumentos elaborados para auditar el rea de gestin del talento humano en
una empresa del sector de agua potable y saneamiento bsico que pueden ser aplicados
a cualquier tipo de organizacin. Cada uno permite adquirir informacin sobre
determinados aspectos (Restrepo & Agudelo, 2002). Para la recoleccin de evidencias se
pueden utilizar la observacin directa, la entrevista y el anlisis documental. La
observacin directa se puede realizar por el experto a travs de toda la organizacin; el
anlisis documental se realiza igualmente en el rea de talento humano o gerencia, de
acuerdo al tamao de la organizacin y finalmente la entrevista se aplica al director de
gestin humana o en su defecto al gerente de la empresa. Para terminar se hace un cruce
de informacin otros instrumentos propuestos. Cada instrumento puede tener tantas
preguntas como lo requiera la complejidad de la organizacin.

Instrumentos para la recoleccin de informacin de la

auditoria del Talento Humano
Tabla 1: Auditoria de la cultura Organizacional
No.
1
2

3
4
5

Auditoria de la cultura organizacional

Se tiene claramente definido el concepto de

cultura organizacional en la empresa?
La cultura organizacional influye en la
gestin empresarial y en la gestin del talento
humano?
Existe una misin y una visin reconocidas
por los empleados?
La organizacin tiene claramente definidos
los valores corporativos?
Existe un plan estratgico de desarrollo
organizacional?

SI

NO

OBSERVACIONES

6
7

El plan estratgico de desarrollo est acorde

con el sector?
Existen indicadores que midan la gestin de
la organizacin?

Tabla 2: Auditoria del proceso de seleccin de personal.

No.
1
2

4
5

Auditoria de seleccin de personal

Se tiene en cuenta la cultura organizacional para
definir las competencias de la empresa?
Se tiene un mapa de competencias establecidos
acordes a los objetivos y a las estrategias
corporativas de la organizacin?
Se definen o elaboran los perfiles del cargo con
base en las competencias establecidas por la
empresa?
El seleccionador tiene las competencias
requeridas para el desempeo idneo del cargo?
Est definido el proceso de comunicacin para la
divulgacin del proceso de seleccin?

SI

NO

OBSERVACIONES

Tabla 3: Auditoria proceso de formacin y desarrollo

No.
1

Auditoria de seleccin de personal

El proceso de formacin y desarrollo contempla un
diagnstico de necesidades de competencias de
productividad y competitividad?
Para los programas de formacin y desarrollo se
hace un reconocimiento de las situaciones externas
e internas y su incidencia en el logro de los
objetivos de la organizacin?
Los procesos de formacin y desarrollo garantizan
el compromiso del personal con el logro de
indicadores de gestin?
La formacin de personal est orientada al logro
de objetivos cuantitativos, metas operacionales y
posicionamiento sostenido?
La organizacin implementa programas de
formacin orientados a alinear las competencias
personales con las de la organizacin?
Se verifica las competencias de las instituciones y
profesionales que prestan el servicio de formacin?

SI

NO

OBSERVACIONES

Tabla 4: Auditoria Proceso Medicin del Desempeo

No.
1
2

3
4

Auditoria de seleccin de personal

Se tienen parmetros anteriores o planes de
mejoramiento para medir el desempeo?
Se
tienen
claramente
definidos
los
procedimientos para la medicin del desempeo
con base en competencias?
Se tienen definidos instrumentos para medir el
desempeo?
La medicin del desempeo garantiza la
efectividad en los procesos productivos y la calidad
del servicio?
La medicin del desempeo est orientada elevar
la rentabilidad y a garantizar la permanencia y el
desarrollo organizacionales?

SI

NO

OBSERVACIONES

La medicin del desempeo evala iniciativa y

aportes para el mejoramiento, y la innovacin en
los procesos?

Tabla 5: Auditoria Proceso de Mantenimiento de Personal

No.
1
2

3
4
5
6

Auditoria de seleccin de personal

Compruebe si se identifican necesidades en la
gestin de mantenimiento de personal
Constatar la existencia y grado de ejecucin del
programa de mantenimiento, verifique si hay
indicadores
Verificar y constatar encuestas de clima
organizacional.
Constatar la existencia de un plan general de
riesgos
Verificar la existencia de instrumentos que midan
la satisfaccin del personal.
Verifique la existencia de un plan de incentivos
documentado.

SI

NO

OBSERVACIONES

SI

NO

OBSERVACIONES

Tabla 6: Auditoria Seleccin de personal

No.
1
2
3

4
5

Auditoria de seleccin de personal

Verifique si hay un diagnstico de necesidades de
formacin en nuevas competencias.
Verifique si existen registros de logros como
resultado de la formacin en competencias.
Investigue, documntese y observe si el programa
de formacin y desarrollo est orientado al logro de
objetivos cuantitativos y metas operacionales.
Verificar si hay un manual de induccin en la
empresa para alinear los comportamientos.
Verifique si los programas de formacin estn
diseados para desarrollar destrezas en los
empleados de forma que garanticen un ptimo
desempeo en el puesto de trabajo.

Leccin 17: Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es un medio que permite apreciar el desempeo de cada
persona en el cargo o el potencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de
supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa
en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms
elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Adems el proceso sirve para
estimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas.

Otra definicin indica que la evaluacin del desempeo es la valoracin del trabajador en
el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La evaluacin del
desempeo puede constituirse en un mecanismo de retroinformacin que contribuye al
desarrollo del sistema de administracin de personal en las empresas[1]
La evaluacin del desempeo no puede reducirse nicamente al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es
necesario profundizar para ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo
con el evaluado.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor
parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple
sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados
deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado debe ser el evaluado, ste debe
saber no slo acerca del cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo deber
implementarse ste, debe recibir retroinformacin adecuada y reducir diferencias con
respecto a su accin. Es un medio que permite apreciar el desempeo de cada persona
en el cargo o el potencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de
supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa
en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms
elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Adems el proceso sirve para
estimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas en la
organizacin.
La evaluacin del desempeo no es un fn en s mismo, por cuanto las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias, pero suficientes. Contando con
un sistema forma y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de la gestin del
talento humano puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen, de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados del talento humano de la empresa.
Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:
Acomodacin del individuo al cargo de acuerdo a una valoracin donde se determina su
idoneidad.
Deteccin de las necesidades de capacitacin y potenciacin del desarrollo del mismo.
Implementar un cronograma de promociones
Creacin de una tabla de incentivos salariales por buen desempeo
Bsqueda del mejoramiento de las relaciones humana ente superiores y subalternos, es
decir, programas de clima laboral
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular la productividad y
eficiencia en la organizacin

 Reconocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin (feeback) de informacin al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, ascensos, etc.
Chiavenato resumi los objetivos de la evaluacin del desempeo para presentarlos de
tres maneras:
Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno
empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
dependiendo del sistema de administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
organizacionales y por otra, los objetivos individuales.

Ventajas de la evaluacin de desempeo

Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede
tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las
personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el
diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El
sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a
los empleados y al departamento del talento humano.
Por norma general, el departamento del talento humano desarrolla evaluaciones del
desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece
a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables.
En la mayora de las organizaciones es el departamento de personal el que disea el
sistema de evaluacin, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en
la generalidad de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Las ventajas se resumen de la siguiente manera:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir

aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan
en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar
la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en
la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores
en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.
Preparacin de las evaluaciones del desempeo.

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la

manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas
iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha
llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas
industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:

Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo,

que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se
desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las
normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose
en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede
decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a
partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.

Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben
ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan

el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en

forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes
escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones
hipotticas.
o Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente
precisa.
o Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin
indirectas, el grado de precisin baja an ms.

Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo

pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos:

o Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
o Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas
acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
o Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
o Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto
a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
o Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar
y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos

subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden
reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y
una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin
pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las
que se apoyan en el desempeo a futuro.

Elementos interculturales: el miembro de determinado grupo tiende a pensar que

las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores y que

las prcticas y creencias de otros grupos son atrasadas, excesivamente peligrosas

o peligrosas; este fenmeno recibe el nombre de Etnocentrismo, y se puede definir
como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre mejores. Todo
evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del
personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basas en
elementos culturales

Leccin 18: Factores y criterios para la fijacin de la

remuneracin del personal.
El fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar estrategias de
mercado en todos sus mbitos, interno y externo, a incluir las novedades
organizacionales, a cambiar sus estructuras, a hablar de clima organizacional y a hacer
redes de trabajo, donde el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin obtienen su mayor expresin.
Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza laboral motivada y
comprometida con un ambiente de eficiencia y productividad y por consiguiente con una
mejor tasa interna de retorno de la inversin. Sin embargo, se ha podido observar que las
nuevas tendencias no han hablado de la compensacin para los trabajadores, las
conversaciones de los salarios se han quedado estticas en el tiempo, por el contrario, los
ndices de empleo han decrecido, el subempleo es la alternativa que se ha presentado
para la fuerza laboral desplazada por las nuevas estrategias (Reestructuracin de
procesos, outsourcing, el benchmarking, la gestin de calidad total, la reingeniera etc.).
La reduccin de costos y el aumento de las ganancias, son premisas organizacional de
ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes empresariales han prescindido de gran
parte de su activo humano, al no considerar el salario como una inversin, que apunta al
mantenimiento de los recursos humanos, a elevar el nivel de vida y a comprometer al
personal en el compartimiento de los riesgos as como de los premios en el ejercicio de
las acciones de negocio.
Las necesidades de cambio organizacional ha llevado a las empresas a reducir personal,
como solucin a problemas econmicos de corto plazo, la especializacin de los
trabajadores en ciertas reas de desempeo tienen la tendencia a desaparecer, para dar
paso a equipos no especializados y reducidos y de carcter temporal, de manera que las
tareas no se encuentran definidas funcionalmente con la correspondiente prdida de
profundidad pero que provee un equipo de protagonistas ms amplio y posiblemente
equilibrado.
La dinmica de la fuerza laboral orienta derroteros de permanencia para aquel empleado
que pueda y quiera aprender y ampliar su conocimiento, sus habilidades y competencias.
El empleado que quiera seguir como especialista deber convertirse en consultor
independiente o formar parte de los contratados, aquellos que al final de la tarea dejan la
empresa. Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una necesidad y
que por lo tanto, el tener una nueva visin de la remuneracin, acorde y conexa con la

estructura general de negocios adoptada y los nuevos procesos, es tambin una

necesidad para el logro de los objetivos y la correspondiente integracin.
La remuneracin, constituida como un proceso tcnico, permite establecer bases
fundamentales en el momento de implementar una escala de salarios y por ello se
contemplan aspectos de tipo econmico, social y poltico, que apuntan a conformar planes
de pago equitativos.
En la economa de mercado donde las fluctuaciones financieras se dan en el sentido de la
oferta y la demanda, es decir procesos de negociacin, el salario no se encuentra exento
de este movimiento, por efecto del cumplimiento de la misin social implcita en l.
En la oferta y la demanda, actan factores de abundancia o escasez, de manera que
cuando un cierto tipo de necesidad de mano de obra calificada o no, obtiene una fuerte
demanda pero la oferta es menor, los rangos salariales se mueven en una tendencia
alcista, es decir mejor pago; pero si el efecto es contrario, el trabajador u oferente, vera
menguados sus ingresos.
Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas salariales, las
organizaciones deben tener en cuenta otros factores preponderantes que influyen y
determinan la remuneracin del personal:

El costo de vida. Asociado a un aspecto moral y de equidad, pretende recuperar el

poder adquisitivo del salario que se ve deteriorado por el ejercicio financiero y la
economa de mercado. Este factor, tenido en cuenta al momento de fijar la
remuneracin, est dado por el ndice de variacin de precios presentado en un
perodo de tiempo, y dentro de l inciden factores como: el ndice de precios al
productor. (IPP), el ndice de precios al consumidor (IPC), la inflacin etc. Todo
ello, conlleva a la prdida de vigencia de los indicadores utilizados en la
determinacin de salarios y por lo tanto debe ser tenido en cuenta al fijar la escala
de remuneracin.
Influencia de los sindicatos. Diferentes estudios aclaran las actitudes de los
sindicatos hacia los planes de compensacin y subrayan diversos temores
comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen
que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para
determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una
herramienta para malas prcticas administrativas. Tienden a opinar que nadie
puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos,
que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como
el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede
ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los
trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en
la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso
de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas
para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas,
como el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor
relativo de las posiciones no se pierdan.

Polticas de compensacin: Las polticas de compensacin influirn tambin en los

salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de
compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o no ser lder en
materia de sueldos. Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas
de compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de
promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas
referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la
justicia y das feriados. Las polticas de compensacin generalmente son
elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto
con la gerencia de alto nivel.
La equidad y su impacto en los niveles de sueldo. La necesidad de equidad es
quizs el factor ms importante en la determinacin de los ndices de pago, y
existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar:

o Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de
otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados
calificados.
o Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los
empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se paga a
otros en la organizacin.

El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el nico inters del trabajador (a

veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mnimo vital), con todo,
constituye una de las principales formas de estimular su cooperacin. Puede ser,
por el contrario, uno de los elementos que ms estorbe a la cooperacin si no est
bien administrado. De ah, la importancia de la administracin de sueldos y
salarios, de ella puede depender, la actitud, la cooperacin, el sentido de
pertenencia y las relaciones obrero - patronales. El aspecto administrativo
adquiere gran importancia en la relacin de los aspectos jurdicos, econmica,
moral y se constituye en la forma directa de afrontar el problema de la asignacin
salarial.

Factores en la determinacin de salarios

El puesto de trabajo: La justicia conmutativa supone como una de las razones

bsicas para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da
en la importancia de los puestos. Se debe recordar que el puesto est constituido
por la "unidad de trabajo especfica e impersonal". No representa lo realizado
concretamente por cada persona, ya que puede hacerse ms o menos de "lo
normal", sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo
trabajador en esa unidad laboral. Es evidente que la remuneracin debe estar en
proporcin directa con la importancia del puesto: "a trabajo igual, salario igual": en
este principio de nuestra legislacin, se consagra en realidad la proporcionalidad
de puesto y salario.

La eficiencia: Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta

"la forma" como el puesto se desempea, ya que varios individuos no lo hacen con
la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al aadir al principio enunciado:
"en condiciones de puesto y de eficiencia iguales". Existen ciertas diferencias entre
eficiencia, rendimiento y productividad:

o Eficiencia: tiene un carcter ms bien activo, por lo que se aplica este trmino
preferentemente a los hombres y su trabajo; comprende no slo cantidad, sino calidad,
ahorro de desperdicios etc.
o Rendimiento: Tiene un sentido pasivo y, por lo mismo se aplica ms a la mquina y al
trabajo y lo que la mquina o el trabajo producen. Comprende ms bien la cantidad,
supuesta una norma de calidad y desperdicio.
o Productividad: Este trmino es ms moderno. Implica sobre todo la comparacin de dos
eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlos.
La eficiencia y el rendimiento, en cambio, son ms bien comparacin de u trabajo real o
sus resultados, con un estndar terico fijado como el normal. As se dice 100% de
eficiencia o rendimiento. En cambio, se habla de haber aumentado o disminuido la
productividad contra lo que se tena antes, o la de una unidad o rama de trabajo respecto
de otra.

Leccin 19. Anlisis y descripcin de cargos

La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso
humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son
herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que
son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudos y juiciosas
dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la
organizacin.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de
puesto y anlisis de puestos. La descripcin de cargos es una fuente de informacin
bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una
empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la
ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo
hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de
los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en
el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades

realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y
cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr
que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor
presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y
capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las
condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la
lnea de productos.
La descripcin de puestos se divide en:

Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de
las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

Claridad: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de

evitar confusiones.

Sencillez: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo
lea entienda lo que se hace en se puesto.

Concisin: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

Precisin: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

Viveza: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est

leyendo.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es

decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y

las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este
anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para
efectos de comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce,
analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias
para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la
orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras
prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos
fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que
desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la
colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de
salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas,
elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales);
disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los
trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada
uno de los factores de valuacin.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de
estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la
experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de
especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los
cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de
especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las
principales categoras de anlisis que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y

solicitudes tpicas que recibir.

Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".

Normas sobre desempeo y carga de trabajo.

Relaciones; interfaces del cargo.

Supervisin; relaciones de dependencia.

Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.

Condiciones de trabajo; peligros.

Promocin y oportunidades de carrera.

Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin

directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes
directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de
los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de
cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.

Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del

anlisis (ni anteriores, ni futuras).

Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la

contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.

Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles
evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.

En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de

una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una
entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o
formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante, por
lo tanto, se sugiere:

Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de la que

se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.

Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

Iniciar con preguntas directas y concretas.

Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra,

uso del eco, uso de la interpretacin).

Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al
entrevistado.

Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas
con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo
sentir que no le creemos.

Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni

pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar
cules sern los siguientes pasos.

No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al
momento de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das
despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden
convertirse en documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto
(si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer
el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o
actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y
para qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando
de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores
de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto
aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe
un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.

En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del

Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:

Sueldos bajos en comparacin con el mercado.

Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna
ayuda pues slo es til para determinar la importancia relativa de los puestos.
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar
cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en
que se dan uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un
sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo
relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error
gravsimo.
Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:
Aprobacin de la Gerencia. Los costos del anlisis de puesto se presentan a
la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.
Objetivos. Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.
Informacin a los trabajadores. Con la finalidad de que se sientan
importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en
qu consiste este anlisis.

Actividades para realizar correctamente el anlisis de cargos

Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se
indican:
Tener encabezado: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el
nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea
pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. Debe de tener
jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el
nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis.

Descripcin del puesto: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y

es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados. La redaccin del
anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo
mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos
cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar
cada frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:

1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y
responsabilidades de cada uno de los puestos.

1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

2. Evita interferencia en el mando.
3. La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir
de ellas.

1. Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.

2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Seala las fallas o aciertos del trabajador.

1. Facilita la conduccin de entrevistas.

2. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el
trabajador debe de realizar y lo que ste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Informacin Bsica del Anlisis y Descripcin de Cargos para la Administracin de
Salarios
Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de
ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige
del empleado en trminos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, as como en las
condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe

determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ello es
prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un anlisis y descripcin de
puestos. Por lo tanto para una efectiva administracin de las remuneraciones se debe
utilizar el instrumento ms importante como lo es El Anlisis y Descripcin de Cargos.
En una organizacin debe reinar la equidad y, el anlisis de descripcin de puestos de
trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de
Administracin de Recursos Humanos; adems que permite dar salario justo al trabajo
ejecutado, o sea, a trabajo igual, salario igual. Dicha descripcin se ha convertido en un
documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los
trabajadores.
Dicho sistema brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo
y los empleados
El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la
herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las
actividades individuales que realiza un puesto.
Leccin 20: Sistema de evaluacin de cargos para la fijacin de la estructura
salarial
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor
relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y
las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de
los salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin
especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en
compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo
recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos.
Los sistemas ms comunes son:

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para

llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin
procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala
subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros.

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l se paga, de
modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa
proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes.
La Ley, precisa en el artculo 143." a trabajo igual, salario igual", el principio de la
proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneracin que por
ellas se paga, es clara y explcita. En la vida industrial, en virtud de la extensin,

complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo del
trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto,
ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en razn del salario que por l se
paga. Pero el monto de la retribucin del trabajo no siempre corresponde a la importancia
de ste por varias razones. Las principales suelen ser:

Los favoritismos.
La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos
La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
La escasez de un determinado tipo de trabajadores
La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
La acumulacin de cargas por una supervisin exigente

En los ltimos tiempos, la desvirtuacin corresponde a la fusin de algunos cargos por las
reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan al trabajador sin
que esto refleje un mejor ingreso cuando lo hace, no obedece a un estudio, lo que rompe
la estructura jerrquica.

La jerarquizacin de los salarios: La valuacin de puestos por s sola, no aprecia la

justicia en el monto de los salarios absolutos, pero seala la injusticia en los
salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a
un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin
con lo que reciben los dems. Una tcnica complementaria de la valuacin de
puestos, la encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los
salarios absolutos, acercando sos a los promedios que se pagan en otras
empresas.

La lnea de salarios que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite

conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o por el contrario, su aumento
es casi imperceptible al aumentar de categora; si hay desproporcin en los salarios
pagados de un departamento a otro.
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de
salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos, con
un criterio tcnico pre-establecido.
En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores
tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posicin y salario. Su remuneracin se
establece sin base tcnica, por pura apreciacin subjetiva. La valuacin de puestos
permite en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el
salario que debe sealarse al nuevo puesto
Sistema de valuacin
Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacin del
trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:

Mtodo de gradacin previa o clasificacin;

Mtodo de alineamiento o de valuacin por series;

Mtodo de comparacin de factores y

Mtodo de valuacin por puntos.

Estos mtodos pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchas

ocasiones. Se pueden clasificar los mtodos en dos grupos. El primero est formado por
los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series, que se caracterizan por su
mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo
los separa poco de la valuacin emprica.
El segundo grupo comprende los mtodos de comparacin de factores y valuacin por
puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico, pero, por lo mismo, suponen
complicaciones mayores. Aadiremos un sistema recientemente aparecido: el mtodo de
"guas", que es en realidad una combinacin de la valuacin de puestos con encuesta; de
salarios, por lo quo nos referiremos a l al tratar de esta.
El mtodo de gradacin previa
El mtodo de gradacin previa. La caracterizacin general del mtodo indica que se
clasifican los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos.
Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:

Fijacin previa de grados de trabajo. Tomndose en consideracin las

caractersticas de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan
determinados grados o niveles de trabajo -ordinariamente de cinco a ocho-, en los
que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociacin. Esta fijacin
se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas sino mediante la simple
apreciacin de los principales grupos que se forman con las labores de la
empresa. Se formula una definicin de cada grado, y se les asigna comnmente
una numeracin ordinal. El primero y el ltimo deben ser tales, que comprendan
los puestos de ms bajo a ms alto rango en la categora respectivamente. Como
ejemplo: en una oficina pequea, podran determinarse estos tres grados:
empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.
Clasificacin de los puestos dentro de los grados. Se hace la comparacin de los
datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados,
para determinar en cul de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestin.
Esta comparacin y colocacin, puede hacerse aun sin especificaciones
tcnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece
el nombre de tcnico un procedimiento de valuacin semejante, ya que, tanto los
requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido
apreciados con un criterio meramente subjetivo. Dentro del mismo caso supuesto
anteriormente, se podra colocar al mensajero y a la persona de servicios
generales, dentro del primer grado a las secretarias, recepcionistas y contadores,
en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En el tercer grado.

Apreciacin del mtodo: sus principales ventajas son:

Es sencillo y rpido
Es fcilmente comprendido y aceptado por los trabajadores
Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y mantenimiento.

Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos

claramente definidos.

Las desventajas, consisten bsicamente en:

Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos

Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran
No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado.
Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuacin.

Un ejemplo del mtodo de gradacin previa es:

PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados. Puestos que, si bien requieren cuidado,
diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparacin. Ejemplos: mensajero,
archivista, vigilante etc.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados: Puestos que requieren preparacin
manual o intelectual previa. Ejemplos: estengrafos, dibujantes, tenedores de libros,
electricistas, ayudantes de laboratorio.
TERCER GRADO: Puestos de criterio: Aquellos que requieren capacidad para distribuir el
trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos sealados. Ejemplos: Jefes
de oficina, supervisores etc.
CUARTO GRADO: Puestos tcnicos: Suponen cierto carcter creativo e iniciativa
personal. Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas etc.
QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos: Los que tienen a su cargo el manejo de
departamentos, considerando esta actividad en su acepcin ms amplia. Ejemplos:
Gerente de lnea, asistente del gerente etc.
SEXTO GRADO: Puestos administrativos: Aquellos que entraan gran responsabilidad,
sea por lo elevado y genrico del control que ejercen, o por la influencia de las funciones
que dirigen. Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador jefe,
gerente de compras etc.
SPTIMO GRADO: Puestos Directivos: Aquellos en los que reside la direccin general de
la empresa, y por quienes se establecen las polticas que sta ha de seguir. Ejemplo:
miembros de la junta directiva.
El mtodo de alineacin
El mtodo de alineacin. Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del
promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de
valuacin, respecto de los puestos bsicos.

Integracin del comit. En todo mtodo de valuacin es deseable, en principio,

porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo
es, por que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve
adems para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un

comit valuador es quiz la de seis miembros: dos supervisores, dos

representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y
un tcnico asesor. Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit
es indispensable, ya que en l lo esencial es combinar la opinin de diversos
valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor promedio ms
cercano a la realidad.
El escoger unos puestos tipo o base, en este mtodo, permite, que cuando se ha
realizado el procedimiento, la posicin de los mismos va a facilita la fijacin de los dems;
se inicia escogiendo el ms bajo de los que se pretender evaluar y uno de los ms altos,
es importante que la seleccin se realice sobre puestos de trabajo que tengan una
distancia parecida, entre ellos en su salario. El nmero de puestos tipo, es aconsejable,
depende del tamao de la empresa, nunca debe ser mayor al 20% del total de puestos de
la organizacin, ya que se perderan las finalidades buscadas al usarlos.

Formacin de las series. Los miembros del comit debern ordenar los puestos,
segn su criterio, en orden de importancia, de mayor a menor, de acuerdo al
salario que segn ellos deba pagarse. Al momento de ordenar los puestos, se
debe entregar a cada miembro del comit, una serie de tarjetas donde se
encuentre la descripcin de los cargos que se van ordenar; los miembros del
comit ordenarn las tarjetas, iniciando con el primero y el ltimo, esto sirve de
base para elegir seguidamente el segundo y el penltimo y as sucesivamente.
Combinacin y promedio. Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del
comit, pregunta a cada miembro por el ordenamiento realizado y lo registra en
una tabla especial; seguidamente se procede a sacar el promedio realizando una
suma de los nmeros obtenidos y dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota
en la columna respectiva. Se hace importante que si en el equipo de valuadores
existe una discrepancia alta con respecto de algn puesto, es conveniente no
realizar la promediacin y realizar una observacin del puesto hasta obtener un
acuerdo.
El ordenamiento. De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los
promedios, se adiciona una columna donde se consignan los salarios que se estn
pagando actualmente, se debe marcar con un asterisco los puestos, que al
ordenarlos, presenten diferencias en los salarios con respecto del orden obtenido y
que debern ser ajustados. La operacin podra repetirse en das diferentes con la
finalidad de aseverar el ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran
otro comit para validar el alineamiento.
El ajuste de salarios. Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden
establecido, estos valore debern ser ajustados, si el sindicato se encuentra
presente, el proceso de ajuste y negociacin se har con ellos para resolver el
problema. En el ejemplo que se coloca a continuacin, deben ser ajustados los
puestos y sueldos de la encargada de departamento y de la cajera.

Tabla 7 Ejemplo de mtodo de ajuste de salarios

Nombre del
1.R.S. 2.R.S. 1.R.E. 2.R.E.
puesto
Ayudante del
4
4
3
3
contador
Facturista
5
5
5
7
Almacenista
7
7
7
6

ANAL.

R.P.D.

Total

Prom.

23

3.5

6
8

5
7

33
42

5.5
7.0

Cajera
3
3
2
4
4
Empacador
8
8
8
7
8
Encargada de
2
2
4
2
2
depto.
Aseador
9
9
9
9
9
Contador
1
1
1
1
1
Empleada de
6
6
6
5
5
mostrador
Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

3
8
2

19
47
14

3.2
7.8
2.3

9
1
6

54
6
34

9.0
1.0
5.7

1.R.S. Primer representante del sindicato.

2.R.S. Segundo representante del sindicato
1.R.E. Primer representante de la empresa.
2.R.E. Segundo representante de la empresa.
ANAL. Analista
R.P.D. Representante de personal
PROM. Promedio

Clasificacin de los otros puestos. Los restantes puestos que quedan por valuar,
se comparan con los puestos base y se les determina su posicin dentro del
listado realizado. Por ejemplo: si se tratar de valuar el puesto de ascensorista, el
comit podra determinar que el rango donde se ubicara podra ser entre el
empacador y el almacenista, de all que su salario podra negociarse entre $
400.000 y $ 500.000 pesos mensuales.

Las principales ventajas de este mtodo son:

La apreciacin de los trabajadores es de manera rpida y fcil

Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciacin
representada por los promedios
Tiene mayor utilidad en empresas pequeas.

Tabla 8. Ejemplo de clasificacin de los otros puestos

Nde orden
segn
promedio
1
2
3
4
5
6

Promedios

1.0
2.3
3.2
3.5
5.5
5.7

Nombres del puesto

Contador
Encargada departamento
Cajera
Ayudante contador
Facturista
Empleada mostrador

Sueldo
$1200.000
$ 900.000
$1000.000
$ 800.000
$ 700.000
$ 550.000

7
8
9

7.0
7.8
9.0

Almacenista
Empacador
Aseador

$ 500.000
$ 400.000
$ 380.000

Las desventajas que presenta son:

El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como est integrado
La falta de elementos tcnicos hace que sea bastante subjetivo
El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con relacin al
salario, puede encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmente
debieran existir.

EL MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

Mtodo de valuacin por puntos. De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor
aceptacin, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose esto a su
carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.
El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios accidentales
que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace
que existan numerosos planes de valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo
esencial, difieren en modalidades secundarias.
Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando
cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los
forman. Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, mtodo no es
esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediacin de opiniones.
Con todo, prcticamente siempre se forma dicho comit.
Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente
caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e
independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado
es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el partir de
una valuacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirve corno una base firmemente
establecida, que permite arreglar cualquier discusin o desacuerdo posteriores, y facilita
el trazado de la lnea de salarios.
En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y el
procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

Objetividad. Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los factores que se

usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige para poder
ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l.
As, los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios
para la valuacin; los factores "lealtad, del trabajador", "cooperacin",
"puntualidad", etc., no son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo
concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como
"responsabilidad en discrecin", que sern, o no, propios para la valuacin, segn
la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad que el puesto exige

que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se trata de la responsabilidad

concreta que ha mostrado una persona en un perodo determinado, ser propia de
la calificacin de mritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,
importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes.
As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como son
las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En
cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de
pen, estibador, etc.

Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe darse
en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relacin
con dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperacin mnima
requerida", etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de
ellos obtengan un grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn
a dicho factor.
Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuacin sean tales,
que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito. La
razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn. Lo anterior nos conduce
al problema difcil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien
varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para
trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De
suyo, cuando los factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben
usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la
grfica final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con
algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y
"supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en supervisin", por
ejemplo, se considera con un primer grado que se define: "no ejerce ninguna
supervisin"; el segundo grado ser ya: "supervisa el trabajo de una o dos
personas", y as sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los puestos que
comprende la valuacin, un cierto nmero de puntos -los del primer grado-, lo cual
no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo
importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin entre stos;
la valuacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores, partir del
segundo grado.
Necesidad. Este criterio implica que el nmero de factores que debe usarse, no
debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe
buscarse un nmero y una articulacin de los factores, adecuada a cada tipo de
escala. Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que deben
usarse. Siendo cuatro los factores genricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad
y condiciones de trabajo. Es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de
hecho, alguno o varios de stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que
lo ms frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms
ordinario.

Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una
valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo aumenta la
complejidad, pero -como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los
Estados Unidos-, prcticamente no mejora ya la precisin. Como una orientacin, se

presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en el tema, que se usan

ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tabla puede servir de punto de partida
para seleccionar factores especficos.
Tabla 9. Ejemplo de mtodo de valuacin por puntos.
Factor
Habilidad

Esfuerzo

Kress
Instruccin

Benge
Mental

Weed
Mental

Estndar
Mental

Experiencia

Manual

Manual

Fsica

Iniciativa
Fsico

Fsico

Concentracin
mental

Mental

Mental y/o visual

Responsabilidad Equipo o
procesos

Fsica
Responsabilidad Responsabilidad En personas
En objetos
materiales

Materiales o
productos
Seguridad de
otros

Condicin de
trabajo

Trabajo de otros
Condiciones de
trabajo

Condiciones del
trabajo

Condiciones de
trabajo

Riesgos
Molestias

Riesgos
inevitables
Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.
Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente, porque de
hecho aumentara la puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado,
porque recibiran doble o triple puntos por el mismo concepto, y se reducira el valor de
aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciacin no
puede conocerse sino cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores como
responsabilidad en discrecin y sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de trabajo,
estaran repitiendo bajo distintas palabras el mismo factor, con los resultados arriba
sealados.

Establecimiento de grados en los factores. Estos grados son criterios que sirven
para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en
los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede
comprender estos grados en determinada empresa. 1 Saber leer, escribir y
contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin secundaria. 4 Bachillerato o carrera
corta. 5 Grado universitario. El nmero de grados que se fijar a un factor,
depende de las caractersticas de los puestos que se han de valuar, pero en

ningn caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente

sealar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es
tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los
factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, por
ejemplo: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados; por
experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms
aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados guarde para todos
los factores alguna uniformidad.
Definicin de factores y sus grados. La determinacin precisa y clara del concepto
de cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de puntos. No se trata de
formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una explicacin precisa y clara,
deben evitarse las palabras ambiguas y genricas.
Ponderacin de factores. Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la
ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de
ellos de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como "peso", a fin de
establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es
evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una
empresa. As, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho ms importante
que el factor "riesgos". La ponderacin de factores establece qu relacin existe
entre la importancia de los que se usan en una valuacin. Se entiende por "peso",
la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una
empresa, expresada en porcentaje.
Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto
pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que
guarde, comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el
ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran mayor peso que los riesgos:
"pesan", pues, ms que stos.
En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los
dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.
Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la
importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la
valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto
nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al factor "responsabilidad",
20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor
"esfuerzo", 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones
se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin realizada por la National
Industrial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los pesos de los
cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos del siguiente modo:
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen pesos
muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen tambin los pesos
promedio.

Habilidad... ........ de 40% hasta 50%

Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%
Responsabilidad........ de 20% hasta 25%
Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%