Venta relacional y venta adaptable:

dos conceptos interrelacionados

DAVID JAIRO
INS KSTER
Facultad de Economa. Dpto. Direccin de Empresas
Universidad de Valencia

1. INTRODUCCIN
De acuerdo con la experiencia de distintos profesionales del campo de las ventas, los continuos y cada vez ms radicales cambios en el entorno de la empresa, han propiciado la aparicin de nuevas formas de dirigir la fuerza de ventas. Estas nuevas modalidades de Direccin de Ventas, derivan a su vez de la evolucin experimentada en el Marketing, dnde, desde
la dcada de los noventa, adquiere importancia el concepto de Marketing de Relaciones (Venta de Relaciones).
Este trabajo se va a centrar en el estudio de dos enfoques novedosos de la Direccin de
Ventas. Por un lado, se analizar la denominada Venta de Relaciones, pasando posteriormente al concepto de Venta Adaptable. No se pretende nicamente dar una explicacin descriptiva de estos conceptos, sino que, adems, se persigue buscar la posible conexin conceptual
entre estos enfoques de venta. Es decir, se pretende dar respuesta, en base al estudio de la literatura al respecto, a cuestiones como, por ejemplo, las siguientes:

Es la Venta Adaptable un tipo concreto de Venta de Relaciones?

Qu elementos de la Venta de Relaciones son tambin relevantes en la Venta Adaptable?

Podemos poner en marcha en cualquier empresa acciones de Venta de Relaciones o

Venta Adaptable?

Qu requisitos debe cumplir la fuerza de ventas de una empresa para poder garantizar
la ejecucin con xito de una estrategia de Venta de Relaciones o Venta Adaptable?

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2. LA VENTA DE RELACIONES
En las ltimas dcadas, las empresas han experimentado una evolucin en el enfoque de
Marketing (carcter orientado a las transacciones carcter orientado a las relaciones). Fruto de sta evolucin del Marketing, es la aparicin de nuevos enfoques de venta. En este epgrafe, se va a tratar uno de estos nuevos enfoques: la Venta de Relaciones. Es decir, se trata
de analizar cmo ha incidido directamente el Marketing de Relaciones en el concepto de Venta Personal.
Las definiciones tradicionales de Venta Personal presentan un carcter claramente transaccional, expresan un comportamiento del vendedor caracterizado por la transmisin de
informacin al posible consumidor, con el principal propsito de que ste acabe adquiriendo
o contratando los bienes y servicios ofertados por la empresa, todo ello en un horizonte temporal de corto plazo. En conclusin, tal como indica Martn (1993), se trata de transmitir
directamente informacin a los posibles consumidores con la finalidad de persuadir.
El estudio de testimonios y experiencias de profesionales actuales del campo de las ventas, indica como se ha ampliado el carcter tradicional atribuido a la fuerza de ventas, entendindose al vendedor ideal como a un Gestor de Relaciones. Siguiendo sta lnea, en el trabajo de Brewer (1997), se puede observar como se supera la concepcin tradicional del
vendedor, aplicndose en los procesos de venta un enfoque de Marketing de Relaciones como
premisa necesaria para el mantenimiento del nivel de ingresos de la empresa. A continuacin,
se exponen los dos factores bsicos que, segn las experiencias recogidas por Brewer (1997),
han motivado la aparicin del enfoque de relaciones en los procesos de venta:
a) Reduccin de los recursos asignados a la fuerza de ventas.
b) Mantenimiento por parte de la Alta Direccin de objetivos ambiciosos en cuanto al
nivel de ventas.
Obviamente, adems de estos dos factores concretos, se debe tambin tener en consideracin al factor entorno y la importancia creciente que ha ido adquiriendo progresivamente el
concepto relacin (especialmente en los mbitos del Marketing Industrial y del Marketing
de Servicios). Por tanto, en lneas generales se puede argumentar que la gnesis de la Venta
de Relaciones deriva del propio surgimiento del Marketing de Relaciones.
En la Figura 1, se esquematizan las ideas bsicas de las experiencias recogidas por Brewer (1997), distinguindose entre nuevas acciones propias del vendedor y requisitos previos
a realizar por la Direccin de Ventas:

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Figura 1.
Enfoque de relaciones sobre la Venta Personal
ACTUACIONES DEL VENDEDOR

ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL

MARKETING DE RELACIONES

La ampliacin de las relaciones con los clientes

actuales, de manera que se consiga la oportunidad de comunicar soluciones para determinadas
necesidades.

Confianza, Compromiso y Orientacin a largo

plazo

La comunicacin a la organizacin de las necesidades concretas de un cliente especfico, de

forma que se consiga la adicin de valor a travs
del desarrollo de nuevos productos para dicho
cliente.

Confianza, Compromiso, Orientacin a largo

plazo y Marketing Interno

La integracin o asociacin con el cliente, es

decir, la transformacin del vendedor en un asesor o empleado virtual del cliente.

Confianza, Compromiso y Orientacin a largo

plazo

Educacin al posible consumidor a travs de la

utilizacin de, por ejemplo, seminarios.

Confianza, Compromiso, Orientacin a largo

plazo y Marketing Interno

REQUISITOS PREVIOS A REALIZAR POR LA DIRECCIN DE VENTAS

1) Reorganizacin de la fuerza de ventas: vendedores cazadores (busca de nuevos clientes) / vendedores granjeros (atencin de clientes ya existentes).
2) Adaptacin del sistema de retribucin de la fuerza de ventas a los nuevos objetivos adquiridos por
la aplicacin de un enfoque de relaciones.
3) Orientacin al cliente.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Brewer (1997).

Antes de proseguir, es necesario comentar que el trabajo de Brewer (1997) se centra especialmente en experiencias recogidas de profesionales de empresas de carcter industrial y / o
de servicios.
De acuerdo con lo anteriormente analizado, Alet i Vilagins (1994) plantea el cultivo de
las relaciones como requisito necesario para la obtencin de clientes leales y rentables. El
propsito de este cultivo debe ser la fidelizacin del cliente, que se debe considerar como el
activo ms importante de la empresa. En conclusin, se trata de conseguir, a travs de una
serie de acciones concretas, una relacin continuada con dicho cliente, de manera que se consiga saber ms sobre el mismo y, por consiguiente, se puedan realizar nuevas ventas y mantener el matrimonio establecido. Lgicamente, por ejemplo, acciones como las descritas en
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la Figura 1 derivan en un refuerzo de la relacin. En esta lnea, con otros trminos, Jobber y
Lancaster (1997) destacan la orientacin a largo plazo de la Venta de Relaciones, as como la
necesidad de mantener un ambiente de confianza, de tal manera que sea posible la realizacin
de actividades de servicio al cliente y de obtencin de informacin del mercado (clientes y
competidores).
Siguiendo el mencionado trabajo de Alet i Vilagins (1994), se puede argumentar sin
embargo que el enfoque de Venta de Relaciones no es aplicable en todas las situaciones de
venta. El vendedor se puede encontrar con clientes no rentables o, por otro lado, la misma
tipologa de comportamiento del cliente exige un planteamiento transaccional en vez del de
relaciones. Es por ello por lo que la Direccin de Ventas debe seleccionar los clientes con los
que es rentable establecer y / o mantener la relacin (R.A.C.: medicin del Rendimiento del
Activo por Cliente). Es decir, se plantea la necesidad de realizar continuamente procesos de
investigacin de mercado, lo cual requiere a su vez de inversiones en sistemas de informacin y control.
Adems, una vez que se ha verificado la susceptibilidad de emplear el enfoque de Venta
de Relaciones, Alet i Vilagins (1994) plantea la necesidad de determinar que estrategia de
relaciones es apropiada para cada cliente, teniendo en cuenta sus situaciones especficas y sus
perspectivas de futuro, lo cual, (junto al anlisis del producto / servicio ofertado por la empresa), permite finalmente definir un entorno adecuado para la aplicacin de dicha estrategia de
relaciones. Por tanto, tal como se observa en la Figura 2, se puede otorgar un cierto carcter
maleable o variable a la Venta de Relaciones:
Figura 2.
Variabilidad en el grado de colaboracin implcito en la venta de relaciones
Intercambio
transaccional
puro

Intercambio
Venta de relaciones

colaborador
puro

Fuente: Adaptado de Alet i Vilagins (1994).

La idea que subyace en la Figura 2 coincide con lo expresado en las lneas anteriores: es
labor de la Direccin de Ventas no slo determinar si procede, o no, aplicar un enfoque de
relaciones, sino tambin definir hasta que punto se lleva a cabo la relacin. O lo que es lo mismo, se debe establecer la estrategia de relaciones. A veces, el anlisis del entorno global de
la situacin de venta aconseja un grado de relacin mnimo (como puede ser, por ejemplo, la
venta a un cliente experto y experimentado que precise de poco seguimiento por parte de la
empresa). En cambio, en otras ocasiones, el grado de relacin puede ser muy fuerte (por ejemplo, tal como se ha visto en la Figura 1, el vendedor puede llegar a ser entendido por el cliente como un asesor o colaborador ms).
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VENTA RELACIONAL Y VENTA ADAPTABLE: DOS CONCEPTOS

Por otra parte, tal como plantea Alet i Vilagins (1994), es necesario resaltar que la
Direccin de Ventas dispone actualmente de un gran abanico de acciones comunicativas
para fidelizar clientes. Adems, se debe tener presente siempre que es fundamental mejorar continuamente la relacin entre el cliente y la empresa, es decir, se debe perseguir un
matrimonio feliz, duradero y beneficioso para ambas partes, ya que, la empresa, a travs de los ingresos de venta, recibe una contraprestacin por la entrega continuada de
valor a dicho cliente. A continuacin, se mencionan algunas de estas acciones de comunicacin:
1) Creacin de un club de clientes (por ejemplo, el famoso club automovilstico cataln
conocido por las siglas R.A.C.C.).
2) Material de acompaamiento al producto y / o servicio (por ejemplo: certificados de
autenticidad o de composicin, folletos explicativos del producto, etc.).
3) Agradecimiento (sin combinarlo con la publicidad de otros productos y / o servicios).
4) Venta Cruzada (se trata de ofrecer productos y /o servicios de tipo distinto a los que
el cliente posee o disfruta hasta el momento).
5) Venta Complementaria (por ejemplo, la suscripcin a revistas especializadas que
adjuntan las actualizaciones correspondientes).
6) Informacin sobre los productos y servicios de la empresa (un ejemplo a este tipo de
accin es, tal como se puede observar en la Figura 1, la realizacin de seminarios).
7) Mantener el contacto y disponer de un servicio atento de post - venta.
8) Programas de recuperacin de clientes antiguos (suelen ser preferibles a las inversiones en prospeccin).
Analizando el listado anterior, se puede apreciar como, a diferencia de lo descrito en la
Figura 1, la mayor parte de estas acciones son tambin aplicables en una situacin de venta
de carcter no industrial o de servicios.
Antes de finalizar este epgrafe, es necesario resaltar que la aplicacin de este enfoque
puede ser costosa, tanto en trminos econmicos como en trminos de esfuerzo. Se ha visto
a lo largo del presente apartado como se puede requerir una reestructuracin del Departamento de Ventas (especialmente, en lo relativo a los sistemas de retribucin y formacin),
adems de que se considera esencial el manejo eficaz de completos sistemas de informacin
(internos y externos).
Tambin se ha podido contrastar cmo efectivamente la Venta de Relaciones supone la
aplicacin de un enfoque de Marketing de Relaciones en las situaciones de venta. De hecho,
a modo de ltima conclusin, se puede destacar que los elementos propios de la Venta de
Relaciones son bsicamente los mismos que los del Marketing de Relaciones:
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a) Elementos comunes al Marketing de Relaciones: Confianza, Compromiso, Orientacin a largo plazo, Comunicacin, Adaptacin y Flexibilidad, Cooperacin y Marketing Interno.
b) Otros elementos ms especficos de la Venta de Relaciones: Conocimiento de la
empresa, Conocimiento del cliente y Conocimiento de la competencia.

3. LA VENTA ADAPTABLE
Como se ha visto en la Introduccin del presente trabajo, uno de los propsitos del mismo
es determinar en que medida se relaciona el concepto Venta de Relaciones con el de Venta Adaptable. En el epgrafe anterior, se ha analizado como ha incidido el enfoque del Marketing de
Relaciones en las situaciones de venta. En este apartado, se pretende revisar el reciente concepto
de Venta Adaptable, teniendo en consideracin el objetivo anteriormente comentado.
La Venta Adaptable es una de las aportaciones ms novedosas en la literatura referente al
rendimiento de ventas. Tal como recoge el trabajo de Bign et al (2001), los antecedentes histricos y la posterior evolucin de la Venta Adaptable se enmarcan en dos reas muy relacionadas entre s, los modelos del rendimiento del vendedor y los del proceso de ventas:
1) Modelos del rendimiento del vendedor. Segn las aportaciones de diversos autores
(Fine, 1992; Weitz, Castleberry y Taner, 1992 y 1998; Blackshear y Plank, 1994;
Plank y Reid, 1994; Plank y Green, 1996; Boorom, Goolsby y Ramsey, 1998) el concepto o enfoque de Venta Adaptable surge como medio para explicar la eficacia en
ventas, argumentndose que el rendimiento en ventas viene determinado por la habilidad del vendedor para crear y modificar los mensajes mediante una comunicacin
interactiva con el cliente.
2) Modelos del proceso de ventas. Estos modelos conceptuales reconocen como exclusiva
la capacidad adaptable del vendedor. Se determina que la conducta adaptable del vendedor puede ser definida como flujos de interacciones y retroalimentaciones entre el
comportamiento de dicho vendedor y las caractersticas de la situacin de ventas (Weitz,
Sujan y Sujan, 1986; Spiro y Weitz, 1990). Es decir, en funcin del anlisis de las caractersticas de la situacin de ventas, el vendedor adopta un comportamiento u otro. Lgicamente, el abanico de adaptacin de comportamientos es amplio, pero, no obstante,
Fine (1992) concreta tres tipos de adaptacin en ventas: a) el ajuste tctico (adaptacin
de los mensajes durante una interaccin concreta con el cliente), b) la flexibilidad contextual (adaptacin a los clientes ante los contextos determinados de venta) y, c) la evolucin relacional (la adaptacin al cliente durante un horizonte temporal de largo plazo).
De acuerdo con Bign et al (2001), dentro del campo de la Venta Adaptable es fundamental la aportacin de Barton Weitz. A finales de la dcada de los setenta, Weitz (1978) plantea su modelo I.S.T.E.A. (Impresin, Estrategia, Transmisin, Evaluacin y Ajuste). Este
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modelo, en el que aparece el ajuste tctico definido por Fine (1992), plantea la necesidad de
realizar adaptaciones en varios sentidos en un ambiente de venta industrial. O sea, ya se est
posicionando a la Venta Adaptable como contrapuesta a la denominada Venta Enlatada
(caracterizada por el seguimiento de un guin de venta, ms o menos invariable, por parte del
vendedor). Posteriormente, con su Enfoque de Contingencia, Weitz (1981) define la adaptacin al consumidor como un comportamiento clave de la eficacia del vendedor, centrndose
especialmente en lo que denomina caractersticas del microentorno, entre las cuales destacan la Tarea de compra del cliente y la Relacin vendedor / cliente.
El Enfoque de Contingencia de Weitz se sita en lo que Fine (1992) denomina evolucin
relacional. Aparte de estas caractersticas del microentorno, este enfoque tambin recoge
las interacciones existentes entre los recursos disponibles por el vendedor y las capacidades
del mismo, elementos que, lgicamente, tambin inciden en la eficacia del vendedor. Ms
adelante, Weitz, Sujan y Sujan (1986) definen a la Venta Adaptable como la alteracin de
los comportamientos de ventas durante una interaccin con un cliente o a travs de las interacciones con los clientes con relacin a la naturaleza de la situacin de ventas (p. 175). Junto a esta definicin, se plantea un modelo en el que Weitz, Sujan y Sujan (1986) distinguen
entre la motivacin para practicar la Venta Adaptable y la prctica en s de la misma. La motivacin para la prctica de la Venta Adaptable se ve influida por una serie de rasgos internos
del vendedor y, en cambio, por otra parte, la realizacin efectiva de acciones de Venta Adaptable se ve influida por dicha motivacin adems de por factores propios del entorno y de la
organizacin. A modo de resumen, Bign et al (2001) realizan la siguiente esquematizacin:
Figura 3.
Antecedentes y componentes de la venta adaptable
ANTECEDENTES
(Caractersticas personales del vendedor)
VENTA ADAPTABLE
Experiencia, Edad, Formacin, Sexo,
Motivacin intrnseca a retribucin,
Atribuciones de estrategia
ANTECEDENTES
(Caractersticas entorno y organizacin)

Estilos directivos, Percepciones directivos,

Tipo de organizacin, Complejidad de tareas,
Retroalimentacin, Recompensas monetarias,
Variedad y tipo de consumidores, Relevancia
de la situacin de ventas, Lugar de venta,
Disponibilidad de recursos.
Fuente: Bign, Kster y Torn (2001).
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MOTIVACIN
(Confianza y Reconocimiento)
CAPACIDADES
(Flexibilidad, Sensibilidad, Habilidad
adaptacin, Habilidad comunicacin,
Conocimiento y Otras caractersticas
del vendedor)
COMPORTAMIENTO
(Uso de enfoques de venta distintos y
Comunicacin relacional)

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Adems de los componentes de la Venta Adaptable reflejados en la Figura 3, en el mencionado trabajo de Bign et al (2001) se apuntan una serie de elementos que estn correlacionados
positiva y significativamente con la misma. Estos elementos, resultan de una investigacin en
la que los autores contrastan empricamente la relacin positiva existente entre la Venta Adaptable y el grado de Orientacin al Mercado del vendedor, en su enfoque filosfico y comportamental. Antes que nada, es preciso matizar que este estudio se centra en un segmento del sector
industrial (pinturas y barnices para mobiliario), lo cual no permite la generalizacin a toda
industria pero, en cambio, ofrece un alto nivel de detalle para el subsector analizado.
Adicionalmente, tal como se puede apreciar en el trabajo de Brennan y Turnbull (1999), es
interesante la aportacin de Hallen, Johanson y Seyed - Mohamed (1991, 1993), quienes
encuentran que las adaptaciones (en un marco business to business) estn asociadas con el equilibrio en la relacin y, adems, con el nivel de compromiso y confianza que asuman las partes.
Aunque esto se analizar en el siguiente apartado, anteriormente ya se ha podido observar como
el compromiso y la confianza eran considerados elementos clave de la Venta de Relaciones.
En otra lnea, tambin es interesante la aportacin de Han, Wilson y Dant (1993), que
enfatizan que las relaciones cerradas comprador - proveedor pueden tener un punto negativo,
ya que las inversiones especficas que las partes deben hacer en adaptaciones mutuas reducen
su libertad para elegir el desarrollar otras alternativas de relacin. En este trabajo, se puede
observar como los autores conectan los conceptos de adaptacin y relacin.
Por ltimo, para finalizar este anlisis de la Venta Adaptable, es conveniente exponer las
conclusiones de la investigacin emprica llevada a cabo por Brennan y Turnbull (1999). Esta
investigacin se centra en el estudio de comportamientos adaptativos en las industrias de los
subsectores Telecomunicaciones y Automviles, teniendo como objetivo el concluir qu fuerzas dirigen, en un sentido u otro, estos comportamientos adaptativos dentro del marco de las
relaciones comprador - proveedor. Obviamente, tal como ya se ha visto en el caso de Bign
et al (2001), las conclusiones de la investigacin no se pueden extrapolar a todo tipo de industria, pero, no obstante, se ofrece un gran detalle de los subsectores analizados. Las evidencias
extradas de los casos estudiados pueden resumirse en las siguientes afirmaciones:
1) Las relaciones caracterizadas por un alto nivel de confianza as como por un antagonismo escaso, se asocian adems con un alto nivel de adaptacin.
2) La retroalimentacin de los comportamientos adaptativos en la relacin, implica el
crecimiento de los niveles de confianza y cooperacin.
3) Las relaciones caracterizadas por bajos niveles de confianza y por un antagonismo
notable, se asocian con una retencin del potencial de adaptacin.
En estas afirmaciones, se vuelve a observar la conexin existente entre los conceptos relacin y adaptacin, lo cual va a ser de utilidad para el desarrollo del epgrafe dedicado a las
conclusiones y reflexiones.
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4. REFLEXIONES Y CONCLUSIONES: LA RELACIN

4. ENTRE DOS ENFOQUES DE VENTA.
De acuerdo con lo planteado en la Introduccin del presente trabajo, la finalidad bsica
del mismo es analizar en que medida estn interrelacionados los conceptos de Venta de Relaciones y Venta Adaptable. Tal como se ha visto, el proceso seguido ha sido la revisin de la
literatura al respecto, teniendo como propsito obtener informacin para poder conectar conceptualmente estos novedosos enfoques de venta.
A modo de resumen, se puede considerar a la Venta de Relaciones como la consecuencia
de la aplicacin del Marketing de Relaciones en los procesos de venta. En trminos de la relacin cliente - vendedor, esto se traduce en un mayor valor entregado al cliente quin, en
contraprestacin, muestra fidelizacin hacia la oferta de la empresa, lo que supone, al menos,
el mantenimiento del nivel de ingresos (Alet i Vilagins, 1994; Kotler, 1994; Humpreys y
Williams, 1996; Ravald y Grnroos, 1996). Es decir, la Venta de Relaciones supera la concepcin tradicional de Venta Personal, en la que la funcin bsica de la fuerza de ventas era
transmitir informacin al posible consumidor para que ste adquiriese o contratase, con cierta rapidez, los productos y / o servicios ofertados.
Por consiguiente, en la Venta de Relaciones se debe entender o considerar al vendedor
como a un Gestor de Relaciones, o sea, la fuerza de ventas debe cultivar las relaciones, considerando al cliente como el activo ms importante de la empresa, y, por tanto, realizando las
acciones necesarias para conseguir su mayor nivel de satisfaccin posible, lo que, a su vez,
asegura un comportamiento de fidelizacin hacia la empresa. Empleando la metfora vista en
el epgrafe dedicado a la Venta de Relaciones, la relacin ideal entre el cliente y el vendedor
(empresa) es un matrimonio feliz que debe cuidarse y mantenerse en el tiempo.
Lo indicado en lneas anteriores, es interesante en cuanto permite la realizacin de la primera reflexin. La adopcin de un enfoque de relaciones por parte de la Direccin de Ventas,
supone, en muchas ocasiones, transformaciones en el Departamento, tanto en el nivel directivo como en la pura fuerza de ventas. Tal como se ha analizado en la Figura 1, puede que se
exija una reestructuracin funcional de la fuerza de ventas, as como tambin puede ser necesario disear un nuevo sistema de retribucin para los vendedores. Adems, la necesidad de
conocimiento sobre el cliente y su entorno, suele suponer la realizacin de inversiones en
complejos sistemas de informacin. Por otra parte, si se analizan algunas de las acciones propias del vendedor descritas en la citada Figura 1, es lgico pensar que se requiere de una fuerza de ventas cualificada (especialmente en subsectores industriales con un alto nivel de desarrollo tecnolgico y con un gran potencial de cambio). Obviamente, esto afecta a la Direccin
de Ventas, que debe disear y desarrollar un Plan de Formacin / Seleccin acorde a estas
necesidades.
Con todo esto, se pretende dar respuesta a algunas de las cuestiones planteadas en la
Introduccin del presente trabajo: Podemos poner en marcha en cualquier empresa acciones
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de Venta de Relaciones?, Qu requisitos debe cumplir la fuerza de ventas de una empresa

para poder garantizar la ejecucin con xito de una estrategia de Venta de Relaciones?. Realmente, es difcil contestar con rotundidad a cuestiones de carcter tan general, pero, no obstante, lo hasta aqu analizado aconseja la no-universalizacin de la aplicacin de la Venta de
Relaciones. Se ha visto con anterioridad como, por ejemplo, la empresa puede tener clientes
para los que no sea rentable la aplicacin de un enfoque de relaciones en la venta (cliente
experto y experimentado). O, por otra parte, puede ser que la naturaleza del producto / servicio ofertado no aconseje la aplicacin de este enfoque.
En cuanto a la segunda cuestin, de acuerdo con lo anteriormente expuesto, se requiere
de una fuerza de ventas notablemente cualificada y formada, con un sistema de retribucin
que mantenga los niveles de motivacin, y, adems, que ste gestionada por una Direccin
que sepa transmitir la importancia de la orientacin al cliente como requisito imprescindible
para mantener la relacin de forma continua y duradera. Adems, enlazando ya con los denominados elementos de la Venta de Relaciones, la fuerza de ventas debe tener las aptitudes y
actitudes necesarias para transmitir confianza al socio de intercambio, un nivel importante de
motivacin para asumir el compromiso inherente al objetivo de mantener una relacin en el
largo plazo y, por ltimo, una visin de Marketing Interno que le permita transmitir positivamente al resto de la organizacin las necesidades e inquietudes del cliente, de manera que se
puedan generar soluciones a las mismas.
En cuanto al otro concepto clave del presente trabajo, es necesario volver a resaltar a la
Venta Adaptable como una de las aportaciones ms novedosas en la literatura referente al rendimiento en ventas. En lneas generales, y teniendo especialmente en cuenta la aportacin de
Barton Weitz, se puede argumentar que la Venta Adaptable se opone conceptualmente a la
denominada Venta Enlatada, ya que implica la posibilidad de alteracin (adaptacin) de los
comportamientos del vendedor ante las distintas situaciones de venta. En ocasiones, esta alteracin del comportamiento del vendedor surge durante una nica interaccin con el cliente,
pero, otras veces, este comportamiento de adaptacin presenta un cierto grado de continuidad
en el tiempo, surgiendo durante las distintas interacciones habidas con el cliente. Es decir, la
aplicacin de un enfoque de Venta Adaptable puede tener un carcter ms bien tctico o, en
cambio, puede ser continua en un horizonte temporal de largo plazo. Esta continuidad en el
tiempo del comportamiento adaptativo se conecta con la Venta de Relaciones; de hecho, tal
como se ha visto en el apartado anterior, Fine (1992) denomina evolucin relacional a este
tipo de comportamiento de adaptacin en ventas.
Tambin se ha analizado con anterioridad como la prctica de la Venta Adaptable se ve
influida por distintos antecedentes, observando como algunos de los cuales son inherentes a
la persona del vendedor y, en cambio, otros son factores relativos al entorno y a la organizacin. De estos factores o caractersticas personales del vendedor, se puede destacar, entre
otros, a la Formacin y a la Motivacin intrnseca a retribucin, lo que vuelve a conectar conceptualmente la Venta Adaptable con la Venta de Relaciones, en cuanto que la prctica de
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ambas requiere de un cierto nivel de cualificacin y formacin por parte de la fuerza de ventas, as como de la existencia de un sistema retributivo que considere la nueva forma de gestionar los procesos de venta. Al igual que ha ocurrido con la Venta de Relaciones, el anlisis
de la literatura no conlleva una universalizacin en la aplicacin de la Venta Adaptable. Adems, observando los mencionados antecedentes relativos al entorno y a la organizacin, tambin se requiere de una serie de caractersticas por parte de la Direccin de Ventas como, por
ejemplo, tal como se acaba de ver, de un adecuado diseo del sistema de recompensa o retribucin.
A modo de conclusin, y con el fin de dar respuesta a la cuestin bsica del presente trabajo de investigacin (interrelacin de Venta de Relaciones y Venta Adaptable), a continuacin se exponen los elementos y / o componentes que son comunes a ambos conceptos:

Tabla 1.
Elementos comunes a la venta de relaciones y a la venta adaptable
VENTA DE RELACIONES
(MARKETING DE RELACIONES)

VENTA ADAPTABLE

Adaptacin y Flexibilidad

Brennan y Turnbull (1999)

Bign et al (2001)

Compromiso

Hallen, Johanson y Seyed-Mohamed (1991,

1993)

Comunicacin (Intercambio de informacin)

Bign et al (2001)

Confianza

Hallen, Johanson y Seyed-Mohamed (1991,

1993)
Brennan y Turnbull (1999)

Conocimiento de clientes, competencia y

propia empresa

Bign et al (2001)

Cooperacin (Trabajo en conjunto)

Brennan y Turnbull (1999)

Orientacin a largo Plazo

Weitz (1981), Fine (1992)

Orientacin al cliente

Bign et al (2001)

Fuente: Elaboracin propia.

En la Tabla 1, en la columna de la izquierda, se enumeran alguno de los elementos bsicos de la Venta de Relaciones. Por su parte, en la columna de la derecha, se observa como
dichos elementos han sido tambin incorporados a la literatura de la Venta Adaptable, de
manera que los autores citados los consideran esenciales para explicar los comportamientos
de adaptacin en las ventas.
En conclusin, sobre la base de todo lo expuesto con anterioridad a lo largo de este trabajo, se puede argumentar que existe un alto grado de conexin entre estos dos conceptos ya
que, como se puede apreciar en la Tabla 1, los elementos o componentes constitutivos de ellos
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son prcticamente los mismos. Adems, tal como se ha matizado en el presente epgrafe, la
puesta en prctica de estos enfoques precisa en gran medida de los mismos requisitos en
ambos casos, tanto al nivel de la Direccin de Ventas como al nivel del vendedor. La diferenciacin de conceptos puede venir originada por el nfasis de la investigacin, que en el
caso de la Venta de Relaciones es la relacin en s y, por su lado, en la Venta Adaptable se
hace ms hincapi en el proceso de venta y / o en el rendimiento y eficacia del vendedor. Por
ltimo, destacar tambin que el anlisis de la literatura parece otorgar una mayor amplitud al
concepto de Venta de Relaciones, ya que la Venta Adaptable lleva consigo un carcter bsicamente industrial.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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