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UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2011
UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2011
____________________________________
Presidente del Jurado
____________________________________
Jurado
____________________________________
Jurado
AGRADECIMIENTOS
Todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron al desarrollo del
proyecto.
Tabla de Contenido
Introduccin ............................................................................................................ 1
1.
1.3.
1.4.
1.5.
2.
OBJETIVOS ..................................................................................................... 6
2.1.
2.2.
2.3.
3.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
Jidoka ......................................................................................................... 15
SMED ......................................................................................................... 16
Heijunka ...................................................................................................... 18
3.2.4.
3.3.
4.
4.1.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
5.
6.
7.
9.2.
Implementacin 5s ................................................................................. 71
9.3.
9.4.
Listado de tablas
Lista de ilustraciones
Ilustracin 1: Diagrama Causa-Efecto Anlisis del Problema .................................. 4
Ilustracin 2: Modelo de implementacin de Lean Manufacturing ......................... 10
Ilustracin 3: Value Stream ................................................................................... 10
Ilustracin 4: Value Stream Mapping .................................................................... 11
Ilustracin 5: Celda de Manufactura ..................................................................... 12
Ilustracin 6: Celda de lnea contina ................................................................... 12
Ilustracin 7: Celda workcell ................................................................................. 13
Ilustracin 8: Celda Workcenter ............................................................................ 13
Ilustracin 9: Destino de las exportaciones Colombiana Sector Confeccin ......... 20
Ilustracin 10: Origen de las importaciones Colombiana Sector Confeccin. ........ 21
Ilustracin 11: Cuadro de metodologa. ................................................................ 28
Ilustracin 12: Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing. ... 39
Ilustracin 13: Sntomas, Causas, Problemas ....................................................... 61
Ilustracin 14: Sntomas, Causas, Problemas ....................................................... 62
Ilustracin 15: Sntomas, Causas, Problemas ....................................................... 62
Ilustracin 16: Sntomas, Causas, Problemas ....................................................... 63
Ilustracin 17: Diagrama Pareto coleccin diciembre ............................................ 67
Ilustracin 18: Foto corte ...................................................................................... 72
Ilustracin 19: Foto corte ...................................................................................... 73
Ilustracin 20: Foto corte ...................................................................................... 74
Ilustracin 21: Foto insumos ................................................................................. 74
Ilustracin 22: Foto confeccin ............................................................................. 76
Ilustracin 23: Foto confeccin ............................................................................. 76
Ilustracin 24: Comparacin ................................................................................. 78
Ilustracin 25: Comparacin ................................................................................. 79
Ilustracin 26: Comparacin ................................................................................. 80
Ilustracin 27: Comparacin ................................................................................. 80
Ilustracin 28: Comparacin ................................................................................. 81
Ilustracin 29: Tablero de Seguimiento Operativo Modulo 1 ............................... 114
Ilustracin 30: Tablero de Seguimiento Operativo Modulo 2 ............................... 114
Ilustracin 31: CASTILLO, ANDRS ARAGN .................................................. 116
Ilustracin 32: Linea desbalanceada ................................................................... 121
Ilustracin 33: Lnea balanceada ........................................................................ 121
Ilustracin 34: Distribucin de planta actual 3 piso, produccin .......................... 123
Ilustracin 35: Distribucin de planta actual 4 piso, corte. ................................... 123
Ilustracin 36: rea de los departamentos .......................................................... 123
Ilustracin 37: Distribucin planta ideal 3 piso .................................................... 125
Ilustracin 38: Distribucin ideal 4 piso ............................................................... 126
Ilustracin 39: Distribucin planta, 3 piso ............................................................ 126
Ilustracin 40: Distribucin planta, 4 piso ............................................................ 127
Ilustracin 41: Distribucin planta, piso 4 masajeada. ......................................... 128
Ilustracin 42: Distribucin planta, 3 piso ............................................................ 129
Listado de Anexos
Introduccin
En Colombia la industria Textil-Confecciones genera aproximadamente 130 mil
empleos directos y 750 mil empleos indirectos, lo que representa
aproximadamente el 21% de la fuerza laboral generada por la industria
manufacturera. Hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones,
la mayora son pequeas fbricas, el 50% tiene entre 20 y 60 mquinas de coser.
Las principales ciudades donde se ubican son Medelln, Bogot, Cali, Pereira,
Manizales, Barranquilla, Ibagu y Bucaramanga. El sector representa el 8% del
PIB manufacturero y el 3% del PIB nacional. Adems constituye ms del 5% del
total de exportaciones del pas, lo que lo convierte en el sector de exportaciones
no tradicionales ms importante.
El tema de este proyecto es de gran importancia ya que se tiene un estigma de
que solo las empresas grandes y de mayor trayectoria son las que tienen la
posibilidad de realizar implementaciones Lean Manufacturing, sin realizar grandes
inversiones se pueden implementar nuevas prcticas y mtodos de hacer las
cosas, lo ltimo que se tiene en cuenta es en adquirir nuevos equipos o en realizar
grandes inversiones de dinero.
El desarrollo de este proyecto, ser un punto de partida de otras
implementaciones de herramientas Lean en las empresas de confecciones. Este
proyecto pretende evaluar que mejoras se pueden proponer para generar una
gran oportunidad para incrementar la productividad y competitividad en Chazari.
Se quiere utilizar metodologas de mejoramiento continuo para as reducir
desperdicios e inventarios.
Debido a esto se hace necesario mostrar que con poca inversin se pueden lograr
implementaciones que ayuden a aumentar la productividad y a tener ventajas
competitivas generando un impacto tanto productivo como administrativo. En este
caso la implementacin se realiz en la empresa Chazari en el rea de confeccin,
quedando as como una base para las otras propuestas de implementacin
realizadas.
Chazari es una empresa Colombiana ubicada en la ciudad de Cali, con 22 aos de
trayectoria en el mercado nacional e internacional, produce, disea y comercializa
prendas de vestir para dama, conservando las ltimas tendencias de la moda,
elaboradas con materias prima de excelente calidad. Se hace necesario para esta
empresa poder desarrollar una estrategia que mejore la gestin de sus
operaciones productivas,
1. MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Mejorar el sistema productivo de una fbrica de confecciones en la ciudad de Cali
aplicando herramientas lean Manufacturing.
1.1. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA QUE EL TRABAJO TIENE EN EL
CAMPO PROFESIONAL
El desarrollo de este proyecto, ser un punto de partida de ms investigaciones o
implementaciones de sistemas lean en las fbricas de confecciones. Este proyecto
pretende evaluar que mejoras se pueden disear para la eficiencia en una
empresa de confecciones. Se quiere utilizar metodologas de mejoramiento
continuo para as reducir desperdicios e inventarios.
1.2. DELIMITACION Y ALCANCE
El proyecto Mejorar el sistema productivo de una fbrica de confecciones en la
ciudad de Cali aplicando herramientas lean Manufacturing es un proyecto
industrial aplicado de tipo descriptivo donde se va analizar un hecho real, que es la
variacin en la entrega de los pedidos a los clientes mayoristas. Este proyecto
debe analizar todo el sistema productivo que una prenda tiene que recorrer, desde
el pedido de la materia prima hasta que llega a las manos del cliente, su desarrollo
ser llevado a cabo en una empresa de confecciones llamada Creaciones Chazari,
ubicada en el sector de la galera Alameda en Cali. Sera desarrollado desde
inicios del primer semestre del 2011 hasta el segundo periodo de este mismo ao.
Variables importantes relacionadas con el desarrollo del proyecto son: temporada
del ao (alta o baja), compra de insumos, operaciones de la prenda, tiempos de
ciclo del producto, pedidos de clientes; Con estas variables se analizara el flujo
productivo en una pyme de confecciones. Su contribucin a la industria de
confecciones radica en que las herramientas lean permiten medir, controlar y
mejorar el flujo fsico, financiero y de informacin de una empresa. Con este fin se
pretende identificar con que herramientas lean se pueden hacer propuestas de
mejora para todo el sistema productivo de la empresa de confecciones Chazari.
Mano de
Obra
Materia
Prima
Produccin
Tiempos de
Alistamiento
Disponibilidad
Re-procesos
Altos niveles
De inventario PP
Falta de
Insumos
Inspeccin
Condiciones
Disponibilidad
Diseo
Programacin
De tareas
Especificaciones
Desplazamientos
innecesarios
Capacitada
Programacin
De despacho
Tiempo de
Ciclo
Altos niveles
De Inventario
Lead
Time
Equipos
De trabajo
Incertidumbre de
La demanda
Compra de
MP e insumos
Mala planeacin y
programacin de la
produccin.
Mantenimiento
Distribucin
De pedidos
Transporte
Devoluciones
Cambios de
Referencia
Pedidos
Planeacin
Fuente: Autores
1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa de confecciones Chazari no tiene un sistema de planeacin y
programacin eficiente. Existe un problema de retraso en la entrega de pedidos
porque no se realiza la planeacin tomando en cuenta las dificultades de
confeccin de una prenda, los insumos disponibles, ni el tiempo de preparacin
que esta misma requiere. Con este con este proyecto se quiere dar una propuesta
de mejora, utilizando herramientas lean para ayudar a la empresa a mejorar su
tiempo de respuesta y la toma de decisiones.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar el proceso productivo de las empresas de confecciones en la ciudad de
Cali.
2.2. OBJETIVO DEL PROYECTO
Realizar propuestas utilizando herramientas lean para generar mejoras en las
prcticas y mtodos empleados en una empresa de confecciones.
2.3. OBJETIVOS ESPECFICOS
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1. ANTECEDENTES O ESTUDIOS PREVIOS
En la bsqueda que se ha hecho se han encontrado varios artculos e
investigaciones acerca de Lean Manufacturing en el sector manufacturero en
Colombia. Se encontr un proyecto realizado en junio del 2010 llamado
Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de la confeccin. Autores:
posada Arrieta, Juan Gregorio, Herrera Botero Victoria y Martnez Romano Mara
Jimena. Resulta importante este proyecto debido a que se presentan los
resultados de un benchmarking entre diferentes empresas del sector de la
confeccin en el que se busca evaluar el grado de implementacin de Lean en sus
respectivos procesos productivos. Este proyecto es con la primera investigacin
que se cuenta de Lean aplicado en el sector de confecciones en Colombia, por lo
tanto aportara informacin bsica acerca de las prcticas de esta filosofa en
nuestro pas.
Por otro lado en la universidad ICESI se encontr un proyecto realizado de Lean
Manufacturing en PyMES en la ciudad de Cali, llamado Herramientas para el
diagnstico de condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing en
las Pymes de la ciudad de Cali. Autores: Andrs F. Hurtado y Fernando Vizcano.
El proyecto consisti en desarrollar una herramienta de diagnstico para definir si
una PyMES en Cali, cuenta con las condiciones para implementar Lean
Manufacturing. Este proyecto nos brinda la informacin requerida para realizar el
diagnstico y analizar las condiciones mnimas necesarias para implementar lean
en una empresa PyMES como con la que se piensa trabajar.
Despus de este proyecto, se realiz en el 2009 la segunda fase del proyecto
anterior llamado. Metodologa de mejoramiento productivos para PyMES
interesadas en implementar Lean Manufacturing. Autores: Maira Franco y Diana
Rojas. El objetivo de este trabajo es contribuir al desarrollo de metodologas de
mejoramiento productivo y competitivo basndose en Lean Manufacturing.
Actualmente
las PyMES en Colombia no tienen procesos productivos
estandarizados y bien estructurados, hacindolas cada vez menos competitivas en
el mercado. Este proyecto nos brinda la informacin necesaria para poder llevar a
un estado mejora a la empresa con la que se quiere trabajar y de esta forma poder
realizar el diseo de la implementacin Lean Manufacturing.
Sin embargo no fue hasta finales de los aos 80 que el termino Lean
Manufacturing se volvi internacionalmente reconocido, gracias a libro The
machine that changed the world escrito por James Womack y Daniel jones.
3.2.2. Principios de Lean Manufacturing
Lean Manufacturing cuenta con 5 pilares para el desarrollo de su filosofa:
La cadena de valor se define como todas las acciones (agregan valor, no agregan
valor) necesarias para llevar un producto desde el momento que el cliente hizo la
orden hasta que llega a sus manos. La figura 3 es una representacin de la
cadena de valor en una organizacin.
Fuente: ROTHER, Mike y SHOOK, John. Learning to see value stream mapping to
add value and eliminated muda.
10
Value Stream Mapping es una herramienta de papel y lpiz que ayuda a observar
y entender el flujo del proceso de la informacin y el material a medida que el
producto hace el recorrido por la cadena de valor.3
La figura 4 muestra, un estado de mapa actual de una empresa. Con esta
herramienta es posible saber cmo es el proceso productivo de toda la empresa y
permite identificar mejoras en el flujo del producto.
Ilustracin 4: Value Stream Mapping
Estos son los sistemas que se han denominado celdas o clulas de manufactura
pero con un enfoque Toyota. Una celda es una agrupacin de una familia de
productos con un grupo especfico de mquinas, recursos y espacios que se
encuentran muy cercanas entre s y con un grupo de personas asignados a ellos y
ellas.4
ROTHER, Mike y SHOOK, John. Learning to see value stream mapping to add value and
eliminated muda. Op. Cit., p.3.
4
RIVERA, CADAVID, Leonardo Justificacin conceptual de un modelo de implementacin de Lean
Manufacturing En: Revista de ingeniera de la Universidad del valle. Noviembre 2008, p. 4
11
Las celdas de trabajo son un tipo de tecnologa donde los productos son los que
guan la distribucin y la operacin interna de la celda. Requieren trabajadores
polivalentes, responsables de la calidad del producto y del registro de los
indicadores.5
Ilustracin 5: Celda de Manufactura
Flow line: esta celda es donde todas las partes del grupo siguen una misma
secuencia.
12
Workcell: esta celda permite que las partes se muevan de una maquina a
otra, haciendo as el flujo multidireccional
13
5(Ss) y Kaizen
14
Jidoka
Las
cinco
s.
[online].S.p.i
citado
en:
26-Marzo-2011].U.R.L
Disponible
en
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/
8
Jidoka: Automatizacin con un toque humano.[online].S.p.i [citado en: 26-Marzo-2011].U.R.L
Disponible enhttp://www.galgano.es/lmbinaries/pdf5625_pdf.pdf
9
RIVERA, CADAVID, Op.cit., p. 98.
15
SMED
SMED (Single Minute Exchange Die) es una tcnica que tiene como objetivo
reducir los tiempos de alistamiento de una actividad u operacin con el propsito
de mejorar el lead time de los productos terminados a los clientes.11
El alistamiento comprende todas las actividades que se realizan desde que sale la
ltima unidad de la referencia anterior, hasta que sale la primera unidad buena de
la siguiente referencia. SMED est clasificado en dos clases de actividades: las
internas y las externas. Las internas son las actividades que deben realizarse
mientras la maquina se encuentra apagada o detenida. Externas son las
actividades que pueden realizarse mientras la maquina sigue trabajando. Para la
implementacin de esta tcnica se debe seguir este procedimiento:
10
16
Convertir todas las tareas internas que sea posible a tareas externas.
12
17
Justo a Tiempo
Heijunka
Ibid., p. 99.
Produccin Justo a Tiempo. [online].S.p.i. [citado en: 26-Marzo-2011].U.R.L Disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm
17
Heijunka, flexibilizar y analizar la produccin.[online].S.p.i. [citado en: 20-Marzo-2011]. U.R.L
Disponible en http://www.vision-lean.es/lean-manufacturing-leantek/lean-manufacturing-heijunka/
16
18
18
19
20
19
Informe Sector Textil y de Confecciones Colombiano, anlisis sectorial {En linea}. S.p.i {Citado
en:
22-Marzo-2011}
URL
disponible
en
(http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORMESECTOR TEXTIL Marzo_2010.pdf])
21
20
22
23
21
Proexport Colombia Abriendo puertos, cerrando negocios {En linea}. S.p.i {Citado en: 20-marzo2011} URL disponible en (http://www.wefcolombia.com/pdfs/TEXTILES%20WEF.pdf)
24
22
25
26
27
4. METODOLOGIA
Este proyecto se desarrollara en varias etapas segn los objetivos planteados. El
esquema a continuacin representa la metodologa planeada.
Ilustracin 11: Cuadro de metodologa.
Condiciones
teorica Lean
Analizar
resultados de la
empresa.
Marco teorico
de Lean
Aplicar
herramienta
de
diagnostico
La empresa
cumple con
todas las
condiciones?
Si
Identificar
herramientas
Lean posibles a
implementar
No
Descripcin de
la empresa
INICIO
Marco referencia
sector
Confecciones
Visitar
Empresa
Proponer una
metodologa
para el
mejoramiento
productivo
Disear propuesta
de mejora,
utilizando las
herramientas Lean
Tcnicas
recoleccin de
informacin
Fin
28
29
30
MATRIZ DE
MARCO
LGICO
RESUMEN
NARRATIVO
INDICADORES
Enunciado
Objetivo
del
proyecto
MEDIOS
DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
Formula de
calculo
Conocer la
empresa y
% de
Actividades
OBJETIVO recolectar la
cumplimiento Realizadas/A Informe de avance
ESPECIFIC informacin
de las
ctividades
aprobado
necesaria
O
actividades
Planeadas
acerca de
esta.
1. Visitar a la
empresa y
realizar
entrevistas al
Tiempo real
personal de
de la
Grabaciones de
cada
Fecha del
visita/Tiempo voz e informacin
cronograma
Actividades departamento
planeado de
en fsico.
para recoger
la visita
informacin
acerca de la
estructura de la
empresa.
2. Realizar el
seguimiento del
Tiempo real
Videos e
flujo productivo
de la
informacin en
de los
Fecha del
actividad/
fsico. Listado de
productos ms
cronograma
Tiempo
operaciones
representativos
planeado de
distribucin fsica
de la empresa
la actividad de la planta- lay out
y diagramarlo
en un VSM.
3. Diagramar el
Tiempo real Video, grabaciones
mecanismo de
Fecha del
de la
de voz e
planeacin de
cronograma
actividad/
informacin en
una coleccin,
Tiempo
fsico.
31
Acceso a la
empresa y
disponibilidad
de la
informacin.
Disponibilidad
del personal
para brindar la
informacin
Disponibilidad
del personal
para brindar la
informacin.
Acceso a la
planta
Disponibilidad
del personal
para brindar la
informacin.
desde que se
concibe la idea
del diseo
hasta que llega
a las manos de
los clientes.
4. Hacer la
distribucin de
planta de la
empresa.
planeado de
la actividad
Fecha del
cronograma
Tiempo real
del diseo/
Tiempo
planeado del
diseo
Acceso a la
planta
Dibujo impreso
Diagnstico
de
condiciones
necesarias
% de
Actividades
OBJETIVO para aplicar
cumplimiento Realizadas/A Informe de avance
ESPECIFICO Lean
de las
ctividades
aprobado
Manufacturing
actividades
Planeadas
en una
empresa de
confecciones.
1. Describir en
un diagrama de
proceso los
Tiempo real
recorridos del
de la
producto en la
actividad
Fecha del
empresa
/Tiempo
cronograma
considerando
planeado
tiempos,
para la
insumos y
actividad
fechas de
entrega
Tiempo real
de la
2. Estudiar la
Fecha del
actividad/
Actividades herramienta de
cronograma
Tiempo
diagnstico.
planeado de
la actividad
3.Ir a la
empresa y
utilizar
instructivo de
Tiempo real Gua impresa de la
aplicacin,
de la
herramienta de
calificacin de
Fecha del
actividad/Tie diagnstico, con las
la herramienta
cronograma
mpo
respectivas
para el
planeado de
respuestas de la
diagnstico de
la actividad
empresa.
condiciones
necesarias
para Lean
Manufacturing
4. Analizar los
Fecha del
Tiempo real
resultados de la cronograma
de la
32
Acceso a la
empresa y
disponibilidad
de los
materiales y
personal
necesario.
Disponibilidad
fsica del
proyecto
Herramienta
adecuada para
empresa
confecciones
Disponibilidad
de entrevistas
por parte del
personal de la
empresa
Herramienta
adecuada para
empresa por
medio del
instructivo.
Identificar las
tcnicas Lean
OBJETIVO
que se
ESPECIFICO
podran
implementar
actividad/
Tiempo
planeado de
la actividad
% de
Actividades
cumplimiento Realizadas/A
de las
ctividades
actividades
Planeadas
1. Identificar las
Tiempo real
oportunidades
de la
y dificultades
Fecha del
actividad/Tie
para la
cronograma
mpo
implementacin
planeado de
Lean
la actividad
Manufacturing
2. Identificar las
Tiempo real
condiciones
de la
necesarias
Fecha del
actividad/Tie
para poder
cronograma
mpo
implementar
planeado de
Actividades Lean
la actividad
Manufacturing
4. Seleccionar
Tiempo real
las
de la
herramientas
Fecha del
actividad/Tie
lean que se
cronograma
mpo
ajusten a lo
planeado de
requerido por la
la actividad
empresa.
Elaborar una
propuesta de
mejora en el
% de
Actividades
sistema
OBJETIVO
cumplimiento Realizadas/A
productivo,
ESPECIFICO
de las
ctividades
aplicando las
actividades
Planeadas
herramientas
lean
Manufacturing
1. Confrontar
los requisitos
de las
Tiempo real
herramientas
de la
Actividades
Lean
Fecha del
actividad/
Manufacturing
cronograma
Tiempo
con las
planeado de
condiciones
la actividad
que cuenta la
empresa.
2. Disear la
Fecha del
Tiempo real
propuesta
cronograma
de la
33
empresa
confecciones
Informe de avance
aprobado
Acceso a la
empresa y
disponibilidad
de los
materiales y
personal
necesario
Disponibilidad
personal y
acceso a la
informacin.
Informe de avance
aprobado
Documento:
mejorar el sistema
Acceso a la
empresa y
disponibilidad
de los
materiales y
personal
necesario
aplicando las
herramientas
Lean ajustada
a la planeacin
estratgica de
la empresa.
actividad/
Tiempo
planeado de
la actividad
3. Realizar las
correcciones
Fecha del
cronograma
4. Entrega Final
Fecha del
cronograma
Tiempo real
de la
actividad/
Tiempo
planeado de
la actividad
Tiempo real
de la
actividad/
Tiempo
planeado de
la actividad
34
productivo de una
fbrica de
confecciones en la
ciudad de Cali
aplicando
herramientas Lean
Manufacturing
Informe final
Corregido
Informe Final
revisado y
aprobado
Disponibilidad
del tiempo del
tutor temtico
35
7. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.
Creaciones Chazari es una mediana empresa vallecaucana, con 21 aos en el
mercado, que se dedica a la fabricacin de ropa para mujeres ejecutivas de clase
media-alta que busquen: moda, tendencia y elegancia. Esta empresa se
caracteriza por que cuenta con una gran variedad de diseos de excelente
calidad, lo que le ha permitido expandirse a otras ciudades e incluso otros pases.
Es muy importante resaltar que Chazari fabrica tres tipos de productos:
Pantalones, blusas, vestidos donde ajusta las tendencias de la moda de acuerdo a
su mercado, para as satisfacer las necesidades de sus clientes y tambin cautivar
nuevos.
Actualmente la marca Chazari se encuentra en once puntos de venta en la ciudad
de Cali; un punto en almacenes S, seis puntos en almacenes La 14, y 4 cuatro
almacenes propios. Con el objetivo de que la empresa sea cada vez ms
reconocida en el pas y a nivel mundial, se cuenta con dos tipos de clientes: Los
mayoristas que son quienes hacen sus pedidos a la empresa en grandes
cantidades, distribuyendo el producto en otras ciudades y en algunas ocasiones
otros pases y los clientes al detal, que son quienes van directamente a un
almacn y compran en menores cantidades. Segn la informacin de la empresa,
en el ao 2010 los clientes minoritas representaron el 60% de las ventas y los
mayoristas el 40% restante.
A nivel administrativo cuenta con los departamentos de: Gerencia, rea comercial,
Diseo, Produccin y corte, Contabilidad y Bodega. Tiene alrededor de 100
empleados, 33 hacen parte de produccin, 4 del rea de corte, 7 en oficinas, 15 en
ventas, 6 en diseo y otros empleados indirectos. En cuanto sus instalaciones, es
una empresa de 4 pisos, con un amplio espacio. La parte productiva se localiza en
el tercer y cuarto piso, diseo est en el segundo piso, oficinas y bodegas en el
primero.
La empresa actualmente realiza dos colecciones al ao para las temporadas ms
fuertes: mes de la madre y diciembre. El lanzamiento de una coleccin implica
mucho tiempo y dedicacin, abarca actividades como la realizacin de un
muestrario para los clientes mayoristas, la elaboracin de los catlogos, la
aprobacin de los diseos y la compra de la materia prima.
El proceso general de la empresa se encuentra como anexo A
36
37
1. Con las muestras aprobadas, se hace una reunin con el comit de diseo y el
gerente, para seleccionar las muestras que van hacer parte de la coleccin.
2. Una vez se han seleccionado las muestras, se confecciona un muestrario para
los clientes mayoristas ms representativos del pas. Se visitan, para llevarles
las muestras y as ellos puedan ir adelantando sus pedidos.
3. Se contina, con el proceso de realizacin del catlogo de la coleccin. Este
catlogo es repartido de igual forma a todos los clientes mayoristas y minorista
para que estos hagan sus pedidos, y con base a esto realizar la programacin
de la produccin.
7.1.1. RECORRIDO DEL PRODUCTO EN LA EMPRESA.
En el diagrama de flujo, encontrado como anexo B, se detallaron las actividades
necesarias en cada departamento para llevar a cabo la fabricacin de una prenda.
En los siguientes objetivos se analizara ms a fondo el flujo productivo para as
realizar una propuesta de mejora.
38
8. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA.
8.1. Aplicacin de la herramienta para el Diagnstico de condiciones
necesarias para Lean Manufacturing.
Antes de implementar Lean en una empresa manufacturera, es importante y
necesario realizar un diagnstico previo del sistema organizacional y tcnico de la
empresa. El primer paso para la realizacin de este diagnstico fue la aplicacin
de la gua, Herramientas para el diagnstico de condiciones necesaria para Lean
Manufacturing. En esta herramienta se definieron las condiciones necesarias para
implementar Lean Manufacturing, la siguiente figura muestra dichas condiciones.
Ilustracin 12: Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.
23
39
criterios
para
implementar
Lean
24
40
Para cada criterio descrito anteriormente, existen tres situaciones que permiten
dar una calificacin a la empresa designada para hacer el diagnostico. Es decir en
cada criterio a evaluar se debe escoger aquella situacin que ms se ajusta a la
realidad de la empresa.
Tabla 3: Situaciones de criterios.
Liderazgo situacional
Consulta a colaboradores para
toma
de
decisiones
sin
involucrarlos
Aceptacin de ideas del gerente
por ser la autoridad
Lderes espordicos
Compromiso de la gerencia en la
ejecucin de acciones
Liderazgo permanente Trabajo
en
equipo
(Directivos
+
Empleados)
Empleados involucrados en la
toma de decisiones Estrecha
relacin de lealtad, apoyo y
confianza
Compromiso de la gerencia con
las acciones que se realicen en
la empresa
41
42
TRABAJO EN EQUIPO
Conformacin de grupos con un
director para pensar y dirigir las
actividades
Integrantes del
grupo =
Recursos para cumplir objetivo
Reuniones
espordicas
e
informales por rea para
discutir diferentes factores
Los dems integrantes dan sus
opiniones
en
la
reunin
Responsabilidad individual
para cumplir con su parte del
objetivo
Reuniones
compuestas
por
lderes y personas de la misma
o de diferentes reas
Integracin y enriquecimiento
Responsabilidad compartida
43
Respeto, confianza y
comunicacin efectiva entre los
integrantes
44
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Objetivos muy generales de la
empresa
Falta de objetivos y un plan de
actividades que lleven a cumplir
las metas
Control da a da sin medir el
avance de la empresa
Empleados no involucrados en
la definicin de los objetivos
Objetivos orientados a una visin
a largo plazo
Objetivos planteados por la
gerencia
No hay participacin de las reas
de la organizacin
Dificultad
para
alinear
actividades con objetivos
Actividades
realizadas
por
cumplimiento
Control da a da y carencia de
sistema para medir el avance
de los objetivos
Proceso
de
planeacin
estratgica en donde se
vinculan todas las reas
Objetivos, visin y plan de
actividades establecidos por
medio de mecanismos de
participacin
reas alineadas en funcin del
plan estratgico de la empresa
Revisin continua del avance
de la empresa
45
46
Personal contratado
directamente
Empleados
fijos
solo
los
encargados directos
del
personal por no incurrir en
costos
Polticas de seguridad laboral
para motivar a los empleados
COMUNICACIN EFECTIVA
Comunicacin en una sola va
Medios de comunicacin
elaborados por directivas para
informar a los empleados
No cultura de dilogo abierto
47
Comunicacin ms dinmica
Mecanismos de comunicacin
espordicos donde se involucra
a los empleados
Carencia de participacin en
situaciones donde no se utilizan
los mecanismos establecidos
Comunicacin en doble va y
retroalimentacin
Mecanismos de encuentro entre
la empresa y los empleados
Participacin activa de los
empleados
Cultura de dilogo abierto y
constructivo
No
hay
programas
de
capacitacin propios de la
empresa
Se considera importante el
aprendizaje y la formacin pero
existe una falta de recursos y
disposicin de la gente
48
Programas estructurados de
aprendizaje
Se manejan temas tcnicos y de
formacin personal
Participacin activa de los
empleados en los programas
de aprendizaje
Campaas de sensibilizacin,
participacin y exaltacin de los
logros alcanzados
Planeacin y control de
produccin
basada
en
demanda actual
Situacin A
(Calificacin = Bajo)
Planeacin y control de la
produccin basada en datos
histricos de la demanda
teniendo en cuenta sus unidades
de inventario
Situacin B
(Calificacin = Medio)
49
la
la
Situacin C
Planeacin y control de la
produccin de acuerdo a una
demanda
pronosticada
para
determinar el plan de produccin
y la programacin de las
actividades
Se
tiene
en
cuenta
la
disponibilidad de los recursos, la
coordinacin con los proveedores
y el sistema de distribucin de
productos terminados
(Calificacin = Alto)
Variabilidad en la eficiencia de
los empleados
Situacin B
Operaciones no estandarizadas
(Calificacin = Medio)
Variabilidad en la secuencia de
actividades
Situacin A
(Calificacin = Bajo)
50
Operaciones estandarizadas
Proceso de entrenamiento y
capacitacin de los operarios
Procesos documentados
Revisin
procesos
Situacin C
(Calificacin = Alto)
continua
de
los
Situacin A
Mantenimiento = Reparacin
Programa de mantenimiento
preventivo que no es respetado
Mantenimiento = sacrificio de
tiempo
Carencia de documentacin de
mantenimiento
(Calificacin = Bajo)
Situacin B
(Calificacin = Medio)
Situacin C
51
Mantenimiento
peridico
preventivo
(Calificacin = Alto)
seguimiento
Actividades de mantenimiento
involucradas en el programa de
produccin
Se respeta el
mantenimiento
Mantenimiento = Beneficio
tiempo
de
Situacin A
(Calificacin = Bajo)
Situacin B
(Calificacin = Medio)
Situacin C
(Calificacin = Alto)
52
Relaciones
de
confianza,
responsabilidad y beneficio para
con los proveedores
Acompaamiento
de
la
empresa a los proveedores en
sus procesos de mejora
Administracin de inventarios =
control sobre las existencias
fsicas
Administracin y control
inventarios
=
(Bodega
almacenista)
de
+
Almacenista
encargado
mantener
el
sistema
inventarios actualizado
de
de
El sistema (almacenista +
bodega) se utiliza para que la
gerencia tome mejores
decisiones
No existe una poltica clara y no
se llevan registros ni indicadores
de inventario
Situacin A
(Calificacin = Bajo)
Situacin B
(Calificacin = Medio)
Situacin C
(Calificacin = Alto)
53
Situacin A
(Calificacin = Bajo)
Situacin B
(Calificacin = Medio)
Situacin C
(Calificacin = Alto)
54
Proceso de acercamiento,
seguimiento y retroalimentacin
continuos
Una vez se ha conocido las condiciones y criterios para implementar Lean en una
empresa, se procedi identificar a las personas que cumplen con el perfil para
realizar este diagnstico. Jaime Vargas, Gerente general y Lucy Tigreros, Gerente
de Produccin. Con cada uno de ellos se program una sesin para realizarles
preguntas y aplicar los cuestionarios de la gua de diagnstico. Las respuestas
obtenidas de las entrevistas se pueden encontrar como anexo C, de igual forma
que los formularios para la realizacin de estas.
Despus de haber tabulado los resultados de las entrevistas, se calific cada
criterio de las condiciones acorde a las situaciones que ms se ajustaban a la
empresa. Dependiendo de las situaciones escogidas se le asign la calificacin
segn el Formato No.2 de la gua de diagnstico. El formato No2 se encuentra
como anexo D.
La siguiente tabla muestra los resultados del formato de calificacin de la
empresa, segn el Formato No2 del diagnstico.
55
FORMATO NO 2: Calificacin
A
B
C
1.1
1.2
1.3
1.4
CONDICIN 1
Liderazgo y compromiso de la gerencia
Posicin frente al cambio
Involucramiento y participacin de empleados
Trabajo en equipo
x
x
x
2
0,45
1,25
1
4,7
3
3
5
35%
35%
30%
Total
1,05
1,05
1,5
3,6
5
3
3
25%
25%
40%
Total
1,25
0,75
1,2
3,2
3
1
3
40%
35%
25%
Total
1,2
0,35
0,75
2,3
x
x
3
3
50%
50%
Total
1,5
1,5
3
x
x
x
CONDICIN 4
4.1 Planeacion y control de la Produccin
4.2 Estudio de tiempos, procesos y procedimientos
4.3 Mantenimiento de los recursos productivos
x
x
CONDICIN 5
5.1 Relacin con los proveedores
5.2 Administracon de materiales e inventarios
CONDICIN 6
5.1 Relacin con los clientes
Nivel
40%
15%
25%
20%
Total
x
x
CONDICIN 3
3.1 Estabilidad en la organizacin
3.2 Comuniacion efectiva
3.3 Aprendizaje y capacitacin continua
Peso% Valor
5
3
5
5
CONDICIN 2
2.1 Ventajas competitivas
2.2 Administracin Estratgica
2.3 Disposicin para Invertir
Calif
5 100%
Total
ALTO
MEDIO
MEDIO
BAJO
MEDIO
5
5 ALTO
56
No
4.2
4.1
4.3
5.1
5.2
3.2
3.3
3.1
2.1
2.2
2.3
57
Calificacin
VALOR
1
3
3
VALOR
3
3
VALOR
3
3
5
VALOR
3
3
5
Con los resultados obtenidos pudimos identificar las condiciones y criterios con
menor calificacin, orientndonos a saber cules son los problemas principales de
estas reas para luego poder encontrar una solucin mediante las herramientas
Lean.
Al analizar las tablas de resultados, nos encontramos que la condicin 4 es la de
ms bajo nivel. Esta condicin de gestin del sistema de produccin, se puede
mejorar a travs de principios Lean como con la eliminacin de desperdicios,
definicin de la cadena de valor y el flujo continuo.
Las condiciones 5, 3 y 2 se encuentran en un nivel medio, de igual forma se
realizaran propuestas bajos los principios Lean, que se identificaran en el siguiente
objetivo.
De acuerdo a esta informacin del diagnstico, a continuacin se proceder a
utilizar una gua de metodologa de mejoramiento productivo para alistar a las
PyMES hacia la implementacin de lean Manufacturing.
8.2 Aplicacin de metodologa de mejoramiento productivo para alistar a
las Pymes hacia la implementacin de Lean Manufacturing.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnostico anterior se desea dar
unas series de recomendaciones predeterminadas para alistar a la empresa a una
implementacin de Lean Manufacturing. Es relevante resaltar que estas
recomendaciones genricas fueron desarrolladas por un proyecto de la
universidad Icesi llamado, metodologa de mejoramiento productivo para alistar a
las PyMES hacia la implementacin de Lean Manufacturing
Para el desarrollo de este objetivo, se utiliz un instructivo de metodologa de
mejoramiento y se formul el formato de autoevaluacin para cada criterio. Este
formato se encuentra diligenciado a continuacin con los datos de la empresa.
Junto con el diagnostico anterior y diligenciando la plantilla de metodologa de
mejoramiento, se espera obtener el estado actual de la empresa. Al realizar las
plantillas existen dos posibles situaciones que la empresa puede presentar.
SITUACION 1: Si al llenar la plantilla encontr que en cada uno de los criterios la
empresa se encuentra en la opcin C, esto quiere decir que la empresa est lista
para implementar Lean Manufacturing y no tiene que hacer uso del instructivos
Metodologa de mejoramiento productivo para PyMES interesadas en
implementar Lean Manufacturing
58
DILIGENCIADO
POR
CONDICIONES NECESARIAS
CRITERIOS
liderazgo y
compromiso
Gerente
General
1.Compromiso y participacin de
los miembros de la organizacin
Posicin frente al
cambio
Involucramiento y
participacin de los
empleados
Trabajo en equipo
ventajas competitivas
Gerente
General
Administracin
estratgica
Disposicin para
invertir
Estabilidad en la
organizacin
Gerente
General
3. Cultura organizacional
orientada a la mejora continua
comunicacin efectiva
59
PREGUNT
AS
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
1
2
3
4
OPCIONE
S
A B C
x
X
X
x
x
x
X
X
X
X
X
X
X
x
x
x
x
x
x
x
X
X
X
X
x
x
X
x
x
Aprendizaje y
capacitacin continua
Planeacin y control
de la Produccin
Gerente
General
Estudio de tiempos y
procedimiento
4.Gestin de sistema de
produccin
Mantenimiento de los
recursos
Relacin con los
proveedores
Gerente
General
5. Gestin de inventarios y
proveedores
Gerente
General
Administracin de
materiales e
inventarios
Relaciones con los
clientes
1
2
1
2
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
1
2
3
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
x
x
x
x
x
x
x
X
X
X
60
Sintomas
Causas
Problemas
61
Sntomas
Causas
Falta de insumos
Retrasos en las entregas
Paros en la produccin
Altos niveles de inventario de producto terminado
Acumulacion de inventario de materias primas
Mal manejo de inventarios
Fallas en las negociaciones con los proveedores
No hay una estrecha comunicacin con el proveedor
No existe una poltica de inventarios
Sntomas
Causas
62
Sintomas
Causas
Problemas
63
5s.
64
Daily Accountability
Este sistema de gestin diaria operativa pretende evaluar diariamente por medio
de reuniones todos los problemas y acontecimientos que sucedieron en el rea
productiva durante las ltimas 24 horas. Se vio este sistema como un potencial
muy grande para poder mejorar la planeacin y la programacin de los productos
de la empresa, porque permite solucionar los problemas mediante un plan de
accin de una manera rpida y desde su raz. De acuerdo en las condiciones en
las que se encuentra la empresa, vemos que no existe ningn tipo de comits o
reuniones formales establecidas para plantear y solucionar los problemas que se
presentan, lo que se busca con esto es poder tener una comunicacin efectiva de
manera que la informacin sea en tiempo real. Es por esta razn que se debe
realizar un seguimiento de los indicadores de gestin todos los das.
Actualmente la empresa cuenta con indicadores de gestin en los mdulos de
confeccin, plancha y empaque sin embargo no existen una documentacin de
las reuniones donde se evalan estos indicadores. Dentro de las condiciones de la
empresa tambin se encontr que los empleados no tienen una participacin
directa en las decisiones y solucin de problemas. Por estos motivos se hace
evidente la propuesta de mejora bajo el sistema de Daily Accountability para
poder darle una solucin a estas falencias.
Adems, la implementacin futura de este sistema permitir un monitoreo a la
aplicacin 5s.
Celdas de manufactura
65
66
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
Series1
20,0%
Series2
0,0%
67
Jornada laboral
Chazari opera en un solo turno de ocho horas y media, desde las 7:30 am hasta
las 4:40 pm con un descanso de 10 minutos a las 9:00 am y media hora de
almuerzo a las 12:00 pm
Informacin del proceso blusa 4514
El proceso ocurre en el siguiente orden:
1. Corte
En este proceso de corte se realiza la extensin de la tela para reposar, el corte de
los metros de tela y la etiquetada de las piezas y finalmente se espera a que
pasen la orden de produccin para pasar las piezas a ensamble.
No existe un tiempo estndar para corte, es muy difcil de estimarlo ya que tiene
mucha variaciones; depende del tipo de tela, de las cantidades a cortar y del
producto como tal. Sin embargo con la informacin recolectada vimos que en el
proceso de corte la blusa 4514 tarda unos dos das.
Se observ un inventario de cuatro das, debido a que no se ha realizado la
programacin de esta referencia para su confeccin. An no han llegado los
botones que se ordenaron.
Hay dos operarios de corte, y una para etiquetar.
La confiabilidad de la mquina de corte es de un 80% dato estimado segn el
cortador de la empresa quien expresa que este tipo de maquina se compr hace
muchos aos, y en ocasiones falla debido a su vida til.
2. Ensamble
Para el proceso de ensamble es muy importante la preparacin y el alistamiento
de las mquinas y los insumos. El tiempo de alistamiento de esta referencia fue de
una hora.
El tiempo de ciclo de la referencia 4514 corresponde a 46 minutos.
Esta referencia se trabaj con un total de doce operarias.
Se observ que tuvo cuatro das de inventario en el mdulo de confeccin.
En cuanto respecta a la confiabilidad de las mquinas, se estim junto con la
supervisora de la planta que las maquinas trabajan con un confiabilidad del 90%
ya que se les realiza el respectivo mantenimiento.
68
3. Calidad
El proceso de calidad tiene un tiempo de ciclo de dos minutos y medio por prenda
aproximadamente.
Para este proceso de calidad se vio una gran acumulacin de inventario de otras
referencias, es decir la operaria de calidad no estaba revisando las prendas que
salan inmediatamente de ensamble, si no de das anteriores. Se observ un
inventario de dos das y medio.
Solo hay una operaria de calidad por modulo
4. Plancha
Para este proceso, el tiempo de ciclo es de tres minutos por prenda
aproximadamente. De igual forma aqu se pudo evidenciar inventario en cajas,
debido a producciones atrasadas. Al producto no se le dio salida de inmediato ya
que se estaban planchando otros pedidos. Tuvo un inventario de tres das por esta
razn.
Hay dos operarias de plancha
5. Empaque
Para empaque se tiene un tiempo de ciclo de dos minutos aproximadamente, las
actividades que se realizan son botonar, poner etiqueta, doblar, empacar y apilar.
Normalmente el inventario es de dos das, que es el tiempo que pasa el producto
en espera mientras es recogido por la encargada de bodega y despacho.
Una operaria de empaque.
El Value Stream Mapping se puede encontrar como anexo G.
Informacin del proceso pantaln 1622
El proceso se describe a continuacin.
1. Corte
Para este proceso de corte segn este producto es necesario reposar la tela antes
de cortarla, luego cortar en las piezas segn el molde, separarlas y etiquetarlas.
Debido a que este producto no lleva insumos adicionales como botones, ni cierres
se observ un inventario menor al anterior, dos das. Con un tiempo de ciclo
aproximado de dos das. Como se dijo anteriormente es muy difcil estandarizar
este proceso por sus implicaciones con la tela, las cantidades a cortar y el diseo.
69
2. Ensamble
En el proceso de ensamble de esta referencia se tiene un tiempo de ciclo de diez
minutos, el tiempo de alistamiento fue de media hora. Se observ un inventario de
tres das. Las operaria no siempre trabajan a una eficiencia del 100% es por esto
que se observ este inventario.
Esta referencia se trabaj con diez operarias
Confiabilidad de las mquinas de los mdulos 90%
3. Calidad
El proceso de calidad tiene un tiempo de ciclo de un minuto y medio por prenda
aproximadamente. Tuvo un inventario de un da debido a la acumulacin de
trabajo y a que las cantidades de esta referencia son muchas.
4. Plancha
Para el proceso de plancha el tiempo de ciclo es de un minuto y medio por prenda
aproximadamente; donde este producto solo debe plancharse muy
superficialmente debido a la tela. Tuvo un inventario de dos das y medio.
Hay dos operarias de plancha
5. Empaque
Para empaque se tiene un tiempo de ciclo de un minuto aproximadamente, las
actividades que se realizan para este producto son poner etiqueta, doblar,
empacar y apilar. Hubo un inventario de dos das que es lo que normalmente se
demora la despachadora en recoger el producto para consolidarlo.
Solo hay una operaria de empaque.
El Value Stream Mapping se puede encontrar como anexo H.
Observaciones Del Value Stream Mapping
Segn los diagramas de la cadena de valor, se pudieron identificar inventarios de
das muy altos. A lo largo de la recoleccin de los datos de la empresa se observ
que el alto nivel de inventario en das es precisamente porque los insumos o
materiales no se encuentran listos, o existe una acumulacin de trabajo por otras
referencias afectando directamente al tiempo de entrega.
70
Seiri-Clasificar.
Empezando con este principio Seiri, lo primero que se analiz fueron las
principales reas de trabajo: Corte, Produccin, Calidad, Plancha, Empaque y
Almacenamiento. Con el objetivo de lograr desechar lo que no se necesita en las
diferentes reas, se realiz una lista de las herramientas y artculos que existen
actualmente en estas zonas de trabajo. Respondiendo las siguientes preguntas
Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Se logr identificar y listar dichas herramientas que son innecesarias y que no se
utilizan. Luego de esta actividad, se procedido a registrar los elementos en unas
tarjetas rojas para dar una solucin y decidir qu se debe hacer.
71
72
Elementos innecesarios en
esta rea
rea de Almacenaje
La empresa est utilizando los espacios de almacenamiento con elementos
innecesarios y los necesarios no tienen un lugar designado aun. Encontramos
insumos como cierres, encajes y marquillas en cajas regados por toda el rea sin
ningn orden ni clasificacin. De igual forma se observ elementos que hacan el
rea de almacenaje inseguro; como telas en el piso obstruyendo el paso. Se
analiz que se pierde tiempo valioso para encontrar algn material debido a que
no existe una forma organizada de inventariar los insumos y las materias primas,
estas prdidas de tiempo se refleja en el cumplimiento de las entregas a el rea de
produccin.
Para la clasificacin, realizamos un listado de herramientas y elementos que son
utilizados por el operario para el almacenaje de las materias primas, con esta lista
pudimos identificar cules son los elementos que debemos tener cerca de la
operacin y cules no deberan estar cerca aunque no les quita importancia dentro
de las operaciones, de igual manera esta lista nos permite llevar un control y
seguimiento sobre todos los elementos identificados con una ubicacin que facilite
el trabajo de los operarios. Ver listado de elementos y tarjetas rojas como anexo J
73
74
rea de produccin:
En esta rea se dividieron sub-reas de trabajo: Ensamble, Calidad, Plancha y
Empaque. Para cada una de estas sub-reas se realiz el listado de elementos,
identificando los que son innecesarios en ese lugar. Mirar en el anexo K el listado
de elementos del rea de produccin.
En el rea produccin-ensamble se encontraron mquinas que no estn siendo
utilizadas en el momento, obstruyendo el paso, no existe un lugar especfico para
ubicar las mquinas que no se estn utilizando. Se hallaron insumos como hilos e
hilazas en cajas junto a las mquinas que no correspondan a la produccin
actual. De igual forma existen retazos y material de trabajo que no pertenecen a
las actividades del momento. Los elementos de trabajo de las operarias estn
localizados de manera desordenada y aleatoria; no tienen un lugar para su
almacenaje. Tambin se identific producto terminado ubicado en unas mesas,
donde an no se ha dado la orden de plancha y empaque.
En el rea de produccin-calidad la operaria mantiene en su rea de trabajo los
elementos estrictamente necesarios, el pulidor, stickers para las prendas
defectuosas, cuaderno y lpiz para llevar el inventario, tijeras y las prendas a
revisar. Sin embargo se observ que en la mesa haba unas piezas que
pertenecan a produccin-ensamble, para este elemento se realiz la tarjeta roja y
se sugiri moverlo al rea que corresponda.
En el rea de produccin-plancha se encontr que las operarias manipulan
especialmente herramientas como, pulidor, stickers para las prendas defectuosas,
lquidos especiales para planchar, cuaderno y lpiz para llevar inventario y como
tal la plancha. Los stickers, el pulidor y la plancha se mantienen encima del rea
de trabajo debido a uso frecuente en el da. El lquido, cuaderno y lpiz estn
debajo de la mesa para planchar ya que no son continuamente utilizados durante
la jornada laboral. En este puesto de trabajo se encontr un destornillador que no
pertenecida a esta rea, se realiz la tarjeta roja y se sugiri moverlo de lugar.
En el rea de produccin-empaque se pudo observar un rea de trabajo ms
organizada. Los elementos de uso constante como etiquetadora, cuaderno/lpiz,
bistur, pulidor, abotonador y bolsas se encuentran cerca de la operaria. Los
elementos de limpieza se localizan al lado de la pistola para limpiar ya que no son
utilizados todo el tiempo. El nico elemento innecesario que identificamos fueron
prendas en proceso encima de la mesa que no estn listas para empacar,
realizamos la tarjeta roja para llevar estas prendas al lugar que pertenecen.
75
Retazos y material
correspondiente
a
produccin.
no
la
Desorden en el puesto
de trabajo
Materiales innecesarios
en el momento
76
Seiton-Orden
Frecuencia de uso.
77
Situacin Almacenaje
El desorden dentro de esta rea no permite controlar los inventarios de los
materiales. Por ejemplo los insumos no estn separados unos de otros y es difcil
acceder a ellos debido a que no existen ningn tipo de clasificacin a la hora de
guardarlos, aqu pudimos encontrar que se pierde mucho tiempo cuando se realiza
la actividad de alistar los insumos por lo que con las sugerencias realizadas se
quiere que las materias primas e insumos sean encontrados y visualizados ms
fcilmente. Las sugerencias fueron la base para que la empresa comenzara a
deshacerse de los elementos que no son necesarios y que estn almacenados
durante mucho tiempo sin ningn uso.
La empresa presenta un almacenamiento informal tanto de materias primas como
de insumos y es una gran oportunidad para que podamos implementar los
controles visuales que estamos proponiendo para estas reas.
Mejoras realizadas.
A continuacin se muestran las imgenes con algunas mejores implementadas.
rea de produccin
Ilustracin 24: Comparacin
Antes
Despus
78
Antes
Despus
79
Antes
Despus
Antes
Despus
80
Lo que se logr en esta rea fue la eliminacin de un mueble que no tena ninguna
funcin importante ya que el almacenamiento de botones se encuentra en otro
lugar. Era un mueble que no tena sitio donde colocarlo y quedaba tapando el
pasillo como el rea de almacenaje de los hilos, las operarias tenan que pasar
con cuidado para no tropezarse. El haber movido el mueble de ese lugar, les
brinda ms espacio a las operarias en los pasillos. Se despejo un rea que puede
ser asignada para otras funciones. Podemos notar que el rea se ve ms limpia
ordenada, las mismas operarias ven como este espacio las beneficia para poderlo
utilizar.
rea de corte
Ilustracin 28: Comparacin
Antes
Despus
Seiso-limpieza
81
Manual de limpieza
Tener pasillos despejados permitiendo un mejor flujo del producto donde las
operarias no se topen con mquinas o insumos mal ubicados.
82
83
Limpieza
Responsable Frecuencia
Tiempo
Elementos
de
limpieza
necesarios
Procedimiento
Hora
Ensamble
Se debe
retirar el
polvo del
mueble y
de la
mquina.
MdulosMquinas
Retirar el polvo y
mugre del
7:30 a
Trapo
mueble de la
7:40 am.
humedeci
maquina con el
Y
do con
trapo
4:25 a
agua.
humedecido de
4:30
agua.
Esta actividad
de debe
Limpieza de
realizar todos
Operaria de Cada ocho
Trapo y
la maquina
los sbados al
mquina
das
Frotex
por dentro.
finalizar su
jornada
laboral
Mantenimi
ento
preventivo
MdulosMesas de
producto
en
proceso.
Esta actividad
se debe
realizar al
iniciar y
finalizar la
jornada
laboral.
Verificar
que no
hayan
referencias
diferentes a
la que se
estn
produciend
o
Tcnico
Cada
operaria
Cada ao
todos los
das
En diciembrecuando la
planta no
est
funcionando
La limpieza
del puesto de
trabajo se
debe realizar
antes de
empezar la
Bolsas o
produccin.
tarros de
Despus de
basura
limpiar las
maquinas se
procede a
mover las
piezas o
material que
84
Quitar la
planchuela de la
mquina y
limpiarla.
Despus se debe
limpiar los
dientes y todo el
polvo que tiene
la maquina por
dentro.
1:00
pm1:10pm
7:40am
7:45am
no hagan
parte de lo
que se va a
producir.
Verificar
que los
hilos e
hilazas
correspond
an a lo que
se est
produciend
o en el
momento.
MdulosHerramie
ntas de la
operaria
de
mquina.
Cada
operaria
Revisar
todos los
das que los
Cada
elementos
operaria
de trabajo
estn
completos.
Almacenar
las
Cada
herramient
operaria
as en la caja
modular.
Se debe
recoger los
hilos e
hilazas que
ya no se
estn
Estantera
utilizando, y
s-Hilos e
Patinadora
ubicarlos en
hilazas
la
estantera
asignada
para su
almacenami
ento.
Antes de
empezar a
producir
nuevas
referencias se
todos los
debe mover Caja
das
los hilos e
hilazas que
ya no hace
parte de la
produccin.
Al iniciar la
jornada
laboral, se
Todos los debe verificar
Checklist
das
que las
herramientas
estn
completas.
Al finalizar el
turno, se
deben
Todos los almacenar las
das
herramientas
en su lugar
asignado;
caja modular
Cada vez que
se realiza un
cambio de
referencia se
debe llevar a
cabo esta
actividad, sin
todos los
embargo se
das
debe hacer
una
verificacin al
iniciar y
finalizar la
jornada
laboral.
85
Se deben ubicar
los hilos e hilazas
en una caja
7:45amaparte para que 7:50am
la patinadora la
recoja despus.
7:50 am
a 7:55
am
4:25 pm
a 4:30
pm
7:30am
a 7:45
am 4:15
pm a
4:30 pm
Se debe
verificar
que las
piezas que
ya no hagan
Piezas de
parte de lo
telas o
que se est Patinadora
material
produciend
de trabajo
o en el
momento,
no estn
regadas por
la planta.
todos los
das
Se deben
entregar a
las
operarias
los insumos
Localizaci necesarios
n de
de la
Insumos(C produccin
ierres,
Una vez se
Patinadora
botones, hace
Encajes,
cambio de
Marquillas referencias,
y tallas)
se debe
recoger los
insumos
que ya no
sean
necesarios
todos los
das
todos los
das
Al iniciar y
finalizar la
jornada
laboral
todos los
das
Al iniciar la
jornada
laboral
Limpiar el
escritorio
todos los
das.
Supervisora
Escritorio
de
Verificar
Supervisor
que solo
a
este sobre
el escritorio Supervisora
los
elementos
necesarios.
Revisar que
Mesa de
solo este en
preparaci la mesa de Supervisora
n
preparacin
las piezas
86
7:45 am
a 8:00
am
Trapo
humedeci Retirar el polvo
do con
del escritorio
agua.
7:30am
7:35am/
4:25pm
a
4:30pm
7:35 am
a 7:40
am
Retirar todo lo
que no hace
parte de la
produccin
semanal y darle
7:45 am
a 7:55
am
que estn
programad
as en la
semana.
Pasillos
la ubicacin
correcta.
Verificar
que el
producto
terminado
no se
encuentre
Supervisora
en lugares
de la planta
obstruyend
o el paso o
los pasillos.
Barrer y
limpiar los
pasillos de Aseadora
toda el rea
productiva
Estantera Limpiar
s insumos estanteras
Aseadora
7:55 am
a 8:10
am y
4:20pm
a
4:30pm
Al iniciar y
Todos los
finalizar el da
das
de trabajo
Escoba y
recogedor
.
Iniciar
Todos los
jornada
sbados
laboral
Trapo
humedeci
do con
agua.
Iniciar a
las 7:30
am
Retirar el polvo
9:00am
Limpieza
Responsable
Frecuencia
Tiempo
Elementos
de limpieza
necesarios
Procedi
miento
hora
Calidad
Mesa de
calidad
Revisar
todos los
das que los
Operaria de
elementos
Calidad
de trabajo
estn
completos.
Todos los
das
87
Al
iniciar
la
jornada
laboral
se debe
hacer
Checklist
7:30
am
7:40
am
Revisar que
solo este en
el rea de
Operaria de
trabajo, el
Calidad
producto
que se va a
revisar
Todos los
das
estas
verifica
ciones
Limpiar
mesa de
trabajo
Operaria de
Calidad
Todos los
das
Al
finalizar
la
jornada
laboral
Guardar los
elementos
de trabajo
en su lugar
especfico.
Operaria de
Calidad
Todos los
das
AL
finalizar
la
jornada
Trapo
humedeci
do con
agua.
Retirar
el polvo
7:40am
con el
a7:45a
trapo
m
humed
ecido.
4:25
pm a
4:30
pm
Empaque
Mesa de
empaque
Revisar
todos los
das que las
herramienta
s de trabajo
estn
completas.
Revisar que
estn
completos
los
elementos
de limpieza
para las
prendas
Operaria de
empaque
Al iniciar
Todos
Checklis
la jornada
los das
t
laboral
Operaria de
empaque
Al iniciar
Todos
Checklis
la jornada
los das
t
laboral
Revisar que
hayan
etiquetas
suficientes
Operaria de
empaque
Al iniciar
Todos
la jornada
los das
laboral
Revisar que
hayan
bolsas
suficientes
Operaria de
empaque
Al iniciar
Todos
la jornada
los das
laboral
88
7:307:35
Revisar que
hayan
ganchos
suficientes
Guardar los
implemento
s de trabajo
en un
gavetero
clasificador.
Guardar los
insumos de
empaque(b
olsas,
etiquetas)
Guardar
debajo de la
mesa los
implemento
s de
limpieza
para las
prendas.
Operaria de
empaque
Al iniciar
Todos
la jornada
los das
laboral
Operaria de
empaque
AL
Todos
finalizar
los das la jornada
laboral
Operaria de
empaque
AL
Todos
finalizar
los das la jornada
laboral
Operaria de
empaque
AL
Todos
finalizar
los das la jornada
laboral
4:25
pm a
4:30
pm
4:30
pm a
4:35
pm
Plancha
Mesa de
plancha
Plancha
Revisar que
las
herramienta
s de trabajo
estn
completas.
Revisar que
haya
ganchos
suficientes
Limpiar
Mesa de
plancha
Operaria que
plancha
Al iniciar
Todos
la jornada
los das
laboral
Operaria de
plancha
Al iniciar
Todos
la jornada
los das
laboral
Operaria de
plancha
Al iniciar
Todos
la jornada Trapo
los das
laboral
89
7:30 am
a 7:35
Limpiar
Plancha
Operaria de
plancha
Trapo y
crema
ez-off
Todos Al
para
los
finalizar
limpiar
sbado la jornada
superfici
s
laboral
es de
metal
caliente.
Cambiar
forro,
espuma y
tefln
Operaria de
plancha
Cada
Mes
Revisar que
estn
completos
elementos
de trabajo
Operaria de
plancha
Al iniciar
Todos
Checklis
la jornada
los das
t
laboral
1:25pm
a
1:30pm
Al iniciar
el mes
Sacar a la venta con mayor rapidez los desperdicios que quedan despus
de realizar el corte (retazos) para no generar acumulacin de desperdicios y
de elementos que no agregan ningn valor.
Mantener la imagen de esta rea dejando todo limpio y en orden
Que los operarios estn capacitados de las actividades de limpieza y
conscientes de sus reas designadas para el almacenamiento de los
elementos.
91
92
Zona de
trabajo
Mesa de
corte
Se debe
retirar el
polvo los
residuos
de tela
Operario
de corte
Todos los
das
Esta
actividad
se realiza
cada vez Trapo
que vayan
hacer un
corte
Pasillos
Barrer los
residuos
de tela
La
persona
del aseo
Todos los
das
Al iniciar la Escoba,
jornada.
bolsas
93
Retirar el polvo
y residuos de
tela de la mesa
de corte con el
trapo y tratar de
no tirarlo al piso
si no en una
bolsa de
basura
Quitar de los
pasillos los
residuos de tela
Evitar que
hayan
cajas que
imposibilite
n el paso
de los
operarios y
pongan en
riesgo su
actividad
Cortador
a
La
persona
del aseo,
operario
de corte
Se debe
retirar los
residuos
Operario
de tela que
de corte
quedan en
la
cortadora
Todos los
das
Control
constante,
verificar al
iniciar y
finalizar
jornada.
Todos los
das
Durante el
corte y
despus
del corte
se debe
realizar
94
Trapo
escoba
recogedo
r bolsas
Limpieza
de la
mquina
Herramie
ntas del
operario
de corte
Operario
de corte
Almacenar
las
herramient Operario
as en el
de corte
lugar
designado
Todos los
das
Al iniciar
las labores
se le debe
engrasar y
aceitar la
maquina
cortadora,
y cada ao
se le
realiza
mantenimi
ento
general de
la maquina
Al iniciar la
jornada el
operario debe
lubricar la
maquina
Aceite
cortadora para
para la
evitar que se
lubricaci dae, y pueda
n de la
realizar bien
maquina sus funciones,
que no existan
paradas de la
maquina o
cortes
imperfectos
Todos los
das
Antes de
comenzar
su jornada
laboral y
despus
de
utilizarlas
Cada operario
de corte debe
almacenar y
limpiar sus
herramientas
de trabajo
luego de la
jornada de
trabajo
95
7:30
am a
7:40
am
Revisar
que todos
los das
estn las
Operario
herramient
de corte
as
necesarias
limpias y
en orden
Limpiar las
herramient
as de corte
para no
Operario
ensuciar
de corte
las telas
con las
que se van
a trabajar
Todos los
das
Con el
checklist
revisar
antes y
despus
de la
Checkjornada
list
laboral que
estn
todas las
herramient
as
necesarias
Cada operario
debe ubicar las
herramientas
de trabajo
necesarias
limpias y en
orden
Todos los
das
Cada vez
que se
vaya a
realizar
una
extensin Trapo
de un
hmedo
tramo para con agua
cortar es
necesario
limpiar las
herramient
as
Las
herramientas
deben
permanecer
limpias para no
ensuciar los
trazos mucho
menos las telas
se debe hacer
esta limpieza
de
herramientas
por lo menos 2
veces al da
96
Retirar
todos los
residuos y
polvo y
revisar que Operario
Todos los
todos los
de
das
das tenga etiquetado
los
implement
os
necesarios
Limpiar el
puesto de
trabajo
antes de
su jornada
laboral,
estos
implica
retirar
todas las
piezas
cortadas
que no
necesiten
etiquetar
en ese
momento
Revisar
que las
herramient
as de
trabajo
Operaria
estn
Todos los
de
completas
das
etiquetado
y limpias
en su lugar
de
almacenaj
e
Antes de
comenzar
su jornada
laboral
verificar si
sus
herramient
as de
trabajo
estn
completas
en orden y
limpias
Mesa
tiquete
adora
Almacenaje
97
Retirar el polvo
y mugre del
Trapo
mueble de la
escoba
maquina con el
recogedo
trapo
r bolsas
humedecido de
agua.
Estanteras
de telas
Estanteras
de insumos
Se deben
limpiar y
retirar el
polvo
Se debe
retirar el
polvo y
verificar
que lo que
este
almacenad
o sea los
insumos
Operario
de corte
Cada 6
meses
Operaria
de
Todos
etiquetad los das
o
Durante
todo el da
mientras se
realiza el
inventario
de telas
Trapo
hmedo
con agua
escoba
recogedor
Por la alta
rotacin de
los insumos
es necesario
Trapo
que la
hmedo
operaria
con agua
limpie las
estanteras
3 veces por
semana
98
La limpieza
se debe
realizar con
un trapo
hmedo y
una escoba
para poder
retirar el
polvo mugre
y suciedad
de la mesas
para evitar
que se
ensucien o
manchen las
telas
La limpieza
debe
hacerse con
un trapo
hmedo
para limpiar
el polvo de
las
estanteras
para evitar
que se
ensucien o
manchen los
insumos
Mesas de
almacenami
ento
Se debe
retirar el
polvo y
verificar
que lo que
este
Operario
almacenad de corte
o sean las
telas que
estn
prontas a
cortar
Se debe
retirar las
piezas que
no estn
cortadas o
Mesa piezas
Operario
que no
cortadas
de corte
pertenezca
n al lote de
corte en
ese
momento
Todos
los das
Todos
los das
Se debe
retirar el
polvo de las
mesas
donde se
almacenan
debajo a las
telas
Al iniciar y al
finalizar la
jornada se
debe revisar
si las piezas
que estn
sobre la
mesa son
de la misma
referencia
99
Trapo
hmedo
con agua
escoba
recogedor
La limpieza
se debe
realizar con
un trapo
hmedo y
una escoba
para poder
retirar el
polvo mugre
y suciedad
de la mesas
para evitar
que se
ensucien o
manches las
telas
Antes de
empezar a
realizar
nuevos
cortes de
referencias
se debe
mover los
las piezas
de las otras
referencias
que ya no
hace parte
del lote.
Retirar el
lote
cortado
una vez
est
terminado
para tener
espacio
para
almacenar
el
siguiente
Operario
de corte
Al terminar
la referencia
cortada es
necesario
retirar de la
mesa y
llevar a la
mesas de
preparacin
para realizar
el ensamble
de la prenda
Todos
los das
Antes de
empezar a
realizar
nuevos
cortes de
referencias
se debe
mover los
las piezas
de las otras
referencias
que ya no
hace parte
del lote.
rea de Confeccin
Antes de iniciar su jornada laboral o iniciar una nueva referencia realizar el checklist
Responsable:
Verificacin de los elementos de trabajo.
1 Hilos
2 Hilazas
3 Pulidor
4 Tijeras
5 Metro
6 Cinta
7 Guas(si se requiere)
8 Marquillas y tallas
9 Alfileres
10 Lpiz
11 Botones (si se requiere)
12 Material de trabajo
13 Folders de maquina (Si se requiere)
14 Mquina y mueble limpio
100
L M M J V S Observaciones
rea de Calidad
Antes de iniciar su jornada laboral o iniciar una nueva referencia realizar el
checklist
Responsable:
Verificacin de los elementos de
L
trabajo.
1 Sticker
2 Cuaderno/lpiz
3 Prendas a revisar
4 Pulidor
5 Tijeras
6 Mesa Limpia
M M
J V
Observaciones
rea de Empaque
Antes de iniciar su jornada laboral o iniciar una nueva referencia realizar el
checklist
Responsable:
Verificacin de los elementos de
trabajo.
1 Pistola de etiquetar
2 Bistur para abrir ojales
3 Calculadora
4 Pulidor de hebras
5 Abotonador
6 Cuaderno/lpiz
7 Cinta
8 Trapos para limpiar
9 Pistola limpieza
10 Jabn
11 Limpiador de grasa
12 Ganchos
13 Bolsas
14 Etiquetas
15 Producto a empacar
M M J V S Observaciones
101
rea de Plancha
Antes de iniciar su jornada laboral o iniciar una nueva referencia realizar el checklist
Responsable:
Verificacin de los elementos de
trabajo.
1 Plancha
2 Lquidos para planchar
3 Alfileres
4 Cuaderno/Lpiz
5 Stickers
6 Pulidor
7 Ganchos
8 Almohadilla
9 Mesa planchar limpia
M M
Observaciones
Planta-Estanteras y pasillos
Antes de iniciar su jornada laboral o iniciar una nueva referencia realizar el checklist
Responsable:
L
S Observaciones
Planta-Estanteras y pasillos
Antes de iniciar su jornada laboral o iniciar una nueva referencia realizar el checklist
Responsable:
Verificacin de los elementos de trabajo.
102
Observaciones
1
2
3
4
5
Mquinas en su lugar
Mquinas sin utilizar limpias
Escritorio Limpio
Pasillos libres de obstculos
Mesa de preparacin en orden
Seiketsu-Estandarizar
Seiketsu desea conservar todo lo que se ha aplicado en las tres primeras 5s.
Para el desarrollo de este principio se debe crear en los empleados hbitos para
preservar el lugar de trabajo en las condiciones adecuadas. El primer paso a
seguir es implementar tableros visuales que permitan a los operarios identificar
sus tareas y responsabilidades.
El tablero visual que se muestra a continuacin, contiene las asignaciones del
personal respecto al orden y la limpieza de las reas productivas y elementos
empleados en esta. Como un apoyo a estos tableros est el manual de limpieza
que ser entregado a todas las operarias de la planta. Como otra alternativa se
pens en poner letreros y avisos promoviendo la limpieza autnoma, el orden en
los puestos de trabajo, elementos en su lugar y anuncios que logren concientizar a
los empleados y les ayude en el proceso de culturizacin de 5s.
Tabla 17: Tablero visual
Responsable
Orden
Zonas y Elementos
MQUINAS
rea
Producc Mquinas del Mdulo
in
Operaria Maquina
Supervisora
HERRAMIENTAS DE TRABAJO
103
Limpieza
Operaria Maquina
Tcnico
Supervisora
Tcnico
Operaria de
maquina
Operaria de
Calidad
Operaria de
Plancha
Operaria
Empaque
Patinadora
Operaria de
maquina
Operaria de
Calidad
Operaria de
Plancha
Operaria
Empaque
Patinadora
HILOS E HILAZAS
MATERIAL DE TRABAJO
PLANTA.(Piezas-prendas)
Patinadora
Patinadora
Patinadora
Patinadora
Operaria Maquina
MESA DE PREPARACION
Operaria Calidad
Operaria de
Plancha
Operaria de
Empaque
Supervisora
Operaria de
maquina
Operaria Calidad
Operaria de
Plancha
Operaria de
Empaque
Supervisora
ESCRITORIO SUPERVISIN
Supervisora
Supervisora
PRODUCTO TERMINADO
Supervisora
Supervisora
Operaria de
Empaque
En Mdulos
En Mesa Calidad
En Mesa de Plancha
En Mesa de Empaque
INSUMOS
Responsable
Zonas y Elementos
Orden
Limpieza
MQUINAS
Operario
Cortadora
Cortadora
Operario
Cortadora
Tcnico
HERRAMIENTAS DE TRABAJO
Operario
Cortadora
Operaria de
etiquetado
Operario de corte
En mesas de corte
rea
Corte
En mesa de etiquetadora
En mesas almacenamiento
En mesas piezas cortadas
MATERIAL DE TRABAJO(TelasTrazos)
Operario
Cortadora
Operaria de
etiquetado
En mesas de corte
En mesa de etiqueta
104
Operario
Cortadora
Operaria de
etiquetado
Operaria de corte
Operario
Cortadora
Operaria de
etiquetado
En mesas almacenamiento
Zonas y Elementos
Orden
Comprador
Almacenamiento de insumos
insumos
rea
Operaria de
Almace Almacenamiento de Moldes viejos
etiquetadora
naje
Operarios de
Estanteras almacenamiento de telas
corte
Estanteras almacenamiento de
Comprador
insumos
insumos
Limpieza
Comprador
insumos
Operaria de
etiquetadora
Operarios de
corte
Comprador
insumos
105
Este tipo de frases y letreros estarn distribuidos por todas partes de tal forma que
sea visible para todos los empleados de la planta, esto con el principal objetivo de
llegar a un estado de conciencia generando cultura alrededor de esta filosofa.
Shitsuke Auto-disciplina
En este proyecto con el poco tiempo que se dispone no es posible poder medir el
hbito que adquieren los operarios en los procedimientos y controles que se ha
desarrollado. Para mantener activas las 5s es necesario que la direccin deba
crear unas condiciones que estimulen a los operarios a seguir una disciplina de la
implementacin de las 4 primeras 5s para no deteriorarlas y crear sobre todo el
hbito.
Se pens para la empresa un plan estructurado de incentivos donde
semanalmente se realicen auditorias de las diferentes reas con un checklist. El
rea o departamento que tenga mayor puntaje en 6 meses tendr el derecho a un
viaje con sus hijos y/o pareja donde se incluye desayuno almuerzo y comida
durante un fin de semana.
El checklist realizado permite dar un puntaje, calificando cada categora 5s en las
diferentes reas y zonas de trabajo. A continuacin se muestra el cuadro
elaborado para realizar esta tarea.
106
Encargado:
Fecha:
3
5
Categora
SeiriClasificar
Seiton-Orden
Elemento
Descripcin
Los puestos de
trabajo deben estar
dentro de las reas
sealizadas
107
No se cumple
Se cumple
parcialmente
Si se cumple
Observaciones
SeisoLimpieza
SeiketsuEstandarizaci
n
3.Elementos
almacenados
despus de ser
usado en el lugar
que corresponde
No deben haber
elementos fuera de
su rea de
almacenamiento si
no estn siendo
utilizados
4. Pasillos
despejados
En los pasillos no
debe haber
obstculos.
Verificar que la
5. reas
sealizacin de las
sealizadas
reas este en buen
estado.
Limpieza, conservar el orden y la
limpieza
1. Pisos, puestos
de trabajo,
Verificar que no
pasillos,
haya polvo, mugre,
estanteras y
retazos en estas
superficies
reas
limpias.
Verificar las
2. Equipos y
maquinas este
maquinas limpias.
limpias.
Los insumos deben
estar organizados
3.Limpieza y
en el rea asignada
orden de los
segn su
insumos
clasificacin y no
deben estar sucios
Verificar que se
realice y se lleve un
4. Mantenimiento
control del
a las maquinas.
mantenimiento de
las maquinas
Mantener y Monitorear las primeras
5s
Verificar que exista
un tablero en cada
1. Existen
rea de trabajo,
controles visuales con las
operaciones y
responsables.
2.Se conserva la
limpieza y el
orden en puestos
de trabajo
Comparar los
puestos de trabajo
con los estndares
de limpieza -orden.
108
Auditora y Control
Verificar que se
1.Las reas estn
est llevando a
cumpliendo con el
cabo en cada rea
programa 5s
Shitsukeel programa 5s
Autodisciplina 2. Se lleva una
Verificar que se
documentacin
est documentando
de los progresos las mejores y
y avances en las avances de las
reas de trabajo
actividades 5s
Total
Sealizacin.
Tablero de Evaluacin
Mes
Semana 1
Semana 2
Preparacin
Mdulos
Calidad
Plancha
Empaque
Corte
Almacenamiento
109
Semana 3
Semana 4
110
Este tipo de sistema la empresa puede sacar muchos beneficios ya que integra
informacin de piso en el proceso productivo por medio de una supervisora quien
est pendiente de llenar el tablero para dar a conocer el estndar vigente en cada
momento durante el proceso productivo comparando la produccin real, de esta
manera facilitar la supervisin del cumplimiento del estndar tambin nos ayuda a
tener presente si se presentan o no problemas y si se presentan o no posibles
acciones por parte de los operarios, con estas acciones se pretende dar un
seguimiento a todo el proceso para solucionar los inconvenientes con informacin
precisa y toma decisiones acertadas.
Esta informacin recolectada por turno con los problemas y oportunidades ser
presentada a los directivos en un tablero giratorio donde se muestran indicadores
y planes de accin, este tipo de reuniones deben ser dinmicas y deben tener una
duracin de mximo 15 minutos. El supervisor o los directivos establecern las
prioridades, se les presentan los resultados a los operarios con la finalidad de
obtener una retroalimentacin e ideas para tener en cuenta en los planes de
accin diarios de la empresa en cada uno de los ejes prioritarios mantenimiento,
calidad, produccin y 5s. De igual manera se deben analizar y hacerle
seguimiento del avance de los planes de accin de das pasados duracin de esta
presentacin como mximo de 30 minutos.
Este sistema de Gestin se caracteriza por las ayudas visuales que se dan dentro
de las diferentes operaciones, llevando las tareas y operaciones a un trabajo
estndar donde cada operario es responsable de comunicar con claridad y
coherencia y en lo posible los operarios deben comunicarlo cara a cara con los
responsables directos para que el mensaje sea claro y oportuno. Esta
comunicacin debe estar alineada con los objetivos de la empresa, por esto es tan
importante que comprenda los objetivos que se tienen tanto los operarios como la
parte administrativa para relacionarlos con ideas para generar un mejoramiento
continuo.
Crear una relacin en la Gestin diaria de operaciones y las 5 Ss para
mantener el progreso
1.
2.
3.
4.
check list
Formulario de Auditorias & Grafico de las Auditorias
Plan de accin
Certificacin
111
112
113
114
115
116
N de productos No Conformes
Tiempo perdido por No Conformes
N de rechazos del siguiente proceso (Cliente interno)
N de devoluciones de clientes externos
117
Indicadores de PRODUCCIN
Se sugieren los siguientes indicadores, que reflejan un compendio de modelos
vistos en diferentes empresas de la regin:
1. N de unidades producidas o N de lotes producidos
2. Unidad Agregada producida por la Empresa
3. Eficiencia del operario (Expresada en porcentaje como el nmero de unidades
producidas/ nmero de unidades programas * 100), del equipo de operarios o
la lnea de produccin
Se sugieren las siguientes causas de desviaciones:
1.
2.
3.
4.
Por maquina
Por operario
Por cantidad de tiempo de intervencin de mantenimiento, seguridad o calidad
De forma matricial combinando criterios (mquina vs operario, cantidad de
intervencin vs mquina, etc.)
118
119
Plan de accin
Lo ms importante de un indicador y un anlisis de causa, es que ste ltimo debe
generar accin. No todas las acciones pueden venir del anlisis de los problemas
o de causas. Los anlisis de los problemas o fallas siempre se registran en color
rojo y de forma manual. Se pinta de negro una vez haya pasado el da
inmediatamente anterior. Los objetivos de la empresa deben ser concretos y del
conocimiento de todos.
Existen entradas diferentes: Ejemplo: Auditoras externas, acciones derivadas de
No Conformidades de auditoras, reclamaciones de clientes externos o internos,
orientaciones de la alta gerencia, etc.
Con esta propuesta la idea es poder crear un vnculo dinmico de interaccin
entre la base operativa y la administrativa para realizar el seguimiento de
indicadores, para esto se tiene presupuestado unos incentivos que nos ayuden a
cumplir con los objetivos que es poder mantener y mejorar el cumplimiento del
estndar en cada una de las operaciones de la empresa.
Adems, este sistema generar una responsabilidad del operario, quien se
convertir en el actor principal, porque es quien est a cargo de dicho sistema de
gestin, es quien conoce como es la operacin real, lo importante es tener un
equilibrio entre lo que puede hacer y lo que debe hacer. Mediante la
implementacin de un sistema que permita a los operarios y supervisores operar
la dentro del proceso de produccin aplicando el ciclo PHVA en su trabajo diario.
Establece un control de la aplicacin de los diferentes indicadores y estndares.
Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares
y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se
modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos de la empresa.
120
9.4. Celdas
Actualmente los mdulos de produccin de esta empresa, trabajan en dos grupos
de doces operarias cada uno. Diariamente se realiza un lay-out de los mdulos de
produccin, con las mquinas requeridas para las referencias programadas en el
da. Siguiente a esta distribucin se realiza una distribucin de carga o balanceo
de lnea para las operarias, tomando en cuenta unos tiempos estndares
determinados, y el tiempo disponible. Debido a que esta empresa trabaja muchos
modelos de prendas, es difcil estandarizar un lay-out de las maquinas definitivo.
Las operaciones y el orden de estas varan constantemente por el diseo de las
prendas, es por esta razn que se requiere un cambio en el orden de las
maquinas cada dos das aproximadamente.
Para la realizacin del balanceo de lnea se debe tomar en cuenta el takt time, que
se define como el tiempo disponible para la produccin dividido la demanda.
Segn la informacin suministrada por la empresa, esta no realiza el balanceo de
lnea con base a takt time, es por esto que se le recomienda trabajar con este
parmetro que est sujeto a la demanda de los clientes. Lo que se busca es que el
tiempo de las operaciones no excedan el takt time, se pueden emplear diferentes
combinaciones de operaciones sin lograr exceder el takt time. En las ilustraciones
que se presentan abajo se puede ver un ejemplo de una lnea no balanceada y
una balanceada.
Ilustracin 32: Linea desbalanceada
121
122
Descripcin
4 piso
Entrada
1 rea de corte
2 Almacenamiento de telas
3 Tiqueteo y piezas terminadas
123
4 Almacenamiento de insumos
3 Piso
5 Fusionado
6 Preparacin
7 Hilos
8 Hilazas
9 Mdulos
11 Plancha
10 Empaque
12 Muestras
Salida
Total
125
250
75
50
25
650
375
150
75
25
3175
124
2
66
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Fuente: los autores
27
11
12
30
3
4
160
30
10
8
450
45
45
Como se puede ver en la matriz, el flujo ms alto se encuentra entre hilos y los
mdulos de produccin. Al observar estas actividades se pudo notar que durante
todo el da la operaria patinadora, debe recoger hilos en los mdulos y llevarlos a
la estantera y viceversa. Si se mira la distribucin de planta se ve que esta rea
de almacenamiento de hilos no se encuentra adyacente a los mdulos. Otro de los
flujos de material ms alto se encuentra del rea de tiqueteo de piezas hacia el
rea de preparacin donde actualmente se encuentran en pisos diferentes.
Como medida inicial se correr el programa sin ningn tipo de restricciones de los
departamento fijos, esto con la intencin de obtener una distribucin de planta
ideal. Con los datos mostrados anteriormente, se obtuvo la siguiente distribucin.
Ilustracin 37: Distribucin planta ideal 3 piso
125
126
127
Como vemos en la figura el rea ya tiene una forma rectangular lo que se ajusta
ms a la realidad ya que el rea de corte contiene mesas rectangulares.
En cuanto al tercer piso, masajeado, se logr cambiar las figuras de los
departamentos que tenan forma extraas, obteniendo una distribucin como se
muestra en la ilustracin de abajo.
128
En cuanto al tercer piso se modific la forma del rea dos, porque est
conformado por estanteras que deben ir apoyadas contra la pared. Se masajeo el
rea tres para poder darle una forma simtrica al rea once que corresponde a
empaque. Se vio en la necesidad tambin de cambiar de forma el rea nueve de
los mdulos debido a la agrupacin de las mquinas. Lo ideal es que se conserve
la figura de un rectngulo para que esta se pueden secuenciar as mismos las
maquinas, con el cambio realizado al rea de los mdulos se tuvo que masajear
otras reas.
Como ltima medida cabe decir que estas sugerencias de distribucin de planta se
pueden adaptar a las condiciones que presenta la empresa actualmente. Se sabe
que es muy costoso mover todas las reas de un lugar a otro pues existen
instalaciones ya fijas como lo son las luces y los tomas de energa para las
maquinas. Sin embargo se deja planteada la sugerencia para un futuro, donde se
quiere mejorar el flujo del producto haciendo el trabajo ms sencillo para el
operarario.
129
Conclusiones
A lo largo de este proyecto se pudo trabajar en una empresa real, donde se
identificaron muchas oportunidades de mejora; mediante un diagnstico de
condiciones necesarias para aplicar Lean Manufacturing en una empresa Pyme.
En general el proyecto tuvo una parte aplicativa y la otra terica en forma de
recomendaciones para la empresa. Respecto a la problemtica planteada
inicialmente, se logr dar respuesta a esta utilizando herramientas Lean
Manufacturing.
Al recolectar la informacin general de la empresa nos pudimos percatar de las
oportunidades a mejorar en una empresa como est. Segn los resultados
arrojados por el diagnstico, se pudieron sacar conclusiones acerca de que est
fallando en la empresa basadas en unas condiciones necesarias para implementar
Lean. Se encontraron falencias a nivel operativo ya que no existe una planeacin
adecuada. Debido a que el proyecto fue desarrollado en una empresa mediana, no
se encontr una estructura definida en muchos procesos y procedimientos; no
haba formalidad en el seguimiento de los procesos, no existan estndares en los
procedimientos de orden y limpieza, no se lleva un registro de reuniones,
mantenimiento de equipos, datos, ni de mejoras implementadas a lo largo de los
aos. Tambin se pudo ver que no se cuenta con una alta participacin de los
operarios a la hora de tomar decisiones ni hacer sugerencias, los espacios para
reuniones no son muy amplios.
A nivel productivo se hall que el flujo del producto presenta varios desperdicios,
por los cuales no existe medida algunas o proyectos de mejora que deseen mitigar
esta situacin. La realizacin de este proyecto nos permiti a nosotros junto con la
empresa de visualizar las actividades que no agregan valor. Una vez se
identificaron estas actividades se realizaron las sugerencias aplicando
herramientas Lean, basadas en el las condiciones presentadas en el estudio.
Las herramientas Lean Manufacturing como Value Stream Mapping y 5s son las
primeras herramientas que deben ser implementadas en una empresa. Es
importante primero poder visualizar el mapa general de la empresa y luego si
ordenar. Con la implementacin de 5s se pudo lograr darle una mejor imagen a la
empresa y eliminar algunos elementos innecesarios. Se despejaron zonas,
pasillos, se limpiaron reas de trabajo y se delimitaron reas. Generando as una
mayor satisfaccin de los empleados en sus puestos de trabajos, dejando como
ejemplo mtodos estndares del orden y la limpieza.
130
131
Recomendaciones
Se recomienda a la empresa continuar con la implementacin de las 5s para
poder lograr un cambio definitivo en la empresa. Para esta recomendacin es
importante que se asigne a un grupo de personas que sean las encargadas de
realizar el control y el seguimiento de las mejoras, de esta forma se llevara un
registro de estas actividades y ser ms fcil para futuras implementaciones. Se
debe seguir los estndares de limpieza y orden establecidos en el proyecto. Cada
operario deber ser responsable por sus herramientas y por lugar de trabajo, es
importante aprender asignar tareas y responsabilidades. Es vital hacer uso de las
propuestas visuales, como tarjetas, tableros y as mantener ordenados todos los
elementos que intervienen en el proceso productivo. Se recomienda tambin
ubicar los elementos de trabajo necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fcilmente y nuevamente retornarlos al sitio.
Se sugiere un cambio o un arreglo de las estanteras de los hilos y las hilazas ya
que se encentran en mal estado, poniendo en riesgos la salud de las operarias.
En cuanto a la limpieza, es importante que las operarias tomen conciencia de su
responsabilidad de limpiar y recoger sus implementos, es por esto que se le
recomienda a la empresa seguir estrictamente con las auditorias de la
implementacin de 5s.Aqui de igual forma de sugiere hacer un buen uso de los
checklist y los seguimientos de los tableros. Se sugiere tambin distribuir y cumplir
el manual de limpieza para cada rea de trabajo, para esta actividad tambin se
recomienda designar a una persona que se encargue de velar por el seguimiento
de estas polticas de orden y limpieza.
Se sugiere demarcar todas las reas de trabajo del departamento de corte ya que
el proyecto solo abarco las del rea de confeccin. Se debe delimitar el rea de
mesas de corte, estanteras de telas y almacenamiento de insumos.
Es importante que los empleados respeten los pasillos que se demarcaron y no se
ubiquen objetos o maquinas que puedan obstruir el paso o inhabilitar el recorrido
del producto.
La propuesta de implementacin de 5s se puede expandir a otras reas de
trabajo, como las reas de diseo, bodega y la parte administrativa.
Se recomienda a la empresa involucrar ms a los operarios en cuanto a la toma
de decisiones a nivel operativo. Se sugiere abrir un espacio formal con los
empleados de planta y gerencia, para que estos puedan realizar sugerencias a
sienta participacin en la organizacin de la empresa.
132
Bibliografa
Corferias. (s.f.). Semana internacional de la moda de Bogot. Recuperado el 22 de
Marzo
de
2011,
de
www.salondelamoda.com/Archivos/BOLETIN_CIFRAS.pdf
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Heikunka, flexibilizar y analizar la produccin . (s.f.). Recuperado el 26 de Marzo
de
2011,
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www.vision-lean.es/lean-manufacturing-leantek/leanmanufacturing-heijunka/
Historia del sistema Lean. (s.f.). Recuperado el 26 de Marzo de 2011, de
www.leanconsulting.es/leanconsulting/index.php?index=4
HURTADO MARTNEZ, A. F. (26 de Julio de 2007). Herramientas para el
diagnostico de condiciones necesarias para implementar Lean
Manufacturing en las PyMES de la ciudad de Cali. Cali, Valle del Cauca,
Colombia: Universidad Icesi.
Jidoka. (s.f.). Automatizacin con un toque humano. Recuperado el 26 de Marzo
de 2011, de www.galgano.es/lmbinaries/pdf5625_pdf.pdf
Las
2011,
de
133
134
Anexos
135
Anexos A
Flujo General de Chazari
Diseo
Compras
Ventas
Corte
Produccin
Despacho
Inicio
Comprar Telas
Entregar
muestrario a
mayoristas
Planear
Coleccion
Esta completo
el pedido?
Si
Realizar
muestrario
Recibir pedidos
Entregar a los
clientes
Despachar
pedido
Realizar
catalogo
Fin
Programar la
Produccin.
Estan los
insumos
necesarios en
bodega
La bodega
puede
despachar
pedido?
No
no
Comprar
insumos
Consolidar
pedidos
Confeccionar
orden Pn
si
Programar corte
Empaque
Fase
Cortar Trazos
programados
136
Recibir insumos
No
Esperar que el
pedido este
completo
Anexos B:
Flujo Productivo de una prenda
Diseo
Ventas
Corte
Almacenamiento
Produccion
Empaque
Inicio
Recibir piezas
etiquetadas
Llevar ficha tecnica
Llevar a empaque
Pedidos
Revisar inventario
de telas
Realizar
programacin de
produccin
Realizar
programacin de
corte
Los insumos de
la produccin
programada
estn
completos?
Se debe
botonar?
Recibir Ficha
tecnica
Si
Botonar
Si
Doblar y empacar
No
Si
Recibir insumos
Orden de Corte
Poner marquilla y
etiqueta
Si
Fusionar
No
Colgar y empacar
Realizar listado de
operaciones
Extender tela para
reposar
Asignar a cada
operaria su tarea
Fin
Extender tela y
papel craft
Mover las maquinas
de acuerdo con
secuencia de
operacin.
Cortar
Coser, ensamblar
piezas
Etiquetar piezas
cortadas por tallas
Lleva ojal y
boton?
Si
No
Revisar y cortar
hebras
Fase
Llevar piezas
etiquetadas a Pn
137
Planchar
Anexos C
Formularios
Factores gerenciales
138
139
Factores organizacionales
140
Factores tcnicos
141
142
FACTOR: Gerencial.
1. Criterio: Liderazgo y compromiso de la empresa.
Resultado de la entrevista:
Los principales retos ha sido exportar a Venezuela y llegar a cubrir todo el
mercado nacional. Las decisiones se toman a nivel de socios ms no con todos
los empleados, con la junta directiva solamente. Las mejoras se han realizado a
nivel administrativo con buenos programas de mercado actualmente se trabaja
con el SG1, a nivel productivo se ha hecho una inversin en las mquinas de
manera lenta pero progresiva. Algunas propuesta si han sido exitosas como la
actualizacin de maquinaria. Sin embargo una propuesta de venta por catlogo no
tuvo xito por falta de planificacin y perseverancia. En esta empresa existen
diferentes lderes; en la parte comercial, productiva y de diseo.
2. Criterio: Posicin frente al cambio
Resultado de la entrevista:
La posicin de la empresa frente al cambio es positiva. La empresa se vio
impactada por la crisis de exportacin con Venezuela y esta se vio muy afectada
econmicamente. Actualmente se est intentado hacer unos cambios para
estructurar mejorar los departamentos y fomentar el trabajo en equipo. No existe
un plan estructurado para los cambios que se quieren implementar. Cuando se
han hecho cambios en la empresa, algunos empleados que son antiguos han
manifestado cierta resistencia pero ms que todos por temor a las nuevas
implementaciones. Por ejemplo en diseo por computador, sin embargo con el
tiempo esta resistencia ha ido disminuyendo y los empleados se apropian de los
cambios y los aceptan y forman parte de este.
143
144
145
146
147
148
Anexos D
Formato 2
149
Anexos E
Formato 3
Anexos F
150
151
152
154
la empresa. Los registros del plan de accin y los indicadores son una
buena herramienta para medir el avance de la empresa.
157
159
3. Los datos histricos de demanda con los que cuente la empresa puede
utilizarlos para la realizacin del pronstico mediante una grfica que sirva
como gua para seleccionar algunos de los mtodos de pronstico:
a. Regresin lineal simple: Utilcelo cuando la demanda del producto de su
empresa dependa de otra variable causal, por ejemplo si su empresa
produce para ensamble la demanda de su empresa depende de la
demanda de la otra empresa que le compra a usted sus productos.
b. Mtodo de series de tiempo, Promedios mviles: Utilcelo cuando el
comportamiento en la grfica de los datos histricos teniendo en cuenta
los datos recientes de demanda sea verdaderamente constante y no
sufra variaciones en el tiempo.
160
c.
161
CRITERIO No 12:
PROCEDIMIENTOS
ESTUDIO
DE
TIEMPOS,
PROCESOS
162
163
3. La empresa debe cumplir con cada una de las actividades del programa
de mantenimiento, sin postergar sus actividades, teniendo en cuenta
que el mantenimiento preventivo no es un sacrificio de tiempo sino que
por el contrario en el largo plazo evita incurrir en costos innecesarios
que se pueden evitar.
Al diligenciar el formato de autoevaluacin encontr que en el criterio
correspondiente a Mantenimiento de los recursos pregunta No 2, la empresa se
encuentra en la opcin C, no necesita seguir las recomendaciones del instructivo.
Al diligenciar el formato de autoevaluacin encontr que en el criterio
correspondiente a Mantenimiento de los recursos pregunta No 3, la empresa no
164
165
166
y precio. La empresa tiene una ventaja ya que hay retroalimentacin con los
proveedores, lo nico que faltara seria prestar la asistencia necesaria a los
proveedores como se indic en las recomendaciones de la pregunta No 2.
167
168
169
Anexos G
1 turno
510 minutos/turno
Almuerzo no pago
Control Produccin
Pronostico ventas mensual
Pedido
cada temporada
Cliente
Proveedores
Telas
Semanalmente
450 unidades
Supervisor de
Produccin
1 turno
8.5 Hr por turno
30 dias/mes
Semanalmente Semanalmente
Corte
Ensamble
semanalmente
semanalmente
Calidad
semanalmente
Programacin semanal
Plancha
Empaque
Despacho
Mts
4 Dias
TC:61200 segs
TC:2760 seg
CO:
60000seg
4 Das
disponibles
360000seg
disponibles
30000seg
2.5 dias
TC:120 seg
CO
CO
60000seg
3 Das
disponibles
disponibles
4 Das
30000seg
2 Das
3 Das
4 Das
150 segs
2.5 Dias
2760 segs
120 seg
61200 segs
180 segs
170
2 Das
disponibles
Anexos H
1 turno
510 minutos/turno
Almuerzo no pago
Control Produccin
Pronostico ventas mensual
Pedido
cada temporada
Cliente
Proveedores
Telas
Semanalmente
450 unidades
Supervisor de
Produccin
1 turno
8.5 Hr por turno
30 dias/mes
Semanalmente Semanalmente
Corte
Ensamble
semanalmente
semanalmente
Calidad
semanalmente
Programacin semanal
Plancha
Empaque
Despacho
Mts
3 das
TC:61200 segs
TC:600 seg
CO:
60000seg
2 Das
disponibles
306000 seg
disponibles
TC: 90 seg
TC: 90 seg
CO:
3 Das
3 Das
TC:60 seg
CO
1 Da
30600seg
CO
61200seg
2.5 Das
disponibles
disponibles
2 Das
2.5 Das
3 Das
90 segs
30600seg
disponibles 2
Das
1 Da
600 segs
60 seg
61200 segs
90 Segs
171
2 Das
Lead time: 13.5 das
Tiempo proceso: 62040
segs
Anexos I
rea de almacenamiento
Listado
Herramientas
Moldes-viejos
si
no
No
Retazos
no
Cajas
si
si
Si
Ganchos
Si
Si
Si
Maniqus
no
Bolsas
si
no
No
Telas defectuosas
no
Sobras de
cortada
si
no
Si
si
No
Materia prima
tela
Tela(materia prima
nueva)
si
Insumos para la
produccin
Encajes
si
si
No
Marquillas y tallas
si
si
No
botones
si
si
No
Hiladillas
si
si
Si
Cierres
si
no
No
172
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
FECHA
LOCALIZACIN-Alrededor CANTIDAD
de todo el lugar de Varias bolsas
trabajo
1.No se necesita
5.
Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
VALOR
3. Material de desperdicio
RAZN
4. Uso desconocido
Residuos de tela
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Corte
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
DE
173
DESECHO
COMPLETO
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
FECHA
LOCALIZACINAmontonados en
rincn
CANTIDAD
un 13
1.No se necesita
5.
Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
VALOR
3. Material de desperdicio
RAZN
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Corte
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
DE
174
DESECHO
COMPLETO
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
FECHA
LOCALIZACINArrumadas en el piso
CANTIDAD
1.No se necesita
5.
Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
VALOR
3. Material de desperdicio
RAZN
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Corte
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
DE
175
DESECHO
COMPLETO
Anexos J
rea de Corte
Listado
Herramientas
Elementos
operario
de
Tijeras
si
si
Si
Metro
si
si
Si
Calculadora
si
si
Si
Regla, escuadras
si
si
Si
Lpiz
si
si
Si
Etiquetadora
si
si
Si
Alfileres
si
si
Si
Libros
de
muestras de telas si
si
Si
Pinzas
Si
Si
Si
Papel craft
si
si
Si
Taladro
si
si
Si
Cortadora
si
si
Si
Bolsas
si
no
No
Sillas viejas
no
Llantas
no
Racks
no
Maquinas
176
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
y 7.Equipo
oficina
de
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
FECHA
LOCALIZACINen un rincn
Puestas CANTIDAD
1.No se necesita
5. Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
3.
Material
desperdicio
RAZN
de
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Corte
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
VALOR
DE
177
DESECHO
COMPLETO
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
FECHA
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
10.Otro
5. Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
3.
Material
desperdicio
RAZN
de
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Corte
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
VALOR
DE
178
DESECHO
COMPLETO
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
FECHA
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
10.Otro
LOCALIZACIN-
CANTIDAD
7
1.No se necesita
5. Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
3.
Material
desperdicio
RAZN
de
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Corte
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
VALOR
DE
179
DESECHO
COMPLETO
Anexos K
rea de empaque
Listado
de Es necesario este Es necesario en esta Tiene
que
estar
Herramientas
elemento?
cantidad?
localizado aqu?
Elementos
operaria
Pistola
etiquetar
de
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Abotonador
Si
Si
Si
Cuaderno/lpiz
Si
Si
Si
Trapos
Si
Si
Si
Pistola limpieza
Si
Si
Si
Limpiador
grasa
Si
Si
Si
Ganchos
Si
Si
Si
Bolsas
Si
Si
No
Etiquetas
Si
Si
Si
Ordenes de corte Si
Si
Si
Producto
proceso
Bistur
ojales
Pulidora
hebras
abrir
de
Limpieza
de
Otros
en
No
180
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
FECHA
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
10.Otro
LOCALIZACIN-
CANTIDAD
1.No se necesita
5. Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
3.
Material
desperdicio
RAZN
de
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Empaque
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
VALOR
DE
181
DESECHO
COMPLETO
rea de Plancha
Listado
Herramientas
Plancha
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Alfileres
Si
Si
Si
Cuaderno/Lpiz
Si
Si
Si
Stickers
Si
Si
Si
Pulidora
Si
Si
Si
Tijeras
Si
Si
No
Ganchos
Si
Si
Si
Almohadilla
Si
Si
Si
Si
Si
Mesa de Producto
en proceso
Si
Si
Si
Destornillador
No
Mesa planchar
Si
Si
Si
Lquidos
planchar
para
182
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
FECHA
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
10.Otro
1.No se necesita
5.
Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
3.
Material
desperdicio
RAZN
de
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO Plancha
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
VALOR
DE
183
DESECHO
COMPLETO
rea de Calidad
Listado
de Es necesario este Es necesario en esta Tiene
que
estar
Herramientas
elemento?
cantidad?
localizado aqu?
Sticker
Si
Si
Si
Cuaderno/lpiz
Si
Si
Si
Prendas a revisar Si
Si
Si
Mesa
Si
Si
Si
Pulidor
Si
Si
Si
Tijeras
Si
Si
Si
Piezas
No
184
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
FECHA
5. Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
3.
Material
desperdicio
RAZN
de
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO. Produccin
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
VALOR
DE
FECHA DE DESECHO
185
DESECHO
COMPLETO
rea de Produccin(ensamble)
Listado
de Es necesario este Es necesario
Herramientas
elemento?
esta cantidad?
Maquinas
1 Plana
Si
Si
Si
2 Fileteadora 3H
Si
Si
Si
3 Fileteadora 5H
Si
Si
Si
4 Fileteadora 4H
Si
Si
Si
5 Collarn
Si
Si
Si
6 Enrresortadora
Si
Si
Si
7 Botonadora
Si
Si
Si
8 Ojaladora
Si
Si
Si
9 Dobladilladora
Si
Si
Si
10 2 agujas
Si
Si
Si
11 Alforzadora
Si
Si
Si
12 Fusionadora
Si
Si
Si
14 Hilos
Si
No
No
15 Hilazas
Si
No
No
16 Pulidor
Si
Si
Si
17 Tijeras
Si
Si
Si
18 Metro
Si
Si
Si
Elementos
13 operaria
de
186
19 Cinta
Si
Si
Si
20 Guas
Si
Si
Si
Si
Si
Si
22 Alfileres
Si
Si
Si
23 Lpiz
si
si
si
24 Botones
Si
No
No
Elementos de la
maquina
(carretel,
bobina, aguja,
zapatos
y
25 destornillador)
Si
Si
Si
Si
Si
Si
27 Botones viejos
Si
No
No
Mesa producto
28 terminado
Si
Si
Si
Mesa
29 prima
Si
Si
Si
Si
Si
Si
si
si
no
no
Marquillas
21 tallas
Material
26 trabajo
de
materia
Accesorios de
mquinas(Folder
30 s)
Producto
31 terminado
Piezas de tela
32 que sobran
187
1.Maquinaria
6.Producto terminado
2.Accesorios
herramientas
y
7.Equipo de oficina
3.Equipos de medicin
8. Librera y papelera
4.Materia Prima
9. Limpieza
5. Inventario en proceso
FECHA
LOCALIZACIN
Se CANTIDAD
encuentra en el lugar de
trabajo de todas las
operarias.
1.No se necesita
5. Contaminante
2. Defectuoso
6. Otro
VALOR
3. Material de desperdicio
RAZN
4. Uso desconocido
ELABORADA POR
DEPARTAMENTO. Produccin
1.Tirar
5. Otros
2. Vender
FORMA
DESECHO
DE
FECHA DE DESECHO
188
DESECHO
COMPLETO
Anexos L
rea de Produccin(Ensamble)
Listado de
Cant
Frecuencia de uso
Herramientas idad
1
Plana
22
Fileteadora 3H
Fileteadora 5H
Fileteadora 4H
Collarn
Enrresortadora
Botonadora
Ojaladora
Dobladilladora
Lugar sugerido
Se sugiere un lugar
delimitado cerca de los
mdulos para poner las
mquinas que no estn
siendo utilizadas. Se
recomienda una patineta
especial para mover las
maquinas por la planta
con mayor facilidad.
10 2 agujas
11 Alforzadora
189
Costo
12
13
14
Material
trabajo
Hilos
Hilazas
de
190
El material de trabajo no
debe estar en lugares
diferentes a la mesa de
la operaria o la mesa de
preparacin,
Pulidor
15
16
Cinta
Marquillas
17 tallas
Lpiz
Tijeras
Alfileres
Metro
18
19
20
21
191
Botones viejos
4 veces al mes
Los
botones
viejos
deberan almacenarse si
realmente se necesitan.
Se encuentra encima de la Se sugiere organizarlos
maquina abotonadora o en por tamaa y color, en
unas bolsas encima de un frascos
transparentes
mueble.
para
facilitar
su
visualizacin o tambin
en cajas organizadoras
de plstico transparente.
Estos
elementos
de
la
maquina estn en un cajn El lugar donde se
que trae la maquina en la encuentran est bien
parte de abajo.
22
Elementos de
la
maquina
(carretel,
bobina, aguja,
zapatos
y
23 destornillador)
24
Guas
Accesorios de
maquina(folder
s)
Se sugiera buscar un
lugar donde se pueda
dos o tres veces Se encuentran en un cajn de
almacenar los folders
por semana
un escritorio
segn su tamao, forma
y funcin.
25
Mesa producto
26 terminado
A un lado de la maquina
192
El lugar donde
encuentra est bien
se
Caja
organizadora
de plstico--$16.000
Mesa
27 prima
materia
Producto
28 terminado(alma
cenado)
A un lado de la maquina
193
Se
recomienda
almacenar el producto
terminado en un mismo
lugar cerca del rea de
plancha o empaque.
Tener
un
lugar
demarcado con mesas
especialmente
para
ubicar
el
producto
terminado que an no se
le ha dado salida.