GESTION DE PROYECTOS DE

SOFTWARE
INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

SAMUEL LOPEZ JIMENMEZ | 2 de noviembre de 2014

CONTEDIDO BREVE
CAPITULO 1: INTRODUCCION A LA GESTIN DE PROYECTOS. ------------------------ 3

1.1 Conceptos bsicos para la gestin de proyectos-------------------------------------- 5

1.2 Fases de la gestin de proyectos------------------------------------------------------------- 7
1.2.1
Planificacin de proyectos--------------------------------------------------------- 10
1.2.2
Propuesta---------------------------------------------------------------------------------- 12
1.2.3
Seleccin y evaluacin personal--------------------------------------------------- 16
1.2.4
Supervisin y revisin del proyecto---------------------------------------------------- 17
1.2.5
Informes------------------------------------------------------------------------------ 19
1.3 Fundamentos de P.M.I----------------------------------------------------------------------- 21

CAPITULO 2: CALIDAD DEL SOFTWARE.-------------------------------------------------------- 23

2.1 La gestin de proyectos usando un marco de calidad------------------------------------- 25

2.2 Estndares y Mtricas de calidad en la ingeniera del software------------------------------ 28
2.2.1

PSP Y TSP--------------------------------------------------------------------------------- 31

2.2.2

CMM------------------------------------------------------------------------------------------- 35

2.2.3

MOPROSOFT---------------------------------------------------------------------------- 38

2.3. Impacto de la calidad en tiempo, costo y alcance del proyecto------------------------------ 40

CAPITULO 3: Planificacin del proyecto------------------------------------------------------------ 45

3.1 Objetivo del proyecto------------------------------------------------------------------------- 48
3.2 Estimaciones de tiempo--------------------------------------------------------------------------- 50
3.3 Estimaciones de costos--------------------------------------------------------------------- 51
3.4 Estimacin de personal requerido------------------------------------------------------------- 53
3.5 Anlisis de riesgos------------------------------------------------------------------------ 54
3.5.1

Tipos de riesgos----------------------------------------------------------------------------- 59

3.5.2

Identificacin, Impacto y proyeccin del riesgo-------------------------------62

3.5.3

Evaluacin del riesgo-------------------------------------------------------------------- 64

3.5.4

Estrategias frente al riesgo------------------------------------------------------- 66

3.6 Anlisis de la viabilidad del proyecto-------------------------------------------------------67

PGINA 1

CAPITULO 4: Presentacin de la informacin---------------------------------------------- 70

4.1. Propuesta--------------------------------------------------------------------------------- 71
4.1.1.

Justificacin del proyecto------------------------------------------------------------------72

4.1.2.

Calendario de actividades-----------------------------------------------------------73

4.1.3.

Personal involucrado ------------------------------------------------------------------------74

4.1.4.

Polticas de comunicacin y seguimiento---------------------------------------------75

4.2. Lineamientos de comunicacin y seguimiento-------------------------------------------------76

4.2.1.

Formatos----------------------------------------------------------------------------------77

4.2.2.

Herramientas----------------------------------------------------------------------------------77

4.3. Contrato -------------------------------------------------------------------------------------79

CAPITULO 5: Seleccin y evaluacin del personal.---------------------------------------------------- 80

5.1. Roles y Actividades--------------------------------------------------------------------------------- 83
5.2. Carga de trabajo---------------------------------------------------------------------------------------- 85
5.3. Asignacin de tareas------------------------------------------------------------------------------- 87
5.4. Herramientas para la evaluacin de productividad------------------------------------------------ 88
CAPITULO 6: Supervisin y Revisin del proyecto-------------------------------------------------- 89
61. Administracin de recursos------------------------------------------------------------------ 90
6.2. Administracin del tiempo-----------------------------------------------------------------------------92
6.3. Evaluacin y ajustes del proyecto------------------------------------------------------------ 93

BIBLIOGRAFIA------------------------------------------------------------------------------------------- 94

PGINA 2

INTRODUCCION A LA GESTION
DE PROYECTOS

CAPITULO
1

La gestin de proyectos es una disciplina de gestin que se est implantando de forma generalizada
en el entorno empresarial y consiste en la aplicacin de conocimientos, metodologas, tcnicas y
herramientas para la definicin, planificacin y realizacin de actividades con el objeto de
transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestin de
proyectos como una aproximacin sistemtica y estructurada a como las organizaciones gestionan
sus actividades no recurrentes.

Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde el inicio
de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones empiezan a utilizar sistemticamente
tcnicas y herramientas de direccin de proyectos en proyectos complejos de ingeniera. No cabe
duda que el director de proyecto no slo debe conocer las herramientas ms tcnicas de la direccin
de proyectos sino que debe utilizar sus habilidades humanas para alinear los intereses del equipo de
trabajo con los objetivos del proyecto.
A lo largo de este documento se abordarn los conceptos principales de la disciplina de direccin de
proyectos.
Definicin de Proyecto
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, el proyecto se puede definir como aquel proceso
nico, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y
finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos y
requerimientos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.
El Project Management Institute (PMI), referente mundial en metodologas de direccin de
proyectos, establece el proyecto como un esfuerzo de carcter temporal llevado a cabo con objeto de
crear un producto o servicio nico. De esta manera los proyectos existen para llevar a cabo un
producto o servicio que no exista antes. En este sentido un proyecto es siempre nico. Por ejemplo
Ford Motor Company se encuentra en el sector del diseo y fabricacin de coches. Cada modelo que
Ford disea, construye y prueba se puede considerar como un proyecto. Los modelos difieren los
unos de los otros por sus prestaciones y el mercado al que estn orientados. Sin embargo una vez se
ha diseado, construido y verificado un modelo y se pasa a la fase de fabricacin en serie podemos
hablar entonces de una operacin.
Por otra parte el estndar PRINCE de gestin de proyectos define un proyecto como un entorno de
gestin que es creado con el objeto de entregar uno o ms productos de acuerdo a un plan de
negocio dado.
De estas definiciones se pueden sacar distintas conclusiones acerca de los requerimientos que un
proyecto debe satisfacer. Por un lado se introduce la definicin de proceso y considera que un
proyecto estar constituido por un conjunto de actividades perfectamente coordinadas y
controladas. Por otro lado introduce la naturaleza temporal del proyecto estableciendo que el
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proyecto se caracteriza por tener unas determinadas fechas de comienzo y de finalizacin y da a

entender que el proyecto consiste en partes o actividades que cumplen una determinada secuencia
lgica de actividades situndolas en el tiempo y en el espacio. Temporal no necesariamente significa
de corta duracin. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por
el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero (por
ejemplo una pirmide egipcia poda ser construida en 20 aos para perdurar durante siglos). Por otra
parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que durarn mucho
ms que los propios proyectos. Asimismo establece que la finalidad del proyecto es la de satisfacer
unos requerimientos especficos de acuerdo a unos objetivos establecidos. Por ltimo la definicin
hace referencia a que el proyecto se realiza de acuerdo a unas limitaciones de tiempo, coste y
calidad.
El resultado global del proyecto es un Producto o un Servicio y puede ser de cualquier naturaleza:
una aeronave, una batidora, un hotel, la implantacin de una herramienta informtica, el desarrollo
de un sistema de gestin de la calidad, una patente, la preparacin de una tesis doctoral, la creacin
de una empresa o negocio, etc. Estos Productos o Servicios son siempre nicos, aunque en ellos
existan partes iguales o similares a otros. Por ejemplo construir la M30 en Madrid contiene
elementos que han sido utilizados en otros proyectos en los que se ha soterrado carreteras, sin
embargo la complejidad del mismo, soterrando gran parte de la circunvalacin madrilea, hacen no
slo considerarlo como un proyecto sino como un megaproyecto. En la tabla 1 se muestran
diferentes categoras de proyectos utilizando como criterio de clasificacin el producto de proyecto
obtenido.
En la gestin de proyectos se suele hablar de la triple restriccin (alcance, coste y tiempo). Esto
significa que los proyectos se deben llevar a cabo respetando el presupuesto y tiempos asignados
cumpliendo las expectativas del cliente y sponsor del proyecto (respectando alcance, calidad,
operabilidad, etc.).
En definitiva, se puede considerar a un proyecto como una transformacin que realiza un
determinado grupo de individuos, en un plazo de tiempo definido, de una idea, que se establece
basndose en unos requisitos o necesidades, en una realidad, producto o servicio, dentro de un
contexto tecnolgico determinado y utilizando recursos limitados y con carcter temporal.

UN
VISTAZO
RPIDO
Puede concluirse que los proyectos tienen las siguientes caractersticas:

Es un proceso nico constituido por subprocesos y actividades coordinadas con objeto de realizar uno o m
productos.

Son de naturaleza temporal caracterizndose por tener fechas de comienzo y terminacin determinadas.

Precisan de una cantidad de recursos determinada y de una estructura organizacional con roles

responsabilidades predefinidos para realizar los productos antes mencionados de acuerdo a ciertos requisito
(calidad, plazos, costes).
PGINA 4

CAPITULO 1

1.1Conceptos bsicos para la gestin de proyectos

La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto, con el fin de cumplir sus requerimientos.
Se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecucin y control de un proyecto, desde su
comienzo hasta su conclusin, con el propsito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo
determinado, con un coste y nivel de calidad determinados, a travs de la movilizacin de recursos
tcnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas reas del conocimiento, su objetivo final es
el de obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-plazo-calidad.
En resumen, la gestin de proyectos suma reas tan distintas como la incorporacin del proyecto, la
gestin de costes, la gestin de calidad, la gestin del tiempo, la gestin de recursos humanos o la
gestin de la comunicacin (entre los miembros y el exterior). As, la gestin de proyectos forma un
ciclo dinmico que transcurre del planteamiento a la ejecucin y control.
Tcnicas y Herramientas de Gestin de Proyectos
Hay una grand variedad de tcnicas utilizadas en el planteamiento y control de proyecto, a saber, los
Grficos de Gantt (incluyendo cronogramas, grficos de carga, entre otros), el PERT (Programe
Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method). A nivel informtico tambin
han sido desarrolladas varias aplicaciones de apoyo al proceso de gestin de proyectos.
PMBOK
En el mundo de la Gestin de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como la Biblia de la
Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado mucho en el rea de proyectos pero
busca direccionar su carrera hacia esta rea de especializacin, conocer qu es el PMBOK es el paso
inicial para poder comprender la amplitud de la gestin de proyectos y su importancia para una
organizacin.
PMBOK es el estndar para la Administracin de Proyectos y cuyas siglas significan en ingls
Project Management Body of Knowledge. ste a su vez puede ser entendido como una coleccin de
sistemas, procesos y reas de conocimiento que son universalmente aceptado y reconocidos como
los mejores dentro de la gestin de proyectos.
El comprendido de informacin proveda en el PMBOK provee a todo profesional que desee
especializarse en sta rea de los fundamentos de la administracin de proyectos para poder
aplicarlo en campos tan disimiles como la electrnica, el desarrollo de software, construccin,
proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc.

PMI
Project Management Institute, es la asociacin profesional sin fines de lucro mas importante y de
mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como misin convertir a la gerencia de proyectos como
a actividad indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios. En la prctica
PGINA 5

es un grupo de profesionales de proyectos de la gerencia de proyectos que se dedican a promover el

desarrollo del conocimiento y competencias bsicas para el ejercicio profesional. A la fecha tiene
mas de medio milln de asociados acreditados y certificados en mas de 178 pases y se ha convertido
en la acreditacin mas requerida por las empresas para la contratacin de profesionales en el rea de
la gerencia de proyectos.
El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del conocimiento del profesional de
la gerencia de proyectos tales como el desarrollo de estndares, un programa amplio de
investigacin, programas educativos para entrenamiento y adquisicin de nuevos conocimientos,
oportunidades para establecer redes de pares profesionales locales para la discusin de asuntos de
inters, conferencias y la emisin de certificaciones para el ejercicio profesional
reconocidas internacionalmente. Tales credenciales son:
1.

Certified Associate in Project Management (CAPM).

2.

Project Management Professional (PMP).

3.

PMI Scheduling Professional (PMI-SP).

4.

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP).

5.

Program Management Professional (PgMP).

CICLO DE VIDA VS GESTIN.

1.

Ciclo de vida de un proyecto: Cada una de las fases que hay que desarrollar para obtener el
producto o servicio asociado.

2.

Gestin del proyecto: Metodologa para planificar, ejecutar y controlar las fases de una
manera ms efectiva (con ms probabilidades de xito).

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1.2 Fases de la Gestin de

Proyectos
Existen diversos enfoques de la gestin de actividades del
proyecto, incluyendo agilidad, enfoque interactivo, incremental y
progresivo. Independientemente del mtodo empleado, la
consideracin cuidadosa debe darse en torno a aclarar los
objetivos del proyecto, objetivos y sobre todo, las funciones y
responsabilidades de todos los participantes e interesados.

FASES

Iniciacin: Determina la naturaleza y el alcance del desarrollo. Si esta etapa no se realiza

bien, es poco probable que el proyecto tenga xito en satisfacer las necesidades de la
empresa. El proyecto clave aqu son los controles necesarios se incorporen al proyecto. Las
deficiencias deben ser notificadas y una recomendacin que debe hacerse para
solucionarlos.

Planificacin: Despus de la etapa de iniciacin, se disea el sistema de trabajo.

En ocasiones un pequeo prototipo del producto esta construido y probado. La prueba se
realiza generalmente por una combinacin de los examinadores y usuarios finales, y puede
ocurrir despus de que el prototipo esta construido o simultneamente Los controles deben
ser en el lugar que garantiza que el producto final deber cumplir las especificaciones de la
carta del proyecto. Los resultados de la fase de diseo debe incluir un diseo de producto
que satisface el patrocinador del proyecto, el usuario final, y necesidades de los negocios.

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Ejecucin: Consiste en a ejecucin de los procesos utilizar para completar los trabajos
definidos en el plan de gestin de proyectos para lograr los requisitos del proyecto. El
proceso de ejecucin implica la coordinacin de personas y recursos, as como
la integracin y realizacin de las actividades del proyecto, de conformidad con el plan de
gestin de proyectos. Los productos son producidos como resultados de los procesos
realizados tal como se define en el plan de gestin del proyecto.

Control: El seguimiento y control consiste en procesos realizados para observar la ejecucin

del proyecto para que los problemas potenciales se puedan identificar en forma oportuna y
se pueden adoptar medidas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del proyecto.
El beneficio clave es que el rendimiento del proyecto es observado es observado y medido
regularmente para identificar las variantes del plan de gestin de proyectos. En proyectos
multifase, el proceso de supervisin y control tambin proporciona retroalimentacin entre
las fases del proyecto, fin de implementar acciones correctivas o preventivas para que el
proyecto cumpla con el plan de gestin del proyecto.
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Cierre: Incluye la aceptacion formal del proyecto y la terminacin de la misma. Las

actividades administrativas incluyen el archivo de los documentos e informar de las
conclusiones. Esta fase consiste en:

1.

cerrar proyecto: finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de proceso para
cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.

2.

cierre del contrato: completar y resolver cada contrato y cerca de cada contrato, aplicable al
proyecto o fase del proyecto.

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1.2.1 Planificacin de Proyectos

La gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en
distintos entornos, en incluso trascendental en mbitos como el nuestro de la Ingeniera de
Telecomunicaciones. As, se est convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia
destinada al manejo de actividades singulares de carcter temporal, que maximiza la probabilidad de
consecucin de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada.

La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera de administracin y direccin que se encarga de

la planificacin y el control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas aquellas tareas
orientadas a planear la ejecucin de un proyecto antes de su inicio, mientras que el las actividades de
control se encargan de la monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la
definicin dada por la American Management Association, tenemos que "la planificacin consiste en
determinar qu se debe hacer cmo debe hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu".

Por otra parte, segn el Project Management Institute, nos define la gestin de proyectos (o project
management) como la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestin de proyectos se
consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciacin, planificacin, ejecucin, control
y finalizacin. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos
normalmente abarcan:

Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad

Mantenimiento de las necesidades y expectativas

Identificacin de los requerimientos

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Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestin de proyectos, son
de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo
progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinmicos), puesto que cuanto
mas conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo.
Tambin analizaremos la importancia de una correcta planificacin, que tendr siempre por objetivo
la optimizacin de los recursos en conjuncin con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello
deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales
prefijadas, y as mantener la mxima probabilidad xito en el proyecto.

La Planificacin es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas

metas. La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a
cada organizacin y busca adaptarse a ellos.

Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los

mismos antes de emprender la accin

Accin global o conjunto de medidas pertenecientes a un plan establecido y concreto,

realizado a la consecucin de un fin.

Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da

como resultado un curso de accin recomendado: un plan.

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica.

Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que:

la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;

Los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes

con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados
sobre los objetivos que generan resultados.

pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar

prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar
los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de actividades para su desarrollo. El objetivo es
obtener una distribucin de las actividades en el tiempo y una utilizacin de los recursos que
minimice el coste del proyecto cumpliendo con las condiciones exigidos de:

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Plazo de ejecucin.

Tecnologa a utilizar.

Recursos disponibles.

Nivel mximo de ocupacin de dichos recursos.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS.

La programacin de actividades debe aportar al director de proyecto un calendario de ejecucin del

proyecto donde se refleje la fecha de inicio y finalizacin de las distintas actividades en las que se ha
descompuesto el proyecto.
Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duracin de cada actividad y su
orden, as como la fecha de inicio del proyecto.

1.2.2 Propuesta
Disear una propuesta es en realidad la creacin de un plan para un proyecto eficaz: un plan que le
guiar a usted y a su organizacin, a travs de la vida del proyecto.La introduccin proporciona un
vistazo general del proyecto propuesto. Los puntos que son importantes de transmitir son, por lo
general, el nombre del proyecto, la organizacin, un resumen del proyecto de una pgina
que incluya los resultados esperados, el tiempo estimado de duracin del proyecto, la o las personas
encargadas de su administracin y las fuentes totales de financiamiento para el proyecto
(contribuciones, donante asociados, etc.), Adems de lo que usted est solicitando.

METAS Y OBJETIVOS

Enfquese en la importancia de una exposicin simple y directa de las metas y objetivos del
proyecto. Estos son dos de los elementos bsicos que forman cualquier propuesta.

2.1 Metas son los resultados, a largo plazo, que el proyecto pretende lograr. El proyecto debe
ser una parte de una estrategia total para cumplir la misin de la organizacin. Las metas
del proyecto son una expresin de cmo encaja con las aspiraciones a largo plazo de la
organizacin.

2.2 Objetivos de un proyecto responden directamente a la misin de la organizacin, son los

productos Especficos que guan las acciones de la organizacin y que derivan en
actividades. Es de gran ayuda plantear los objetivos en trminos precisos, cuantificables y
dentro de un plazo determinado. Los objetivos, al igual que las metas, deben estar
directamente relacionados con la ejecucin, monitoreo y plan de evaluacin del proyecto.
PGINA 12

PLANTEAMIENTO DE LA NECESIDAD

El planteamiento de la necesidad describe el problema especfico sobre el cual se enfocar el

proyecto. Este deber centrar su atencin sobre los grupos que se vern impactados. El
planteamiento deber incluir el lugar en donde se llevarn a cabo las actividades del proyecto y los
beneficiados. Ilustre la importancia del proyecto a travs de una descripcin de la situacin y del
trabajo que se lleva actualmente en dicha rea. Su planteamiento del problema o necesidad
especfica deber comunicar su conocimiento del rea y de todos los asuntos relevantes.

Pregntese:

Por qu se est emprendiendo este proyecto?

Por qu es ste el mejor mtodo?

Qu problemas y necesidades especficas cubrir?

Quines / qu sern los beneficiarios directos e indirectos del proyecto?

ANTECEDENTES DE UNA ORGANIZACIN

La seccin de antecedentes de una organizacin deber resumir el propsito, las capacidades y la

razn por la cual su organizacin est en capacidad de llevar a cabo este proyecto. El nfasis en esta
seccin deber incluir tambin credibilidad y experiencia previa en el campo del proyecto.
Si esta es la primera vez que su organizacin lleva a cabo este tipo de proyecto, describa las
habilidades y pericia con que cuenta su organizacin. Al resaltar los puntos fuertes pregntese:

Por qu est su organizacin bien adaptada y preparada para realizar este proyecto?

Cules son sus recursos, puntos fuertes, reputacin y experiencia, entre otros?

ENFOQUE Y OPERACIONES
La seccin de enfoque y operaciones debe describir los mtodos y actividades que se usarn en el
proyecto. Segn el formato, las propuestas pueden incluir planes de ejecucin que delinean todas las
actividades del proyecto. Por lo general, incluye el plan de trabajo y un cronograma.
El plan debe responder a las siguientes preguntas:

Cmo?
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 Cmo lograr el proyecto sus objetivos? Cules sern sus principales actividades? Cmo ser
conducido el proyecto?

Dnde?

Dnde estar localizado el proyecto?

Cundo?

Cundo ocurrir el desarrollo del proyecto? Cundo ocurrirn las actividades del proyecto?
Cundo, cmo y quin coordinar las actividades, agencias colaboradoras, otras organizaciones y el
gobierno? Cules son las fechas claves para el proyecto durante su ciclo de vida?

Por qu?

Por qu es necesario realizar el proyecto?

MONITOREO, EVALUACIN E INFORMES.

Toda organizacin debe poder seguir la trayectoria del progreso de sus proyectos a travs de un
sistema de monitoreo y evaluacin.
El disear un proceso de monitoreo y evaluacin para cada proyecto le permitir a su organizacin
examinarlo con claridad, medir sus metas, monitorear el logro de sus objetivos y determinar un
marco cronolgico para los resultados esperados. El sistema deber incluir procesos para vigilar el
avance del proyecto, para someter informes sobre estos avances y para evaluar el estado de las
actividades.
La propuesta tambin deber describir el mtodo para retener y presentar lo que se ha aprendido,
tanto para su organizacin como para las organizaciones colaboradoras involucradas en el proyecto.
Este proceso es crtico para la comprensin continua de su evolucin y para mejorar su eficacia. Otro
punto crtico es el decidir quin llevar a cabo el monitoreo y la evaluacin y si dicha evaluacin se
har con personal de la organizacin o asesores externos.
El plan de monitoreo debe presentar el mtodo para revisiones continuas y mediciones del avance
del proyecto con relacin a sus objetivos y metas. De esta forma se podrn planificar continuamente
mejoras tanto en las actividades como en el manejo del proyecto. El monitoreo se enfoca en
mediciones peridicas del avance del plan de trabajo y de los logros intermedios de importancia. El
plan de monitoreo responde a las siguientes preguntas:

1.

Cmo se medir el avance?

Cmo vigilar la ejecucin del proyecto con bases continuas?

Cules son los factores crticos del proyecto que estar vigilando?

Cmo se beneficiar su organizacin con esta informacin?

PGINA 14

Cmo va a recopilar los datos para la evaluacin?

Quin llevar a cabo el monitoreo y la evaluacin?

El plan de evaluacin es una revisin peridica y planificada del proyecto que resume el pulso del
mismo, las lecciones aprendidas, las actividades realizadas y su impacto sobre los beneficiarios. Una
evaluacin debe tomar una perspectiva amplia de las actividades del proyecto.
El plan de evaluacin responde a las siguientes preguntas:
1.

Cmo medir el impacto?

Cmo medir el xito y los efectos del proyecto?

Qu le dirn los factores crticos u indicadores de logro que usar para medir el impacto
del proyecto?

Qu diferencia causar el proyecto en los beneficiarios?

Los informes son herramientas que sintetizan los resultados del proyecto, incluyen documentacin
peridica de su avance. Tambin pueden incluir actualizaciones financieras, avances en la ejecucin
y evaluaciones peridicas. El informe debe ser escrito para ser revisado por el administrador del
proyecto, el director ejecutivo, as como los grupos de beneficiarios, etc., quines estarn interesados
en el progreso continuo del proyecto.
Los informes responden a la pregunta:
1.

Cmo se va a transmitir los resultados obtenidos?

Qu informacin continua se tendr que vigilar y evaluar?

Cmo va a incorporar en el proyecto de los resultado obtenidos?

Qu informacin ser requerida por terceros (grupos locales, colaboradores, etc.)?

Para quin va dirigido el informe?

PRESUPUESTO
Un buen presupuesto se prepara despus de una planificacin cuidadosa y de una evaluacin de
las capacidades, metas y objetivos.
El presupuesto es el plan financiero para la duracin del proyecto. Dicho plan incluye las
contribuciones en especie, las contribuciones en efectivo, contribuciones proporcionadas por los
beneficiarios o por otros y los aportes de la misma organizacin.
Es conveniente incluir una breve descripcin de los procesos requeridos para administrar fondos en
su organizacin, identificar al banco que su organizacin utiliza, presentar su sistema de informes
financieros y el nombre de la persona responsables de la contabilidad de su organizacin.
El presupuesto resume todos los recursos necesarios para el proyecto planificado, incluyendo
salarios del personal, materiales y costos indirectos. El presupuesto especifica los aportes de su
organizacin en especie (espacio fsico, equipos, materiales). Tambin detalla cunto dinero se
PGINA 15

necesita y como ser asignado. Este elemento es crtico para una administracin eficaz de los fondos
del proyecto.
SUSTENTABILIDAD
La seccin de sustentabilidad debe incluir una explicacin breve del ciclo de vida del proyecto. La
seccin debe describir cmo el impacto del proyecto continuar despus que ste haya terminado, o
en caso de proyectos continuos, debe describir cmo continuar sus gestiones una vez concluidos
los fondos solicitados. La sustentabilidad de un proyecto tiene muchas dimensiones: tcnica,
administrativa, ambiental, social y financiera. Debido a que dicha sustentabilidad depende de la
influencia mutua de todas sus dimensiones, el fracaso en un rea puede poner en peligro la
sustentabilidad de todo el proyecto.

MATERIALES DE APOYO
Los materiales de apoyo deben incluir cualquier material adicional que clarifique y refuerce al
proyecto, incluyendo los currculos vitae del personal clave, folletos e informacin sobre la
organizacin, cartas de apoyo, ejemplos de materiales del proyecto, entre otros.

1.2.3 Evaluacin y Revisin de Personal

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1.2.4 Supervisin y Revisin del Proyecto

Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran
interrelacionadas y coordinadas, la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de
los lmites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. La gestin de
proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades
de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.

Cuando se plantea un proyecto del tipo que sea, no siempre el proyectista es el ejecutor del proyecto,
pero la empresa elegida debe ejecutar la obra e instalaciones de conformidad con el proyecto
ejecutivo. En ciertos casos, la empresa constructora puede aportar modificaciones al proyecto
original, con algunas diferencias en la aplicacin de la tecnologa propuesta, pero deben presentar
las clculos, planos y explicaciones de stos cambios el Supervisor de la obra, quien puede aprobar o
rechazar estos cambios.
Es aconsejable que en estos casos se nombre oficialmente un "Supervisor" que representar
los intereses del cliente, verificando en permanencia que la constructora respete el proyecto, no
cambie los parmetros y construya segn el Reglamento de Construccin.

Las fases de planificacin y programacin son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes se
cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva ms tiempo del previsto, etc.
Llamamos seguimiento al proceso de recopilacin de datos sobre el funcionamiento real del
proyecto y su incorporacin al programa, as como la obtencin de los informes pertinentes para que
el director y el personal implicado est informado de los cambios ocurridos frente a la programacin
PGINA 17

de trabajos inicial. Llamamos control a la funcin que utiliza los datos proporcionados por el
seguimiento para llevar la ejecucin real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La
evaluacin es una fase posterior al control. En la fase de evaluacin es donde haremos juicios sobre
la calidad y efectividad del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar las medidas
correctivas necesarias cuando los hechos difieren de lo previsto ms de lo que se considera
admisible para cada proyecto.

Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qu informacin es la

que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. As, dependiendo de las caractersticas
del proyecto se actualizar el programa semanal, mensualmente, etc. El ltimo paso de la Gestin
de Proyectos es la Evaluacin. Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de
nuestros errores. El anlisis de los mismos har las decisiones futuras ms realistas. Por ejemplo,
debemos preguntarnos si hemos infraestimado la duracin de las actividades, si las prelaciones
establecidas han sido correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido
retrasos en la recepcin del material, as como si la calidad era apropiada.
La evaluacin de proyectos, es un proceso por el
cual se determina el establecimiento de cambios
generados por un proyecto a partir de la
comparacin entre el estado actual y el estado
previsto en su planificacin. Es decir, se intenta
conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir
sus objetivos o bien qu tanta capacidad poseera
para cumplirlos.
La evaluacin de proyectos consiste en comparar
los costos con los beneficios que estos generan,
para as decidir sobre la conveniencia de llevarlos
a cabo. Esta pretende abordar el problema de la asignacin de recursos en forma explicita,
recomendado a travs de distintas tcnicas que una determinada iniciativa se lleva adelante por
sobre otras alternativas de proyectos.

Para la identificacin de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluacin,
es necesario definir una situacin base o situacin sin proyecto, la comparacin de lo que sucede con
el proyecto vs lo que hubiera sucedido sin proyecto, definir los costos y beneficios pertinentes del
mismo.

En una evaluacin de proyectos siempre se produce informacin para la toma de decisiones, por lo
cual tambin se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los
proyectos en relacin con sus fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin de
recursos. Cabe precisar que la evaluacin no es un fin en s misma, mas bien es un medio para
optimizar la gestin de los proyectos.

PGINA 18

1.2.5 Informes
TIPOS DE INFORMES

Por la materia que abarcan se clasifican en:

CIENTFICOS: se refieren a temas de ciencia y utilizan un lenguaje propio y riguroso;

pertenecen a la categora de memorias cientficas.

TCNICOS: se desarrollan en las organizaciones pblicas o privadas sobre temas de

sociologa, antropologa, psicologa social, etc.; su lenguaje es accesible, pero mantiene el
rigor de la investigacin cientfica.

DE DIVULGACIN: destinados al pblico en general; su lenguaje se adapta a una persona

de mediana cultura.

MIXTOS: destinados tanto a instituciones como al pblico en general; su lenguaje se adapta

a los dos destinatarios.

Por la extensin que tienen pueden ser:

Breves

Extensos

Por las caractersticas textuales (EL INFORME) se clasifican en:

EXPOSITIVOS: contienen una informacin o una descripcin del tema o unas instrucciones.
No es necesario incluir conclusiones, de interpretacin o evaluacin; a veces, reciben el
nombre de dossier (conjunto de informaciones, documentos o papeles recopilados sobre
una persona o un asunto).
PGINA 19

ANALTICOS: tienen como objetivo justificar una decisin o accin ya realizada o, al

menos, proyectada. Se denominan tambin propuesta o proyecto.

PERSUASIVOS: pretenden convencer al destinatario para que tome una decisin en la lnea
de lo que se expone en el informe. Proponen un plan de accin (es el informe ms utilizado
en consultora).

CONTENIDO DEL INFORME

Aspectos formales:

Portada

Ttulo del proyecto

Empresa que solicita el proyecto (cliente)

Empresa que realiza el proyecto

Aspectos Legales:

Documento de entrega y finalizacin

Documento / contrato de solicitud

ndice:

Contenidos del documento

ndice de grficos

ndice de tablas

ndice de figuras

Informe directivo:

Objetivos del estudio

Principales resultados

Conclusiones

Recomendaciones

PGINA 20

1.3 Fundamentos de P.M.I

PMI (Project Management Institute) es una organizacin internacional lder en el mundo, que
administra
un
programa
de
certificacin
reconocido
y
aceptado
mundialmente.
Sirve
a
profesionales
y
organizaciones,
credenciales que
certifiquen
experiencia
en
gestin
de
proyectos
y
recursos para el
desarrollo
profesional,
la
creacin de redes y
la comunidad.

El
Project
Institute
(PMI)
como
una
fundamental en el
direccin
de
certificaciones
y
desarrollo profesional.

Management
considera la norma
referencia
mbito
de
la
proyectos para sus
programas
de

En su carcter de referencia fundamental, esta norma no est completa ni abarca todos los
conocimientos. Se trata de una gua, ms que de una metodologa. Se pueden usar diferentes
metodologas y herramientas para implementar el marco de referencia. El Anexo D presenta
PGINA 21

ampliaciones por rea de aplicacin y el Anexo E enumera fuentes de informacin adicional sobre la
direccin de proyectos.
Adems de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y tcnicas
de la direccin de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project
Management Institute sirve de gua a los profesionales de la direccin de proyectos y descrbelas
expectativas que tienen de s mismos y de los dems. El Code of Ethics and Professional Conduct del
Project Management Institute precisa las obligaciones bsicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempean en este mbito demuestren
compromiso con la conducta tica y profesional. Conlleva la obligacin de cumplir con leyes,
regulaciones y polticas profesionales, y de la organizacin.
Puesto que los profesionales provienen de culturas y orgenes diversos, el Code of Ethics and
Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales
deben comprometerse a realizar prcticas justas y honestas, y a mantener
relaciones respetuosas. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project management
Institute est publicado en el sitio Web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptacin del cdigo es
requisito para la certificacin PMP del PMI.

OBJETIVOS

Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos.

Generar conocimiento a travs de la investigacin.

Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de

certificacin.

ACTIVIDADES

Aboga por la profesin.

Establece estndares profesionales.

Conduce a la investigacin.

Provee acceso a un acervo muy basto de informacin y recursos.

BENEFICIOS

Beneficios diseados para apoyar el crecimiento de su carrera y su xito.

PGINA 22

Intercambiar conocimientos y oportunidades.

Acceso a asesoramiento profesional.

Aumentar experiencias y conocimientos.

CARACTERSTICAS DE SUS CERTIFICACIONES

Flexibles.

Se mantienen actualizadas.

Ayudan a avanzar.

Accesos a artculos y libros en lnea.

Acceso a asesoramiento profesional.

CALIDAD DEL SOFTWARE

CAPITULO
2

La calidad de software es la concordancia con los requisitos funcionales y

de rendimiento, con los estndares de desarrollo y con las caractersticas implcitas que se espera del
software desarrollado profesionalmente.

NIVELES DE LA C.S

A nivel de empresa:
PGINA 23

Debe tener una estructura organizativa

Fomentar procesos especficos para asegurar la calidad

A nivel del proyecto:

Se lleva a la practica en actividades cotidianas

Se aplica durante todo el proceso de ingeniera de SW

La obtencin de un software con calidad implica la utilizacin de metodologas

o procedimientos estndares para el anlisis, diseo, programacin y prueba del software que
permitan uniformar la filosofa de trabajo, en aras de lograr una mayor confiabilidad, mantenibilidad
y facilidad de prueba, a la vez que eleven la productividad, tanto para la labor de desarrollo como
para el control de la calidad del software.
Los requisitos del software son la base de las medidas de calidad. La falta de concordancia con los
requisitos es una falta de calidad.
Los estndares o metodologas definen un conjunto de criterios de desarrollo que guan la forma en
que se aplica la ingeniera del software. Si no se sigue ninguna metodologa siempre habr falta de
calidad.
Existen algunos requisitos implcitos o expectativas que a menudo no se mencionan, o se
mencionan de forma incompleta (por ejemplo el deseo de un buen mantenimiento) que tambin
pueden implicar una falta de calidad.
La poltica establecida debe estar sustentada sobre tres principios bsicos:

Tecnolgico.

Administrativo.

Ergonmico.

1.

El principio
del software.

2.

El principio administrativo contempla las funciones de planificacin y control del

desarrollo del software, as como la organizacin del ambiente o centro de ingeniera
de software.

3.

El principio ergonmico define la interfaz entre el usuario y el ambiente automatizado.

tecnolgico define

las tcnicas a

utilizar

en

el proceso de

desarrollo

La adopcin de una buena poltica contribuye en gran medida a lograr la calidad del software, pero
no la asegura. Para el aseguramiento de la calidad es necesario su control o evaluacin.

PGINA 24

2.1 La gestin de proyectos usando un marco

de calidad
La calidad del software es un concepto complejo que no es directamente comparable con la calidad
de la manufactura de productos. En la manufacturacin, la nocin de calidad viene dada por la
similitud entre el producto desarrollado y su especificacin. En un mundo ideal, esta definicin
debera aplicarse a todos los productos, pero, para sistemas de software, existen estos problemas:

PGINA 25

1. La especificacin se orienta hacia las caractersticas del producto que el consumidor quiere. Sin
embargo, la organizacin desarrolladora tambin tiene requerimientos (como los de
mantenimiento) que no se incluyen en la especificacin.
2. No se sabe cmo especificar ciertas caractersticas de calidad (por ejemplo, mantenimiento) de
una forma no ambigua.
3. Es muy difcil redactar especificaciones concretas de software. Por lo tanto, aunque un producto se
ajuste a su especificacin, los usuarios no lo consideran un producto de alta calidad debido a que no
responde a sus expectativas.
Se deben reconocer estos problemas con la especificacin del software y se tienen que disear
procedimientos de calidad que no se basen en una especificacin perfecta. En concreto, atributos del
software como mantenibilidad, seguridad o eficiencia no pueden ser especificados explcitamente.
Sin embargo, tienen un efecto importante en cmo es percibida la calidad del sistema.
Algunas personas piensan que la calidad puede lograrse definiendo estndares y procedimientos
organizacionales de calidad que comprueban si estos estndares son seguidos por el equipo de
desarrollo. Su argumento es que los estndares deben encapsular las buenas prcticas, las cuales nos
llevan inevitablemente a productos de alta calidad. En la prctica, sin embargo, es ms importante la
gestin de la calidad que los estndares y la burocracia asociada para asegurar el seguimiento de
estos estndares.
Los buenos gestores aspiran a desarrollar una cultura de la calidad donde todos seamos
responsables de que el desarrollo del producto sea llevado a cabo obteniendo un alto nivel de calidad
en ste. Mientras estndares y procedimientos son las bases de la gestin de la calidad, los gestores
de calidad experimentados reconocen que hay aspectos intangibles en la calidad del software
(elegancia, legibilidad, etc.) que no puede ser incorporada en los estndares. Ellos ayudan a la gente
interesada en estos aspectos intangibles de calidad y fomentan comportamientos profesionales en
todos los miembros del equipo.
La gestin formal de la calidad es particularmente importante para equipos que desarrollan sistemas
grandes y complejos. La documentacin de la calidad es un registro de que es hecho por cada
subgrupo en el proyecto.
Esto ayuda a la gente a ver qu tareas importantes no deben ser olvidadas o que una parte del equipo
no haga suposiciones incorrectas acerca de lo que otros miembros han hecho. La documentacin de
calidad es tambin un medio de comunicacin sobre el ciclo de vida de un sistema. sta permite al
grupo responsabilizarse de la evolucin del sistema para saber qu ha hecho el equipo de desarrollo.
Para sistemas pequeos, la gestin de calidad es importante todava, pero se debe adoptar una
aproximacin ms informal. No son tan necesarios los documentos porque el grupo puede
comunicarse informalmente.

La clave de la calidad en el desarrollo de sistemas pequeos es el establecimiento de cultura de

calidad y asegurarse de que todos los miembros del equipo hacen una aproximacin positiva a la
calidad del software.
La gestin de calidad del software se estructura en tres actividades principales:

PGINA 26

Garanta de la calidad. El establecimiento de un marco de trabajo de procedimientos y

estndares organizacionales que conduce a software de alta calidad.

Planificacin de la calidad. La seleccin de procedimientos y estndares adecuados a partir

de este marco de trabajo y la adaptacin de stos para un proyecto software especfico.

Control de la calidad. La definicin y fomento de los procesos que garanticen que los
procedimientos y estndares para la calidad del proyecto son seguidos por el equipo de
desarrollo de software.

La gestin de la calidad provee una comprobacin independiente de los procesos de desarrollo

software. Los procesos de gestin de la calidad comprueban las entregas del proyecto para
asegurarse que concuerdan con los estndares y metas organizacionales. El equipo de garanta de
calidad debe ser independiente del equipo de desarrollo para que puedan tener una visin objetiva
del software. Ellos transmitirn los problemas y las dificultades al gestor principal de la
organizacin.

Un equipo independiente de calidad garantiza que los objetivos organizacionales y la calidad no

sean comprometidos por consideraciones de presupuesto o agenda. Una suposicin subyacente de la
gestin de calidad es que la calidad del proceso de desarrollo afecta directamente a la calidad de los
productos derivados. La siguiente figura muestra una aproximacin basada en proceso para
conseguir la calidad del producto.

PGINA 27

Hay un vnculo claro entre la calidad del proceso y del producto en produccin debido a que el
proceso es relativamente fcil de estandarizar y monitorizar.
El software no se manufactura, sino que se disea. El desarrollo de software es un proceso ms
creativo que mecnico. La calidad del producto, tambin se ve afectada por factores externos, como
la novedad de una aplicacin o la presin comercial para sacar un producto rpidamente.
En el desarrollo software, por lo tanto, la relacin entre la calidad del proceso y la calidad del
producto es muy compleja. Es difcil de medir los atributos de la calidad del software, en
consecuencia, es difcil explicar cmo influyen las caractersticas del proceso en estos atributos.
Adems debido al papel del diseo y la creatividad en el proceso software, no podremos predecir la
influencia de los cambios en el proceso en la calidad del producto.
La calidad del proceso tiene una influencia significativa en la calidad del software. La gestin y
mejora de la calidad del proceso debe minimizar los defectos en el software entregado.
La gestin de la calidad del proceso implica:

Definir estndares de proceso.

Supervisar el proceso de desarrollo para asegurar que se sigan los estndares.

Hacer informes del proceso para el gestor del proyecto y para el comprador del software.

Un problema de la garanta de la calidad basada en el proceso es que el equipo de garanta de la

calidad (QA) insista en unos estndares de proceso independientemente del tipo de software a
desarrollar. El gestor principal debe intervenir para asegurar que el proceso de calidad ayude al
desarrollo del producto en lugar de impedirlo.

2.2 Estndares y Mtricas de calidad en la

ingeniera de SW
PGINA 28

MEDICIN Y MTRICAS DEL SOFTWARE

Sera posible acelerar el proceso de revisin utilizando herramientas que procesaran el diseo del
software o el programa, e hiciesen valoraciones automticas de la calidad del software. Estas
valoraciones permiten comprobar que el software tiene el umbral de calidad requerido, y destacar
las partes en las cuales no se ha alcanzado para revisarlas.

La medicin del software se refiere a derivar un valor numrico desde algn atributo del software o
del proceso software. Comparando estos valores entre s y con los estndares aplicados en la
organizacin, es posible sacar conclusiones de la calidad del software o de los procesos para
desarrollarlo.

Las mediciones del software pueden utilizarse para:

Hacer predicciones generales acerca del sistema.

Identificar componentes anmalos.

Una mtrica de software es cualquier tipo de medida relacionada con un sistema, proceso o
documentacin de software. Algunos ejemplos son las medidas que se utilizan para calcular el
tamao de un producto en lneas de cdigo; el ndice de Fig., que mide la claridad de un prrafo en
un texto; el nmero de fallos encontrados en un producto software entregado; y el nmero de
personas/da requeridas para desarrollar un componente del sistema.

LAS MTRICAS SON DE CONTROL O DE PREDICCIN.

Las mtricas de control suelen estar asociadas con los procesos, mientras que las mtricas de
prediccin lo estn a los productos. Ejemplos de las mtricas de control o de procesos son el
esfuerzo y el tiempo promedio requeridos para reparar los defectos encontrados. Ejemplos de
mtricas de prediccin son la complejidad ciclomtica de un mdulo, la longitud media de los
identificadores de un programa, y el nmero de atributos y operaciones asociadas con los objetos de
un diseo.
Frecuentemente, es imposible medir los atributos de calidad del software directamente. Los
atributos de calidad como la mantenibilidad, la comprensin y la usabilidad son atributos externos
que nos dicen cmo ven el software los desarrolladores y los usuarios. stos se ven afectados por
diversos factores y no existe un camino simple para medirlos. Ms bien es necesario medir atributos
internos del software (como su tamao) y suponer que existe una relacin entre lo que queremos
medir y lo que queremos saber.

PGINA 29

Para que la medida del atributo interno sea un indicador til de la caracterstica externa, se deben
cumplir tres condiciones:

El atributo interno debe medirse de forma precisa

Debe existir una relacin entre lo que se puede medir y el atributo de comportamiento
externo.

Esta relacin se comprende, ha sido validada y se puede expresar en trminos de una

frmula o modelo.

Las mtricas del producto se dividen en dos clases:

Las mtricas dinmicas, que son recogidas por las mediciones hechas en un programa en
ejecucin.

Las mtricas estticas, que son recogidas por las mediciones hechas en las representaciones
del sistema como el diseo, el programa o la documentacin. Las mtricas dinmicas
ayudan a valorar la eficiencia y la fiabilidad de un programa y por lo general estn
relacionadas de forma cercana con los atributos de calidad del software. Las mtricas
estticas ayudan avalorar la complejidad, la comprensin y la mantenibilidad de un sistema
de software; por lo general estn relacionadas de forma cercana con los atributos de calidad
del software.

ANLISIS DE LAS MEDICIONES

Uno de los problemas con la recogida de datos cuantitativos en el software y en los proyectos de
software es comprender lo que significan realmente los datos. Es fcil malinterpretar los datos y
hacer inferencias incorrectas. Las mediciones se deben analizar cuidadosamente para comprender lo
que realmente significan.
Los procesos y productos para medir no estn aislados de su entorno y los cambios en ese entorno
invalidan las comparaciones de los datos. Los datos cuantitativos de las actividades humanas no
siempre pueden tomar se como valores de entrada.

PUNTOS CLAVE

La gestin de la calidad del software permite sealar si ste tiene un escaso nmero de
defectos y si alcanza los estndares requeridos de mantenibilidad, fiabilidad, portabilidad,
etctera, las actividades de la gestin de la calidad comprenden la garanta de la calidad que
establece los estndares para el desarrollo de software, la planificacin de la calidad y el
control de la calidad que comprueba el software con respecto a los estndares definidos.

Un manual de calidad organizacional debe documentar un conjunto de procedimientos de

garanta de la calidad. ste puede basarse en los modelos genricos sugeridos en los
estndares ISO 9000.
PGINA 30

Los estndares de software son importantes para garantizar la calidad puesto que
representan una identificacin de las mejores prcticas. El proceso de control de calidad
implica comprobar que el proceso del software y el software a desarrollar concuerdan con
estos estndares.

Las revisiones de los productos a entregar por el proceso del software incumben a un equipo
de personas los cuales comprobarn que se han seguido los estndares de calidad, las
revisiones son la tcnica ms utilizada para valorar la calidad.

PGINA 31

2.2.1 PSP y TSP

PSP
Es un conjunto de prcticas disciplinadas para la gestin del tiempo y mejora de la productividad
personal de los programadores o ingenieros de software, en tareas de desarrollo y mantenimiento de
sistemas. Est alineado y diseado para emplearse en organizaciones con modelos de
procesos CMMI o ISO 15504. Fue propuesto por Watts Humphrey en 1995 y estaba dirigido a
estudiantes. A partir de 1997 con el lanzamiento del libro "An introduction to the Personal Software
Process" se dirige ahora a ingenieros juniors.
Se puede considerar como la gua de trabajo personal para ingenieros de software en organizaciones
que emplean un modelo CMMI con nivel de madurez o de capacidad de procesos que implica la
medicin cualitativa y mejora de procesos.
Uno de los mayores problemas que tiene es la gran cantidad de datos que hay que tomar. El PSP
tiene obsesin por la toma de datos y elaboracin de tablas. El PSP se orienta el conjunto de reas
clave del proceso que debe manejar un desarrollador cuando trabaja de forma individual.
PSP, es uno de los 3 vrtices donde descansa un proceso de mejora que trabaja sobre 3 niveles de la
organizacin, los otros 2 son CMM y TSP.
El PSP amplia el proceso de mejora a la gente que realiza el trabajo de desarrollo de software,
concentrndose en las practicas de trabajo de los ingenieros en una forma individual, enseando
como manejar la calidad desde el principio de un producto. PSP son nuestras propias mtricas, que
permiten estructurar y ordenar nuestro trabajo del da a da (no solo de desarrollo de software, esto
lo voy a explicar mas adelante). El resultado de nuestro trabajo, adems puede ser llevado a un
trabajo en equipo TSP (Team Process Software), el cual es comandado por un sistema de gestin
de la configuracin y por supuesto, un Jefe de Proyecto quien evala los resultados y avances de los
miembros del equipo.

TSP
Team Software Process (TSP) es un mtodo de establecimiento y mejora del trabajo en equipo para
procesos software.

TSP proporciona directrices para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus
procesos y a revisar su trabajo con el fin de que la organizacin pueda establecer prcticas de
ingeniera avanzadas y as obtener productos eficientes, fiables y de calidad. Est formado por dos
componentes primarios que abarcan distintos aspectos del trabajo en equipo:
PGINA 32

Formacin del equipo de trabajo.

Gestin del equipo de trabajo.

Existen diferentes metodologas para la mejora de procesos, la mayora de ellas se basa en la mejora
de los procesos que dan como resultado un servicio o producto. El TSP busca integrar un equipo que
tenga como punto de partida la unificacin del mismo, para poder llevar a cabo todos aquellos
procedimientos que puedan realizar mejora a los procesos que desarrollan.
El Team Software Process (TSP) es un proceso de desarrollo para equipos de ingenieros basado en
CMMI, ayuda a conformar equipos para el desarrollo de software de calidad. TSP proporciona
directrices para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus procesos y a revisar su
trabajo con el fin de que la organizacin pueda establecer prcticas de ingeniera avanzadas y as
obtener productos eficientes, fiables y de calidad.
TSP es una solucin basada en procesos para resolver problemas de negocio, tales como:

Predictibilidad de costo y tiempo

Mejora de productividad

Ciclos de desarrollo y mejora de calidad de productos.

Caractersticas de los grupos eficaces:

Miembros expertos en papeles de liderazgo y pertenencia.

Relaciones tranquilas y establecidas entre los miembros.

Los miembros se sienten atrados por el grupo y son fieles.

Los valores y metas del grupo son los de sus integrantes

Los miembros estn motivados por hacer lo que puedan por el grupo.

La interaccin y toma de decisiones tiene lugar en el ambiente adecuado.

El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno El grupo desea ayudar a cada
miembro a adquirir su pleno potencial.

Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas.

Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable.

Existe una atmsfera de creatividad.

El grupo conoce el conformismo constructivo y se sirve de l.

Existe gran motivacin para iniciar y recibir las comunicaciones.

Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes.

Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les Los miembros se sienten
seguros al tomar decisiones que les parecen apropiadas al entender la filosofa de la
operacin.
PGINA 33

Sus orgenes se deben a las limitaciones que el PSP (Personal Software Process, su antecesor) tena
en el mbito industrial. PSP result muy efectivo para que los ingenieros pudiesen tener el control
de su proceso personal mediante la mejora de sus habilidades de estimacin y la reduccin de los
defectos introducidos en los productos sin afectar a su productividad, pero PSP slo se enfocaba en
las fases de desarrollo de software (diseo y pruebas unitarias); la aplicacin que lo ingenieros
hicieron del PSP dentro de las empresas resulto en prcticas no satisfactorias.
Por tal motivo, Watts Humphrey desarroll el TSP, el cual consideraba como parte importante,
adems de lo previsto por el PSP, los requisitos, las pruebas de integracin, la documentacin y otras
actividades tpicas en todo proyecto de desarrollo, de igual manera inclua actividades como los roles
de equipo, interrelaciones dentro de la organizacin y la definicin de un proceso de equipo para ser
utilizado dentro de los procesos existentes en la organizacin.

Los Roles (responsabilidades) en los equipos en STP son:

Lder del Equipo: Dirige al equipo, se asegura que todos reporten sus datos de los procesos y
completen su trabajo tal y como se plane. Realiza los reportes semanales del avance del
equipo.

Gestor de desarrollo: Gua al equipo en el diseo y desarrollo del producto.

Gestor de Planificacin: Apoya y gua al equipo en la planificacin y seguimiento del trabajo.

Gestor de Calidad/Proceso: Apoya al equipo en definir sus necesidades acerca del proceso y
a establecer y administrar el plan de calidad. Genera estndares para obtener un trabajo
uniforme. Modera las inspecciones y revisa cada artefacto generado.

Administrador de Requerimientos/Soporte: Dirige al equipo en el desarrollo de

requerimientos de software y ayuda a dar a conocer la tecnologa y en las necesidades de
apoyo administrativo. Administra el plan de configuracin

Es necesario que los ingenieros que usan TSP estn formados en PSP. Con TSP, los equipos
encuentran y reparan defectos en etapas tempranas del proceso de desarrollo, esto reduce de manera
importante el tiempo de pruebas. Esto reduce de manera importante el tiempo de pruebas. Con un
testing ms corto, el ciclo completo se reduce.
A diferencia de otros mtodos, TSP mejora el desempeo tanto de equipos como individuos, es
disciplinado y gil, provee beneficios inmediatos y medibles y acelera las iniciativas de mejora de
procesos organizacionales.
En las fases del Ciclo TSP se planea el nmero de ciclos. Dentro de cada ciclo se realiza:

Lanzamiento

Estrategia

Plan

Requisitos

Diseo
PGINA 34

Implementacin

Pruebas

Postmortem

Los objetivos que tiene el TSP son:

Maximizar calidad software, minimizar costos.

Integrar equipos independientes de alto rendimiento que planeen su trabajo, establezcan

metas y san sueos de sus procesos y planes.

Mostrar a los gerentes como monitorear y motivar a sus equipos de trabajo y como
ayudarlos a alcanzar su mxima productividad.

Acelerar la mejora continua de monitoreo.

Proveer de una gua para e mejoramiento en organizaciones maduras

Sus entornos son:

CMM- Administracin.

TSP- Equipo Ingenieros.

PSP-Ingeniero.

PGINA 35

2.2.2 CMM
Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluacin
de los procesos de una organizacin.
Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al software por la Universidad CarnegieMellon para el SEI (Software Engineering Institute).
El SEI es un centro de investigacin y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos de Amrica y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon. "CMM" es una marca
registrada del SEI.

EL MODELO CMM

A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de
Amrica, desarroll una primera definicin de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo
de software, que se public en septiembre de 1987. Este trabajo evolucion al modelo CMM o SWCMM (CMM for Software), cuya ltima versin (v1.1) se public en febrero de 1993.
Este modelo establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de
Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas prcticas
que habrn de ser:

Definidas en un procedimiento documentado

Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios

Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas)

Medidas

Verificadas

A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una
organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus inferiores,
se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
Los niveles son:

Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el

desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de ingeniera,
los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los proyectos se basa la
mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi
siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible.

Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prcticas institucionalizadas de

gestin de proyectos, existen unas mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la
calidad. La relacin con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente.

PGINA 36

Definido. Adems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones
disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del
personal, tcnicas de ingeniera ms detallada y un nivel ms avanzado de mtricas en los
procesos. Se implementan tcnicas de revisin por pares (peer reviews).

Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de mtricas

significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemtico para la toma de
decisiones y la gestin de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

Optimizado. La organizacin completa est volcada en la mejora continua de los procesos.

Se hace uso intensivo de las mtricas y se gestiona el proceso de innovacin.

As es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles de
madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un nmero de reas de proceso que deben lograrse. El
alcanzar estas reas o estadios se detecta mediante la satisfaccin o insatisfaccin de varias metas
claras y cuantificables. Con la excepcin del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de
Madurez est compuesto por un cierto nmero de reas Claves de Proceso, conocidas a travs de la
documentacin del CMM por su sigla inglesa: KPA.
Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prcticas interrelacionadas, las cuales cuando son
realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales del proceso. Las KPAs
pueden clasificarse en 3 tipos de proceso:

Gestin

Organizacional

Ingeniera.

Las prcticas que deben ser realizadas por cada Area Clave de Proceso estn organizadas en 5
Caractersticas Comunes, las cuales constituyen propiedades que indican si la implementacin y la
institucionalizacin de un proceso clave es efectivo, repetible y duradero.
Estas 5 caractersticas son:

Compromiso de la realizacin

La capacidad de realizacin

Las actividades realizadas

Las mediciones y el anlisis

La verificacin de la implementacin.

Las organizaciones que utilizan CMM para mejorar sus procesos disponen de una gua til para
orientar sus esfuerzos. Adems, el SEI proporciona formacin a evaluadores certificados (Lead
Assesors) capacitados para evaluar y certificar el nivel CMM en el que se encuentra una
organizacin. Esta certificacin es requerida por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos,
pero tambin es utilizada por multitud de organizaciones de todo el mundo para valorar a sus
subcontratistas de software.

PGINA 37

Se considera tpico que una organizacin dedique unos 18 meses para progresar un nivel, aunque
algunas consiguen mejorarlo. En cualquier caso requiere un amplio esfuerzo y un compromiso
intenso de la direccin.
Como consecuencia, muchas organizaciones que realizan funciones de factora de software o, en
general, outsourcing de procesos de software, adoptan el modelo CMM y se certifican en alguno de
sus niveles. Esto explica que uno de los pases en el que ms organizaciones certificadas exista sea
India, donde han florecido las factoras de software que trabajan para clientes estadounidenses y
europeos.
A partir de 2001, en que se present el modelo CMMI, el SEI ha dejado de desarrollar el SW-CMM,
cesando la formacin de los evaluadores en diciembre de 2003, quienes dispondrn hasta fin de 2005
para reciclarse al CMMI. Las organizaciones que sigan el modelo SW-CMM podrn continuar
hacindolo, pero ya no podrn ser certificadas a partir de fin de 2005.

PGINA 38

2.2.3 MOPROSOFT
Modelo de Procesos para la Industria del Software. Modelo para la mejora y evaluacin de los
procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de software. Desarrollado por la
Asociacin Mexicana para la Calidad en Ingeniera de Software a travs de la Facultad de Ciencias de
la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) y a solicitud de la Secretara de Economa
para obtener una norma mexicana que resulte apropiada a las caractersticas de tamao de la gran
mayora de empresas mexicanas de desarrollo y mantenimiento de software. Moprosoft es el nombre
del modelo en la comunidad universitaria y profesional, y la norma tcnica a la que da contenido es
la NMX-059/01-NYCE-2005 que fue declarada Norma Mexicana el 15 de agosto de 2005 con la
publicacin de su declaratoria en el Diario oficial de la Federacin.
Moprosoft considera que los modelos de evaluacin y mejora CMMI e ISO/IEC 15504 no resultan
apropiados para empresas pequeas y medianas de desarrollo y mantenimiento de software. Sobre
las reas de procesos de los niveles 2 y 3 del modelo SW-CMM e inspirndose en el marco
de ISO/IEC 15504 se ha desarrollado este modelo.
Criterios empleados
Se han aplicado los siguientes criterios para la elaboracin de este modelo de procesos:

La estructura de procesos resultante debe ser acorde a la estructura generalmente empleada

por las organizaciones de la industria del software (alta direccin, gestin y operacin)

La alta direccin tiene un papel importante a travs de la planificacin estratgica. Debe

actuar como promotor del buen funcionamiento de la organizacin a travs de su
implicacin en la revisin y mejora continua del modelo.

El modelo considera a la gestin como proveedora de recursos, procesos y proyectos; as

como responsable de la vigilancia del cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
organizacin.

El modelo considera a la operacin como ejecutora de los proyectos de desarrollo y

mantenimiento de software.

El modelo integra con claridad y consistencia los elementos indispensables para la

definicin de los procesos y las relaciones entre ellos.

El modelo integra los elementos para realizar la administracin de proyectos desde un slo
proceso.

El modelo integra los elementos para realizar la ingeniera de productos de software en un

nico marco que incluya los procesos precisos de soporte (verificacin, validacin,
documentacin y control de la documentacin).

El modelo destaca la importancia de la gestin de recursos, con especial relevancia en

aquellos que componen el conocimiento de la organizacin: productos generados por
proyectos, datos de los proyectos, mediciones, documentacin de procesos y datos
cosechados a partir del uso y de las lecciones aprendidas.
PGINA 39

Moprosoft se basa en los modelos de procesos ISO 9001:2000, en las reas de procesos de los
niveles 2 y 3 de CMM-SW: CMM-SW v.1.1., en el marco general ISO/IEC15504 y en prcticas
y conceptos de PMBOK Y SWEBOK.

PROSOFT representa un campo diferente de apoyo a los empresarios de las tecnologas de

la informacin, es un sector diverso para hacer negocios y generar fuentes de empleo
dignas.

El Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 plantea el fomento a la industria y el mercado De

Tecnologas de la Informacin (TI) como estrategia para aumentar la competitividad del Pas. Dado
el gran potencial con que cuenta Mxico para desarrollar esta industria, la Secretara de Economa,
en coordinacin con organismos empresariales y empresas del Sector, dise el PROSOFT.

El Moprosoft se estructura en 3 categoras:

Categora de Alta Direccin (DIR): Se establecen los lineamientos para los procesos de la
Categora de Gerencia y se retroalimenta con la informacin generada por ellos en apoyo a
la estrategia de la organizacin.

Categora de Gerencia (GER): Se denen los elementos para el funcionamiento de los

procesos de la Categora de Operacin en funcin de la estrategia de Direccin, recibe
y evala la informacin generada por stos y comunica los resultados a la Categora de Alta
Direccin.

Categora de Operacin (OPE): Se realizan las actividades de acuerdo a los elementos

proporcionados por la Categora de Gerencia y entrega a sta la informacin y
productos generados.

PGINA 40

2.3 Impacto de la calidad en tiempo, costo

y alcance del proyecto.
La gestin deja de ser una tarea aislada para constituirse en una herramienta que sirve para
ejecutar las acciones necesarias que permitan ordenar, disponer y organizar los recursos de
un proyecto, utilizando procedimientos especficos y optimizando la relacin entre recursos
y resultados.

Objetivos de la gestin: Conocer y hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles
para satisfacer de manera ptima los objetivos perseguidos, teniendo en cuenta las
limitaciones que se puedan presentar.

Niveles de gestin
Las labores de gestin abarcan todos los mbitos de un proyecto, incluyendo los
administrativos e incluso financieros, el alcance y la trascendencia de las acciones que se
ejecuten. En este mbito se destacan los siguientes niveles:

Gestin del alcance: Comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de

las tareas necesarias para lograr los objetivos del proyecto.

Gestin tcnica o de proceso: Incluye las actividades necesarias para garantizar que los
resultados del proyecto satisfagan las necesidades y requerimientos de los gestores o
inversionistas.

Gestin del Tiempo: Comprende las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se
ejecute en el plazo estimado y que los resultados (produccin de bienes o servicios) estn a
disposicin de los clientes o consumidores.

Gestin de costos: Asegura que las tareas se lleven a cabo dentro de los rangos econmicos
impuestos (presupuesto del proyecto o recursos asignados para la actividad
correspondiente).

Gestin de calidad: Tiene que ver con las actividades que aseguran que el proyecto satisface
los requisitos bajo los cuales deben generarse los resultados.

Gestin de los recursos: Para que una empresa cumpla su misin, logre sus objetivos y le
entregue resultados favorables a los propietarios, es necesario que cuente con recursos
suficientes para que contribuyan a una gestin adecuada incrementando la productividad de
la empresa.
PGINA 41

Gestin de la comunicacin: Permite garantizar que la informacin formal e informal, se

genere, recopile, almacene y utilice de forma adecuada.

Gestin de compras y adquisiciones: Cuando el proyecto es de cierta complejidad, se hace

necesario definir algunos procedimientos que estn orientados a la correcta seleccin y
obtencin de bienes y servicios que deben ser llevados de fuera de la empresa o del
proyecto.

ALCANCES

El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo es el trabajo que debe
hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer), es decir el
producto u objetos tangibles que han de suministrarse) cumplan con los requisitos o
criterios de aceptacin acordados al comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podra
ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa, poner la jardinera ornamental
segn las especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista.

GESTIN DEL ALCANCE

1

Comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de las tareas necesarias para
lograr los objetivos del proyecto.

La gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definicin y el control de
lo que est y no est incluido en el proyecto.

3
4

En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:

Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y caractersticas especificadas.

PLANIFICACIN DEL ALCANCE

El plan de gestin del alcance del proyecto es una herramienta de planificacin que describe
cmo el equipo definir el alcance del proyecto, desarrollar el enunciado del alcance del
proyecto detallado, definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo, verificar y
controlar el alcance del proyecto.

PGINA 42

HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Anlisis del Producto Tcnicas como desglose del producto, anlisis de sistemas, ingeniera
de sistemas, ingeniera del valor, anlisis del valor y anlisis funcional.

Identificacin de Alternativas Las ms comunes son la tormenta de ideas y el pensamiento

lateral.

Juicio de Expertos

Anlisis de los Interesados Identifica la influencia y los intereses de los diversos interesados
y documenta sus necesidades, deseos y expectativas.

VERIFICACIN DEL ALCANCE

La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados.

Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de
que cada uno se complete satisfactoriamente.

CONTROL DEL ALCANCE

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios.

El control del alcance del proyecto tambin se usa para gestionar los cambios reales cuando
se producen, y est integrado con los dems procesos de control. Los cambios no
controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son
inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de control de cambios.

ESTRUCTURA

Por estructuracin se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartidas y
la naturaleza jerrquica de la informacin a tratar. A medida que el grado de estructuracin
aumenta, la posibilidad de estimar con precisin mejora y, por consiguiente, el riesgo
disminuye.

Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de cada uno

de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada
PGINA 43

miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control administrativo del gerente
de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:
1.

Gerente de Proyectos

2.

Ingeniero de Proyectos

3.

Gerente de Construccin del proyecto

4.

Coordinador de construccin del proyecto

5.

Ingeniero de puesta en marcha del proyecto

6.

Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

7.

Supervisor de costo y programas del proyecto

8.

Administrador del proyecto

9.

Gerente de aprovisionamiento del proyecto

10. Asistente del controlador del proyecto

ESPECIFICACIONES

El concepto en la preparacin de planos y especificaciones es que los planos del proyecto

definen la geometra incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las
especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecucin
necesaria.

Muchos profesionales de la construccin confan en que los planos contienen lo necesario

para ejecutar su proyecto de infraestructura.

En el momento en que se requiere ms informacin o cuando surgen discrepancias,

entonces buscan ms detalles en las especificaciones. Es entonces donde muchas veces
aparecen problemas porque las especificaciones no son adecuadas y, en vez de aclarar la
intencin del diseador, crean complicaciones adicionales.

TIEMPO, COSTOS Y RECURSOS

La estimacin del tiempo forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de la
Administracin de Proyectos.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin
del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo
siguiente:

Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que
deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
PGINA 44

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias

entre las actividades del cronograma.

Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos

necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos laborables que

sern necesarios para completar cada actividad del cronograma.

Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las
actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.

Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

COSTOS

La estimacin de costos de una actividad es una evaluacin cuantitativa de los costes

probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del
proyecto. Este tipo de estimacin puede presentarse en forma de resumen o en detalle.

Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costos de la
actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los
servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin, y categoras especiales como una
asignacin por inflacin o una reserva para contingencias de costo.

RECURSOS

La estimacin de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo con
el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximacin al coste
total y plazos del desarrollo del sistema.

Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena informacin histrica y determinacin
para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos.

1.

Factores que afectan a esta estimacin:

La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en funcin de:

Nmero de mdulos y nivel de interrelacin entre los mismos.

Nmero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos.

Grado de distribucin y heterogeneidad del entorno de implantacin.

Grado de sofisticacin de las herramientas de desarrollo.

Naturaleza de los algoritmos que se deben disear y programar.

PGINA 45

PLANIFICACION DE PROYECTOS

CAPITULO
3

La gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de

importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en mbitos como el nuestro de
la Ingeniera de Telecomunicaciones. As, se est convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores
como materia destinada al manejo de actividades singulares de carcter temporal, que maximiza la
probabilidad de consecucin de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad
esperada.

La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera de administracin y direccin que se encarga de

la planificacin y el control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas aquellas tareas
orientadas a planear la ejecucin de un proyecto antes de su inicio, mientras que el las actividades de
control se encargan de la monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la
definicin dada por la American Management Association, tenemos que "la planificacin consiste en
determinar qu se debe hacer cmo debe hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu".
Por otra parte, segn el Project Management Institute, nos define la gestin de proyectos (o project
management) como la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestin de proyectos se
consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciacin, planificacin, ejecucin, control
y finalizacin. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos
normalmente abarcan:

Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad

Mantenimiento de las necesidades y expectativas

Identificacin de los requerimientos

Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestin de proyectos, son
de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un
desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinmicos), puesto
que cuanto mas conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo.
Tambin analizaremos la importancia de una correcta planificacin, que tendr siempre por objetivo
la optimizacin de los recursos en conjuncin con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello
deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales
prefijadas, y as mantener la mxima probabilidad xito en el proyecto.

PGINA 46

DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO

El xito en las funciones de planificacin y control depende de la correcta definicin del mbito del
proyecto y el diagrama de descomposicin del trabajo puede ser una herramienta muy til en este
sentido. Este diagrama es similar a un diagrama de organizacin. La parte superior del diagrama
representa el proyecto, que es subdividido en elementos ms pequeos en el siguiente nivel, hasta
que en el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama de
descomposicin del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel global con el mtodo del
camino crtico. Este mtodo requiere una completa lista de las actividades del proyecto, que pueden
ser desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo.

El diagrama de descomposicin del trabajo deber poner de manifiesto el mbito del proyecto y la
responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseo del diagrama debe contemplar un balance
adecuado entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sean
mejores que otras, algunas pueden ser adecuadas para unos mbitos y malas para otros. La
construccin del diagrama es similar a un grfico de organizacin en el que cada nivel
sucesivo representa una subdivisin del nivel superior. Cada elemento del diagrama debe
identificarse con una breve descripcin. En cuanto al nmero de niveles adecuado a establecer el
diagrama lo normal son tres o cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno.

En general, existen otras formas de disear el diagrama de descomposicin del trabajo como la
subdivisin del proyecto en fases, localizacin, por centro de coste, departamentos, productos o
cualquier otro concepto que la empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos del
diagrama suelen numerarse de forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo comn,
heredan de este los dgitos y aaden uno ms, diferente para cada uno.
Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposicin del Trabajo (o Estructura de
Descomposicin del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo el
proyecto o de un conjunto de ste. Asimismo, los cdigos EDT son asignados por el programa de
forma automtica, dependiendo de la jerarqua que se haya establecido entre las diferentes fases y/o
actividades.

En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite
descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de estas partes puede descomponerse
en actividades o tareas a realizar, interdependientes entre s.
Las actividades deben tener las siguientes caractersticas:

Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste

PGINA 47

Tener un producto final como resultado

Tener un comienzo y un fin claro

Ser responsabilidad de una sola persona

Descripcin de la tarea

Precondiciones necesarios

Requerimientos de recursos con costes

Tiempo estimado

UN
VISTAZO
RPIDO

Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas clave o hitos del proyecto. Los hitos son un
forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un momento
el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:

Proporcionar una medida del progreso del proyecto

Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto

Enfocar la atencin sobre los resultados .

PGINA 48

3.1 OBJETIVO DEL PROYECTO

La clave para empezar con xito un proyecto es que tengamos los trminos de referencia bien
establecidos. Para ello, debemos conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el
mbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del
proyecto, las estrategias, riesgos, hiptesis, roles y responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organizacin es que los objetivos del
proyecto estn en perfecta conexin con los de aquella y adems que se hagan explcitos. En sntesis
podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:

Objetivos de la Gestin de Proyectos

Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos

Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto

Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos

Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de

ejecucin del proyecto

Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su

cumplimiento

Prever los posibles riesgos que puedan surgir

Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del

Proyecto

Proporcionar una direccin.

Enfocar los resultados.

Permitir que se lleven a cabo los planes.

Priorizar y organizar el trabajo.

Motivar al personal

Comunicar el propsito del proyecto.

Permitir que se reconozca el xito.

La administracin efectiva de un proyecto de software depende de planear completamente el

progreso del proyecto. Las metas globales del negocio son un factor importante que debe
considerarse cuando se formula el plan del proyecto. El proceso de planeacin del proyecto inicia
con una valoracin de las restricciones que afectan el proyecto (fecha de entrega requerida, personal
PGINA 49

disponible, presupuesto global, etc.). sta se lleva a cabo con una estimacin de los parmetros del
proyecto como su estructura, tamao y distribucin de funciones. Despus de algn tiempo (por lo
general 2 o 3 semanas), se revisa el proyecto y sealan las discrepancias. Debido a que las
estimaciones iniciales de los parmetros del proyecto son tentativas, el plan siempre deber
actualizarse.
Las estimaciones estn asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades identificadas del
proyecto. Los administradores del proyecto deben estimar las respuestas a las siguientes preguntas:

Cunto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad?

Cunto tiempo se necesita para completar una actividad?

Cul es el costo total de una actividad?

La estimacin y la realizacin del cronograma del proyecto se llevan a cabo de forma conjunta. Sin
embargo, en las primeras etapas del proyecto se requieren algunas estimaciones de costos, antes que
se tenga el cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias para establecer un presupuesto
para el proyecto o para asignar un precio para el software de un cliente.
Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las estimaciones se actualizan de forma regular.
stas pueden ser: solicitar recursos adicionales para el proyecto o modificar el trabajo a realizar.
Existen tres parmetros involucrados en el clculo del costo total de un proyecto de desarrollo de
software:

los costos de hardware y software, incluyendo el mantenimiento;

los costos de viajes y capacitacin;

los costos de esfuerzo (los costos de pago a los ingenieros de software).

Para muchos proyectos, el costo dominante es el costo del esfuerzo. Las computadoras que son
suficientemente poderosas como para desarrollar el software son relativamente baratas. Aunque los
costos de viajes pueden ser importantes si un proyecto se desarrolla en sitios distintos, son
relativamente bajos para muchos proyectos. Los costos del esfuerzo no son simplemente los
relacionados a los salarios de los ingenieros de software involucrados en el proyecto. Las
organizaciones calculan los costos de esfuerzo en funcin de los costos de sobrecarga donde se toma
en cuenta el costo total de hacer funcionar la organizacin y dividen ste entre el nmero de
personas productivas. Por lo tanto, los siguientes costos son parte de los costos de esfuerzo totales:

los costos de proveer, calentar e iluminar las oficinas

los costos del personal de apoyo como los contadores, secretarias, limpiadores y tcnicos

los costos de las redes y comunicaciones

los costos de los recursos centralizados como las bibliotecas, los recursos recreativos, etc.

Debido a las consideraciones organizacionales involucradas, asignar precio del proyecto por lo
general le concierne al administrador principal de la organizacin, as como a los administradores
del proyecto de software.

PGINA 50

El proceso de desarrollo de aplicaciones hipermedia al igual que el de cualquier producto de

software, requiere la aplicacin de mtricas de estimacin para garantizar resultados ms precisos en
su ciclo de vida.
El objetivo de este trabajo es investigar acerca de las tcnicas de estimacin que existen para los
productos hipermedia, presentando mtricas para estimacin de costos dadas por varios autores de
artculos, especialistas en el asunto de aplicaciones hipermedia y web.

3.2 Estimaciones de tiempo

La estimacin, es la actividad de la planificacin del proyecto que intenta determinar cuanto dinero,
esfuerzo, recursos y tiempo tomar construir un sistema o producto.

Gestin de Tiempos

La gestin de tiempos rene todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo
de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, as como de las herramientas para el
control y seguimiento de la planificacin temporal y la programacin del proyecto.
Los principales procesos incluidos en esta categora son:

Definicin de tareas: Identificando las tareas especficas necesarias para el desarrollo del
proyecto, y obtencin de los resultados. La definicin de las tareas consiste en identificar y
documentar todas las tareas especificas que deben de realizarse para obtener los resultados
esperados, tal y como se especifica en la planificacin del proyecto.

Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes

tareas. Este proceso consiste en la identificacin y documentacin de las interacciones
lgicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas
relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisin, de forma que se pueda obtener
posteriormente un calendario realista y una programacin razonable del proyecto.

Estimacin de la duracin de las tareas: Estimando el nmero de unidades necesarias para

su completa finalizacin. Es el proceso de toma de informacin a partir de los objetivos y
alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una
duracin lo ms aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duracin, suele
definirse por la persona, grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen
ms detalladamente los requisitos individuales y especficos de las tareas a su cargo. Este
proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la
calidad de la informacin de la que se disponga.

Establecimiento del calendario: A partir del anlisis de las secuencias de tareas, duraciones,
y los recursos requeridos para cada una de ellas. Este proceso consiste en definir claramente
las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lgicamente,
si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice
dentro de los plazos establecidos. Este proceso depende en gran medida de los procesos de
estimacin de la duracin de las tareas, as como de la estimacin de costes.
PGINA 51

Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los

posibles cambios en la programacin. Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con
procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en
funcin del tamao y de las necesidades del proyecto.

En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamao, la secuencia de las tareas, la

estimacin de la duracin, y el establecimiento del calendario estn tan ligados, que se desarrollan
como un nico proceso.

3.3 Estimaciones de costos

El proceso de estimacin del coste de un producto software est formado por un conjunto de
tcnicas y procedimientos que se usan en la organizacin para poder llegar a una prediccin fiable.
ste es un proceso continuo, que debe ser usado y consultado a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto. Se divide en los siguientes pasos:

Estimacin del tamao.

Estimacin del costo y del esfuerzo.

Estimacin de la programacin temporal.

Estimacin de la cantidad de recursos computacionales.

Asuncin de riesgos.

Inspeccin y aprobacin.

Redaccin de informes de estimacin.

Todas estas estimaciones necesarias estn basadas en probabilidades debido a la influencia de

factores externos de difcil control. Adems de estas probabilidades, es necesario recurrir a
informacin histrica, que debe ser fcilmente accesible y disponible para la organizacin en
cualquier momento.

Por desgracia, no siempre se presta la suficiente atencin al cuidado de estos datos, por lo que en
ocasiones acceder a ellos no resulta sencillo.
La cantidad de esfuerzo y tiempo dedicada a la estimacin depende del tamao del proyecto, del
equipo de desarrollo y del objetivo a cumplir. La
naturaleza del proyecto y el entorno en el que se desarrolla son factores determinantes en esta tarea,
y afectan en gran medida al mtodo de estimacin
que se utilice.
De una manera general podemos afirmar que existen dos maneras diferentes de estimar el
presupuesto y el tiempo para un proyecto software:

PGINA 52

usando modelos de costo y usando razonamiento basado en similitud. En ambas opciones es

necesario recurrir a informacin histrica y de proyectos anteriores previamente almacenados en
bases de datos. Existen cuatro puntos fundamentales sobre los que se apoya la
estimacin:

Las consideraciones y opiniones de los profesionales de la materia, basada en la experiencia

y la madurez de los gestores de proyecto, los cuales tendrn que adivinar y predecir el
tiempo de realizacin del proyecto o su coste.

La participacin de expertos, cuyas opiniones no deben ser consideradas y abordadas como

las de los profesionales y gestores de proyecto, ya que los expertos no pertenecen a la
organizacin y pueden estar no familiarizados con las prcticas propias de la organizacin.

La utilizacin de factores estndar de tiempos, calculados y establecidos a partir de

proyectos anteriores.

Por ltimo el empleo de frmulas y funciones, que implica la existencia de datos

cuantitativos que representen una buena aproximacin a la estimacin. Adems no deben
existir dudas acerca de la fiabilidad y seguridad del predictor usado.

Gestin de Costes

Esta categora incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a
completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:

Planificacin de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales,

etc.) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. La
planificacin de recursos se encarga de determinar que recursos fsicos (personas,
equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que momento son
requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.

Estimacin de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos

consumidos. Se encarga de realizar un clculo aproximado de los costes de los recursos
necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que de estimar las posibles
variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.

PGINA 53

3.4 Estimacin de personal requerido

Gestin de Recursos Humanos

Este apartado describe los procesos necesarios para hacer ms efectivo y eficaz el trabajo y la
coordinacin entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan
desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, tcnicos, directores, responsables.
Engloba tres procesos principales:

Planificacin de la Organizacin: Identificando, documentando, y asignando las distintas

labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarqua y
relaciones internas. Este proceso aborda la identificacin, recopilacin de documentacin, y
la asignacin de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en
elproyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo grupos. Por tanto engloba la
asignacin de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan
en su desarrollo. En la mayora de los proyectos, esta asignacin se plantea y realiza en las
primeras
fases
de
desarrollo,
sin
embargo, deben
de
ser
revisadas
de
forma
continua,
y
actualizadas en
caso de
cambios, altas
bajas, en
el personal de la
empresa.

PGINA 54

Seleccin de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo

del proyecto. Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el
proyecto. La mayora de las veces, los mejores recursos humanos no estarn disponibles, por
lo que es responsabilidad del equipo de direccin, seleccionar a aquellos que aseguren el
cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.

Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las

persona, para mejorar el rendimiento del proyecto. El desarrollo de equipos tiene en cuenta
desde la habilidad individual de cada miembro lo participante del proyecto de contribuir a
su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es
decir, contempla desde el desarrollo y la motivacin individual, hasta su integracin y
cooperacin dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un quipo para un
proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarqua de la
organizacin, como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros.

3.5 Anlisis de riesgos

El anlisis del riesgo es un mtodo sistemtico de recopilacin, evaluacin, registro y difusin de
informacin necesaria para formular recomendaciones orientadas a la adopcin de una posicin o
medidas en respuesta a un peligro determinado. Hay pequeas variaciones en la terminologa
utilizada por las tres organizaciones. Sin embargo, las tres organizaciones hermanas consideran el
anlisis del riesgo como un proceso que consta de cuatro etapas:

Identificacin del peligro

Evaluacin del riesgo

Gestin

Comunicacin

del

riesgo
del riesgo.

La identificacin del
especificar
el
adverso que es motivo

peligro consiste en
acontecimiento
de preocupacin.

En la evaluacin del
cuenta la probabilidad
real y no slo la

riesgo se tiene en
(la
probabilidad
posibilidad) de que
PGINA 55

se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que supone.

(Obsrvese que esta descripcin de la evaluacin del riesgo es diferente de la definicin que figura
en el Acuerdo MSF.)
La gestin del riesgo consiste en la identificacin y aplicacin de la mejor opcin para reducir o
eliminar la probabilidad de que se produzca el peligro. La comunicacin del riesgo consiste en el
intercambio abierto de informacin y opiniones aclaratorias que llevan a una mejor comprensin y
adopcin de decisiones.
El anlisis de riesgo (tambin conocido como evaluacin de riesgo o PHA por sus siglas en ingls:
Process Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas, y los daos y
consecuencias que stas puedan producir. Este tipo de anlisis es ampliamente utilizado como
herramienta de gestin en estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (mtodos
cualitativos) y otras para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).
El primer paso del anlisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluacin de riesgos
involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de anlisis con criterios de riesgo
establecidos previamente.

La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a

los
objetivos
en
cuestin,
y
asegurar
un
nivel
mnimo
que
permita
desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los mtodos para el
tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar
los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos.
Como realizar un anlisis de riesgos en su lugar de trabajo
Siguiendo los 5 pasos siguientes:

1. Identificar los peligros

2. Decidir quien puede ser daado y como

3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones

4. Registrar sus hallazgos e implementarlos

5. Revisar su anlisis y poner al da si es necesario

No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son bien conocidos las
necesarias medidas de control son fciles de aplicar.
Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven cargas pesadas por lo
tanto podran verse afectadas sus espaldas existe la probabilidad de resbalarse en su camino,
entonces usted tiene que tomar las razonables precauciones para evitar estos accidentes.

Cuando piense acerca de un anlisis de riesgos recuerde:

PGINA 56

a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar dao, tales como, qumicos, elctricos,
trabajos en alturas, etc.

b) El riesgo es la chance, alta baja de que alguien pueda ser daado a travs de este otros
peligros, junto con una indicacin de cuan serio este dao puede ser.

Paso 1
Identificar los peligros
Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podra esperarse de las tareas que pueda
causar dao.
Hable con sus empleados sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos podra tener
advertido cosas que no son inmediatamente obvias para usted.
Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guas practicas sobre donde los peligros
ocurren y como controlarlos.
Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para qumicos y equipamientos en
general. Estas pueden ser muy tiles en detallar los peligros y poner a ellos en su correcta
perspectiva.
Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a identificar los peligros
menos obvios.
Recuerde pensar en peligros y daos a la salud que pueden suceder a largo plazo ejemplo: altos
niveles de ruido, exposicin a substancias peligrosas

Paso 2
Decidir que podra ser daado y como
Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quien podra ser daado, esto le ayudar a
identificar el mejor camino para manejar el riesgo.
Recordar:
Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores nuevos y jvenes,
gente con capacidades reducidas podran estar en particular riesgo. Esfuerzos extras sern necesarios
para algunos peligros.
Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento etc.,quienes podran no
estar en el lugar de trabajo todo el tiempo.
Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitar pensar acerca de cmo su trabajo afecta a
otros presentes, hable con su gente y pregunte a ellos si pueden decirle por alguno que usted haya
olvidado.
PGINA 57

Paso 3
Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones
Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir que hacer acerca de ellos.
Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para proteger a los
trabajadores de los peligros. Se puede trabajar con el anlisis solo, pero es aconsejable como mejor
camino comparar los resultados con similares "mejores prcticas". Estas se pueden consultar en los
institutos asociaciones de seguridad.
Entonces, luego de la comparacin sus resultados con las "mejores prcticas" vea si existen ms y
mejores cosas que hacer para llevar su trabajo a lo estndar.
Pregntese lo siguiente:
Puedo librarme del peligro completamente?
Si no, como puedo controlar los riesgos para que el dao no sea probable?
Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios:

1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico menos riesgoso)

2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)

3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner vallas entre
peatones y trfico)

4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad, zapatos de

seguridad, protectores auditivos etc)

Paso 4
Registre sus hallazgos e implemntelos
La puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la diferencia puesto que usted se
est ocupando de su gente y su negocio.
Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personal
El anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente
Es necesario mostrar que:

1. Una apropiada revisin se ha hecho

2. 2 Se investig quienes podran verse afectado

PGINA 58

3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el nmero de

personas que podran ser involucradas

4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo

5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el proceso

Si se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate de
hacerlas de una vez, elabore un plan de accin con las cosas ms importantes primero.
Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como:

1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una solucin
temporaria hasta que una ms confiable pueda ser realizada

2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de accidente

y/o dao a la salud

3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor
consecuencia

4. Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y como ellos
pueden ser controlados

5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estn en el

lugar

6. Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando

Recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero

Paso 5
Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesaria
Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde ms temprano se traern
nuevos equipos, substancias y procedimientos que podran generar nuevos peligros, etc. Esto, hace
necesario, por lo tanto, revisar nuevamente.
Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis, para asegurarse la mejora
continua.
Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario hacer? Tienen los trabajadores
identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes?
Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el anlisis de riesgo est
actualizado.
Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis de riesgo, hasta que alguna
cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el anlisis ahora? Deje escrito que la
revisin de los riesgos sea un evento anual.
PGINA 59

Durante el ao, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los riesgos y realizar
los ajustes necesarios.
Si es posible, es mucho mejor realizar el anlisis de riesgo cuando se estn planeando los cambios y
no despus.

3.5.1 Tipos de riesgos

Los objetivos de la gestin de riesgos son identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgo antes de
que empiecen a afectar a la finalizacin satisfactoria de un proyecto software.

El riesgo siempre implica dos caractersticas:

Incertidumbre: el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir.

Prdida: si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirn consecuencias no deseadas o

prdidas.

Para cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de prdidas asociado con cada riesgo se
consideran diferentes categoras de riesgos:
PGINA 60

Riesgos del proyecto: o Afectan a la planificacin temporal y al coste del proyecto. o

Identifican problemas potenciales de presupuesto, calendario, personal, recursos.

Riesgos tcnicos: o Amenazan la calidad y la planificacin temporal del software que hay
que producir. o Identifican posibles problemas de diseo, implementacin, interfaz,
verificacin y mantenimiento.

Riesgos del negocio: o Amenazan la viabilidad del software. o Los principales riesgos de
negocio son:

Riesgo de mercado

Riesgo estratgico

Riesgo de ventas

Riesgo de direccin

Riesgo de presupuesto

Se puede hacer otra categorizacin de los riesgos en funcin de su facilidad de deteccin:

Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir despus de una evaluacin del plan
del proyecto, del entorno tcnico y otras fuentes de informacin fiables.

Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores.

Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente difcil identificarlos por

adelantado.

La gestin continuada de los riesgos permite aumentar su eficiencia:

Evaluar continuamente lo que pueda ir mal

Determinar qu riesgos son importantes o Implementar estrategias para resolverlos

Asegurar la eficacia de las estrategias

Elementos de la gestin de riesgos:

Estimacin de riesgos:

Identificacin de riesgos: lista de riesgos capaces de romper la planificacin del proyecto.

Anlisis de riesgo: medicin de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y los niveles de

riesgo de los mtodos alternativos.
PGINA 61

Priorizacin de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto.

Control de riesgos:

Planificacin de la gestin de riesgos: plan para tratar cada riesgo significativo.

Resolucin de riesgos: ejecucin del plan.

Monitorizacin de riesgos: comprobacin del progreso del control de un riesgo e

identificacin de la aparicin de nuevos riesgos.

Identificacin de riesgos

1.

Constituye un intento sistemtico para especificar las amenazas al plan del proyecto.

2.

Las incertidumbres sobre diferentes caractersticas del proyecto se transforman en riesgos

que pueden ser descritos y medidos.

3.

Un mtodo para identificar los riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de
riesgo que debe contener dos categoras de riesgos:

Riesgos especficos del producto: para identificarlos se examina el plan del proyecto y la declaracin
del mbito del software.
Riesgos genricos: Son comunes a todos los proyectos de software. Para identificarlos se crean las
siguientes subcategoras:

Tamao del producto

Impacto en el negocio

Caractersticas del cliente

Definicin del proceso

Entorno de desarrollo

Tecnologa a construir

Tamao y experiencia de la plantilla.

PGINA 62

Anli
sis de
riesgo
s

Es el proceso de examinar los riesgos en detalle para determinar su extensin, sus interrelaciones y
su importancia.
Las actividades bsicas son:
Evaluacin: mejor comprensin del riesgo. Se cuantifican los siguientes conceptos:

Impacto: prdida que ocasiona el riesgo.

Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo.

Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el riesgo.

3.5.2 Identificacin, Impacto y Proyeccin del

riesgo
PGINA 63

Identificacin del Riesgo

Un mtodo para identificar riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo. La
lista se puede usar para identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y
predecibles en las siguientes categoras:

Tamao del producto (PS). Riesgos asociados con el tamao del software a construir o
modificar.

Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones impuestas por la
administracin o el mercado.

Caractersticas del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticacin del cliente y la
habilidad del desarrollador para comunicarse con l.

Definicin del proceso. Riesgos asociados con el grado de definicin del proceso y su
seguimiento.

Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de las
herramientas que se van a emplear en la construccin del producto.

Tecnologa a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del sistema y la

tecnologa punta que contiene el sistema.

Tamao y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la experiencia tcnica y de

proyectos del equipo que va a realizar el trabajo.

La Fuerza Area de USA tiene otro enfoque para identificar riesgos y evitarlos y requiere que el
administrador del proyecto identifique los controladores de riesgo que afectan a los componentes de
riesgo. Los componentes de riesgo son:

Riesgo de rendimiento. Grado de incertidumbre de que el producto cumpla con sus

requisitos y se adecue para su uso pretendido.

Riesgo de costo. Grado de incertidumbre del presupuesto del proyecto.

Riesgo de soporte. Grado de incertidumbre de la facilidad del software para corregirse,

adaptarse y ser mejorado.

Riesgo de la planeacin temporal. Grado de incertidumbre de la planeacin y que el

proyecto se entregue a tiempo.

El impacto de cada controlador de riesgo se divide en cuatro categoras, despreciable, marginal,

crtico y catastrfico.

Proyeccin o estimacin del riesgo

Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra. El jefe de proyecto
realiza cuatro actividades de proyeccin de riesgo.

Establecer la probabilidad del riesgo.

PGINA 64

Definir las consecuencias del riesgo.

Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores que afectan a
las consecuencias probables de un riesgo, si ocurre:

Naturaleza. Son los problemas que pueden pasar si ocurre el riesgo.

Alcance. Combina la severidad o gravedad del problema y su distribucin (el porcentaje del
proyecto que es afectado o cuntos clientes sern perjudicados).

Tiempo. Considera cundo y por cunto tiempo se dejar sentir el impacto del riesgo.

Estimar la exactitud global de la proyeccin del riesgo.

La tcnica ms sencilla para la proyeccin del riesgo es desarrollar una tabla de riesgo. Para
elaborarla hay que seguir los siguientes pasos:

En la primera columna se listan todo los riesgos en desorden.

En la segunda columna se pone la categora del riesgo.

En la tercera columna se pone la probabilidad estimada del riesgo. Puede ser estimada por
consenso, o individualmente y sacar un promedio.

En la cuarta columna se pone el impacto del riesgo, 1 - catastrfico, 2 - crtico, 3 - marginal, 4

- despreciable.

La quinta columna apunta a un plan RM3 o RMMM (plan de reduccin, supervisin y

administracin del riesgo).

Se ordena la lista por probabilidad e impacto.

Se dibuja una lnea de corte. Los riesgos que queden encima de la lnea sern a los que se les
preste atencin. Los que queden debajo de la lnea sern reevaluados y tendrn una
prioridad de segundo orden.

3.5.3 Evaluacin del riesgo

PGINA 65

Evaluacin de riesgo es uno de los pasos que se utiliza en un proceso de gestin de riesgos
El riesgo de un proyecto se puede definir como la variabilidad de los flujos de efectivo reales
respecto a los estimados. A mayor variabilidad mayor riesgo, la distribucin de probabilidad en el
caso que el riesgo pueda ser medido en trminos de probabilidad permite visualizar dicha
variabilidad, as como el uso de la estadstica especficamente el uso de estadgrafos de dispersin.
Es la actividad fundamental que la Ley establece que debe llevarse a cabo inicialmente y cuando se
efecten determinados cambios, para poder detectar los riesgos que puedan existir en todos y cada
uno de los puestos de trabajo de la empresa y que puedan afectar a la seguridad y salud de los
trabajadores.
Esta evaluacin es responsabilidad de la Direccin de la empresa, aunque debe consultarse a los
trabajadores o a sus representantes sobre el mtodo empleado para realizarla; teniendo en cuenta
que ste deber ajustarse a los riesgos existentes y al nivel de profundizacin requerido. Para
empezar, es recomendable examinar los accidentes, enfermedades y dems daos derivados del
trabajo que hayan acontecido en los ltimos aos y de los que se tenga constancia.
El objetivo fundamental de la evaluacin es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no
han podido ser eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de
actuacin en funcin de las consecuencias que tendra su materializacin y de la probabilidad de que
se produjeran.
La evaluacin de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente
cualificado y su procedimiento de actuacin debe ser consultado con los representantes de los
trabajadores.
La evaluacin de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan la
formacin legalmente requerida y que sean trabajador designado por la Direccin de la empresa o
formen parte del Servicio de prevencin propio o ajeno. Tal actividad debiera realizarse con la
participacin del personal expuesto a los riesgos con la finalidad de recoger su opinin y poder
contrastar con lo observado.
Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevencin ajeno, es importante que
una persona de la empresa est implicada en el seguimiento y control de tal actividad.
El anlisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debera ser reflexin obligada y base
consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar y difcilmente ello puede ser transferido a
personal ajeno. La reunin inicial del mando intermedio con sus trabajadores para verificar que stos
conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una
nueva actividad o tarea es algo bsico para evitar accidentes, fallos y errores.
La evaluacin de riesgo es probablemente el paso ms importante en un proceso de gestin de
riesgos, y tambin el paso ms difcil y con mayor posibilidad de cometer errores. Una vez que los
riesgos han sido identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran,
protegerse contra ellos o mitigar sus consecuencias son mucho ms programticos.
Parte de la dificultad en la gestin de riesgos es que la medicin de los dos parmetros que
determinan el riesgo es muy difcil, por lo cual se dice que es un proceso subjetivo. La incertidumbre
asociada a la medicin de cada uno de los dos parmetros (L y p) es por lo general grande. La gestin
de riesgo tambin sera ms simple si fuera posible contar con una nica mtrica que refleje en la
medicin toda la informacin disponible. Sin embargo esto no es posible, ya que se trata de medir
PGINA 66

dos cantidades. Un riesgo con gran magnitud de perdida o dao y una baja probabilidad de
ocurrencia debe ser tratado en forma distinta que un riesgo con una reducida magnitud de perdida o
dao y una alta probabilidad de ocurrencia. En teora los dos riesgos indicados poseen una idntica
prioridad para su tratamiento, pero en la prctica es bastante difcil gestionarlos cuando se hace
frente a limitaciones en los recursos disponibles, especialmente tiempo para llevar a cabo el proceso
de gestin de riesgo.

3.5.4 Estrategias frente al riesgo

PGINA 67

Reactivas, cuyo mtodo es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya
no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas,
al poner el proyecto en peligro.
Preactivas, que aplican el mtodo de evaluacin previa y sistemtica de los riesgos y sus posibles
consecuencias, a la par que conforman planes de contingencias para de evitar y minimizar las
consecuencias.
Consecuentemente, este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reaccin ante la
aparicin de riesgos impredecibles. Se considera que la estrategia mas factible para enfrentar los
riesgos es la preactiva y se considera necesario la realizacin de los anlisis de riesgos de forma
temprana, sistemtica, formal y profunda.

3.6 Anlisis de la viabilidad del proyecto

PGINA 68

El objetivo es llegar a la ltima fase del Plan de Empresa que no es otra que conseguir la
transformacin de la idea empresarial en un proyecto viable y ello se consigue a travs de los
correspondientes anlisis e informes econmicos.
En consecuencia, el anlisis de viabilidad global de la Idea Empresarial solo persigue un fin,
argumentar razonadamente la aceptacin o rechazo del proyecto.
Al mismo tiempo el Plan de Empresa ser de gran utilidad porque revelara informacin critica
relativa a:

Rentabilidad de las inversiones que se realicen

Solvencia frente a terceros

Garantas frente a entidades financieras

Nivel de endeudamiento permitido sin poner en peligro el proyecto

Nivel mnimo de ventas que permitan alcanzar la rentabilidad esperada

Expectativas de crecimiento potencial del negocio

Para ello, hemos de elaborar un balance inicial y final que refleje las inversiones y recursos (propios y
ajenos) necesarios al inicio y durante los tres aos de actividad, y una Cuenta de Resultados que
refleje los ingresos por las ventas y los gastos que tendremos que afrontar para los prximos tres
aos.
Es conveniente familiarizarse con las cuentas econmicas y estados financieros porque te ayudarn a
comprender mejor la empresa que vas a poner en marcha y el dinero que necesitas. Pero tambin,
porque tendrs que explicarlas a terceras personas. La confianza de los bancos, inversores y las
instituciones con las que entrars en contacto, depender en buena medida de la calidad del Plan
Econmico Financiero que les presentes.
Hay tres informes o estados que habitualmente se utilizan para mostrar los rendimientos y la
situacin de una empresa desde el punto de vista econmico y financiero. Son complementarios
entre s ya que cada uno parte de una perspectiva diferente del negocio.

El Balance que confronta lo que la empresa tiene con lo que debe

Cuenta de Resultados que confronta lo que gasta con lo que ingresa

Plan de Tesorera que muestra el desfase entre pagos y cobros

El Balance
Presenta el estado econmico financiero de la empresa. El balance presenta una foto del patrimonio
de la compaa, identificando lo que tiene (activo) y lo que debe (pasivo). El activo comprende los
bienes e inversiones de la empresa. Es importante distinguir entre el activo fijo y el circulante:

Activo fijo: Inversiones realizadas a largo/medio plazo ligadas a la estructura permanente de

la empresa.

Activo circulante: Inversiones realizadas a corto plazo necesarias para la actividad diaria de
la empresa.
PGINA 69

El pasivo, por su parte, integra las obligaciones de la empresa, es decir las diferentes fuentes de
financiacin de las inversiones reflejadas en el activo. Se diferencian dos grandes bloques en funcin
de donde proceden los recursos:

Recursos propios, que est formado por el capital aportado por los accionistas y el
acumulado de los beneficios obtenidos por la empresa.

Recursos ajenos, que bien pueden ser exigible a largo/medio plazo o exigible a corto plazo.

Los recursos propios y los recursos ajenos a largo/medio plazo constituyen el pasivo fijo y el exigible
a corto plazo el pasivo circulante. Es importante que el pasivo fijo sea utilizado para financiar las
inversiones permanentes de la empresa y que el pasivo circulante se destine a financiar los activos
ordinarios.

La Cuenta de Resultados

Pesenta la relacin de los gastos e ingresos previstos para un periodo de tiempo determinado.
La finalidad de la cuenta de resultados es anticipar cul va a ser el beneficio que se espera obtener, lo
que permitir ver si est de acuerdo con los objetivos planteados. En caso contrario, se podran
volver a replantear los presupuestos de ventas, compras, promocin, gastos, etc. hasta conseguir el
resultado pretendido.
Entre los gastos, se pueden diferenciar los fijos y variables. Como su propio nombre indica, los gastos
fijos son aquellos que son independientes del volumen de actividad de la empresa (alquiler, seguros,
sueldos, etc.), mientras que los variables son proporcionales (materia prima, mercaderas, etc.) En el
caso de una empresa de nueva creacin, es aconsejable que se trate de minimizar la estructura de
costes fijos y que la mayora de los gastos sean variables en funcin del volumen de negocio.

El Plan de Tesorera

Sirve para prever los pagos y cobros del periodo.

As, mediante la anotacin sistemtica de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se
pretende detectar con antelacin suficiente si se va a necesitar ms dinero del que proporciona la
actividad diaria de la empresa y cuanto se va a necesitar.
As, el presupuesto de tesorera:

En caso de prever un dficit de tesorera ayuda a programar las necesidades de crdito por
periodos e importes determinados.

En caso de prever un supervit de tesorera ayuda a conocer que importe se puede invertir
para rentabilizar este dinero no utilizado.

PGINA 70

El Plan de Empresa, tendr que presentar los estados financieros previstos para los prximos 5 aos.
Es decir, las cuentas de Resultados de cada ejercicio de operacin de la empresa y el Balance al final
de cada uno de ellos.
Estas suposiciones deben estar fundamentadas y en la medida de lo posible, contrastadas con datos
o fuentes reales; ofertas o presupuestos y estudios de mercado.
Mediante las Cuentas de Resultados previstas para los primeros 3-5 aos de tu empresa podrs
entender y explicar cmo se van a cubrir los gastos de operacin con los ingresos generados y si la
empresa ser rentable en el tiempo.
Mediante el Balance podrs mostrar el equilibrio entre inversiones que se van a realizar y las fuentes
de financiacin propias o ajenas que se van a utilizar. La experiencia demuestra frecuentemente que
en los primeros meses o aos, una nueva empresa suele obtener resultados escasos. De manera que
mediante los Balances previsionales vas a mostrar de que forma piensas cubrir los resultados
negativos que pudieran producirse o aplicar los resultados positivos obtenidos (reparto, reforzar
Fondos Propios).

PGINA 71

PRESENTACION DE LA
INFORMACION

CAPITULO
4

PGINA 72

4.1 Propuesta
ELEMENTOS DE UNA PROPUESTA

1. Introduccin
2. Metas y Objetivos
3. Planteamiento de la necesidad
4. Antecedentes de una organizacin
5. Enfoque y operaciones

Cmo?

Dnde?

Cundo?

6. Monitoreo, evaluacin e informes

7. Presupuesto
8. Sustentabilidad: administracin y financiamiento para el programa
9. Materiales de apoyo

PGINA 73

4.1.1 Justificacin del Proyecto

La justificacin es la etapa que consiste en demostrar el porqu es importante desarrollar el proceso
de investigacin; adems de exponer los beneficios que se obtendrn. De igual forma, es pertinente
explicar el valor del trabajo que se pretende realizar. Como cualquier trabajo profesional, la
propuesta se deber sustentar con fundamentos convincentes, y exponer los propsitos que se
alcanzarn.

Diversos autores, sugieren considerar los siguientes criterios para justificar adecuadamente un tema
o problema:

La magnitud del problema. Se pueden utilizar datos estadsticos para demostrar el problema
cuando ste afecta a un gran nmero de individuos.

La trascendencia del problema. Se refiere a identificar la importancia que la investigacin

tendr a travs del tiempo.

Posibles soluciones o vulnerabilidad. Es plantear en la justificacin posibles formas de

resolver el problema.

Factibilidad. Se refiere a indicar cmo la investigacin podr proponer algunas soluciones.

Es importante considerar, antes de iniciar el proceso, los tiempos, los alcances y las posibilidades de
la investigacin. Por ello, conviene responder las siguientes preguntas: dnde se investigar?, qu
tiempo existe para desarrollar la investigacin?, cules son los aspectos tericos a revisar del tema?,
a quines se entrevistar, y cules deben ser sus caractersticas?, qu es lo ms relevante que se
desea conocer? Plantear y delimitar un tema no es suficiente para establecer la importancia de la
investigacin; tambin se requiere sealar por qu es importante estudiar el tema adems de las
repercusiones que implica-, es decir, justificarlo. Para presentar una justificacin clara, objetiva y
correcta, es importante conocer ampliamente las causas y los propsitos que motivan la
investigacin. En este escenario, Hernndez Sampieri adapt las propuestas de Ackoff y Miller para
establecer algunos criterios tiles para justificar el tema de investigacin:

Conveniencia.

Relevancia social.

Implicaciones prcticas.

Valor terico.

Utilidad metodolgica.

Es oportuno sealar que no todos los temas de investigacin pueden apoyarse en los criterios antes
mencionados, esto depender de su naturaleza, y posiblemente se debern utilizar otros criterios.

PGINA 74

4.1.2 Calendario de actividades

Es un esquema bsico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia el conjunto de
actividades diseadas a lo largo de un curso. La organizacin temporal bsicamente se organiza en
torno a dos ejes: la duracin del proyecto o actividad, y el tiempo que previsiblemente se dedicar al
desarrollo de cada actividad.

Toda investigacin debe tener un calendario con las actividades y tareas del estudio para tener una
idea general del proceso de elaboracin, en trmino de tiempo, das, meses y aos. Cada parte de la
investigacin necesita su tiempo especfico pata todo evento. El cronograma puede elaborarse en un
cuadro diseado por el investigador.

Adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del tema y problema propuesto, el cual obedece
a sus objetivos, todo proyecto debe contemplar ademas los aspectos logsticos del mismo, como se
va a lograr la realizacin del mismo, para lo cual, en la parte administrativa del mismo se indica el
manejo de los recursos, del tiempo y del presupuesto, para sus diversas actividades.
Caractersticas de un cronograma:

El cronograma, es una herramienta muy importante en la gestin de proyectos.

El cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su
comienzo y final.

El cronograma ordena en el tiempo las actividades relevantes para el desarrollo de la

investigacin.

El cronograma de actividades es presentado como una tabla con dos columnas: De

actividades o De tiempo

4.1.3 Personal involucrado

PGINA 75

Definicin
Estructura organizada del personal de desarrollo de software encargada de la implementacin de
una solucin.

Organigramas de equipo:

Descentralizado democrtico (DD)

Descentralizado controlado (DC)

Centralizado controlado (CC)

Paradigmas de organizacin:

Paradigma cerrado

Paradigma aleatorio

Paradigma abierto

Paradigma sincronizado

Caractersticas de un equipo consolidado:

Es ms productivo

Est ms motivado

Sus miembros comparten una meta comn

Sus miembros comparten una cultura comn

Sus miembros comparten un sentimiento elitista que los hace nicos

4.1.4 Polticas de comunicacin y seguimiento

PGINA 76

Tcnicas para la coordinacin de proyectos:

Formal, enfoque impersonal

Documentos, planificaciones, seguimiento de errores

Entregas (cdigo + informe), control de versiones, cambios

Formal, procedimientos interpersonales

Actividades de garanta de calidad.

Reuniones e inspecciones de estado, diseo y/o cdigo

Informal, procedimientos interpersonales

Reuniones de divulgacin de informacin (sesiones de grupo)

Comunicacin electrnica

Videoconferencia, mail, boletines

Red interpersonal

Discusiones/Reuniones con personal ajeno al proyecto

PGINA 77

4.2
Lineamiento
seguimiento

de

comunicacin

Objetivo:
Asegurar en tiempo y forma adecuados la generacin, recopilacin, diseminacin, almacenamiento y
localizacin final de la informacin del proyecto.

Procesos:

Planificacin de las comunicaciones: determinar la informacin y comunicaciones que se

necesitan entre los participantes: quin necesita qu informacin, cuando la necesita, y
cmo le ser facilitada.

Distribucin de la informacin: hacer disponible en la forma y tiempo adecuados la o

informacin necesitada en cada caso.

Reportar la ejecucin: recopilar y diseminar informes sobre la ejecucin del proyecto

(informes de estado, mediciones del progreso, asuntos pendientes).

Cierre Administrativo: generar, recoger y diseminar informacin para formalizar la

completitud de una fase o del proyecto entero

PGINA 78

4.2.1 Formatos
Cuando estas escribiendo un artculo, retocando una imgen, construyendo una pgina web,
escuchando una cancin o mirando tu pelcula favorita en tu computadora, estas manejando
archivos. Para que estos archivos sean abiertos, ledos o modificados con tus aplicaciones favoritas,
necesitan tener un formato. Un formato es lo que permite a una aplicacin interpretar los datos
crudos en un archivo. En otras palabras, un formato es un modo de representacin de estos datos.
Muchas veces, los formatos de archivos estan marcados en la extensin del nombre del archivo: el
sufijo de tres letras con el que el nombre del archivo termina. Por ejemplo mypage.htm es un
documento escrito en HTML; hay formatos especificos para imagenes (como JPEG, PNG, GIF, TIF,
BMP), texto simple (ASCII, comunmente marcado con la extensin .txt), para texto formateado
(HTML, RTF, DOC) y para documentos listos para la impresora (PDF, PS).

4.2.2 Herramientas
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
Las herramientas de gestin de proyectos sirven para proporcionar la estructura, la flexibilidad y el
control necesario a los miembros del equipo de trabajo para alcanzar resultados extraordinarios a
tiempo y dentro del presupuesto.
Adems, hay que sealar que la administracin eficiente de un proyecto implica la utilizacin de
procesos de gestin especficos para cada una de las etapas del mismo: inicio, planificacin,
ejecucin, control y cierre.
Existe una gran variedad de herramientas que son utilizadas para la gestin de proyectos, y dado a
esta enorme variedad, podramos decir que el principal problema no es encontrar herramientas sino
identificar cual es la que mejor se adapta a nuestras necesidades.
Entiendo que, de acuerdo a las herramientas ya estudiadas, el anlisis de Valor Ganado y el
Diagrama de Gantt son de mi inters ya que las considero dentro de las ms eficientes. Estas
herramientas se caracterizan por lo siguiente:

La Tcnica del Valor Ganado es una herramienta que desarrolla e integra los parmetros
tcnicos, de costes, y de planificacin en una nica herramienta. Es un mtodo de medicin
de rendimiento muy utilizado en direccin de proyectos, en el que se integran costes, plazos
y alcance.

Las ventajas de la aplicacin de esta tcnica son muchas pero tambin su coste asociado es
significativo.
Es un sistema simple de gestin y control de proyectos, que proporciona datos crebles. Integra en
una nica tcnica, el trabajo, la planificacin y el coste, utilizando para ello, la estructura de
descomposicin del proyecto (EDP). Proporciona una identificacin temprana de los problemas,
mediante el uso de los ndices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificacin (SPI). Permite
predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible
predecir, mediante el ndice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el
comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.
PGINA 79

Diagrama de Gantt: herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del
trabajo de un proyecto. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as como las dependencias
entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin,
comienzo-comienzo).

Dentro de las dos herramientas antes citadas, considero la del Valor Ganado de suma importancia ya
que nos permite rastrear problemas desde el inicio de un proyecto, permitindonos tomar decisiones
de una manera ms crtica y oportuna.
Sin embargo, a pesar de considerar la herramienta del Valor Ganado como la ms importante, la
realidad es que, en el mbito laboral que me desenvuelvo, la herramienta ms utilizada es el
Diagrama de Gantt por ser ms fcil de comprender y manejar
Herramientas:

Redmine. Esta la he usado con algn grupo de trabajo y es muy potente. Adems essoftware
libre.

Teambox.

Basecamp.

Do.com.

Wunderkit.

Project-open. Es software libre.

Trac. Es software libre.

Jira.

TeamLab. Es una de varias herramientas que ofrece la empresa.

eGroupWare. Es software libre. La estuve usando durante un tiempo en mi hospital y me

pareci buena. La usaba el Servicio de Informtica para su coordinacin y me dieron un
usuario para poder hacer seguimiento de los proyectos en los que estaba implicado.

Open Atrium. Es software libre y est basado en Drupal.

Google Docs. Que ahora est integrado en Google Drive. Una excelente herramienta que uso
a diario

En TechMaish, Bilal Ahmad nos describe 10 extensiones de Google Chrome para la gestin del
tiempo. Son las siguientes:

StayFocusd.

Incredible StartPage.

TooManyTabs.

TimeStats Beta.

SiteBlock.
PGINA 80

ChromeTimeTracker. Este lo estoy probando y tiene muy buena pinta: simple y funcional.

4.3 Contrato
El contrato es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn entre dos o ms,
personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus
relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse
de manera recproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es
unilateral. Es el contrato, en suma, un acuerdo de voluntades que genera derechos y obligaciones
relativos, es decir, slo para las partes contratantes y sus causahabientes. Pero, adems del acuerdo
de voluntades, algunos contratos exigen, para su perfeccin, otros hechos o actos de alcance jurdico,
tales como efectuar una determinada entrega (contratos reales), o exigen ser formalizados en
documento especial (contratos formales), de modo que, en esos casos especiales, no basta con la sola
voluntad. De todos modos, el contrato, en general, tiene una connotacin patrimonial, incluso
parcialmente en aquellos celebrados en el marco del derecho de familia, y es parte de la categora
ms amplia de los negocios jurdicos. Es funcin elemental del contrato originar efectos jurdicos (es
decir, obligaciones exigibles), de modo que a aquella relacin de sujetos que no derive en efectos
jurdicos no se le puede atribuir cualidad contractual.
En cada pas, o en cada estado, puede existir un sistema de requisitos contractuales diferente, pero el
concepto bsico de contrato es, en esencia, el mismo. La divergencia de requisitos tiene que ver con
la variedad de realidades socio-culturales y jurdicas de cada uno de los pases (as, por ejemplo,
existen ordenamientos en que el contrato no se limita al campo de los derechos patrimoniales,
nicamente, sino que abarca tambin derechos personales y de familia como, por ejemplo, los pases
en los que el matrimonio es considerado un contrato).
La gestin de la contratacin, tambin conocida como la administracin de contratos, es un mtodo
de negocio que permite a una organizacin gestionar los contratos celebrados con losclientes,
proveedores, empleados y otros socios comerciales. Estos socios pueden incluir los prestamistas y
prestatarios. Un administrador del contrato supervisa el cumplimiento del contrato y asegura que las
partes se adhieran a las especificaciones del acuerdo.
Aunque la gestin de contratos y gestin de proyectos son diferentes, a menudo se interrelacionan.
Por ejemplo, la direccin de una empresa inicia un proyecto a largo plazo con tecnologa de
informacin para renovar funcionalidad de la planificacin de recursos empresariales (ERP). El
director del proyecto puede subcontratar algunas de las tareas de implementacin de ERP a los
contratistas.

PGINA 81

SELECCIN Y EVALUACION DEL

PERSONAL

CAPITULO
5

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura

prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As,
el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que
ser ocupado.

La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que
veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn
una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

Funcin de staff.-

* El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la

empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo
solicitante.
PGINA 82

Responsabilidad de lnea.-

* Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin.

* La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.

La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el

candidatos ms adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones.

La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los
ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a
medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados
que exigen mayores conocimientos y habilidades.
Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:

.Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

.Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo
en el campo; cultivo del algodn).

.Jvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una prctica comn el
seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa..

Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:

. Observaciones .

. Datos subjetivos(con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato porque

.le cae bien.

. Forma intuitiva .

. Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en

forma emotiva en vez de objetiva).

Importancia de la Seleccin de Personal

1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con
ello, se obtienen las siguientes ventajas:

. Personas adecuadas exigen menor capacitacin.

PGINA 83

. Menor tiempo de adaptacin a la organizacin.

. Mayor productividad y eficiencia.

2. A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas
personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

. Personas ms satisfechas con su trabajo.

. Mayor permanencia en la empresa.

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn
fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico
que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su
aptitud en el trabajo.

En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona
adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos
mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.),
eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas,
pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y
examen mdico.

El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino
con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en
cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos
puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen
mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de tets
e investigaciones elaboradas para otros puestos.

PGINA 84

5.1 Roles y Actividades

ROL
Es un trmino que proviene del ingls role, que a su vez deriva del francs rle. El concepto est
vinculado a la funcin o papel que cumple alguien o algo. Por ejemplo: El delantero le plante al
entrenador que no entiende cul es su rol en el equipo, El vicepresidente debera aceptar el rol que
tiene en el Gobierno y no tomarse atribuciones que no le corresponden, Mi primo cumple un rol
muy importante dentro de una empresa multinacional.
Partiendo de dicha acepcin podemos establecer que el rol es tambin el papel que se le asigna a un
actor en una obra de teatro, una pelcula o una serie determinada.
Se conoce como rol social al conjunto de comportamientos y normas que una persona, como actor
social, adquiere y aprehende de acuerdo a status en la sociedad. Se trata, por lo tanto, de una
conducta esperada segn el nivel social y cultural.

El rol social, de esta forma, es la puesta en prctica de un estatus que es aceptado y desempeado
por el sujeto. Si un indigente camina descalzo por la calle, dicho comportamiento ser aceptado o
tolerado por la sociedad; en cambio, si quien camina descalzo es un abogado o un mdico, dicha
situacin generar un extraamiento y una condena social.
Es importante tener en cuenta que una persona desempea diversos roles en su vida, de acuerdo al
contexto. Una mujer puede ser vendedora en una tienda, madre de su hijo, esposa de su marido,
escritora aficionada y fantica de Ricky Martin.

Tipos de Roles en una Empresa.

Los expertos recomiendan separar roles e identificarlos para un trabajo en equipo ms eficiente y
productivo.
El Coordinador:
Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones.
Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de lder y es capaz
de delegar. Brinda toda la informacin requerida, o indica dnde o con quin hablar para obtenerla.
Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado.
El Creativo:
Aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve problemas difciles. Es una persona llena de
ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y
suele ignorar los detalles.
PGINA 85

 El Investigador:
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que
el equipo se quede estancado. Aporta ideas originales conocidas por sus lecturas, observaciones,
experiencias u otras fuentes externas.
El Impulsor:
Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin. Tiene iniciativa y coraje para
superar obstculos. Su energa empuja a los dems para avanzar en el trabajo.
El Evaluador:
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas,
valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda
decidirse por la alternativa ms adecuada.
El Cohesionador:
Es cooperador y apacible. Escucha a los dems y evita los enfrentamientos. Es sensible para
identificar necesidades e inquietudes de los dems miembros. Sirve de puente en el manejo de
conflictos.
El Implementador:
Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y
realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
El Finalizador:
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha
hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer.
El Especialista:
Se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos tcnicos
especficos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.

ACTIVIDADES
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o
subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la
utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la actividad con
un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o
bajo. Es una categora programtica cuya produccin es intermedia, y por tanto, es condicin de uno
o varios productos terminales. La actividad es la accin presupuestaria de mnimo nivel e indivisible
a los propsitos de la asignacin formal de recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son
ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una funcin asignada.
Conjunto de acciones planificadas llevadas a cabo por docentes y estudiantes, dentro o fuera del
aula, de carcter individual o grupal, que tienen como finalidad alcanzar los objetivos y finalidades
de la enseanza.

PGINA 86

5.2 Carga de Trabajo

La Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que se
somete un trabajador a lo largo de su jornada laboral. (Estrada, Jairo).
En todo trabajo, hay mecanismos tanto fsicos como mentales, cuando la actividad
es predominantemente fsica, se habla de carga fsica, pero si la actividad es de
mayor esfuerzo mental, se habla de carga mental; la carga de trabajo, es la relacin
directa entre las exigencias del trabajo, determinados por el contenido del mismo,
las condiciones ambientales, los aspectos psicolaborales y organizativos y el diseo
del puesto de trabajo vs los factores personales, los cuales estn determinados por:
la edad, el estado de salud, el grado de fatiga y el nivel de motivacin entre otros,
estos dos componentes determinan la capacidad de respuesta del individuo.

Por carga se nombra: La exigencia al que est sometido el trabajador tanto como
evaluacin de la actividad laboral o incluso del mbito de la experimentacin
fisiolgica y psicolgica. Por ejemplo la potencia que se impone a una bicicleta
ergomtrica, la cantidad de informacin debe procesar derivado de la anterior pero
referido a las condiciones externas en que se realiza la tarea as se habla de carga o
sobrecarga trmica, carga mental o cognitiva, la carga se evala o reconoce como un
efecto.

A nuestro juicio, por carga de trabajo se entiende el reflejo subjetivo de la realidad

objetiva conformado por la resultante de las condiciones en que se desarrolla la
tarea y las potencialidades, historia, capacidades, determinadas por la
individualidad del que se desempea.

Los efectos de la carga se expresan generalmente cuando sobrepasan la tolerancia y

la reactividad del trabajador, como una disminucin temporal de las premisas
personales del rendimiento.

Como consecuencia de eso surge la fluctuacin y reduccin de los rendimientos, del

nivel de cumplimiento de la tarea y expresndose en un cambio del estado
emocional y su rendimiento cognitivo.

PGINA 87

As los efectos de la carga, en un sentido negativo, se hacen conscientes al hombre

de forma mediata (inestabilidad de rendimiento, disminucin de la productividad,
errores, fallos) y de forma inmediata a partir de la percepcin subjetiva imagen
autoelaborada de su estado funcional.

Por consiguiente se puede concluir que la carga de trabajo se expresa en los

llamados efectos negativos:

Mediante la evaluacin de la mediacin fisiolgica

El anlisis del desarrollo de parmetros de la actividad, por ejemplo los resultados
de la misma y la estabilidad del rendimiento.
La informacin acerca de las vivencias personales que se refieren al estado de nimo
y la capacidad reactiva

PGINA 88

5.3 Asignacin de Tareas

Las cuatro tareas bsicas de un administrador de empresas son:

Tareas de organizacin

Actividades de direccin

Actividades de gestin

Actividades de ejecucin

El procedimiento que se propone para asignar la tarea a realizar por cada uno de los trabajadores
disponibles, consiste en resolver una secuencia de problemas de afectacin (uno para cada perodo,
en orden cronolgico), asignando a los elementos de la matriz de afectacin valores adecuados para
que la solucin obtenida presente las caractersticas deseadas: favoreciendo las asignaciones que
suponen aproximarse a los valores ideales, penalizando aqullas que suponen alejarse de dichos
valores y penalizando en orden superior aqullas asignaciones que suponen la violacin de las
condiciones establecidas.
En cada perodo se dispone de un cierto nmero de trabajadores presentes y un nmero igual de
tareas, de diversos o iguales tipos, a realizar. Para cada perodo se trata entonces, de asignar a cada
trabajador solamente una tarea; si se atribuye a cada pareja trabajador-tarea un valor numrico y se
desea determinar la solucin de valor mnimo de la matriz, se presenta el conocido problema de
afectacin.

PGINA 89

5.4 Herramientas para la Evaluacin de

Productividad
Evaluar significa otorgar un juicio de valor.

El uso de mtodos de medicin de la productividad permite a las organizaciones tener un mayor

conocimiento del comportamiento de los procesos de produccin, de tal modo que los mtodos
permiten representar de forma numrica los diferentes elementos que participan en el proceso y su
interrelacin, mostrando como resultado la variacin en los niveles de productividad.

As, los mtodos de medicin son modelos matemticos que siguen ciertos principios para su
aplicacin lo mejor con base en las caractersticas que sobresalen en la formulacin del mismo; as
mismo, la informacin con que se cuente permite la eleccin del mtodo a aplicar, ya que existe una
gran variedad de ellos.

PGINA 90

SUPERVISION Y REVISION DEL

PROYECTO

CAPITULO
6

Las fases de planificacin y programacin son cruciales, sin embargo,

pocas veces los planes se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva ms
tiempo del previsto, etc. Llamamos seguimiento al proceso de recopilacin de datos sobre el
funcionamiento real del proyecto y su incorporacin al programa, as como la obtencin de los
informes pertinentes para que el director y el personal implicado est informado de los cambios
ocurridos frente a la programacin de trabajos inicial. Llamamos control a la funcin que utiliza los
datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecucin real del proyecto de acuerdo con
los planes previstos. La evaluacin es una fase posterior al control. En la fase de evaluacin es donde
haremos juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar
las medidas correctivas necesarias cuando los hechos difieren de lo previsto ms de lo que se
considera admisible para cada proyecto.

Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qu informacin es la

que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. As, dependiendo de las caractersticas
del proyecto se actualizar el programa semanal, mensualmente, etc. El ltimo paso de la Gestin de
Proyectos es la Evaluacin. Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestros
errores. El anlisis de los mismos har las decisiones futuras ms realistas. Por ejemplo, debemos
preguntarnos si hemos infraestimado la duracin de las actividades, si las prelaciones establecidas
han sido correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido retrasos en la
recepcin del material, as como si la calidad era apropiada.

PGINA 91

6.1 Administracin de Recursos

Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos. Los recursos necesarios para el
desarrollo del proyecto generalmente se clasifican en cuatro tipos:

Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto de debe disponer de personas
adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas.

Fsicos: Los recursos fsicos tradicionalmente comprenden varios aspectos como terrenos,
edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografa, documentacin, medios de
transporte, tecnologa, etc. Sin embargo, este tipo de recursos no siempre deben ser
adquiridos, pero s puede ser cubiertos o sustituidos con lo que se tiene.

Tcnicos: En caso de que el proyecto contemple herramientas o recursos especficos, es

necesario establecer las alternativas tcnicas elegidas y las tecnologas a utilizar. Cuando un
proyecto contempla la adopcin de innovaciones tecnolgicas, es bueno tener presente, que
muy probablemente, la adopcin de la innovacin no se va a producir en un su totalidad.

Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la

operacin del proyecto. Se sabe que cualquier accin tiene un costo que es asumido por
todas las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente
tienen que provenir de entidades especializadas en financiar proyectos.

Sin los Recursos un proyecto no podra ser ejecutado. Uno de los aspectos de mayor complejidad en
la Gestin de Proyectos es el manejo (o Administracin) de los Recursos asignados a l (en especial
si stos son humanos).
La Administracin de Recursos en la Gestin de Proyectos no consiste slo en asignar un recurso a
una tarea, sino que involucra adems conocer las caractersticas (destrezas, por ejemplo, en el caso
de recursos humanos) de esos recursos para realizar su asignacin de la manera ms inteligente de
forma tal de garantizar que la tarea pueda realizarse con los parmetros de eficiencia ideales.

Por razones obvias, en la Gestin de Proyectos el Recurso humano es el que ofrece mayores
particularidades y es por ello se resume a continuacin algunos aspectos que deben ser tomados en
cuenta cuando se trata con este tipo de recurso en un proyecto:

Tomar en cuenta las destrezas y costo del Recurso para asignarlo a la tarea adecuada.

Mientras ms experimentado sea el recurso mayor ser su costo, por lo tanto es importante
considerar si la tarea se puede realizar, en el mismo tiempo, empleando un recurso de alta
experiencia o varios recursos de mediana a baja experiencia, siempre tratando de optimizar
los costos/tiempo.

Optimizar el nmero de recursos asignados a la tarea.

A mayor cantidad de recursos asignados a una determinada tarea, mayor tender a ser el
costo de ejecucin de sta.
PGINA 92

Evitar exceder las horas diarias de trabajo del Recurso, para no caer en el pago de horas
Extra. Generalmente, el costo de una hora extra es mayor que el costo de una hora de
trabajo Normal y, sin lugar a dudas, la optimizacin de costos es otro de los aspectos a
tomar en cuenta en la Gestin de Proyectos.

Durante la fase de seguimiento del proyecto realizar las re-asignaciones de recursos

necesarias que permitan mantenerlos en el mximo de su productividad.

Evitar subutilizar al Recurso, asignndolo a otras tareas cuando est disponible.

El xito o fracaso de un proyecto esta medido en funcin del logro de sus objetivos y posteriormente
por la administracin de los recursos asignados al mismo. Cuando se habla de recursos, se hace
referencia a los requerimientos necesarios para lograr la realizacin de un proyecto: a) Tiempo b)
Personas c) Dinero d) Equipo e) Instalaciones o instrumentos.

En muchas organizaciones la asignacin de recursos responde a una sola variable: Disponibilidad.

No obstante, el establecimiento de un plan adecuado permite asegurar que todos los recursos
necesarios para el establecimiento del coste del proyecto estn debidamente asignados.
Se precisa aplicar tres procesos para la gestin de los recursos al asignarlos al proyecto. Estos
procesos se presentan a continuacin:

Planificacin de Recursos. Identificacin del tipo de recursos materiales requeridos, la

cantidad precisa y el perodo de necesidad en el proyecto. Comprende la identificacin de
los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologas
disponibles, la utilizacin de recursos internos y de recursos existentes en el mercado, etc.,
as como las restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo,
disponibilidad, seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos de trabajo,
regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.).

PGINA 93

6.2 Administracin del Tiempo

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir.
Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de
los administradores.

Algunas caractersticas del tiempo son:

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.

Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le

asignen a las actividades diarias aun emprendedor.

Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se

planteen.

No se puede comprar.

No se puede atrapar, detener o regresar.

Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el
mximo grado de efectividad.

Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el
tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

PGINA 94

6.3 Evaluacin y Ajustes del Proyecto

La evaluacin es un proceso que procura determinar, de la manera ms sistemtica y
objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de
objetivos especficos. Constituye una herramienta administrativa de aprendizaje y un
proceso organizativo orientado a la accin para mejorar, tanto las actividades en marcha,
como la planificacin, programacin y toma de decisiones futuras.La evaluacin de
proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados
por un proyecto a partir de la comparacin entre el estado actual y el estado previsto en su
planificacin. Es decir, se intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir sus
objetivos o bien qu tanta capacidad poseera para cumplirlos.En una evaluacin de
proyectos siempre se produce informacin para la toma de decisiones, por lo cual tambin
se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos
en relacin con sus fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin de
recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluacin no es un fin en s misma, ms bien
es un medio para optimizar la gestin de los proyectos.La evaluacin de proceso e impacto
es un componente fundamental de la planeacin de programas sociales. El seguimiento y la
evaluacin son absolutamente necesarios, no slo para establecer si los objetivos
propuestos estn siendo logrados, sino tambin para obtener informacin que permita
modificar o reorientar a tiempo los programas.
CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR PROYECTOS
La evaluacin de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base que
permiten establecer sus conclusiones. En funcin del campo, empresa u organizacin de
que se trate, es que se emplearn una serie de criterios u otros que guarden relacin con los
objetivos estratgicos que se persigan.
No existen criterios nicos, por lo general los criterios surgen en funcin de la naturaleza de
cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia,
eficacia,eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.7 4
Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y las
necesidades identificadas y los intereses de la poblacin e instituciones (consenso social).
Se observa especialmente en la evaluacin ex-ante pero tambin en los dems tipos de
evaluacin.

Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las

evaluaciones de tipo continuas y ex-post.

Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos

disponibles en la implementacin del proyecto. Este criterio es usual en el anlisis
costo-beneficio realizado en la evaluacin ex-ante.

Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la poblacin y/o las instituciones

mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha
finalizado. Suele considerarse en las evaluaciones de impacto.

Es fundamental considerar la evaluacin desde las propias necesidades, y alcances de las

acciones para con la poblacin meta.
PGINA 95

BIBLIOGRAFIA
INGENIERIA DEL SOFTWARE MC GRAW-HILL 4 EDICION
TOPICOS SELECTOS DE INGENIERIA DEL SOFTWARE SEP 2006 R

PGINA 96