Hruirea la locul de munc

Autor: Psiholog Peter Kovacs

Introducere
ntr-un studiu al Institutului de cercetare Saratoga (2003, citat de Branham, 2005), la care
au participat aproape 20.000 de angajai din 18 ramuri din industrie, a reieit c 89% dintre
managerii investigai cred c angajaii care prsesc organizaiile lor, pleac la alte firme din
motive financiare (pentru mai muli bani), iar 88% dintre angajaii investigai afirm c sunt alte
motive pentru care prsesc organizaiile respective dect cele financiare.
Rezultatele studiului menionat, ridic o serie de ntrebri/probleme:
de ce exist aceast discrepan mare ntre ceea ce cred managerii i ceea ce afirm angajaii?
dac nu banii sunt motivul principal pentru care angajaii prsesc o organizaie, atunci care
sunt motivele reale?
se tie c rareori un angajat pleac brusc (de pe o zi pe alta cu sau fr preaviz) prin
demisionare sau concediere iar cnd aceasta totui are loc, de cele mai multe ori este consecina
unui eveniment traumatizant i/sau inacceptabil pentru cel puin una din pri; de cele mai multe
ori angajaii i pregtesc plecarea; aceast pregtire are o serie de etape care pot s dureze de la
cteva sptmni la civa ani; ce se ntmpl n acest timp? Care sunt aciunile, atitudinea i
eficiena acestor angajai ncepnd de la ideea plecrii i pn la demisionarea propriu-zis? Cum
se comport acetia n relaiile cu colegii? Dar colegii cum se comport cu ei? i nu trebuie uitat
c cea mai costisitoare form att pentru organizaie ct i pentru angajat ca o ultim etap n
procesul demisionrii, nu o reprezint demisionarea propriu-zis n care angajaii pleac fizic din
organizaie n urma demersului formal, ci cea n care demisioneaz psihologic, adic nu
ntreprind nici o aciune formal ci rmn n organizaie dar nu se mai implic n aciunile
acesteia mai mult dect cer aparenele. Cum se poate ajunge n acest situaie i n ce const
aceast neimplicare?
ntr-un alt studiu (Coffman i Conzalez-Molina, 2007), la care au participat 3.000.000 de
angajai, 200.000 de manageri i 10.000.000 de clieni, a reieit c doar 33% dintre angajaii
companiilor cu mai puin de 50 de angajai, sunt implicai emoional la locul de munc i 22% n
companiile cu peste 1000 de angajai. i ceilali aproximativ 70%? Cum se manifest
neimplicarea acestora?

Din cele enunate, chiar i intuitiv ne putem da seama c muli dintre ei, chiar i dintre cei
care nu vor s prsesc organizaia, vor recurge la comportamente contraproductive (vezi i
Sulea, 2008). Unul dintre aceste comportamente este hruirea la locul de munc sau mobbing-ul,
care este considerat o problem mai infirmizant i devastatoare pentru angajai dect toate
celelalte probleme stresogene legate de locul de munc luate la un loc (Wilson,1991, Zapf et al.,
1996, Niedl, 1995, citai de Einarsen, 1999).
n aceai ordine de idei, mediul socio-economic romnesc asist la schimbri frecvente,
economice, sociale, tehnologice, organizaionale, schimbri de altfel specifice perioadelor de
tranziie i cu att mai mult perioadei actuale de criz economic. Un astfel de mediu
influeneaz ntr-un mod specific tririle, modul de a fi, de a relaiona sau, ntr-un cuvnt, viaa,
att la nivelul societii ct i al individului.
Pe un astfel de teren ambiguu, nesigur, mobbing-ul gsete un mediu propice,
justificndu-se prin nsui modus vivendi al protagonitilor, care-l consider un ru necesar n
drumul spre mai bine. Desigur, aceast afirmaie capt nuane multiple i funcionaliti
specifice n funcie de topica abordat: la nivel organizaional management (stil de conducere,
politica organizaiei), angajai (satisfacia n munc, climatul organizaional), la nivel individual
contient, incontient (cu referire la motivaia i intenia asociat comportamentului).
Grupul i hruirea
Prin natura sa, omul este o fiin social care pe parcursul vieii devine membru n
diverse grupuri: n unele se nate, din unele dorete foarte mult s fac parte, n altele intr
oarecum ntmpltor, pe unele le prsete ca s intre n alte grupuri, la altele se ntoarce sau pur
i simplu pune el nsui bazele unui grup. Apartenena la un grup sau altul reflect ntr-o bun
msur, interesele, nevoile, atitudinile unei persoane la un moment dat. Dar dac grupul este
acela care i aduce satisfacii (profesionale, materiale, spirituale etc.), dezvoltare (personal,
profesional etc.), siguran, bucurie i alte certitudini psihologice, spirituale sau materiale, tot
grupul este acela care conine pericolul, subiectiv i/sau real, de a fi sursa sau catalizatorul
insatisfaciilor, nesiguranei, nemplinirii, suferinei etc., pentru c i grupurile ca i oamenii se
pot mbolnvi sau funciona dizarmonic/ineficace. Din cele din urm face parte i hruirea, ca
realitate a vieii cotidiene. Ea difer ca i caracteristici, de la un grup la altul, de la o cultur la
alta.

n figura 1., sunt prezentate categoriile (n coloana specific intragrupal) n care grupurile
pot s prezinte caracteristici ale hruirii, n accepiune larg, fiecare avnd specificul ei,
reglementat de legislaia n vigoare, norme interne, caracteristici socio-psihologice i socioeconomice, practici etc.:

Figura 1. Categorii n care grupurile pot s prezinte caracteristici ale hruirii

Diferena dintre categoriile A i B din figura 1 la acestea se refer tema dezbtut este
dat nu de procesul hruirii care este acelai la ambele categorii, ci de semnificaiile cu care este
activat acest proces. Fiina uman fiind singura care este contient de propriul sfrit, miza celor
dou categorii este diferit att obiectiv ct i subiectiv, perceput, simit.
Un alt aspect al hruirii n accepiune larg, este cel de intercorelare (coloana specific
intergrupal din figura 1.), conform creia, persoane sau grupuri aparinnd unei categorii
(coloana specific intragrupal din figura 1.) pot hrui una sau mai multe persoane din alte
categorii. Cteva exemple de hruire intergrupal:
un grup de elevi de liceu din aceeai clas (categoria E) pot hrui unul sau mai muli
profesori (categoria A) sau

 un elev (categoria E) i poate mobiliza civa prieteni (categoria G) s hruiasc un

profesor (categoria A) de la propriul liceu sau
un deinut (categoria B) i poate mobiliza civa prieteni (categoria D) pentru a hrui un
angajat al penitenciarului (categoria B) sau
un manager, coleg sau subordonat (categoria A) i poate hrui subalternul, colegul sau eful
(categoria A) i n mediul informal, n familie (categoria C) sau n grupul de prieteni,
cunotine (categoriaD) prin telefoane i/sau emailuri abuzive, brfe, etc.

Definirea mobbing-ului
Cuvntul mob nseamn o mulime dezorganizat, angajat n violen fr reguli
(Davenport, Schwartz i Elliott, 2002) i deriv din latinescul mobile vulgus, ceea ce nseamn
mulime oscilant, ezitant.
Primul cercettor care a folosit termenul de mobbing a fost Konrad Lorenz, etolog,
laureat al premiului Nobel, n descrierea unor comportamente la animale. Studiind agresivitatea,
pe care o denumete instinctul luptei ndreptate mpotriva indivizilor din aceeai specie (Lorenz,
2005), autorul argumenteaz ideea conform creia contraofensiva przii mpotriva inamicului
este mai aproape de agresivitatea autentic dect atacarea de ctre vntor a przii. Mai precis, el
numete astfel atacul sau comportamentul amenintor al unui grup de animale mai mici asupra
unui animal mai mare. Mai trziu, Heineman (1972, citat de Zlate, 2007), devine interesat de
acest fenomen. El a descris mobbing-ul ca acel comportament distructiv, ndreptat de ctre un
grup de copii ctre unul singur. Leymann introduce conceptul de mobbing n mediul
organizaional, delimitndu-l de cel de bullying, care este folosit deseori ca sinonim de unii
autori. n accepiunea lui, bullying pune accentul pe agresiunea fizic i pe ameninare. n
contrast, violena fizic este foarte rar ntlnit n fenomenul mobbing, prezent la locul de
munc. Acesta este caracterizat de comportamente mai subtile, aparent normale, dar care pot,
prin efectul cumulativ (mai multe comportamente repetate) s duc de exemplu la subminarea
autorespectului victimei (Fischer i Reidesser, 2001), izolarea social a victimei (Leymann,
1996) sau la nendeplinirea sarcinilor de serviciu. n consecin, el folosete conceptul de
mobbing pentru mediul organizaional, iar pe cel de bullying pentru a defini un proces
asemntor, dar ntre copii. Aceast accepiune o pstrm i noi n articolul de fa.

Prin specific, mobbing-ul este o form de agresivitate n care cellalt este prejudiciat
mai mult sau mai puin contient. Problema este c forma n care se face cunoscut aceasta
agresivitate este de cele mai multe ori pervers, ascuns, motiv pentru care cel agresat de multe
ori contientizeaz existena acesteia destul de trziu sau prea trziu (cnd deja ncep s apar
tulburrile sau semnele menionate la seciunea consecine). Mitrofan (1996) consider c
agresivitatea este orice form de conduit orientat cu intenie ctre obiecte, persoane sau ctre
sine, n vederea producerii unor prejudicii, a unor rniri, distrugeri i daune i menioneaz trei
abordri ale agresivitii:
Comportament nnscut (ereditar)
Reacie la frustare (mediu)
Comportament nvat (educaie i /sau mediu)
De altfel cele trei abordri menionate ereditate, mediu i educaie reprezint
categoriile principale de factori n dezvoltarea unei persoane. O abordare obiectiv ine cont n
egal msur de toate trei, fr exagerarea uneia n detrimentul celorlalte, aspect la care
subscriem, chiar dac informaiile prezentate n acest articol sunt preponderent din categoria
mediu urmate de educaie i ereditate. Opusul agresivitii este comportamentul prosocial
(Mitrofan,1996), asupra cruia vom reveni n seciunea dinamica.
n acest sens, orice form de agresivitate are la baz un conflict cum de asemenea orice
conflict dac este lsat s se deruleze, mai devreme sau mai trziu se transform n conflict
interpersonal. Aceast transformare are un caracter procesual (vezi i seciunea dinamica) numit
i spiral conflictual. Motivul acestei transformri, de exemplu n cazul unui conflict
intergrupal, se datoreaz faptului c orice grup este alctuit din indivizi unitate indivizibil a
unui grup care n cazul unui conflict escaladat, pn la urm trec de la a vedea cellalt grup ca
piedic, n a vedea indivizii respectivului grup ca piedic n atingerea scopurilor. De aceea,
Bogathy (2002) include mobbing-ul n sfera conflictului interpersonal pe care-l definete astfel:
conflictul interpersonal implic dou sau mai multe persoane care se percep ca fiind n opoziie
una fa de cealalt n ceea ce privete scopurile urmrite, atitudinile, valorile sau
comportamentele manifestate. n aceeai carte, autorul face o incursiune n caracteristicile i
dinamicile diferitelor conflicte prezente ntr-o organizaie.
Dar conflictul are avantajele lui i forme acceptate social de exemplu dou echipe de
fotbal care joac un meci, sunt n conflict, sau binecunoscutul rol al conflictului ca premis a

schimbrii. ntr-o organizaie pot exista departamente care prin specificul lor sunt n conflict dar,
controlat i acceptat de conducere i cei implicai i folosit n beneficiul protagonitilor; de
exemplu departamentul de producie este orientat spre folosirea la capacitate maxim (timp i
parametri) a echipamentelor i utilajelor, motiv pentru care le forjeaz iar n consecin poate
crete frecvena defeciunilor, iar cel de ntreinere are ca responsabilitate ca aceste echipamente
i utilaje s funcioneze timp ct mai ndelungat i fr probleme. Agresivitatea la rndul ei are
de asemenea forme acceptate social, cum de exemplu este cel al unui boxer n timpul unui meci,
sau anumite situaii specifice ale forelor de ordine; pot fi agresive dar acceptate social i unele
strategii de contracarare/descurajare a unor fenomene indezirabile, cum sunt de exemplu
consumul de droguri, traficul de persoane etc.
Cunoaterea comun este familiarizat i cu un alt concept stresogen dar care de data
aceasta n totalitate este indezirabil i condamnat social: hruirea. Brodsky (1976, citat de
Einarsen, 1999) definete hruirea ca toate acele acte care repetat i persistent intesc s tulbure,
njoseasc sau s frustreze o persoan, ca de asemenea toate comportamentele care n final
nfricoeaz, intimideaz sau produc disconfort receptorului. n aceast accepiune poate fi
inclus i hruirea sexual dar nu neaparat i mobbing-ul.
n rndurile de mai sus am descris concepte relevante pentru mobbing sugernd de
asemenea i aria conceptual n care acesta se desfoar agresivitate i conflict. n rndurile
care urmeaz sunt prezentate cteva definiii ale hruirii la locul de munc:
Einarsen (1999) definete mobbing-ul ca persecutarea sistematic a unui coleg,
subordonat sau superior, care dac este continuat, poate cauza grave probleme sociale,
psihologice i psihosomatice victimei.
UNISON (1997, citat de Rayner, 1999) definete mobbing-ul ca acele comportamente
ofensive, intimidante, maliioase, insulttoare sau umilitoare, abuz de putere sau autoritate, care
ncearc s submineze un individ sau un grup de angajai i care pot cauza acestora tulburri
legate de stres.
Mobbing-ul sau teroarea psihologic la locul de munc implic o comunicare ostil i
neetic, ndreptat sistematic n general asupra unui singur individ, care, n consecin, este
mpins ntr-o situaie de neajutorare i n care nu se poate apra; victima este inut n aceast
situaie luni (poate i ani) de zile, timp n care atacatorii continu mobbing-ul (cel puin o dat pe
sptmn i cel puin 6 luni consecutiv) (Leymann,1996).

Cea din urm definiie este cea mai influent n literatura de specialitate, motiv pentru
care o considerm de referin pentru materialul site-ului.
Vulnerabilitatea de fond din perspectiva filogenetic
i grupurile, luate ca ntreg, ca i oamenii, luai individual, se pot mbolnvi. Dac la
nivel individual cutm factori care au influenat ontogeneza, configurnd terenul defectiv sau
vulnerabil (vulnerabilitatea de fond), la nivel grupal (societal), trebuie s avem n vedere factori
care au influenat filogeneza. Motivul acestei abordri se fundamenteaz pe binecunoscutul rol al
ereditii n comportamentul agresiv i este ntrit de una din legile psihismului: este legea
general a dezvoltrii culturale pe care Pierre Janet (citat de Munteanu, 1998) o considera
fundamental n psihologie i care demonstreaz c orice funcie, nainte de a fiina n plan intern
(intrapsihic), a existat n plan extern (interpsihic, social).
Externul social, societatea actual, triete o dezvoltare foarte rapid. Inventarea tiparului
n urm cu 600 de ani a schimbat relieful relaiilor interpersonale, dinamiznd circulaia
informaiei: ceea ce era monopolul unor privilegiai, al unor alei, a devenit disponibil maselor.
Modalitile existeniale fundamentale: a fi i a prea, a face i a avea, capt o nou dinamic
deoarece combustibilul (informaia) care le pune n micare a devenit tot mai accesibil omului de
rnd. Dar de ce este aa de important informaia i modurile prin care conjugarea acestor
modaliti existeniale se face cunoscut n lume? Deoarece judecarea, asumarea i angajarea
liber i responsabil n aciune constituie motorul fundamental, cheia de bolt a existenei
umane cu sens, a actelor umane semnificative (Lzrescu, 1989). Cu alte cuvinte, cunoaterea =
cogniie (a avea informaia, a avea capacitatea de a procesa adecvat informaia proces raional)
+ comand (a contientiza informaia, a dispune de ea act de voin i influen) ( Perciun,
2004), iar consistena acesteia este msura puterii. n aceast accepiune, puterea este o miz
serioas, deoarece permite individului s existe n lume. Constelaia unic derivat din demersul
cognitiv i din actul de voin este cu att mai important cu ct proprietarul acestora se situeaz
pe poziii mai nalte ierarhic (fie social, fie organizaional), ntr-o societate n care schimbarea i
interdependena tind s fie conjugate mereu la timpul prezent.
Dintr-o alt perspectiv, selecia i mutaia sunt rspunsurile preferate de teoriile
biologice n ceea ce privete evoluia omului: organismul tie ce e mai bine pentru el i
acioneaz n consecin se adapteaz. n acest punct apare o dilem, deoarece ceea ce este bun

pentru individ poate s nu fie bun pentru grup i invers. De exemplu, dac pn n urm cu
cteva sute de ani, nmulirea era o prioritate pentru supravieuire (media de via era foarte
mic), n prezent ne confruntm cu suprapopularea. n acest sens, pe lng binecunoscuta
observaie conform creia supraaglomerarea duce la comportamente agresive, Lorenz (2001)
descrie cum s nu te implici emoional (n engl. not to get emotionally involved) devine un
principiu, o credin c aa este bine s faci, iar societatea se schimb n sensul acesta. Un alt
aspect care ne leag de cel descris anterior este ntrecerea cu sine nsui, conform cruia
principiul omul pentru om este lup (n lat. homo homini lupus) este de mare actualitate, genernd
valori precum timpul nseamn bani (n engl. time is money), care stau la baza schimbrii lui a fi
n a avea, motiv pentru care autorul definete eroarea utilitarismului, ce are efect distructiv, ca
fiind confundarea mijloacelor cu scopul (iniial banii erau exclusiv un mijloc). Lorenz (2005)
merge mai departe cu aceast abordare, afirmnd c selecia intraspecific a cultivat n omul
preistoric un instinct de agresivitate pentru care nu gsete n societile actuale suficiente
supape. Wilson (2003), promotor al sociobiologiei i dublu laureat al premiului Pulitzer,
nuaneaz aceast afirmaie sugernd c la om rspunsurile agresive variaz potrivit situaiei ntro manier programat genetic. Rmne discutabil ct de adaptativ sau dezadaptativ este acest
potrivit (vezi i articolul experiena emoiilor la locul de munc: furia i frica). Cu o asemenea
zestre, se poate afirma c nu ntmpltor unul din simbolurile pcii este porumbelul, despre care
Lorenz (2005) afirm c i poate ucide prin tortur, fr nici un fel de inhibiii, un coleg de
specie.
Goleman (2001), de asemenea, nuaneaz determinismul intrapsihic, punnd sub semnul
ntrebrii denumirea generic de Homo Sapiens specia care gndete. El sugereaz c nsi
aceast denumire duce pe un fga greit n aprecierea locului pe care l au emoiile n viaa
noastr, deoarece ne natem cu ceea ce a funcionat cel mai bine pentru ultimele 50.000 de
generaii umane i nu pentru ultimele 500 i, categoric, nu doar pentru ultimele 5. Argumentele
principale ale autorului la aceast afirmaie privesc dou aspecte:
din punct de vedere filogenetic (dezvoltarea speciei), pn la apariia limbajului i a dezvoltrii
raiunii (i chiar i mult timp dup aceea), emoiile i instinctele au fost principalele surse de
cunoatere a mediului, cu rol n supravieuire i adaptare; cu timpul, chiar dac raiunea i-a
revendicat locul n ierarhie, cele dinti i fac foarte uor simit supremaia chiar i n prezent
(de exemplu vezi comportamentul unei mase de oameni n situaii de panic)

 din punct de vedere ontogenetic (dezvoltarea individului) este binecunoscut rolul primordial al
afectelor n cunoaterea lumii n primii ani de via a copilului; i n acest caz, raiunea urmeaz
s-i ctige locul cu timpul, dar n aceleai condiii ca i cele menionate anterior
Aceaste aspecte sunt relevante, deoarece bullying-ul, este un fenomen frecvent ntlnit la
copii, ceea ce nu situeaz fenomenul exclusiv n strategii cognitive (raionale) elaborate. De
altfel, rdcina cuvntului emoie este latinescul motere, ceea ce nseamn a mica, iar mpreun
cu prefixul e, sensul devine a te da la o parte, sugernd c tendina de a aciona este implicit n
orice emoie impulsul ce aduce reacii; iar aceste emoii duc la fapte, lucru ce poate fi cel mai
uor de observat la animale i la copii (Goleman, 2001).
Un alt posibil punct de vedere este cel a lui Horney (1998) n Personalitatea nevrotic a
epocii noastre. Desprinzndu-se de curentul psihanalitic, Horney acord factorilor sociali
importana principal n structura nevrozelor, opunndu-se astfel lui Freud: dac nelegem
marea importan a condiiilor sociale n structura nevrozelor, atunci condiiile biologice i
fiziologice pe care Freud le consider a sta la originea acestora, se retrag n spatele normei.
Nevroticul lui Horney este un produs al societii bazat pe concuren i agresivitate; acest
societate este un teren fertil pentru dezvoltarea unor personaliti patologice, autodevoratoare,
dar i heterodevoratoare. Pericolul poate fi amplificat de mass-media i de posibilitatea
nevroticului de a accede la levierele puterii ierarhice intraorganizaionale sau intrainstituionale
crendu-se astfel un cerc vicios.
n ncheiere, poate fi menionat motenirea intergeneraional a unor practici i ritualuri
de iniiere n unele grupuri: de exemplu, pentru ca nou-venitul s fie acceptat n grup, trebuia s
execute unele sarcini/activiti umilitoare sau dureroase o anumit perioad de timp.
Aceeai situaie o au i unele ritualuri/practici cu privire la pedeaps: cel pedepsit era exclus din
grup (temporar sau definitiv), i erau retrase unele privilegii/drepturi/proprieti, i erau date
sarcini de lucru mai multe i/sau mai njositoare, era umilit n public etc. n ambele cazuri,
aspectul public avea un rol important persoana int trebuia s execute cele menionate n vzul
membrilor grupului.
Unele dintre asemenea ritualuri se mai pstrez i azi n diferite forme mai mult sau mai
puin adaptat e prezentului.

Factori
Davenport, Schwartz i Elliott (2002) demonstreaz c mobbing-ul apare i persist n
urma interaciunii a cinci elemente:
1.

psihologia i circumstanele agresorului

2.

cultura i structura organizaiei;

3.

psihologia i personalitatea victimei;

4.

evenimentul declanator

5.

factori extraorganizaionali.
De asemenea, Elena i Fernandez (2005) ofer un model descriptiv al mobbing-ului, care

este prezentat i n Kovacs (2008) n care exist trei nivele care definesc i au rol n toate
situaiile psihologice la locul de munc:
1.

nivelul organizaional imediat (situaional)

2.

nivelul organizaional larg (organizaia n ansamblu)

3.

nivelul extraorganizaional.
De altfel cele dou modele ating aceleai dimensiuni dar n moduri diferite. Este

important de reinut faptul c mobbing-ul este un proces n care sunt implicai mai muli factori,
deoarece n special asupra acestora trebuie acionat n vederea soluionrii adecvate.
1.

Nivelul organizaional imediat (situaional) este analizat de Davenport, Schwartz i Elliott

(2002) prin factorii: psihologia i circumstanele agresorului, psihologia i personalitatea

victimei i evenimentul declanator.
La acest nivel, mobbing-ul se poate defini ca un proces de interaciune a trei grupuri:
ntre agresori i victim, n prezena unor martori (Elena i Fernandez, 2005). nelegerea
procesului de interaciune i a celor trei grupuri, ridic o serie de ntrebri:
pentru agresori, trebuie luat n seam cine sunt? unul sau mai muli? subordonai, colegi
sau superiori? cum sunt? au un profil psihologic specific, de tipul narcisic, sociopat sau
paranoic sau actele lor sunt nvate? Care este motivaia lor? Ce au de ctigat? Din pcate
studiile ofer foarte puine informaii despre aceast categorie (Zapf, 1999), deoarece de cele mai
multe ori victima este apul ispaitor, motiv pentru care Rayner (1999) afirm c, pn acum, nu
am gsit tipuri de atacatori i victime, ci mai degrab patternuri de suferin i tulburri dup
consumarea evenimentelor. Totui, unii agresori pot avea trsturile perversului psihosocial
(Sirota, 1998):

1.

predilecia pentru confuzie, opacitatea gndirii i eschivarea, cu corolarul su respingerea

regulilor;
2.

predilecia spre transgresiune, provocare a incidentelor i perturbarea manifest, iruptiv i

intruziv;
3.

atracia fa de negativ, atacul relaiilor i descalificarea, umilirea celuilalt i a instanelor

colective;
4.

cutarea unei poziii exclusive sau centrale;

5.

tendina de reificare, de folosire a unei a treia persoane, predilecia pentru un vocabular

anonim;
6.

fascinaia irepresibil exercitat de stpnirea subiectului sau obiectului.

De asemenea, agresorii pot fi oameni frustrai (Magda, 2000) care gsesc prin mobbing o

modalitate s-i pstreze echilibrul emoional i s-i ofere un catharsis (eliberare) temporar. O
asemenea abordare i are rdcinile n cele 12 legi ale psihologiei ale lui Eduard Claparede, i
mai precis, n legea substituiei, conform creia cnd un scop nu poate fi atins printr-un
comportament anume, atunci ntotdeauna va aprea un alt comportament viznd acelai scop i
niciodat nu se va ntmpla s se renune la acel scop (Perciun, 2004). Aceast abordare ne
permite oarecum, s asemnm mobbing-ul cu ntoarcerea refulatului, la nivelul climatului
organizaional (Kovacs, 2006). n acest sens trebuie cutat sursa frustrrii. De exemplu,
Sheehan (1999) promoveaz ideea c managerii recurg la mobbing atunci cnd cred c le sunt
depite abilitile i competenele i le este ameninat statutul. De altfel, unul din obiectivele
mobbing-ului n acest sens, este ca inta s fie fcut s se simt incompetent (Thomas, 2005).
Aceast abordare, menioneaz acelai autor, se bazeaz pe faptul c acetia tiu c mobbing-ul
este o msur eficace de constrngere a celui/celor care constituie sursa ameninrii (de exemplu
este mai competent). Iar Leymann (1996) a constatat c n Finlanda femeile care apeleaz la
mobbing, o fac ntr-un mod indirect : brf, calomnie, ncurajarea altor indivizi s desfoare
aciuni mpotriva victimei.
Cunoaterea comun a surprins profilul agresorului n general n expresia, pentru un
ciocan, toate obiectele sunt cuie.
victima - victima este persoana care este prejuduciat de anumite drepturi i beneficii prin
aciuni specifice (vezi definiia mobbing-ului); la ntrebarea cine este victima? trebuie identificat
numrul victimelor (una sau mai multe); dac sunt mai multe victime, trebuie avut n vedere dac

ele sunt intite mpreun sau separat (Elena i Fernandez, 2005). O alt ntrebare important este
cum este victima? n acest sens, trebuie avute n vedere caracteristici individuale legate de factori
cognitivi, emoionali, comportamentali sau sociodemografici (vrst, etnie etc.); de asemenea, ar
trebui avute n vedere resursele personale disponibile, rezistena la stres, abilitile sociale,
suportul social (cu precdere familia) etc. Dintr-o alt perspectiv, s-ar putea pune ntrebarea
dac i ce are victima deosebit fa de ceilali, n plus de exemplu competen? statut?
libertate? succes? etc. sau n minus de exemplu relaii, competen, statut etc. n orice caz,
Leymann i Gustafsson (1996) afirm c nu exist studii care s ateste legtura ntre
personalitatea victimei i mobbing (adic oricine poate fi inta/victima mobbing-ului). Totui,
trebuie avute n vedere c situaiile/evenimentele de via coroborate cu personalitatea unui om
(predispoziii), pot conduce la dezvoltarea unui mod anxiogen sau depresiv (de exemplu prin
hiperactivitate) de relaionare, care pot atrage reacii negative din partea grupului iar n timp pot
duce la apariia mobbing-ului (Zapf, 1999). Chiar dac oamenii sunt diferii n ceea ce privete
modul n care triesc situaiile conflictuale acest aspect nu justific derularea mobbing-ului de
exemplu cei cu agreabilitate, extraversiune i stabilitate emoional mai sczut, triesc mai acut,
sufer mai mult n situaii conflictuale, dect cei cu acestea ridicate (Dijkstra, Dierendonck,
Evers i De Dreu, 2005).
martorii sunt persoane care sunt prezente la aciunile derulate de agresori; ei pot fi nglobai
indirect n categoria agresorilor; ntrebarea la care trebuie rspuns n acest sens este: au existat
martori compromii care au acionat ca suport social pentru agresori? (Elena i Fernandez, 2005);
analiza climatului organizaional i a relaiilor de interaciune (sociograma) pot furniza informaii
importante i despre aceast categorie.
procesul de interaciune referitor la acest aspect, majoritatea cercettorilor sunt de acord
asupra dezechilibrului de putere al prilor implicate. n funcie de direcia n care are loc
fenomenul (orizontal, vertical), se pot distinge interaciuni specifice.
n situaiile n care stresul i frustrarea sunt cauzate de o surs nedefinit sau inaccesibil sau
prea puternic sau respectat pentru a fi atacat, grupul i poate ndrepta ostilitatea mpotriva
unei persoane mai puin puternice, folosind-o ca ap ispitor (Thylefors, 1987; Bjrkvist, 1992;
Brodsky, 1976 citai de Einarsen, 1999). Deoarece comunicarea rezultat n urma unui asemenea
proces, frecvent este sortit eecului, se creaz un cerc vicios n urma cruia i-a natere soluiavictima-este-de-vin (n engl. blaming-the-victim-solution) (Fischer i Reidesser, 2001).

2.

Nivelul organizaional larg (organizaia n ansamblu), corespunde conform modelului lui

Davenport, Schwartz i Elliott (2002), factorului cultura i structura organizaiei.

Exist trei motive care stau la baza proliferrii mobbingului (Davenport, Schwartz i Elliott,
2002):
mobbingul este ignorat, tolerat, greit interpretat sau chiar ncurajat de companie sau de
managementul organizaiei;
acest comportament nu a fost nc identificat ca distinct de hruirea sexual sau de
discriminare;
cel mai adesea, victimele se simt distruse i extenuate. Ele se simt incapabile s se apere
singure; sunt lsate singure s iniieze aciuni legale.
Pe de alt parte, n urma a aproximativ 800 de studii de caz, a fost identificat un pattern
disfuncional ce const n metode i proceduri de lucru lacunare i un management aproape
neajutorat sau dezinteresat (Becker, 1995; Kihle, 1990; Leymann, 1992b; Niedl, 1995, citai de
Leymann, 1996). Nuannd, Zlate (2007) menioneaz, trei factori principali:
a.

organizarea muncii, care poate genera situaii de:

suprancarcare cantitativ a postului;

subncrcare calitativ;
lipsa regulilor, interferena atribuiilor etc.
b. conceperea sarcinilor
c. coordonarea i direcionarea angajailor
La acest nivel, mobbing-ul are loc doar dac agresorul simte c are ncuvinarea, este ncurajat
sau cel puin are permisiunea implicit a superiorului s se comporte n aceast manier
(Einarsen, 1999). Aceast afirmaie poate fi completat cu precizarea c i dac este descurajat
sau nu are ncuvinarea sau suportul psihologic al superiorului, dac nu sunt luate msurile
adecvate, acesta i poate relua/urma cursul deoarece trebuie neleas cauza i intervenit asupra
ei i nu numai asupra simptomului/efectului (comportamentului).
De asemenea, la acest nivel un factor important l reprezint modurile n care sunt
proiectate posturile de munc n care cooperarea/interaciunea cu ceilali angajai/colegi sau cu
eful are rol foarte important. Zapf, Knorz i Kulla (1996) afirm c n asemenea posturi intele
mobbingului sunt mai frecvente dect n posturile care nu solicit un grad crescut de interaciune
pentru ndeplinirea sarcinilor. Tot legat de posturi, Drucker (2006) menioneaz posturile

fctorii de vduve (n engl. widow makers), care prin constituia lor dau gata pe oricine l ocup
(nu este vorba de competene sau personalitate ci de nsui caracteristicile postului). Ocupantul
unui asemenea post nu va putea s-i ndeplineasc atribuiunile i este posibil s i fie afectat i
modul de comunicare cu ceilali, aspecte care pot degenera. Autorul sugereaz c reproiectarea
postului, mprirea sarcinilor cu un alt angajat sau desfinarea postului (i mprirea sarcinilor la
mai muli angajai) pot fi soluii pentru aceast problem.
Din punct de vedere structural, organizaia poate s faciliteze instaurarea dublei
organigrame (Heintz, 2002), adic funcionarea n paralel cu organigrama oficial, a unei
organigrame neoficiale dar funcionale alctuit din angajaii mai vechi sau din cercuri de
interese de multe ori cu o influen mai mare dect cea oficial. Dubla organigram este una
din semnele vulnerabilitii organizaiei respective i relev probleme profunde.
Pe de alt parte, cultura organizaional n sine poate fi disfuncional prin valorile i
practicile organizaionale mpmntenite. Kets de Vries i Miller (1984) menioneaz cinci tipuri
de astfel de culturi/organizaii: dramatic, detaat, suspicioas, depresiv i compulsiv. Statusquo-ul disfuncional ndelungat al acestor tipuri de culturi, poate avea la baz i o politic
organizaional rezistent la schimbare vezi i sindromul scoicii (Kets de Vries, 2007) n
pofida feedbackului evident (rezultate slabe, climat tensionat etc.). La polul cellalt, se afl
organizaiile orientate exclusiv pe ndeplinirea obiectivelor, dezvoltnd culturi precum scopul
scuz mijloacele (Sheehan, 1999) sau cultura angajeaz-concediaz (n engl. hire and fire) care
are la baz principiul ori vii cu un input ori devii tu nsui un output (Kets de Vries, 2007). Acest
proces este surprins de cunoaterea comun prin expresia extremele nu sunt sntoase, aspect
care are la baz un alt principiu important din psihologie: manifestarea excesului este camuflarea
carenei (Perciun, 2004).
De asemenea, att la nivelul acesta ct i la cel imediat (situaional), erorile de atribuire
din partea colegilor i a managementului tind s creeze explicaii bazate exagerat pe caracteristici
personale, ignornd cele de mediu (Jones, 1984, citat de Leymann, 1996). Gavreliuc (2002)
menioneaz urmtoarele erori de atribuire:
1. eroarea fundamental de atribuire poate fi descris ca tendina de a supraestima
impactul cauzelor dipoziionale (interne) asupra comportamentului celuilalt; exagerm
comportamentele celuilalt ca i cum ar reprezenta un anumit profil de personalitate

2. efectul actor-observator de exemplu eecul personal l atribuim cauzelor externe,

situaionale, dar ale celuilalt le atribuim unor cauze interne (neatent, lene, imatur etc.)
3. eroarea atribuirii instrumentale cnd aciunile noastre sunt ncununate cu succes, le
atribuim unor cauze interne (sunt detept, m-am pregtit etc.) iar cnd sunt sortite
eecului le percepem ca fiind cauzate din exterior (a fost glgie, nu am avut instrumente
bune, nu a funcionat aparatul cum trebuie etc.); n cazul celuilalt, facem invers: cnd
reuete este norocos, a avut pile, bani etc. iar cnd greete e un nepriceput, e
neserios, lene etc.
4. eroarea propriei supraestimri poate fi descris ca tendina protagonitilor de a
supraestima (n special cnd evenimentul este ambiguu sau ncrcat de afectivitate
negativ) numrul subiecilor care gndesc i se comport n acelai mod cu ei .
5. eroarea suprageneralizrii se exprim prin nclinaia noastr de a generaliza, de la un
factor specific, trsturile ntregului; dintr-o excepie sau eveniment izolat, facem
lege/regul
3. Nivelul extraorganizaional - acest nivel cuprinde toate acele grupuri, colective,
entiti i instituii existente n societate, ca de asemenea i valorile care le susin i care particip
la influena organizaiei respective. Acestea sunt alctuite n principal din trei elemente:
instituional, sociocultural i sprijin direct acordat victimei (suport social).
n fine, unul din cei mai importani factori, cel care leag i mic aspectele menionate
ntr-un mod specific i unic, este mentalitatea. Mentalul colectiv sau mentalitatea desemneaz
un ansamblu de imagini mentale, proprii unei realiti sociale, care ntrein consensul unui grup
i care asigur solidaritatea comunitar (Gavreliuc, 2002). Mentalitatea este o gril de citire a
realitii, care ordoneaz orientarea psihosocial a individului. Astfel, valori, principii, legi,
concepte etc., definite relativ identic n culturi diferite, sunt nelese diferit. De exemplu, tipul de
cultur universalist vs. particularist poate s ofere informaii relevante pentru mediul n care
funcioneaz organizaia i asupra membrilor acesteia. Pe scurt, cultura universalist pune accent
pe regulile de convieuire (legi, norme etc.) i trateaz egal toi membri ei, pe cnd cultura
particularist pune accent pe relaii (de exemplu de prietenie) i las loc interpretrilor
(excepiilor) n aplicarea regulilor. De exemplu, imaginai-v cum v-ai simi ntr-unul din cele
dou situaii descrise de Daniels ( 2007):

Un medic ar spune: Mi-am elaborat propriul stil de a opera. Am s v operez pe creier puin
diferit fa de cum ar face-o ali chirurgi. Nu trebuie s v ngrijorai. M-am obinuit cu stilul
meu de a opera i am nregistrat i cteva succese.
Sau imaginai-v c un pilot anun pasagerii prin difuzoare: Voi ateriza cu acest avion
puin diferit fa de procedurile cerute de FAA; am o metod proprie. Mi se pare c pista
desemnat astzi de turnul de control nu este cea mai bun, aa nct am s folosesc alta. Va fi
mai bine, v asigur.

Dinamica
n literatura de specialitate exist mai multe descrieri relevante pentru tema dezbtut, dintre
care le menionez doar pe cea a lui Bogathy (2002) legat de conflictul interpersonal i pe cea a
lui Einarsen (1999) legat de mobbing. Ambele sunt prezentate i n Kovacs (2008). Deoarece
aa cum am menionat la seciunea definire, definiia de referin a mobbing-ului pentru noi este
cea a lui Leymann (1996), n continuare voi prezenta cele patru faze ale mobbing-ului dup
acelai autor:
1. incidente critice situaia de nceput este deseori presrat cu mici conflicte (inerente la
locul de munc); mobbing-ul, deseori, este vzut ca un conflict escaladat; transformarea
conflictelor

de

la

acest

nivel

mobbing

se

poate

datora

unor

stigmate/prejudeci/discriminri sau unui management lacunar;

2. mobbing i stigmatizare aciunile din cadrul mobbing-ului pot conine comportamente
care, n condiii normale de interaciune, nu sunt n mod necesar agresive sau de izolare;
oricum, folosite frecvent i timp ndelungat, aceste comportamente pot stigmatiza
persoana; stigma desemna n limba greac un semn corporal depreciativ care ntreinea o
infirmitate moral purttorului ei (Gavreliuc, 2002).
3. cea de-a treia faz este caracterizat de intervenia managementului; acesta recunoate
oficial cazul; din dorina de a rezolva repede situaia, se poate ajunge la grave nclcri
ale drepturilor victimei; n aceast faz, atribuirea i erorile ei pot juca un rol-cheie;
situaia, n aceast faz, poate fi amplificat n defavoarea victimei, n cazul n care
managementul este cel care ntreine climatul organizaional; astfel, Einarsen (1999)
afirm c trei sferturi dintre manageri vd situaia ca un tratament normal fa de o
persoan dificil sau nevrotic;

4. cea de-a patra faz se finalizeaz prin excluderea din cmpul muncii; consecinele sunt
grave, deoarece aceast situaie este probabil responsabil de dezvoltarea unor tulburri
pentru care victima va cuta ajutor; ansele de a fi diagnosticat incorect sunt ridicate,
deoarece exist posibilitatea ca victimei s nu-i fie crezut povestea sau, din cauza
comoditii, de a nu cuta evenimentele sociale declanatoare; exemple de diagnostic
incorect: paranoia, tulburare maniaco-depresiv sau tulburare de caracter (Leymann,
1996).
Dar care este coninutul acestor etape? Ce fac agresorii sa-i ating scopul? Rndurile
care urmeaz descriu concret cum este activat aceast dinamic. Dac inem cont de caracterul
sistematic cel puin odat pe sptmn i cel puin ase luni consecutiv - ale acestor
comportamente, putem s deducem i efectul de traumatizare cumulativ (Fischer i Reidesser,
2001) a fenomenului i evoluia celor patru faze prezentate anterior.
Leymann (citat de Zlate, 2007): a descoperit, n cursul a 300 de interviuri, 45 de
comportamente pe care le adopt agresorii fa de victim, pe care le-a dispus n 5 categorii,
astfel:
1. aciuni viznd mpiedicarea victimei de a se exprima:

superiorii ierarhici i refuz victimei posibilitatea de a se exprima

victima este constant ntrerupt cnd vorbete

colegii mpiedic victima s se exprime

colegii ip, jignesc victima

este criticat munca victimei

se critic viaa privat a victimei

victima este terorizat prin apeluri telefonice

victima este ameninat verbal

ameninarea victimei n scris

refuzarea contactului cu victima

ignorarea prezenei victimei

2. aciuni viznd izolarea victimei

nu se vorbete niciodat cu victima

victima nu este lsat s se adreseze altei persoane

victimei i se atribuie un alt post, care o ndeprteaz i izoleaz de colegi

li se interzice colegilor s vorbeasc cu victima

se neag prezena fizic a victimei

3. aciuni ce presupun desconsiderarea victimei n faa colegilor:

victima este vorbit de ru sau calomniat

se lanseaz zvonuri la adresa victimei

ridiculizarea victimei

se pretinde c victima este bolnav mintal

constrngerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric

se inventeaz o infirmitate a victimei

se imit aciunile, gesturile, vocea victimei, pentru a o ridiculiza mai bine

sunt atacate convingerile politice sau credinele religioase ale victimei

se glumete pe seama vieii private a victimei

se glumete pe seama originii sau naionalitii ei

victima este obligat s accepte activiti umilitoare

notarea inechitabil i n termeni ru intenionai a muncii victimei

deciziile victimei sunt puse sub semnul ntrebrii sau contestate

agresarea victimei n termeni obsceni sau insulttori

hruirea sexual a victimei (prin gesturi sau propuneri)

4. discreditarea profesional a victimei

nu i se atribuie sarcini de realizat

privarea victimei de orice ocupaie i vegherea ca victima s nu-i gseasc singur

vreo ocupaie

ncredinarea unor sarcini inutile sau absurde

acordarea de activiti inferioare competenelor

atribuirea n permanen a unor sarcini noi

impunerea executrii unor sarcini umilitoare

ncredinarea unor sarcini superioare calificrii, n scopul discreditrii victimei

5. compromiterea sntii victimei

ncredinarea unor sarcini periculoase i nocive pentru sntate

ameninarea cu violene fizice

agresarea fizic a victimei, fr gravitate, cu titlu de avertisment

agresarea fizic grav, fr reineri

i se provoac intenionat victimei cheltuieli, cu intenia de a-i produce prejudicii

provocarea de neplceri la domiciliu sau la locul de munc

agresarea sexual a victimei.

Pn la urm, mobbingul este o tulburare de relaionare, n sensul c un set de

comportamente ale unui (unor) individ (indivizi) intesc un alt individ (indivizi) cu scopul de a-l
(a-i) neutraliza. Modul prin care are loc acest lucru se bazeaz pe comunicare, care este ntr-o
accepiune larg un schimb de informaii, care pn la comportament, sufer o serie de
modificri (Figura 2.):
Senzaii percepii reprezentri gndirecredine/valoriatitudini/opinii
comportamente
Figura 2. Procesul transformrii informaiei
Dinamica derulrii devine foarte complex dac avem n vedere c poate s funcioneze
i invers, de exemplu: gndirea poate s fabrice reprezentri care pot deveni percepii, care
ulterior s porneasc procesul prelucrrii informaiei noi, n vederea aciunii. Altfel spus, n
realizarea percepiei intervin toate funciile cognitive: atenia, memoria, gndirea, dar i
intenionalitatea motivat a subiectului, din care deriv anumite ateptri perceptive. Astfel, un
comportament poate mbrca sensuri multiple. Aceste sensuri sunt descifrate mai mult sau mai
puin fidel, contient sau incontient, de oamenii implicai ntr-o comunicare.
Pe de alt parte, ntr-o organizaie, angajaii se pot achita de sarcini mai mult sau mai
puin eficient i n funcie de natura proceselor de interaciune, cooperare sau competiie, procese
care n timp relativ scurt creaz un climat specific iar pe timp ndelungat contribuie la formarea
culturii organizaionale, care odat mpmntenit este dificil de schimbat. De exemplu, ntr-un
climat competiional, oamenii percep sensibilitate pentru diferenele dintre pri, pe cnd n
cooperare acetia pun accent pe similaritile dintre ei. De asemenea, ntr-un climat

competiional, oamenii au tendina de a fi suspicioi, orientai ctre exploatare pe cnd n

cooperare oamenii au ncredere unul n cellalt i sunt orientai ctre ajutorare. Nu n ultimul
rnd trebuie avut n vedere c n competiie deseori ctigul unuia (individ sau grup) nseamn
neajunsul celuilalt, pe cnd n cooperare oamenii au tendina s echilibreze ctigurile, efortul i
pierderile.
De asemenea, deoarece n orice organizaie interdependena departamentelor i
comunicarea formal i informal sunt necesare i prezente, un rol important n formarea unei
anumite atitudini sau n dezvoltarea comportamentelor, l are feed-back-ul.
n figura 3 (Groza, 1999, adaptare dup Radu, 1994) este prezentat modul n care se schimb un
comportament la nivel individual, sub influena feed-back-ului; schema funcioneaz circular, n
ordinea numerotrii: fiecare element care se ntoarce la eu, cel din prezent formndu-l pe cel eu,
cel din viitor. Astfel, percepia devine o premis a schimbrii, configurnd lanul demersului
cognitiv ntr-un mod specific. De exemplu, dac angajaii vor percepe c prin competiie i pot
satisface nevoile legate de atribuiile postului, vor dezvolta un mod de relaionare caracteristic
competiiei.

Figura 3. Feedback 360

(Groza, 1999, adaptare dup Radu, 1994)
Pe de alt parte, aa cum am menionat n seciunea definire, opusul agresivitii este
comportamentul prosocial (Mitrofan, 1996), motiv pentru care n rndurile care urmeaz vom

prezenta cteva aspecte ale uneia dintre subcategoriile comportamentului prosocial i anume
comportamentul de ntr-ajutorare. n cadrul organizaiilor, ntrajutorarea ia forma nchiderii
eficiente a procesului de interdependen i este condiionat ntr-o msur semnificativ de
climatul organizaional, ntre cele dou existnd o relaie de construcie reciproc. Un rol
important n acest proces l are ncrederea, deoarece ea este cea care permite organizaiilor s
lucreze (Bennis i Nanus, 1985 citat de Bruhn, 1991). ncrederea este gradul n care o persoan
se simte asigurat c o alt persoan nu va dezvolta aciuni ruvoitoare sau arbitrare i, ntr-o
anumit msura, n care o persoan poate atepta predictibilitate n comportamentul altora prin
ceea ce este normal de ateptat de la o persoan care acioneaz n buna credin (Gabarr, 1978,
citat de Smith, Birney, 2005).
ncrederea permite finalizarea cu succes a ncercrilor de relaionare. Ea are efecte
benefice asupra organizaiei; de exemplu:
mrete flexibilitatea strategic;
mrete adaptabilitatea organizaiei.
n consecin, prezena conflictelor n cadrul unei organizaii este direct proportional cu
erodarea ncrederii.
n figura 4 este prezentat modul n care funcionalitatea individual prezentat n figura 3,
este nuanat, fiecare etap avnd specificul ei, att din punct de vedere psihologic, ct i
comportamental. Dac, n cazul cooperrii, demersul cognitiv faciliteaz procesul decizional n
acordarea ajutorului, ansele de a se ajunge n ultima etap (acordarea ajutorului) sunt ridicate, n
cazul competiiei, aceste anse scad considerabil, individul dezvoltnd o logic egocentric, n
care deresponsabilizarea cu privire la cellalt devine o prioritate. Circuitul se reia i se amplific
de fiecare dat cnd este activat miza, iar individul decide i se comport n sensul neacordrii
ajutorului.

Figura 4. Acordarea ajutorului ca proces decizional stadial

(Groza, 1999, adaptare dup Radu, 1994)
Atunci cnd aciunea se cere fcut, non-aciunea e culpabil. (Radu, 1994, citat de
Groza, 1999). Ca revers al acestor patru modaliti (stadii) de angajare ntr-o conduit prosocial
de acordare a ajutorului, autorul menioneaz i patru motive datorit crora oamenii nu se
angajeaz n astfel de conduite :
1. NU PERCEP situaia ca alarmant ;
2. NU SE SIMT RESPONSABILI n a acorda asisten ;
3. Consider COSTURILE implicate ca fiind prea mari ;
4. Ar vrea s ajute, dar NU TIU CUM.
Un rol important n acordarea/neacordarea ajutorului l pot avea i pstrtorii porii (n
engl. gatekeepers) prin controlarea fluxului i coninutului informaional. Acetia sunt persoane,
de obicei cheie, care au acces la informaii mai mult sau mai puin importante i care

decid/filtreaz ce informaii trec mai departe i cui. Deseori, n acest proces, mai mult sau mai
puin voit se denatureaz sensul iniial al informaiei n funcie de interese. Dar, gatekeepers
poate fi i un departament, grup, organizaie sau instituie.
Subiecii intervievai ntr-o cercetare legat de cauzele mobbing-ului (Einarsen, 1999) au
descris locul de munc astfel: stres mult, climat competiional, conflicte interpersonale frecvente,
comportamente de ntrajutorare puine, lider autoritar. ntr-un climat competiional (din punct de
vedere economic), angajaii neproductivi sunt sacrificai n interesul organizaiei; modul n care
are loc acest sacrificiu ia de multe ori drumul mobbing-ului; aceast abordare scutete
managementul de probleme i cheltuieli ulterioare (de exemplu, concedierea trebuie s urmeze
un demers formal, s fie iniiat etc.).
ntr-o alt cercetare (Liefooghe i Olafsson, 1999), au fost identificate urmtoarele
reprezentri

pentru

interpretarea

incidenelor

(legate

de

mobbing):

scandalagiu,

deprofesionalizare, insecuritate, dispoziie proast, dezbin i stpnete, excluziune, jen,

injustiie, ipocrizie, egoism, control, putere, manager (bun sau ru), njosire, presiune, stres,
bruscare, victim, personalitate slab. Fiecare reprezentare corespunde unui set de credine,
atitudini i comportamente. De exemplu, reprezentarea stresului (vezi i figura 3) include
credine despre cauzalitatea stresului, despre comportamentul oamenilor stresai i despre cum
trebuie s te compori cu oamenii stresai. n interviurile realizate (Liefooghe i Olafsson,1999),
a fost sugerat ideea conform creia un manager care apeleaz la mobbing este stresat. De altfel
scuza stresului sau a preocuprii este invocat frecvent ca un efect colateral al binelui comun,
care n tema dezbtut, frecvent poart amprenta principiului machiavelic scopul scuz
mijloacele.
Dect a permite astfel de reprezentri, organizaia (conducerea) ar trebui s populeze
vocabularul (att verbal, ct i comportamental) angajailor cu alte reprezentri sub forma
politicii sau a regulamentului intern dar desigur i asigurarea implementrii adecvate a acestora.
Consecine
Fr argumentele acestui subcapitol, importana mobbing-ului ar fi mult mai sczut (de
altfel, nu ar exista), deoarece rndurile care urmeaz descriu insuficiene cu consecine
semnificative pe mai multe planuri.
a. n plan individual, consecinele privesc att victima ct i agresorul.

Victima poate dezvolta tulburri ale cror caracteristici vizeaz:

instinctele: alimentaia (anorexie, bulimie), somnul (insomnii, comaruri, bruxism etc.), viaa
sexual
dispoziia: melancolie, tristee, apatie etc.
relaionarea/comportamentul: auto-heteroagresivitate, izolare (Zlate, 2007), fobie social
(Einarsen, 1999).
Atitudinea pozitiv fa de activitate n general poate s scad sau s se piard (n formele
mai severe) i poate crete gradul de fatigabilitate. n consecin satisfacia n munc scade,
aspect care antreneaz i scderea randamentului i a performanelor (Zlate, 2007), ceea ce poate
fi folosit de agresori mpotriva victimei, ca dovad a incompetenei, crendu-se astfel un cerc
vicios. Cu timpul, victima poate dezvolta anxietate generalizat cu atac de panic, cu
simptomatologie obsesiv-compulsiv, fobic, somatoform (Zlate, 2007; Einarsen, 1999) i
sindrom postraumatic de stres (Leymann i Gustafsson, 1996).
Nici agresorul nu este ferit de consecinele propriilor aciuni. Preocupat s dezvolte
diversele comportamente mpotriva victimei (vezi seciunea dinamica) acesta tinde s-i
neglijeze implicarea n munc (consum timp, efort). Pe de alt parte, din moment ce recurge la
mobbing nseamn c i satisfacia n munc este sczut, ceea ce mpreun cu neglijena
afecteaz i randamentul i performanele, crendu-se i de aceast dat un cerc vicios care
ntreine conflictul. Dintr-un alt punct de vedere, decizia (mai mult sau mai puin contient) de a
apela la mobbing, indic un anumit grad de disperare, frustrare (Magda, 2000), care poate s aib
la baz o disonan cognitiv (discrepan ntre ceea ce este/are i ceea ce ar fi trebuit s fie/aib
sau ceea ce ar vrea s fie/aib) mai veche caz n care psihologia agresorului are rol principal n
debutul i proliferarea mobbingului iar factorii organizaionali au rol de meninere sau mai
nou, posibil creat de factorii organizaionali (vezi seciunea factori). n ambele cazuri exist
posibilitatea ca i agresorul s dezvolte anumite insuficiene/tulburri. Cu alte cuvinte, ca n orice
lupt, pierderile sunt de ambele pri, cu ponderi i/sau coninuturi diferite.
b. La nivelul grupului de munc, mobbing-ul i face simit prezena acaparnd o parte din
timpul i preocuprile martorilor direci sau indireci. Angajaii vorbesc ntre ei i afl ceea ce
face agresorul i cine este inta. Cu timpul, informaiile care circul pe aceast cale brf pot
s denatureze i s porneasc alte conflicte. n consecin, scade ncrederea, iar relaiile
profesionale au de suferit ca urmare a degradrii calitii comunicrii (Zlate, 2007). Aceast

degradare este mai acut n cazul martorilor direci (cei care vd efectiv ceea ce se intmpl)
deoarece acetia sunt pui n faa unei decizii ori intervin i suport consecinele (vezi figura 6.
Acordarea ajutorului ca proces decizional stadial n cadrul seciunii dinamica), ori nu intervin i
n timp i regleaz disonana cognitiv a indezirabilului trit (vezi i motivele pentru care nu
dezvolt ntrajutorarea, din cadrul aceleai seciuni). n ambele cazuri, martorii i pot pune
ntrebarea cine-i urmtorul? Aceast reglare cognitiv-emoional a indezirabilului trit are la
baz nevoia omului pentru structur i de a da sens lumii, mediului i lui nsui, cu att mai mult
cu ct experienele negative creaz o sete narativ, o nevoie de a explica aceste experiene pentru
a reduce nesigurana inerent care le nsoete i pentru a furniza iluzia nelegerii i a controlului
(Spence, 1982 citat de Schneider i Dunbar, 1992). n concluzie, la nivelul grupului de munc,
mobbing-ul afecteaz negativ dinamica grupului, climatul organizaional, motiv pentru care
poate crete absenteismul (angajaii nu mai vin cu plcere la servici), fluctuaia de personal (se
pleac din cauza climatului organizaional, chiar dac nu sunt implicai n direct n mobbing). De
asemenea are de suferit i imaginea firmei din cauza informaiilor negative vehiculate de
angajaii nemulumii sau de procesele legate de conflicte de munc n care poate fi antrenat
organizaia (vezi i statisticile legate de conflicte de munc, sursa www.insse.ro ).
c. la nivel societal, mobbing-ul consum timp, bani, energie pentru susinerea unor programe de
recuperare socio-profesional, a omajului, refacerea echilibrului victimei etc.
De menionat c prevenia i intervenia n stadiile de nceput reduc costurile directe i indirecte
pe termen mediu i lung comparativ cu intervenia ntrziat (n stadii finale) sau post factum. Cu
alte cuvinte pentru fiecare dintre nivelurile menionate exist posibilitatea prevenirii sau
tratamentului, pentru c mobbing-ul este un fenomen complex cu soluii clare. Pna la urm,
mobbing-ul poate fi considerat o chestiune de decizie, de preocupare pentru calitatea relaiilor de
munc i a eficienei organizaionale.
Soluii / Recomandri
Una dintre cele mai importante abordri de prevenire a mobbingului este reprezentat de
contact, de cunoaterea nemijlocit a realitii de pe teren, din organizaie (din departamente, de
pe linia de producie etc.). Acest lucru este recomandat n special celor de la departamentele de
resurse umane dar i managementului (de orice nivel), a cror munc este preponderent de birou.
Aceast abordare oricum se va face n momentul cnd lucrurile scap de sub control, postfactum

(atunci este mai degrab o anchet) i de aceea este recomandat a se introduce ca practic
obinuit i pentru alte aspecte (prevenirea accidentelor de munc, eficientizarea muncii etc.)
dect mobbing-ul. Contactul poate fi o metod eficient mpotriva sindromului muncii de birou
i a turnului de filde. Pentru c aa s-a nscut psihologia interaciune, obervaie, contact
nemijlocit.
Un alt aspect recomandat este accesibilitatea liderilor i a managerilor de orice nivel.
Inaccesibilitatea (de exemplu prin gatekeeper de exemplu secretara , prin proceduri sau
refuzul personal) acestora pentru angajai, ca practic frecvent poate duce la acutizarea unor
probleme (i de alt natur dect mobbing-ul). Cele dou metode presupun reele bune de
comunicare

organizaii

cultur

organizaional

suportiv

(de

exemplu

reclamaii/comunicare fr represalii).
Crearea unei culturi a igienei psihologice la locul de munc este un alt mijloc foarte
important n reducerea riscului de apariie a mobbing-ului i n general n reducerea stresului
ocupaional i n creterea strii de bine a angajailor. Sunt binecunoscute studiile de specialitate
(n special psihologia organizaional-managerial) care atest avantajele (n termeni de
eficacitate, eficien, productivitate, creterea vnzrilor, confort psihologic etc.) de exemplu a
crerii unui climat suportiv, a unei echipe eficiente, a valorificrii potenialului creativ, de
dezvoltare a ncrederii i a respectului ntre membrii unei organizaii, de promovare a strii de
bine n organizaii, etc. La modul cel mai simplu, este vorba de logica bunului sim conform
creia fumatul duneaz sntii i nu invers (Sava, 2004).
Bogathy (2002) descrie o serie de msuri i stiluri personale de soluionare a conflictelor
n organizaii, dintre care:
1. pentru administrarea conflictului intergrupal:
a. strategii de evitare a conflictului
b. strategii de dezamorsare
c. strategii de rezolvare
d. strategii de confruntare
2. stilul personal de soluionare:
a. stilul de cooperare
b. stilul de evitare
c. stilul de adaptare

d. stilul de compromis
e. stilul de confruntare
Fiecare dintre aceste stiluri sau strategii poate fi folosit n prevenia sau intervenia n
procesul de mobbing, cu condiia s se potriveasc situaiei. Cu alte cuvinte fiecare are
caracteristicile, avantajele i dezavantajele lui. Folosirea inadecvat, exagerarea unui stil sau
strategii, are un efect de bumerang (ca i folosirea inadecvat a team-building-ului) n abordarea
conflictelor pe moment tensiunile se linitesc, dar apar n alt form sau sunt mprumutate altor
persoane. Trainingurile de contientizare a stilului propriu de abordare a situaiilor conflictuale
precum i cele de dezvoltare a abilitilor i a cunoaterii diferitelor modaliti de abordare a
conflictelor pot fi foarte utile dac se bazeaz pe identificarea nevoilor de training ale fiecruia,
ale caracteristicilor grupului i ale culturii organizaionale.
Zlate (2007) de asemenea prezint o serie de msuri de prevenie/contracarare i n
aceeai carte se regsesc i alte informaii relevante pentru tem, n capitolul patologia
organizaional, iar Rayner (1999) menioneaz c nu este etic ca mobbing-ul s fie simulat n
laborator (experiment) eventual se pot face jocuri de rol cu actori profesioniti. De asemenea,
Pikas (1989) recomand profesorilor dou metode de a combate bullying (hruirea psihologic
ntre elevi):
de a promova atitudini ce descurajeaz fenomenul n rndul elevilor
de a interveni terapeutic n sensul medierii/rezolvrii conflictelor i a situaiei
n Kovacs (2008) sunt descrise o serie de msuri:
1. prevenia apariiei mobbing-ului:
a. popularizarea informaiilor cu privire la mobbing prin workshop-uri, traininguri
sau diferite alte aciuni
b. precizarea explicit n regulamentele interne a conduitelor interzise la locul de
munc
c. dezvoltarea abilitilor de comunicare, relaionare, educare emoional
d. reducerea stresului ocupaional
e. ncurajarea comportamentului respectuos i a celui de ntr-ajutorare i
descurajarea impoliteei la locul de munc (n engl. workplace incivility)
f. elaborarea de politici motivaionale adecvate atingerii nevoilor organizaiei i
nevoilor membrilor acesteia

g. dezvoltarea i ncurajarea unui climat etic (vezi i Popescu, 2008) i suportiv

2. diagnoza i intervenia timpurie:
a. organizarea muncii, proiectarea fielor de post (i nelegerea/asumarea acesteia
de ctre pari), controlul i coordonarea angajailor
b. crearea condiiilor optime de munc
c. crearea unor sisteme de pedeaps/recompens adecvate, transparente

funcionale angajaii tind s se comporte aa cum se comport cel recompensat.

d. efectuarea unor diagnoze periodice la nivel organizaional, grupal (departamental)
i individual
e. crearea unor proceduri de preluare/rezolvare a sesizrilor (de exemplu audiena la
manager sau constituirea unei cutii n care angajaii i pot pune sub regim de
anonimat, sesizrile)
f. interviul la plecarea din organizaie (n engl. exit interwiev) poate fi un instrument
foarte folositor pentru prevenia mobbingului i pentru alte aspecte/probleme
organizaionale
3. msuri centrate pe caz (Zlate, 2007):
a. reconcilierea prilor
b. reabilitarea vocaional
c. reabilitarea juridic
d. consiliere individual i psihoterapie sau
e. crearea unor grupuri de suport
4. msuri generale:
a. adoptarea unei legi
b. iniiative instituionale, organizaionale (de exemplu proiecte de responsabilitate
social), de grup sau individuale descurajarea oricrei forme de discriminare
(etnie, religie, sex, profesie etc.)
c. elaborarea unui ghid de bune practici la nivel naional n acord cu tendinele UE
d. reconsiderarea criteriilor de ncadrare a bolilor profesionale
e. promovarea toleranei interculturale (reducerea prejudecilor, discriminrilor);
Triandis (2006) descrie persoana inteligent cultural ca fiind cineva care ia decizii
referitoare la o persoan doar n urma cunoaterii semnificaiei culturale a

coninutului

vehiculat

interaciune/comunicare

(de

exemplu

colectivism/individualism, idiocentrism/alocentrism etc.)

f. comunicare inter-profesional (n special din domeniile sntate i educaie)
psihologi, psihoterapeui, medici de familie, psihiatri, profesori etc.
Toate aceste msuri trebuie s fie consistente n ceea ce privete raportul explicit
(asumat)/implicit (funcional), adic s fie i respectate i s fie alctuite pe principiile
respectului reciproc, al competenei i al sinergiei eforturilor.
Pe de alt parte, Quigg (2005, vezi figura 5) prezint un model de intervenie, care adaptat poate
fi i de prevenie a mobbing-ului, evideniind importana factorilor organizaionali (cu precdere
managementul/conducerea).
Hruirea este simit de int prin intermediul comportamentelor (detaliate n seciunea
dinamica), iar, dup nceperea acesteia pot fi posibile aciunea sau inaciunea, fiecare cu
deznodmntul specific (victim vs. supravieuitor). De menionat c oricine, indiferent de
nivelul de pregtire i/sau personalitate (puternic/slab) sau alte caracteristici individuale
(asertivitate, inteligen emoional etc.) poate fi inta mobbing-ului. O configuraie excepional
competen ridicat + personalitate puternic + abiliti excepionale (nivel de asertivitate i
inteligen emoional ridicate .a.m.d.) poate cel mult s ntrzie inevitabilul (mbolnvirea
sau demisionarea/concedierea) sau s grbeasc refacerea (vezi i Dinu, 2005). De aceea Quigg
(2005) numete figura menionat, mitul autoajutorrii, abordare ntlnit la majoritatea
autorilor. De multe ori intele mobbing-ului devin prea trziu contiente de adevrata amploare a
fenomenului i anume atunci cnd apar i semnele (vezi consecine la nivel individual), deoarece
pe de o parte consider c pot s controleze situaia iar pe de alt parte percep deformat
subtilitatea comportamentelor (de exemplu mi s-a prut , se ntmpl, cred c eu am greit etc.).
De aceea managementul/conducerea joac un rol hotrtor n prevenia i intervenia n cazul
hruirii la locul de munc.

Figura 5. Mitul autoajutorrii (Quigg, 2005)

Concluzii
Dup cum ai putut observa, acest fenomen ascunde insuficiene organizaionale, grupale
i individuale, aspecte care luate mpreun cost organizaia i oamenii acesteia, resurse (timp,
bani, materiale, clieni etc.). Altfel spus, neproliferarea mobbing-ului nseamn inexistena
insuficienelor sau controlul eficient, optim, al tuturor factorilor menionai.
Exist intrumente, metodologii precum i specialiti care s le foloseasc adecvat n
folosul organizaiilor i a oamenilor acestora n sensul reducerii sau rezolvrii situaiilor de
mobbing i nu numai (vezi i comportamente contraproductive).
n prezent, descurajarea mobbing-ului sau a altor fenomene disfuncionale, sau investirea
n oameni i n dezvoltarea profesional a acestora, rmne o opiune. i sunt multe opiuni iar
unele sunt eficace i avantajoase.

Bibliografie

Bogathy, Z. (2002). Conflicte n organizaii, Eurostampa, Timioara.

Branham, L. (2005). The 7 Hidden Reasons Employees Leave How to Recognize the
Subtle

Signs and Act Before its Too Late, AMACOM, New York

Bruhn, John G. (1991) Control, Narcissism, and Management Style, Health Care
Supervisor, 9(4), 43 52.

Coffman, C., Conzalez- Molina, G. (2007). Calea Gallup Economia emoional Calea
sigur ctre succes, ALLFA, Bucureti

Daniels, A., C. (2007). Managementul performanei, Polirom, Iai

Davenport, N.; Schwartz, R. D.; Elliott G. P. (2002). Mobbing: Emotional Abuse in the
American Workplace, Civil Society Publishing, Ames.

Dijkstra, Maria T.M.; Dierendonck, Dirk van; Evers, A.; De Dreu, Carsten K. W. (2005).
Conflict and well-being at work: the moderating role of personality, Journal of
Managerial Psychology, 20(2), 87 104.

Dinu, A. (2005). Hruirea psihologic: dinamic, efecte i strategii de contracarare,

Revista de psihologie organizaional, vol. V, nr. 1, pp. 61-73

Drucker, P. (2006). Despre profesia de manager, Meteor Press, Bucureti

Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying, International Journal of

Manpower, 209(1/2), 16 27.

Elena y Pea, J. de i Fernandez, Luis G. (2005). Un modelo psicosocial para la

investigacion del mobbing o acoso psicologico en el trabajo, In Jose Romay Martinez/
Ricardo Garcia Mira (coord.) Psicologia Social y Problemas Sociales, (p.649 656).
Madrid: Biblioteca Nueva.

Fischer, G.; Reidesser, P. (2001). Tratat de psihotraumatologie, Editura Trei, Bucureti

Gavreliuc, A. (2002). O cltorie alturi de cellalt, Editura Universitii de Vest,

Timioara.

Goleman, D. (2001). Inteligena emoional, Curtea Veche, Bucureti.

Groza, D. (1999). Sculptura pentru Orbi. Libertatea fiintei nelibere, Editura Sedona,
Timioara

Heintz, M. (2006). Etica muncii la romnii de azi, Curtea Veche, Bucureti

Horney, K. (1998). Personalitatea nevrotic a epocii noastre, IRI, Bucureti.

Kets de Vries, M.; Miller, D. (1984). The neurotic organization, Jossey-Bass Publishers,
San Francisco.

Kets de Vries, M., (2007). Leadership Arta i Miestria de a Conduce, Codecs,

Bucureti

Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul un model de analiz, n Avram, E. si Cooper, Cary L.

(coord.), Psihologie organizaional-managerial Tendine actuale, (pp. 592-614),
Polirom, Iai

Kovacs, P. (2006). Mobbingul consecin a climatului organizaional, Revista de

Psihologie Aplicat, 1-2, Editura Universitii de Vest, Timioara

Lzrescu, M. (1989). Introducere n psihopatologie antropologic, Facla, Timioara

Liefooghe, P.D.; Olafsson, R. (1999). Scientist and amateurs: mapping the bullying
domain, International Journal of Manpower, 20(1/2), 39-49.

Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work, European

Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165 -184.

Leymann, H., Gustafsson, A. (1996). Mobbing at Work and the development of Posttraumatic Stress Disorders, European Journal of Work and Organizational Psychology,
5(2), 251-275

Lorenz, K. (2005). Aa-zisul ru, Humanitas, Bucureti

Lorenz, K. (2001). Cele opt pcate capitale ale omenirii civilizate, Humanitas, Bucureti.

Magda, C. (2000). Mobbing Munkahelyi pszichoterror a grafologia tukreben, General

Press Kiado.

Mitrofan, N. (1996). Agresivitatea, n Neculau, A. (coord.), Psihologie social Aspecte

contemporane, (pp. 433-443), Polirom, Iai

Munteanu, A. (1998). Psihologia copilului i a adolescentului, Augusta, Timioara

Perciun, V. (2004). Bazele psihodiagnosticului, curs universitar.

Pikas, A. (1989). A Pure Concept of Mobbing Gives the Best Results for Treatment,
School Psychology International, 10, 95-104

Popescu, C. (2008). Etica n mediul organizaional, n Avram, E. si Cooper, Cary L.

(coord.), Psihologie organizaional-managerial Tendine actuale, (pp. 739-786),
Polirom, Iai

Rayner, C. (1999). From research to implementation: finding leverage for prevention,

International Journal of Manpower, 20(1/2), 28 38.

Sava, F. (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice

complementare, ASCR, Cluj-Napoca

Schneider, Susan C., Dunbar, Roger L.M. (1992). A Psychoanalytic Reading of Hostile
Takeover Events, Academy of Management. The Academy of Management Review, 17
(3), 537 567

Sheehan, M. (1999). Workplace bullying: responding with some emotional intelligence,

International Journal of Manpower, 20(1/2), 57 69.

Sirota, A. (1998). Conduite perverse n grup. Interpretri i intervenii, Polirom, Iai

Smith, Page A.; Birney, Larry L. (2005). The organizational trust of elementary schools
and dimensions of student bullying, International Journal of Educational Management,
19(6), 469 485.

Sulea, C. (2008). Comportamente contraproductive n organizaii, n Avram, E. si

Cooper, Cary L. (coord.), Psihologie organizaional-managerial Tendine actuale, (pp.
615-644), Polirom, Iai

Thomas, M. (2005). Bullying among support staff in a higher education institution,

Health Education, 105(4), 273 288.

Triandis, H. C. (2006). Cultural Intelligence in Organizations, Group & Organization

Management, 31 (1), 20-26

Quigg, A. M. (2005). The Resonance of le Harclement Moral, Mobbing or Bullying in

the Performing Arts Workplace, paper conference at 8th International Conference on
Arts and Cultural Management, July 3-6, 2005, Montral, Canada

Wilson, Edward O. (2003). Sociobiologia, Trei, Bucureti.

Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/
bullying at work, International Journal of Manpower, 20(1/2), 70 85.

Zapf, D., Knorz, C., i Kulla, M. (1996). On the Relationship between Mobbing Factors,
and Job Content, Social Work Environment, and Health Outcomes, European Journal of
Work and Organizational Psychology, 5, (2), 215-237

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaional-managerial (vol.2), Polirom, Iai.