Gestão de Pessoas Pública

1
REGINA COPELLO MARTINS
GESTO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAO PBLICA: uma

proposta de melhoria
Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Sistemas de Gesto da

Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obteno do Grau de
Mestre. rea de Concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total
Niteri, RJ
2003
REGINA COPELLO MARTINS
GESTO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAO PBLICA: uma

proposta de melhoria
Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Sistemas de Gesto da

Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obteno do Grau de
Mestre. rea de Concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total
BANCA EXAMINADORA
Prof. Stella Regina Reis da Costa, D.Sc. - Orientadora

Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Prof. Ana Lcia dos Santos Barbosa, D.Sc.

Prof. Ana Alice Vilas Boas, D.Sc.

Niteri, RJ
2003
DEDICO ESTE TRABALHO:
Ao meu amigo, companheiro, namorado e marido Flvio, pessoa

fundamental em minha vida e grande responsvel pela finalizao deste
projeto.
Ao meu filho Francisco, razo da minha vida e principal estmulo
para que eu iniciasse um regresso aos estudos.
Aos meus enteados Beatrix, Flvio Jr. e Priscila, por integrarem
minha vida, fazendo dela algo melhor.
minha irm Mrcia, cunhado Marcos e sobrinhas Carolina e
Helena, pessoas to importantes para mim.
AGRADECIMENTOS:
Aos meus pais, por seus ensinamentos e por sua compreenso,
auxiliando-me e estando presentes em todos os momentos mais importantes
de minha vida.
Juraci, por me dar a paz necessria para a execuo desta
tarefa.
Professora Stella, que com sua orientao, transformou esta
pesquisa numa prazerosa caminhada, tornando meu trabalho muito mais fcil.
Ao Erasmo, que por sua obstinao, foi o grande responsvel
pela entrada do curso no Inmetro.
Ao Lobo, por sua insistncia em me fazer ingressar neste curso.
Suely, Valria, Maurcio, Ballerini, Ricardo Nbrega e Prof.
Humberto, por suas contribuies.
Ao Prof. Jornada, Luis Sergio, Flvia e Leila, pela pacincia,
compreenso e apoio.
Aos colegas de grupo de trabalho, pela tima companhia.
Ao Hemorio, na pessoa da Adarlette, aos Correios, na pessoa da
Beatriz, a Furnas, na pessoa do Jos Mrio e Petrobras, na pessoa do Paulo
Cesar.
Ao Inmetro, Instituio pela qual sou apaixonada, responsvel
pelo meu crescimento profissional.
SEMPRE QUE POSSVEL
Emmanuel / Francisco Cndido Xavier
Onde estejas e por onde passes, sempre que possvel, deixa algum sinal
de paz e luz para aqueles irmos que esto vindo na retaguarda, a fim de que no
se percam do rumo certo.
RESUMO
Desde 1997, o Inmetro vem participando de prmios de gesto, como o PNQ
Prmio Nacional da Qualidade, o PQRio Prmio Qualidade Rio e o PQGF
Prmio Qualidade do Governo Federal. Em 2000, conquistou a premiao na faixa
ouro do PQGF, demonstrando a evoluo de sua gesto. Num processo de
melhoria contnua, o Inmetro vem buscando constantemente implementar novos
mtodos e processos de gesto mantendo-se na vanguarda das instituies
pblicas. Este trabalho, desenvolvido atravs do mtodo de estudo de caso,
apresenta uma pesquisa realizada com quatro instituies pblicas, ganhadoras do
PQGF, no ciclo de premiao de 2002, sendo duas na faixa prata e duas com o
trofu PQGF, onde foi analisado o item Pessoas do Relatrio de Gesto das quatro
instituies, visando buscar experincias inovadoras a fim de apresentar sugestes
de melhorias na rea de gesto de pessoas dentro do Inmetro. Alm da anlise
documental, foram realizadas entrevistas informais com os responsveis pela rea
de Recursos Humanos do Inmetro, com o intuito de elaborar uma proposta factvel e
condizente com a realidade do Instituto.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas, Inmetro, Administrao de Recursos Humanos
ABSTRACT
Since 1997, Inmetro participates in administration awards, as the National Award of

Quality - PNQ, the Rio Quality Award - PQRio and the Federal Government Quality
Award - PQGF. In 2000, Inmetro conquered the gold ribbon award of PQGF,
demonstrating its administration improvement. In a process of continuous evolution,
Inmetro is permanently implementing new methods and administration processes in
order to be in the vanguard of the public institutions. This work is based in the case
study method. It presents a research including four public institutions, winners of
PQGF, at the period concerning the 2002 award. Two of them are silver ribbon
owners and the two others have been awarded with the trophy PQGF. The People
subject, of the report of administration of the four institutions, has been analyzed
searching for innovative experiences which could be used to suggest improvements
in the area of people's administration of Inmetro. Besides the documental analysis,
there has been hold informal interviews with the people responsible for the area of
human resources of Inmetro, within the purpose to elaborate a proposal according to
the reality of the Institute.
Key-Words: People's Administration, Inmetro, Human Resources Management
LISTA DE QUADROS
01
Fases do desenvolvimento do PQSP ..................................................................... 24
02
Critrios e Pontuao do PQGF .............................................................................. 30
03
Critrio 5 Sistemas de Trabalho ........................................................................... 32
04
Critrio 5 Educao, capacitao e desenvolvimento....................................... 33
05
Critrio 5 Qualidade de Vida ................................................................................ 34
06
Divergncias entre expectativas: organizaes X pessoas................................ 40
07
Comparao entre as pessoas : recursos X parceiros .................................... 41
08
Sistema de Reconhecimento e Recompensa........................................................ 55
09
Formas de Capacitao e Desenvolvimento ......................................................... 57
LISTA DE ANEXOS
01
Relatrio de Gesto Critrio 5 Pessoas
Instituto Estadual de
Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti HEMORIO
02
Relatrio de Gesto Critrio 5
Pessoas
Furnas Centrais
Eltricas S.A Departamento de Produo Rio DRR.O
03
Relatrio de Gesto Critrio 5 Pessoas Empresa Brasileira de

Correios e Telgrafos ECT/RJ
Diretoria Regional do Rio de
Janeiro DR/RJ
04
Relatrio de Gesto Critrio 5 Pessoas Petrleo Brasileiro S.A.

PETROBRAS Unidade Bacia de Campos UN-BC
10
LISTA DE SIGLAS
AFTnet
Adequao da Fora de Trabalho
ASMETRO
Associao dos Servidores do Inmetro
CBA
Consrcio Brasileiro de Acreditao de Sistemas e Servios de

Sade
CETED
Centro de Treinamento e Desenvolvimento
CIEE
Centro de Integrao Escola Empresa
Conmetro
Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade

Industrial
CPLAN
Coordenao-Geral de Planejamento
CPRH
Coordenao de Pesquisa e Recursos Humanos (Hemorio)
CSN
Companhia Siderrgica Nacional
DIREH
Diviso de Recursos Humanos
DR
Diretoria Regional
EMQ
Estratgia de Melhoria da Qualidade
FUNDARJ
Fundao Pr-Instituto de Hematologia/RJ
GCR
Gerenciamento de Competncias e Resultados
GDP
Sistema de Gerenciamento de Desempenho de Pessoal
GT
Grupo de Trabalho
HEMORIO
Instituto Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade

Industrial
INPM
Instituto Nacional de Pesos e Medidas
INT
Instituto Nacional de Tecnologia
PCAC
Plano de Classificao e Avaliao de Cargos
PCPC
Programa de Controle de Pacientes Crnicos
PDL
Plano de Desenvolvimento do Lder
PETROBRAS
Petrleo Brasileiro S.A.
PNQ
Prmio Nacional da Qualidade
PQGF
Prmio Qualidade do Governo Federal
PQRio
Prmio Qualidade Rio
PQSP
Programa da Qualidade no Servio Pblico
11
RNML
Rede Nacional de Metrologia Legal
SEAPE
Servio de Administrao de Pessoal
SECOM
Servio de Comunicao Social
SEDER
Servio de Desenvolvimento de Recursos Humanos
SESAO
Servio de Sade Ocupacional
SI
Sistema Internacional de Unidades
SINFO
Servio de Informtica
Sinmetro
Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade

Industrial
TGM
Treinamento Gerencial Modular
UN-BC
Unidade Bacia de Campos
UO
Unidade Organizacional
UP
Unidade Principal
12
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................ 14
1.1
Objeto do Estudo ........................................................................................... 14
1.2
Organizao do Trabalho.............................................................................. 15
REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................................... 16
2.1
Histrico da Qualidade.................................................................................. 16
2.1.1
A Evoluo da Qualidade no Mundo ......................................................... 16
2.1.2
O Mtodo Deming......................................................................................... 18
2.1.3
A Evoluo da Qualidade no Brasil ........................................................... 20
2.1.4
A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil ...................... 22
2.1.5
O Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP......................... 23
2.2
O Modelo de Excelncia e o Prmio Qualidade do Governo Federal ............. 25
2.2.1
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica........................................... 25
2.2.2
O Prmio Qualidade do Governo Federal PQGF .................................. 28
2.2.3
Os critrios do PQGF e a Pontuao ......................................................... 29
2.2.4
O critrio Pessoas ......................................................................................... 31
2.3
O Inmetro e o PQGF ...................................................................................... 35
2.3.1
Um Breve Histrico da Criao do Inmetro .............................................. 35
2.3.2
O Inmetro Hoje............................................................................................... 36
2.3.3
Principais Competncias e Atribuies do Inmetro................................ 37
2.3.4
A Participao do Inmetro no PQGF .......................................................... 38
2.4
A Gesto de Pessoas ................................................................................... 38
METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................. 46
3.1
Formulao do Problema ............................................................................. 46
13
3.2
Definio do Objetivo da Pesquisa ............................................................. 47
3.3
Classificao do Estudo ............................................................................... 48
3.4
A Escolha das Instituies ............................................................................ 49
3.5
A Anlise de Documentos ............................................................................ 49
3.6
As Entrevistas................................................................................................. 49
3.7
A Elaborao da Proposta de Melhoria para a rea de RH do Inmetro........... 50
RESULTADOS E DISCUSSES................................................................ 51
4.1..................A Pesquisa nos Relatrios de Gesto ........................................................ 51

4.1.1
Sistemas de Trabalho .................................................................................. 52
4.1.2
Educao, Capacitao e Desenvolvimento............................................ 56
4.1.3
Qualidade de Vida ........................................................................................ 58
4.2..................Sugestes de Oportunidades de Melhoria para a Gesto de Pessoas .......... 62

4.2.1
Consideraes Iniciais ................................................................................. 62
4.2.2
A proposta ...................................................................................................... 62
CONCLUSES.............................................................................................. 68
SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ 69
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................... 70
ANEXOS................................................................................................................................. 75
14
1 INTRODUO
1.1
Objeto do Estudo
A transformao das instituies governamentais em organizaes geis com

foco no cliente, que est cada dia mais exigente, tem sido a tnica da gesto
pblica. verdade que nem sempre as instituies conseguem acompanhar esses
anseios de tornarem-se geis e modernas, mas existe uma unanimidade: qualquer
programa de expanso, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade e
de foco no cliente, depende na maior parte do tempo das pessoas. "Quase sempre,
as pessoas constituem para as empresas o desafio crucial no alcance e na
manuteno de padres elevados de qualidade, produtividade e competitividade"
(FERREIRA apud CHIAVENATO, 1996, p.14).
H necessidade de que as instituies pblicas olhem para seus servidores
como elementos impulsionadores de resultados dentro da organizao, como
pessoas que fazem diferena e personalizam a Instituio e a fazem distinguir-se de
todas as demais. Mas para que isso acontea, necessrio que eles, servidores,
sejam adequadamente valorizados, o que inclui, entre outros aspectos, ser
treinados,
desenvolvidos,
integrados
socialmente,
liderados,
motivados,
remunerados dignamente e estimulados a participar das decises.

Assim, este trabalho visa apresentar sugestes de melhoria para a rea de
Recursos Humanos do Inmetro, Instituio qual a pesquisadora est vinculada.
Tais sugestes foram elaboradas aps uma anlise de relatrios de gesto, de
quatro instituies pblicas, reconhecidas pelo Prmio Qualidade do Governo
Federal PQGF. Alm de detectar exemplos de boas prticas na rea de gesto de
15
pessoas, que podem ser evidenciados atravs da boa pontuao no critrio 5

(Pessoas) do ciclo de premiao de 2002 do PQGF, foi realizada uma reviso
bibliogrfica a respeito do tema.
1.2
Organizao do Trabalho
O presente captulo apresenta o objeto do estudo, bem como sua

estruturao.
O captulo dois contm a reviso bibliogrfica com um histrico da qualidade,
apresenta discusso sobre gesto de pessoas, aborda o PQGF e o modelo de
excelncia e trata sobre o Inmetro e sua participao no PQGF .
O captulo trs apresenta a formulao do problema, a definio do objetivo
da pesquisa, justifica a escolha das instituies pesquisadas e traz algumas
explicaes sobre a metodologia empregada.
O captulo quatro descreve o trabalho realizado junto aos relatrios de gesto
das empresas pesquisadas, uma listagem de atividades inovadoras destacadas dos
documentos em questo, bem como uma proposta de sugestes de melhoria na
gesto de pessoas do Inmetro, feita com base na anlise desses relatrios.
O captulo cinco apresenta as concluses e, finalmente, o captulo seis traz
sugestes para trabalhos futuros.
16
2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1
Histrico da Qualidade
2.1.1 A Evoluo da Qualidade no Mundo
Nesta pesquisa, a evoluo da Qualidade ser apresentada em cinco fases,

descritas a seguir:
Antigidade
H registros da utilizao dos conceitos da qualidade desde os primrdios da
civilizao, quando o homem procurava o que mais se adequasse s suas
necessidades. Para sobreviver, ele j se preocupava com a qualidade dos alimentos
que extraa da natureza e, com a agricultura, passou a cuidar da qualidade daquilo
que plantava e colhia.
Por questes de segurana e sobrevivncia, veio a preocupao com a
qualidade das pedras selecionadas para a fabricao de ferramentas e armas.
Pode-se ainda citar a construo das pirmides, a arquitetura de diversos
povos antigos, o desenvolvimento de frmulas matemticas e outros inventos que
marcaram a histria.
Inspeo
J na Idade Mdia, tnhamos os artesos e artfices fabricando seus produtos
com qualidade. Naquela poca foram definidos "padres rudimentares da qualidade
para bens e servios e nveis bsicos de desempenho da mo-de-obra, tendo sido
determinadas as condies gerais para o trabalho humano." (ALBERTON, 1999
apud PALADINI, 1995, p. 33).
17
A conformidade em todos os produtos chega no incio do sculo XX, atravs

da Administrao Cientfica de Taylor, com a industrializao e a produo em
massa, tendo sido desenvolvidos sistemas baseados em inspees, onde um ou
mais atributos eram examinados, medidos ou testados. Surge a figura do inspetor
ou supervisor da qualidade, que no final do processo fazia a inspeo e o controle
separando os bons dos maus produtos. (ALBERTON, 1999 apud BARANTE,
1998).
Controle Estatstico da Qualidade
Com o crescimento da produo, o modelo de garantia da qualidade baseado
na inspeo 100% torna-se caro e ineficaz. Em 1924, Shewhart, aplicando
conhecimentos estatsticos, desenvolveu uma tcnica para solucionar os problemas
de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories: os grficos de controle. Ao
publicar um livro, em 1931, sob o titulo "Economic Control of Quality of Manufactured
Product", forneceu um mtodo preciso e mensurvel para o controle do processo.
Com a segunda guerra mundial, os grficos de controle e as tcnicas de
inspeo por amostragem, tiveram grande emprego na produo de armamentos.
Uma das grandes contribuies do Controle Estatstico da Qualidade foi mostrar
que, alm de ser mais gil, esta tcnica oferecia resultados mais confiveis do que a
inspeo 100%.
Garantia da Qualidade
Entre as dcadas de 50 e 60, houve uma ampliao da abrangncia da
qualidade, dando nfase preveno, bem como aos conceitos e habilidades
gerenciais.
Foram desenvolvidos os conceitos de Custos da Qualidade, Total Quality
Control TQC, Confiabilidade e Zero Defeito.
Passou-se a valorizar o planejamento e o estabelecimento de padres da
Qualidade sem, no entanto, abandonar as tcnicas estatsticas.
Gesto da Qualidade
Nos Estados Unidos as empresas tiveram que adotar a nova filosofia da
qualidade por uma questo de sobrevivncia, uma vez que os produtos japoneses
comearam a ganhar mercado por possurem maior qualidade e menor preo.
18
A gesto da qualidade aplicvel em tudo o que se faz na empresa e em

todos os nveis; "a alta administrao reconhece o impacto da qualidade no sucesso
competitivo da empresa, passando a merecer a sua ateno rotineira e integrandose na gesto estratgica do negcio." (ALBERTON, 1999, apud BARANTE, 1998,
p.12).
O foco central da Gesto da Qualidade o atendimento das necessidades e
satisfao dos clientes. Assim, como define Alberton, "Gerenciar a qualidade total
agir de forma planejada e sistemtica para implantar e implementar um ambiente no
qual, em todas as relaes fornecedor-cliente da organizao, sejam elas internas
ou externas, exista a satisfao mtua." (ALBERTON, 1999, apud CERQUEIRA,
1994, p.15).
2.1.2 O Mtodo Deming
Em 1950, William Edwards Deming tinha 50 anos e, nesta poca, foi ajudar o
Japo a sair da crise econmica em que se achava, devido aos efeitos da Segunda
Guerra Mundial. No entanto, somente aos 80 anos foi descoberto pelos americanos,
atravs de um programa da rede de televiso americana NBC, intitulado Se o Japo
Pode... Por Que No Podemos?.
Deming concluiu que para que os americanos atingissem o estgio dos
japoneses, era necessrio uma filosofia bsica de administrao, com a qual os
mtodos estatsticos fossem compatveis. J tinha novos princpios a serem
ensinados quando os japoneses o chamaram em 1950. E continuou aperfeioando e
ampliando estes princpios nos 30 anos que se seguiram.(WALTON, 1989, p. 35).
Tais princpios foram batizados como os Quatorze Pontos e encontram-se
descritos a seguir, segundo Walton (1989, p. 36-38):
Ponto 01 -
Estabelecer a constncia de propsito para melhorar o
produto e o servio
O papel da empresa oferecer emprego atravs de
inovao, pesquisa, aperfeioamento constante e manuteno.

Ponto 02 - Adotar a nova filosofia - Erros e negativismo so inaceitveis.
Ponto 03 -
Acabar com a dependncia da inspeo em massa
qualidade fruto no da inspeo, mas do aperfeioamento do processo.
- A
19
Ponto 04 - Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base

nos preos
Procurar a melhor qualidade e tentar consegui-la com um nico
fornecedor para qualquer item, num relacionamento de longo prazo.

Ponto 05 - Ir melhorando sempre o sistema de produo e servio - A
administrao obrigada a estar sempre buscando novas formas de reduzir o
desperdcio e melhorar a qualidade.
Ponto 06 - Instituir o treinamento - O trabalho deve ser corretamente
ensinado, com instrues claras.
Ponto 07 - Instituir a liderana - Liderar consiste em ajudar as pessoas a
fazer um trabalho melhor e perceber com mtodos objetivos quem tem necessidade
de ajuda individual.
Ponto 08 - Afastar o medo - A perda econmica causada pelo medo
espantosa. necessrio, para conseguir melhor qualidade e maior produtividade,
que as pessoas se sintam seguras.
Ponto 09 - Eliminar as barreiras entre as reas de apoio - As reas de
apoio devem trabalhar como uma equipe para poderem resolver ou prever
problemas. No deve haver competio entre elas.
Ponto 10 - Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados preciso deixar as pessoas trabalharem com seus prprios slogans.
Ponto 11 - Eliminar as cotas numricas - As cotas s levam em conta
nmeros e no qualidade ou mtodos. So, em geral, uma garantia de ineficincia e
custo elevado.
Ponto 12 - Remover as barreiras ao orgulho da execuo - As pessoas
fazem questo de realizar um bom trabalho e ficam aflitas quando no o conseguem.
Supervisores mal orientados, equipamentos com defeito e materiais defeituosos so
barreiras que devem ser eliminadas.
Ponto 13 - Instituir um slido programa de educao e retreinamento Tanto a administrao quanto os empregados tero que ser educados nos novos
mtodos, inclusive o trabalho em equipe e as tcnicas estatsticas.
Ponto 14 - Agir no sentido de concretizar a transformao - preciso
uma equipe de administrao superior especial com um plano de ao para cumprir
a misso da qualidade. Os empregados no podem fazer isso por conta prpria,
nem os administradores. Um conjunto crtico de pessoas da empresa tem que
entender os princpios da qualidade.
20
2.1.3 A Evoluo da Qualidade no Brasil
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, o Brasil era um pas agrcola que
exportava cacau, acar, algodo, borracha e tinha como principal produto o caf,
responsvel por mais de 50% do valor das exportaes.
O governo, interessado na produo agrcola, no apoiou as primeiras
investidas em industrializao, que comearam a surgir, j na segunda metade do
sculo XIX, intensificando-se durante o perodo da 1 Guerra Mundial, tendo em
vista a falta de produtos industrializados advindos da Europa, principalmente na rea
txtil.
Com a crise econmica do caf, a partir de1929 o governo passou a adotar
uma poltica protecionista para a indstria, desagradando os grandes fazendeiros do
caf.
Em So Paulo houve um surto industrial que favoreceu a implantao de

vrias fbricas de tecidos, calados e chapus. O Brasil, pas
essencialmente agrcola at a 2 Guerra Mundial, no passou por todas as
etapas de evoluo da qualidade por que passaram a Europa e os Estados
Unidos (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 47-48).
Nos tempos ureos das atividades agrcolas, foram formadas grandes

riquezas. Os carros eram importados dos Estados Unidos e da Europa.
Em 1919 foi montado o primeiro carro no pas, o Ford modelo T e em 1921 a
Ford instalou a primeira linha de montagem de veculos em srie no Brasil seguida,
em 1923, pela General Motors.
A mo-de-obra do setor, formada por colonos
advindos das fazendas de caf, no era qualificada.

Com a crise econmica, ficou difcil o crescimento das importaes de
veculos, bem como o desenvolvimento da produo nacional.
As mquinas da indstria txtil e de beneficiar caf, os equipamentos de
usinas de acar, os implementos agrcolas e utenslios domsticos, entre outros,
eram o principal alvo das indstrias siderrgica e metalrgica.
As mquinas e
equipamentos mais sofisticados eram importados.

A 2 Guerra Mundial foi outro fator que fez cessar as importaes, gerando o
surgimento de pequenas oficinas artesanais, origem do setor nacional de autopeas.
21
Com o fim da guerra, houve um boom nas importaes de veculos, o que

gerou um desequilbrio na balana comercial.
Para minimizar esse impacto, o
governo comeou a pensar em ter sua prpria indstria automobilstica, o que

concretizou-se a partir dos anos 50. A indstria automobilstica desempenhou um
papel fundamental na formao de uma cultura da qualidade na indstria brasileira,
cultura que foi absorvida, sobretudo, pelas principais indstrias de bens de consumo
durveis (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 51).
A preocupao com segurana pessoal e operacional, atravs da qualidade
dos equipamentos surgiu nas indstrias siderrgica, de petrleo e petroqumica.
A Petrobras e a CSN foram criadas dentro do plano de construo nacional,
que visava, principalmente, a criao de infra-estrutura para o crescimento
sustentado do Pas.
A dependncia tecnolgica do Pas era total, sendo necessria a importao
tanto de projetos como de equipamentos dos Estados Unidos, bem como da Frana,
o que causou alguns problemas de adaptao da realidade, de clima, etc, chegando
mesmo a acarretar acidentes com vtimas fatais. Em funo disso, na indstria do
petrleo deu-se incio a um forte movimento pelo controle da qualidade.
A qualidade nas indstrias nucleares, de energia eltrica, de petrleo e

petroqumica comeou com nfase na inspeo de equipamentos,
passando pelo controle da qualidade, pela garantia da qualidade, pelos
sistemas da qualidade e hoje est se encaminhando para os sistemas
integrados de gesto (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p. 53).
A necessidade de melhorar a produtividade e aumentar a competitividade

das empresas fez surgir, na rea de bens de consumo, a preocupao com a
qualidade.
A abertura econmica trouxe uma mudana de paradigma com relao a
trs fatores: preo, custo e lucro. Como no havia concorrncia externa, sendo os
preos determinados a partir dos custos de produo, a produtividade pouco
importava. Da, que se tinha a seguinte frmula:
CUSTO + LUCRO (% do custo) = PREO
22
Com o consumidor passando a ter mais chance de escolha, o mercado

passou a ser o determinador do preo, o que fez com que as empresas dessem
prioridade qualidade e produtividade, visando reduo de custos para
aumentar os lucros. Assim, a frmula passou a ser a seguinte:
LUCRO = PREO CUSTO
2.1.4 A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil
No final da dcada de 50, surgiram os primeiros movimentos pela qualidade

no Brasil.
Com o principal objetivo de garantir a continuidade operacional e a
segurana dos equipamentos, dos funcionrios e da sociedade, a questo da

qualidade comeou a ser abordada pelas empresas, principalmente estatais, com
seus fornecedores, foradas pela poltica de substituio das importaes.
O Brasil, por ter adotado uma poltica de proteo de mercado, custou a
experimentar o fenmeno da globalizao, que tornou possvel um mundo sem
fronteiras econmicas, quando qualquer produto poderia ser produzido e vendido em
qualquer lugar.
Na dcada de 80, o Brasil comeou a implantar diversos programas, com o
objetivo de dar condies s empresas brasileiras, privadas e pblicas, de buscarem
a competitividade como uma estratgia de desenvolvimento, visando a capacitao
tecnolgica e a gesto empresarial inovadora, baseando-se na aplicao de prticas
voltadas para a Qualidade e a Produtividade. So eles:
ProQP - PROGRAMA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE - teve por
objetivo promover a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e
incrementar a competitividade de produtos e servios brasileiros;
PADCT - PROGRAMA DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO CIENTFICO
E TECNOLGICO - teve por objetivo aumentar o apoio financeiro pesquisa, em
reas definidas como prioritrias. Possua os seguintes Programas, Subprograma e
Projeto:
TIB - Subprograma Tecnologia Industrial Bsica
PEGQ - Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade
23
Programa de Capacitao para a Qualidade

Programa de Capacitao de Multiplicadores
Programa de Cooperao Externa
Programa Cooperativo para a Gesto Avanada da Qualidade;
RHAE - PROGRAMA DE CAPACITAO DE RECURSOS HUMANOS
PARA ATIVIDADES ESTRATGICAS
- tem por objetivo ampliar a capacidade
tecnolgica das empresas e entidades prestadoras de servios tecno-cientficos,

melhorar a competitividade da economia brasileira e solucionar problemas
tecnolgicos relevantes;
PICE - POLTICA INDUSTRIAL E DE COMRCIO EXTERIOR - teve por
propsito aumentar a eficincia da produo e da comercializao de bens e
servios, bem como contribuir para a melhoria da qualidade de vida da populao
brasileira. Possua trs mecanismos:
PACTI - Programa de Apoio capacitao Tecnolgica da Indstria
PCI - Programa de Competitividade Industrial
PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
2.1.5 O Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP
A partir da implantao do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

- PBQP, por volta de 1991, comeou a haver uma mudana na administrao
pblica brasileira, cujo grande propsito foi transformar as organizaes pblicas,
procurando torn-las cada vez mais preocupadas com o cidado e no apenas com
os seus processos burocrticos internos.
De fato, o principal objetivo fazer com que a organizao pblica passe a
considerar o cidado como parte interessada e essencial ao sucesso da gesto
pblica e, em funo disso, que a avaliao do desempenho institucional somente
seja considerada aceitvel se incluir a satisfao do cidado como item de
verificao.
O quadro 01 mostra as trs fases que caracterizaram o desenvolvimento do
PQSP, como a sensibilizao das instituies, passando para os ciclos de
premiao e consolidando a fase da qualidade dos servios, visando a satisfao do
cliente.
24
1991
1996
Sub Programa da
Administrao Pblica
1999
Programa da Qualidade Programa da Qualidade no

e Participao na
Servio Pblico
Administrao Pblica
QPAP
PQSP
Sensibilizao e
Capacitao
Avaliao e Premiao
Qualidade dos Servios
Foco Interno
Foco Interno e Externo
Foco Externo
Tcnicas e Ferramentas
Gesto e Resultados
Satisfao do Cidado
Quadro 01 Fases do desenvolvimento do PQSP

Fonte: PQSP, 2003
A qualidade no servio pblico passou a ser vista como uma necessidade,

alicerada pelo trip organizaes, servidores e cidados mobilizados,
todos
visando a melhoria da gesto no servio pblico.

Observa-se ento, que h dois desafios para a administrao pblica : elevar
o padro dos servios prestados ao cidado, bem como tornar este cidado mais
exigente em relao a esses servios.
Da termos as aes do PQSP focadas, principalmente, para onde o
relacionamento da organizao pblica com o cidado direto, seja na condio de
prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado.
O Programa deve ser olhado como um poderoso instrumento de cidadania,
pois alm de atuar junto s organizaes, mobilizando-as para a melhoria da gesto
pblica, ele d
sociedade civil a responsabilidade e o direito de exercer sua
cidadania, fazendo com que ela avalie os servios e as aes do Estado.

Os principais objetivos do Programa so (PQSP, 2003):
Apoiar as organizaes pblicas no processo de transformao gerencial, com

nfase na produo de resultados positivos para a sociedade, na otimizao dos
custos operacionais, na motivao e participao dos servidores, na delegao,
na racionalidade no modo de fazer, na definio clara de objetivos e no controle
dos resultados.
25
Promover o controle social.

Esses dois grandes objetivos se desdobram nos seguintes objetivos
gerenciais:
Promover a adeso das organizaes pblicas brasileiras ao Programa da

Qualidade no Servio Pblico.
Apoiar e avaliar as aes que visem ao aprimoramento e melhoria da qualidade

dos servios prestados pelas organizaes pblicas ao cidado e sociedade.
Promover a participao dos cidados no processo de definio, implementao

e avaliao da ao pblica.
Avaliar os resultados e nveis de satisfao dos usurios dos servios pblicos.
Sensibilizar os servidores para a participao no esforo de melhoria da

qualidade da gesto pblica e dos servios prestados ao cidado e sociedade.
2.2
Consolidar a conscincia dos valores ticos inerentes ao servio pblico.
O Modelo de Excelncia e o Prmio Qualidade do Governo Federal
O Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica utilizado para medir e

melhorar a gesto das organizaes que se candidatam ao PQGF e tem por
referncia o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e os conceitos preconizados
pelo prprio Prmio, constituindo-se num conjunto de orientaes e parmetros de
avaliao da gesto.
Com base no resultado dessas avaliaes possvel melhorar o sistema de
gesto da organizao avaliada de forma objetiva e consistente.
2.2.1 O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
Nos anos 90, buscou-se um novo modelo de gesto pblica, focado em

resultados e orientado para o cidado, pois se detectou que o maior desafio do setor
pblico brasileiro era de natureza gerencial.
Era necessrio um modelo de gesto que orientasse as instituies para as
mudanas desejadas, bem como permitisse a realizao de avaliaes comparativas
do desempenho entre as organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo
com empresas e demais organizaes do setor privado.
26
Em princpio, foram adotados modelos utilizados pelos prmios e sistemas

existentes, o que mostrou-se inadequado tendo em vista as diferentes realidades.
Assim, foi necessria uma adaptao da linguagem, a fim de oferecer melhor
explicao dos conceitos, mantendo o alinhamento em termos de critrios,
pontuao e, principalmente, da essncia que define todos os modelos analisados
como de excelncia em gesto. Transformar a gerncia das organizaes com base
em padres e prticas mundialmente aceitas, foi o principal objetivo.
Esta adaptao garantiu aspectos importantes: interpretar para o setor pblico
os conceitos de gesto contidos nos modelos e preservar a natureza pblica das
organizaes que integram o aparelho do Estado brasileiro.
A fim de acompanhar o estado da arte da gesto preconizado pelos modelos
de referncia que lhe deram origem e, tambm, de acompanhar as mudanas
havidas na administrao pblica brasileira, o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica continua sendo aperfeioado.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por sete critrios
que, juntos, compem um sistema de gesto para as organizaes do setor pblico
brasileiro.
Segundo o documento do PQSP (2003), os critrios que compem o modelo
so os seguintes:
1. Liderana;
2. Estratgias e planos;
3. Clientes;
4. Informao;
5. Pessoas
6. Processos;
7. Resultados.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica est fundamentado nos 8

Princpios da Gesto Pblica pela Qualidade, identificados no Instrumento para
Avaliao da Gesto Pblica (PQGF, 2003) e descritos a seguir:
27
Satisfao do cliente
Ateno prioritria deve ser dada ao cliente. Os usurios devem avaliar a
prestao dos servios, para que as instituies tenham o conhecimento necessrio
para gerar produtos e servios de valor para esses clientes.
Envolvimento de todos
Trabalho harmnico e integrado entre gerentes e gerenciados um prrequisito para que a organizao aprenda continuamente e d sustentabilidade ao
seu desenvolvimento, assim como o envolvimento e o comprometimento da alta
administrao.
Gesto participativa
Gesto pblica de excelncia tem que ser participativa. As pessoas tm que
se sentir parte dos processos de trabalho. Um verdadeiro lder faz com que todos
assumam suas responsabilidades, dando o melhor de si. Ele sabe ver as diferenas
entre os membros da equipe e sabe trabalhar com o que tem de melhor em cada
um, harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia
das equipes de trabalho.
Gerncia de processos
Gerenciar o processo significa planejar e garantir atravs de um conjunto de
atividades inter-relacionadas, que o insumo ser transformado em produto ou
servio, com valor agregado.
Valorizao das pessoas
Valorizar as pessoas inclui mostrar reconhecimento pelo bom desempenho,
oferecer oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento das potencialidades,
dando autonomia para o alcance das metas.
Constncia de propsitos
Agir persistentemente para que as aes do dia-a-dia contribuam para a
construo de um futuro estabelecido para a organizao.
28
Melhoria contnua
No basta solucionar os problemas, reduzir o desperdcio ou eliminar os
defeitos, preciso continuamente buscar melhorias, inovar e romper com prticas
que deixam de ser necessrias, apesar da
competncia
da
organizao em
realiz-las.
Gesto pr-ativa
A organizao precisa correr riscos, antecipando-se no atendimento s novas
demandas dos usurios, dando respostas rpidas; da a necessidade de um foco
permanente em resultados, medidos por meio de indicadores.
2.2.2 O Prmio Qualidade do Governo Federal PQGF
O Prmio Qualidade do Governo Federal - PQGF foi institudo em 3 de maro

de 1998, como uma das aes estratgicas do Programa da Qualidade no Servio
Pblico. Reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem alto
desempenho institucional, com qualidade em gesto, a sua finalidade.
Anualmente, as organizaes pblicas se candidatam de acordo com
instrues previamente estabelecidas para o ciclo de premiao.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a base do processo de
avaliao da gesto de cada candidata.
Conceder o Prmio significa destacar, dentre as organizaes participantes
de um ciclo de premiao, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direo da
inovao, da reduo de custos, da qualidade dos servios e da satisfao do
cidado.
O Prmio passou a chamar-se
Prmio Nacional da Gesto Pblica, pois
ampliou seu escopo de atuao ao longo desses cinco anos: de um prmio

exclusivo para o poder executivo em 1998, para um prmio aberto a todas as
organizaes pblicas brasileiras; de um prmio de 500 pontos, destinado a
reconhecer as organizaes a caminho da excelncia, para um prmio de 1000
pontos destinado a reconhecer as organizaes pblicas de classe mundial.
(PQGF,2003)
29
Objetivos (PQGF, 2003):
Reconhecer formalmente os resultados alcanados pelas organizaes com a

implementao da Gesto Pblica pela Qualidade.
Estimular rgos e entidades da administrao pblica brasileira a priorizarem

aes voltadas para a melhoria da gesto e do desempenho institucional.
Disponibilizar para as organizaes informaes sobre prticas bem sucedidas

da gesto pblica empreendedora.
Pblico-alvo (PQGF, 2003):
Todas
as
organizaes
pblicas
brasileiras,
dos
poderes
Executivo,
Legislativo e Judicirio, das esferas federal, estadual e municipal.

Benefcios do processo de premiao (PQGF, 2003):
Ao participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica, a candidata:
a) recebe uma avaliao de sua gesto, feita por uma banca de especialistas
em gesto pblica;
b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a
participao dos servidores e empregados no processo de melhoria contnua da
organizao voltados para atender sociedade;
c) se reconhecida, passa a ter prticas da gesto divulgadas como
referenciais para a transformao de outras organizaes.
2.2.3 Os Critrios do PQGF e a Pontuao
O quadro 02 permite uma visualizao dos critrios do PQGF e relativas

pontuaes (Instrumento de Avaliao Pblica, 2002). O Instrumento completo de
Avaliao consta de 7 critrios que perfazem um total de 1000 pontos. Os critrios
so: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Informao, Pessoas, Processos e
Resultados.
Como o objetivo deste trabalho est direta e exclusivamente
relacionado com o Critrio 5 - Pessoas, na continuidade, somente este item ser

explorado.
Este critrio engloba Sistemas de Trabalho; Educao, Capacitao e
Desenvolvimento; e Qualidade de Vida.
30
Critrios e Itens
Pontos
Liderana
1.1 Sistema de liderana
1.2 Responsabilidade pblica e cidadania
90
60
30
Estratgias e Planos
2.1 Formulao das estratgias
2.2 Operacionalizao das estratgias
90
40
50
Clientes
3.1 Conhecimento mtuo
3.2 Relacionamento com o cliente
90
40
50
Informao
4.1 Gesto das informaes da organizao
4.2 Gesto das informaes comparativas
4.3 Anlise crtica do desempenho global
90
30
30
30
Pessoas
5.1 Sistemas de trabalho
5.2 Educao, capacitao e desenvolvimento
5.3 Qualidade de vida
90
30
30
30
Processos
6.1 Gesto de processos finalsticos
6.2 Gesto de processos de apoio
6.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores
90
40
20
30
Resultados
7.1 Resultados relativos aos clientes
7.2 Resultados oramentrios/financeiros
7.3 Resultados relativos s pessoas
7.4 Resultados relativos aos fornecedores
7.5 Resultados relativos aos servios/produtos e aos processos
organizacionais
Total de Pontos
Quadro 02 Critrios e Pontuao do PQGF

Fonte: Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica 2002
460
110
110
80
60
100
1000
31
2.2.4
O Critrio Pessoas
O Critrio Pessoas examina como a organizao prepara e estimula os

colaboradores para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em alinhamento com
as estratgias da organizao. O Critrio tambm examina os esforos para criar e
manter um ambiente que conduza excelncia no desempenho, plena
participao e ao crescimento individual e institucional. Examina ainda como as
prticas relativas ao sistema de trabalho, educao, capacitao e desenvolvimento
e qualidade de vida so avaliadas e melhoradas.
Os quadros 03, 04 e 05 trazem a descrio de cada item do Critrio 5
Pessoas. Eles so utilizados para orientar as instituies candidatas quando da
elaborao dos relatrios de gesto. Cada item do critrio permite uma pontuao
mxima de 30 pontos. O Sistema de Trabalho engloba a organizao do trabalho e
estrutura de cargos e funes, seleo e preenchimento de cargos e funes,
sistemas de avaliao do desempenho, reconhecimento e remunerao dos
colaboradores.
A Educao, Capacitao e Desenvolvimento visa identificar as
necessidades e estabelecer os planos de educao, capacitao e desenvolvimento,

armazenamento, compartilhamento, proteo (capital intelectual), aplicao e reforo
no trabalho, das habilidades e conhecimentos adquiridos, e avaliar a eficcia dos
programas de desenvolvimento e capacitao dos colaboradores. Por ltimo, o item
Qualidade de Vida envolve a implementao de um ambiente seguro e saudvel,
promoo do bem-estar e da satisfao e medio e avaliao do bem-estar,
satisfao e motivao dos colaboradores.
O PQGF tem sido um importante instrumento de avaliao das organizaes
pblicas. Neste contexto o Inmetro, autarquia federal, comeou sua participao nos
ciclos do Prmio, em 1998.
32
Sistemas de trabalho
30 pontos
Organizao do trabalho e estrutura de cargos e funes, seleo e preenchimento de cargos e

funes, sistemas de avaliao do desempenho, reconhecimento e remunerao dos
colaboradores.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicao:

A.
B.
Como so definidas, implementadas e

acompanhadas
a
organizao
dos
colaboradores, em todos os nveis, e a
estruturao dos cargos e funes, de forma a
assegurar:
1. oportunidades para a participao dos
colaboradores
nos
processos
da
organizao, possibilitando a iniciativa, a
criatividade,
a
inovao
e
o
desenvolvimento de seu potencial;
2. flexibilidade e rapidez nas respostas aos
interesses dos clientes;
3. comunicao eficaz e o compartilhamento
de conhecimentos e habilidades entre as
unidades da organizao.
Como os colaboradores so selecionados e
como os cargos e funes so preenchidos.
Destacar:
1. as caractersticas e habilidades necessrias
para os cargos e funes;
2. o alinhamento dos mtodos de seleo e
preenchimento de cargos e funes com as
estratgias da organizao.
C. Como os colaboradores so avaliados,

remunerados e reconhecidos, individualmente
ou em equipe. Destacar:
1.
2.
3.
os principais fatores de desempenho

avaliados e como eles esto alinhados
com as metas e diretrizes da
organizao;
como os sistemas se estruturam para
reforar o aprendizado e as metas de
desempenho;
como est estruturado o sistema de
remunerao
dos
colaboradores,
especificando como este sistema refora
as metas de desempenho, o aprendizado
e a organizao do trabalho.
D. Como verificado se os padres de trabalho

das prticas de gesto referentes a este item
esto sendo cumpridos, destacando os
principais indicadores e/ou informaes
qualitativas utilizados e como as aes
decorrentes
da
verificao
so
implementadas.
E. Como as prticas e os padres de trabalho
referentes a este item so avaliados e
melhorados, especificando os principais
indicadores e/ou informaes qualitativas
utilizadas. Destacar os responsveis pela
avaliao, freqncias e as principais
melhorias implementadas.
Nota s:
1.
Para cada prtica descrita, evidenciar como a mesma aplicada, ou seja, disseminada e usada, de forma peridica e
ininterrupta, nos processos, setores e nas interaes com as partes interessadas. Reforar a evidncia com a
apresentao de exemplos.
2.
Na abordagem das alneas, destacar as eventuais diferenas nas prticas utilizadas em funo das peculiaridades dos
diversos tipos ou categorias de colaboradores.
3.
Na alnea A, podem ser mencionadas prticas relativas formao de equipes de trabalho, estruturao formal do
trabalho (manualizao, padronizao de rotinas), definio formal de competncias e delegaes, ao arranjo espacial
das reas de trabalho, alterao no fluxo de informaes etc.
4.
Na alnea C, mencionar mecanismos de distribuio de gratificao por desempenho e produtividade vinculada a cargos
existentes na organizao; mecanismos de vinculao da nomeao de colaboradores em funes de direo e
assessoramento (DAS) a critrios fundamentados na qualidade e na produtividade apresentada no trabalho, no alcance
de metas de desempenho e no aprendizado etc.
5.
Os resultados da aplicao das prticas ou seja, dos indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho,
devem ser apresentados no Item 7.3.
6.
Relatar no Item 7.5 os resultados de indicadores que so utilizados especificamente para a realizao da avaliao e
melhoria das prticas relativas aos sistemas de trabalho e cujos resultados no estejam sendo solicitados nos demais
Itens do Critrio 7.
Quadro 03 Critrio 5 Sistemas de Trabalho

33
Educao, capacitao e desenvolvimento
30 pontos
Identificao das necessidades e estabelecimento dos planos de educao, capacitao e

desenvolvimento, armazenamento, compartilhamento, proteo, aplicao e reforo no trabalho, das
habilidades e conhecimento adquiridos, e avaliao da eficcia dos programas de desenvolvimento e
capacitao dos colaboradores.

A.
Como as necessidades de educao,

capacitao
e
desenvolvimento
so
identificadas e definidas, considerando as
estratgias e planos da organizao e a
melhoria do desempenho e o crescimento
individual dos colaboradores. Destacar como os
colaboradores so envolvidos nesse processo e
na elaborao do plano de capacitao.
B.
Como os colaboradores so desenvolvidos e

capacitados. Destacar:
1. a integrao dos novos colaboradores;
2. o desenvolvimento de gerentes e
colaboradores com cargo de chefia;
3. a preparao dos colaboradores que atuam
diretamente junto aos clientes externos;
4. os mtodos de aconselhamento, rotao no
trabalho e desenvolvimento de carreira
adotados.
C. Como os planos de educao, capacitao e

desenvolvimento so compatibilizados com o s
recursos disponveis, em especial com o plano
oramentrio/financeiro.
D. Como as habilidades e os conhecimentos
adquiridos so avaliados em relao sua
utilidade na execuo do trabalho e sua
eficcia na consecuo das estratgias da
organizao.
E.
Como cultivada, mantida e protegida a

materializao do pensamento inovador e
criativo. Destacar:
1. as prticas para reteno ou atrao de
especialistas e o tratamento dado aos
direitos autorais e s patentes;
2. o enfoque dado tecnologia e aos
especialista s necessrios para identificar
e aproveitar as novas oportunidades de
aumentar
o
valor
de
seus
servios/produtos para os clientes.
F.
Como verificado se os padres de trabalho

das prticas de gesto referentes a este item
esto sendo cumpridos, destacando os
principais indicadores e/ou informaes
qualitativas utilizados e como as aes
decorrentes
da
verificao
so
implementadas.
G. Como as prticas e os padres de trabalho

referentes a este item so avaliados e
avaliao, freqncias e as principais
melhorias implementadas.
Notas:
1.
2.
3.
Na alnea C, apresentar todas as prticas que a organizao se utiliza para promover o desenvolvimento do colaborador,
incluindo no apenas as principais prticas de educao e capacitao formais e informais, mas tambm as relativas
disponibilizao de oportunidades de desenvolvimento, proposio de desafios etc.
4.
No caso da organizao configurar-se como uma unidade de um rgo maior, mencionar, na alnea A, como os
colaboradores so envolvidos e participam da proposta de capacitao que a unidade apresenta ao setor responsvel
pela elaborao do plano de capacitao.
5.
Na alnea B apresentar os meios utilizados pela organizao para operacionalizar os treinamentos planejados no plano
de capacitao: utilizao de recursos prprios (instrutores retirados do quadro de colaboradores, instalaes e/ou
material instrucional); estabelecimento de parcerias com outros rgos, contratao de servios de terceiros etc.
6.
As prticas relativas educao, capacitao e desenvolvimento de fornecedores devem ser descritas no Item 6.3.
7.
Os resultados da aplicao das prticas, ou seja, dos indicadores relativos educao, capacitao e desenvolvimento,
devem ser apresentados no Item 7.3
8.
melhoria das prticas relativas educao, capacitao e desenvolvimento e cujos resultados no estejam sendo
solicitados nos demais Itens do Critrio 7.
Quadro 04 Critrio 5 Educao, capacitao e desenvolvimento

34
Qualidade de vida
30 pontos
Promoo de um ambiente seguro e saudvel, promoo do bem-estar e da satisfao e medio e

avaliao do bem-estar, satisfao e motivao dos colaboradores.

A.
B.
Como a organizao promove um ambiente de

trabalho seguro e saudvel e como identifica e
trata os fatores relacionados ergonomia,
sade e segurana dos colaboradores.
Destacar:
1. como os colaboradores participam da
identificao desses fatores;
2. os principais requisitos, indicadores e metas
para cada um dos fatores.
3. os principais fatores relacionados
ergonomia, sade e segurana.
Como so promovidos o bem -estar e a
satisfao dos colaboradores por meio de
servios, benefcios, atividades e oportunidades
colocados sua disposio. Destacar:
1. os principais servios de apoio oferecidos
aos colaboradores;
2. como esses servios esto alinhados com
as expectativas dos colaboradores.
Como a organizao mede e avalia o bem -estar, a

satisfao e a motivao dos colaboradores.
Destacar:
1.
2.
como so identificados os fatores que

afetam o bem -estar, a satisfao e a
motivao dos colaboradores (mencionar
os principais fatores);
como as informaes obtidas so
utilizadas para promover e melhorar o
ambiente do trabalho, o bem -estar e a
motivao dos colaboradores. Descrever
as principais aes de melhoria
implementadas.
Como verificado se os padres de trabalho das

prticas de gesto referentes a este item esto
sendo cumpridos, destacando os principais
utilizados e como as aes decorrentes da
verificao so implementadas.
Como as prticas e os padres de trabalho
referentes
a este item so avaliados e
avaliao, freqncias e as principais melhorias
implementadas.
Notas:
1.
2.
3.
Na alnea B, devem ser citados como benefcios somente aqueles que no estiverem expressamente previstos em lei.
Devem tambm ser mencionados os servios disponibilizados aos colaboradores, tais como transporte, terminais da rede
bancria e bancas de jornal dentro das instalaes da organizao etc.
4.
Os resultados da aplicao das prticas ou seja, dos indicadores relativos ao bem-estar e satisfao dos colaboradores
devem ser apresentados no Item 7.3.
5.
melhoria das prticas relativas qualidade de vida e cujos resultados no estejam sendo solicitados nos demais Itens do
Critrio 7.
Quadro 05 Critrio 5 Qualidade de Vida

35
2.3
O Inmetro e o PQGF
2.3.1 Um Breve Histrico da Criao do Inmetro
A falta de padronizao dos pesos e medidas no Brasil, por volta da segunda

metade do sc. XIX, trouxe muitas dificuldades para o comrcio nacional. Foram
feitas diversas tentativas de uniformizao das unidades de medir brasileiras, mas,
somente quando o Imperador Pedro II, muito estudioso e apreciador das cincias,
percebeu o problema que introduziu no Pas, atravs da Lei 1.157, de 26 de junho
de 1862, o Systema Metrico Francez (sistema mtrico decimal francs), o que deu
incio a grandes transformaes sociais e econmicas (DIAS, 1998). O Brasil foi uma
das primeiras naes a adotar o novo sistema, que seria utilizado em todo o mundo.
No sculo XX, com o crescimento industrial, o Pas passou a clamar por
instrumentos de controle que viessem a impulsionar a produo, bem como proteger
os consumidores e os prprios produtores.
A partir do final da dcada de 30, alguns Decretos-Lei foram promulgados
visando, dentre outras providncias, estabelecer um sistema legal de medidas no
Brasil e definir a tipologia para os padres de pesos e medidas. Tais medidas
envolviam o Instituto Nacional de Tecnologia INT, estabelecendo para ele uma
nova estrutura regimental e aproximando-o do modelo organizacional e funcional do
organismo norte-americano, ou seja, no s um Instituto de metrologia, mas tambm
de tecnologia, acrescendo-se atribuies gerenciais (coordenao das aes dos
rgos delegados por todo o pas), fiscais (definio e arrecadao por servios,
calibraes e multas) e fiscalizatrias.
Em janeiro de 1946, foi criada a Diviso de Metrologia do INT, sendo as
atividades metrolgicas dispersas nas diversas unidades existentes at ento.
A fim de cumprir as atribuies metrolgicas de forma independente, foi
criado, em 1961, o Instituto Nacional de Pesos e Medidas INPM. No mesmo ato,
so extintas a Comisso de Metrologia e a Diviso de Metrologia do INT, sendo as
pessoas, as atividades e os equipamentos metrolgicos transferidos dessa ltima
para o novo Instituto.
Em 1967, a partir do Decreto-Lei n 240, formulada a Poltica Nacional de
Metrologia, e criado o Sistema Nacional de Metrologia. Ele explicita que os aspectos
referentes metrologia legal seriam controlados pelo prprio INPM, com reproduo
36
em nvel estadual, dando origem Rede Nacional de Metrologia Legal RNML. J

os aspectos cientficos seriam desenvolvidos atravs de projetos de cooperao com
organismos internacionais congneres. Foi introduzido, tambm, em todo o territrio
nacional, o Sistema Internacional de Unidades SI.
Apesar de todas as providncias, num futuro prximo, seria constatado que
estas aes no eram suficientes. Era preciso acompanhar o mundo na sua corrida
tecnolgica, no aperfeioamento, na exatido e, principalmente, no atendimento s
exigncias do consumidor; estava faltando a Qualidade.
Foi assim que, em 11 de dezembro de 1973, atravs da Lei 5.966, foi criado o
Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Sinmetro,
com a finalidade de formular e executar a poltica nacional de metrologia,
normalizao industrial e certificao da qualidade de produtos industriais.
Como rgo executor das polticas emanadas do Conmetro Conselho
Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, foi criado, na mesma
Lei, o Inmetro, tendo sua personalidade jurdica estabelecida como autarquia
federal, vinculado ao Ministrio da Indstria e Comrcio.
O Conmetro, um colegiado interministerial que exerce a funo de rgo
normativo do Sinmetro e que tem o Inmetro como sua secretaria executiva. Ele tinha
e tem at hoje, como atribuies, coordenar e supervisionar a poltica nacional de
metrologia, normalizao e qualidade industrial, estimular a normalizao voluntria,
estabelecer normas referentes a materiais e produtos industriais, fixar critrios e
procedimentos para a certificao da qualidade de materiais e produtos e coordenar
a participao nacional nas atividades internacionais de metrologia, normalizao e
certificao da qualidade (Inmetro, 2003).
2.3.2 O Inmetro Hoje
O Inmetro tem como objetivo fortalecer as empresas nacionais, aumentando

sua produtividade por meio da adoo de mecanismos destinados melhoria da
qualidade de produtos e servios. Sua misso promover a qualidade de vida do
cidado e a competitividade da economia atravs da metrologia e da qualidade.
Alm disso, est constantemente na luta para conquistar e manter o
reconhecimento internacional do Sistema Nacional de Metrologia e do Sistema
37
Brasileiro de Credenciamento de Laboratrios, Organismos de Certificao e

Inspeo, sempre trabalhando para que o Pas ingresse e se mantenha
competitivamente no mercado externo.
2.3.3 Principais Competncias e Atribuies do Inmetro

As principais competncias e atribuies do Inmetro atualmente, de acordo
com Inmetro (2003), podem ser assim enumeradas:
Executar as polticas nacionais de metrologia e da qualidade.
Verificar a observncia das normas tcnicas e legais, no que se refere
s unidades de medida, mtodos de medio, medidas materializadas, instrumentos

de medio e produtos pr-medidos.
Manter e conservar os padres das unidades de medida, assim como
implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padres das unidades de medida

no Pas, de forma a torn-las harmnicas internamente e compatveis no plano
internacional, visando, em nvel primrio, sua aceitao universal e, em nvel
secundrio, sua utilizao como suporte ao setor produtivo, com vistas qualidade
de bens e servios.
Fortalecer a participao do Pas nas atividades internacionais
relacionadas com metrologia e qualidade, alm de promover o intercmbio com

entidades e organismos estrangeiros e internacionais.
Prestar suporte tcnico e administrativo ao Conmetro, bem como aos
seus comits de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva.
Fomentar a utilizao da tcnica de gesto da qualidade nas empresas
brasileiras.
Planejar e executar as atividades de credenciamento de laboratrios de
calibrao e de ensaios, de provedores de ensaios de proficincia, de organismos

de certificao, de inspeo, de treinamento e de outros, necessrios ao
desenvolvimento da infra-estrutura de servios tecnolgicos no Pas.
38
Coordenar, no mbito do Sinmetro, a certificao compulsria e
voluntria de produtos, de processos, de servios e a certificao voluntria de

pessoal.
2.3.4 A Participao do Inmetro no PQGF
A fim de avaliar e melhorar seu modelo de gesto, o Inmetro passou a

participar dos prmios de gesto. Sua insero iniciou-se, em 1997, com sua
participao no PNQ Prmio Nacional da Qualidade e no
PQRio Prmio
Qualidade Rio, recebendo deste ltimo, a Medalha Prata.

No PQGF, em 1998 e 1999 recebeu o Reconhecimento Prata e em 2000, o
Reconhecimento Ouro. Atualmente o Inmetro est se preparando para participar do
PQGF, ciclo 2004.
2.4
A Gesto de Pessoas
Pensar em qualidade sem pensar em atendimento das necessidades e

expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos, praticamente
impossvel e, atender s expectativas dos clientes externos sem satisfazer as
necessidades dos clientes internos, tambm.
Muito mais do que depender dos sistemas, das ferramentas e dos mtodos de
trabalho, a qualidade depende, antes de tudo, da atitude das pessoas, pois o
empregado que se sente estimulado e protegido produz mais e melhor.
Pesquisas desenvolvidas comprovam que o incentivo econmico no
suficiente para fazer com que haja resposta da fora de trabalho. Salrios e
benefcios so vistos como direitos e no como elementos de motivao.
Segundo Barante e Castro (1995, p. 20), ao ouvir a voz do cliente interno, ou
seja, dos funcionrios, a empresa estar tratando-o como um aliado e no s como
um mero cumpridor de ordens, estar vendo que dele dependem os seus bons
resultados.
Gesto de pessoas, para Tachizawa et al (2001, p. 19), pode ser entendida
como um processo de gesto descentralizada apoiada nos gestores responsveis,
cada qual em sua rea, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizaes.
39
Segundo Chiavenato (1999, p. 4), o contexto da Gesto de Pessoas

formado por pessoas e organizaes. Boa parte da vida das pessoas passada
dentro das organizaes que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem
seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizaes para sua
subsistncia e sucesso pessoal, as empresas, por outro, jamais existiriam se no
fossem as pessoas, que lhes do vida, dinmica, impulso, criatividade e
racionalidade.
Para Maslow (2000, p.1), a relao com o trabalho para algumas pessoas
vital, alguns indivduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. De uma
certa forma, o trabalho passa a ser parte inerente da definio que eles fazem de si
mesmos.
At recentemente, a relao entre pessoas e organizaes era considerada
antagnica e conflitante; a empresa visando lucro, mxima aplicao de recursos
fsicos e financeiros, produtividade, etc e as pessoas visando bons salrios,
benefcios, lazer, segurana no trabalho e no emprego, etc. Geralmente a relao
era baseada no ganha-perde, ou seja para um ganhar o outro necessariamente
teria que perder.
Atualmente, j se preconiza a relao do ganha-ganha. Esta soluo, de
acordo com Chiavenato, requer negociao, participao e sinergia de esforos
(CHIAVENATO, 1999, p.5).
O quadro 06 demonstra as divergncias entre as expectativas das
organizaes e as das pessoas, segundo Chiavenato (1999, p. 5).
40
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivncia
Melhores salrios
Crescimento sustentado
Melhores benefcios
Lucratividade
Estabilidade no emprego
Produtividade
Segurana no trabalho
Qualidade nos produtos/servios
Qualidade de vida no trabalho
Reduo de custos
Satisfao no trabalho
Participao no mercado
Considerao e respeito
Novos mercados
Oportunidades de crescimento
Novos clientes
Liberdade para trabalhar
Competitividade
Liderana liberal
Imagem no mercado
Orgulho da organizao
Quadro 06 - Divergncias entre expectativas: organizaes X pessoas

Fonte: Chiavenato (1999, p. 5)
A parceria o principal elemento dos processos produtivos.
Os vrios
parceiros so os responsveis pelo sucesso de uma organizao e cada um tem o

que oferecer, mas tambm tem suas expectativas, a saber:
os acionistas
contribuem com capital de risco e investimento e esperam de retorno lucros e

dividendos e valor agregado; os empregados contribuem com trabalho, esforo,
conhecimentos e habilidades e esperam de retorno salrios, benefcios, retribuies
e satisfaes; os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos,
servios e tecnologias e esperam de retorno lucros e novos negcios; e os clientes e
consumidores que contribuem na aquisio dos bens e servios, esperam de retorno
qualidade, preo, satisfao e valor agregado.
Como se v, todos tm o que oferecer mas sempre tm a expectativa e a
necessidade de algum retorno. A continuidade e o sucesso na parceria se daro na
medida em que as expectativas forem atendidas.
At h pouco tempo, os acionistas eram os parceiros mais privilegiados
quando da distribuio e apropriao dos resultados da organizao. Hoje, j se
tem a viso de que os empregados so os parceiros mais ntimos, pois eles esto
dentro da organizao, dando-lhe vida e dinamismo. Desta forma, a organizao
deve olhar para o empregado e escolher o que o vai querer ver: um recurso
organizacional ou um parceiro.
41
Ao olhar para os empregados e enxerg-los como recursos organizacionais,

ou o que se chama de Recursos Humanos, a empresa passa a ter que administrlos, o que implica em planejamento, direcionamento, controle, etc. Vendo-os como
parceiros, passam a ser fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e
inteligncia e transformam-se no capital intelectual da organizao.
O quadro 07
apresenta uma comparao entre as pessoas consideradas
como recursos ou como parceiros, de acordo com Chiavenato (1999, p. 7).
Ele
mostra que quando as pessoas so vistas/consideradas como parceiras do negcio

existe uma valorizao da equipe, bem como uma preocupao maior com os
resultados e com a responsabilidade grupal, alm da valorizao do conhecimento,
da inteligncia e do talento.
PESSOAS COMO RECURSOS
PESSOAS COMO PARCEIROS
Empregados isolados nos cargos
Colaboradores agrupados em equipes
Horrio rigidamente estabelecido
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com normas e regras
Preocupao com resultados
Subordinao ao chefe
Atendimento e satisfao do cliente
Fidelidade organizao
Vinculao misso e viso
Dependncia da chefia
Interdependncia entre colegas e equipes
Alienao em relao organizao
Participao e comprometimento
nfase na especializao
nfase na tica e na responsabilidade
Executoras de tarefas
Fornecedoras de atividade
nfase nas destrezas manuais
nfase no conhecimento
Mo-de-obra
Inteligncia e talento
Quadro 07 - Comparao entre as pessoas : recursos X parceiros

Fonte: Chiavenato (1999, p. 7)
Para Tachizawa et al (2001, p. 67-68), ao trazer a gesto de pessoas para a

dimenso da qualidade, constata-se sua grande importncia analisando sua total
interface com os fundamentos da qualidade e, conseqentemente, com os
programas da qualidade:
Satisfao dos clientes: somente os trabalhadores que so bem tratados
dedicam-se a esta tarefa, nada fcil, de conquistar o cliente.
Redesenho dos processos: trata-se de racionalizar os sistemas produtivos e
administrativos; necessrio sensibilizar as pessoas para a mudana de postura e
para que no haja resistncia s mudanas.
42
Clareza da misso da organizao e perspectiva de futuro: todos devem

conhecer claramente a misso da organizao; isto far com que as prioridades
sejam estabelecidas e cumpridas e que no se gaste tempo com trabalhos incuos
para a organizao. A poltica de RH deve incluir a preocupao com a difuso
dessa informao.
Eliminao do desperdcio: conscientizar as pessoas para aprimorarem os
processos, diminuindo, conseqentemente, o desperdcio uma ao efetiva da
rea de Recursos Humanos.
No aceitao dos erros: muitas vezes no h um sentimento de incluso por
parte dos empregados; no se consideram responsveis pelos erros, como se no
fizessem parte da organizao.
Trabalho em equipe e compromisso coletivo: quando a empresa se preocupa
com o bem-estar dos empregados, o compromisso deles aumenta, bem como sua
motivao para dar o melhor de si para o sucesso da organizao.
Criatividade e inovao: a rea de RH deve prover algum programa que
contemple a motivao, que influencia diretamente na capacidade de criao.
Aprimoramento contnuo: a rea de Recursos Humanos quem vai propiciar
as condies necessrias para a educao continuada dos trabalhadores.
Como constata Chiavenato (1989, p. 13-14), o papel da rea de Recursos
Humanos vai desde encontrar solues para desenvolver os recursos humanos
disponveis para adequ-los tecnologia em desenvolvimento e encontrar condies
para ret-los na sua organizao, at criar e estimular mudanas na organizao e
criar condies de suportar tais mudanas, visando adequ-la nova conscincia,
adquirida mediante a formao e o desenvolvimento das pessoas.
Tem-se ento, que o profissional de Recursos Humanos deve atuar em
termos organizacionais e no simplesmente dentro de uma viso microscpica e
departamental.
Suas estratgias de trabalho tm que se dar em nvel global,
organizacional, sistmico e no meramente em detalhes moleculares ou em planos

isolados, circunstanciais, independentes e efmeros.
Ao se falar em gesto de pessoas, alguns assuntos merecem destaque, como
por exemplo, a motivao, o treinamento e desenvolvimento, os benefcios, a higiene
do trabalho, a avaliao do desempenho, etc. Nos prximos itens, sero
apresentados alguns destaques.
43
2.4.1 Motivao
No se pode falar em motivao, sem se falar da teoria da hierarquia das

necessidades, formulada por Abraham Maslow.
Segundo Higasi (2001), Maslow identificou e hierarquizou as necessidades
humanas bsicas, da seguinte maneira:
1.
Necessidades fisiolgicas: o que necessrio para a manuteno da
prpria vida, como alimentao, teto, sono, sexo.
Segundo Maslow, sem a
satisfao destas necessidades, outras necessidades no poderiam motivar as

pessoas.
2.
Necessidades de segurana: o que preciso para proteo e para
estar livre do perigo fsico e obter estabilidade no emprego.

3.
Necessidades de afiliao ou aceitao (social): as pessoas tm
necessidade de se sentirem aceitas e pertencentes a um grupo, bem como ter

amizades.
4.
Necessidades de estima: preciso ser estimado e respeitado, ter
prestgio, poder, status, etc.

5.
Necessidade de auto-realizao: desejo de tornar-se aquilo que a
pessoa capaz de ser, maximizar seu potencial, realizar tudo que seja possvel,
autodesenvolvimento e criatividade.
Ainda segundo a teoria de Maslow, no necessrio que uma necessidade

esteja totalmente satisfeita para surgir uma outra. Geralmente, as pessoas esto
parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em todas as suas necessidades
bsicas.
Como motivao no algo que possa ser diretamente mensurado, ao
observar o comportamento dos indivduos, pode-se inferir a existncia ou no de
motivao. Pode-se observar, por exemplo, a energia contida num comportamento
motivado, que est sempre dirigido para o alcance de uma meta ou de um objetivo.
Segundo o Dicionrio Aurlio (1999), motivao um conjunto de fatores
psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo.
44
Ento, temos alguns fatores como a fome, a sede, o sexo, etc., que so
considerados motivos no aprendidos, ou seja, fazem parte da natureza humana.
No entanto, apesar de serem inerentes ao ser humano, eles podem ser
influenciados por incentivos externos.
Outros fatores so aprendidos, como por exemplo, o desejo de aprovao, de
dinheiro, de afiliao, etc. Quando se identifica um motivo ou fator, fica mais fcil
compreender
comportamento
humano.
No
entanto,
um
determinado
comportamento motivado pode ser o resultado da atuao de vrios fatores ao

mesmo tempo.
A necessidade de dinheiro, de aprovao social e de afiliao, por exemplo,
pode ser um conjunto de fatores que leva um indivduo a estar motivado para o
trabalho, desempenhando bem suas tarefas.
Para motivar as pessoas, num primeiro momento, a rea de RH deve se
concentrar na criao de um ambiente de trabalho agradvel. Mas isso somente
no suficiente, deve haver tambm uma atuao nos nveis mais altos da pirmide
de Maslow.
Segundo Higasi (2001), estudos realizados pelo Prof. F. Herzberg, da Case
Western Reserve University, concluem que os colaboradores sero motivados com
base no contedo do emprego e no que eles fazem.
O treinamento gerencial
fundamental neste processo. Os gerentes devem ser orientados a utilizar um grande

nmero de reforos tais como: melhoria no ambiente de trabalho, aumento de
responsabilidades, apreciao por desempenho acima do esperado, chance do
colaborador sentir orgulho daquilo que faz, etc.
2.4.2 Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (1999, p. 295), h uma diferena entre treinamento e

desenvolvimento de pessoas.
Enquanto o primeiro orientado para o presente,
buscando melhorar as habilidades e capacidades relativas ao cargo que a pessoa

ocupa, o segundo visa geralmente cargos que podero ser ocupados no futuro,
desenvolvendo novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Tanto um
quanto outro constituem processo de aprendizagem.
45
2.4.3 Benefcios
Chiavenato (1999, p. 275) afirma que os benefcios so oferecidos s

pessoas para que a vida pessoal, familiar e de trabalho seja mais tranqila e
produtiva.
Quanto
menos
preocupaes
com
problemas
pessoais,
mais
tranqilidade a pessoa vai ter para cuidar das atividades do trabalho.
2.4.4 Higiene do Trabalho
Higiene do trabalho est ligada s condies ambientais de trabalho e o bemestar fsico e mental das pessoas. Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve
envolver condies ambientais que tragam estmulos positivos aos cinco sentidos
humanos: viso, olfato, paladar, audio e olfato.
Tambm deve proporcionar
condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o

comportamento das pessoas (CHIAVENATO, 1999, P.375).
2.4.5 Avaliao do Desempenho
Para Chiavenato (1999, p. 189), a avaliao do desempenho uma

apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, para o negcio da
organizao.
46
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1
Formulao do Problema
A partir da dcada de 90, a administrao pblica brasileira comeou a buscar

um novo modelo de gesto, mais voltado para resultados, dando foco ao
atendimento ao cidado. Concluiu-se ento, que seu maior desafio era de natureza
gerencial.
Tal modelo de gesto pblica deveria orientar as organizaes nessa
metamorfose gerencial, bem como propiciar avaliaes comparativas entre as

organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras.
Assim, em 1997, o Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP optou
pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases e que
representavam o estado da arte em gesto.
A adoo de tais modelos, at ento utilizados para empresas privadas, sem
uma adaptao linguagem da administrao pblica, mostrou-se inadequada e,
assim, o PQSP fez diversas melhorias, adaptando a linguagem, explicando
conceitos, porm mantendo o alinhamento em termos de critrios, pontuao e,
principalmente, da essncia que define todos os modelos analisados como de
excelncia em gesto.
At hoje, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem passado por vrios
processos
de
aperfeioamento,
tanto
para
acompanhar
as
mudanas
da
administrao pblica brasileira, o que garante a identificao do modelo com a

realidade das organizaes pblicas brasileiras, quanto visando acompanhar o
estado da arte da gesto preconizado pelos modelos de referncia dos quais se
47
originou, o que garante a identidade do modelo com o pensamento contemporneo

sobre excelncia em gesto.
Em maro de 1998, foi institudo o Prmio Qualidade do Governo Federal
PQGF, como uma das aes estratgicas do PQSP, com a finalidade de reconhecer
e premiar as organizaes pblicas que comprovassem alto desempenho
institucional, com qualidade em gesto.
As instituies pblicas vm se reestruturando, ao longo desses anos, com
novos modelos de gesto.
Muitas delas tm concorrido a prmios visando a
avaliao externa dos modelos implantados, dando destaque aqui ao PQGF.

O critrio 5 do PQGF, Pessoas, examina como a organizao prepara e
estimula os colaboradores para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em
alinhamento com as estratgias da organizao. O Critrio tambm examina os
esforos para criar e manter um ambiente que conduza excelncia no
desempenho, plena participao e ao crescimento individual e institucional.
Examina ainda como as prticas relativas ao sistema de trabalho, educao,
capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida so avaliadas e melhoradas.
As instituies que concorrem ao Prmio, vm implementando diversas
melhorias, transformando-se em verdadeiros referenciais de excelncia.
Inmeras dificuldades vm sendo encontradas e transpostas, o que deve e
merece ser estudado.
As inovaes que algumas instituies pblicas utilizaram
para superar tais dificuldades inerentes a toda administrao pblica, na rea de

gesto de pessoas, o que se pretende investigar neste trabalho.
3.2
Definio do Objetivo da Pesquisa
O Inmetro uma autarquia federal que concorreu trs vezes ao PQGF, tendo
alcanado o Prmio Prata em 1998, mantido a mesma faixa de pontuao e
premiao em 1999 e o Prmio Ouro em 2000.
Com atuao de 10 anos na rea de Recursos Humanos do Inmetro,
principalmente com treinamento, a pesquisadora pde observar diversos problemas,
bem como inmeras qualidades, principalmente a grande vontade da equipe em
acertar, estando sempre disposta a buscar o melhor, aceitando e implementando,
48
sempre que possvel, as sugestes que porventura viessem a ser apresentadas

pelos usurios dos seus servios.
Como se sabe, os Prmios da Qualidade so uma enorme ferramenta para a
melhoria dos processos das instituies que deles concorrem, pois alm de se
prepararem para concorrer ao Prmio, elas recebem, ao final do processo, um
Relatrio de Avaliao com sugestes de melhoria, o que muitas efetivamente
utilizam.
O objetivo desta pesquisa verificar, junto a instituies vencedoras do
PQGF, quanto ao critrio Pessoas, como elas enfrentaram e/ou enfrentam as
dificuldades inerentes a toda instituio pblica com suas solues criativas e
apresentar, a partir delas, uma proposta de melhoria que poder trazer benefcios
para a gesto de pessoas dentro do Inmetro, respeitando a cultura organizacional.
3.3
Classificao do Estudo
Esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso.

Yin (2001, p. 105) afirma que a coleta de dados pode se basear em muitas
fontes de evidncias e seleciona seis importantes, a saber: documentao, registros
em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos
fsicos.
Uma fonte de evidncia utilizada nesta pesquisa foi a documentao. Devido
ao seu valor global, os documentos desempenham um papel bvio em qualquer
coleta de dados, ao se realizar um estudo de caso (YIN, 2001, p. 109). Desta forma
pode-se enquadrar a anlise documental realizada atravs dos relatrios de gesto
de quatro instituies que concorreram ao PQGF, no ano de 2002, buscando a
compilao de dados considerados relevantes.
Outra fonte presente na pesquisa a entrevista, que neste caso pode ser
chamada, segundo Yin (2001, p. 113) de focal, onde o respondente entrevistado
por um pequeno espao de tempo e a entrevista assume um carter de conversa
informal e se d de maneira espontnea.
49
3.4
A Escolha das Instituies
Para escolher as instituies que seriam utilizadas como objeto da pesquisa,

consultou-se o rol de vencedoras do PQGF, ciclo de premiao 2002 e como critrio
prioritrio, utilizou-se a localizao, ou seja, todas deveriam ser do Estado do Rio de
Janeiro, visando facilitar, agilizar e viabilizar economicamente a pesquisa.
A personalidade jurdica das instituies no foi uma preocupao, pois
mesmo que no fosse exatamente igual do Inmetro, ou seja, uma autarquia
federal, ainda teriam algo em comum na essncia, pois todas, de uma forma ou de
outra, seriam pblicas.
As quatro instituies pesquisadas foram:
o Instituto Estadual de
Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti HEMORIO (Faixa Prata Categoria

Especial Sade), o Departamento de Produo Rio DRR.O, de Furnas Centrais
Eltricas S.A. (Trofu PQGF Categoria Empresas Pblicas e Sociedades de
Economia Mista), a Diretoria Regional do Rio de Janeiro DR/RJ, da Empresa
Brasileira de Correios e Telgrafos ECT/RJ (Faixa Prata Categoria Empresas
Pblicas e Sociedades de Economia Mista) e a Unidade Bacia de Campos UN-BC,
da Petrleo Brasileiro S.A.
Petrobras (Trofu PQGF Categoria Empresas
Pblicas e Sociedades de Economia Mista).
3.5
A Anlise de Documentos
A anlise documental foi realizada com base nos relatrios de gesto (2002)
de todas as instituies pesquisadas, mais especificamente no critrio 5 Pessoas.
Foram compilados os dados considerados relevantes para o objeto da pesquisa, ou
seja, aes inovadoras ligadas a gesto de pessoas.
3.6
As Entrevistas
Todas as entrevistas realizadas foram informais e no documentadas.

Os gerentes da qualidade ou os responsveis pela elaborao dos relatrios
das instituies pesquisadas foram entrevistados, em um primeiro momento, visando
50
obter o material da pesquisa. Ao longo da mesma, conforme foram surgindo dvidas

quanto aos itens selecionados, retomava-se o contato com eles.
As entrevistas com os responsveis pela gesto de Recursos Humanos do
Inmetro se deram aps a elaborao da proposta (item 4.2.2) desta dissertao. A
mesma foi-lhes apresentada, individualmente, no intuito de buscar mais informaes
sobre os processos e sistemas de RH do Instituto, visando aprimorar o presente
trabalho.
cada
apresentao,
eram
respondidos
os
questionamentos,
acrescentadas as sugestes e retiradas as impropriedades.

Alm dos j citados, a pesquisadora apresentou a proposta a dois gerentes
do Inmetro, com experincia na rea de RH, que tambm forneceram sugestes.
3.7
Elaborao de Proposta de Melhoria para a rea de RH do Inmetro
A formulao de proposta de melhoria para a rea de RH do Inmetro baseouse no levantamento das informaes obtidas das instituies pesquisadas e nas
entrevistas com os gerentes da rea de Recursos Humanos do Inmetro.
51
4 RESULTADOS E DISCUSSES
4.1 A Pesquisa nos Relatrios de Gesto

A pesquisa foi realizada a partir dos Relatrios de Gesto de quatro
instituies, no Critrio Pessoas, instrumentos utilizados para concorrer ao PQGF
em 2002 (Anexos 01, 02, 03 e 04).
Cada item do Critrio Pessoas de cada relatrio foi cuidadosamente
investigado, tendo sido destacadas aquelas atividades que serviriam de base para
uma proposta de melhoria para o Inmetro.
repetidas, o que foi intencional.
Podero ser observadas atividades
Cada atividade traz, ao final, sua origem
institucional.
Cabe ainda esclarecer que somente esto listadas as atividades que foram
consideradas inovadoras em relao realidade do Inmetro e que so viveis de
implantao, uma vez que o Inmetro uma autarquia federal, regida por leis
especficas, com determinadas limitaes, o que no o caso de todas as
instituies pesquisadas.
Outra informao til que as atividades esto listadas por afinidade, por
exemplo: planejamento, melhoria da qualidade, avaliao, pesquisas, etc.
52
4.1.1 Sistemas de Trabalho
Segundo o Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica, o item Sistemas de

Trabalho deve tratar de organizao do trabalho e a estrutura de cargos e funes,
seleo e preenchimento de cargos e funes, sistemas de avaliao de
desempenho, reconhecimento e remunerao dos colaboradores.
Dentro deste contexto, foram selecionados nos Relatrios de Gesto os
seguintes itens:
planejamento da Coordenao de Pesquisa e Recursos Humanos
CPRH
desenvolvido como parte do planejamento estratgico do Hemorio e no como

atividade isolada, abrangendo as necessidades de capacitao de todos os
funcionrios do hospital. (Hemorio)
implementao do Plano Master de Aes, visando implementar as melhorias e

diminuir as principais lacunas encontradas pelos examinadores dos Prmios dos
quais o Hemorio participe.
As sugestes do Plano Master de Aes so
trabalhadas, resultando em planos de aes especficos, com responsveis

claramente definidos e prazo de concluso fixado, sendo, aps aprovao da
diretoria, implementados. (Hemorio)
implementao de uma Estratgia de Melhoria da Qualidade - EMQ, envolvendo

a criao de Comits que tm como funo bsica facilitar as atividades e retirar
a inrcia do sistema. (Hemorio)
realizao de reunies de 30 Minutos da Qualidade, conduzidas pela Direo

Geral, que permitem aos colaboradores de todos os nveis conhecerem as
principais diretrizes e valores do Instituto. (Hemorio)
implementao do Projeto Setores em Foco, (prmio de idias) que tem como

objetivo incentivar todos os colaboradores do Hemorio a participarem da melhoria
da organizao atravs de sugestes e de sua implementao. (Hemorio)
Programa Idias Criativas encontra-se disponibilizado na pgina da DR/RJ, na

Intranet, e contempla o recebimento, seleo e gerenciamento de idias e
sugestes, visando a participao ativa e espontnea dos empregados em busca
de melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho operacional e financeiro
da Empresa. (ECT)
53
mensalmente so feitas reunies com a participao do Diretor Regional,

Coordenadores e Equipe da Coordenadoria de Recursos Humanos, para
discusses sobre oportunidades de melhorias identificadas nos relatrios de
avaliao. (ECT)
equipes multidisciplinares de trabalho visando a anlise de problemas, melhoria

dos processos e prticas, processos decisrios, etc. (Hemorio)
alm da estrutura formal, utilizam-se outros modelos de organizao, tais como

Comit de Gesto, Grupos Temticos, Grupos de Trabalho, Equipes de PDCA de
Melhorias, Equipes para Tratamento de Anomalias e Times Multidisciplinares de
Recursos Humanos.
A utilizao destes modelos tm como objetivo criar
oportunidades de desenvolvimento, criatividade e inovao. (BR/UN-BC)
utilizao da Gerncia da Rotina e do Gerenciamento pelas Diretrizes, que tm

as caractersticas descritas a seguir, que so adequadas a cada nova
necessidade de organizao:
multidisciplinaridade
times formados por pessoas com diferentes
especialidades para alcance de uma meta nica.

multifuncionalidade - pessoas com atribuies generalistas, conhecedoras
de todo o processo e trabalho. (BR/UN-BC)
como formas de comunicao das informaes so utilizados quadros murais,

quadro de avisos, informativo interno e displays colocados nas mesas do
refeitrio. (Hemorio)
desenvolvimento e instalao nos microcomputadores de um protetor de telas,

onde so usadas imagens e fotos dos servios realizados pelos diversos setores,
tcnicos e administrativos, divulgando-os para todos os colaboradores, como uma
ao de endomarketing. (Furnas)
estruturao de um Plano de Valorizao Funcional, atravs de um plano de

contratao pela FUNDARJ, a fim de fornecer complementao salarial, dentro
do previsto no quadro de lotao ideal, aos funcionrios que optaram por
extenso de carga horria. (Hemorio)
gesto baseada em critrios tcnicos, onde todos os cargos de chefias so

preenchidos por funcionrios do Hemorio. (Hemorio)
criao da funo de especialista (consultor), visando valorizar a carreira tcnica,

bem como reter talentos na empresa. (BR/UN-BC)
54
certificao de profissionais, a fim de assegurar que os mesmos detenham as

competncias necessrias para a realizao de suas tarefas. (BR/UN-BC)
utilizao da Gerncia da Rotina e do Gerenciamento pelas Diretrizes, que tm

as caractersticas descritas a seguir, que so adequadas a cada nova
necessidade de organizao:
Delegao
aumento da autonomia das pessoas em qualquer nvel
hierrquico, decorrente da padronizao na Gerncia da Rotina e da

definio de metas previstas no GDP - Sistema de Gerenciamento de
Desempenho de Pessoal (recursos necessrios).
Valorizao / aproveitamento das potencialidades - pessoas estimuladas a
exercer outras atividades, no restritas s atribuies de seus cargos.
(BR/UN-BC)
alm do Processo Seletivo Pblico, que segue Normas

prprios,
ocorrem
tambm
realocaes
internas,
e procedimentos
cesses/requisies
de
empregados do sistema Petrobras e transferncias de outras unidades.
As
principais prticas utilizadas para as transferncias so:

anlise do currculo do empregado no Sistema de Gesto de Pessoal
(experincia
na
companhia
ou
fora,
formao
escolar,
treinamentos
realizados, dentre outros)

exame mdico
entrevista gerencial
estgio na nova atividade antes da aceitao definitiva. (BR/UN-BC)
o mapeamento das necessidades de pessoal acompanhado atravs do sistema

AFTnet - Adequao da Fora de Trabalho. Este sistema alimentado pela
gerncia requisitante que define e registra claramente as habilidades e
conhecimentos necessrios. (BR/UN-BC)
para avaliar o desempenho dos empregados, utiliza-se o mtodo GDP visando

obter o comprometimento das pessoas com os objetivos da Unidade, atravs de
negociao de metas e compromissos entre gerentes e empregados. O mtodo
formula e visa responder s seguintes perguntas: o que negociar?, quem o
responsvel? e como realizar a atividade? (BR/UN-BC)
como ferramenta avaliao do desempenho, utiliza-se o sistema GDPnet onde

cada Gerncia alimenta os compromissos negociados com cada colaborador. Na
poca da avaliao, medida que as notas so atribudas segundo o
55
desempenho obtido, o sistema atribui automaticamente os conceitos. O sistema

inclui tambm um canal para o empregado e/ou gerente registrar comentrios a
respeito da sua avaliao. (BR/UN-BC)
os principais fatores de desempenho avaliados so:
Resultados do Negcio;
Liderana e Gesto Empresarial; Satisfao dos Clientes e ainda Integrao ao

Trabalho. Alm desses compromissos, os empregados so avaliados de acordo
com as competncias individuais de:
Aprendizagem Contnua; Flexibilidade;
Foco no Cliente; Iniciativa; Trabalho em Equipe, Capacidade de Deciso;

Criatividade; e Liderana de Pessoas. (BR/UN-BC)
alm dos aspectos remuneratrios, existem formas locais de reconhecimento de

colaboradores e equipes, que encontram-se descritas no quadro 08. (BR/UN-BC)
SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
MODALIDADE
CONCESSO
PERIODICIDADE
OBJETO
Promoo
Desempenho Individual
Anual
Remunerao
Avano de Nvel
Anual
Remunerao
Bnus por Desempenho
Anual
Remunerao
Elogios
Qualquer poca
Formalizao por
escrito pelo GG
Anual (ATS)
Remunerao
Decenal (10, 20 e
30)
Solenidade, escudo e
diploma
Reconhecimento por Tempo

de Servio
Automtica
Prmio Inventor
Anual
Remunerao
Prmio Destaque
Anual
Placa e Viagem
Reconhecimento das
Gerncias destaque no GDP
Anual
Placa e Viagem
Reclassificao
Qualquer poca
Remunerao
Designao para funo

especialista (consultor)
Qualquer poca
Remunerao
Qualquer poca
Remunerao
Designao para funes

gerenciais
Quadro 08 Sistema de Reconhecimento e Recompensa
Fonte: Relatrio de Gesto 2002 BR/UN-BC
utilizao dos servios de portadores de necessidades especiais, adolescentes e

estagirios, os quais so selecionados atravs de critrios previstos em normas
da ECT sendo os dois primeiros, contratados atravs de entidades conveniadas.
(ECT)
56
4.1.2 Educao, Capacitao e Desenvolvimento
Segundo o Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica, o item Educao,

Capacitao e Desenvolvimento deve tratar de Identificao das necessidades e
estabelecimento dos planos de desenvolvimento e capacitao, armazenamento,
compartilhamento, proteo, aplicao e reforo no trabalho, das habilidades e
conhecimento
adquiridos,
avaliao
da
eficcia
dos
programas
de
desenvolvimento e capacitao das pessoas.

Itens selecionados:
plano de treinamento e educao vinculado aos objetivos estratgicos da

Instituio, com avaliao anual sistemtica e incorporao de sugestes
fornecidas pelos diversos Comits. (Hemorio)
as necessidades de educao, capacitao e desenvolvimento so identificadas

com a participao da alta direo e demais lideranas negociadas com os
colaboradores, levando-se em conta o Plano Estratgico, o Plano de Negcios, o
Plano de Trabalho Regional, os Indicadores do Nvel de Satisfao dos Clientes
Internos e Externos e o Gerenciamento de Competncias e resultados GCR.
(ECT)
criao do Grupo de Incorporao de Novas Tecnologias, que tem por finalidade

a verificao da viabilidade tcnica, financeira e logstica para implementao de
uma nova tecnologia ou conhecimento trazido por um dos colaboradores do
Hemorio. O Grupo, multidisciplinar, atua de forma estruturada, seguindo
metodologia identificada por estudo bibliogrfico. (Hemorio)
uso constante de equipes multidisciplinares para analisar problemas especficos.

Esses grupos analisam os problemas e identificam nas tecnologias e
experincias externas ou internas possveis solues. (Hemorio)
atravs da Universidade Corporativa/Campus Virtual, os empregados podem

participar de cursos, atualizar seus conhecimentos e acessar os servios da
Universidade Petrobras para o seu desenvolvimento profissional. Este sistema
estruturado com cursos que so identificados atravs de necessidades
corporativas, e que tem como objetivo treinar empregados onshore e offshore
numa quantidade representativa, de forma rpida, flexvel e num perodo menor
do que feito na metodologia de ensino presencial.(BR/UN-BC)
57
o desenvolvimento dos gerentes feito atravs do PDL - Plano de

Desenvolvimento do Lder. O quadro 09 demonstra como se realiza o
treinamento gerencial. (BR/UN-BC)
FORMAS DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO

Categoria
Prtica Adotada
Gerente Geral Programa de

e Gerentes
Formao Gerencial
Gerentes
setoriais,
Programa de
Coordenadores
Formao Gerencial
e
Gerentes
Potenciais
Desenvolvimento de
Supervisores
Supervisores
Programas de
Especializao
Descrio
Educao
continuada
(cursos
on
line,
publicaes, TV Universitria)
Projetos Especiais (coaching, grupos de
trabalho,
grupos
de
estudo,
rodzio,
comunidades virtuais, workshops)
Idiomas
Projetos especficos para reas de negcios
Projetos de Educao Gerencial (mdulos de
formao gerencial, complementar, MBA e
gesto avanada)
Educao
continuada
(cursos
on
line,
publicaes, TV Universitria)
Projetos de Educao Gerencial (mdulos de
formao gerencial, complementar, MBA e
gesto avanada)
Capacitao em habilidades especficas da
superviso
Capacitao na rea de atuao via PDI
(Plano de Desenvolvimento individual)
Quadro 09 Formas de Capacitao e Desenvolvimento

Fonte: Relatrio de Gesto 2002 BR/UN-BC
a capacitao e o desenvolvimento so avaliados dentro do processo

Mensurao da Efetividade do Treinamento, em parceria com as lideranas
envolvidas. O controle das aes de treinamento ocorre de duas formas:
a. Controle das horas de treinamento: as horas realizadas so monitoradas
pelo Centro de Treinamento e Desenvolvimento CETED, responsvel pela
coordenao dos programas, e so apresentadas em reunies (Reunio de
Coordenao mensal, Workshop semestral Otimizando Resultados) visando
estimular a participao efetiva das lideranas nesse processo;
b. Controle da efetividade do treinamento: os programas so realizados
obedecendo as fases de Diagnose, Avaliao Ps-Curso, Avaliao de Aplicao
da Aprendizagem e Avaliao Geral:
na fase de diagnose analisado o grau de correlao com o Planejamento

Estratgico com o Plano de Trabalho Regional e, dependendo do
58
programa, com o GCR para verificao do plano de desenvolvimento

individual do empregado;
na fase de Avaliao Ps-Curso esto previstas: pesquisa de reao;

pesquisa Ps-Curso, dirigida ao gestor e treinando, para verificao da
aprendizagem; visitas, por amostragem, realizada por instrutor, para
verificao da aplicao da aprendizagem; anlise da evoluo das
competncias
profissionais,
por
meio
de
GCR;
questionrio
de
Acompanhamento do Novo Empregado; pesquisa de clima organizacional;

Relatrio de Avaliao de Modelo de Excelncia dos Correios; e Relatrios
Gerenciais da Diretoria Regional. (ECT)
a avaliao do desempenho das prticas e padres de gesto de capacitao e

desenvolvimento dos colaboradores realizada atravs de:
reunies trimestrais com a equipe do CETED para avaliao das metas e
aprimoramento dos processos e avaliao dos indicadores de treinamento;
reunies mensais com a alta direo, Coordenadores e Gerentes de rea
para reunio anual para avaliao dos resultados da pesquisa de Clima
Organizacional que permite identificar pontos a serem melhorados. (ECT)
utilizao da avaliao de alguns indicadores para monitorar as prticas de

gesto do desenvolvimento, capacitao e treinamento dos servidores, tais como:
satisfao dos funcionrios com a biblioteca, satisfao dos funcionrios com as
atividades do Centro de Estudo, satisfao com os eventos ou cursos, a
participao em eventos internos e externos, a taxa de treinamento em servio e
a produo tcnico-cientfica dos funcionrios. (Hemorio)
o cultivo do pensamento inovador estimulado, dentre outros, por um sistema de

reconhecimento e recompensa inventividade, contemplado nos atributos do
GCR. (ECT)
4.1.3 Qualidade de Vida
Segundo o Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica, o item Qualidade de

Vida deve tratar de promoo de um ambiente seguro e saudvel, promoo do
bem-estar e da satisfao e medio e avaliao do bem-estar, satisfao e
motivao das pessoas.
59
Itens selecionados:
a busca da Acreditao Hospitalar, segundo os critrios do Consrcio Brasileiro

de Acreditao de Sistemas e Servios de Sade (CBA) obrigou o hospital a
realizar pesquisas regulares para medir a satisfao dos diversos grupos
profissionais. Assim, foram feitas pesquisas para avaliar o nvel de satisfao
dos funcionrios, identificando os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e
a motivao dos servidores. Os servidores atribuem grau de importncia aos
fatores selecionados e, medida que os fatores vo sendo trabalhados, outros
fatores tornam-se importantes, obtendo maiores pontuaes, assim, sero
trabalhados futuramente para serem atendidos. (Hemorio)
realizao de pesquisa de clima organizacional, avaliando o grau de satisfao

dos empregados em relao aos processos e prticas de gesto, abordando
principalmente os seguintes itens: benefcios, comunicao, esprito de equipe,
higiene e segurana industrial, liderana, reconhecimento e recompensa, relao
com o trabalho, remunerao e treinamento e desenvolvimento. (BR/UN-BC)
realizao de pesquisa, composta de um questionrio de 50 perguntas,

contemplando os seguintes fatores: relacionamento das chefias e colegas;
atuao da chefia; atividades de integrao; desenvolvimento profissional;
imagem institucional interna; relacionamento com a empresa; condies
ambientais segurana no trabalho; benefcios; relacionamento com o sindicato;
informao e comunicao; operacionalizao do trabalho; programas sociais e
participao nas decises. A aplicao feita por uma comisso especial, no
prprio local de trabalho, durante o expediente, sem haver necessidade do
empregado se identificar. precedida de uma ampla campanha de divulgao
para que todos se sintam estimulados a participar expressando seu pensamento.
Os resultados so disseminados para todas as chefias, a quem cabe reunir os
empregados de sua rea de gesto para falar das aes decorrentes das
oportunidades de melhoria identificadas na pesquisa. (ECT)
realizao de pesquisa de clima organizacional objetivando obter a viso dos

colaboradores acerca da liderana e da gesto; ambiente e carga de trabalho;
cooperao e trabalho em equipe; reconhecimento e benefcios; comunicao
clara e transparente; segurana no emprego; igualdade de oportunidades; e
capacitao para prestar os servios requeridos pelos clientes. (Furnas)
60
realizao de pesquisas para avaliao dos servios prestados pelos diversos

setores de almoxarifado, transportes, pessoal, fiscalizao e manuteno das
reas gramadas e prediais, no tocante a atendimento direto, atendimento pelo
telefone, arrumao, facilidade de acesso, localizao de estoque, conforto,
segurana, estado de conservao, eficincia, organizao, rapidez, etc.
(Furnas)
realizao do Encontro de Familiares
evento voltado para a famlia dos
empregados com o objetivo de integrao empresa/famlia. (BR/UN-BC)
programa de Educao Ambiental conscientizao e mobilizao de todos na

prtica de reciclagem dos diferentes resduos produzidos. (BR/UN-BC)
Programa Check-up Executivo, que consiste num exame peridico diferenciado,

voltado para os profissionais submetidos diariamente a maior estresse emocional
na Empresa (todas as lideranas at o nvel de chefia de seo), conduzido pelo
SESI/RJ, permitindo:
avaliao das condies fsicas e emocionais dos executivos;
deteco de patologias precocemente e orientao das aes a serem
adotadas. (ECT)
programa em parceria com o SESI/RJ que consiste na alocao de trailers

(chamados de Unidades Mveis Odontolgicas) que permanecem, durante
algumas semanas, estacionados no ptio de unidades operacionais previamente
escolhidas pelo Setor de Assistncia Odontolgica. Tais unidades so equipadas
de forma a poder realizar todos os atendimentos bsicos da rea de odontologia
(consultas, profilaxia, obturaes, pequenas cirurgias). (ECT)
criao da Central de Autorizaes, composta por profissionais nas reas de

medicina, enfermagem e servio social. A central responsvel, dentre outras
pelas seguintes atividades:
Pronturio Virtual
Emitido pelos profissionais assistentes da rede
credenciada; o resultado da avaliao clnica realizada em consultrio, nos

ambulatrios internos; as remoes, as prorrogaes de internao, as
prteses, as rteses, os materiais e os medicamentos especiais autorizados
pelo plano de sade para cada paciente; informaes sobre absentesmo; e
outros comentrios considerados relevantes pela equipe mdica da Regional.
Acesso a informaes de forma rpida e centralizada num nico banco de
dados (os mdicos podem visualiz-las de qualquer equipamento em rede), a
61
ateno ao paciente torna-se diferenciada, pois possvel ao mdico

identificar situaes que justifiquem, por exemplo, o encaminhamento desse
paciente para tratamento especializado, a atuao do Servio Social no grupo
familiar, entre outros;
identificao de pacientes crnicos internados
- Cadastro dos pacientes
internados em hospital da rede credenciada, identificados como portadores

de patologias crnicas tm seus nomes relacionados em planilha especfica
destinada Seo de Assistncia, responsvel pelo Programa de Controle de
Pacientes Crnicos.
Algumas situaes do origem a visitas mdicas
seqenciais, no local da internao, de forma a que a Gerncia de Sade

possa acompanhar a evoluo do tratamento e seus desdobramentos. (ECT)
identificao de situaes sociais dignas de ateno diferenciada - Os casos

ditos sociais (exemplos: abandono de paciente em hospital, pelos familiares;
internaes por dependncia qumica; internaes por atentado contra a prpria
vida; agresses; e necessidade de aquisio de equipamentos de suporte
reintegrao na vida cotidiana, como cadeira de rodas e muletas) so
identificados pela equipe da Central de Autorizaes, por meio dos controles
dirios realizados (controle de alta hospitalar; controle de prorrogaes;
justificativas apresentadas para as internaes; e laudos recebidos da rede
credenciada). O Servio Social contatado e programa o atendimento ou a visita
ao paciente ou aos familiares. (ECT)
Programa de Controle de Pacientes Crnicos (PCPC) - O Programa de Controle

de Pacientes Crnicos foi implantado para oferecer ateno especial aos
portadores de patologias crnicas (hipertenso arterial, diabetes, obesidade,
doenas pulmonares crnicas e tabagismo). (ECT)
h uma srie de eventos coordenados pela Seo de Integrao EmpresaEmpregado/GERET:

Programas de Integrao Empresa-Empregado
Envolvem a fora de
trabalho da Regional, inclusive os familiares dos empregados. Dentre outros,

destacam-se: torneios esportivos, festa junina, festival de msica, bailes de
integrao, concursos de redao para dependentes dos empregados, dia
das mes/pais, dia internacional das mulheres, excurses para empregados e
dependentes, etc;
62
projeto para os familiares dos empregados: a famlia nos Correios - Esse

projeto possibilita que os familiares dos empregados passem um dia na
Empresa, conhecendo o local de trabalho de seus pais e o Edifcio-sede da
Regional, participando de palestras mdicas, odontolgicas e educacionais, e
de outras atividades;
Caf da Manh com o Diretor - Essa atividade realizada nas Unidades
Operacionais, oportunidade em que o Diretor Regional visita a Unidade,
conversa com os empregados e participa de um caf da manh de
confraternizao. (ECT)
4.2 Sugestes de Oportunidades de Melhoria para a Gesto de Pessoas
4.2.1 Consideraes Iniciais
A pesquisa documental foi realizada atravs de anlise de relatrios de

gesto, buscando a compilao de dados considerados relevantes para o objeto da
pesquisa, ou seja, aes ligadas gesto de pessoas.
Foram entrevistados os responsveis pela gesto de Recursos Humanos do
Inmetro, no intuito de buscar junto aos mesmos mais informaes sobre os
processos e sistemas de RH do Instituto, visando otimizar a proposta que ser
apresentada no prximo item.
Atravs de levantamento feito nos relatrios de gesto das instituies
pesquisadas, bem como entrevista com pessoas que atuam ou atuaram na rea de
RH do Inmetro,
apresenta-se o item a seguir, com sugestes de atividades ou
posturas que podero trazer algum benefcio para a gesto de pessoas dentro da
Instituio.
4.2.2 A Proposta
O Inmetro vem realizando planejamento estratgico desde a dcada de 80.

Esses processos vm sendo liderados pela Coordenao-Geral de Planejamento Cplan, sem o envolvimento da rea de RH.
Por esse motivo, apresenta-se a
proposta de que a rea de RH participe dos processos de planejamento estratgico
63
e operacional da Instituio.
Desta forma, ser possvel interferir nos processos,
contribuindo na formulao da misso, da viso de futuro, bem como dos objetivos

estratgicos e operacionais das Unidades Principais, alm de ser muito mais fcil
antecipar-se s necessidades do Inmetro, a fim de proporcionar harmonia entre o
tringulo processos/rumos/ pessoas.
Todas as vezes que o Inmetro participou de um Prmio de Gesto, ele
recebeu um Relatrio de Avaliao da Gesto. No passado, havia reunies com
todos os gerentes a fim de discutir os resultados apresentados no material recebido.
No entanto, hoje isto no mais acontece, at porque o ltimo Prmio do qual o
Instituto participou foi o ciclo 2000 do PQGF, sendo que o Relatrio de Avaliao
deste no foi trabalhado. Assim, prope-se a criao de um Grupo de Trabalho
GT, responsvel por analisar os Relatrios de Avaliao da Gesto, elaborados
pelos avaliadores dos Prmios aos quais o Inmetro tenha concorrido ou venha a
concorrer.
Como primeira ao do GT, devero ser analisados os relatrios j
existentes a fim de verificar se os itens destacados como oportunidades para

melhorias podem ser trabalhados para aprimorar os processos existentes. Este
mesmo GT dever apresentar um plano de ao, com responsveis e prazos
definidos, para ser submetido diretoria e, posteriormente, implementado.
O Inmetro, por ser uma Autarquia Federal, tem diversas restries quanto aos
aspectos remuneratrios.
Seus servidores pertencem ao Plano de Carreira de
Cincia e Tecnologia e, em sua maioria, ocupam o ltimo nvel de classificao da

tabela de remunerao. Portanto, no existe qualquer mecanismo que incentive o
bom servidor, pois ele sabe que no ter chance de progredir na carreira. Mesmo
assim, a maioria dos servidores do Inmetro constituda de pessoas engajadas com
o sucesso da Instituio, que torcem por ela, que querem v-la na vanguarda dos
acontecimentos e que mostram capacidade de criatividade e superao de
obstculos. Ento, nada melhor do que a elaborao de um projeto que, sem ferir a
legislao, incentive o bom servidor, quando este demonstrar interesse, motivao e
criatividade, e
estimule a participao das pessoas em busca da melhoria do
ambiente de trabalho e do desempenho operacional e financeiro da Instituio. O

projeto dever contemplar a criao de mecanismos de recompensa para aqueles
servidores que apresentarem sugestes de melhoria da gesto do Inmetro.
Um
projeto como este demonstrar o reconhecimento da Instituio para com aqueles

que se empenham em favor da Casa.
Dentre as diversas maneiras de
64
reconhecimento e recompensa, sugere-se: elogio por escrito feito pela Presidncia,

entrega de diploma de reconhecimento, entrega de placa de homenagem, viagem a
passeio, brindes, etc. Todos estes prmios devem ser entregues atravs de uma
cerimnia, ao final de cada ano.
Uma outra questo relacionada a reconhecimento deve ser tratada quanto s
pessoas que se aposentam. Hoje, a aposentadoria acontece como fato relevante
apenas para o indivduo que a est pleiteando. A nica rea envolvida a rea de
administrao de pessoal. As demais pessoas se envolvem, quando muito, ao ler o
Boletim de Pessoal.
Assim, sugere-se a criao de um Programa de
Reconhecimento s Pessoas, uma espcie de cerimnia de despedida, com uma

carta de agradecimento pelos anos de servios prestados. A carta no deve ser
padronizada, devendo destacar realmente os aspectos individuais. Esta uma
atitude que no traz qualquer nus financeiro Instituio, e lhe d um carter muito
mais humano.
O Inmetro participa, atravs de seus tcnicos, de diversos eventos, como
seminrios, simpsios, congressos, feiras, etc, visando a disseminao de suas
atividades de metrologia e qualidade, no pas e no exterior. Muitas vezes, o tcnico,
apesar de trabalhar numa Unidade Principal, precisa responder a questionamentos
sobre outras reas.
Portanto, fica clara a necessidade de elaborao de
um
Programa de Treinamento que abranja todas as atividades do Inmetro, visando

formar generalistas, ou seja, pessoas que possam falar sobre toda a Instituio, em
qualquer evento, bem como contribuir com os diversos processos internos.
Uma
iniciativa como esta teve curso quando do ltimo concurso pblico, onde todos os
novos servidores passaram por um treinamento de 360 horas, recebendo
informaes sobre todas as reas do Inmetro, independentemente da rea em que
fossem
atuar.
Este
tipo
de
treinamento
deve
ser
replicado
aos
servidores/colaboradores que j atuam h mais tempo na casa e muitas vezes no

tm conhecimento das atividades da prpria Unidade Principal qual faz parte.
Ainda no est implantado na Instituio um Plano de Comunicao. Aes
de comunicao isoladas so realizadas, mas mesmo assim, muitas atividades so
feitas sem que as pessoas tomem conhecimento. Uma sugesto seria a utilizao
de displays de papel cartolina, espalhados pelas mesas do Restaurante e da
Biblioteca, a fim de divulgar novidades, em complemento aos diversos meios de
comunicao, j existentes. Os displays devem ser sempre atualizados, de forma a
65
conter as ltimas novidades. Esta no uma ao de alto custo financeiro, mas

requer ateno, para no cair em descrdito.
Outra sugesto a criao de um protetor de telas, onde sero usadas
imagens e fotos dos servios realizados pelos diversos setores, tcnicos e
administrativos, divulgando-os para todos os servidores/colaboradores, como uma
ao de endomarketing.
Hoje, o Inmetro possui um Sistema de RH, disponvel somente para a rea de
RH, alimentado com insumos sobre treinamento. Prope-se a criao de um novo
sistema ou a adaptao do existente, a fim de acompanhar e suprir, de acordo com
as possibilidades, as necessidades de captao de Recursos Humanos. Tal sistema
j existe na Petrobras, podendo ser adaptado ao Inmetro.
Atualmente, a avaliao de desempenho realizada somente para cumprir a
legislao vigente. No existe um sistema de avaliao de desempenho. Desta
forma, prope-se um sistema que, atravs de negociao de metas e compromissos
entre gerentes e servidores/colaboradores, ser possvel medir o comprometimento
das pessoas.
Este novo sistema servir de subsdio para o atual. Tal sistema
tambm j existe na Petrobras, podendo ser adaptado realidade do Inmetro.

O Inmetro contrata estagirios atravs de convnio com o Centro de
Integrao Escola Empresa - CIEE e conta tambm com a colaborao de bolsistas
e pessoas contratadas, para desenvolver suas atividades. Em complementao a
esse tipo de captao de Recursos Humanos, sugere-se a criao de um programa
para a utilizao dos servios de portadores de necessidades especiais, o que, alm
de trazer grande benefcio ao Inmetro, estar fazendo-o cumprir um papel social de
extrema importncia. Tal contratao poder ser feita tambm atravs de convnio
com Instituio que tenha tal caracterstica.
No existe um programa de treinamento distncia no Inmetro, o que existe
so iniciativas isoladas, tomadas por servidores/colaboradores, onde cada um
pesquisa, encontra, se inscreve e realiza o treinamento on line, podendo ou no
comunicar rea de RH. Se o curso gratuito, dificilmente a rea de RH toma
conhecimento; no entanto, se o curso pago ela acionada para providenciar o
pagamento.
Da, sugere-se que a rea de RH faa um levantamento de
necessidades de treinamento, voltado para os treinamentos distncia. Uma

pesquisa
na
Web,
poder
fornecer
material
para
oferecer
aos
66
servidores/colaboradores, um banco de treinamentos on line, antecipando-se s

aes isoladas.
Em 1997, foi desenvolvido no Inmetro um Programa chamado TGM
Treinamento
Gerencial
Modular.
Tal
programa
envolveu
todos
os
servidores/colaboradores do Inmetro, pois alm de treinar os gerentes, em todos os

nveis, tinha como uma de suas etapas o repasse dos conhecimentos adquiridos
pelos gerentes aos seus subordinados, o que favoreceu sua disseminao dentro da
casa e teve bastante aproveitamento. De l pra c, nada mais foi feito em matria
de treinamento gerencial institucional. Pode at ter ocorrido treinamento de um ou
outro gerente, mas sempre como ao isolada e nunca como um programa. Assim,
fundamental sugerir um investimento no desenvolvimento gerencial, atravs de um
programa amplo, onde seja envolvido o maior nmero de gerentes possvel. Em
complemento, podem ser realizados projetos especiais atravs de grupos de
trabalho, grupos de estudo, workshops, etc.
H no Inmetro, uma cultura muito incipiente de verificao da satisfao dos
servidores/colaboradores com os servios prestados pela rea de RH. Sendo assim,
sugere-se a realizao de pesquisas de satisfao sobre os processos e prticas de
gesto
de
RH,
abordando,
principalmente,
os
seguintes
itens:
benefcios,
comunicao, esprito de equipe, higiene e segurana, liderana, reconhecimento e

recompensa, relao com o trabalho, treinamento e desenvolvimento, qualidade de
vida, etc. Na medida em que forem sendo identificados os fatores que mais afetam
as pessoas, a rea de RH poder propor medidas para melhor-los. Uma vez que
as expectativas referentes a esse ou aquele fator vo sendo atendidas, outras
medidas sero tomadas, referentes a outros fatores, e assim por diante. As
pesquisas devero ser precedidas de amplas campanhas de divulgao para que
todos se sintam estimulados a participar expressando seus sentimentos e seu
pensamento. Os resultados devero ser disseminados para toda a Instituio.
Em 1989, foi implementado um programa chamado PROFRIAS Programa
de Frias, que tinha por objetivo proporcionar, no mbito do Inmetro e da Asmetro
Associao dos Servidores do Inmetro, durante trs semanas, atividades culturais e
de lazer para os filhos dos Servidores. Hoje existe, no ms de outubro, um evento
chamado BrincaInmetro organizado pelo Sesao - Servio de Sade Ocupacional,
com o apoio do Secom Servio de Comunicao e que visa proporcionar um dia
de lazer para os filhos de at 12 anos, dos servidores/colaboradores.
Em
67
complemento a este, sugere-se a realizao de eventos voltados para a famlia dos

servidores/colaboradores,
Instituio/famlia.
com
objetivo
de
reforar
uma
integrao
Tais eventos podem envolver atividades como torneios
esportivos, festa junina, festival de msica, bailes de integrao, concursos de

redao, dia das mes/pais, excurses, etc. Todos os eventos devero envolver os
familiares dos servidores/colaboradores.
O Sesao proporciona aos servidores/colaboradores o exame mdico
peridico, realizado da mesma forma para todos. Os ocupantes de cargos de chefia
dificilmente comparecem a estes exames, por falta de tempo. Prope-se que seja
realizado um Programa Check-up Executivo, que consiste num exame peridico
diferenciado, voltado para os profissionais submetidos diariamente a maior estresse
emocional na Instituio, ou seja, todas as lideranas at o nvel de chefia de
equipe, permitindo a avaliao das condies fsicas e emocionais dos executivos,
a deteco de patologias precocemente, bem como a orientao das aes a serem
adotadas. Uma das diferenciaes deste Programa seria a ida dos profissionais de
sade, quando necessrio e possvel, at o executivo, evitando assim, a absteno
ao exame.
Os servidores do Inmetro possuem plano de sade, pago por eles com uma
pequena complementao financeira por parte da Instituio, e controlado pelo
Sesao.
Atualmente, so trs opes: uma empresa contratada, uma empresa
conveniada e uma terceira opo que a por livre escolha do servidor, que recebe a
colaborao financeira do Inmetro e escolhe o plano ao qual quer aderir. Apesar de
no ser um plano de administrao prpria, alguns controles podem ser exercidos,
como por exemplo o controle de todas as internaes realizadas pelos planos a fim
de que o Sesao acompanhe os pacientes e preste toda assistncia necessria.
Ser preciso fazer constar em contrato que a empresa prestadora do servio ficar
obrigada a informar ao Sesao, em no mximo 24 horas, todo caso de internao.
Uma atividade como esta poderia ajudar no acompanhamento dos portadores de
doenas crnicas, por exemplo.
68
5 CONCLUSES
Todas as sugestes de melhoria apresentadas neste trabalho foram

elaboradas a partir de exemplos de prticas bem sucedidas, selecionadas dentre
tantas outras contidas nos relatrios de gesto das quatro instituies pesquisadas.
Ao apresentar as sugestes, foram feitas adaptaes realidade do Inmetro,
visando torn-las factveis, de modo a serem incorporadas cultura da Instituio.
Ressalta-se ainda, que a prtica de benchmarking fundamental para toda
organizao que almeje ser reconhecida por uma gesto de excelncia.
Uma constatao importante ao longo da pesquisa, foi a de que o Inmetro se
preocupa bastante com o bem-estar de seus servidores/colaboradores. Prova disso
que foram poucas as sugestes ligadas ao item qualidade de vida, uma vez que a
maioria das prticas evidenciadas nas instituies pesquisadas j so exercidas ou
mostraram-se inadequadas realidade do Instituto.
Quanto questo de administrao de pessoal, no foram apresentadas
sugestes, tendo em vista que esta atividade realizada seguindo rigorosamente a
lei e os sistemas integrados do governo, pelo Seape Servio de Administrao de
Pessoal do Inmetro.
A maior parte das sugestes se concentrou na rea de desenvolvimento de
Recursos Humanos, por ser a rea mais dinmica, onde surgem novidades
constantemente, dando espao a mais inovaes na modernizao da gesto.
69
6 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
A proposta foi elaborada somente com base nos relatrios de gesto do

PQGF de 2002, tendo sido esses instrumentos elaborados no ano de 2001. Assim,
existem diversas inovaes, em se tratando de gesto de pessoas, que no se
encontram neste trabalho, mas que podem ser objeto de estudo para futuras
pesquisas.
Uma questo que foi abordada superficialmente neste estudo, mas que pode
ser ampliada num outro, a questo da gesto do conhecimento.
Houve
intencionalmente a omisso desta questo nas sugestes, por tratar-se de questo

estratgica e de vital importncia para a sobrevivncia da memria, bem como da
prpria Instituio, merecendo trabalhos especficos sobre o tema.
Outro assunto que tem sido tratado com grande prioridade nas instituies
pblicas, bem como em empresas privadas a gesto de pessoas por
competncias. No Inmetro j existe um projeto em andamento, de gesto de
pessoas, que merece um aprofundamento, podendo ser objeto de outro estudo.
A ligao do Critrio Pessoas com os demais critrios do PQGF e sua
influncia na obteno do reconhecimento do Prmio tambm merece ser
pesquisada.
70
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
ALBERTON, Luiz. Anlise da implantao da qualidade total em uma instituio

pblica de educao. Florianpolis, 1999. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) - Curso de ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade
Federal
de
Santa
Catarina,
Florianpolis.
Disponvel
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Gestão de Pessoas Pública

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REGINA COPELLO MARTINS

GESTO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAO PBLICA: uma

Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Sistemas de Gesto da

REGINA COPELLO MARTINS

GESTO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAO PBLICA: uma

Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Sistemas de Gesto da

Prof. Stella Regina Reis da Costa, D.Sc. - Orientadora

Prof. Ana Lcia dos Santos Barbosa, D.Sc.

Prof. Ana Alice Vilas Boas, D.Sc.

DEDICO ESTE TRABALHO:

Ao meu amigo, companheiro, namorado e marido Flvio, pessoa

SEMPRE QUE POSSVEL

Emmanuel / Francisco Cndido Xavier

Palavras-chave: Gesto de Pessoas, Inmetro, Administrao de Recursos Humanos

Since 1997, Inmetro participates in administration awards, as the National Award of

Key-Words: People's Administration, Inmetro, Human Resources Management

Fases do desenvolvimento do PQSP ..................................................................... 24

Critrios e Pontuao do PQGF .............................................................................. 30

Critrio 5 Sistemas de Trabalho ........................................................................... 32

Critrio 5 Educao, capacitao e desenvolvimento....................................... 33

Critrio 5 Qualidade de Vida ................................................................................ 34

Divergncias entre expectativas: organizaes X pessoas................................ 40

Comparao entre as pessoas : recursos X parceiros .................................... 41

Sistema de Reconhecimento e Recompensa........................................................ 55

Formas de Capacitao e Desenvolvimento ......................................................... 57

Relatrio de Gesto Critrio 5 Pessoas

Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti HEMORIO

Relatrio de Gesto Critrio 5

Eltricas S.A Departamento de Produo Rio DRR.O

Relatrio de Gesto Critrio 5 Pessoas Empresa Brasileira de

Diretoria Regional do Rio de

Relatrio de Gesto Critrio 5 Pessoas Petrleo Brasileiro S.A.

Adequao da Fora de Trabalho

Associao dos Servidores do Inmetro

Consrcio Brasileiro de Acreditao de Sistemas e Servios de

Centro de Treinamento e Desenvolvimento

Centro de Integrao Escola Empresa

Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade

Coordenao de Pesquisa e Recursos Humanos (Hemorio)

Companhia Siderrgica Nacional

Diviso de Recursos Humanos

Estratgia de Melhoria da Qualidade

Fundao Pr-Instituto de Hematologia/RJ

Gerenciamento de Competncias e Resultados

Sistema de Gerenciamento de Desempenho de Pessoal

Instituto Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti

Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade

Instituto Nacional de Pesos e Medidas

Instituto Nacional de Tecnologia

Plano de Classificao e Avaliao de Cargos

Programa de Controle de Pacientes Crnicos

Plano de Desenvolvimento do Lder

Petrleo Brasileiro S.A.

Prmio Nacional da Qualidade

Prmio Qualidade do Governo Federal

Prmio Qualidade Rio

Programa da Qualidade no Servio Pblico

Rede Nacional de Metrologia Legal

Servio de Administrao de Pessoal

Servio de Comunicao Social

Servio de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Servio de Sade Ocupacional

Sistema Internacional de Unidades