IQU

ES UN DIAGRAMA DE ISHIKA~A?,

FIGURA 9.1
Esquema bsico
de un tipo de
diagrama
de Ishikawa del tipo
GM.

trabajo, maquinaria, medicin y medio ambiente, con lo que el DI tiene una forma base
semejante a la figura 9.1. En ella, cada posible causa se agrega en alguna de las ramas
principales. Si alguna causa est constituida a su vez por sub causas, stas se agregan
como se muestra en la figura.

En el ejemplo 7.2 se encontr, mediante un diagrama de Pareto, que la forma ovalada

de la boca en las tinas de lavadora era un problema importante a resolver en la fbrica de
aparatos de lnea blanca. Un equipo de mejora se dio a la tarea de encontrar las causas
de tal problema y para ello usaron como gua la pregunta cules son las causas que
provocan que la boca de la tina est ovalada?, y como metodologa de trabajo, emplearon
la discusin abierta y respetuosa entre todos los integrantes del equipo de produccin.
El primer resultado obtenido fue el diagrama de Ishikawa de la figura 9.2. Al analizar
el problema con base en esta figura, llegaron al acuerdo de que probablemente el problema estaba en el subensamble del chasis.
La siguiente fase del anlisis fue construir un diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis. Con la intervencin y discusin de todos se lleg a la figura 9.3.
Luego de analizar cada una de las posibles causas llegaron a la conclusin de que quizs
el problema se deba al mal manejo de la tina en la operacin de ensamble, el cual
consista, de acuerdo con la descripcin de los operarios, en que "despus de efectuar la
operacin de aplicacin de fundente, la tina es colgada de las perforaciones de la boca.
Para esto se utilizan dos ganchos dejando a criterio del operario la distancia entre uno
y otro, la cual puede ser ms abierta o cerrada. Esto provoca que, al pasar por el horno

166

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Mano de obra

FIGURA 9.2
Diagrama de
Ishikawa para la
boca de la tina
ovalada.

Material
Deficiente

..

Supervisin

No capacitada

...

Fuera de
especificaciones

--

Inspeccin

Irresponsable
Boca de tina
ovalada

---I"~
,~

Malas
condiciones

Desajustada
Inadecuado

I
\

Mantenimiento
inadecuado

Mquina

Transporte

Manejo de
material

Mtodo

a altas temperaturas, la boca de la tina se deforme, ocasionando que quede ovalada.

Adems, se deforman las perforaciones de donde se sujeta con los ganchos".
El grupo de mejora propuso la siguiente solucin: despus de la operacin de
aplicar fundente a la tina, sta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no resistir su propio peso y al tener cuatro puntos de apoyo, no se causen
deformaciones en la boca ni en las perforaciones. Dicha parrilla ser sujetada por herrajes para introducirla al horno.
Al hacer el anlisis del costo de la solucin y de los beneficios obtenidos en un ao,
concluyeron que estos ltimos superaban en ms de 10 veces a lo que se necesitaba
invertir para poner en marcha la solucin. Adems, se lograron otros beneficios; por
ejemplo, menos demoras en la lnea de ensamble, se evitaran despostillamientos en
las perforaciones provocadas al enderezar la tina y una mejora general en la calidad
de las lavadoras.

CAPTULO 9

DIAGRAMA DE ISHlKAWA

167

FIGURA 9.3

Diagrama de
Ishikawa para
el subensamble
del chass.

Material

Mano de obra

..---

Supervisin

Inadecuada

......... --

Fuera de
especificaciones

Chass

......
.---

Mantenimiento
deficiente

~---~
Equipo
inadecuado

Mquina

Mtodo

Como se aprecia en el ejemplo anterior, el diagrama de Ishikawa se puede aplicar

secuencialmente para detectar las causas que motivan un problema. Adems, el DI motiva la participacin y el trabajo en equipo. Es claro que el conocimiento del proceso
de produccin es determinante para hacer un anlisis por medio del DI.
Este problema de las lavadoras, que fue presentado por el equipo responsable del
proyecto de mejora en un congreso de crculos de calidad, ilustra muy bien el tipo de
trabajo que se requiere para mejorar la calidad. Porque alguien podra preguntarse:
"Cmo no se haban dado cuenta, si resulta obvio que al meter la tina de esa forma
a un horno a altas temperaturas, se van a presentar deformaciones?" Pues s es obvio,
pero en una empresa en que predomina la inercia y el no cuestionar los mtodos,
procedimientos y estrategias que se han utilizado siempre, ese tipo de obviedades no
se descubre. Por lo tanto, una de las tareas primordiales para mejorar es generar condiciones para que el personal operativo, tcnico y directivo cuestione el diseo de procedimientos, mtodos y procesos. Adems, el ejemplo de las lavadoras muestra que las
soluciones que se buscan no son "inventar cmo ir a Marte"; muchas de las soluciones
son aspectos sencillos o bsicos que modifican procedimientos, mtodos, costumbres,
actitudes o hbitos.
El diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad.
Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtencin de datos
o al conocimiento que se tiene sobre el proceso.
A continuacin se presentan algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso
del diagrama de Ishikawa:

168

...
I

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

e Hacer un DI es una educacin en s (se logra conocer ms el proceso o la situacin).

.. El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
.. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados
en el diagrama.
Un DI muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el
proceso.
e Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se
motiva as el trabajo por la calidad.
Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para obtener
la informacin para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesin de
lluvia de ideas.

LLUVIA DE IDEAS

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten
ideas sobre un determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran utilidad para los
equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la reflexin y crea conciencia de
un problema sobre una base de igualdad. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por
los siguientes pasos:
l. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Es
importante que esta definicin sea clara, y entre ms precisa y delimitada est
ms productiva ser la sesin. Para delimitar el problema se puede recurrir a
informacin o anlisis previos. Es recomendable auxiliarse de un diagrama de
flujo u otras grficas para facilitar la ubicacin del problema y la identificacin
de la secuencia de las operaciones relacionadas.
2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas sobre
el tema (una lista de posibles causas si se est analizando un problema). La
ventaja de que esta lista se presente por escrito, y no de manera oral, es que
as todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar la atencin
de todos los participantes en el objetivo, lo que permite como punto de arranque
una reflexin individual sobre el problema. Esta lista incluso puede solicitarse
de manera previa a la sesin.
3. Los participantes se acomodan, de preferencia, en forma circular y se turnan
para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, stas se
presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso contina hasta
que se hayan ledo todas las ideas diferentes de todas.las listas, Ninguna idea
debe considerarse como absurda o imposible, aun cuando unas sean causas de
otras; la crtica y la anticipacin de juicios tiende a limitar la creatividad del
grupo, por ello slo se permite el dilogo para hacer alguna aclaracin sobre

CAPITULO

DIAGRAMA

DE ISHlKAWA

169

4.

5.

6.

7.

8.

9.

lo que ha sealado un participante. Puede ocurrir que existan ideas con cierto
parecido; no obstante, inicialmente se pueden anotar como si fueran diferentes.
Debe fomentarse la informalidad y la risa instantnea, pero prohibir la burla.
Una vez ledos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por
turnos, si tiene puntos adicionales que comentar. Este proceso contina hasta
que se agotan las ideas.
En ese momento se tiene una lista bsica de ideas sobre el problema o tema. Si
el propsito era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesin. Pero si se
trata de profundizar an ms la bsqueda y encontrar las ideas ms importantes,
entonces se deber hacer un anlisis de las mismas. Para ello, se pueden representar de manera grfica en un diagrama de Ishikawa agrupando las causas por
su similitud. Este proceso de agrupacin permite clarificar y estratificar las ideas,
as como tener una mejor visin de conjunto y generar nuevas opciones. Una
vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante, para
lo cual se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y
de ser as se agrega.
A continuacin se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar
la atencin en las causas principales. En esta discusin se trata de argumentar
en favor de, y no de descartar opciones. Las causas que reciban ms mencin
o atencin en la discusin se pueden sealar en el diagrama de Ishikawa, resaltndolas de alguna manera.
Para elegir las causas o ideas ms importantes, de entre las que el grupo ha
destacado previamente, se puede recurrir a datos, por consenso o por votacin
secreta. Se recomienda esta ltima cuando no es posible recurrir a datos, y en la
sesin participan personas de distintos niveles jerrquicos, o cuando hay alguien
de opiniones dominantes. La votacin se puede hacer de manera ponderada para
las tres causas que cada participante crea que son las principales, por ejemplo,
5 puntos para la ms importante, 3 para la de mediana importancia y 1 para la
importante en menor grado (tambin suele usarse la ponderacin 3, 2, 1).
Se eliminan las ideas que recibieron poca consideracin y la atencin del grupo
se concentra ahora en las ideas que recibieron ms votos. Se hace una nueva
discusin sobre stas y, despus de ello, una nueva votacin, para as obtener
las causas ms importantes que el grupo se encargar de atender.
Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las
futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se deben realizar, para lo cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama
de Ishikawa. Es necesario dar nfasis a las acciones para no caer en el error o
vicio de muchas reuniones de trabajo en que slo se debate sobre los problemas,
pero no se acuerdan acciones de solucin (vase captulo 14).

MTODOS PARA LA CONSTRUCCiN

DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Existen tres mtodos para construir
Estratificacin.

170

un

DI,

los cuales son: 6M, Flujo del proceso y

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

-Mtodo 6M o anlisis de dispersin

Se trata del mtodo de construccin ms comn, y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Como se estudi en el captulo 5, estos
seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la
variabilidad (y de la-calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar
los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos elementos de un proceso.
De esta manera, en problemas especficos, es natural esperar que sus causas potenciales
estn relacionadas con alguna de las 6M. La figura 9.1 muestra el diagrama base de este
mtodo. La pregunta bsica para este tipo de construccin se centra en qu cambios
en cada una de las M se refleja en el problema bajo anlisis.
A continuacin se da una lista de posibles subramas para cada una de las categoras
. principales de este mtodo de construccin.
Mano de obra o gente:
Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).
~ Entrenamiento (estn entrenados los operadores?).
liI Habilidad
(los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que
realizan?) .
$ Capacidad (se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera
eficiente su labor?).

Mtodos:
Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos de manera dar a y adecuada?).
o Excepciones (cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo, existe
un procedimiento alternativo claramente definido?) .
.. Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones [su valor ideal, por
ejemplo 1 que constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue
hecha de manera correcta?).

Mquinas o equipo:
Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces?).
Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?)
Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente? Son adecuados?).
" Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros?).
$ Mantenimiento
(hay programas de mantenimiento preventivo? Son adecuados?)
iIil1

Material:
Variabilidad (se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?).

CAP1TULO

DIAGRAMA

DE ISHIKAWA

171

 Cambios (hubo algn cambio?).

Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores? Se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?).
Mediciones o inspeccin:

Disponibilidad (se dispone de las mediciones requeridas?).

Definiciones (estn definidas operacionalmente las caractersticas que son meddas?).
Tamao de la muestra (se midieron suficientes piezas?).
Capacidad de repeticin (se puede repetir con facilidad la medida?).
Sesgo (existe algn sesgo en las medidas?).
Medio ambiente:

Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones
del medio ambiente?).
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).

Las figuras 9.2 y 9.3 muestran dos diagramas de Ishikawa construidos con el mtodo 6M. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa 6M se muestran
a continuacin:
Ventajas:

Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto .

. Desventajas:
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Mtodo de flujo del proceso

Con este mtodo de construccin, la lnea principal del diagrama de lshikawa sigue
la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin. Los factores que
afectan la caracterstica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, segn
el proceso. La figura 9.4 muestra un diagrama construido con este mtodo.
Con frecuencia, el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para entender
un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en el orden del
proceso, las causas potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: la variabilidad
en esta parte del proceso afecta el problema especificado?

172

CALIDAD TOTAL y PRODUCTIVIDAD

FIGURA 9.4
Banda

transportadora

-----t.~

Movimiento

Movimiento

Impurezas

Diagrama de
Ishikawa del tipo
flujo del proceso.

Individual

de la banda

En grupo

Ensanchamien~

...
411----

Colocacin

Inspeccin

Cicatrices
en tubos
de ~cer9

Movimientos

Pulimiento

Peso

\.
!

Amontonamiento

\Alambre
Transporte

Este mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de

botella, descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del
diagrama de Ishikawa, construido segn el flujo del proceso se ven a continuacin.
Ventajas:

.,

Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo .
Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.
Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l, lo que
facilita su uso.
Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atencin especial en
las fuentes de variabilidad.

Desventajas:
Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy
familiarizada con el proceso hacindosele todo normaL
Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

CAP!TULO 9 /

DIAGRAMA DE TSHlKAWA

173

FIGURA 9.5
Diagrama de
Ishikawa del tipo
enumeracin
de causas.

" Calidad de la

Mantenimiento

pinturt"

Frecuencia

Acabado

--

....~

Temperatura

-_

Exposicin __
al sol

Tiempo de
exp8~9ici6n

Mtodo de pintado

I'

.. -/
.. _/

Atmsfera

Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

La idea de este mtodo de construccin del diagrama de Ishikawa es ir directamente
a las causas potenciales de un problema. La seleccin de estas causas muchas veces se
hace a travs de una sesin de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no
consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mnimo de cinco veces el porqu
del problema, con lo que se profundizar en la bsqueda de las causas y la construccin del diagrama de Ishikawa partir de este anlisis previo, con lo que el abanico de
bsqueda ser ms reducido y los resultados ms positivos.
Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categoras
de las causas potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado
puede dividirse fcilmente en sus subensambles. En la figura 9.5 se muestra un diagrama
de Ishikawa construido con este mtodo.
El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M, ya que en ste se va de
lo general a lo particular, mientras que en aqul se va directamente a causas potenciales
del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del mtodo de estratificacin para
construir lID diagrama de Ishikawa se presentan a continuacin.
Ventajas:

174

Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que

permite centrarse directamente en el anlisis del mismo.

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los
otros procedimientos.

Desventajas:
Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.
Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.

Pasos para la construccin

un diagrama de Ishikawa

de

l. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar se puede hacer con la ayuda
de un diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo.
En general es importante que se tenga una cuantificacin objetiva de la magnitud
del problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo de DI se
va a usar. Esta decisin se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene
cada mtodo.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que pueden afectar
a la caracterstica de calidad. Esto se hace por medio de una sesin de lluvia de
ideas, con la gua del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista original de causas se
agrupa en consecuencia. Si es por el mtodo de enumeracin de causas, se genera
la lista de posibles causas y luego se agrupan por afinidad antes de representarlas
en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del proceso, entonces lo ideal sera
que cada participante en la sesin de lluvia de ideas cuente con un diagrama
de flujo para que sobre l anote su lista original de posibles causas; despus, las
ideas de todos se van agregando en un diagrama nico.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse
si faltan algunas otras causas an no consideradas; si es as, agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por consenso
o por votacin, como en una sesin de lluvia de ideas. Tambin se puede hacer
recurriendo a datos.
6. Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello, se toma en consideracin
el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms
importantes. Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es imposible
por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta direccin.
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para
ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe
insistir en las acciones para no caer slo en debatir los problemas y no acordar
acciones que tiendan a la solucin de los problemas (vase captulo 14).

CAPTULO 9

DIAGRAMA DE TSHTKAWA

175

USO DE GRFICAS EN GENERAL.

(DIAGRAMA DE FLUJO)

Una de las caractersticas de todas las herramientas bsicas es que son grficas, y por ello
ayudan a lograr una mejor comunicacin en las discusiones y el anlisis. En general, una
buena grfica facilita la comunicacin ("Una grfica dice ms que mil palabras"). De esta
manera, en el trabajo por la calidad no slo se deben usar las grficas correspondientes
a las herramientas bsicas, sino adems todas aquellas que faciliten la comunicacin y
la comprensin de una situacin dada.
Ah, donde haya necesidad de comunicar algo en la empresa, ya sea al dar una orden
o una instruccin de trabajo, en una junta de trabajo, en el anlisis de un problema
o en la capacitacin, se debe procurar el uso de grficas: fotos, esquemas, diagramas,
dibujos, etc., que faciliten el proceso de comunicacin (emisin y retroalimentacin).
Una grfica que es de utilidad en toda situacin es el diagrama de flujo, el cual es
un mtodo para describir grficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde
su inicio hasta su final. El diagrama de flujo suele comenzar con los insumas, muestra
las transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el producto final.
Este diagrama ayuda a:

FIGURA 9.6
Diagrama de flujo
para analizar la
calidad de diseo.

[J

o
~

= Operacin

Inicio y fin...
Insumos para .
Resultados de .

Diseo de

~L-p_r~o~du_c_c_i_n.....JI--"<

Prueba

176

Smbolos para el diagrama de flujo

= Decisiones pendientes

Direccin del flujo

de las actividades

Produccin
de prueba

Diseo de
>--"'~~_p_r_od_U~C_C_j_n__,I--"'v

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTTVIDAD

Visualizar globalmente
el proceso.
Planear y coordinar responsabilidades

Identificar etapas clave o potencialmente

problemticas.
Localizar actividades de controlo
puntos de medicin.

Determinar
si el proceso actual se apega a los requerimientos
ser aS, el diagrama ayuda a modificarlo
y redisearlo).
A continuacin

se describen

en diferentes

reas.

del cliente

los pasos a seguir para hacer un diagrama

(de no

de flujo:

1. Definir el proceso especfico para el que se va a elaborar el diagrama de flujo.

2. Identificar los principales componentes
del proceso: materiales, mquinas y personas que intervienen
en el flujo de las operaciones.

3. Representar

la secuencia de actividades desde la primera

las que se realizan de manera simultnea.

yendo

4. Identificar cada una de las operaciones

en la figura 9.6.

mediante

1. Cul es el propsito del diagrama de Ishikawa?

2. En una empresa se usa la tcnica de lluvia de ideas para
encontrar las causas de los problemas. -Seria adecuado que se profundizaran
Explique su respuesta.

generales mediante la tcnica de llu-

Via"cleideas y el diagrama de lsfuikawa. Por ejemplo,

algunos de"estos problemas son:
a) Cules son

10$

obstculos para que una persona

baje de peso?
b) Qu aspectos influyen en la elaboracin

de una

buena sopa de a,rtooe?

e} Cules son los problemas principales para lograr
una verdadera transformacin hacia la calidad?
d) Por qu el trnsito en una gran ciudad es lento?
e) Cules son las causas por las que una persona
llega tarde

11

una cita?

4. Ejercite la construccin del diagrama de flujo de procesos que usted conozca.

5. Por qu es importante el uso de grficas?
6. Mencione algunas de las sub categoras que se consideran causas potenciales para cada una de las 6M.
7. Toma de decisiones en equipo. Son las 10:00 a.m. de
un da de mayo y un grupo de personas que iba en una
avioneta bimotor se acaba de estrellar en el desierto de

CAPITULO 9

los smbolos

inclu-

que se muestran

Preguntas de repaso y ejercicios

del ,aptul.o 9

los anlisis m.ediante un DI?

3. Si se est trabajando en grupo resulta de utilidad analizar problemas

hasta la ltima,

DIAGRAMA DE LSHIKAI'/A

Sonora, al noroeste de la ciudad de Mxico. La avioneta qued completamente quemada y tanto el piloto
como el copiloto murieron. Los dems pasajeros estn
sanos y'stlvos.
::r
El piloto no pudo notificar a nadie'l posicin
exacta en que se encontraban

antes

del accidente;

sin

embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir ste, suponen que estn a unos 100 ktp, fuera del
curso indicado en el ph.;j; ;tevue)Q. Ant"S"Jd~kM0ideHte, el piloto les informo que se encontraban a Unos
120 km al sur de un pequeo poblado, el cual era el
lugar habitado ms cercano.

El terreno donde se encuentran es plano, con unos

cuantos cactus

y pays."lltimo

repor.te d~l tiempo

indica que la temperatura alcanzar 43C; y las personas estn vestidas con ropas ligeras como shorts,
pantalones, camisas de manga corta, calcetines y zapatos. Entre todos tienen un total de $35.50ep ronedas
sueltas y $6 500 en billetes; una cajetil~a 4e, cig'anos,
una pluma atmica y varios tienen pauelo. En la tabla
9.1 se anotan los 15 objetos que quedaron en buenas
condiciones. El ejercicio consiste en:

177

TABLA 9.1

1. Linterna (4 bateras)
2. Cuchillo (tipo navaja)
3. Mapa areo del rea
4. Impermeable de plstico (grande)
5. Brjula
6. Baumanmetro (instrumento para medir la
presin sangunea)
7. Pistola calibre 45 (cargada)
8. Paracadas (rojo y blanco)
9. 1 000 tabletas de sal
10. Una botella con agua por persona
11. Un libro titulado Animales comestibles del

desierto
12. Un par de lentes para el sol por persona
13. Dos litros de vodka
14. Un abrigo por persona
15. Un espejo para cosmticos
Total

a) Trabajo individual. Cal"! base en la tabla 9.1,

cada miembro del equipo deber ordenar los
dUletos de acuerdo con su importancia para

e) Respuestas y conclusiones. En la tercera columna se deben anotar las respuestas oficiales, realizadas por un grupo de expertos, y que se pue-

)og:t:ar sobrevivir, asignando el nmero 1 al

. :9bj(,lto qtte se considera m.s:5mportante, el 2
'al siguiente, y as sucesivamente, y el nmero

den consultar en el Apndice. Se recomienda

que se consulten una vez hechos los dos ip.ciS0S
anteriores, de 10 contrario el ejercicio peFder

15 almenas .importante,
b) Trabajo de equipo. Mediante la tcnica de IIuvia

sentido. Despus, cada persona calcula cunto

es lo que difieren cada una de sus respuestas
respecto a las oficiales, para sumar todas las

de ideas, el equipo deber ordenar los objetos

de acuerdo con su importancia. Por consenso
se acuerda cul es el objeto ms importante

y. se anota en la lista de la tabla 9.1, luego se

cO>11l'irtta
con el siguiente, y as sucesivamente

hasta concluir,

178

diferencias y obtener con cunto se fall. Lo

mismo se hace con las respuestas grupales. Se
espera que las respuestas del equipo difiean
menos de las oficiales, las cuales se encuentran
en el apartado A3 del Apndice.

CALIDAD

TOTAL Y PRODUCTIVIDAD