UNIDAD VIII

ESTRATEGIA GLOBAL

INTRODUCCION
En los captulos anteriores se han analizado las estrategias funcionales y a nivel de negocios
que las compaas siguen con el fin de formar y mantener una ventaja competitiva. En este
captulo se considera la contribucin de la estrategia global al proceso de generacin y
sostenimiento de una ventaja competitiva.
Al tener firmemente en cuenta la conexin entre la estrategia global y la ventaja
competitiva, este captulo comenzar a abordar las formas mediante las cuales las
compaas pueden tener utilidades a partir de la expansin global. Luego, considerara las
diferentes estrategia que utilice las compaas con el fin de ingresar en los mercados
extranjeros, entre otras: exportacin, licenciamiento, establecimiento de una "Joint Venture"
y establecimiento de una subsidiaria propia. El captulo terminar con un anlisis acerca de
los beneficios y costos de ingresar en alianzas estratgicas con competidores globales.
Es importante reconocer que las diferentes formas de obtener utilidades a partir de la
expansin global estn vinculadas a las estrategias genricas de liderazgo en costos y
diferenciacin a nivel de negocios.
Las compaas que transfieren habilidades distintivas a otros pases tratan de obtener
mayores ganancias de su ventaja competitiva fundamentada en el bajo costo o la
diferenciacin.
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN

Oportunidad de desarrollo
Ciclo de vida de productos
Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y econmicas
Diversificar el riesgo

OBTENER UTILIDADES DE LA EXPANSIN GLOBAL

La expansin global permite a las compaas, grandes o pequeas, incrementar su
rentabilidad de una manera no accesible para las empresas puramente domsticas.
Las compaas que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y
utilidades a travs de las siguientes acciones:
1) Transferencia de habilidades distintivas
2) Realizar economas de localizacin
3) Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

Transferencia de habilidades distintivas

Las habilidades distintivas se definen como fortalezas nicas que permiten que una
compaa logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de
satisfacer al cliente. Tales fortalezas se manifiestan en las ofertas de productos que para
otras compaas es difcil igualar o imitar. Por lo tanto, las habilidades distintivas
constituyen el fundamento slido de la ventaja competitiva de una compaa. Le permiten
disminuir los costos de creacin de valor y /o desarrollar actividades de creacin de valor
de tal forma que generen una diferenciacin y un precio superior. Ejem, Mac Donalds se
ha expandido en el extranjero rpidamente en los ltimos aos con el fin de explotar sus
habilidades distintivas en el manejo de operaciones de comidas rpidas.
Realizar economas de Localizacin
Las economas de localizacin, son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de
creacin de valor en el sitio ptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se
pueda realizar. Ubicar una actividad de creacin de valor en el sitio ptimo puede tener uno
de estos dos efectos:
Disminuir los costos de creacin de valor ayudando a que la compaa alcance una
posicin de bajo costo.
Permitir que una compaa diferencie su oferta de productos y fije un precio superior.
Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
La curva de experiencia se refiere a la disminucin sistemtica en los costos de produccin
incurridos durante la vida de un producto. Los efectos del aprendizaje y las economas de
escala fundamentan la curva de experiencia y que el desplazamiento descendente en la
curva de experiencia permite que una compaa disminuya los costos de creacin de valor.
La empresa de mayor rapidez en el desplazamiento hacia abajo en la curva de experiencia
tendr una ventaja de costos sobre sus competidores.

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA

CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL
Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de
presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local como se muestra en la
siguiente figura.
Estas presiones competitivas establecen exigencias conflictivas en una empresa. Para
reducir costos la compaa puede utilizar las economas de localizacin en cualquier parte
del mundo. Tambin puede ofrecer un producto estandarizado al mercado global con el fin
de disminuir la curva de experiencia.
Por otro lado, responder a las presiones sobre el logro de capacidad de aceptacin local
requiere que una compaa diferencie su oferta de productos y estrategia de mercadeo de un
pas a otro en un esfuerzo por acomodarse a las diversas exigencias que surgen en cuanto a
las diferencias nacionales en los gustos y preferencias de los consumidores, prcticas de
negocios, canales de distribucin, condiciones competitivas y polticas gubernamentales.
Estas situaciones pueden incrementar los costos por no poder estandarizar los productos.
Mientras algunas organizaciones, como la compaa A de la figura anterior enfrentan
grandes presiones para obtener reducciones de costos y bajas presiones para el logro de la
capacidad de aceptacin local, y otras como la compaa B, enfrentan bajas presiones para
la reduccin de costos y altas presiones para el logro de mayor capacidad de aceptacin
local, muchas empresas se encuentran en la posicin de la compaa C. Enfrentan altas
presiones para lograr reducciones en costos y obtener capacidad de aceptacin local.
Abordar estas presiones incompatibles y contradictorias es un reto estratgico difcil para
una compaa, debido a que el obtener una capacidad de aceptacin local tiende a
incrementar los costos.
A continuacin se analizarn las fuentes de las presiones para las reducciones de costos y
obtener capacidad de aceptacin local y posteriormente se examinarn las estrategias que
las compaas adopten con el fin de enfrentar estas presiones.
PRESIONESPARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS
Cuando las compaas internacionales enfrentan presiones para obtener reducciones en
costos stas lo logran mediante la produccin en serie de un producto estandarizado en un
lugar ptimo en el mundo con el fin de lograr economas de localizacin y disminuir la
curva de experiencia. Estas presiones se producen en productos de consumo popular donde
el precio constituye la principal arma competitiva. Los productos que atienden necesidades
universales tienden a caer en esta categora. Las necesidades universales existen cuando los
gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones son similares, sino
idnticos. Esto se aplica a productos como acero, petrleo, azcar, calculadoras manuales,
chips, semiconductores y computadoras personales. Este tipo de presiones se dan tambin

donde existe capacidad sobrante y donde los consumidores son poderosos como el caso de
la industria mundial de llantas que es un producto de difcil diferenciacin y el precio
constituye la principal arma competitiva y en este caso las compaas automotrices son
consumidores poderosos y se acento con la cada de demanda de automviles a partir de
1990 lo cual ha generado una capacidad sobrante de llantas.
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de aceptacin local, surgen a partir de
Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores;
Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales;
Las diferencias en canales de distribucin y;
Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor; se diferencian significativamente
por ejemplo por razones histricas o culturales, por lo tanto el mercadeo debe ser orientado
para atraer los gustos e inclinaciones locales de los consumidores locales.
Diferencias e infraestructura y practicas tradicionales; vara entre pases los sistemas
elctricos de consumo son de 110 voltios y en otros de 220 voltios por lo tanto, los
electrodomsticos deben ajustarse a esta infraestructura. La diferencia en las prcticas
tradicionales se da que en algunos pases se maneja por el lado izquierdo y en otro por el
lado derecho, por lo tanto, el diseo de la ubicacin del volante del automvil debe ser
ajustado a esta tradicin.
Difencia en canales de distribucin; Por ejemplo las estrategias de mercadeo varan entre
pases dependiendo de canales de distribucin.
Exigencias de los gobiernos anfitriones; Las exigencias econmicas y polticas impuestas
por los gobiernos de pases anfitriones pueden necesitar un grado de capacidad de
aceptacin local. Por ejemplo, proteccionismos, nacionalismos econmicos y regla de
contenido local.
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE
INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y
competir en el ambiente internacional y estas son:
Estrategia internacional
Estrategia multidomstica
Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional

Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de
presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local. La siguiente

Altas

Presiones en costos

Estrategia
Estrategia
Global
transnaciona
figura ilustra cuando es ms apropiada cada una de estas estrategias.
l

Bajas

Estrategia
internacional

Bajas

Estrategia
Multidomstic
a

Presiones para el logro de la

capacidad de aceptacin local

Altas

Falta

CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS

A continuacin se describir cada estrategia, se identificar cuando es apropiada y se
analizarn sus pros y sus contras:
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las compaas que siguen una estrategia internacional tratan de crear:
Gran valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde
los competidores nativos carecen de esas habilidades y productos.
Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos a nivel local
(investigacin y desarrollo).
Tienden a establecer funciones de fabricacin y mercadotecnia en cada pas grande
donde realizan sus actividades.
La oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de mercado y de
productos.
Una estrategia internacional tiene sentido si una compaa posee una habilidad distintiva
valiosa que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros y si la empresa
enfrenta presiones relativamente dbiles para lograr capacidad de aceptacin local y
reducciones en costos, por ejemplo: Mac Donalds , IBM,Kellogs, Procter & Gamble.
ESTRATEGIA MULTIDOMESTICA
Se orientan a lograr la mxima capacidad de aceptacin local.
Ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercado a
diversas condiciones nacionales.


A diferencia de las empresas internacionales, las multidomsticas ajustan en forma
extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas
condiciones nacionales.
ESTRATEGIA GLOBAL
Las compaas que siguen una estrategia global:
Se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos
que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economas de
localizacin. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo.
Las actividades de produccin, marketing e investigacin y desarrollo de las compaas
que emplean una estrategia global estn concentradas en unos pocos sitios favorables.
Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de
mercadeo a las condiciones locales. Esto se debe a que el ajuste incrementa los costos
ya que implica mayores tiempos de produccin y la duplicacin de funciones. Por el
contrario, estas organizaciones prefieren comercializar un producto estandarizado a
nivel mundial de manera que puedan cosechar los mximos beneficios de las economas
de escala que fundamentan la curva de experiencia.
Esta estrategia tiene ms sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para
el logro de reducciones en costos y donde las exigencias de capacidad de aceptacin
local son mnimas.
La estrategia es inapropiada cuando las exigencias de capacidad de aceptacin local son
elevadas.
ESTRATEGIA MULTIREGIONAL
Se busca establecer una estrategia similar para un grupo de pases que tengan
caractersticas semejantes.
La integracin econmica regional a hecho que esta estrategia sea una prctica comn.
Es igual en caractersticas que la estrategia global.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Son las empresas que tratan de lograr en forma simultnea ventajas de bajo costo y de
diferenciacin.
Explotan las economas de localizacin y los efectos de la curva de experiencia para
reducir costos.
Ajustan las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de
aceptacin local.
Cosecha beneficios del aprendizaje global.
Al tratar de lograr en forma simultnea eficiencia en costos, aprendizaje global y
capacidad de aceptacin local se establecen exigencias contradictorias en una
organizacin lo cual puede crear confusin e ineficiencia. En la siguiente tabla se
muestran las ventajas y desventajas de las cuatro estrategias tradicionales.

ESTRATEGIA
Global

Internacional

Multidomstica

Transnacional

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Habilidad para explotar los efectos de la Falta de aceptacin del medio local.
curva de experiencia.
Habilidad para explotar las economas de
localizacin.
Transferencia de habilidades distintivas a Falta de aceptacin del medio local.
mercados extranjeros
Inhabilidad
para
realizar
economas de localizacin.
Fracaso al explotar los efectos de la
curva de experiencia.
Habilidad para ajustar las ofertas de Inhabilidad
para
realizar
productos y la comercializacin de acuerdo
economas de localizacin.
con la capacidad de aceptacin local
Fracaso al explotar los efectos de la
curva de experiencia.
Fracaso al transferir habilidades
distintivas a mercados extranjeros.
Habilidad para explotar los efectos de la Dificultades en la implementacin
curva de experiencia
debido
a
problemas
organizacionales.
Habilidad para explotar las economas de
localizacin.
Habilidad para ajustar las ofertas de
productos y la
comercializacin de
acuerdo con la capacidad de aceptacin
local
Cosechar beneficios del aprendizaje.

Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales

SELECCIN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES

Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma
de ingresar. Existen cinco alternativas importantes:

Exportacin
Oficinas en el extranjero
Licenciamiento
Franquicias
Joint Venture con una compaa de un pas anfitrin.
Subsidiarias propias en el pas anfitrin.

EXPORTACION
La mayora de las empresas se inician como exportadoras en su proceso de expansin
global.
Tiene la ventaja de evitar los costos de establecer operaciones en el pas anfitrin.
Al fabricar un producto en un sitio centralizado se logran economas de localizacin y
de la curva de experiencia.
Sus desventajas son altos costos de transporte, barreras comerciales, problemas con
agentes locales.
OFICINAS EN EL EXTRANJERO
Se utiliza esta estrategia cuando los volmenes de ventas se incrementan y no se puede
satisfacer al mercado internacional con una estrategia de exportacin.
LICENCIAS
El licenciamiento internacional es un convenio en el que un licenciado extranjero
compra los derechos para fabricar los productos de una compaa en su pas por una
tarifa negociada (normalmente pagos de regalas con base en la cantidad de unidades
vendidas). El licenciado aporta la mayor cantidad del capital necesario para poner en
marcha la operacin extranjera.
Tiene la ventaja que el licenciamiento consiste en que la compaa no tiene que afrontar
los costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura de un mercado extranjero.
Su limitacin es la falta de control sobre la tecnologa, inhabilidad para realizar
economas de localizacin y la curva de experiencia, as como dificultades para
comprometerse en una coordinacin estratgica global, ya que el licenciamiento
bsicamente implica que cada licenciado establezca sus propias operaciones de
fabricacin.

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FRANQUICIAS
El licenciamiento es una estrategia utilizada bsicamente por compaas fabricantes, la
franquicia que se asemeja en algunos aspectos, es una estrategia empleada principalmente
por las firmas de servicios.
En la franquicia la compaa vende al concesionario derechos limitados para utilizar su
marca a cambio del pago de una suma global y una participacin en sus utilidades.
El concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma como realiza los
negocios, en el sentido de replicar en igual forma los procesos e infraestructura de la
compaa que otorga la franquicia.
Igual que la licencia tiene la ventaja de bajo costo y riesgo de desarrollo en un mercado
extranjero.
Una desventaja muy significativa es la del control de calidad pues se espera la misma
calidad en todos los establecimientos, lo cual se hace difcil por su dispersin y el
nmero de concesionarios individuales.
Ejemplos : Mac Donalds, Burger King, Pizza Hut.
JOINT VENTURES

Constitucin de empresas para ingresar a mercados extranjeros donde se integran socios

extranjeros con participacin accionaria y el control operativo se comparte por un
equipo de gerentes de ambas firmas matrices.
Tiene la ventaja que una empresa se puede beneficiar del conocimiento del socio local,
as como compartir costos y riesgos.
Como en el caso del licenciamiento las limitaciones son que se tiene el riesgo de perder
control sobre su tecnologa, as como se dificulta comprometerse en una coordinacin
estratgica global.
SUBSIDIARIAS PROPIAS

Una subsidiaria propia es cuando la empresa matriz posee el 100% de las acciones.
Para establecer una subsidiaria propia en un mercado, se puede establecer una empresa
completamente nueva o adquirir una establecida en ese pas y utilizarla para promover
sus productos en el mercado anfitrin.
Mediante una subsidiaria propia, la empresa protege su tecnologa, logra economas de
localizacin y experiencia, as como puede comprometerse en la coordinacin
estratgica global.
Es el mtodo ms costoso de atender en mercado extranjero, a diferencia de los joint
ventures donde los costos y riesgos son compartidos o el licenciamiento, donde el
licenciado asume la mayor parte de los costos y riesgos.

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MODO DE
INGRESO

VENTAJAS

DESVENTAJAS

EXPORTACIN

Habilidad para realizar economas de

localizacin y economas de la curva
de experiencia.

Altos costos de transporte

Barreras comerciales
Problemas con agentes locales de
marketing

LICENCIAMIENTO

Bajos costos y riesgo y desarrollo

Falta de control sobre la tecnologa.

Inhabilidad para realizar economas de
localizacin y de la curva de experiencia.
Inhabilidad para comprometerse en una
coordinacin estratgica global

FRANQUICIA

Bajos costos y riesgo y desarrollo

Inhabilidad para comprometerse en una

coordinacin estratgica global.
Falta de control sobre la calidad.

JOIN VENTURE

Acceso al conocimiento del socio

local.
Participacin de cortos y riesgos de
desarrollo.
Aceptacin poltica.

Falta de control sobre la tecnologa.

Inhabilidad para comprometerse en una
coordinacin estratgica global
Inhabilidad para realizar economas de
localizacin y de la curva de experiencia.

SUBSIDIARIAS
PROPIAS

Proteccin de la tecnologa.
Habilidad para comprometerse en la
coordinacin estratgica global.
Habilidad para realizar economas de
localizacin y experiencia

Altos costos y riesgo

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO

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ALIANZAS ESTRATGICAS GLOBALES

Son acuerdos de cooperacin entre empresas que tambin pueden ser competidores.
Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo.
Ejemplo: alianza entre Eastman Kodak y Cannon del Japn bajo la cual sta ltima produce
una lnea de copiadoras de capacidad media para vender con el nombre de Kodak.
Ventajas de las alianzas estratgicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podr desarrollar
fcilmente por s sola.
Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratgicas:
Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para obtener acceso a una
nueva tecnologa y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y
japonesas).
Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ECONOMA INTERNACIONAL

Tipos de cambio.
Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional.
Integracin econmica regional.

FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES

Lenguaje.
Religin.
Educacin.
Concepto de familia,

FUERZAS POLTICAS Y LEGALES

Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas extranjeras.

Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditoras, barreras no arancelarias,
condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.).
Cambios en el clima poltico.

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Riesgo poltico.

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Estrategias para la reduccin del riesgo poltico:

Socios locales.
Lograr un estatus de indispensable.
Pedir prestado en el pas.
Minimizar las inversiones en activos fijos.

Regulaciones del comportamiento de la competencia.

Leyes en contra del soborno y la corrupcin.
Patentes y marcas.

HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATGICAS

Los beneficios que una compaa obtiene de una alianza estratgica parecen depender de
tres factores:
Seleccin del socio.
Estructura de la alianza, y
La forma como esta se maneja.
Seleccin del socio:
Uno de los factores claves para hacer que una alianza estratgica funcione consiste en
seleccionar el tipo apropiado de socio. Este socio tiene tres caractersticas importantes:
Debe ser capaz de ayudar a la compaa a lograr sus metas estratgicas; el socio debe
tener capacidades valiosas para la compaa que esta no posee.
El socio debe compartir la visin de la compaa en cuanto al propsito de la alianza.
No debe existir probabilidad de que uno de los socios trate de explotar en forma
oportunista la alianza para sus propios fines, expropiando a la compaa de su knowhow tecnolgico, mientras le proporciona muy poco a cambio. En este respecto, las
compaas que tienen reputacin de mantener un juego limpio probablemente
constituyen los mejores socios para las alianzas.
Una compaa debe emprender una investigacin amplia de candidatos potenciales para
la alianza antes de escoger un socio. Adems, la compaa debe conocer su socio
potencial tanto como sea posible antes de establecer un compromiso para concertar la
alianza.
ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
Despus de seleccionar al socio, la compaa debe tratar de estructurar la alianza de tal
forma que los riesgos de proporcionar demasiado a aquel, sin recibir nada a cambio, se
reduzcan a un nivel aceptable. Existen por lo menos cuatro formas mediante las cuales una
compaa se puede proteger del oportunismo del socio.

Las alianzas pueden estar diseadas para dificultar sino imposibilitar, la transferencia de
tecnologa.

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Las clusulas de aseguramiento contractuales pueden redactarse en un acuerdo de

alianza.
Ambas partes en una alianza pueden acordar por adelantado intercambiar habilidades y
tecnologas que cada una desee de la otra asegurando as una oportunidad en forma
equitativa.
El riesgo de oportunismo por parte del socio puede disminuir si la compaa obtiene por
adelantado un compromiso creble de su socio, el cual har menos probable que a la
postre en la alianza la compaa d ms y obtenga menos a cambio.

MANEJO DE LA ALIANZA

Un ingrediente importante parece ser la sensibilidad a las diferencias culturales. Las

diferencias en el estilo de administracin a menudo pueden atribuirse a las divergencias
culturales. Los gerentes necesitan hacer concesiones para tales diferencias cuando
traten con su socio. Adems, manejar en forma exitosa una alianza implica generar
relaciones interpersonales entre los gerentes de diversas compaas.
Un importante factor que determina cuanto gana una compaa a partir de una alianza lo
constituye su habilidad para aprender de los socios.

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