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Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organizao: uma
faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de msica ou teatro, uma organizao religiosa
ou cvica, uma das foras armadas ou uma empresa. Algumas organizaes, como o exrcito e
as grandes corporaes, so estruturas de modo muito formal. Outras, como um time de
futebol da vizinhana, tm uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaes, formais
ou informais, tm vrios elementos em comum.
Talvez o mais bvio desses elementos bsicos seja um objetivo ou uma finalidade. O
objetivo pode variar vencer um campeonato, divertir uma platia, vender um produto mas,
sem objetivo, nenhuma organizao teria razo de existir. Alm disso, todas as organizaes
tambm tm algum programa ou mtodo para alcanar seus objetivos. Tal programa pode
envolver o treinamento de habilidades no esporte, fabricar e anunciar um produto. Sem algum
plano, provvel que nenhuma organizao seja muito eficaz. As organizaes tambm
devem adquirir e destinar os recursos necessrios para alcanar seus objetivos uma quadra
de esportes ou uma sala de ensaios devem estar disponveis; deve-se orar o dinheiro para
fazer frente aos salrios. Todas as organizaes so compostas por pessoas e dependem de
outras organizaes para obter os recursos de que precisam um time no pode jogar sem o
equipamento necessrio; os fabricantes devem manter contato com os fornecedores.
Organizao: Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar
um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos.
Administrao: Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros
da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar os
objetivos.
Organizao Formal: Organizao constituda de fato e de direito proporcionando bens e
servios sociedade e oferecendo oportunidade de carreira a seus membros.
Para uma organizao ser bem sucedida em alcanar seus objetivos e satisfazer suas
responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os
administradores fazem bem seu trabalho, a organizao provavelmente atingir suas metas. E
se as grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um todo ir
prosperar. O sucesso econmico do Japo uma evidncia clara desse fato.
A avaliao do trabalho dos administradores (o desempenho deles) e do trabalho das
organizaes (o desempenho organizacional) so temas de muitos debates, anlises e
confuses nos Estados Unidos e em outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e
concepes diferentes para avaliar os administradores e as organizaes.
Eficincia: a capacidade de fazer certas as coisas um conceito de insumo-produto. Um
administrador eficiente aquele que obtm produtos, ou resultados, altura dos insumos
(trabalho, material e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem
minimizar o custo dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto agindo com
eficincia.
Eficcia: implica em escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um
objetivo inadequado produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros
pequenos um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com
o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia.
A eficcia a chave do sucesso para uma organizao. Assim, antes de podermos focalizar a
eficincia, precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer. Eficcia atingir os
objetivos da organizao com eficincia.
A administrao necessria nas organizaes por trs razes principais:
a) Para alcanar objetivos
b) Para equilibrar objetivos conflitantes
c) Para conseguir eficincia e eficcia.
organizao. As funes gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer um que seja
responsvel por algum tipo de atividade organizada, funes estas desempenhadas em todos
os nveis organizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da organizao.
Os servios da administrao so necessrios em todas as atividades de todas as
organizaes e tem as seguintes caractersitcas.
Nos anos de 1920, um industrial francs conhecido pelo nome de Henri Fayol,
escreveu que os gerentes executam cinco funes
Planejamento
- estabelecer objetivos e misso
- examinar as alternativas
- determinar as necessidades de recursos
- criar estratgias para o alcance dos objetivos
Organizao
- desenhar cargos e tarefas especficas
- criar estrutura organizacional
- definir posio de staff1
- coordenar as atividades de trabalho
- estabelecer polticas e procedimentos
- definir a alocao de recursos
Direo
- conduzir e motivar os empregados na realizao das metas organizacionais
- estabelecer comunicao com os trabalhadores
- apresentar soluo dos conflitos
- gerenciar mudanas
Controle
- medir o desempenho
- estabelecer comparao do desempenho com os padres
- tomar as aes necessrias para melhoria do desempenho
5. NVEIS ORGANIZACIONAIS
(diretoria)
estratgias organizacionais
Mdia administrao
(gerncia)
Administrao operacional
(superviso)
Pessoal no-administrativo
(Pessoal de operaes)
Habilidades Administrativas:
As habilidades so necessrias, para um bom desempenho em qualquer tipo de
atividade, em qualquer situao.
Habilidades so as destrezas especficas para transformar conhecimento em ao,
que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos.
Basicamente h trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
atuar eficazmente no processo das suas atividades.
Habilidades tcnicas so aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou trabalhos
especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento, mtodos tcnicos e
equipamentos para a realizao de tarefas especficas;
Habilidades humanas so aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas, consistem na
capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e
motivaes, exercendo a liderana;
Habilidades conceituais so as relacionadas capacidade de ver a empresa de maneira
total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organizao, de modo
global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organizao.
Sua teoria segue o caminho de baixo para cima na empresa, procurando aumentar a
produtividade melhorando a eficincia no nvel operacional, dando nfase analise e
diviso do trabalho do operrio. Ou seja, Taylor vai das partes para o todo.
Para Taylor, a empresa deveria dar oportunidade e condies para que eles obtivessem
o mximo possvel de ganho. Alm disso, a empresa deveria trat-los com justia, respeitando
sempre o seu modo de vida uma vez que cumprissem com as suas obrigaes.
A administrao cientfica institui, tambm o sistema de mrito, que consistia em:
demisso dos incapazes; maior salrio para os que produzissem mais; e promoo para os que
apresentassem melhor desempenho.
Taylor achava que o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio de uma
abordagem econmica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e pelo medo
de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homem econmico para caracterizar o
operrio, isto , a ideia de que para trabalhar mais o homem influenciado apenas pelo fator
econmico, portanto s aumentar seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas
financeiras.
8.2 TEORIA NORMATIVA OU ADMINISTRATIVA
Fayol, principal nome da escola Normativa, buscava a eficincia nas organizaes por
meio da utilizao do mtodo cientfico na administrao da empresa. Se caracterizava pela
nfase na estrutura, procurando aumentar a eficincia com um melhor arranjo dos diferentes
setores da empresa e das relaes existentes entre eles. Fayol, v a empresa de cima para
baixo, partindo do todo (empresa) para as suas partes (diferentes reas ou departamentos).
Fayol define as funes as funes da empresa, dizendo que a administrao distinta
das outras (tcnicas, comerciais, financeiras, etc.) e constituda por cinco funes: previso,
organizao, comando, coordenao e controle.
O conjunto de operaes de toda empresa pode ser dividido em seis grupos:
Atividades Tcnicas: relacionadas com a transformao e produo de bens (produtos
e servios).
Atividades Comerciais: relacionadas com as transaes de compra, venda e permuta.
Atividades Financeiras: relacionadas com a captao e bom uso do capital.
1- Diviso de trabalho: feita entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e
ateno estejam focados em pores especiais da tarefa. Fayol props a especializao
do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao.
2- Autoridade e responsabilidade: a autoridade, para Fayol, definida como o direito
de dar ordens e o poder para a exata obedincia. A responsabilidade envolve ser
confivel e, desse modo, est naturalmente associada autoridade.
3- Disciplina: significa a necessidade de esforo comum dos trabalhadores, de maneira
ordenada; punies, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente para encorajar
esse esforo comum.
4- Unidade de comando: os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de
somente um gerente, somente, para evitar conflitos e mal-entendimentos.
5- Unidade de direo: a organizao toda deveria estar se movendo em direo a um
objetivo comum, em uma direo comum.
6- Subordinao do interesse individual ao interesse geral: os interesses de uma
pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses da organizao como
um todo.
Max Weber, socilogo alemo, advogado e historiador entendia que o modelo ideal
para a Administrao era a abordagem burocrtica. A burocracia compreendida, portanto,
como uma [...] forma de organizao humana e que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance desses objetivos.
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e para
conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as
coisas devero ser feitas.
Caractersticas principais:
1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em
uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever
funcionar.
2 - Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por escrito
para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do
direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias.
4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos e
funes e no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas
que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as
regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7- Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos
funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios
particulares e arbitrrios.
nfase: pessoas
Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo;
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia
imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo
e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria
Clssica da Administrao.
greve
ou
manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e
os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas
da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar
de que modo fatores ambientais
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais
Concluses da Experincia em Hawthorne
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da
Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as
principais concluses:
1- nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica
ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de
competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto
maior a sua disposio de produzir.
2- comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O
grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
3- grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre
os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais,
seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com
essa teoria o conceito de organizao informal.
4- as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e
mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade
diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm
contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.