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Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica
Gesto de Pessoas na
Manuteno Aeronutica
Prof. Paulo Henrique Mendona Rodrigues
Sumrio
Introduo
Apresentao e Utilizao Deste Material
Fundamentao Terica
As Organizaes
Organizaes Pblicas e o Contexto Simblico-Normativo
10
As Competncias Organizacionais
12
Hierarquia, Flexibilidade e Inovao
12
Estruturas Organizacionais e Competncias Organizacionais
13
Burocracia e complexidade
13
Burocracia e flexibilidade
14
Burocracia e competncias
16
Recursos Humanos nas Organizaes
18
Histrico das Organizaes
18
Funes de Recursos Humanos e Temas Especiais
20
Recursos Humanos na Manuteno Aeronutica
28
As Organizaes de Alto Desempenho
29
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas para a Manuteno em Aviao

Qualificao dos Profissionais para Manuteno em Aviao
29
31
Referncias 35
Introduo
mas vezes como clientes, outras como provedores de algum servio.

Confirmando esta afirmao, Chiavenato (2007, p. 2)
ensina:
Prezados ps-graduandos,
Ao iniciar a redao deste material para o curso de
Gesto de Manuteno em Aviao, consultei alguns sites
de empresas de aviao que operam no mercado brasileiro e destaco a seguinte declarao de uma delas:
Entre todas as criaes do homem, a que

avulta e sobressai por ser a mais complexa e
maravilhosa indiscutivelmente a organizao _
a forma organizada de trabalhar, criar, projetar,
produzir e distribuir bens e servios. No existem duas organizaes iguais; cada qual tem sua
personalidade prpria, sua natureza especial,
suas caractersticas mpares, desempenho e resultados. As organizaes apresentam bastante
diversidade, isto , elas so profundamente diferentes entre si; podem ser pequenas, mdias,
grandes, nacionais, regionais, internacionais,
mundiais. Por outro lado, elas apresentam enorme complexidade, pois se caracterizam como
sistemas abertos e orgnicos. Lidamos com elas
anos a fio e no conseguimos entender exatamente como funcionam, como sobrevivem ou
crescem.
Poderamos facilmente considerar cada organizao
como um novo ente vivo e capaz de surpreender por sua
personalidade prpria. No por menos que tem como
referncia legal a pessoa jurdica, contrapondo ideia
de pessoa fsica. O CNPJ a sua identidade (seu RG), e o
contrato social, sua certido de nascimento.
Nossos colaboradores, presentes em todo

o Brasil, so os verdadeiros responsveis pelo
sucesso da Empresa. E pelo desenvolvimento
pessoal e profissional de cada um, que a [nome
da empresa] trata o fator humano como fundamental em seus negcios, valorizando-o em seu
dia-a-dia (LDER AVIAO, 2008).
Fonte:
http://i634.photobucket.com/albums/uu63/nrcjfoto/
AeronauticaOlimpiada16112012NilsonCarvalhoFibraUnicom_6.jpg
Independentemente do grau de seriedade com que

uma empresa pode considerar e levar a efeito uma declarao como essa, a realidade revela exatamente que so
as pessoas os principais ativos de qualquer organizao.
No fosse assim, no seriam criaes humanas.
Diante desses fatos, as organizaes ligadas aviao

merecem especial ateno, visto que j identificamos nas
disciplinas ministradas neste curso que se trata de um
segmento bastante peculiar nos diversos servios que
presta. Por si s, a prestao de servios tem imediata
ligao com as pessoas que compem a equipe de uma
organizao. Retomando o que foi destacado na disciplina de Gesto do Transporte Areo, so propriedades inequvocas dos servios a intangibilidade, a simultaneidade,
a inestocabilidade e a interatividade pessoal (usurios e
prestadores). Logo, no poderamos deixar de observar os
diversos fatores que influenciam a qualidade da prestao
Os autores clssicos na rea de Administrao h muito declaram que vivemos em mundo organizacional. A
prpria famlia, com suas tarefas minimamente organizadas, buscando atingir objetivos e controlando seus oramentos, traz noes iniciais desse viver em organizaes.
Depois dela, as igrejas, as escolas, os clubes so tambm
experincias organizacionais de que participamos, algu-
desses servios no que se refere gesto de recursos nas

empresas do segmento.
interessadas, em articulao com as Superintendncias de Infra-Estrutura e de Servios

Areos;
VII.propor requisitos para a autorizao de funcionamento de aeroclubes, escolas ou cursos
de aviao civil ou de atividades a ela relacionadas, assim como para o registro dos
respectivos professores, aprovao de cursos, expedio e validade dos certificados de
concluso dos cursos e questes afins, em
articulao com as demais Diretorias;
VIII.exercer outras atividades que lhe forem atribudas pela Diretoria (BRASIL, 2006).
Na aviao brasileira, a Superintendncia de Estudos,

Pesquisas e Capacitao reuniu as atribuies do extinto
Instituto de Aviao Civil (IAC), concernentes ao desenvolvimento da instruo profissional para aviao civil e
aos estudos de meio ambiente e economia do transporte
areo, e as do extinto Instituto de Cincias da Atividade
Fsica da Aeronutica (ICAF), concernentes a estudos e
pesquisas relativos aos campos de ergonomia e fatores
humanos no mbito da aviao.
interessante saber que, segundo o Regimento Interno da Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC):
Finalizando estas palavras introdutrias e explicativas

sobre a importncia da temtica a ser estudada, ratifico a
grandeza dos conhecimentos que esto sendo disponibilizados nesse curso, especialmente em um setor com tamanha carncia de qualificao no nvel superior.
Art. 74. Superintendncia de Estudos, Pesquisa e Capacitao compete, entre outras atribuies:
I. promover o planejamento integrado da infra-estrutura aeronutica, aeroporturia e
dos servios areos, harmonizando-os com
as possibilidades econmico-financeiras do
Pas;
II. estudar, propor e coordenar a implementao de medidas necessrias ou adequadas
ao funcionamento dos diversos sistemas e
subsistemas de infra-estrutura aeronutica;
III. promover o desenvolvimento e coordenar a
execuo de programas de ensino e treinamento de pessoal;
IV. promover o desenvolvimento e coordenar a
execuo de programas de ensino e adestramento de pessoal destinado aviao civil,
inclusive atividades desportivas e recreativas;
V. propor diretrizes para a formao e o treinamento de pessoal destinado aviao civil,
em articulao com as demais Superintendncias;
VI. promover e realizar estudos sobre a logstica
do transporte areo e do transporte intermodal, em articulao com os demais rgos
governamentais competentes e entidades
Apresentao e Utilizao Deste

Material
Finalidade deste material
O presente material de estudos tem como finalidade
apoiar os estudos individuais e proporcionar uma ampliao da proposta inserida na ementa da disciplina de Gesto de Pessoas no Transporte Areo.
Pblico-alvo
Alunos da ps-graduao em Manuteno em Aeronaves da Universidade Gama Filho.
Estratgia principal
O aluno abordado de forma interativa, em linguagem
acessvel, sendo paulatinamente introduzido ao vocabulrio especfico relativo ao contedo da disciplina, a fim de
que encontre o apoio para compreender os textos indicados para leituras complementares com maior facilidade.
Perguntas so lanadas durante a narrativa, de forma a
contribuir para a construo do conhecimento de forma

autnoma, sempre incentivando o comportamento investigativo necessrio ao aluno de ps-graduao, bem como
servir para o desenvolvimento do trabalho de concluso
de curso e outras pesquisas futuras.
b) Compreender o contexto organizacional, a partir

do histrico de sua formao.
c) Conhecer a evoluo da Funo RH nas organizaes de trabalho.
d) Identificar as peculiaridades da aplicao dos recursos humanos nos espaos de trabalhos do segmento aeronutico.
e) Compreender aspectos do treinamento, do desenvolvimento e do desempenho das pessoas que
trabalham no segmento aeronutico.
f) Identificar a legislao e os fatores de planejamento relativos gesto das pessoas na aviao.
Desafios esperados
Como a ps-graduao permite a admisso de profissionais de diversas formaes e experincias distintas, o
contedo poder significar um grande obstculo queles
no inseridos na rea de gesto ou da administrao em
geral. Por essa razo, a fundamentao terica (captulo
1) faz-se essencial como forma de sustentao mnima
aos temas especficos na rea de gesto de pessoas.
Orientaes gerais
Indicaes de leituras, vdeos e sites de pesquisa, que

seguem registradas ao longo dos captulos, bem como as
notas de rodap, so estratgias necessrias diante da
impossibilidade de se reunir em um nico material todo
o universo pesquisado para organizar a disciplina, pretendendo-se contribuir para melhor compreenso dos assuntos em pauta.
Para o alcance dos objetivos propostos, que certamente so do interesse do aluno (j profissional do mercado
de trabalho ou que pretende o sucesso nesse segmento),
imprescindvel a leitura atenta (inclusive das notas de
rodap), a reflexo crtica sobre as questes propostas, a
busca do conhecimento por meio da investigao curiosa
e a audincia dos vdeos indicados.
Objetivos de aprendizagem
Vamos em frente e conte com a minha tutoria em seus

estudos!
Os objetivos de aprendizagem no se encerram nos

conceitos e definies. Outrossim, pretende-se que, ao final de todos os esforos de aprendizagem empreendidos
no perodo letivo, o aluno seja capaz de:
Objetivo geral
Correlacionar os contedos desta disciplina com as
competncias do gerente de manuteno, de forma a
agregar aos seus servios o valor esperado pela cadeia
produtiva do transporte areo e por toda a indstria aeronutica, inserindo o diferencial competitivo por meio
da excelncia no desempenho das atividades de planejamento, organizao, direo e controle da manuteno.
Objetivos especficos
a) Identificar as bases tericas que suportam a gesto de pessoas.
Fundamentao Terica
como capacidade generalizada para servir realizao

das obrigaes encadeadas pelas unidades dentro de um
sistema de organizao coletiva quando as obrigaes so
legitimadas por referncia sua relao com os objetivos coletivos. So as obrigaes recprocas (coletivas) e
legitimadas que explicam essa relao, tanto para quem
detm o poder quanto para os demais sobre quem o poder exercido. Em seu captulo 6, Giddens descreve a percepo de poder segundo Parsons, para quem no mais
caberia a concepo de objetivos excludentes entre dois
grupos (dominante e dominado), vendo-os como proveniente de um sistema social, com nfase no aspecto coletivo (fenmeno total).
Segundo Lacombe (2005, p. 3):

S o trabalho produtivo gera riqueza. O prprio capital , em ltima instncia, resultado da
remunerao do trabalho, que em vez de consumida reinvestida para aumentar a quantidade
ou a eficincia da produo. S se pode consumir o que se produz, e o trabalho o principal
fator de produo. O esforo do empresrio
deve ser considerado, do ponto de vista conceitual, como parte do fator de trabalho, embora
de natureza diferente.
A importncia de Parsons para a compreenso do fato

social h mais de um sculo, bem como a de Giddens na
atualidade, corrobora, de certo modo, o pensamento sobre o poder nas organizaes, mas tambm acrescenta
algo a ele.
Para entender essa complexa relao entre os empreendimentos produtivos e o fator trabalho, preciso tomar
posse de algumas constataes j formuladas a partir de
pesquisas, que compem a teoria geral da administrao.
Em um recorte ainda muito restrito dessa breve anlise terica, extrai-se a clssica discusso capital x trabalho,
visto que at mesmo a compreenso da legislao trabalhista circundada por aspectos de poder, ensejando
questes relativas flexibilidade no mundo do trabalho e
gesto do capital humano (pessoas).
Entre outras coisas, considero essencial entender a

natureza do trabalho, as organizaes e sua histria, o
desenvolvimento dos recursos humanos e as teorias de
como foram considerados ao longo do tempo, a formao
de equipes de trabalho e seus desempenhos, bem como
temas especiais: comportamento organizacional, processo decisrio, aspectos ligados motivao para o trabalho
e poder.
Esse destaque questo do poder nas organizaes

um alerta para que se inicie a leitura de forma integralmente crtica, visto que no seria possvel discutir teoria
e comportamento organizacional sem que se fizesse esse
prembulo, de indiscutvel importncia compreenso
dos fenmenos de que vamos tratar.
Prefiro iniciar por este ltimo tema, que certamente

emprestar sentido ao entendimento dos demais. Talcott
Parsons (apud GIDDENS, 1998, p. 243) definiu o poder
Fonte:
http://trabalhouv9.blogspot.com.br/2009/10/evolucao-do-trabalho-e-otrabalho-em.html.
Inmeros autores do pensamento administrativo atestaram que vivemos em uma sociedade organizacional
(sentido amplo).
H quem regule o preo do po (governo), que vendido em uma empresa comprometida em acordar bem
cedo para nos servir (sociedade empresria); o clube que
frequentamos e a igreja em que professamos nossa f (associaes sem fins lucrativos); a telefonia mvel e o provedor de nosso acesso web (empresas prestadoras de
servios); e at mesmo o entregador de pizza (autnomo/
terceirizado). Todos esses atores so organizaes sob o
ponto de vista do que estamos chamando de espao de
trabalho na conhecida sociedade organizacional.
No que sejamos essencialmente organizados (sentido

restrito), mas clamamos por organismos que assegurem
a nossa convivncia social. Uma espcie de certificao,
de regulao das aes, na garantia de comportamentos
esperados diante das diversas tarefas que precisamos desenvolver.
Nesse instante, permito-me questionar: quem o gerente de manuteno? A que tipo de sociedade organizacional
ele presta seus servios?
Portanto, no se deve estranhar que o estudo das organizaes o estudo da prpria vida em sociedade, visto
que uma organizao (empresa ou associao) tem como
finalidade primeira a satisfao das necessidades das pessoas1. Como consequncia, tambm previsvel que a
relao hierrquica (poder) existente nas organizaes de
trabalho seja um reflexo da mesma sociedade, com todos
os seus costumes, traumas, intenes e percepes.
Essas percepes no trazem algo novo ao leitor sobre

o homem das cincias humanas e sociais, nem da biologia ou da medicina. Entretanto, inclui uma abordagem vivencial das entrelinhas e da representao das questes
relacionadas com os men at work, qualquer que seja a
espcie de organizao, pois discute as mais diversas manifestaes do fenmeno inserido no binmio capital x
trabalho. Meritocracia, cultura, liderana, tica, anlise
do discurso e poltica (no sentido sociolgico) so, necessariamente, temas transversais presentes nesta narrativa.
Essa breve associao de conceitos e ideias pretende

caracterizar a premissa desta narrativa, que no poderia
deixar de revelar a tendncia weberiana2 que contm em
seus pressupostos, mais pelo que existe de real e realista
em Max Weber do que por considerar boas suas concepes, j to destitudas de sua originalidade na reduo
do termo burocracia.
Esta primeira parte no se constitui, portanto, em um

aprofundamento terico clssico das pesquisas na rea.
Outrossim, apresenta-se com o valor de uma slida reflexo acadmica sobre o pensamento administrativo, cujo
destaque vai para a questo da hierarquia como expresso do poder institudo nas organizaes de trabalho,
encarando-a como estruturadora do poder, e este como
um fenmeno natural da convivncia na sociedade organizacional, capaz de explicar muito do que se pretende
compreender do espao de trabalho. Afinal, como se d
o poder do gestor de manuteno? Como ele conseguir
conduzir sua equipe?
Nesse sentido, privilegiamos a discusso do pensamento de autores brasileiros, pois os modelos mentais
impressos em suas estruturas de anlise se constroem na
1. Essa declarao costuma causar risos na sala de aula, e acredito que possa ter suscitado alguma estranheza ao leitor, visto que o senso comum leva compreenso de
que as empresas tm como principal finalidade o lucro. Oportunamente, discutiremos esse assunto.
2. Adjetivo originrio do nome Max Weber, a quem se atribui as ideias narradas.
relao direta com as sensaes da cultura e do poder revelados nas instituies do pas.
logia, mas tambm com uma significativa contribuio

dos socilogos industriais.
Embora envolvamos o que podemos (ou insistimos

em) intitular de organizao, farta em propostas de definio, aqui sua reviso no semntica, mas crtica, contextualizando o seu valor e suas contribuies (at mesmo
tericas)3 para a sociedade.
Essa breve considerao acerca do contexto histrico

dos estudos organizacionais, alicerada em Motta (2001),
tem como principal objetivo introduzir uma reviso da
simbologia inserida nos processos da administrao brasileira, com destaque ao comportamento organizacional.
Por fim, se pudssemos arriscar uma questo norteadora do pensamento posto em discusso at este momento, ela seria: de que forma se construram e como se
articulam atualmente os significados de poder, liderana
e qualidade aplicados a organizaes que buscam o alto
desempenho na prestao de servios?
Inicialmente, no se pode perder de vista que a Teoria

dos Sistemas Abertos, iniciada por Von Bertalanffy (1973),
com base no funcionalismo do socilogo Parsons (1949
apud MOTTA, 2001), proclama as organizaes como uma
classe de sistemas sociais, distinguindo-se destes pelo
seu alto nvel de planejamento e de controle. Admitem
presses ambientais, bem como valores e expectativas
compartilhadas, aplicando regras cuja violao implica
penalidades.
Eis o nosso desafio, que no poderia deixar de lado a

compreenso inicial das organizaes como espaos de
trabalho.
No nosso entendimento, outras abordagens, como

da gesto do conhecimento e do comportamento organizacional, necessariamente de carter multidisciplinar,
refletem pesquisas e diversas prescries que encerram
temas como liderana, motivao, gesto de conflitos e o
prprio desenvolvimento organizacional, insistentemente vinculados mecnica do aumento da produtividade.
Alm disso, os estudos de clima organizacional e da qualidade de vida no trabalho mereceriam as mesmas ressalvas da convivncia com um paradigma funcionalista e
meritocrtico, resguardadas as justificativas mnimas de
seus valores diante da condio capitalista pela qual a sociedade brasileira fez opo4.
As Organizaes
Pode-se sintetizar que o estudo das organizaes se
desenvolveu em trs vertentes: teoria, sociologia e comportamento do indivduo. A teoria das organizaes, com
o estudo das organizaes formais, desenvolvida a partir da Segunda Guerra Mundial, consequncia da transformao sofrida pela teoria administrativa, com alicerce
na Escola Clssica, e teve orientao para concepes,
preocupaes, prioridades e problemas da gerncia, objetivando resultados prticos.
J a sociologia das organizaes ganhou fora nos trabalhos de Max Weber, numa perspectiva sociolgica, em
oposio gerencial. Fatores ligados ao urbanismo e
sociologia poltica passaram a integrar uma compreenso
diferenciada organizao.
A meritocracia distingue a prpria relao homem-organizao e tambm a relao homem-sociedade. Por

consequncia, interessa a essa reflexo o que se espera
das organizaes diante daquilo que tico e legitimado
pela igualdade pressuposta nos ordenamentos jurdicos.
Os trabalhos relativos ao movimento das relaes humanas, marcante na histria dos estudos organizacionais,
abordaram o comportamento do indivduo nas organizaes, com caractersticas distintivas das teorias da psico-
Trata-se da mesma meritocracia que aceita o mercado como o local de encontro de indivduos juridicamente
iguais e autnomos, capazes de firmar contratos que no
3. Taylor, marco inicial da teoria em administrao, um exemplo da contribuio da organizao (industrial) para ela.
4. A opo, nesse sentido, d-se por meio do impulso natural em atender aos apelos do capital, o que naturalmente permeia as questes culturais e de poder.
dizem respeito seno s partes envolvidas diretamente

(BARBOSA, 2001). uma questo cultural e que, por esse
motivo, deve ser reconhecida localmente, mas sem se
vendarem os olhos s influncias transnacionais. O que se
apresenta uma administrao brasileira com claras influncias globais e, portanto, complexa, tanto em suas declaraes pblicas (discursos) quanto em sua normalizao.
nal para o entendimento da dialtica global-local no mbito das organizaes e de fenmenos imbricados na realidade social (GOULART; VIEIRA; CARVALHO, 2005, p. 35).
No entanto, polticas unificadas insistem em prevalecer diante de condies to distintas quanto o prprio
desenvolvimento do Brasil, refletido na m distribuio
de renda da populao e em diversos outros indicadores.
Como consequncia, incentivos locais com caractersticas
nacionais tendem a confirmar o efeito polarizao, que se
distingue pelo poder de atrao de investimentos das regies economicamente mais fortes.
A questo da globalizao impe um captulo parte,

dada a impossibilidade de isolamento de quaisquer das
variveis atribudas a seu sentido de complexidade, sejam
sociais, econmicas, culturais, polticas, ambientais e tecnolgicas. Isso justifica, pelo menos em parte, a dificuldade de estudos na busca da compreenso do poder nas
organizaes, que necessariamente passa por essas reas
de interao humana, alm de assumir caractersticas de
articulao entre dimenses locais e globais como mediadoras5 do processo.
Como se nota, os argumentos da dialtica global-local

no so suficientes para explicar a estrutura simblico-normativa, a qual transcende variveis como tecnologia
e tamanho (aqui traduzidas pela fora polarizadora), mas
revela outras, como valores, crenas e mitos compartilhados, na composio de um ambiente institucional que
poder significar o reconhecimento social e a legitimao
como foras para obter os demais recursos (GOULART;
VIEIRA; CARVALHO, 2005). Como se apresentam como
foras, inevitavelmente integram os estudos sobre poder,
j citado como essencial ao entendimento do assunto.
Nesse contexto, a teoria institucional parece contribuir

nas dimenses poltica, econmica e sociolgica, orientando o pensamento acerca da manifestao do poder
nas organizaes e considerando sua condio cultural e
geogrfica (global e local).
Revisando Barnard (1971, p. 94), para quem a organizao formal um sistema de atividades ou foras de
duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas
(grifos do autor), e tambm Selznick (1996), que deixa
claro que a estrutura administrativa formal no consegue refletir completa e adequadamente a organizao
qual se refere, percebe-se, com alguma evidncia, que
o entendimento das estruturas organizacionais perpassa
suas relaes de poder e as questes de significado (interacionismo simblico6). Isso diferencia significativamente
o contexto de referncia das organizaes, quer seja na
dimenso tcnica ou na institucional e nos mais distintos
nveis, como global, nacional, regional ou local.
Portanto, essa anlise recai nas organizaes inseridas

no desenvolvimento como sistemas formais cooperativos
aliados a uma estrutura social cujo campo (organizacional)
deve ser conhecido, tratando-se de um ambiente do qual
no se excluem as relaes de poder e de interaes necessrias sua compreenso. Nas organizaes militares,
disciplinadas pela estrutura hierarquizada, os elementos
de expresso valorativa, tanto no aspecto da premiao
quanto da punio, deixam o campo da simbologia para
integrar processos e aes bem definidos e claramente
registrados nos regulamentos. Ou seja, os aspectos simblicos das regras e das punies recebem um tratamento
sistmico de expresso burocrtica com o ntegro (supe-se) significado weberiano.
Com o conceito das estruturas simblico-normativas,

formam-se os principais construtos da teoria institucio5. O sentido de mediao neste texto no amplo, devendo ser motivo de ateno para o leitor o significado com o qual se encontra impregnado.
6. Assimilado pelo pensamento sociolgico como parte da psicologia social, o interacionismo simblico largamente representado nos estudos sobre o cotidiano e
a interao face a face. Representa uma das principais escolas de pensamento da sociologia e tem como caracterstica incorporar a reflexividade na anlise da ao
(GIDDENS, 1998).
Entende-se como oportuno relembrar que a aviao

brasileira esteve, por longo perodo, sob administrao
do ento Ministrio da Aeronutica, sendo esperado que
o ambiente militar tenha influenciado o atual modelo de
gesto, especialmente quando queremos compreender o
comportamento organizacional e seus recursos humanos,
at ento formados em escolas militares. Ainda possvel identificar forte presena de profissionais oriundos da
Fora Area Brasileira na manuteno aeronutica, trazendo suas experincias e tambm suas doutrinas.
tiro a sobrevivncia de sua organizao na identificao

social e histrica que a legitima.
Encontramos apoio nos conceitos de domnio, obedincia e disciplina em Max Weber, que pressupem a
existncia de obedincia ou acatamento, seja por fora
de atos de imposio ou por interesses de cooperao,
uma vez que o poder no implica disciplina, condicionalmente. Ainda, revisando Vygotsky, vemos que o indivduo
se relaciona com o ambiente a partir de um processo de
construo antecedente (memria), do uso de smbolos
na coeso dos grupos e de reconstrues mediadas pela
fala (discurso). Isso significa que as relaes de trabalho e
as experincias construdas integrariam um processo de
acatamento natural, permitindo a sobrevivncia de ambientes formalmente hierarquizados sob condies distintivas: o acatamento formal (pblico) e mediado por uma
aceitao simblica de elevada valorao social a defesa
da soberania nacional.
Organizaes Pblicas e o Contexto

Simblico-Normativo
As organizaes do setor pblico, em especial as militares, por serem formalmente hierarquizadas, poderiam
gozar das condies menos favorveis do que se compreende por flexibilidade, tanto das estruturas quanto dos
processos e das relaes de trabalho. Dessa forma, estariam administrativamente sujeitas a entraves ao acompanhamento da evoluo promovida pela velocidade da
informao. Uma das consequncias naturais seria a degradao de seu processo decisrio alinhado com o contexto de desenvolvimento do Pas. Porm essa insero
de flexibilidade tambm j bateu porta do setor, que
necessita de condies mnimas para a convivncia do binmio pblico-privado.
Nesses ambientes a racionalidade operativa dos gestores (THIRY-CHERQUES, 2002)7, originria dos regulamentos e da prpria formao profissional, desenvolve
percepes ambguas. Essa racionalidade permite tanto
o favorecimento da institucionalizao por uma vinculao fiel ao cumprimento do seu papel social (abordagem
sistmico-funcionalista) quanto a oposio a um processo
de amadurecimento e adequao aos novos modelos sociais, colocando em risco aquela mesma sobrevivncia desejada. Essa discusso fica clara em estudos sobre cultura
organizacional, em especial o seu processo de formao
e como se analisa a mudana cultural, o que depende de
estrutura de referncia, pressupostos e objetivos envolvidos.
Paralelamente, a estabilidade do setor pblico, entendida como o emprego garantido, promotora de um

cenrio paradoxal, dado que no se insere nas condies
de competitividade do ideal capitalista, porm conta com
formas especficas das relaes de poder e de sobrevivncia, construindo identidades diferenciadas, inerentes
a cada um de seus rgos constituintes. Isso sugere distintos modelos de anlise e de interveno, significando
que, se as pessoas (funcionrios de todos os nveis) no
encontram uma razo do ponto de vista econmico para
auditarem constantemente a necessidade social de suas
aes, podem, por outro lado, entender que somente
suas prprias experincias e relaes de trabalho permi-
Segundo Schein (1985), no estgio de formao de

uma organizao, a cultura tende a se apresentar como
uma fora positiva de crescimento, que precisa ser elaborada, desenvolvida e articulada. Na meia-idade da organizao, ela ganha significados diversos, necessitando
que os gerentes, por razes estratgicas, definam quais
elementos devem ser preservados e quais merecem mu-
7. No sentido excludente, conforme discutido pelo autor, a racionalidade operativa dos gestores alinha-se com a busca pela teoria da deciso, porm notadamente limitada
(SIMON, 1982 apud THIRY-CHERQUES, 2002).
10
dana. Na maturidade, a cultura torna-se, de certa forma,

disfuncional, devendo mudar em algumas reas, pois cria
problemas mais drsticos para os gerentes.
a confirmao do que Ramos (1966) j havia descrito

acerca das trs ordens de elementos inerentes ao fato administrativo como aspecto particular da realidade social,
que so:
Tais constataes devem permitir uma reflexo sobre

a idade na qual se encontra uma determinada organizao, no essencialmente em funo de seu ato pblico de
criao, mas a partir de um diagnstico que identifique o
grau de insero social do seu cotidiano administrativo.
Essa verificao d-se a partir de seus processos e prticas
administrativas, dos regulamentos verdadeiramente legitimados e tambm da percepo das pessoas:
a) Elementos estruturais envolvem as instalaes, como aparelhos, prdios, mquinas, veculos,

matrias-primas (morfologia material); a prpria
fora de trabalho na condio de indivduos destitudos de personalidade, entendidos como elemento material; e as atitudes individuais e coletivas.
b) Elementos aestruturais - podem ser internos (linhas de autoridade, competncias, hierarquias funcionais e os grupos) e externos (associaes, sindicatos, classes sociais, sociedade global e sociedade
mundial).
c) Elementos estruturantes - as decises, como
elementos intervencionistas, capazes de articular
os demais.
[...] a ateno aos ambientes organizacionais

enquanto espaos sociais refora a necessidade
de estudos que partam da percepo de seus integrantes, especialmente sob o enfoque da possibilidade da construo das suas prprias condies de produo e das relaes trabalhistas.
(FANDIO; RODRIGUES, 2005, p. 2).
Da o reforo da necessidade de observao dos ambientes caracterizados por elementos de hierarquia formalizada,
a partir da ao de seus decisores (elementos estruturantes) e das possibilidades de articulao de uma flexibilidade
que pode ser inserida ou rejeitada por condies meramente paradigmticas, uma vez que o contexto simblico-normativo se manifesta pelo acatamento pblico do poder institucionalizado, podendo tambm inserir novos modelos de
comportamento, desde que motivados por esse mesmo poder. No caso das organizaes formalmente hierarquizadas,
em condies de acatamento, essa mudana dependeria de uma liderana advinda da alta administrao.
11
As Competncias Organizacionais
Hierarquia, Flexibilidade e Inovao
pessoas j sabem e querem realizar. Esse envolvimento

direto pode ser favorvel, mas a flexibilidade organizacional e das relaes de trabalho pode estar comprometida
se essas mesmas pessoas no perceberem se sua organizao deixa de estar alinhada com as possibilidades de
crescimento e de sobrevivncia, pois podem estar apenas
reproduzindo o sucesso de uma misso que esteja desatualizada. Se essas organizaes passarem a se guiar por
metas de conhecimento, como requerido pela gesto por
competncias8, podero ter a sua base de conhecimentos
atualizada e, consequentemente, gozar de flexibilidade
com sustentabilidade. Alm disso, devem buscar uma comunicao multidirecional entre seus nveis hierrquicos.
A declarao de Fandio e Rodrigues (2005, p. 2), citada no captulo anterior, faz referncia a uma investigao
da percepo da flexibilidade em trs organizaes militares de ensino e pesquisa no Brasil. Revela alguns mitos
sobre a hierarquia, na condio em que essas organizaes necessitam se alinhar com metas de conhecimento,
que significam o cumprimento de sua misso, mas que,
paradoxalmente, parecem transgredir alguns conceitos
impressos nos regulamentos.
Formalismo na comunicao entre os nveis hierrquicos, falta de participao dos fornecedores com informao til melhoria dos processos de gesto e incipiente gesto das competncias na organizao resultaram
na pesquisa como atributos destacados como possveis
obstculos gesto do conhecimento organizacional,
os quais se revelam ainda mais graves devido ao fato de
serem instituies de ensino e pesquisa. No entanto, na
percepo dos entrevistados, no foi constatada falta de
liberdade para o trabalho, bem como a quase totalidade
dos respondentes declarou que conhecia a misso de sua
organizao, o que valioso para que todos trabalhem em
uma direo nica e conhecida.
Um mapeamento das competncias organizacionais

existentes nas trs organizaes pesquisadas, de forma
transversal aos nveis hierrquicos, poder permitir um
entendimento novo sobre o conhecimento que cada uma
tem retido e compartilhado em seus processos e pessoas.
Outra questo levantada na pesquisa faz referncia
ao fato de que seus comandantes no se sentem com
liberdade para inovar, limitados pelos atos normativos
que restringem a forma como devem empregar os meios
materiais e tambm por perceberem que h sempre uma
vontade superior sua que deve ser respeitada e consultada. A limitao dos atos normativos comum a todos
os organismos pertencentes ao poder pblico, por fora
de oramento e de uma necessidade de gesto lcita dos
bens pblicos.
A existncia de formas de registro, como banco de dados e relatrios em papel ou de qualquer outra natureza,
para armazenar as informaes e eventualmente criar valor para sua organizao, bem como o desenvolvimento
de atividades dirias em parceria com pelo menos mais
uma pessoa, so tambm fatores que indicaram a existncia de elementos incomuns ao que normalmente se
considera o conceito de hierarquia formalizada.
Como se v, a pesquisa constatou uma possibilidade

de haver percepo de flexibilidade em maior grau entre
subordinados de uma organizao do que no prprio comandante ou diretor. Possivelmente, o poder de posio
que lhe conferido proporciona diminuio em seu sentido de acatamento, impulsionando-o a ousar. No encontrando brechas, ele delega para baixo, criando um
Portanto, destaca-se a valorizao da misso, amplamente conhecida, a partir do pressuposto de que as
8. Gesto por competncias implica a definio de normas e critrios de gerenciamento a partir da aprendizagem coletiva na prpria organizao (PRAHALAD e HAMEL,
1990, p. 81), consequentemente definindo metas de conhecimento.
12
ambiente em que seu poder reconhecido e confirmado

pelo acatamento dos seus subordinados. Essa anlise confirma, em tese, a relao de submisso voluntria a partir
dos objetivos coletivos. De um lado, o comandante, que
necessita ter seu poder confirmado para o exerccio do
cargo; do outro, os subordinados, que necessitam de um
representante altura para lhes conferir recursos e nortear suas aes, assumindo a responsabilidade por seus
erros e acertos.
ceira Revoluo Industrial, iniciada em meados da dcada

de 1970, os pases do bloco socialista enfrentaram dificuldades de crescimento, e at mesmo de sobrevivncia,
com seu modelo centralizado e burocratizado.
Velocidade das mudanas no acompanhadas pelos
planos quinquenais, falta de motivao para a inovao
tecnolgica devido falta de concorrncia entre as empresas estatais e homogeneizao salarial so apontados
como causas que levaram runa daquele modelo.
Como vemos, possvel identificar elementos de grande utilidade para a liderana na manuteno, mesmo em
empresas que contam com profissionais cuja formao
e experincia tenham origem em escolas e organizaes
militares, pois a simbologia do poder institudo no cargo
pode ser reforado de forma positiva com as estratgias
da gesto por competncias. E a capacidade para inovar
permanece presente, sendo aspecto imprescindvel e desafiador gesto das pessoas de uma organizao.
Neste cenrio, estabilidade e planejamento so conceitos que se encontram abalados, por dar nfase ao presente, em detrimento do passado e do futuro (GARCIA,
2002 apud FANDIO; RODRIGUES, 2005). E ainda:
Velocidade e flexibilidade tornaram-se palavras chaves para qualquer organizao. Estruturas organizacionais rgidas, ainda hoje presentes
em muitas organizaes projetadas luz de conceitos desenvolvidos em perodos anteriores,
no apresentam mais a mesma eficincia diante deste contexto. Inicia-se, definitivamente,
a busca pela flexibilidade (GARCIA, 2002 apud
FANDIO; RODRIGUES, 2005, grifo do autor).
Estruturas Organizacionais e
Competncias Organizacionais
Sabemos que a aviao fortemente regulada, assemelhando-se a uma estrutura hierarquizada, pois o acatamento s normas parte integrante dos padres estabelecidos, e estes, da qualidade esperada na prestao dos
servios.
Da a questo das estruturas organizacionais atribuda

ao tema da flexibilidade, cuja conceituao referenciada
em Mintzberg (2003 apud FANDIO; RODRIGUES, 2005),
em uma discusso que evidencia a inexpressividade de
um organograma no entendimento das estruturas organizacionais, bem como considera a burocracia como tendo
sido um dos conceitos que exerceu maior influncia sobre
as organizaes modernas e contemporneas.
De forma alguma esse cenrio deve significar um distanciamento das possibilidades de inovao e do processo participativo, em todos os nveis. O foco, portanto,
o entendimento das relaes entre burocracia, complexidade, flexibilidade e competncias, pois so conceitos
que merecem um exame terico e relacionado diante das
expectativas de compreenso da aplicao das normas no
espao de trabalho burocratizado.
Burocracia e complexidade
Entretanto, tambm se percebe que questes sobre

a distribuio da autoridade, por exemplo, devem estar
presentes em qualquer anlise de uma estrutura organizacional, seja ela qual for (GARCIA, 2002 apud FANDIO;
RODRIGUES, 2005).
A histria recente ficou marcada pela experincia do

mundo socialista, que teve nos anos 1980 a crise definitiva de sua economia planificada. Diante da chamada Ter-
nesse mesmo contexto que se inserem diversas organizaes hierarquizadas, tipicamente ou no, porm
com caractersticas distintas de acordo com suas misses
13
principais. Essas organizaes compem um vasto campo

de estudo para a compreenso da gesto do conhecimento. Porm, segundo Probst, Raub e Romhardt (2002 apud
FANDIO; RODRIGUES, 2005), as organizaes geralmente fazem muito pouco uso de seus recursos intelectuais,
talvez porque nada tenha sido feito pelo progresso na
criao de ferramentas profissionais para administrar ativos de conhecimento.
No intuito de examinar esse carter complexo e paradoxal das organizaes, principalmente das questes inerentes aos modelos tipicamente hierarquizados (e portanto aceitos como burocratizados), destaca-se a metfora da
organizao-mquina, que assume o estilo de vida dentro
desses ambientes como to rotinizado quanto a preciso
de um relgio. Segundo Morgan, as organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so comumente chamadas de burocracias, o que se atribui maneira
mecanicista de pensamento que as delineou, alm de
condies como rotinas, eficincia, confiabilidade e previsibilidade, que so esperadas de suas operaes.
A preocupao com os ativos do conhecimento teve

no sueco Sveiby (1998 apud FANDIO; RODRIGUES, 2005)
a primeira anlise com vistas ao entendimento do capital
intelectual. Juntamente com seu grupo, Sveiby props,
em meados da dcada de 1990, que os ativos do conhecimento repousavam sobre as competncias do pessoal da
empresa, a estrutura interna (patentes, modelos e sistemas internos) e a estrutura externa (reputao, marcas,
relacionamentos com clientes e com fornecedores). Essa
abordagem diferente da dos autores mais clssicos, porm confirma a importncia do estudo das estruturas que
compem as organizaes, alm das questes que envolvem as competncias.
Burocracia e flexibilidade
Reexaminando a histria, nota-se a rotinizao da vida
das pessoas no sentido de atender ao funcionamento
das mquinas. Famlias e artesos deixam de trabalhar
de acordo com suas condies e sua autonomia de horrios para assumir as regras impostas pelo modelo fabril.
Um paralelo desse perodo com a chamada Terceira Revoluo Industrial poder revelar uma nova imposio interveniente nas tarefas e rotinas das pessoas: agora elas
precisam estar aptas a aprender que as fronteiras foram
dissipadas e o tempo cronolgico encurtou sobremaneira; os fatores de produo ganharam mquinas mais complexas, diante das quais seu comportamento tambm se
v questionado, nova e diariamente.
Em Morgan (1996 apud FANDIO; RODRIGUES, 2005),

encontram-se metforas como ferramenta para a anlise
organizacional. Metforas so definidas como interpretaes da realidade, por meio de teorias e explicaes
rivais, em lugar de ficar comprometido com um ponto de
vista fixo e inabalvel. O autor, no entanto, reconhece as
limitaes ao afirmar que nossas teorias e explicaes da
vida organizacional so baseadas em metforas que nos
levam a ver e compreender as organizaes de formas
especficas, embora incompletas (MORGAN, 1996 apud
FANDIO; RODRIGUES, 2005).
Quanto s competncias, possvel observar o funcionamento de fbricas, e at de empresas prestadoras de

servios, nas quais a competitividade pode estar alm de
processos repetitivos e de automao de procedimentos.
No entanto, tal mecanizao pressuposta como um bem
j internalizado e transformado em competncia bsica
pelos funcionrios. Sem esta, ela destitui-se da principal
caracterstica requerida pelo mercado em que se insere o
tipo de negcio.
A metfora, um tipo de comparao alicerada em

conceitos j internalizados, permite inferir concluses
analticas sobre um fenmeno em discusso. O autor
introduziu metforas que apontam para outros ngulos
de observao, por considerar que as organizaes so
fenmenos complexos e paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes (MORGAN,
1996 apud FANDIO; RODRIGUES, 2005).
Logo, deve-se passar de um entendimento da complexidade do processo, j absorvido, para a percepo da

flexibilidade a ser desenvolvida nos mecanismos de produo, essencial sobrevivncia da organizao.
14
Outro grande desafio na discusso das estruturas organizacionais reside nos modelos de anlise estratgica,
refletidos no conceito de planejamento. Em meio ao contexto da sociedade da informao, destacam-se a mudana e a flexibilidade como fatores essenciais.
organizacional, que prope s empresas uma

forma de gerenciamento diferente daqueles
preconizados at ento: da especializao do
trabalhador (taylorista) qualificao verstil
(multifuncional); da automao rgida (processo mecnico) automao flexvel (processo
automtico); da produo em massa (fordista)
s demandas diversificadas do mercado (ps-fordista); da gesto tecnoburocrtica (monolgica) a um gerenciamento mais participativo
(dialgico). (TENRIO, 2000 apud FANDIO;
RODRIGUES, 2005)
bem provvel que uma argumentao que se inicie

com esses conceitos caminhe entre as questes do modelo fordista de produo e, consequentemente, da organizao do trabalho, criticadas luz de novas estratgias
de gesto voltadas para o atendimento de um ambiente
incerto. A flexibilidade, supostamente inadequada ao modelo mecanicista (burocrtico), permite um entendimento
adequado no sentido de buscar identificar, num contexto
marcado pelas mudanas e pelo conflito entre inmeros
atores, os caminhos capazes de potencializar oportunidades e reduzir riscos para o alcance da misso almejada.
O contexto que sinaliza para modelos de flexibilizao

organizacional passa, necessariamente, pelo entendimento das estruturas organizacionais, especialmente em
torno de quatro eixos, conforme destacados por Dowbor
(1994):
Como ferramenta bsica, tem-se o planejamento estratgico, que oferece vantagens diante de presses como
regulamentao governamental, tecnologia cada vez mais
complexa, incerteza de uma economia globalizada, necessidade de reduzir custos e de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos
de trabalho, entre outras. Tais vantagens contemplam
inclusive a melhoria da flexibilidade, alegando-se que o
planejamento ajuda o administrador em qualquer tipo de
organizao para antecipar problemas que aparecero e
aproveitar oportunidades medida que surgem novas situaes.
Porm a discusso sobre flexibilidade assume um carter mais distintivo de um modelo de gesto, embora no
invalide os conceitos e prticas do planejamento estratgico. Aps constatar que, desde os anos 1980, as empresas brasileiras, pressionadas tanto pela onda japonesa
quanto pela onda neoliberal, procuraram incorporar
um modelo de gesto que agilizasse o processo de produo atravs de tecnologias de informao, Tenrio (2000
apud FANDIO; RODRIGUES, 2005) escreve:
a) O progresso tecnolgico, que criou novas formas

de trabalho, novos e modernos meios para a comunicao e novos materiais, provocando mudanas
que se distinguem no apenas por sua natureza,
mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.
Em consequncia, acabou-se o tempo em que se
geria uma realidade relativamente esttica.
b) A globalizao, que mundializou a economia e
seus impactos, criando um novo conjunto de referncia espacial, no qual no mais possvel pensar
em processos culturais e econmicos isolados.
c) A urbanizao, que tornou predominante a concentrao das populaes em espaos urbanos,
abrindo novas possibilidades de organizao da sociedade e fazendo surgir novos e relevantes atores,
com maiores exigncias de participao.
d) A polarizao entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inditos, que torna indispensvel a atuao do Estado, nico ente com responsabilidade e
poder para defender o interesse coletivo e garantir
a equidade.
A este modelo de gesto da produo (interface da organizao da produo com a organizao do trabalho) chamo de flexibilizao
Esse processo de aceleradas transformaes afeta, de

forma significativa, as organizaes e seus modelos gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se adaptarem
15
ao novo contexto. O pensamento estratgico geralmente associado ideia de antecipao das aes de outros
atores envolvidos com uma questo e avaliao dos
efeitos de cada deciso, risco, custo e benefcio. A gesto estratgica e, por conseguinte, seus modelos de ao
gerencial caracterizam-se por um processo que pretende
assegurar organizao senso de direo e continuidade
em mdio e longo prazos, sem prejuzo de sua flexibilidade e agilidade nas aes cotidianas.
Como processo, a gesto do conhecimento vem reconstruir a prpria estrutura da empresa, fazendo surgir o
que Probst, Raub e Romhardt (2000) nomearam de Administrao por Objetivos de Conhecimento (ApOC).
Em um sistema de administrao por objetivos, espera-se que cada funcionrio realize
determinadas tarefas e consiga determinados
resultados. [...]. O funcionrio e seu supervisor
entrariam em um acordo quanto a um conjunto
de objetivos de treinamento a serem medidos
e ajustados periodicamente. Para garantir a relevncia estratgica das medidas de treinamento, os objetivos seriam estabelecidos dentro do
quadro das metas normativas e estratgicas
de conhecimento da empresa (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2000, p. 56, grifos nossos).
Tudo isso confirma a necessidade de compreenso do

que se chama burocracia, ainda que em busca de um
modelo de governana mais flexvel, porm no pode
implicar uma crtica conclusiva de todo o conceito, que
permanece atual enquanto atende a um mnimo de previsibilidade. Dessa forma, um nvel de regularidade permite
algum entendimento da organizao na condio de estrutura burocrtica, como ferramenta que previne o caos.
Os termos grifados indicam elementos j conhecidos

dentro da estrutura burocratizada (tarefas, objetivos,
mensurao, resultados, superviso), no eliminados na
viso desses autores, mas realinhados para o estabelecimento e cumprimento das metas de conhecimento.
O contexto das organizaes tipicamente militares poderia apartar-se ainda mais, com uma viso considerada
mecanicista, dado que seus pressupostos doutrinrios reduzem as anlises a questes mais ligadas razo de sua
existncia, cujo foco de percepo se encontra em outras
reas de estudo (risco elevado e preparao para conflitos
armados).
As metas estratgicas do conhecimento, alm das funes de facilitar a avaliao da viabilidade da estratgia
do ponto de vista das exigncias de conhecimento e de
ajudar a produzir novas opes, tambm se prestam a:
Aqui, o que interessa e provoca a curiosidade so as

organizaes que trabalham com elementos intrinsecamente ligados produo de conhecimento e prestao
de servios, como o caso da manuteno aeronutica.
Mesmo assim, apresentam-se com a mesma estrutura,
pelo menos em uma viso superficial, do modelo burocratizado e formalmente hierarquizado.
a) Complementar o planejamento estratgico tradicional, fornecendo uma descrio das tcnicas que
sero necessrias no futuro, ou seja, protegendo os
ativos intangveis da organizao.
b) Desvendar as competncias a ser desenvolvidas
ou preservadas (competncias essenciais) e as que
se tornaram obsoletas na organizao.
c) Indicar o plano de modelagem estratgica das
estruturas organizacionais e dos sistemas administrativos necessrios para sustent-las.
Burocracia e competncias
Esses elementos de anlise destacam a importncia de
uma gesto do conhecimento que o perceba, ao mesmo
tempo, como objeto, na condio de recurso intangvel,
e como processo, posto que se constitui em instrumento
de gerncia das competncias que compem a base de
conhecimentos da empresa.
Portanto, so as competncias definindo a estrutura o

que pode ser definido como gesto por competncias.
16
A identificao e a utilizao (ou no) de determinado conjunto de competncias passa a ser um caminho, um
parmetro que vai contribuir para a construo da estrutura, podendo ser um ponto de ruptura entre o paradigma da
burocracia para dar lugar ao da gesto por competncias.
No entanto, no se pode pressupor que uma estrutura
determine uma gesto, ou o inverso, porm entende-se
que aquela possa impactar diretamente as condies de
gesto, partindo de uma srie de restries que vo permitir comportamentos mais ou menos flexveis dos atores. E, ainda, que:
As evidncias parecem apontar para um olhar crtico

de organizaes que, de alguma forma, podem contribuir
para o entendimento desse fenmeno que , ao mesmo
tempo, social, econmico e poltico, pois a meritocracia
no articula seno os mais intrnsecos pilares do iderio
poltico de um pas. E o Brasil, com sua histria abundante em smbolos meritocrticos (ouro, cana, caf, gado,
latifndio, poder paralelo, entre outros), tem o prprio
mrito depositado em suas instituies, frteis no entendimento do objeto de estudo aqui indicado para reflexo.
a) O uso do conhecimento dado pelas condies

de terceirizar as competncias sem valor, bem como
pela condio de preservar e reavaliar (ou seja, gerenciar) aquelas consideradas bsicas (essenciais).
b) A liderana em conhecimento define-se pela
utilizao das competncias disponveis, somada
distribuio (transferncia) de competncias de
alavancagem.
Assim, a presente reflexo crtica retoma, de certa forma, a comparao pblico-privado, mas transgride essa
viso linear para examinar variveis que caracteriza como
extraorganizacionais: o poder e a cultura. O ambiente das
organizaes pblicas, com nfase nas militares, distingue-se como possvel campo para o entendimento das
questes que envolvem a relao de valor das organizaes vinculada ao desenvolvimento social, permitindo a
proposio de um modelo que a reconstrua por meio da
participao de seus prprios atores.
Portanto, o que se postula uma abordagem em que

o conhecimento seja deliberadamente diferencial e determinante da estrutura, o que no impede a coexistncia de
elementos herdados da burocracia que vo dar um sentido mnimo, e essencial, de previsibilidade ao ambiente
organizacional.
Logo, no so as condies de rigidez estrutural ou

processual que engessam as organizaes militares, mas
o seu alinhamento com as questes do desenvolvimento
do pas. Elas tornam-se ambientes organizacionais com
grande potencial para a investigao reflexiva do espao
de trabalho, nos quais inmeros elementos relativos ao
mercado encontram-se parcialmente isolados, dando espao a interessantes percepes acerca da complexa relao de poder, cultura e, naturalmente, meritocracia que
atravessa as instituies brasileiras.
Por fim, podemos afirmar que a cultura organizacional evidencia valores de hierarquia, rigidez e regras, ou
ainda de flexibilidade, responsividade, empoderamento
individual e grupal e, especialmente, de responsabilidades. Portanto, h que se perceber a necessidade de aproveitamento do alto grau de conscincia e envolvimento
das pessoas (funcionrios) em relao misso da organizao, aliando a isso um mapeamento das competncias
essenciais formulao de metas de conhecimento.
17
Recursos Humanos nas Organizaes

Histrico das Organizaes
Portanto, se considerarmos os ensinamentos formais

que vieram sendo acumulados no perodo recente da nossa sociedade organizacional, fcil concluirmos com a
ideia de que os estudos dos tempos e movimentos retrata
o primeiro esforo cientfico que teve como objeto de estudos o homem trabalhador, dentro do espao organizacional formalmente concebido. Questes como relaes
trabalhistas, motivao, segurana no trabalho e tantas
outras no podem ser observadas de forma clara antes
da Revoluo Industrial, que marcou a necessidade de se
tratar de assuntos como esses e vindo a ocupar importncia e relevncia irrefutvel em todas as sociedades a partir
de ento.
Sobre o histrico das organizaes de trabalho, indicamos o artigo de autoria de Regina Helena do Nascimento
(disponvel em http://www.hospvirt.org.br/enfermagem/
port/orgtrab.html). Entretanto, vale ressaltar alguns aspectos que envolvem a vida das pessoas em seus espaos
de trabalho.
O marco dos estudos relativos Administrao, marcado na histria como os da Escola Cientfica, envolveu a
busca por solues ligadas produtividade. Os primeiros
nomes que iniciam os estudos da Administrao, Taylor e
Fayol, eram profissionais que estavam envolvidos em dar
conta de uma capacidade produtiva instalada nas fbricas da industrializao, nas quais o cenrio era ainda catico no tocante organizao dos processos de produo.
Podemos facilmente concluir que a rea de manuteno fosse, imediatamente, um dos segmentos afetados
com essa problemtica, ainda que no exatamente a manuteno aeronutica. O que no se coloca em dvida
que o problema da produtividade envolvia, inequivocamente, o que identificamos como os men at work, j citados em nosso contedo.
Fonte:
http://alagoasdiario.com.br/blog/media/blogs/photo/
Tempo20modernos.jpg.
Portanto, a primeira Escola surgiu como um conjunto de propostas terico-prticas a fim de resolver um
problema real: como produzir com mais eficincia e mais
eficcia. Enquanto Taylor acreditou que deveria reestruturar a forma como as pessoas trabalhavam (tempos e
movimentos), Fayol teve como foco de suas proposies a
estruturao normativa daquelas empresas fabris.
A seguir, apresentam-se dois mapas conceituais, construdos pelo Prof. Fernando Pimentel (disponveis em
http://fernandoscpimentel.blogspot.com.br/2010/06/
ciencias-sociais.html, acesso em 10.ago.13), que permitem uma viso geral do pensamento sobre o homem e
o trabalho, cujos aspectos j foram discutidos de alguma
forma at aqui.
18
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_aHSn0InYAdo/TBti3CM5QuI/AAAAAAAABSo/3gd145Mp8_M/s1600/Trabalho+9%C2%BA+D.jpg.
Fonte: http://1.bp.blogspot.com/_aHSn0InYAdo/TBti3Rm-FuI/AAAAAAAABSw/XSCfiJgFvbE/s1600/Trabalho+9%C2%BA+E.jpg.
19
Funes de Recursos Humanos e

Temas Especiais
lho, entendido como tcnico, social e cultural, indistintamente.
Tipos de mudanas que interessam s organizaes:

maneiras de realizao do trabalho, localizao do trabalho, disposio das reas de trabalho, prticas de segurana, especificao dos produtos e processos, materiais
componentes, padres de qualidade, estrutura da organizao e atribuio de responsabilidades, nveis de superviso, tamanho e natureza dos grupos de trabalho, sistemas de recompensa e punio, padres de desempenho,
diretrizes de mtodos de ao etc.
Para o entendimento das funes relativas ao setor de

recursos humanos de uma empresa, interessante analisarmos algumas temticas bastante atuais nesse segmento, pois so elas que apresentaro os maiores desafios aos
gestores.
Ainda que no seja a atuao profissional do gerente
de manuteno, cabe saber que as funes relativas ao
setor de recursos humanos de uma empresa so: o planejamento especfico do setor, com a proviso dos cargos
(perfis profissionais) e salrios (adequao ao mercado),
o recrutamento e a seleo das pessoas que iro compor
as equipes de trabalho, a avaliao do desempenho e o
programa de manuteno desses colaboradores: treinamento e desenvolvimento desses talentos, qualidade de
vida no trabalho, motivao, recolocao, entre outros.
Uma estratgia educacional, adotada para trazer

tona uma mudana organizacional planejada, exigida
pelas demandas que devem ser respondidas pela organizao, ficando claro tambm o comportamento baseado
na experincia.
Por fim, devemos considerar que h dois tipos fundamentais de alteraes a ser consideradas nessa mudana:
As pessoas e as organizaes
Estruturais e Comportamentais
Para iniciar estas consideraes, indico que o aluno

assista ao Video 1 Manuteno em Aeronaves - Alexandre Guerra (Disponvel em http://www.youtube.com/
watch?feature=player_detailpage&v=Z9JWUFYlfoc&t=52.
Durao = 01:30), a fim de que se tenha registrada a complexidade do trabalho executado pelos profissionais da
manuteno aeronutica.
Essas alteraes so interdependentes, e o grau desejado de mudana definir o nvel de interferncia a ser
planejado em ambas, porm a alterao de um implica
a alterao do outro, por consequncia. necessrio o
levantamento da situao para entendimento do tipo de
mudana requerida, que se compe de:
- Levantamento das relaes da organizao com o
seu ambiente.
- Levantamento das relaes entre grupos de participantes.
- Levantamento das relaes entre os participantes
individuais e a organizao.
O contexto atual pode ser assim resumido:

a) Era da mudana - tecnologia, estrutura social,
necessidades das pessoas, as prprias pessoas: sistema cultural.
b) Estabilidade questionada.
c) Condies adaptveis para a mudana questo
de sobrevivncia.
Agora, aprenda um pouco sobre as pessoas, a fim de

compreend-las nas organizaes e, como consequncia,
nas funes de RH.
Portanto, o interesse para as organizaes consiste no

estudo da mudana organizacional, aceita como um conjunto de alteraes na situao ou no ambiente de traba-
(Adaptado do texto disponvel em http://www.slideshare.net/aldocosta2003/desenvolvimento-organizacional, acesso em 3.jul.2013).

20
O homem com um comportamento dirigido para um

objetivo - tem aspiraes e dirige-se a elas.
Teoria da Dissonncia Cognitiva (Festinger)
Cognio: elaborao mental prpria do ser humano,

manifestada em seu comportamento, decises e percepes do meio em que vive.
O homem como um modelo de sistema aberto - para

agir e reagir em direo a objetivos, o homem adquire informaes, crenas e valores em ao com o meio.
Dissonncia cognitiva: quando a cognio que o indivduo tem de si mesmo discordante daquela em relao
ao ambiente; Toda pessoa se esfora para estabelecer
um estado de consonncia ou consistncia (coerncia)
com ela mesma (CHIAVENATO, 2007).
Desses estudos, possvel identificarmos razes que

conduzem pessoas a um comportamento competitivo.
H trs tipos de relao entre os elementos cognitivos

sobre si e sobre o ambiente:
Relao dissonante - Relao consonante - Relao irrelevante
Exemplos:
1) Rafael percebe que, para conseguir inscrever-se em um programa de treinamento da empresa,
precisa ser admirado pelo chefe, pois haver uma
seleo para a escolha de dois funcionrios, e ele j
sabe que o chefe utiliza a sua empatia como critrio. Mas ele no tem um perfil de ficar agradando
gratuitamente, pois se trata de uma pessoa introvertida e leal com os colegas de trabalho (relao
dissonante).
2) Para o mesmo caso anterior, existe um funcionrio, Gerson, com uma personalidade competitiva, sendo at estimulante o fato de que precisar
esquematizar estratgias para conquistar o chefe
(relao consonante).
3) Mariana, que est grvida e dever entrar em
gozo de licena maternidade no perodo do treinamento, simplesmente desconsidera tal situao
(relao irrelevante).
Mas tambm identificamos razes suficientes para

que a competitividade seja equilibrada e d espao colaborao.
No h frmula ou prescrio que consiga promover

esse equilbrio entre competitividade e colaborao, mas
certamente a ateno gerencial um dos principais fatores para essa conquista fundamental ao funcionamento
eficiente e eficaz de qualquer organizao.
Consequncias das teorias estudadas para a compreenso do comportamento das pessoas nas organizaes:
O homem como um ser transacional - relao proativa
com o meio.
21
Indicadores da cultura organizacional: expressam o

sentimento de compreenso compartilhada dos membros
em relao organizao, de como as coisas so feitas e
de como devem se comportar; no o nvel de satisfao,
mas a percepo dos membros em relao aos seguintes
fatores: inovao e assuno de riscos, ateno aos detalhes, orientao para os resultados, orientao para as
pessoas, orientao para a equipe, agressividade e estabilidade. Adaptado de texto disponvel em http://www.
ebah.com.br/content/ABAAAA2eMAG/gestao-pessoas2 ,
acesso em 5.jul.2013).
Cultura organizacional
Estudos concluem que cultura forma de vida; padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de
conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos
(comportamento) (MORGAN, 1996); diferentes grupos
de pessoas tm diferentes estilos de vida (MORGAN,
1996).
Buscando compreender a organizao como fenmeno cultural, h autores que deixam claro que vivemos
numa sociedade organizacional (CHIAVENATO, 2007). As
organizaes influenciam nosso dia a dia, o sentido do
trabalho e do lazer. As sociedades baseadas na produo
artesanal diferem sobremaneira daquelas com economia
centrada em organizaes formais (crenas peculiares, rotinas e rituais. Ex.: uso de uniformes, aceitao de autoridade, atividades repetitivas etc.).
Confirmando o que se leu em Robbins (2004), culturas fortes ou fracas so fortes as culturas cujos valores
essenciais da organizao so intensamente acatados e
compartilhados; esto relacionados com a reduo da rotatividade.
Formao da cultura: a cultura organizacional surge a

partir da viso de seus fundadores e, ao longo do tempo,
ajustada ao aprendizado decorrente das experincias
acumuladas.
As diferenas e semelhanas culturais so mais ocupacionais do que nacionais.

Segundo Robbins (2004):
Alguns dos principais processos que mantm a cultura

organizacional:
Cultura organizacional o sistema de valores

compartilhados pelos membros que difere uma
organizao da outra; so as caractersticas valorizadas pela organizao - trata-se de um relacionamento entre a cultura e a vida organizacional. [...]
Subculturas: refletem problemas, situaes
ou experincias comuns a alguns membros
(por departamentos ou separao geogrfica);
existe uma cultura organizacional dominante,
refletindo uma interpretao uniforme do que
representam os comportamentos considerados
apropriados ou inapropriados. [...]
Uma cultura organizacional forte torna-se
um ativo quando a empresa apresenta um ambiente estvel. O enfrentamento de mudanas,
no entanto, pode requerer o abandono de atitudes para a melhoria da eficcia, tornando-a um
passivo (um fardo), dificultando a resposta s
mudanas (grifo nosso).
Seleo.
Critrios de avaliao de desempenho.
Sistema de recompensas.
Atividades de treinamento e desenvolvimento.
Procedimentos de promoo.
Trs foras so determinantes nesses processos:
Seleo de novos funcionrios.
Ao dos dirigentes (comportamentos, coerncia
nos discursos).
Socializao (processo de adaptao dos novos
funcionrios; treinamentos, estratgias de integrao e valorizao da cultura organizacional).
22
Caractersticas que inibem a aprendizagem de perfil transformador
Caractersticas que incentivam a

aprendizagem de perfil transformador
Foco da ao organizacional
Foco nos processos, visando moldar as pessoas aos processos estabelecidos.
Foco nas pessoas. Os processos devem ser

moldados s pessoas, no o contrrio.
Postura das pessoas frente aos problemas
As pessoas so vistas como reativas, concentrando-se na resoluo de problemas e no

na criao de algo novo.
As pessoas acreditam em suas capacidades

de mudar o seu ambiente e influenciarem
seus prprios destinos
Resoluo de problemas
Solues compartimentalizadas. Privilegia-se o enfoque cartesiano da decomposio

do problema em partes menores e posterior
sntese.
Abordagem holstica na soluo de problemas. Um certo tempo de folga permitido e

desejado para a aprendizagem.
Fluxo das informaes
As informaes so divulgadas de forma

seletiva. A posio e o acesso s informaes
conferem status e poder.
Estmulo comunicao aberta. A informao flui de forma fcil e tranquila entre os

membros da organizao.
Estruturao do trabalho
nfase na competio e no individualismo.
nfase na confiana, na cooperao e no

trabalho em equipe.
Papel do lder
Os lderes devem ser decisivos, firmes e

dominantes.
Os lderes so vistos como orientadores que

promovem e apoiam mudanas.
Precedncia de interesses
As questes relacionadas s tarefas tm

precedncia sobre as que se referem aos
relacionamentos interpessoais.
A organizao vista como um sistema

sociotcnico, no qual os relacionamentos
interpessoais so to importantes quanto as
tarefas.
Aspectos da cultura organizacional
Fonte: Schein (1993a, 1993b apud FANDIO; RODRIGUES, 2005).
Qualidade de vida no trabalho
E ainda:
Segundo texto publicado em http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/endo_marketing/pdf/

endo_aula14.pdf, acesso em 5.jul.2013), a qualidade de
vida no trabalho (QVT) faz referncia ao grau em que os
colaboradores de uma determinada organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio
das prprias atividades que executam na organizao,
envolvendo fatores como:
A QVT envolve tanto fatores intrnsecos ao

cargo como fatores extrnsecos, afetando atitudes pessoais e comportamentos importantes
para a produtividade de trabalho, criatividade
e vontade de inovar ou aceitar mudanas;
determinada pela atuao sistmica de caractersticas individuais (necessidades, valores,
expectativas) e situacionais/organizacionais
(estrutura organizacional, tecnologia, sistemas
de recompensas, polticas internas). E ainda,
duas posies antagnicas ficam claramente
definidas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no
trabalho; de outro, o interesse das organizaes
quanto a seus efeitos potenciadores sobre a
produtividade e a qualidade.
satisfao com o trabalho executado,

possibilidades de futuro na organizao,
reconhecimento pelos resultados alcanados,
salrio percebido,
benefcios auferidos,
relacionamento humano dentro do grupo e da organizao,
ambiente psicolgico e fsico de trabalho,
liberdade de decidir,
possibilidades de participar, entre outros.
A QVT determinada pela atuao sistmica de caractersticas individuais (necessidades, valores, expectativas)
e situacionais/organizacionais (estrutura organizacional,
tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas).
E ainda, duas posies antagnicas ficam claramente
23
Escola de relaes humanas: por ser decorrncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no necessariamente
ruim.
definidas: de um lado, a reivindicao dos empregados

quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; de outro,
o interesse das organizaes quanto a seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Interacionista: o conflito absolutamente necessrio

para o desempenho eficaz do grupo. Ele deve ser mantido
em um nvel tal que mantenha o grupo vivel, autocrtico
e criativo.
Conflitos intergrupais
O conflito:
A maioria das definies inclui os conceitos
de oposio, escassez e obstruo e a premissa
da existncia de duas ou mais partes cujos interesses ou metas paream incompatveis. Os
recursos _ dinheiro, emprego, prestgio ou poder, por exemplo _ no so ilimitados, e a escassez estimula o comportamento de obstruo.
As partes ento se colocam de lados opostos.
Quanto uma delas impede a alocao de recursos para que a outra atinja suas metas, a situao de conflito se estabelece (ROBBINS, 2004,
p. 172).
Por essa viso interacionista, entende-se que preciso

diferenciar os conflitos funcionais (construtivos) dos disfuncionais (destrutivos).
Ainda em Robbins (2004), aceitamos a existncia de
trs tipos de conflito:
De tarefa (relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho).
De relacionamento (relacionado s relaes interpessoais).
De processo (relacionado maneira como o trabalho realizado).
H diferenciao nas definies quando se discute a

intencionalidade e se h necessidade de atitudes explcitas para um conflito constituir-se. Para Robbins (2004), a
definio de conflito reconhece a conscincia (percepo), a oposio, a escassez e a obstruo [...] uma ao
proposital, explcita ou implcita.
Os de relacionamento quase sempre so disfuncionais;

os outros dois, em nveis baixos ou moderados, so funcionais. Os conflitos disfuncionais, ainda conforme ensina
Robbins (2004), assim so considerados quando acarretar
incertezas sobre os papis de cada um, aumentar o tempo
de realizao de cada atividade e gerar retrabalho.
Estgios do processo de conflito:
Estgio I: oposio potencial, condicionado por
eventos ligados comunicao, estrutura e/ou a
variveis pessoais.
Estgio II: cognio e personalizao, estgio em
que se concretiza o conflito pela percepo somada ao sentimento de ansiedade, tenso, frustrao
ou hostilidade, caracterizando tambm a personalizao.
Estgio III: comportamento, conflito aberto; quando h uma ao intencional que frustra a consecuo do objetivo perseguido por outra pessoa;
estgio em que aparecem as cinco principais abor-
Vises do conflito:
Tradicional: deve ser evitado por se tratar de algo que

no vai bem.
24
dagens de administrao dos conflitos: competio, colaborao, no enfrentamento, acomodao

e concesso.
Estgio IV: consequncias, melhoria ou reduo do
desempenho do grupo.
seus rumos alterados, necessitando de srias providncias para fazer frente s intempries.
Conhecer essas etapas em que o conflito pode se encontrar proporciona ferramentas para uma gesto mais
adequada, no podendo ser esquecido o problema da
comunicao, que influencia fortemente na forma como
as questes sero conduzidas. De alguma forma, os canais de comunicao podem estar contribuindo ou prejudicando a compreenso entre emissor e receptor. Quase
sempre a soluo de um conflito, a partir do Estgio III, j
depender de uma ao gerencial consciente de todos os
aspectos que envolvem os fatores que podem influenciar
o conflito. Nesse caso, o tipo de liderana existente na organizao fator decisivo e deve ser muito bem utilizado.
Riscos aos seres vivos:

- Natureza (ambiente natural) e pessoas.
- Sade e segurana do trabalhador.
Riscos ao negcio:
- Imagem e finanas (do negcio).
- Segurana em geral (equipamentos, segurana das instalaes, segredo industrial).
Podemos compreender, em primeira ordem, que os

riscos envolvidos nessa anlise se dividem em:
Quando o assunto o risco aos seres vivos (ambiente

vivo e pessoas), os administradores lidam com as perspectivas dos estudos de responsabilidade social e ambiental,
interligando as condicionantes econmicas de cada contexto produtivo com as questes da sustentabilidade.
Tambm assunto j muito bem compreendido e legislado sade e segurana do trabalhador (ocupacional), a
ser estudada com mais ateno na prxima unidade desta
disciplina.
Os riscos intrnsecos ao negcio guardam os fatores ligados imagem e sade financeira da organizao, mas
eles tambm podem estar associados m gesto dos
fatores relacionados no pargrafo anterior. Ou seja, os fatores gerenciados em favor do ambiente natural (pessoas
em gera, guas, ar, fauna e flora) e da sade e segurana
do trabalhador retornam como aes benficas tambm
ao negcio, pois tm como consequncia positiva a preservao da imagem da empresa no ambiente em que se
insere.
Gesto de riscos nas organizaes

A ao profissional de gestores e executivos requer
a conscincia situacional do cenrio no qual se inserem
os negcios de sua organizao. Sejam esses negcios a
industrializao de produtos alimentcios ou vesturio, a
comercializao de matria-prima para o mercado automobilstico, a prestao de servios pblicos ou privados,
a ao social de qualquer ordem (sem fins lucrativos), enfim, qualquer atividade de trabalho e de produo dentro
da economia, envolvem a gesto dos riscos de diversas
naturezas.
Ribeiro (2006, p. 191-203) tem uma abordagem bastante prtica (prescritiva) do tema, iniciando por explicar
que a gerncia deve acompanhar atentamente qualquer
evento que ocorra, uma vez que todos os negcios apresentam riscos, listando alguns tipos de riscos. (CONSULTE O AUTOR E LISTE OS RISCOS APRESENTADOS EM SEU
TEXTO)
Riscos e crises esto associados tambm ao macroambiente nacional e mundial. O mundo globalizado vem
experimentando essa relao de causa-efeito nas economias locais desde que a quebra do setor imobilirio norte-americano. Empresas dos mais diversos setores tiveram
25
Neste momento, sugere-se que o aluno do curso de

Gerenciamento da Manuteno Aeronutica busque
exemplos de riscos associados a outros tipos de empresas, ligadas ao segmento aeronutico. Tambm pode pensar sobre outros stakeholders, na concepo que identificamos anteriormente. E podemos discutir tudo isso nos
nossos chats.
possvel notar que o autor enfatiza os riscos enfrentados pelo que intitula de fbrica, quais sejam: contaminao do produto, danos ao meio ambiente, exploses,
incndios etc. Mas no so somente as fbricas que vivenciam riscos. (EXEMPLIFIQUE RISCOS ASSOCIADOS A
OUTROS TIPOS DE EMPRESAS).
O mesmo autor muito bem relembra que a empresa
precisa preservar a confiana de seus pblicos (p. 192) e
logo em seguida apresenta o que chamamos de stakeholders (pblicos/interessados). (LISTE-OS, ACRESCENTANDO
OUTROS).
Como consequncias decorrentes de riscos no gerenciados, podemos citar: perda de vidas humanas ou de
clientes, queda de vendas, publicidade negativa, paralisao temporria de funcionrios, prejuzos financeiros etc.
a ateno e a continuada gesto dos possveis riscos que
evitaro tais consequncias ou minimizaro seus efeitos
contrrios aos negcios.
A seguir, o esquema apresenta uma estrutura de anlise e atuao sobre a questo dos riscos, sendo ferramenta
essencial ao do gestor de manuteno, especialmente
quando est se ocupando da gesto de seu pessoal.
Diante do exposto, e considerando que as organizaes sem fins lucrativos tambm se encontram expostas
aos riscos ligados aos negcios e s finanas, interessante refletirmos sobre uma situao em que uma instituio
religiosa ou uma organizao pblica entre em crise por
falta de gesto de riscos.
Os riscos so gerenciados e as crises, evitadas por
meio de aes preventivas, normalmente empreendidas
a partir de polticas da alta administrao. Isso significa
que a responsabilidade de qualquer questo envolvendo
o nome da empresa imediatamente imputada sua gerncia, conforme definido em seu documento pblico: o
contrato social. claro que outros cargos, de acordo com
os respectivos conselhos profissionais e tambm com os
documentos internos (estatuto, descrio de cargos e funes etc.), tambm podem ter responsabilidades sobre
atos especficos, mas a alta administrao a principal
detentora do poder e das responsabilidades inerentes s
atividades da empresa.
Fonte: http://www.qsp.org.br/programa_31000.shtml.
fato que, em cada empresa, a ao se diferenciar

sobremaneira, dependendo das polticas de gesto das
pessoas, dos tipos de riscos que esto sendo considerado e de outros fatores envolvidos. Entretanto, a estrutura apresentada pode contribuir para um pensamento da
gesto dos riscos a ser adequada realidade vivenciada.
As polticas de segurana definiro os rumos da gesto

de riscos. Para essa gesto, interessam empresa diversos atores, entre os quai: os fornecedores, a auditoria, a
mdia, os colaboradores (funcionrios) e os clientes. Nesse sentido, reflita sobre pelo menos um fator da gesto de
riscos ligado a cada um destes atores, a exemplo do que
segue com relao aos clientes:
26
sa. Reflita sobre os aspectos distintivos entre acidente e

incidente e como esse tema se relaciona com a rea de
gesto de pessoas na manuteno.
Clientes informar os clientes acerca de qualquer problema ou alterao no produto que possa afetar seu uso:
aspectos de segurana, utilidade, manuteno, durabilidade etc.
At este captulo, fizemos uma reviso terica envolvendo o espao de trabalho, com histrico das organizaes, teorias que permitem a compreenso das pessoas
em seus ambientes laborais e tambm a questo do poder e da hierarquia como fortes intervenientes nesses ambientes. Tudo isso porque a manuteno aeronutica tem
seu nascimento em organizaes formalmente hierarquizadas e, por fora da legislao e de seu alto nvel de exigncia em padronizao, alvo de ferramentas de gesto
muito tradicionais, embora no deixe de aplicar tambm
os mais modernos princpios e recursos de gesto.
Agora identifique para: fornecedores, auditoria, mdia,

e colaboradores.
Buscando entender um padro de relacionamento
com a mdia, que nos alerta sobre a gesto de riscos ligada
imagem das empresas, elabore um exemplo na manuteno aeronutica que permita a compreenso prtica
dessa questo. Isso contribuir bastante para o seu desenvolvimento na gerncia de fatores mais complexos,
como o caso da manuteno aeronutica.
O prximo aspecto diretamente ligado manuteno
aeronutica sade e segurana do trabalhador. Existe
farta diferena quando tratamos de um incidente ou de
um acidente envolvendo um trabalhador de nossa empre-
O prximo captulo fornece ateno especial a uma das

mais importantes funes de RH: o desenvolvimento da
capacidade operativa dos profissionais da manuteno.
27
Recursos Humanos na
Manuteno Aeronutica
Para melhor entendimento das questes levantadas e

das crticas feitas ao modelo dos cargos da administrao cientfica, relembram-se algumas definies bsicas:
Melhoram o desempenho dos indivduos (habilidades, julgamentos e experincias mltiplos).

Resultam na utilizao mais eficaz do talento dos
funcionrios para aumentar a competitividade.
Equipes so mais flexveis e reagem melhor s
mudanas do que os tradicionais departamentos.
Promovem motivao pela democratizao na
participao das decises.
Tarefa - atividade individualizada e executada por

um ocupante de cargo, geralmente atribuda a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas e operrios).
Atribuio - atividade individualizada e executada
por ocupantes de cargos mais diferenciados (mensalistas ou funcionrios), constituindo-se em uma
tarefa mais sofisticada (mais mental e menos braal).
Funo - um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada
por um ocupante de cargo.
Cargo - conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional (organograma).
(Adaptado de http://www.liderancasituacional.com/
como-liderar-uma-equipe/, acessado em 4.jul.13).
(Adaptado de http://www.liderancasituacional.com/
como-liderar-uma-equipe/, acessado em 4.jul.13).
Alm disso, h uma distino entre o que sempre foi

compreendido por grupo e o que se espera das equipes,
especialmente na manuteno de aeronaves:
Nos trabalhos realizados com equipes, os conceitos de

tarefa, atribuio e funo vo se mesclando na medida
da interao dinmica entre os participantes. O conceito
de cargo deixa de existir.
Por que equipes passaram a ser adotadas? Por que

esse assunto interessa sobremaneira gerncia da manuteno?
As equipe passaram a ser adotadas porque:
Grupos X Equipes
Tipos de equipes
Objetivo: Compartilhar Informao - Desempenho
coletivo
Sinergia: Neutra - Positiva
Responsabilidade: Individual - Individual e mtua
Habilidades:
Aleatrias e variadas - Complementares
De acordo com o objetivo pelo qual foram constitudas, eis as quatro formas mais comuns:
Equipes de resoluo de problemas: funcionrios de

um mesmo departamento, para discutir meios de melhorar qualidade, eficincia e ambiente de trabalho (ex.: crculos de qualidade nos anos 1980).
De uma forma geral, o assunto formao de equipes

tem relao com o que se pode entender como desenho
de cargos, contrapondo-se a este nos aspectos em que
passa a adotar um modelo que prestigia a flexibilidade e
a criatividade e permite a horizontalizao desejada pelas
atuais necessidades da mudana acelerada, fruto da globalizao do mercado.
Equipes autogerenciadas: assumiram as funes (e as

responsabilidades) dos supervisores na soluo de processos relacionados com o trabalho (ex.: controle do andamento do trabalho, delegao de tarefas etc.).
Equipes multifuncionais: funcionrios de igual nvel
hierrquico oriundos de diferentes setores que se juntam
para cumprir uma tarefa (ex.: a Harley-Davidson empre28
ga equipes multifuncionais para gerenciar cada linha de

montagem, composta por funes da produo, projeto
e compras e representantes dos principais fornecedores).
O conhecimento uma contnua reconstruo de nossa experincia pessoal. Na verdade, essa reconstruo no
espao de trabalho pode ser considerada como um processo de observao e prtica do dia a dia profissional.
Qualificando-se continuamente o indivduo culturalmente influenciado pelo meio onde est inserido, seja no
trabalho, residncia, igreja, bairro e outros. (Adaptado de
http://psicologogeofilho.do.comunidades.net/index.
php?pagina=1769648384_38, acessado em 3.jul.13).
Equipes virtuais: formada por colaboradores on-line,

separados por paredes ou oceanos; deixa de contar com a
interatividade face a face, mas permite interconectividade sem fronteiras (ex.: os 3.000 funcionrios da VeriFone,
com matriz na Califrnia, espalhados por todo o mundo,
engajam-se normalmente em projetos de onde esto sediados).
Diante dessa observao, constatamos que o processo

de treinamento e a experincia individual caminham lado
a lado. A educao requer olhar para o novo, permitindo
a construo do conhecimento e de competncias, pois
traz consigo os elementos essenciais compreenso do
mundo e, de igual forma, como lidar com esse novo e com
situaes complexas.
As Organizaes de Alto
Desempenho
Para as consideraes desta temtica, foi considerada
a publicao de Marcus Ponce, baseada na obra de Ken
Blanchard (disponvel em http://marcusponce.blogspot.
com.br/2008/11/organizaes-de-alto-desempenho.html,
acesso em 3.jun.13).
O que est posto nesse cenrio do treinamento a

qualificao, que, para o contexto da gesto de manuteno, o que chamamos de possveis solues.
O que uma Organizao de Alto Desempenho?

aquela que busca incessantemente ser o Fornecedor Preferido, o Empregador Preferido e o Investimento Preferido (PONCE, 2008).
O treinamento pode ser identificado como um processo educacional especializado, considerando sua proposta
de qualificar o sujeito para uma tarefa na qual se espera
dele uma fazer eficincia e eficaz.
Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoas para a Manuteno em
Aviao9
Seguindo esse pensamento, o treinamento pode ser

avaliado como um somatrio de atividades terico-prticas, capazes de ampliar as habilidades profissionais, bem
como o desenvolvimento de um conhecimento tcnico
complexo, a assimilao de novos contedos e a evoluo
de comportamento frente ao conhecimento adquirido. O
comportamento profissional desejado na funo o produto final da qualificao.
Os profissionais de qualquer especialidade precisam

rever suas habilidades e atualiz-las. Para isso, o treinamento uma ferramenta da administrao dos recursos
humanos, capaz de orientar a qualificao de quem necessita trazer para o seu currculo novos conhecimentos.
O treinamento, quando bem desenvolvido e identificado, proporciona vantagens competitivas para os profissionais e empresa. Para atingir essa proposta, deve-se fazer
um levantamento das necessidades de treinamento, definir as prioridades da formao, anlise da sua viabilidade,
vantagens, custos e elaborao do plano de capacitao
profissional em curto, mdio e longo prazo.
Na manuteno de aeronaves, o treinamento deve ser

constante, frente diversidade de novas tecnologias inseridas nos sistemas operacionais e mecnicos.
9. Esta parte de nosso material didtico conta com a contribuio da professora Daise Rosas da Natividade, colaboradora da equipe deste curso.
29
Sobre esse tema, interessante assistir ao Video 2 Manuteno de avies: faltam profissionais. (Disponvel em
http://www.youtube.com/watch?v=r1w-6WJMYOA&feature=player_detailpage. Durao = 06:10).
O treinamento traz vantagens consideradas estruturais quando observados os seus benefcios.
No mercado de trabalho: aperfeioamento dos colaboradores e melhoria nos padres profissionais dos treinados.
Na empresa: aprimoramento dos servios produzidos, melhor condio de adaptao ao processo das altas
tecnologias, economia de custos pela eliminao de erros na execuo do trabalho, maior segurana econmica,
maior competitividade.
Do profissional: maior disponibilidade de atingir diferente nvel hierrquico, fortalecimento da confiana em
processo de melhoria funcional, maior motivao da equipe.
(Adaptado de http://psicologogeofilho.do.comunidades.net/index.php?pagina=1769648384_38, acessado em
3.jul.13).
Como identificar a necessidade de treinamento?
Identificado como uma vlvula motriz para adquirir

novos conhecimentos, o treinamento mostra-se vital para
o aumento da produtividade do trabalho, amplia conhecimentos e capaz de ser um renovador da motivao
profissional, trazendo ao indivduo autossatisfao, ampliando suas fronteiras profissionais. O profissional no
o nico beneficirio, mas, certamente, tambm a empresa que investe nessa modalidade.
A primeira fase a ser desenvolvida constitui em levantar as necessidades, escalonando a anlise da empresa
com a indicao do segmento a ser treinado (GPM, CEL
OU AVI), bem como a anlise das tarefas e do comportamento indicando as habilidades mais proeminentes para
o exerccio da funo. A partir dessas premissas, as demais escalas tomam seu curso:
Como um dos segmentos de ao dos recursos humanos, ou seja, uma de suas funes, uma pesquisa organizacional bem estruturada objetiva responder:
Avaliar os princpios aos quais se pretende aplicar

a aprendizagem.
Eleger o mtodo e a tcnica para a qualificao.
Programar o treinamento.
Executar o treinamento.
Avaliar os resultados atingidos.
So suficientes os colaboradores profissionalizados para o pleno exerccio ou so profissionais indicados sem forte experincia?
Existe, nas diversas instncias da empresa, o uso
eficiente dos recursos fsicos, da produtividade de
pessoal e das relaes com o mercado?
O clima da empresa contribui para que o mecnico de aeronaves execute suas funes de forma
eficiente?
O gestor de manuteno de aeronaves precisa estar

atento s demandas, mas, como foi identificado acima,
alguns aspectos podem influenciar nas anlises a ser levadas em considerao, como:
Quem necessita de formao?
Onde h maior urgncia de treinamento?
Que tipo de treinamento se faz necessrio?
Esses questionamentos podem contribuir para identificar as necessidades de treinamento e como trabalhar no
momento em que se aplicam os princpios de aprendizagem.
30
http://www.youtube.com/watch?feature=player_
detailpage&v=7JRdX-EjYlI&t=65. Durao = 12:28).
Video 4 Estgio Manuteno Aeronutica
(Disponvel
em
http://www.
youtube.com/watch?feature=player_
detailpage&v=ggynC4yqhio&t=243. Durao =
13:56).
Educao permanente por meio de parcerias
com instituies de ensino superior ou tcnicas,
os profissionais ganham o treinamento em cursos
compactos desenvolvidos em um programa que
atenda ao perfil da empresa, permitindo o reconhecimento formal do conhecimento adquirido no
dia a dia profissional.
Diversos fatores podem influenciar e at mesmo comprometer o treinamento, portanto, alguns itens devem
ser considerados:
Nvel tecnolgico em que se encontra a empresa.
Exemplos: aeronaves de ponta.
Meio ambiente em que a empresa est inserida.
Ex. aeronaves utilizadas para fertilizar.
Presena da empresa no mercado. Ex. liderana
em aeronaves de pequeno porte.
Da mesma forma que a Agncia Nacional de Aviao
Civil (ANAC) aplica provas de conhecimento aos candidatos em Mecnica e Manuteno Aeronutica (MMA) para
obter a licena e certificado de habilitao, muito importante a continuidade do aprendizado, dadas as constantes modificaes presentes nesse cenrio profissional
e os avanos tecnolgicos incorporados s aeronaves.
Empresas tecnolgicas, cujo trabalho necessita de solues novas, cada vez mais buscam profissionais de acordo com o seu perfil empresarial, metas, misses e vises;
o potencial intelectual e as contribuies de seus colaboradores so os ativos intangveis de que mais necessitam.
No obstante, as empresas identificam novas formas

de atender suas necessidades no processo de treinamento, flexibilizando-se e adaptando-se aos avanos tecnolgicos a favor da aprendizagem. Como exemplo, apresentamos:
No apenas os profissionais precisam estar prontos

para as mudanas que se anunciam, mas tambm as empresas. Elas so capazes de aprender. Os novos tempos
traduzem um treinamento para ambas as partes. nas
empresas que ocorrem as mudanas mais importantes,
no exatamente nos mtodos de treinamento, que podem ser identificados apenas como instrumentos para
operacionalizar esses novos modelos organizacionais.
Ensino individual e modular cursos individuais e

curtos com propsitos objetivando atender s necessidades individuais do conhecimento em tempo
real.
Tecnologias de treinamento cursos distncia,
nos quais as empresas convidam universidades e, a
partir da demanda interna e das necessidades, as
aulas focam o interesse desse novo conhecimento,
podendo ser modulares. Esse formato tira o profissional da sala de aula, e sua aplicabilidade no
diretamente no campo de ao.
Assista aos vdeos a seguir e ateste voc mesmo
como uma simples videoaula muito esclarecedora e de baixo custo, sendo tambm um eficaz instrumento para atualizar profissionais no setor de
manuteno.
Video 3 Como montar e desmontar rolamentos, manuseio e manuteno (Disponvel em
O treinamento atinge xito em qualquer empresa

quando considerado vital e imprescindvel para o desenvolvimento dela. Um fator importante a ser apresentado
que o treinamento pode ser visto como um mecanismo
de socializao na cultura organizacional, assim como de
integrao.
Qualificao dos Profissionais para

Manuteno em Aviao
Como em todos os segmentos profissionais, o treinamento no diferente na gesto de manuteno, que tem
sua funcionalidade vinculada especializao e qualificao profissional.
31
Alguns profissionais desse segmento consideram vlido o conhecimento generalista na manuteno de aeronaves: grupo motor-propulsor (GPM), habilitao para
trabalhar com todos os tipos de motores de aviao; clula (CEL), atuao com todos os sistemas de pressurizao,
pneumticos, ar condicionados e sistemas hidrulicos,
assim como fuselagem das aeronaves; avinicos (AVI),
quando se trabalha com todos os componentes eltricos e
eletrnicos, incluindo os sistemas de navegao e rdios.
As novas aeronaves possuem algumas mudanas, e

muitas empresas oferecem cursos especficos para os
equipamentos recm-lanados em treinamento corporativo, um aperfeioamento implantado para proporcionar vantagem competitiva, mas acima de tudo capaz de
manter as aeronaves em constante funcionamento com
segurana.
Um gestor ou inspetor de mecnicos de aeronaves
lida com indivduos que atuam em sistemas de trabalho
de alto desempenho (STDA). Esse o segmento no qual
vocs do corpo discente esto inseridos.
certo que outros divergem dessa viso e avaliam a

importncia dos profissionais especialistas em cada segmento, considerando esse formato um conhecimento
mais apurado.
A equipe de recursos humanos dialoga com todos os

colaboradores e est muito atenta s relaes que se estabelecem em um campo de elevada intensidade tecnolgica, como o caso das empresas para as quais atuam os
mecnicos de manuteno aeronutica (MMA).
Como exemplo, um aeronauta e professor, com 20

anos de atuao, em entrevista para este autor, traz para
o contexto seu pensar: Eu acho que a especializao d
um resultado melhor, se eu tivesse uma empresa os meus
funcionrios deveriam ser especializados. Na contramo,
muitos empregadores valorizam os generalistas, a partir
da premissa de ter um profissional que atenda as trs categorias. Aparentemente mais econmico, considerando as despesas salariais e elevados impostos que recaem
sobre cada funcionrio, mas esta no uma premissa verdadeira.
Uma estratgia de RH muitas vezes desenvolvida a

partir das dimenses operacionais, ou seja, de acordo
com a produtividade ou a qualidade do trabalho apresentado. Ambientes como aquele sobre o qual estamos
debruados requerem alto investimento em pesquisa
e desenvolvimento, dado o notvel ritmo de inovao e
mudana tecnolgica, tanto por serem mais complexos
quanto mais dinmicos.
Um profissional generalista pode levar mais tempo

para identificar um problema, o que acarretar maior
tempo da aeronave no ptio e perda de recursos financeiros, mesmo com todo o auxlio da informtica, hoje
instrumento de suporte aos profissionais. A consequncia uma aeronave com menor tempo de voo e menor
lucratividade. Isso considerando que o profissional ser
proficiente no desempenho da atividade.
Para alm dessas questes, o profissional disposto e

interessado em atender as necessidades de maior conhecimento e aprimoramento precisa estar antenado com o
novo cenrio crescente de empresas fabricantes e novos
modelos.
O treinamento ir favorecer a fidelizao do cliente a
um modelo de aeronave comercializada ou utilizada para
diferentes servios. Isso porque o profissional da manuteno tende a ser um cargo de elevada responsabilidade
e relevncia para ampliar a rentabilidade da empresa que
comercializa as aeronaves, a partir de algumas aes facilmente identificveis.
A qualificao formal deve ser continuada, como se

nota ao analisar as frequentes mudanas no atual cenrio. O interesse pelas publicaes tcnicas pode contribuir para o crescimento profissional, j que a atividade
de manuteno muito normatizada e no prescinde de
constantes revises.
O profissional treinado ser capaz de realizar a atividade do chamado ps-venda com destreza, garantindo
32
elevada qualidade na manuteno e entrega mais gil em

relao aos que no possuem conhecimento, eliminando
o retrabalho e liberando a aeronave em menor prazo e
com menor custo.
Treinamento em programas de preveno de acidentes aeronuticos.

Essas propostas podem incluir ainda a necessidade e
importncia de treinar os instrutores, os treinamentos
de correo, tambm j sugeridos, para prevenir riscos
ambientais presente na Poltica Nacional de Aviao Civil
(PNAC) e para segurana no trabalho, recomendao presente no mesmo documento.
Esses fatores iro referendar a empresa em sua assistncia tcnica, inclusive na qualidade do atendimento, o
que, para as contratantes e compradoras dos equipamentos aeronuticos, muito relevante.
Garantir o comprimento do que foi assinado com o
fabricante e com o cliente em questo tambm ir contribuir para uma continuidade de relacionamento comercial, ampliando as oportunidades profissionais. Vale destacar que a empresa beneficiada, mas, em diferentes
estgios, o profissional tambm absorve essa benesse,
seja pelo conhecimento ou pelo reconhecimento e valorizao do seu trabalho.
Os profissionais da manuteno tm constantes aprendizados a ser absorvidos e incorporados a sua bagagem de

conhecimento.
A exemplo da evoluo tecnolgica, o processo de desenvolvimento dos colaboradores pode adquirir um formato mais flexvel quando observadas as metodologias de
aprendizagem. O ganho para os profissionais aprendizes
pelo formato individualizado ou modular tem como contribuio imediata atender s necessidades de absorver o
conhecimento em tempo real. O assunto apresentado
pelo aluno, e a aula, seja ela distncia ou corporativa no
formato presencial, atende expectativa do profissional.
Apenas as equipes bem treinadas iro manter-se no

mercado de forma competitiva, pois, alm de novos modelos de fabricantes tradicionais, como j foi mencionado,
as mudanas em curso trazem s aeronaves leves tecnologias sofisticadas, com alto grau de segurana e perfil mais
econmico, j ocupando o mercado de empresas tradicionais.
Aulas distncia em tempo real, por meio do uso de

tecnologias (aprendizagem assistida por computadores),
to comuns a empresas de alta tecnologia, como geralmente o so as que atuam com aeronaves, tm representado um facilitador no treinamento. Um novo formato, ainda pouco disseminado, mas j com demonstrao
de avanos no aprendizado, tem sido o utilizado em um
consrcio de universidades norte-americanas no qual os
alunos permanecem em suas empresas e fazem do campo de trabalho a prpria sala de aula. Ou seja, os alunos/
profissionais percebem as dificuldades que enfrentam no
ambiente de trabalho, a partir de problemas concretos,
e os docentes atuam junto a eles dirimindo as dvidas e
apresentando possveis solues.
Segundo as normativas, cabe aos profissionais de

MMA, junto das empresas em que atuam, estarem ambientados e capacitados por meio de:
Treinamentos peridicos constantes em regulamento brasileiro de homologao aeronutica
(RBHA), IAC e MPI.
Ampliao contnua das aes de formao e
capacitaes de recursos humanos, inclusive por
meio da adio de novos recursos e parcerias, conforme decreto 6.780/09.
Treinamento nas equipes de trabalho e no processo de gesto, de acordo com os pressupostos da
IAC 100.
Treinamento constante com o propsito de maior
conhecimento dos equipamentos e produtos aeronuticos.
Esse um formato no qual todos ganham, no apenas

os alunos, pois aproxima a universidade com sua teoria, a
prtica em tempo real e os professores, permitindo que
estes avancem em seus conhecimentos ao ser expostos
diretamente aos problemas existentes no ambiente de
33
trabalho, sem atuar em cima de suposies, mas sim de

fatos reais.
metodologia. Aps ter sido apresentado o mtodo, por

meio de um programa de qualificao, o trabalho dever ser monitorado em busca de atingir os objetivos. Uma
forma de integrar e comprometer os profissionais elegendo um representante para contribuir com a implantao e avaliao, fazendo rodzio quinzenal para motivar
a equipe e fortalecer o comprometimento dos membros.
Os alunos permanecem em seus espaos profissionais

e ampliam sua formao acadmica sem nus para sua
carreira.
Uma terceira modalidade a educao permanente.
Esta viabiliza ao profissional, a partir de seus conhecimentos tcnicos, fazer um curso compacto, oferecido pelas
universidades, permitindo em alguns anos o acesso ao
diploma de engenharia. Essa combinao permite reconhecer formalmente as competncias adquiridas ao longo da experincia do colaborador, valorizando as carreiras
tcnicas de nvel mdio e ampliando suas possibilidades
de conhecimento para o curso de engenharia.
A partir do momento em que todos estiverem imbudos da importncia para do mtodo o trabalho, deve-se
manter a avaliao e monitoramento, visando continuidade da melhoria.
A ltima proposta de aprendizagem informal correlaciona o aprender ao fazer, o treinamento e a produo.

Essa trade est interligada a partir da perspectiva de que
a produo absorve o conhecimento, assim como o conhecimento advm do processo produtivo.
Uma das formas dessa metodologia informal traduz o
aprendizado a partir do erro, fazendo com que os profissionais debatam sobre o que est impedindo que a produo siga o seu curso. Os colaboradores do nfase s
solues possveis a partir de um caloroso debate, no qual
devem tentar esgotar todas as estratgias capazes de resolver o problema que se apresenta. Com isso, o desenvolvimento do trabalho ganha um potencial intelectual,
unindo as aes de trabalhar e pensar.
Apesar de o pensar se contrapor teoria cientfica,
abordada no primeiro captulo, o uso desta pode contribuir para que essa metodologia avance, a partir de observao dos fenmenos, isolamento das variveis, levantamento e teste de hipteses, manipulando variveis e
medindo resultados. Esse ganho da capacidade intelectual a servio da empresa mostra uma organizao disposta
a aprender.
Para o gestor de pessoas atingir suas metas, algumas
iniciativas podem ser observadas para a implantao da
34
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36

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Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

Apresentao e Utilizao Deste Material

Organizaes Pblicas e o Contexto Simblico-Normativo

Hierarquia, Flexibilidade e Inovao

Estruturas Organizacionais e Competncias Organizacionais

Recursos Humanos nas Organizaes

Histrico das Organizaes

Funes de Recursos Humanos e Temas Especiais

Recursos Humanos na Manuteno Aeronutica

As Organizaes de Alto Desempenho

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas para a Manuteno em Aviao

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

mas vezes como clientes, outras como provedores de algum servio.

Entre todas as criaes do homem, a que

Nossos colaboradores, presentes em todo

Independentemente do grau de seriedade com que

Diante desses fatos, as organizaes ligadas aviao

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

desses servios no que se refere gesto de recursos nas

interessadas, em articulao com as Superintendncias de Infra-Estrutura e de Servios

Na aviao brasileira, a Superintendncia de Estudos,

Finalizando estas palavras introdutrias e explicativas

Apresentao e Utilizao Deste

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

contribuir para a construo do conhecimento de forma

b) Compreender o contexto organizacional, a partir

Indicaes de leituras, vdeos e sites de pesquisa, que

Vamos em frente e conte com a minha tutoria em seus

Os objetivos de aprendizagem no se encerram nos

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

como capacidade generalizada para servir realizao

Segundo Lacombe (2005, p. 3):

A importncia de Parsons para a compreenso do fato

Entre outras coisas, considero essencial entender a

Esse destaque questo do poder nas organizaes

Prefiro iniciar por este ltimo tema, que certamente

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

No que sejamos essencialmente organizados (sentido

Essas percepes no trazem algo novo ao leitor sobre

Essa breve associao de conceitos e ideias pretende

Esta primeira parte no se constitui, portanto, em um

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

logia, mas tambm com uma significativa contribuio

Embora envolvamos o que podemos (ou insistimos

Essa breve considerao acerca do contexto histrico

Inicialmente, no se pode perder de vista que a Teoria

Eis o nosso desafio, que no poderia deixar de lado a

No nosso entendimento, outras abordagens, como

A meritocracia distingue a prpria relao homem-organizao e tambm a relao homem-sociedade. Por

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

dizem respeito seno s partes envolvidas diretamente

A questo da globalizao impe um captulo parte,

Como se nota, os argumentos da dialtica global-local

Nesse contexto, a teoria institucional parece contribuir

Portanto, essa anlise recai nas organizaes inseridas

Com o conceito das estruturas simblico-normativas,

Gesto de Pessoas na Manuteno Aeronutica

Entende-se como oportuno relembrar que a aviao

tiro a sobrevivncia de sua organizao na identificao

Organizaes Pblicas e o Contexto

Paralelamente, a estabilidade do setor pblico, entendida como o emprego garantido, promotora de um

Segundo Schein (1985), no estgio de formao de