RECURSOS HUMANOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Por Juan Carlos Ayala

Las empresas, como todos sabemos, mantienen una relacin dinmica con su
medio ambiente, intercambiando permanentemente insumos, informacin, y productos
finales. Esta relacin dual permite afirmar la intima interdependencia que existe entre
una organizacin y su contexto. En un sentido funcional, podemos decir que la
supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende de su capacidad de adaptacin a
las demandas generadas por el ambiente. Pero es oportuno acotar que la empresa
depende tambin- de la convivencia con otra serie de relaciones que son las vinculadas
con su personal. Es decir que podemos ver a la empresa desde una perspectiva
relacional con su medio ambiente y podemos analizarla desde la vinculacin que
mantiene con su gente y sus relaciones. Por lo tanto desde su compleja totalidad se
puede inferir que la organizacin posee la capacidad de influenciar a su ambiente y de
ser influenciada por este, y por otro lado influir a su personal y ser afectadas por ellos.
La relacin de las empresas con el medio ambiente fue y es tratada en forma
suficiente desde reconocer sus funciones como unidad productiva, hasta sus efectos,
consecuencias, e interlocutores.
En la dcada de los 90 hemos asistido, desde la lgica del mximo beneficio para
el empresario, ha diversas practicas que con el objeto de aumentar la eficiencia
determinaban la explotacin de los trabajadores. Es oportuno resaltar que las tcnicas de
management de esa poca estaban apoyadas en los enfoques econmicos del
neoliberalismo y que pregonaban que la nica responsabilidad de la empresa era
incrementar las ganancias y la relacin con los empleados era la aplicacin de la
formula de aportes y contribuciones donde el factor mano de obra en el proceso
productivo era compensado en trminos variables sin tener en cuenta otras
consideraciones humanas. La funcin de los directivos era nicamente- interpretar las
demandas de los interlocutores externos con los que la empresa se relaciona y mejorar
su desempeo financiero. Primaban las ideas de Milton Friedman instalando el concepto
que la empresa privada slo deba rendir cuentas a sus accionistas, y producir
beneficios. Conforme a las palabras de Bernando Kliksberg, era una empresa autista
que se desresponsabilizaba de las funciones sociales que toda empresa debe tener.
A esta altura podemos decir que emmarcada en una filosofa poltica con fuerte
incidencia econmica la relacin empresa-contexto estaba determinada en el logro del
xito financiero y por supuesto la relacin empresa-personal formaba parte de la misma
lgica.
La agenda poltica invadi la agenda cientfica y determin con
perspectivas aplastantes que se impusieran modelos cuya racionalidad era pragmtica y

cuyo sostn se establece en lo dado o generado por la ecuacin financiera y no de

aquello por alcanzar en un sentido social. En donde lo verdadero estaba subordinado a
las opciones de xito.
Es desde all donde se instalaron las tcnicas y herramientas de la gestin de
recursos humanos. Partiendo de ese embate ideolgico se impregnaron los valores
organizacionales y derramaron hacia las prcticas cotidianas construyendo legalidades.
El empresario funcional a la ideologa dominante rescata como una cuestin
central en el vnculo con su personal el valor del vale todo e instala la impunidad
desresposabilizandose de la construccin de un contrato tico.
Con estos elementos podemos afirmar que todo incide, que todo tuvo que ver. Y
que la aplicacin de ciertas tcnicas en la gestin de recursos humanos, como ser:
subcontraciones, contratos a plazo fijo, contratos por causas determinadas, reduccin
del monto de las indemnizaciones, extensin de la jornada laboral, incremento de horas
extras, auge de los incentivos variables, definiciones de perfiles referidos a
caractersticas personales, mtodos de seleccin denigrantes, trabajos en das de
descanso, no pago de francos y horas extras, congelamiento de adicionales, lmites a la
responsabilidad por los accidentes laborales, etc., eran coherentes con el discurso
celestial que bajaba de las altas cumbres y era difundido por los medios ms
reconocidos en la literatura en management.
No se poda o era sumamente difcil- destruir el enunciado terico desde las
prcticas dado que, como ya dije, lo verdadero lo justo- eran las opciones de xito.
La serie cerraba, definicin ideolgica, agenda poltica, modelo econmico, tipo
de empresa, valores organizaciones, tcnicas de recursos humanos.
Pero algo est cambiando, la sociedad est cambiando, est ms articulada y
participativa. Y como refiere B. Kliksberg en el artculo RSE, Un Imperativo tico y
Econmico: Se pas de la etapa de la empresa autista de Milton Friedman, a la
de la filantropa activa, y ya est en pleno desarrollo una tercera etapa: la de la
Responsabilidad Social Empesarial (RSE). Y ac hay un hecho fundamental, no solo un
supuesto terico, dado que se da un acto fundacional de peso; se rescata una tica que se
constituye por la obligacin al semejante.
Y si bien muchas cosas estn cambiando, todava hay mucho para hacer.
Son indicativas las reflexiones del Dr. Hctor Larocca al mencionar que La
viabilizacin de la RSE requiere de un conjunto de aspectos a tener en cuenta para su
puesta en marcha y sustentabilidad:

Compromiso de la Alta Direccin

Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio

Determinar los valores de la empresa

Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.

Desarrollar la participacin del personal.

Extender los valores hacia todos los actores (clientes, proveedores,
accionistas.
Asumir la identidad de ciudadana corporativa

Y estas definiciones son importantes para la temtica que nos convoca. Es

imprescindible el compromiso de la Alta Direccin. El mximo rgano de poder debe
comprender que su rol es fundamental en la determinacin de las relaciones con el
personal y en la construccin de legalidades por las condiciones dignas de los
trabajadores. Debe entender que tendr que rendir cuentas a ese pblico (su personal)
relacionado con su actividad. Todo ello incide, y obtendr diferencias notorias en su
competitividad.
Al involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio se
desterrarn las prcticas del vale todo y causar a los integrantes de la organizacin a
movilizarse por los grandes temas de inters pblico.
Otro punto muy importante es determinar los valores de la empresa en lo atinente a
su relacin con sus empleados. Trato justo y equitativo. No a la discriminacin de
cualquier naturaleza. Compatibilizacin de la actividad laboral y la vida familiar del
empleado. Jornada de trabajo digna. Remuneracin justa. Igualdad de oportunidades.
Desarrollo permanente. No a la corrupcin. No al trabajo infantil. No al trabajo forzado.
Cumplimiento de las leyes laborales. Cumplimiento de los contratistas de todos estos
preceptos. Respetar la libertad de las asociaciones de los trabajadores. Respetar las
actividades de los representantes de los trabajadores. Adecuada comunicacin interna.
Ambiente laboral razonable. Salud y Seguridad en el trabajo. Es necesaria la definicin
de los valores porque son como las grandes avenidas por donde transitarn las
herramientas de gestin.
Alcanzar una cultura organizativa de RSE y fomentarla es el paso imprescindible
para sustentar esta cosmovisin de negocios dado que desde los supuestos bsicos y las
creencias ser la forma de pensarlos y sentirlos. Instalar una nueva forma de ser.
Podemos decir que hemos asistido al salto de una cultura paternalista con cierta
cuota de responsabilidad a una cultura de irresponsabilidad. Y ahora es el momento de
alcanzar otro estadio que a todas luces no es evolutivo pero si superador.
La cultura de herencia estructuralista de funciones donde el adulto (estado y/o
empresa) se haca cargo de las decisiones y de la proteccin de sus empleados ( el nio),
donde se implantaba una ley de intercambio en la cual el empleado se mostraba
homogneo en el desempeo, diferencial en el ejercicio de las relaciones, y necesitado de
lmites, y el empresario se presentaba como el jefe tribal, dueo de todo
tipo decisiones inclusive a las que excedan el marco de la empresa, funcional a la

demanda de puesta de lmites pero con cierta cuota de responsabilidad o mejor dicho de
culpabilidad. Podemos inferir que esta es una cultura de culpa, dado que la misma opera
como ordenador y regula la circulacin de la cultura y la relacin empresa- empleado.
De golpe saltamos a una cultura libertaria instalada desde una falacia en la cual solo
hay que aguardar que las fuerza naturales se desplieguen en los mejores trminos. Si bien
el merito de esta conceptualizacin fue revolver valores y mtodos anquilosados produjo
un giro terico y prctico fenomenal en la que instal el libre intercambio. Esta idea de
una libertad de relaciones y de fuerzas se dio en todos los campos de la vida
organizacional y por supuesto en los vnculos entre la empresa y sus empleados. Cual
poda ser el resultado de una cultura donde no se tuviera en cuenta el crimen laboral,
donde no se instalar una ley de proteccin a los ms dbiles en la relacin, y donde no se
plante por omisin o intencin una perspectiva tica?. Solo uno: la explotacin.
Por ello, hoy vamos hacia una etapa de la cultura organizacional no evolutiva pero
si superadora. Hacia una cultura de responsabilidad social.
Al mencionar el Dr. Larocca la recomendacin de Desarrollar la participacin del
Personal creo que se refiere al punto ms importante de la prctica de la gestin de los
recursos humanos porque la participacin implica varios conceptos como: el manejo del
poder, la conceptualizacin del empleado como sujeto y no como objeto, la
comunicacin, el desarrollo de los empleados, y el involucramiento.
Al hablar de participacin y poder no estamos indicando que las empresas se deben
convertir en asambleas de deliberacin sino estamos hablando de disear mecanismos de
deliberacin; de generar dispositivos de control sobre la marcha de la empresa, proyectos,
e implementaciones; de crear canales de comunicacin para que todos estn plenamente
informados del funcionamiento de la organizacin, y de una redistribucin mas equitativa
de la rentabilidad. Participacin para que todos los integrantes de una organizacin desde
sus conocimientos, su intereses, y sus ganas se sientan parte de ese algo llamado empresa
y por lo tanto sus aportes aumentarn. En su obra Ms tica Ms Desarrollo, Bernardo
Kliksberg cita: Quienes compartieron el poder organizacional, actualizaron de ese
modo aspectos clave de su organizacin, incrementaron la innovacin y la productividad
y aumentaron entonces su poder total disponible
En la misma obra el Dr. Kliksberg refiere: Se hace necesario liberar el potencial
de esas personas. La participacin claramente aporta a ello. Como se observa, tanto en
el campo gerencial empresarial como en el pblico las indicaciones hacia la
participacin tienen fuerza creciente. Participacin es hoy una estrategia maestra de la
gerencia de excelencia.
Podemos decir que la participacin de los empleados es la herramienta
fundamental en la administracin de recursos humanos en una cultura de responsabilidad
social.

ntimamente asociada a la participacin se presenta la gestin de comunicacin

interna. Disear canales adecuados para que todos los integrantes de la organizacin estn
perfectamente informados de la marcha de la empresa, de sus planes, implementaciones,
y resultados, instrumentar mecanismos de retroalimentacin, y tener vocacin de
escucha activa para entender y comprender a los empleados, permitir recibir aportes y
sugerencias de mejoras en todos los mbitos (produccin, comercializacin,
administracin, y relaciones con el personal), y generar un ambiente de confianza.
Al permitir la participacin, el empleado se sentir un sujeto pleno dado que estar
incluido en el proceso decisorio lo que es fundamental no solo para sentirse involucrado y
comprometido sino para el crecimiento intelectual y maduracin cvica.
Si bien el compromiso de la alta direccin, involucrar las consideraciones sociales
en la estrategia del negocio, determinar los valores de la empresa, la alta participacin y
una comunicacin transparente son imprescindibles en la relacin con los empleados hay
que mencionar que el papel que desempee la conduccin en la administracin del
personal tendr una fuerte incidencia en el logro de una cultura de responsabilidad social.
Es tan evidente como que las conductas reflejan los pensamientos. Por lo que
podemos decir que las prcticas cotidianas y las tcnicas de administracin de recursos
humanos que se apliquen no solo evidenciarn esa forma de pensar (valores) sino que las
reforzarn esas nuevas legalidades.
Por lo tanto el plan estratgico del rea de recursos humanos debe estar
subordinado al plan estratgico de la organizacin. Si la organizacin decidi ser
responsable socialmente el rea de recursos humanos debe contener en su plan maestro
una serie de acciones para ser consecuente. Y debe ser coherente en la utilizacin de las
diferentes tcnicas que dispone.
A continuacin trataremos de relacionar los valores que hacen una Responsabilidad
Social Empresaria con las tcnicas de recursos humanos y su prctica concreta.

DISEO PUESTOS

NO A LA DISCRIMINACION

BSQUEDA DE

Que la descripcin solo

contenga caractersticas
de conocimientos,
experiencias y
competencias
conductuales que hagan
al desempeo. No se
indiquen
especificaciones sobre
nacionalidad, raza,
religin, edad, o gnero.
Que todo proceso de

PERSONAL

SELECCIN

CAPACITACIN

COMPENSACIONES

DESVINCULACIONES
NO AL TRABAJO INFANTIL
LEYES LABORALES

NO AL TRABAJO FORZADO
DISEO DE PUESTOS
NO A LA CORRUPCION
POLITICA DE RRHH

COMPATIBILIZACION DE LA
ACTIVIDAD LABORAL Y LA
VIDA
FAMILIAR
DELDISEO DE PUESTO
EMPLEADO

reclutamiento sea
publicado sin
exclusiones, ni
excepciones.
Que en la utilizacin de
test y tcnicas se enfatice
el dominio de
habilidades y se
comprueben los
conocimientos.
Asimismo que en la
exmenes mdicos no se
realicen
anlisis referidos al
embarazo y al HIV.
Que se brinden
oportunidades de
capacitarse a todos los
integrantes de la
organizacin
Que las personas sean
remuneradas conforme a
su real aporte.
Que estn fundamentadas
en faltas graves de
conducta.
El cumplimiento de parte
de la empresa y de los
contratistas.
Que se tengan en cuenta
la carga fsica que estar
sometido al trabajador, y
se prevea la utilizacin
herramientas especficas.
No permitir el trabajo en
Negro. Cumplir con
todas las obligaciones
fiscales y previsionales.
Que tenga en cuenta una
jornada laboral conforme
a la legislacin laboral
sin excesos de ningn
tipo, permitiendo de esta
manera que el trabajador
tenga los espacios de
tiempo necesario para la
vida familiar, la

recreacin y el desarrollo
personal.

REMUNERACION JUSTA
COMPENSACIONES

SELECCIN DE
PERSONAL

IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES

EVALUACIN DE
DESEMPEO

CAPACITACIN

PLAN DE CARRERA
EVALUACION DE
POTENCIAL

Que la estructura de
compensaciones refleje
el aporte directo y
concreto del trabajador
teniendo en cuenta un
salario fijo que sirva para
satisfacer las necesidades
de vivienda, educacin,
salud, alimentacin, y
recreacin. Ms los
incentivos a su
desempeo y
compromiso. Toda en un
marco de equidad
interna, y salarios
competitivos.

Que aquellos que posean

los mismos
conocimientos y
experiencia para el
puesto sean tratados de la
misma forma en el
proceso, y no se tengan
en cuenta otras
caractersticas de los
postulantes.
Que solo se evalen
factores que tengan que
ver con el desempeo y
con las conductas. No se
debe tener en cuenta
aspectos subjetivos.
Que todos los empleados
tengan la posibilidad de
asistir a las actividades
diseadas por la empresa.
Que estn abiertos a
todos los empleados que
deseen avanzar en al
estructura jerrquica.
Que midan los talentos
futuros que tengan que
ver con el puesto.

RESPETO A LA LIBERTAD DE
ASOCIACIONES DE LOS
LEY DE ASOCIACIONES
TRABAJADORES
PROFESIONALES
No interferir en la
poltica gremial

RESPETAR LA ACTIVIDAD DE
Ofrecer espacios para
LOS REPRESENTANTES DE LOSLEY DE ASOCIACIONES reunirse entre ellos y con
TRABAJADORES
PROFESIONALES
sus representados.
Fomentar espacios de
comunicacin y dialogo.
Establecer mltiples
COMUNICACIN
COMUNICACIN
canales de informacin y
FLUIDA
INTERNA
feed-back. Creacin de
medios alternativos
Provisin de elementos
de seguridad. Exmenes
SALUD Y SEGURIDAD EN EL LEY DE SEGURIDAD E preocupacionales y
TRABAJO
HIGIENE
peridicos de salud.
Verificacin permanente
de la salud de los
trabajadores.

Esta enumeracin no agota pero ilustra el postulado de: prcticas de RRHH

responsables con alto contenido social refuerzan la estrategia de la empresa en lo
atinente a su conviccin de RSE. Por lo tanto, estamos persuadidos que la funcin
del rea de recursos humanos en una organizacin es ejercer el rol de ejecutante de estas
tcnicas y convertirse en un socio estratgico.
Hoy la Misin de RRHH no es buscar la eficiencia de sus dependientes sino
MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO ACTUAL EN
BUSCA DE LA EFICIENCIA Y LA DIGNIDAD DE LOS EMPLEADOS

Recursos humanos y
responsabilidad social corporativa I

Creo

que

los

trminos

Responsabilidad

Social

Corporativa o Empresarial, Gestin Responsable y

similares, ltimamente estn en boca de todos. Pero tengo
tambin la impresin de que no tenemos muy claro qu es,
cmo debe aplicarse, sus distintas facetas, sus beneficios, su
carcter voluntario o vinculante Vayamos pues por partes.

Concepto de Responsabilidad Social Corporativa

Para
la Organizacin
Internacional
del
Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es
el conjunto de acciones que, de forma voluntaria (es decir,
yendo ms all de los mnimos obligatorios que fija la
ley), toman en consideracin las empresas para que sus
actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad
y que afirman los principios y valores por los que se rigen,
tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su
relacin con los dems actores (inversores, consumidores,
gobiernos).
Esta definicin, en mi opinin:

Omite un aspecto especialmente importante para lograr

la generalizacin de las polticas de Responsabilidad Social
Corporativa (en adelante, RSC): el hecho de que las
empresas puedan vender la RSC como parte de su
patrimonio, como un valor aadido del que carece su
competencia (ventaja competitiva externa);
Acierta cuando contempla la necesidad de integrar las dos
facetas fundamentales para calificar una gestin como
socialmente responsable: la interna (mtodos y procesos
internos) y la externa (relacin con el resto de actores o
stakeholders (proveedores, clientes, gobiernos, grupos de
influencia social)

Porque hablar de una verdadera gestin socialmente

responsable
requiere una cultura
integral
y
transversal: interna y externa; en todos los procedimientos,
actuaciones y decisiones de la empresa, en todas sus
instancias y departamentos.
Incluso debe extenderse a los socios en nuestro negocio
(sucursales, subcontratas, filiales) y a todos los mbitos
geogrficos en que la empresa opere, directa o
indirectamente, aunque en alguno de ellos la legislacin sea
ms laxa. Es decir, no vale usar bombillas de bajo consumo en
nuestras tiendas y luego permitir que los residuos de nuestros
productos se tiren sin control en una playa de Tombuct.
Slo cuando las facetas interna y externa estn
alineadas hablaremos
transparencia
en

de coherencia, compromiso y
la
gestin; en
definitiva: de

credibilidad. Y en stos valores se debe basar la

Responsabilidad Social Corporativa.
1. Polticas de RRHH y Responsabilidad Social Corporativa: ventaja
competitiva externa

Sin extenderme mucho, quiero sealar cmo las polticas de

RRHH
socialmente
responsablespueden
resultar un
elemento de valor o de desvalor para tu empresa,
porque repercuten, y mucho, en sus relaciones con los
clientes.
El ejemplo ms simple, la atencin al cliente . Hoy: que (con
pocas excepciones) los productos son muy similares en
calidad y precio y que no se suelen vender con exclusividad
en un concreto establecimiento, tu personal puede
convertirse en uno de los elementos determinantes o,
al menos coadyuvantes, de tu xito: seguro que has odo
aquello de esa tienda es ms cara, pero prefiero ir all porque
no hay colas, no te ponen problemas en las devoluciones, te
tratan muy bien, su personal est especializado en lo que
vende
Qu significa esto? Pues que tu personal te representa,
es tu imagen; es lo que percibe de ti el consumidor y
parte del motivo de que te compre a ti y no a tu
competencia. Sabes que la mercadotecnia dice que la
realidad es lo que el cliente percibe?
Por ello, debes BUSCAR Y MANTENER

esa

ventaja

competitiva externa: no permitas faltas de respeto, aunque

el cliente NO tenga la razn (ni tampoco que el cliente
humille); no admitas ventas a cualquier precio: prohbe y
sanciona los engaos; forma a tu personal buscando
laexcelencia O
competencia?.

prefieres

dar

armas

tu

Sabas que las referencias negativas se propagan cien veces

ms rpidamente y llegan a muchas ms personas que las
positivas? Te vas a arriesgar?

2. Polticas de RRHH y Responsabilidad Social Corporativa: ventaja

competitiva interna

En mi opinin, las polticas de RRHH de cada empresa son

elemento clave para medir su grado de compromiso
social integral (su
ADN
socialmente
responsable),
precisamente porque suponen querer superar los mnimos
legalmente establecidos.
Y esta superacin puede implicar un rechazo inicial a la
implantacin de la RSC si se considera que la
RSC obliga a cambios de procesos ancestralmente
aplicados, a innovaciones organizativas no planeadas, a la
aplicacin de nuevos valores, a un aumento de gastos
laborales; es decir, cuando slo se perciben los
inconvenientes.

Pero, creme, aplicar la RSC en las polticas de RRHH es

una inversin a medio y largo plazo, que culminar en
la creacin de una ventaja competitiva interna. Un
ejemplo:
ltimamente
hablamos
continuamente
de
la atraccin y laretencin del talento como pilar para
garantizar el futuro de cualquier empresa. Qu mejor
forma de atraer y retener el talento que crear un entorno
confortable y deseable para los trabajadores?
Otro ejemplo: Seguro que has odo decir que tu personal
puede ser tu mejor campaa publicitaria. Si se
sienten identificados
contigo sern
tus
mejores

captadores

de

referidos,

tus

mejores

social

media

managers; se sentirn un elemento importante de la

organizacin, crearn contigo un vnculo duradero y
estarn dispuestoos a hacer sacrificios cuando sean
necesarios. Y lo ms importante: se sentirn orgullosos
de pertenecer a esa organizacin y presumirn de
ello.
Pero si estn deseando levantar el vuelo, dar (casi)
igual el dinero que le ofrezcas, los aos que lleven contigo, la
comodidad del puesto o su posible proyeccin. Tu empresa
ser para ellos el andn de espera hasta que pase un
tren con mejor destino. Slo se sentirn un elemento
productivo ms, una pieza sustituible, y nunca estarn
dispuestos
necesario.

dar

ms

all

de

lo

estrictamente

Se trata, entonces, de buscar y mantener esa ventaja

competitiva interna, de forma que tu empresa de haga con
la etiqueta de best/great place to work o similar.
Aplicas la responsabilidad social corporativa en las polticas de recursos
humanos de tu empresa?

Discursos de gestin de recursos humanos presentes en las Iniciativas y

Normas de responsabilidad social
Ricardo Andrs Gaete Quezada
Resumen
Mediante la tcnica de anlisis de contenidos se examinan las principales Normas e
Iniciativas de responsabilidad social, especficamente el Pacto Mundial, Global
Reporting Initiative (GRI), el Libro Verde, las Directrices OCDE, SA8000 y la Norma
SGE 21, para identificar las referencias discursivas relacionadas con el concepto de
gestin de recursos humanos desde la perspectiva sistmica. Entre los principales
resultados, se observan discursos dirigidos mayoritariamente a los Subsistemas de
Alimentacin, Mantenimiento y Desarrollo de recursos humanos, en donde destacan
las referencias hacia la eliminacin del trabajo infantil, no discriminacin en el
acceso al empleo, seguridad y salud en el trabajo, libertad de sindicacin, derecho a
negociacin colectiva, formacin y desarrollo profesional, como los principales

aspectos contenidos en cada subsistema a los cuales se refieren la Normas e

Iniciativas analizadas.
Palabras clave: Responsabilidad Social, Gestin de Recursos Humanos, Iniciativas
y Normas de Responsabilidad Social.
Introduccin
En la actualidad existe un creciente anlisis y debate tanto a nivel acadmico como
empresarial en torno al concepto de responsabilidad social y su aplicacin a las
distintas organizaciones laborales1, en un comienzo orientado preferentemente a las
empresas pero que hoy da se dirige hacia todo tipo de organizaciones, como por
ejemplo servicios pblicos, organismos internacionales o universidades, existiendo
diversos antecedentes bibliogrficos que documentan la existencia de iniciativas,
normas y herramientas que facilitan la incorporacin de este concepto a la gestin
organizacional, identificando variables, mbitos y elementos que permiten describir,
evaluar y demostrar el comportamiento socialmente responsable de una
organizacin.
El creciente inters que se otorga al concepto de responsabilidad social corporativa,
encuentra sus fundamentos en la latente necesidad de la sociedad por encontrar
evidencias de que las organizaciones laborales que crea son capaces de garantizar
un mayor grado de transparencia y compromiso social, ms all de lo que establece
el marco legal o los indicadores econmicos, lo que plantea un desafo adicional de
adaptacin al entorno cambiante que deben enfrentar en la actualidad las
organizaciones laborales, las cuales ya no slo son evaluadas en trminos de
productividad y eficiencia econmica, o por su irrestricto respeto por la legislacin
laboral sino que tambin son evaluadas respecto de su calidad tica.
En este nuevo escenario para las organizaciones laborales, resulta especialmente
relevante alcanzar un mayor nivel de calidad tica en la funcin de gestin de
recursos humanos, para avalar un comportamiento socialmente responsable en el
mbito interno, funcin que habitualmente se encarga de gestionar la relacin entre
los trabajadores y sus respectivas instituciones, buscando proporcionar una
adecuada calidad de vida laboral a las personas que trabajan en cada organizacin.
Sin embargo, existe una mayor tendencia por asociar la gestin de recursos
humanos de una institucin con actividades tradicionales tales como reclutamiento
y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin de las remuneraciones o
evaluacin del desempeo, todas actividades mayoritariamente administrativas y
mecanizadas con fuerte tendencia a dar cumplimiento al marco legal establecido
por la respectiva legislacin laboral.
En virtud de lo planteado anteriormente, surge para la gestin de recursos
humanos de las organizaciones la responsabilidad de velar porque las personas que
forman parte de la institucin cumplan con sus funciones y tareas enmarcadas en
un sistema organizacional tico, vinculado a valores y conductas que permitan
alcanzar desempeos eficientes, enmarcados en un entorno laboral grato, seguro,
con buenas condiciones de trabajo y sobre todo con un alto compromiso de
responsabilidad social de la organizacin con sus trabajadores.
En relacin con esta situacin, las organizaciones laborales en general, deberan
prestar una especial atencin a las condiciones de trabajo que le brindan a sus
funcionarios, para atenuar comportamientos que se relacionan con formas de
expresin socialmente irresponsables, traducidas por ejemplo en inestabilidad
laboral, bajos sueldos, inexistentes posibilidades de capacitacin o desarrollo de

carrera laboral, mal clima laboral, altos ndices de estrs y accidentalidad laboral,
discriminacin laboral, nepotismo, como ejemplos de situaciones que afectan
directamente la responsabilidad social corporativa.
Desde la perspectiva metodolgica, el estudio se desarrolla mediante la tcnica de
anlisis de contenidos, definindose cinco unidades de anlisis o registro:
Subsistema de Alimentacin, de Mantenimiento, de Desarrollo, de Aplicacin y
Control de recursos humanos.
Debido a estos antecedentes, el presente trabajo propone como objetivo el analizar
las referencias discursivas existentes en las Normas e Iniciativas de responsabilidad
social respecto de la gestin de recursos humanos vista desde una perspectiva
sistmica, plantendose en la primera parte del artculo elementos tericos respecto
de la gestin de recursos humanos y la responsabilidad social, y en la segunda
parte, revisar algunas de las principales Normas e Iniciativas de responsabilidad
social y su relacin con los principales subsistemas de la gestin de recursos
humanos.
1. La gestin de recursos humanos hoy: Subsistemas, tcnicas y
tendencias
Actualmente existe un consenso acadmico mayoritario respecto al uso del enfoque
de sistemas para analizar a la gestin de recursos humanos dentro de una
organizacin, identificndose habitualmente en la literatura especializada en esta
materia 5 diferentes subsistemas: ingreso, desarrollo, compensacin,
mantenimiento y control de recursos humanos, transformndose en las principales
reas de trabajo del Departamento de Recursos Humanos (Chiavenato, 2000;
Dessler, 2001; Dolan, 2003; Ivancevich, 2004).
Sin embargo, Hax y Majluf (1996: 330) plantean la necesidad de otorgarle un
carcter ms estratgico a la gestin de recursos humanos centrado en:

Manejo de la seleccin, promocin y destinacin del flujo de personas hacia,

en, y desde la organizacin.
Evaluacin del desempeo de las personas dentro de la organizacin.

Recompensas que constituyen una compensacin adecuada, beneficios

complementarios y apoyo motivacional a los empleados a todo nivel.

Desarrollo ejecutivo que crea mecanismos para acrecentar habilidades,

oportunidades promocionales y alternativas de carrera al interior de la
empresa.

Relaciones y canales de comunicacin con obreros y empleados para

establecer un clima de cooperacin entre gerentes y empleados.

Esta perspectiva es avalada por Becton y Schraeder (2009:11) quienes sealan que
se refiere a las contribuciones de las estrategias de recursos humanos para
alcanzar la eficacia organizacional y la forma en que estos aportes se concretan en
el diseo, formacin y aplicacin de un conjunto coherente de polticas y prcticas
para garantizar que el capital humano de la organizacin (empleados,
conocimientos colectivos, competencias y habilidades) contribuyen a los objetivos
empresariales generales, planteando uno de los desafos ms importantes que
posee la gestin de recursos humanos: adquirir un nivel de importancia dentro de
la organizacin similar al de otras reas tales como marketing, finanzas o
abastecimiento.

Adems, Oss (2004:22) propone ocho estrategias para transformar la oficina de

personal en un departamento de desarrollo del capital humano, especialmente en
sectores donde el acceso al recurso humano competente es complejo:

Desarrollo de competencias basado en las descripciones de puestos y en los

procesos de contratacin.
Mantener contacto con individuos hbiles para desarrollar los procesos de
reclutamiento.

Garantizar a la eficacia como una rutina en las funciones de gestin de

recursos humanos.

Iniciativas corporativas para el desarrollo del capital humano de la

organizacin.

Proporcionar seguridad en el empleo y un trabajo que moldee las habilidades

laborales.

Adaptacin a la inevitable rotacin de personal.

Rendimiento basado en la aplicacin de sistemas de compensacin.

Planificacin para el liderazgo y la continuidad de la sucesin.

Otro aspecto dentro de la gestin de recursos humanos como sistema, es el rol de

la unidad encargada del personal y su ubicacin en la estructura organizacional,
que habitualmente recae en el Departamento de Personal o Gerencia de Recursos
Humanos (RR.HH) dependiendo del nfasis con que dicha unidad cumple su papel,
el cual puede oscilar entre lo administrativo y estratgico o la lnea y el staff,
determinado fundamentalmente por la importancia que se otorga a dicha funcin en
cada organizacin, el tamao de la misma y los recursos asignados a tal unidad
(Chiavenato, 2000; Maristany, 2000; Dessler, 2001; Gmez, 2001; Dolan, 2003; De
la Calle, 2004; Ivancevich, 2004; Delgado, 2005; Mondy, 2005).
Respecto de las tcnicas de gestin de recursos humanos ms destacadas que
permitirn desarrollar un sistema ms eficiente se encuentran: la descripcin de
puestos, planificacin de recursos humanos, reclutamiento y la seleccin de
personal, capacitacin, evaluacin del desempeo y la gestin de las
compensaciones (Chiavenato, 2000; Maristany, 2000; Villoria, 2000; Dessler, 2001;
Gmez, 2001; Dolan, 2003; Mathis, 2003; De la Calle, 2004; Ivancevich, 2004;
Valle, 2004; Delgado, 2005; Mondy, 2005).
A modo de resumen, en el Cuadro 1 se presentan los Subsistemas y las respectivas
Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos correspondientes a cada uno.
Cuadro 1. Subsistemas y Tcnicas de Gestin de RR.HH.
Subsistema RR.HH.
Alimentacin de
RR.HH.

Tcnicas de gestin de RR.HH.

Investigacin de mercado de RR.HH.
Identificacin de fuentes de reclutamiento.
Reclutamiento.
Tcnicas, prioridad del reclutamiento interno
sobre el externo.

Seleccin.
Criterios de Seleccin y patrones de calidad,
tcnicas.
Integracin.
Planes y mecanismos para los nuevos
integrantes en el ambiente interno de la
organizacin.
Aplicacin de
RR.HH.

Anlisis y Descripcin de Cargos.

Establecimiento requisitos bsicos de cada
puesto.
Planeacin y distribucin de RR.HH.
Determinacin de la cantidad necesaria de
RR.HH.
Plan de Carreras.
Secuencia ptima y definicin de oportunidades
laborales.
Evaluacin del Desempeo.

Mantenimiento de Administracin de Salarios.

RR.HH.
Investigacin Salarial.
Poltica salarial.
Plan de beneficios sociales.
Adecuacin a la diversidad de necesidades de
los miembros de la organizacin.
Higiene y Seguridad en el trabajo.
Creacin y desarrollo de las condiciones fsicas
ambientales de higiene y seguridad.
Relaciones Laborales.
Criterios y normas de procedimientos sobre las
relaciones con los empleados y con los
sindicatos.
Desarrollo de
RR.HH.

Capacitacin.
Desarrollo de RR.HH.
Mejoramiento de los RR.HH. disponibles
teniendo en cuenta la realizacin continua del
potencial existente.
Desarrollo Organizacional.
Aplicaciones de estrategias de cambio con miras
a la salud y excelencia organizacional.

Control de RR.HH. Base de Datos.

Sistema de Informacin.

Auditoria de RR.HH.
Fuente: Elaboracin propia (2009).
En cuanto a los desafos emergentes que existen actualmente para la Gestin de
recursos humanos es posible mencionar a la gestin de la diversidad y los
expatriados, el desarrollo de ambientes laborales saludables, la conciliacin de la
vida familiar y laboral, los beneficios sociales, la tica, la relacin con los sindicatos,
la seguridad e higiene, la comunicacin interna y la cultura organizacional, lo que
exige a los departamentos de personal una mayor preparacin y capacidad para
asumir estos nuevos desafos ms all de los tradicionales aspectos administrativos
o procedimentales con los que habitualmente se relaciona a esta unidad,
transitando hacia el desarrollo de una gestin ms estratgica del recurso humano
(Maristany, 2000; Dessler, 2001; Gmez, 2001; Dolan, 2003; Laursen, 2003;
Mathis y Jackson, 2003; Ivancevich, 2004; Delgado, 2005; Mondy, 2005).
Una atencin especial le prestan Mathis y Jackson (2003:35) a la gestin de la
diversidad como uno de los desafos relevantes de la gestin de recursos humanos,
sealando que hoy en da la fuerza de trabajo de las organizaciones tiene orgenes
muy diversos por ello resulta vital la administracin de la diversidad y el
aseguramiento de la igualdad de oportunidades de empleo para todos los
empleados, sobre todo si se consideran todas las leyes y regulaciones que existen,
situacin que es confirmada por Gmez (2001:135) quien seala que,
Una atencin especial le prestan Mathis y Jackson (2003:35) a la gestin de la
diversidad como uno de los desafos relevantes de la gestin de recursos humanos,
sealando que hoy en da la fuerza de trabajo de las organizaciones tiene orgenes
muy diversos por ello resulta vital la administracin de la diversidad y el
aseguramiento de la igualdad de oportunidades de empleo para todos los
empleados, sobre todo si se consideran todas las leyes y regulaciones que existen,
situacin que es confirmada por Gmez (2001:135) quien seala que,
a no ser que se gestione adecuadamente la presencia de diversidad entre los
empleados, se pueden crear malentendidos con consecuencias negativas sobre la
productividad y el trabajo en equipo, tambin puede derivar en una discriminacin
abierta o sutil por parte de aquellos que controlan los recursos de la organizacin y
en contra de quien no se ajusta al grupo dominante.
Sin embargo, estos nuevos desafos agregan otros aspectos considerados como
intangibles pero que resultan determinantes para valorar el real aporte del recurso
humano a los resultados organizacionales, que de acuerdo con Kaye (2001:7) se
transforman en aspectos clave para retener talento, identificando diez razones por
las cuales las personas deciden quedarse en un lugar de trabajo:

Carrera Laboral, aprendizaje y desarrollo.

Trabajo excitante y desafiante.

Trabajo significativo, haciendo una diferencia y una contribucin para el

trabajador.

Personas agradables con las cuales interactuar.

Formar parte de un equipo.

Buenos jefes.

Reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Autonoma, sentirse en control del puesto.

Horario de trabajo y vestimenta flexibles.

Remuneracin y beneficios justos.

De acuerdo con la propia Kaye (2001), estos aspectos identificados anteriormente

son muy coincidentes con un estudio realizado por la consultora Hay Group a ms
de 500 mil empleados en 300 empresas, razn por la cual se convierten en un
desafo fundamental para los Departamentos de Recursos Humanos en la
actualidad, lo que les permitir enfrentar de mejor manera las dificultades
generadas para retener el talento o en el control de la rotacin de personal, debido
a los altsimos costos que muchas organizaciones laborales deben enfrentar en
virtud de estas problemticas, transformndose en indicadores claves a travs de
los cuales es posible medir la eficiencia e impacto del trabajo de estos
Departamentos en los resultados organizacionales.
En virtud de estos antecedentes, la gestin de recursos humanos hoy posee un
desarrollo cientfico y aplicado bastante importante, existiendo diversas
herramientas y sistemas que consideran aspectos relativos al conjunto de los
trabajadores de una organizacin, tales como la planificacin estratgica de
recursos humanos, gestin por competencias, seis sigma, entre otros modelos, lo
que permite identificar antecedentes que avalan la postura de vincular a la gestin
de recursos humanos con la responsabilidad social corporativa interna.
2. Responsabilidad Social y Gestin de Recursos Humanos
2.1. Orgenes del concepto de responsabilidad social
Partiendo de un anlisis muy general es posible afirmar que la responsabilidad
social corporativa puede ser desarrollada tanto en el mbito interno como externo
de una organizacin, situacin que es avalada por los planteamientos de Gisbert
(2002), Carneiro (2004), Fernndez (2005), Guilln (2006), Alcoberro (2007)
Berbel et al. (2007), Mercado (2007) y por lo planteado por el Libro Verde
elaborado por la Comisin Europea de la Unin Europea en 2001.
De acuerdo con Etcheverry (2005:497-498) el trmino responsabilidad social,
es originario del mundo anglosajn y no necesita ser identificado con la teora civil
de la responsabilidad, una caracterstica de la metodologa Romano-Germnica de
la ley.. ha estado en uso desde los aos 60, especialmente en pases de la cultura
anglosajona, ha sido solamente durante la dcada pasada en que las reflexiones
sobre la relacin entre sociedad y la corporacin han ganado importancia
extraordinaria dentro del ambiente intelectual dominado por discusiones y crticas
sobre las consecuencias sociales relacionadas con la globalizacin.
Para Murillo (2007:208), la gnesis de la responsabilidad social aplicada a las
empresas se remonta a los aos cincuenta del siglo XX, identificando dos maneras
distintas de entender el modelo de economa de mercado como las razones que han
originado la preocupacin por el comportamiento socialmente responsable de las
empresas: por un lado Estados Unidos con un sistema econmico menos
intervencionista pero donde la necesidad de dar unas pautas de conducta tica a las
grandes empresas ya se hizo evidente y por el otro lado el bloque europeo con un

modelo de interrelacin entre empresa y sociedad ms estrecho pero que tambin

ha sufrido crisis importantes.
Sin embargo, Camacho et al. (2005: 29) ubican los inicios del concepto de
responsabilidad social a comienzos del siglo XX aproximadamente por el ao 1920,
donde este concepto se entenda como filantropa empresarial o como accin
caritativa con un tono demasiado paternalista, destacando que ciertas prcticas
como la caridad o la beneficencia no son negativas en s mismas, pero que de
alguna manera podran prestarse a confusin de un comportamiento socialmente
responsable basado solamente en este tipo de prcticas, como legitimadoras por
otro lado de un ineficiente cumplimiento de las funciones esenciales de cada
organizacin descritas en su misin institucional.
El Libro Verde de la Comisin Europea (2001:7) seala que la responsabilidad social
es entendida como la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores, aportando dos aspectos de tremenda importancia
para el comportamiento socialmente responsable: sus ejes temticos (social y
ambiental) y sus mbitos (gestin y las partes interesadas).
2.2. Responsabilidad social corporativa interna
Actualmente es posible identificar una lnea de desarrollo muy especfica de la
responsabilidad social que se relaciona con el mbito interno de las organizaciones
y la gestin de recursos humanos de las mismas, en la perspectiva de que las
organizaciones laborales asuman un comportamiento socialmente responsable
frente a sus trabajadores.
Segn Barba (2007:225), la gestin de RR.HH es uno de los mbitos importantes
para analizar y medir el comportamiento socialmente responsable de las
organizaciones y es un desafo clave para contratar y mantener personal altamente
calificado en cada puesto de trabajo, recomendando implementar las medidas
propuestas por la Comisin Europea en el Libro Verde (2001) tales como
el aprendizaje permanente, la responsabilizacin de los trabajadores, la mejora de
la informacin en la empresa, un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio, una
mayor diversidad de RR.HH., la igualdad de la retribucin y perspectivas
profesionales para las mujeres, la participacin en los beneficios o en el
accionariado de la empresa y la seguridad en el lugar de trabajo (Cuadro 2).
Cuadro 2. Dimensiones RSC en el mbito interno
Segn Carneiro

Segn Fernndez

Igualdad de oportunidades

Seguridad e higiene en el trabajo

Gestin de la diversidad

Diseo de puestos de trabajo

Prevencin del Acoso moral en el

trabajo

Retribucin, promocin y seguridad en el

empleo

Conciliacin vida familiar y laboral

Integracin y participacin

Derecho de estar bien dirigido

Equilibrio entre trabajo y vida personal

Relevancia social de la actividad laboral

Fuente: Elaboracin propia basado en Carneiro (2004) y Fernndez (2005).

Otros autores como Carneiro (2004) y Fernndez (2005) tambin identifican

aspectos especficos relacionados con la responsabilidad social corporativa (RSC)
interna de una organizacin.
La responsabilidad social corporativa interna se relaciona con la idea de combatir o
eliminar la discriminacin laboral como expresin de la desigualdad por lo que las
organizaciones laborales
no pueden seguir manteniendo comportamientos y actitudes de carcter impositivo
y deben transitar por el camino del fomento de la negociacin colectiva, la
evaluacin del desempeo, la constitucin de grupos de mejora o de conocimiento,
introduccin de retribucin variable, estructuras organizativas ms planas y auge en
la participacin (Carneiro, 2004:156).
Segn Fernndez (2005:110) la responsabilidad social corporativa interna se
sustenta en el concepto de calidad de vida laboral, el cual reconoce de compleja
estandarizacin pero seala que
la forma actual de organizacin de la actividad econmica ha llevado a la
vinculacin indisoluble entre vida personal y trabajo, por lo que la calidad de vida
de una persona vendr condicionada por su calidad de vida laboral.
El propio Libro Verde (2001:8) precisa el mbito de la dimensin interna de la
responsabilidad social, sealando que
dentro de las empresas las prcticas responsables en lo social afectan en primer
lugar a los trabajadores y se refieren a cuestiones como la inversin en recursos
humanos, la salud y la seguridad y la gestin del cambio,
identificando claramente donde y respecto de quines debe desarrollarse este tipo
de comportamiento.
De acuerdo con Morrs y Vidal (2005:57), las prcticas de responsabilidad social
pertinentes en relacin con la gestin de recursos humanos son:

La formacin permanente.
La mejora de la informacin en el interior de la empresa.

Un mayor equilibrio entre trabajo, familiar y ocio.

Proporcionar servicios de guarderas a sus trabajadores.

Una contratacin no discriminatoria.

La igualdad de retribucin y de perspectivas profesionales para las mujeres.

La participacin en los beneficios o en el accionariado de la empresa.

La consideracin de la capacidad de insercin profesional.

El seguimiento y la gestin activos de los trabajadores de baja por

incapacidad laboral o accidentes.

3. Iniciativas para promover e implementar la Responsabilidad Social

Corporativa

A nivel mundial, existen una serie de herramientas e iniciativas propuestas por

distintos autores y organizaciones internacionales que permiten identificar mbitos
de aplicacin y variables de gestin relacionadas con la responsabilidad social de las
organizaciones, lo que sin duda facilita la transformacin de este concepto en un
modelo de gestin concreto que se puede aplicar a cualquier institucin,
posibilitando que la responsabilidad social corporativa logre efectivamente el
trnsito de un concepto con una fuerte orientacin valrica hacia una serie de
herramientas, normas e iniciativas aplicables a la gestin organizacional.
Es importante destacar que con el desarrollo de iniciativas y normas para promover
el comportamiento socialmente responsable coexisten dos principios fundamentales
de los procesos de implementacin de la responsabilidad social en la gestin
organizacional: por un lado la adopcin voluntaria de dichas iniciativas que expresa
tambin el carcter voluntario de la aplicacin de la responsabilidad y no como una
imposicin legal; por otro lado, la necesaria e imprescindible rendicin de cuentas y
transparencia de las acciones y recursos destinados al desarrollo de un
comportamiento socialmente responsable de una organizacin respecto de las
necesidades e intereses de sus stakeholders, en el caso especfico de la
responsabilidad social corporativa interna frente a los trabajadores.
De acuerdo con Berbel et al. (2007: 28) existen cuatro tipos de dimensiones o
niveles para clasificar las iniciativas que promueven o implementan a la
responsabilidad social: directrices y compromisos de carcter universal; guas de
produccin y metodologas de informes y acciones de responsabilidad social
corporativa; normas o criterios de gestin y ajuste en la implementacin de la
responsabilidad social y por ltimo tcnicas y herramientas para medir y gestionar
responsablemente.
Esta clasificacin nos permite distinguir entre aquellas iniciativas que proporcionan
lineamientos para que la organizacin pueda recabar informacin de s misma de
acuerdo a ciertas variables planteadas por algunos organismos internacionales y
aquellas iniciativas que buscan identificar variables para incorporar a la
responsabilidad social como variable dentro de la gestin de cada organizacin.
Sin embargo, de acuerdo con Guilln (2006: 299) es posible identificar dos grandes
criterios que permiten clasificar las distintas iniciativas que promueven o
implementan la responsabilidad social en la gestin de las organizaciones:
instrumentos de gestin para una actuacin social tica e instrumentos de gestin
para el aseguramiento de una actuacin social tica.
En el primer criterio se agrupan los mecanismos o herramientas que permiten
implementar y evaluar las estrategias de responsabilidad social en las
organizaciones tanto en el mbito interno como externo de las mismas. En el
segundo criterio se clasifican herramientas e iniciativas que ponen nfasis en la
obtencin de certificaciones de calidad tica gracias al cumplimiento de normas y
procedimientos establecidos previamente por una institucin externa.
Esta necesidad de operacionalizar el concepto de responsabilidad social para que
sea aplicable a los procesos de gestin de una organizacin, es posible obtenerla
por medio de iniciativas tales como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el
Libro Verde de la Unin Europea o las Lneas Directrices de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), as como por medio de Normas
tales como la SA 8000, SGE 21 o el Global Reporting Initiative (GRI), estas ltimas
como expresin del concepto de auditora social que se relaciona directamente con
una de las principales caractersticas asociadas al comportamiento socialmente
responsable de cualquier organizacin, referida a su capacidad de rendir cuentas o

entregar informacin a los distintos grupos de inters o stakeholders con los que se
relaciona.
De esta manera, una de las iniciativas existentes en la actualidad que permiten a
una organizacin cumplir con los procesos de rendicin de cuentas y auditoria social
asociadas al concepto de responsabilidad social corporativa, es el Pacto Mundial
(Global Compact) de las Naciones Unidas del ao 1999, que busca generar un
llamado de atencin hacia todo tipo de organizaciones pero especialmente est
dirigido hacia las empresas, donde tambin se incluyen instituciones de carcter no
gubernamental, para construir un mercado ms justo, equitativo y con cabida para
todos, proponiendo diez principios distribuidos en cuatro grandes reas: Derechos
Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Corrupcin.
De acuerdo con las Naciones Unidas, el Global Compact ha logrado una rpida y
numerosa adhesin por parte de los Estados y mltiples organizaciones en cada
pas, que abarca desde empresas productivas, instituciones pblicas, entidades
bancarias, sindicatos, partidos polticos, universidades y ONGs, demostrando que el
declararse socialmente responsable no es algo exclusivo de las empresas sino que
muy por el contrario, debiera transformase en una prctica habitual para cualquier
tipo de organizacin generada por la sociedad.
Siguiendo a Arroyo y Surez (2006) durante los aos noventa se desarrollaron
diversos estndares y sistemas de medicin del comportamiento socialmente
responsable de las organizaciones, especialmente en lo que tiene que ver con la
generacin de reportes anuales que permiten rendir cuentas a la sociedad acerca
de las acciones que las organizaciones emprenden enmarcadas en el concepto de
responsabilidad social.
Respecto de lo anterior, los autores sealan que uno de los estndares ms
utilizados para confeccionar memorias de sustentabilidad es el Global Reporting
Initiative (GRI). Este instrumento
se ha transformado en una gua global para la confeccin de reportes de
sustentabilidad sobre las actividades, productos o servicios de las compaas en su
dimensin econmica, ambiental y social (Arroyo y Surez, 2006: 88).
En la actualidad, el GRI se encuentra asociado directamente con el Pacto Mundial de
las Naciones Unidas y contempla como reas principales de anlisis a la visin y
estrategia de la organizacin, perfil, estructura de gobierno y sistemas de gerencia,
indicadores de la situacin econmica, medioambiental y social.
De acuerdo con Morrs y Vidal (2005: 175), el GRI se caracteriza por
integrar los tres mbitos de la triple cuenta de resultados (triple bottom line) en un
nico informe que alcance una difusin y homogeneizacin similar a la que tienen
las cuentas anuales de la contabilidad financiera,
fechando los orgenes de esta propuesta a finales de 1997 en virtud al trabajo de
consultas para la elaboracin de una gua desarrollados por la Coalition for
Environmentally Responsible Economies (CERES) junto con el Programa de
Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA).
Segn los mismos autores el principal propsito de la gua (GRI) es la elaboracin
de memorias de sustentabilidad, caracterizndose por los siguientes aspectos:

Ofrece una visin clara del impacto humano y ecolgico de la empresa que
orienta las decisiones sobre inversiones, compras y alianzas.
Proporciona datos fiables a los stakeholders para retroalimentar sus
necesidades e intereses, promoviendo el dilogo y la investigacin.

Ayuda a las organizaciones a evaluar y mejorar constantemente sus

acciones y progresos.

Presenta la informacin en un formato de fcil comprensin y comparacin

con las memorias de sustentabilidad de otras organizaciones.

Muestra la relacin de los aspectos econmico, social y medioambiental que

se incluyen dentro del amplio concepto de la sostenibilidad.

Desde la perspectiva geogrfica del desarrollo de normas e iniciativas, la Comisin

Europea (2001), en el Libro Verde establece un Marco Europeo para la
responsabilidad social de las empresas, sealando que en un entorno globalizado
han comenzado a reconocer a la responsabilidad social como una situacin que
puede tener valor econmico directo, reconocindola como un activo en el
desarrollo de la estrategia empresarial y la gestin de la misma, por lo que le
resultara rentable econmicamente a una empresa desarrollar una gestin
socialmente responsable, orientada no slo a objetivos de carcter econmico sino
tambin al logro de objetivos sociales y medioambientales.
De igual forma, el Libro Verde plantea que ser socialmente responsable no implica
exclusivamente el respeto pleno e irrestricto de la normativa legal vigente, muy por
el contrario, es necesario que las empresas hacia las cules se dirige el marco
europeo en comento realicen esfuerzos an mayores, especialmente invirtiendo en
su capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores, como los
pilares del modelo europeo de responsabilidad social empresarial.
Adems, el Libro Verde establece una situacin dicotmica de la responsabilidad
social en las organizaciones, sealando la existencia de una dimensin interna
orientada a la realizacin de prcticas socialmente responsables dirigidas hacia los
recursos humanos de la empresa, compuesta entre otros aspectos por la gestin de
RR.HH., salud y seguridad en el trabajo, gestin del cambio y gestin de los
recursos naturales. Por otro lado, la dimensin externa del concepto de
responsabilidad social se asocia con la forma en cmo una empresa se relaciona
con una serie de interlocutores existentes en el entorno de la misma, entre los que
se mencionan los socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades
pblicas, ONGs.
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) plantea
desde el ao 2000 las Lneas Directrices para Empresas Multinacionales, las cuales
establecen una serie de normas y principios de carcter voluntario relativas entre
otras materias al respeto de los derechos humanos, contribucin al progreso
econmico, social y medioambiental con vistas a lograr un desarrollo sostenible,
generacin de capacidades locales mediante la cooperacin de la empresa hacia la
comunidad, fomento de la formacin del capital humano, promocin del
conocimiento de las polticas empresariales por parte de los trabajadores, difusin y
motivacin entre los proveedores y subcontratistas de la empresa para que
apliquen las lneas directrices de la OCDE.
Estas lneas directrices se basan al igual que el Pacto Mundial en algunas de las
declaraciones internacionales ms importantes, reconocidas y respetadas a nivel
mundial, tales como la Declaracin de los principios y derechos fundamentales en el

trabajo de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) de 1998 o la Declaracin

sobre medio ambiente y desarrollo de Ro de Janeiro de 1992.
De acuerdo con Fernndez (2005) aunque las lneas directrices de la OCDE se
dirigen especficamente a las empresas multinacionales y especialmente a sus
filiales locales, es posible aplicar dichas directrices a las empresas nacionales e
incluso las pequeas y medianas empresas.
El autor tambin hace nfasis en los gobiernos nacionales para que promulguen y
difundan normas y polticas pblicas que apoyen el desarrollo sostenible y el
bienestar de los ciudadanos, sealando adems que los gobiernos
correspondientes debern colaborar para eliminar las diferencias entre las leyes
nacionales y las directrices de la OCDE para que las recomendaciones de
responsabilidad social corporativa establecidas en las directrices tengan alguna
posibilidad de xito, especialmente para que las empresas multinacionales con
presencia en distintos pases que estn suscritos a las lneas directrices de la OCDE
no se encuentren con normativas contradictorias al momento de operar en dichos
pases (Fernndez, 2005:48).
Otra de las normas existentes para evaluar aspectos relacionados con la
responsabilidad social corporativa, es la Norma SA 8000 (Social Accountability), que
fue creada por la Social Accountability Internacional (SAI) en el ao 1997,
compuesta por cuatro grandes aspectos: Propsito y mbito de aplicacin,
elementos normativos y su aplicacin, definiciones y requerimientos de
responsabilidad social.
Esta norma es uniforme y auditable ya que es aplicada por terceros actores para
obtener una certificacin por tres aos, enfocndose principalmente en aspectos
internos del concepto de responsabilidad social, especialmente en lo referido al
mejoramiento de la situacin laboral y las malas condiciones de trabajo, eliminacin
de las discriminaciones y la desigualdad al interior de las empresas y el fomento del
desarrollo integral de las personas en la organizacin.
De acuerdo con Morrs y Vidal (2005:156) la norma SA 8000 tiene por objetivo
definir un conjunto de normas generales y auditables por una entidad externa sobre
la proteccin de los derechos de los trabajadores, reconociendo la fuerte influencia
que tienen en su estructura los postulados de los Convenios de la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) as como las declaraciones de derechos humanos de
1948 y la convencin de los derechos de la infancia de 1989 de las Naciones
Unidas.
La situacin anterior es confirmada por Fuentes Garca et al. (2006:160) la Norma
SA 8000 posee una fuerte connotacin legalista que tiene como punto de partida el
que la empresa a acreditar debe cumplir con la legislacin nacional y cualquier otro
derecho aplicable, sealando adems que deben respetarse entre otros
instrumentos internacionales:

Convenios de la OIT 29 y 105 (Trabajos forzados y esclavitud).

Convenio 87 de la OIT (Libertad de asociacin).

Convenio 98 de la OIT (Derecho de negociacin colectiva).

Convenios 100 y 111 de la OIT (Igualdad de remuneracin para hombres y

mujeres que realizan trabajos de igual valor. Discriminacin).

Convenio 135 OIT (Convenio sobre representantes de los trabajadores).

Convenio 138 y Recomendacin 146 de la OIT (Edad mnima).

Convenio 155 y Recomendacin 164 de la OIT (Seguridad y salud en el

trabajo).

Convenio 159 de la OIT (Rehabilitacin vocacional y empleo / personas

discapacitadas).

Convenio 177 de la OIT (Trabajo domstico).

Declaracin Universal de los Derechos Humanos.

Convenio de las Naciones Unidas sobre los derechos de los nios.

En cuanto a los requerimientos de responsabilidad social estipulados por esta

Norma, existe coincidencia con algunos de los aspectos planteados por el Pacto
Global y el Libro Verde, considerando indicadores sobre trabajo infantil, salud y
seguridad en el trabajo, eliminacin de trabajos forzados, libertad de asociacin y
derecho de negociacin colectiva, sistemas de compensaciones y medidas
disciplinarias.
En el caso de la Norma SGE 21 del ao 2005, corresponde al Sistema Europeo de la
Gestin tica y Socialmente Responsable que permite de manera voluntaria
alcanzar una certificacin en esta materia. Fue desarrollada por el Foro para la
Evaluacin de la Gestin tica (FORTICA) y forma parte de una familia de normas
para evaluar la aplicacin de la tica en la gestin de las empresas.
La propuesta plasmada en la Norma SGE 21 del ao 2005 trata de responder a la
creciente demanda de empresas y diferentes organizaciones de la sociedad civil por
disponer de mecanismos y herramientas para incorporar a la gestin organizacional
valores y principios vinculados con la sustentabilidad. Esta Norma se estructura en
base a la identificacin de nueve reas de Gestin para las cuales se han
establecido valores ticos cuya aplicacin es evaluable objetivamente a travs de la
auditora de una Agencia. Las reas de gestin que componen esta Norma son: Alta
Direccin, Clientes, Proveedores y Subcontratistas, Recursos Humanos, Entorno
Social, Entorno Ambiental, Inversores, Competencia y Administraciones
Competentes.
Estas nueve reas para evaluar en la gestin de una organizacin sus niveles ticos
y de responsabilidad social, buscan reflejar el compromiso social de la organizacin
para la aplicacin de los valores ticos estipulados en la Norma, tratando de
analizar las relaciones laborales establecidas por la legislacin de cada pas desde
una perspectiva ms humana.
Sin embargo, en la actualidad de acuerdo con Carneiro (2004), Fernndez (2005) y
Guilln (2006), existe un nmero importante de otras normas e iniciativas de
estandarizacin no detalladas en este trabajo, que recogen distintos aspectos del
concepto de responsabilidad social corporativa entre las que se pueden mencionar
la Norma AA 1000, los Principios Global Sullivan, Principios Caux Round,
Principios del CERES, IES.100 entre otras, a lo que debiera agregarse que estar
disponible en los prximos meses la primera versin de la Norma ISO 26000 sobre
responsabilidad social corporativa.
Finalmente, un aspecto importante respecto de las iniciativas de responsabilidad
social es el sealado por De Anca y Vzquez (2005), Alcoberro (2007) y Berbel et
al. (2007), quienes destacan la ampliacin de las iniciativas y normas de
responsabilidad social hacia el mbito financiero, existiendo en la actualidad ndices

de sostenibilidad financiera tales como el FTGSE4 Good y el DJSI Dow Jones que
permiten evaluar el comportamiento socialmente responsable en la dimensin
financiera de la gestin de una organizacin, especialmente en lo relativo al mbito
burstil.
4. Relacin entre Iniciativas y Normas de Responsabilidad Social con la
gestin de recursos humanos
De acuerdo con los antecedentes analizados en los apartados anteriores,
corresponde realizar una clasificacin de las Iniciativas y Normas de
Responsabilidad Social, para identificar las aplicaciones o relaciones con los
diferentes subsistemas de gestin de recursos humanos sealados en la primera
parte del artculo.
El procedimiento se resume en el Cuadro 3 y consiste fundamentalmente en
clasificar los discursos relacionados con la gestin de recursos humanos declarados
en cada una de las Normas e Iniciativas consideradas en el presente estudio, de
acuerdo a los principios, elementos y declaraciones que cada una de ellas contiene
en su formulacin.
Cuadro 3. Responsabilidad Social y Gestin de Recursos Humanos
Subsistema Subsistema

Subsistema
Subsistema Subsistema
Mantenimiento
Alimentacin Aplicacin
Desarrollo
Control
Pacto
Mundial

Erradicacin
del trabajo
infantil, No
discriminacin
en el acceso al
empleo.

Global
Reporting
Initiative
(GRI)

Libro
Verde

Directrices
OCDE

Eliminacin del
trabajo forzoso u
obligado,
Libertad de
afiliacin y
derecho a la
negociacin
colectiva.
Seguridad y
salud en el
trabajo,
Relaciones
EmpresaTrabajadores,
Diversidad e
igualdad de
oportunidades.

Eliminacin de
la
discriminacin
respecto del
empleo y la
ocupacin,
Abolicin del
trabajo infantil.

Formacin
y educacin.

Libertad de
asociacin y el
derecho a la
negociacin
colectiva.

Conocimiento
por los parte de
los empleados
de las polticas

Fomentar la
formacin de
capital
humano.

empresariales
SA 8000

Trabajo infantil,
No
Discriminacin

Compensacin, Horario de
seguridad y
trabajo.
salud en el
trabajo, Libertad
de asociacin y
derecho a
negociacin
colectiva.

Norma
SGE 21

No
Discriminacin,
Igualdad de
trato en el
acceso al
empleo.

Seguridad y
salud de
trabajadores,
Libre
sindicacin
y derecho de
negociacin
colectiva.

Desarrollo de
planes de
formacin y
actualizacin
competencias,
igualdad de
oportunidades
en formacin
y desarrollo
profesional,
Mejora
continua del
ambiente de
trabajo.

Informacin
permanente
al empleado
sobre el
organigrama
y sistemas
evaluacin
desempeo.

Fuente: Elaboracin propia (2009).

Para ello se consideran las Iniciativas del Pacto Mundial, Global Reporting Initiative
(GRI), El Libro Verde, las Directrices de la OCDE, la Norma SA 8000 y la Norma SGE
21, las que sern analizadas desde el punto de vista de los discursos relacionados
con los subsistemas de Alimentacin, Aplicacin, Mantenimiento, Desarrollo y
Control de Recursos Humanos identificados en la primera parte del artculo.
Es importante recordar, para efectos de una mejor comprensin del cuadro
siguiente, que las Normas e Iniciativas de Responsabilidad Social consideradas en el
anlisis no slo abarcan aspectos relacionados con la gestin de los recursos
humanos de las organizaciones laborales, sino que adems se orientan hacia otros
aspectos tales como la rendicin de cuentas y la transparencia, el medio ambiente,
el impacto social y econmico entre otros, incluso muchas de ellas se refieren de
manera implcita o indirecta a los aspectos propios de la responsabilidad social
corporativa interna ya que no poseen un lugar tan destacado dentro de todas las
normas e iniciativas analizadas.
En virtud de los resultados presentados en el Cuadro 3, es posible observar que las
Iniciativas y Normas de responsabilidad social presentan referencias principalmente
respecto de cuatro de los subsistemas de gestin de recursos humanos descritos en
el marco terico (Alimentacin, Mantenimiento, Desarrollo y Control), no
encontrndose referencias claras nicamente para el subsistema de Aplicacin de
Recursos Humanos, situacin que no deja de ser relevante debido a que
precisamente en este subsistema de clasifican importantsimos procesos de gestin
de recursos humanos tales como la planificacin de carrera laboral o la evaluacin
del desempeo.
Sin embargo, la mayora de las referencias se concentran en los subsistemas de
Alimentacin, Mantenimiento y Desarrollo, donde adems la Norma SGE 21 es la

nica de las Normas e Iniciativas analizadas que se refiere a los cuatro subsistemas
aludidos en el prrafo anterior.
El Subsistema de Mantenimiento est presente en los discursos de todas las
Normas e Iniciativas analizadas, destacando especialmente las referencias a la
salud y seguridad en el trabajo, la libertad de afiliacin a sindicato y el derecho a la
negociacin colectiva, siendo totalmente coincidente con la descripcin terica de
este subsistema expuesta en el marco terico que sustenta este trabajo y que est
resumido en el Cuadro 1 de la primera parte del artculo.
Respecto de las referencias identificadas para los dems subsistemas, en el caso del
Subsistema de Alimentacin que se relaciona especialmente con los procesos de
reclutamiento y seleccin de recursos humanos as como la investigacin de
mercado, las Normas e Iniciativas que se refieren a este Subsistema (Pacto
Mundial, Libro Verde, SA 8000 y SGE 21) destacan preferentemente la eliminacin
o abolicin del trabajo infantil y la no discriminacin en el acceso al puesto de
trabajo, lo que afecta directamente las prcticas y polticas de reclutamiento y
seleccin que puedan desarrollar las organizaciones, especialmente en los aspectos
relacionados con el acceso al trabajo ya que los temas relacionados con el trabajo
infantil habitualmente se encuentran fuertemente regulados en las legislaciones
laborales de cada pas.
En el caso del Subsistema de Desarrollo, las Normas e Iniciativas de
responsabilidad social (GRI, Directrices OCDE, SA 8000 y SGE 21) identifican como
los principales aspectos de Gestin de RR.HH. relacionados con sus respectivas
disposiciones a la formacin del personal, el horario de trabajo y el ambiente laboral
como las principales vinculaciones con la funcin de RR.HH., siendo igualmente
coincidente con los planteamientos tericos identificados para este subsistema.
Finalmente, respecto del Subsistema de Control, la nica referencia clara que es
posible identificar es la que realiza la Norma SGE 21 sobre la informacin oportuna
y permanente a los trabajadores de las polticas de la empresa, ya que el resto de
Normas e Iniciativas no ofrece detalles acerca de este subsistema, a pesar de que
el mismo se relaciona con el acceso a la informacin y la disponibilidad de
mecanismos y mtodos para gestionar la informacin relativa a la vida laboral de
las personas en la organizacin.
Los aspectos vinculados con este ltimo subsistema, aunque indirectamente pueden
relacionarse con parte del espritu de las Normas e Iniciativas analizadas, en cuanto
mecanismos que proveen informacin acerca del comportamiento socialmente
responsable, que buscan consagrar el principio de transparencia y rendicin de
cuentas, sin embargo no aparecen especialmente presentes en los discursos
analizados en cada una de las Normas e Iniciativas contempladas en la muestra de
este trabajo, con la excepcin antes sealada.
Ahora bien, si el anlisis se enfoca respecto de las principales tcnicas de gestin de
recursos humanos utilizadas por las organizaciones laborales en la actualidad y
sealadas tambin en la primera parte del trabajo, slo los aspectos sealados en
el Subsistema de Mantenimiento relativos a la formacin de competencias del
capital humano contenidas por el GRI, las Directrices OCDE y la Norma SGE 21
aparecen con un grado de relacin ms directo con este tipo de aspectos de la
gestin de recursos humanos.
Conclusiones

Los nuevos escenarios laborales exigen proporcionar mayor calidad tica a la

funcin de gestin de recursos humanos, para avalar un comportamiento
socialmente responsable en el mbito interno, otorgando una adecuada calidad de
vida laboral a las personas que trabajan en cada organizacin, asocindose an a la
gestin de recursos humanos con el reclutamiento y seleccin, contratacin,
capacitacin, administracin de las remuneraciones o evaluacin del desempeo,
todas actividades mayoritariamente administrativas y mecanizadas no estratgicas.
Sin embargo, aparecen nuevos desafos relacionados directamente con el
comportamiento socialmente responsable tales como la gestin de la diversidad,
salud ocupacional, calidad de vida laboral, acoso laboral, satisfaccin laboral o la
preocupacin por los problemas familiares de los trabajadores, como nuevas tareas
para la gestin de recursos humanos de las organizaciones laborales
contemporneas.
Por otra parte, la existencia de Normas e Iniciativas de responsabilidad social ha
contribuido a la estandarizacin de una serie de aspectos relacionados con el
comportamiento socialmente responsable de las organizaciones laborales,
especialmente de las empresas, lo que sin lugar a dudas se ha convertido en un
importante apoyo para el desarrollo y mejor comprensin del concepto de
responsabilidad social a nivel mundial.
De esta manera, es relevante conocer como incorporan las Normas e Iniciativas de
responsabilidad social aspectos relacionados con la funcin de gestin de recursos
humanos, situacin que de acuerdo al anlisis realizado se presenta con mayor
claridad y frecuencia para los Subsistemas de Alimentacin, Mantenimiento y
Desarrollo del personal.
Adems, se observan como los aspectos de la gestin de recursos humanos
mayoritariamente sealados por las Normas e Iniciativas de responsabilidad social:
La eliminacin del trabajo infantil, la no discriminacin en el acceso al empleo, la
seguridad y salud en el trabajo, la libertad de sindicacin, el derecho a la
negociacin colectiva, la formacin y el desarrollo profesional. De esta manera, se
confirma una mayor orientacin de las Normas e Iniciativas de responsabilidad
social hacia aspectos estratgicos y polticas o procedimientos especficos
relacionados con la gestin de recursos humanos ms que hacia tcnicas o
herramientas especficas relacionadas con dicha funcin.
Sin embargo, es importante reiterar que todas las Normas e Iniciativas de
responsabilidad social analizadas, y en general todas las existentes, otorgan mayor
preferencia discursiva y temtica a otros aspectos habitualmente vinculados al
concepto de responsabilidad social, tales como el medio ambiente, la transparencia
o el impacto econmico y social de las organizaciones en el mbito externo, siendo
menor el desarrollo de aspectos o discursos relacionados con la gestin de recursos
humanos y por lo tanto, el mbito interno de cada organizacin.
Nota
1 Utilizamos en este trabajo el concepto genrico de organizaciones laborales de
Chiavenato (2000), quien las describe como un organismo social vivo y cambiante,
identificando organizaciones laborales con y sin nimo de lucro.

LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA

RESPONSABILIDAD SOCIALLa gestin de recursos humanos es un tema que ha venido evolucionando al igual
que el conocimiento, la tecnologa, dentro de un contexto de globalizacin de la
economa.
En las organizaciones, la gestin de recursos humanos debe estar orientada a
alcanzar los objetivos de las mismas, a travs del compromiso, la confianza y el
mayor involucramiento de los empleados y trabajadores.
Por eso cobra cada vez ms relevancia el tema del desarrollo de las aptitudes y
actitudes del recurso humano de las organizaciones, enfocado en mejorar la
competitividad de las mismas en un entorno cada vez ms dinmico.
En otras palabras, la gestin de recursos humanos conlleva la aplicacin de
modelos gerenciales que faciliten el mejorar la efectividad y cumplimiento de los
objetivos organizacionales, para hacerlas cada vez ms eficientes y eficaces en
sus actividades internas y externas.
En el siglo XXI es fundamental la gestin de recursos humanos con la aplicacin
de nuevas tcnicas, teoras y principios que permitan entender el comportamiento
humano dentro y fuera de las organizaciones.
Ahora con el paso del tiempo, y la evolucin que ha dado el desarrollo, nos
encontramos cada vez ms con un desafo como es el alcanzar un desarrollo
sostenible, lo cual ha venido dando a las empresa un rol proactivo hacia la
comunidad, pasar de pensar solamente en la rentabilidad de los negocios per se,
hacia la bsqueda de una responsabilidad hacia el entorno, a travs de inversiones
en proyectos sociales que contribuyan al desarrollo sostenible de la comunidad y
su entorno.
La gestin de recursos humanos orientada a la responsabilidad social debe
tambin contemplar temas como que en la seleccin de personal se considere la
inclusin de grupos minoritarios, etnias, discapacidades, gnero, etc.
La Responsabilidad Social en las organizaciones lleva primero al desarrollo de una
visin integral de futuro, incorporando no solamente a la comunidad y sus
trabajadores que son su base, sino tambin a la sociedad y al pas.
En segundo lugar, que nazca una nueva forma de organizacin que promueva el
liderazgo internamente, para que los empleados y trabajadores contribuyan al
cumplimiento de los objetivos, misin y visin de la organizacin a travs de una
participacin ms activa, sintindose integrados a la misma.
La RSE promueve la accin social estimulando la participacin solidaria de la
empresa privada en el desarrollo sostenible de las comunidades donde se
encuentran, por lo que es fundamental que la gestin de recursos humanos, por
una parte fortalezca la concientizacin de las personas que forman parte de las

organizaciones de manera que contribuyan a la construccin de una sociedad ms

inclusiva, ms equitativa y ms solidaria y por otra contemple un modelo de gestin
que incorpore herramientas de desarrollo personal, motivacin de manera que los
empleados se sientan cada vez ms como parte de las mismas y aumente su
compromiso con el logro de objetivos y resultados.

http://www.editex.es/publicacion/recursos-humanos-yresponsabilidad-social-corporativa-709.aspx
http://www.editexebooks.es/libros-texto-digitales-detalle.aspx?
idLibro=669&idAsignatura=284&idNivel=4&idCurso=80