Apresentação - Junico Antunes

A Microeconomia da Firma e a
Engenharia de Produo
Geradora de Lucro
Prof. Dr. Eng. Junico Antunes
Plano de vo:
O esprito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produo e o
de Produo
conceito de
tecnologia
Viso micro-econmica da
empresa e Estratgia de
Unidades de Negcio
Modelo de Gesto Estratgica para Excelncia

Operacional
Metodologia e Tecnologias de Gesto
O esprito do
Sistema Toyota
de Produo
Engenharia de Produo Geradora de Lucro

Qual a diferena entre a Engenharia de
produo Tradicional e o Sistema Toyota de
Produo?
Taiichi Ohno
Engenharia de Produo Geradora de Lucro
A no ser que a Engenharia de Produo resulte

em reduo de custos ou aumento de ganhos,
ela no tem sentido
Taiichi Ohno
O QUE TECNOLOGIA?
Tecnologia a maximizao da utilizao dos
recursos abundantes (porque so
proporcionalmente mais baratos) e a
minimizao da utilizao dos recursos
escassos (porque so proporcionalmente mais
onerosos)
Bautista Vidal
6
O esprito do
Sistema Toyota
de Produo
Os fatores de
produo e o
conceito de
tecnologia
Escala de produo da Indstria Automobilstica Nacional
Produo 1957-2008 (unidades)

Crescimento lento
e aumento de
diversificao
7 novas
montadoras
Fonte: Anfavea
Aumento da Diversificao da Produo

800
689
700
654
582
Diversidade de itens
600
530
493
500
408
400
306
300
246
200
176
138
100
150
57
0
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Ano
O caso da Indstria Metal-Mecnica:

Custos de Aquisio de Equipamentos para a
Montagem de uma Clula de Manufatura (Base: 2005)
Brasil
EUA/Japo
Tornos CNC
$ 100,000.00
$ 65,000.00
Tempera Induo
$ 350,000.00
$ 228,000.00
Brochadeira
$ 500,000.00
$ 325,000.00
Balanceadora
$ 80,000.00
$ 52,000.00
Fresadora
$ 120,000.00
$ 78,000.00
Furadeira/rosqueadeira
$ 60,000.00
$ 38,000.00
Retifica CNC
$ 450,000.00
$ 293,000.00
Custo total
$ 1,660,000.00
$ 1,079,000.00
10
Custos da Mo-de-Obra (Base: 2005)

Pas
$/Hora
Brasil
3.31
EUA
30.33
Japo
25.00
Fontes:
i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor
metal-mecnico de So Paulo
ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional
com matriz nos EUA e subsidiria em vrios locais do mundo,
incluindo o Japo
11
Anlise Comparativa dos Custos de uma

Clula de Manufatura
Pas
Brasil
EUA
Japo
Mo de obra/ms
$ 10.160,28
$ 96.085,44
$ 79.200,00
Equipamentos/ms $ 15,500.00
$ 10,075.00
$ 10,075.00
$ 25.660, 28 $ 106.159,44
$ 89.275,00
Custo/ms
12
CARACTERSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO

- CUSTO DOS TRABALHADORES Pases
Noruega
Alemanha
Blgica
Austrlia
Reino Unido
Canad
Frana
Itlia
EUA
Espanha
Japo
Coria
Singapura
Portugal
Taiwan
Brasil
Mxico
China
ndia
US$
$48,50
$37,66
$35,45
$30,17
$29,73
$28,91
$28,57
$28,23
$24,59
$20,98
$19,75
$16,02
$8,35
$8,27
$6,58
$5,96
$2,92
$ 0,97
$ 0,74
+ barato que os
pases desenvolvidos
(entre 3 e 6 vezes)
+ caro que os pases

em desenvolvimento
(6 vezes)
Fonte: U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, 2010.

Elaborao; DIEESE
A QUESTO DOS JUROS
TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS

NOS EUA, EUROPA E JAPO
Ambiente Competitivo e os Fatores de

Produo
Mercado Brasileiro:
escala de produo menor em comparao a outros pases
Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em
equipamentos em relao aos pases do primeiro mundo)
diversificao crescente/alta variedade
Globalizao/internacionalizao da economia
Mo-de-obra barata relativamente aos pases desenvolvidos
e cara em relao a China
Acirramento da competio
15
O QUE TECNOLOGIA?
Exemplo: Teria sentido a utilizao do conceito

proposto por Ohno de Minimizao da Fora de
Trabalho (MFT) como eixo da estratgia no
contexto da realidade econmica brasileira?
16
Ativo de Capital:
direcionado pelo mercado atravs de
investimentos diretos (acionistas). Est relacionado

com
capacidade
de
adquirir
mquinas
quadros
da
equipamentos.
Ativo de Conhecimento:
construdo
nos
empresa. Est relacionado com as pessoas e com a

capacidade
destas
de
adquirir
desenvolver
conhecimentos atravs de treinamentos e metodologias.

Envolve:
Mtodo (ex: STP, TOC, TQC, 6 Sigma)
Capacitao de Recursos Humanos
17
Ciclo de Construo do
Conhecimento
Treinamento - Capacitao
Novos
Conceitos
Prtica
Aplicao
Teoria
Conhecimento/Mtodo
Resultado
Resposta
18
Melhoria Contnua
Excelncia
Operacional
Capacitao Contnua
19
19
O esprito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produo e o
de Produo
conceito de
tecnologia
Unidades de Negcio
20
A Viso Geral de uma empresa genrica
Entradas
Fornecedores
Transformao
Insumos
Sadas
Mercado
Vendas
Operao
Custos Variveis
Produtiva
Preos de Venda
Custos Fixos
21
DRE (Viso Geral)
1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUES
3. FATURAMENTO LQUIDO
%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
4.1 Matria-prima
4.2 Servios de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fbrica 1
6.2 Fbrica 2
6.3 Fbrica 3
6.4 Programao da Produo e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL
EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62
100,00%
R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13
100,00%
81,81%
R$ 69.340.130,57
R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%
R$ 4.276.141,79
R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94
R$ 21.094.820,77
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%
rea de
impacto da
Excelncia
operacional
21,91%
R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86
5,71%
16,56%
8,12%
8,44%
22
Modelando a Empresa em
Unidades Estratgicas de Negcio e
Unidades de Manufatura
MERCADOS
UNIDADE DE
NEGCIOS 2
UNIDADE DE
NEGCIOS 3
UNIDADE DE
NEGCIOS 4
UNIDADE DE
NEGCIOS 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 2
FORNECEDORES
23
A Viso de Unidades Estratgicas de Negcio

Transformao
EMPRESA
UEN - 1
Setores
da
indstria
UEN - 2
UEN - 3
UEN - 4
UEN - N
Mercado 1
Entradas
Insumos
Sadas
Custos
Diretos 1
Custos
Diretos 2
Custos
Diretos 3
Custos
Diretos 4
Custos
Diretos N
Vendas
Mercado 2
Mercado n
DESPESAS COM ESTRUTURA

Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...
CUSTOS
INDIRETOS
CUSTOS FBRICA INDIRETOS

(REAS DE APOIO DA FBRICA)
Ex.: Manuteno, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...
Custos Variveis
Capacidade
Produtiva
Preos de Venda
24
DRE (Viso por Unidade Estratgica de Negcio)
1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUES
3. FATURAMENTO LQUIDO
%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
4.1 Matria-prima
4.2 Servios de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fbrica 1
6.2 Fbrica 2
6.3 Fbrica 3
6.4 Programao da Produo e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO

UEN 1
UEN 2
UEN 3
R$ 34.740.884,85 R$ 64.395.767,78 R$ 16.631.824,00
EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62
30,01%
55,62%
14,37%
100,00%
R$ 7.831.289,79
R$ 26.909.595,06
R$ 13.176.942,70
R$ 51.218.825,08
R$ 3.049.151,00
R$ 13.582.673,00
R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13
77,46%
79,54%
81,67%
81,81%
R$ 14.436.689,28
R$ 42.264.899,28
R$ 12.638.542,00
R$ 69.340.130,57
R$ 9.466.491,78
R$ 3.727.472,54
R$ 1.242.724,96
R$ 12.472.905,77
46,35%
R$ 28.049.456,88
R$ 12.209.169,95
R$ 2.006.272,45
R$ 8.953.925,79
17,48%
R$ 12.107.433,00
R$ 186.355,00
R$ 344.754,00
R$ 944.131,00
6,95%
R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%
R$ 1.160.108,60
R$ 1.648.251,92
R$ 1.467.781,27
R$ 4.276.141,79
R$ 1.132.422,33
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 27.686,27
R$ 0,00
R$ 1.606.722,52
R$ 0,00
R$ 41.529,40
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 1.440.095,00
R$ 27.686,27
R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94
R$ 11.312.797,18
R$ 7.305.673,87
42,04%
14,26%
(R$ 523.650,27)
-3,86%
R$ 21.094.820,77
100,00%
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%
21,91%
R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86
5,71%
16,56%
8,12%
8,44%
25
Resultado Operacional
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ (Preo MatriaPrima ) Quantidade]
(CustosDiretos + CustosIndiretos )
Processos
Produtivos
Transformao
EMPRESA
UEN - 1
UEN - 2
UEN - 3
UEN - 4
UEN - N
Custos
Diretos 1
Custos
Diretos 2
Custos
Diretos 3
Custos
Diretos 4
Custos
Diretos N
Matria-prima
Terceiros
DESPESAS COM ESTRUTURA
Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...
CUSTOS
INDIRETOS
CUSTOS FBRICA INDIRETOS

(REAS DE APOIO DA FBRICA)
Ex.: Manuteno, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...
Produtos
Servios
26
Plano de vo:
O esprito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produo e o
de Produo
conceito de
tecnologia
Unidades de Negcio

Operacional

27
Sistema de Excelncia na Produo
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Resultado
Operacional por
Unidade de Negcio
+
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Mercados
Gesto da Competitividade Operacional
Sistema de Indicadores Operacionais

Gesto de Performance Operacional
Perspectiva
Processos
de Melhoria
Circuito
Produtividade
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovao
Industrial
Gesto da Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

Perspectiva
Aprendizado e
Segurana, sade
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitao
Trabalho em Comunicao e
Reconhecimento
Times
Desenvolvimento
28
Agregando Valor com Inovaes ao longo da Cadeia de Valor
Valor agregado
Financiamento da Inovao
Gesto da Inovao
Inovao
de mercadoInovao
de produto
Inovao
de mercado
Inovao
de materiais
Inovao
de processo
Inovao na
Gesto
Estgios das
atividades
na Empresa
Gesto de
marca e
design
Desenvolvimen
to de produto
Desenvolviment
o de processo
Logstica
de
Produo
materiais
Servio psLogstica deMarketing e

distribuiocomercializaovenda
29
Aspectos Estratgicos
Relacionados com os Materiais
Anlise do impacto de materiais no

Lucro Potencial da Empresa atravs do
Retorno Sobre Investimento RSI
30
Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no

A Empresa pode aumentar seu RSI Retorno Sobre Investimento de trs
maneiras:
1.
Reduo dos custos associados as vendas
2.
Aumento das vendas com os ativos disponveis (ou aumento das

vendas proporcionalmente mais rpido do que dos investimentos)
3.
Estratgia combinada de reduo dos custos e aumento das vendas

com os mesmos ativos
31
Perfil financeiro tpico de uma empresa

industrial metalmetal-mecnica
8%
11%
Materiais
Comprados
Salrios e
Benefcios
11%
Outras
Despesas
70%
Lucro aps
Impostos
32

Custos de Operao
Vendas
Mo-de-Obra
$ 550.000,00
$ 5.000.000,00
Materiais
Custos de Mercadorias
Vendidas - CMV
$ 3.500.000,00
$ 4.540.000,00
Lucro Lquido
$ 400.000,00
Vendas
Margem de
Lucro
8%
$ 5.000.000,00
Despesas Gerais
Outros Custos
$ 490.000,00
$ 60.000,00
33

Ativos
Vendas
Inventrios
Ativos Correntes
$ 500.000,00
$ 1.100.000,00
Contas
Receber
$ 300.000,00
$ 5.000.000,00
Taxa de Turnover
de Ativos
1,25
Ativos Totais
$ 4.000.000,00
Ativos Fixos
$ 2.900.000,00
Fluxo de Caixa
$ 300.000,00
34
Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no Retorno Sobre

Investimento RSI
Vendas
Mo-de-Obra
$ 550.000,00
Materiais
$ 3.500.000,00
$ 3.325.000,00
$ 5.000.000,00
Lucro Lquido
$ 400.000,00
$ 575.000,00
Margem de Lucro
Custos de
Mercadorias
Vendidas - CMV
$$4.540.000,00
4.365.000,00
8%
11,5%
Vendas
$ 5.000.000,00
Despesas
Gerais
Outros Custos
$ 490.000,00
$ 60.000,00
Retorno Sobre
Investimento
10.0%
14,5%
Inventrios
500.000,00
$ $475.000,00
Vendas
$ 5.000.000,00
Contas
Receber
Ativos
Correntes
$ 300.000,00
$ 1.100.000,00
$ 1.075.000,00
Fluxo de Caixa
Ativos Fixos
$ 300.000,00
$ 2.900.000,00
Ativos Totais
Taxa de Turnover
de Ativos
1,25
1.26
$ 4.000.000,00
$ 3.975.000,00
35

Materiais
$ 3.500.000,00
- 5%
$ 3.325.000,00
Retorno Sobre
Investimento
10.0%
Inventrios
$ 500.000,00
- 5%
+ 45%
14,5%
$ 475.000,00
36

Cada centavo salvo nas atividades de
compras equivalente um centavo a mais
lucro da Empresa.
Os
5% de
reduo nos custos de materiais
Exemplo
Anterior:
($175.000,00) produziram um aumento no lucro
de $175.000,00:
Situao Anterior =
$5.000.000,00 x 0,08
=
$400.000,00
Nova Situao = $5.000.000,00 x 0,115
$575.000,00
37

Porm, um centavo adicional proveniente do
aumento das vendas no significa um centavo a
mais no lucro da Empresa.
Os 5% Anterior:
de reduo nos custos de materiais
Exemplo
($175.000,00) produziram um aumento no lucro
de $175.000,00. Porm, admitindo-se a margem
de 8%:
Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08
$175.000,00 = Novas Vendas x 0,08
Novas Vendas = $2.187.500,00
38
($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%
Simulao de Cenrios
Participao dos Materiais nos Custos
60%
Compensao
em Vendas
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
Participao
dos
Materiais
39
MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA

GANHO = f (Preo de Venda, Matrias-Primas,
Quantidades Vendidas)
Como melhorar o Preo de Venda?
Como melhorar as Quantidades Vendidas?
Como reduzir os custos das Matrias-Primas?
Como melhorar as margens de contribuio?
40
Hyundai atravs das Dcadas

Respondendo a questo da crise asitica de
1997/1998 a Hyundai (HPS) passa a adotar uma
abordagem do tipo
ORIENTADA PARA A TECNOLOGIA E DIRIGIDA
PELA ENGENHARIA
41

EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
No HPS os engenheiros graduados so a principal fora utilizada nos processos de
inovao. Dados e fatos: em 2005 uma mdia de 4 patentes por engenheiro na Hyundai. Para
isto adotado um sistema de pagamento por mrito
Liderana da engenharia nos processos de inovao com baixo envolvimento dos
trabalhadores neste processo
42
Modularizao (Conceitos)
- Consiste em dividir um sistema complexo em um conjunto de mdulos gerenciveis
e desacoplados que so fceis de colocar em funcionamento com uma viso de todo
(Ulrich, 1995; Baldwin e Clark, 2000)
- uma poderosa estratgia de projeto utilizada para diferentes propsitos funcionais
como: i) modularizao de projeto; ii) modularizao da produo; iii) modularizao
do uso.
43
Relatrio CFAC por UEN
Melhorar
Crescer seletivamente
1
Melhorar
Repensar
3
Descontinuar
Repensar
Investir e2 crescer
Crescer seletivamente
CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anlise CxD)
> 30%
15 - 30%
< 15%
CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de mensurao: margem fbrica direta da UEN)
FORA DA UEN
(Forma de mensurao: participao do faturamento da UEN no
faturamento da empresa)
< 25%
25 - 50%
> 50%
C>D
C=D
C<D
Melhorar
ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensurao: tendncia de mercado)
Queda
Estabilidade
Crescimento
44
Plano de vo:
O esprito do
Sistema Toyota
Os fatores de
produo e o
de Produo
conceito de
tecnologia
Unidades de Negcio

Operacional
45
Conceitos Bsicos:
Unidades Estratgicas de Negcio e Unidades de Manufatura
MERCADOS
MERCADOS
UNIDADE DE
NEGCIOS 2
Relao com
Mercados
UNIDADE DE
NEGCIOS 3
UNIDADE DE
NEGCIOS 4
UNIDADE DE
NEGCIOS 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 1
Performance
Operacional da
Produo
UNIDADE DE
MANUFATURA 2
Relao com
Fornecedores
FORNECEDORES
FORNECEDORES
46
As diretrizes estratgicas do SPE:

Reduo de custos,
Melhoria do atendimento,
Aumento da velocidade,
Aumento da flexibilidade,
Aumento da qualidade intrnseca,
Inovao tecnolgica.
SPE Sistema de Produo Enxuta

Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Gesto da Competitividade da Produo
47

Custo
As
Prazo
bases
conceituais:
Flexibilidade
Velocidade
Qualidade
Gesto
da Competitividade da Produo
Sistema Toyota de Produo, Teoria das Restries,
Unidades Estratgicas de Negcio e Foco em Resultados
Unidades Estratgicas de Negcio / Custeio Direto
Sistema Toyota de Produo / Teoria das Restries
48

Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
AP
CD
Circuito
Quantidades
Sistema de Indicadores
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Melhoria Contnua
Circuito
Qualidade
Inovao
Industrial
Inovao
O SPE operacionaliza a Gesto da Melhoria Contnua e

integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa
Unidades Estratgicas de Negcio / Custeio Direto

Sistema Toyota de Produo / Teoria das Restries
49

Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
AP
CD
Circuito
Quantidades
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Melhoria Contnua
Inovao
Industrial
Inovao
Ferramentas/Tcnicas/Prticas/Processos/Capacitao/Comunicao
Sade, Segurana e Ergonomia
Unidades Estratgicas de Negcio/Custeio Direto
Produo Enxuta/Teoria das Restries

50
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Resultado
Operacional por
Unidade de Negcio
+
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Mercados

Gesto de Performance Operacional
Perspectiva
Processos
de Melhoria
Circuito
Produtividade
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovao
Industrial
Gesto da Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

Perspectiva
Aprendizado e
Desenvolvimento
Segurana, sade
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitao
Trabalho em Comunicao e
Reconhecimento
Times
51
FINANCEIRA
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ (Preo MatriaPri ma ) Quantidade ]

Unidade A
MERCADOS
Perspectiva
Perspectiva
Metodologias e Tecnologias de Gesto Viso BSC
(CustosDire tos + CustosIndi retos )
Unidade B
Unidade C
1 Custo
1 Velocidade
1 Qualidade
2 Qualidade
2 Qualidade
2 Atendimento
3 Atendimento
3 Custo
3 - Custo
Perspectiva
PROCESSOS DE
MELHORIA
F O C A L I Z A O ESTRATGICA D A S U N I D A D E S DE NEGCIO
Custo
Atendimento
Velocidade
Melhoria da
Produtividade
Melhoria do
Atendimento
Melhoria do
Lead Time
Flexibilidade
Melhoria da
Flexibilidade
Qualidade
Melhoria da
Qualidade
Tecnologia
Inovao
Industrial
Perspectiva
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
SI S T E MA D E P R O D U O
Segurana, sade
e ergonomia
Capacitao
Comunicao e
Trabalho
Reconhecimento
em times
Meio-ambiente
Atualizao
tecnolgica
52
Sntese dos principais elementos do

MERCADOS
UNIDADE DE
NEGCIOS 2
UNIDADE DE
NEGCIOS 3
UNIDADE DE
NEGCIOS 4
UNIDADE DE
NEGCIOS 1
Demonstrativo de Resultado Econmico por Unidade de Negcio
UNIDADE DE
MANUFATURA 1
UNIDADE DE
MANUFATURA 2
UNIDADE 1
Perodo: Fevereiro/2009
R$ Mil
R$
RECEITA LQUIDA (RL)
% sobre Receita Lquida Total
R$
CUSTO DIRETO da UN
Matria-prima (padro)
R$
% da Contribuio sobre MP total

Refugos
Mo de Obra Fabricao (normal)
Mo de Obra Apoio/Gesto (normal)
Mo de Obra Fabricao (extra)
Mo de Obra Apoio/Gesto (extra)
Terceiros
Fretes extras da UN
Depreciao da UN
Manuteno da UN
Engenharia de Produto da UM
Energia Eltrica da UN
Materiais de Consumo da UN
Outras despesas diretas da UN
Ganho Operacional
Despesa Operacional
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Circuito
P&D&I
Ferramentas
da Qualidade
Sistema de Produo Enxuta

Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Capacitao
Comunicao
80,35
e Reconhecimento
EXECUO
Existe
Gargalo?
PCP
Alternativas
(Curto Prazo)
Hora Extra
(T)
Outro
Recurso (qi)
sim
sim
Alternativas
Curto Prazo?
no
Tpi ;
no
R$
2,20
0,1%
R$
72,51
2,1%
105,46
4,2%
R$
70,30
3,2%
R$
107,04
3,1%
52,73
2,1%
R$
48,33
2,2%
R$
34,53
1,0%
0,0%
R$
R$
155,06
282,81
3,5%
R$
135,60
1,7%
12,56
0,0%
0,3%
R$
0,0%
R$
0,0%
R$
7,53
1,5%
R$
21,97
1,0%
R$
0,0%
R$
59,64
0,0%
0,0%
R$
37,67
R$
1,9%
R$
0,5%
7,53
37,67
180,79
49,0%
R$
12,56
R$
71,2%
51,0%
3.998,95
R$
R$
R$
R$
100,00%
R$
0,2%
0,1%
0,7%
1,5%
R$
37,67
0,5%
7,2%
R$
149,40
R$
468,31
5,7%
R$
35,15
1,4%
R$
61,52
2,8%
R$
89,78
2,6%
R$
186,45
2,3%
R$
12,56
0,5%
R$
0,0%
R$
110,50
3,2%
R$
123,05
1,5%
6,8%
R$
138,12
4,0%
R$
12,56
0,5%
R$
9,89
0,5%
R$
20,72
0,6%
R$
43,16
0,5%
R$
10,04
0,4%
R$
10,99
0,5%
R$
13,81
0,4%
R$
34,84
0,4%
1,2%
R$
30,13
564,98
22,5%
R$
26,36
346,03
24,03%
4,0%
4,0%
R$
0,0%
R$
464,98
1,2%
R$
15,8%
R$
44,89
1.439,90
14,72%
100,00
100,00
R$
0,5%
R$
0,0%
R$
0,5%
R$
10,00
R$
336,03
R$
101,39
R$
14,2%
R$
11,6%
R$
2,6%
R$
R$
949,90
7,4%
500,00
6,1%
100,00
90,00%
15,3%
28,8%
600,00
100,00%
90,00
19,19%
1,2%
2.350,90
100,00%
490,00
400,00
80,00%
10,00%
18,5%
26,56%
1,3%
41,7%
61,25%
10,00
0,00%
0,00%
Objetivo de
Comunicao
Pblicos
1,2%
100,00%
27,5%
R$
1.750,90
54,25%
21,5%
100,00%
0
1
Comit de
Direo
G
R
U
P
O
S
M
I
A
U
T
N
O
M
O
S
INOVAO
LOGSTICA
GESTO EMPRESARIAL
ENGENHARIA DE PRODUO - GESTO
ENGENHARIA DE PRODUO - BSICA
FORMAO DE MULTIPLICADORES
SISTEMA DE PRODUO
MASSIFICAO DO CONHECIMENTO
Circuito
Circuito
Quantidades Atendimento
R$
579,43
7,1%
R$
530,47
6,5%
R$
641,01
7,9%
C
O
O
R
D
E
N
A
D
O
R
E
S
Coord., Resp.
Circuitos,
Facilitadores,
Implement.
Pessoal da
Produo
(UN e Posto
de Trabalho)
Pessoal
Administrativo
Circuito
Inovao
Industrial
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitao; Facilitadores de KAIZEN
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
Tipo de
Ferra-
Informao
mentas
Respons.
Aes
A. Revista Suspensys News

B. Boletim Interno (Lean, etc)
C. Janela Suspensys (Mural)
metodolgico
D. Material Impresso
Time de
3. Status dos subprojetos do
E. Intranet
Comunicao e
SPS (indicadores)
5. Agenda do SPS
F. Painel de Gesto (eletrnico)

G. Email (liderana online, etc)
I. Frum SPS
J. Encontro com a Direo
6. Estratgia / Objetivos /
K. Reunies Circuitos/Projetos
L. Reunies Coord. UNs/Implem.
7. Habilidades interpessoais e
M. Reunies Comits
intrapessoais (liderana, time,

motivao, segurana)
N. Reunies Time Gerenciar
8. Benchmarking (melhores
P. Capacitao / treinamento
prticas externas)
Q. Integrao funcionrios
10. Reunio de P.O.
Melhoria Contnua
H. Desktop
Metas do SPS
9. Cenrios de mercado
Tornar
advogados
Circuito
Qualidade
IMPLEMENTADOR
4. Lies apreendidas
internamente
Conquistar
adeso
Circuito
Flexibilidade
IMPLEMENTADOR
2. Conhecimento terico e
Desenvolver /
capacitar
Circuito
Lead time
RESPONSVEIS
RESPONSVEIS
CIRCUITOS
CIRCUITOS
1.Indicadores/resultados
Holding, e
Alta Gesto
S
E
Monitoramento
OEE nos CCRs
3,2%
60,0%
51,81%
R$
20,00%
2.071,80
R$
Informar
Multiplicadores e Times
Recompensas
CxD
R$
R$
(Melhoria Contnua,
PCP, Suprimentos,
Engenharia
RH, Custos, ...)
Comunicao
Banco de Dados
34,0%
18,68%
reas
de Apoio
Capacitao,
Tpi
746,98
Unidades
de Negcio
e de
Manufatura
e Tecnologia
de Gesto
Inovao
Industrial
T ; qi
R$
Comit de Implantao
Metodologia
Gesto da Inovao (Radical, Semi-radical e Incremental Melhoria Contnua)

Segurana, sade
e ergonomia
47,0%
100,0%
100,00%
5.810,10
4.162,05
Comit de Direo
(Gesto de performance)
Circuito
Atendimento
%/RL
8.161,00
R$
R$
R$
MARGEM DIRETA DA UN ** R$
Circuito
Produtividade
R$ Mil
R$
58,3%
40,0%
R$
Sistema
Sistemade
Excelnciade
Produttare
naProduo
Produo
CEP
Circuito
Lead Time
100,0%
42,31%
2.013,10
1.381,20
R$
Estrutura
Inspees
Circuito
Atendimento
MSA
Circuito
Produtividade
(CustosDire tos + CustosIndi retos )
FMEA
Processos de
Melhoria
Contnua
[ (Preo MatriaPrima ) Quantidade ]

+
+
%/RL
3.453,00
R$
R$
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE
UNs x
Mercados
Pokayoke
Financeira
TOTAL
R$ Mil
R$
84,3%
66,0%
% sobre a Margem Direta Total**

CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS
CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA
RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA
Indicadores
e Metas das
100,0%
26,92%
1.850,97
1.450,02
R$
Unidade de Manufatura Forjaria
UNIDADE 3
%/RL
2.197,00
R$
R$
29,51%
MARGEM DIRETA DA UN * R$
Estratgia de
Unidades de
Negcio
R$ Mil
R$
77,5%
53,0%
% da Margem Direta Total*

CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS
R$
Unidade de Manufatura Estamparia
100,0%
30,77%
1.946,03
1.330,83
MARGEM DE CONTRIBUIO SOBRE MP R$ 1.180,17
FORNECEDORES
UNIDADE 2
%/RL
2.511,00
O. Prelees
R. Gesto vista
S. Bunner
T. Manual do SPS
U. Matriz de Responsabilidades
Gesto Vista UN e Posto

Trabalho
V. Matriz de Acompanhamento
W . Ata de Reunio Comit de
Direo e Implantao
E
N
G
E
N
A
R
I
A
I
N
T
R
N
S
E
C
A
53
Segurana, sade
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitao
Trabalho em
Times
Comunicao e
Reconhecimento
Sistema Produttare de Produo
Sustentabilidade
Plano de Capacitao do SPP
por Unidade de Negcio
Ganho Operacional
Unidade A
1 Custo
2 Velocidade
3 Flexibilidade
operacionais
Operao
Unidade ...
1 Tecnologia
2 Qualidade
3 Custo
Gesto de Performance Operacional - PDCA

Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovao
Industrial
Processos de Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

Meio
Ambiente
Capacitao
PRODUTTARE
GESTO DA INOVAO
T
i
m
e
s
LOGSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
d
e
ENGENHARIA DE PRODUO - PLENA
M
e
l
h
r
o
i
a
(Custos Diretos + Custos Indiretos)

Circuito
Produtividade
SISTEMA DE CAPACITAO EMPRESARIAL
Lideranas
Unidade B
1 Qualidade
2 Atendimento
3 Custo
Segurana, sade
e ergonomia
Gesto
Despesa Operacional
[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ]
GESTO EMPRESARIAL
ENGENHARIA DE PRODUO - BSICA

FORMAO DE MULTIPLICADORES E
FACILITADORES KPOS)
TCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUO ENXUTA E
DA TEORIA DAS RESTRIES
PROGRAMAS DE MASSIFICAO DO CONHECIMENTO
T
e
c
n
o
l
o
g
i
a
s
e
M
t
o
d
o
s
54
Trabalho em
Times
Comunicao e
Reconhecimento
Segurana, sade
e ergonomia
Meio
Ambiente
Comunicao e
Reconhecimento
Trabalho em
Times
Capacitao
Sustentabilidade
Plano de Comunicao do SPP
Unidade A
1 Custo
2 Velocidade
3 Flexibilidade
Comunicao
Informar
Tipo de
Informao
Ferramentas
Respons.
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Meio
Ambiente
2
3
4
Pessoal da
Produo
(UN e Posto
de Trabalho)
Conquistar
adeso
A. Revista Corporativa
Time de
2. Conhecimento terico e
B. Boletim Interno
comuni-
metodolgico
C. Mural
4. Lies apreendidas
internamente
F. Painel de Gesto (eletrnico)

G. Email (liderana online, etc)
J. Encontros com a Direo
Metas do SPP
K. Reunies Circuitos/Projetos
intrapessoais (liderana, time,

motivao, segurana)
9. Cenrios de mercado
10. Gesto Vista UN e Posto
Trabalho
5W1H
H. Desktop
6. Estratgia / Objetivos /
prticas externas)
Pessoal
Administrativo
E. Intranet
I. Frum SPP
7. Habilidades interpessoais e
cao
D. Material Impresso
5. Agenda do SPP
8. Benchmarking (melhores
Tornar
advogados
Circuito
Flexibilidade
Capacitao
Aes
1.Indicadores/resultados
SPE (indicadores)
Desenvolver /
capacitar
Unidade ...
1 Tecnologia
2 Qualidade
3 Custo
Circuito
Qualidade
Inovao
Industrial
3. Status dos subprojetos do
Gesto Indust.,
Coord., Resp.
Circuitos,
Facilitadores,
Implement.

Circuito
Produtividade
Pblicos
Executivo,
Diretores e
Gerentes
Despesa Operacional
Unidade B
1 Qualidade
2 Atendimento
3 Custo
Segurana, sade
e ergonomia
Objetivo de
Ganho Operacional
L. Reunies Coord. UNs/Implem.

M. Reunies Comits
N. Reunies de Direo e Gesto
O. Prelees
P. Capacitao / treinamentos
Q. Integrao de funcionrios
R. Gesto vista
S. Bunners
T. Manual do SPP
55
Trabalho em
Times
Comunicao e
Reconhecimento
Segurana, sade
e ergonomia
Meio
Ambiente
Capacitao
Trabalho em
Times
Comunicao e
Reconhecimento
Sustentabilidade
Plano de Formao de Times do SPP
Ganho Operacional
Unidade A
1 Custo
2 Velocidade
3 Flexibilidade
Comit de Implantao
Unidades
de Negcio
e de
Manufatura
reas
de Apoio
(Melhoria Contnua,
PCP, Suprimentos,
Engenharia
RH, Custos, ...)
Unidade ...
1 Tecnologia
2 Qualidade
3 Custo

Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Inovao
Industrial

Meio
Ambiente
Capacitao
Circuito
Lead time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Circuito
Inovao
Industrial
RESPONSVEIS
RESPONSVEIS
CIRCUITOS
CIRCUITOS
C
O
O
R
D
E
N
A
D
O
R
E
S

Circuito
Produtividade
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE

Circuito
Circuito
Quantidades Atendimento
Unidade B
1 Qualidade
2 Atendimento
3 Custo
Segurana, sade
e ergonomia
Comit de Direo
Despesa Operacional
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR
Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitao; Facilitadores de KAIZEN
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
56
Trabalho em
Times
Comunicao e
Reconhecimento
O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUO

(SHP)
57

HPS: Automao com foco na reduo dos trabalhadores;
STP: Automao como um mecanismo suplementar para aumentar a eficincia e/ou tornar mais
fcil o trabalho
58

HPS: Dispositivos a prova de falhas visando a eliminao de tarefas em que os trabalhadores
podem cometer erros;
STP: Dispositivos a prova de falhas visando prevenir a falha dos operadores no cho-de-fbrica
59
Sako e Murray:
... a habilidade de pr-combinar um grande nmero de
componentes em mdulos e estes mdulos (junto com outros
componentes) serem montados na linha de montagem principal
atravs de tarefas pequenas e simples realizadas em srie
60
Modularizao pode ser visualizado como um meio prtico para a
implantao da chamada customizao em massa (Starr, 1965; Ahlstrom
e Westbrook, 1999)
Exemplo: Projetos modulares da HP em seus computadores nos anos 90
61
Modularizao:
Visualizada em primeiro lugar como um mtodo de diminuir o
nmero de postos de trabalho.
Permitiu aumentar a facilidade em realocar trabahadores e utilizar

trabalhadores de com salrios menores.
62
Esta combinao entre modularizao e manufatura Lean, a

caracteristica principal do Sistema Hyundai de Produo.
O sistema modular basicamente uma generalizao dos
principios do Lean. Assim como, elimina a necessidade de submontagens.
63
Nota: Taxa Sign Off a multiplicao de taxas em quatros pontos de inspeo montagem; teste final; teste prova d`agua; e teste de
64
transporte de minrio.
Fonte: HMC Documento Interno
OBRIGADO !
JUNICO ANTUNES
junico@produttare.com.br
65

Apresentação - Junico Antunes

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A Microeconomia da Firma e a

Modelo de Gesto Estratgica para Excelncia

Metodologia e Tecnologias de Gesto

Engenharia de Produo Geradora de Lucro

Engenharia de Produo Geradora de Lucro

A no ser que a Engenharia de Produo resulte

Escala de produo da Indstria Automobilstica Nacional

Produo 1957-2008 (unidades)

Aumento da Diversificao da Produo

O caso da Indstria Metal-Mecnica:

Custos da Mo-de-Obra (Base: 2005)

Anlise Comparativa dos Custos de uma

CARACTERSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO

+ caro que os pases

Fonte: U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, 2010.

A QUESTO DOS JUROS

TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS

Ambiente Competitivo e os Fatores de

Exemplo: Teria sentido a utilizao do conceito

direcionado pelo mercado atravs de

investimentos diretos (acionistas). Est relacionado

empresa. Est relacionado com as pessoas e com a

conhecimentos atravs de treinamentos e metodologias.

Mtodo (ex: STP, TOC, TQC, 6 Sigma)

Capacitao de Recursos Humanos

A Viso Geral de uma empresa genrica

DRE (Viso Geral)

A Viso de Unidades Estratgicas de Negcio

DESPESAS COM ESTRUTURA

CUSTOS FBRICA INDIRETOS

DRE (Viso por Unidade Estratgica de Negcio)

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO

[ (Preo MatriaPrima ) Quantidade]

CUSTOS FBRICA INDIRETOS

Modelo de Gesto Estratgica para Excelncia

Metodologia e Tecnologias de Gesto

Sistema de Excelncia na Produo

Gesto da Competitividade Operacional

Sistema de Indicadores Operacionais

Gesto da Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

Agregando Valor com Inovaes ao longo da Cadeia de Valor

Servio psLogstica deMarketing e

Anlise do impacto de materiais no

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no

Reduo dos custos associados as vendas

Aumento das vendas com os ativos disponveis (ou aumento das

Estratgia combinada de reduo dos custos e aumento das vendas

Perfil financeiro tpico de uma empresa

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no Retorno Sobre

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no

($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%

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