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CAPITULO I
PLANIFICACIN
INTRODUCCIN
Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo
el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo
planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva.
DEFINICIN
Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el
objetivo."1Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes acciones
que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos"2.
"Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"3.
En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos
comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios
ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin),
visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones
para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero,
debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de
causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro
deseado, no de adivinarlo
Ciclo de la Planificacin:
objetivos.
proceso de gobernar y a la vez, instrumento de cambio con elementos de
informacin, alternativas, consecuencias, recursos e instrumentos para lograr unos
objetivos.
resolverlo, con quin, por qu, dnde, cundo, para quin, cunto, de qu manera, qu
puede suceder, Qu puedo hacer.
Pasos De La Planificacin
1 Anlisis de Necesidades
Es un anlisis previo a la Planificacin que ayuda a determinar los objetivos del plan de
formacin
2 Objetivos de Formacin
Son los objetivos o metas que queremos alcanzar con los programas y acciones de
formacin
3 Programas de Formacin
Son las distintas parcelas del aprendizaje.
Puntos del Programa:
4 Acciones de Formacin
Cada uno de los cursos que conforma el programa de formacin.
6 Recursos de Formacin
Es necesario prever cules van a ser los recursos humanos y materiales que se van a
necesitar para llevar a cabo los programas y acciones de formacin.
Presupuesto de Formacin
En cualquier planificacin de una actividad hay que destacar el presupuesto con el cual se
cuenta para llevar a cabo. En la formacin debe de estar desglosado por programas o
acciones de formacin.
7 Calendario de Actuacin
Es la Temporalizacin de cada una de las acciones de formacin.
8 Ejecucin del Plan
Consiste en la puesta en marcha de los programas y acciones formativas y su
correspondiente seguimiento.
9 Sistema de Evaluacin
Se establecen para evaluar los resultados del Plan formativo y el propio proceso de
formacin
CLASES DE PLANIFICACIN
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan
dos tipos bsicos de planificacin:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados
al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos:
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas
de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la
organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso
del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica.
Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la
planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se
piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos:
a) formulacin de la estrategia
b) implantacin de la estrategia
c) medicin de los resultados de la estrategia y
d) evaluacin de la estrategia.
Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas
bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la
organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En qu tipo de ambiente
est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos
organizacionales en el futuro?
PLANIFICACIN OPERATIVA
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben
hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo.
Se puede clasificar, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que
son:
a) Planificacin Operativa,
b) Planificacin Econmica y Social,
c) Planificacin Fsica o Territorial.
Segn el perodo que abarque puede ser:
a) de corto plazo,
b) de Mediano plazo,
c) de largo plazo.
La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la
organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes
estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn
vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la
existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
PRINCIPIOS Y TCNICAS DE LA PLANIFICACIN
Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:
Principio de la contribucin a objetivos.-el objetivo de los panes y sus componentes es
lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular
en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin.- la primera funcin administrativa que
desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el
control.
Principio de la iniciacin de las planificaciones la alta gerencia.-la planificacin tiene
su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organizacin y la forma ms eficaz de lograrlos es por la planificacin.
Principio de la penetracin de la planificacin.- la planificacin abarca todos los
niveles de la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin.- las operaciones eficientes
se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca objetivos,
estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin.- el proceso de planificacin debe ser
adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de
la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin.- los planes a largo plazo estn
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto
plazo, para alcanzar ms eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin.
Principio de los factores limitantes.- la planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin)
conjuntndolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces.- una gua para establecer estrategias viables consiste
en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces.- para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y deben estar integrados a la
planificacin estratgica, tctica y operacional.
Principios de polticas eficaces.- las polticas se basan en objetivos de la organizacin;
mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de
la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so
complementarias y suplementarias de polticas superiores.
4. Preparacin.
5. Ejecucin.
6. Informacin.
7. Control.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS
Definiciones:
APO es el empleo de una estrategia para formular planes y obtener resultados encauzados
a lo que la gerencia desea y necesita para conquistar las metas y dejar satisfechos a los
partcipes de esa tarea.
Es ante todo una filosofa de administracin es proactiva y no reactiva.
Es tambin un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e
interrelacionados.
Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control
organizacional
Existen 4 Ingredientes Bsicos Para Entender El Concepto:
a) OBJETIVOS: Eventos o realizaciones planeadas que se espera llevar a cabo,
direccionados a la meta.
b) LA ESTRATEGIA DE LA UTILIZACIN DEL TIEMPO: Es el programa de fechas de
calendario para el cumplimiento, para la consecucin de resultados a C y L plazo.
c) LA GERENCIA TOTAL: Se refiere al esfuerzo formal y conjunto para coordinar las
aportaciones de cada directivo hacia la meta comn.
d) LAS MOTIVACIONES INDIVIDUALES: La APO es una estrategia motivadora, de tal
forma que el individuo debe participar en el diseo de los objetivos.
Evolucin de la APO.
Generalmente a Peter F. Drucker (1954), se le atribuye el mrito de haber proporcionado
el primer enunciado definitivo de la filosofa y del proceso de APO, segn l la labor de la
administracin es equilibrar varias necesidades y metas en cada rea, donde el desempeo
de los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad de los
negocios6.
El primer requisito en la labor administrativa es administracin por objetivos y
autocontrol.
La administracin por objetivos es " un proceso por el cual los gerentes del rango superior e
inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas
principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se
esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la
contribucin de cada uno de sus miembros".
Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a
presentarse problemas con la APO.
Los diez pecados capitales de la APO, Humble asegura que existen diez maneras seguras
de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams
cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la
empresa.
CAPITULO ii
ORGANIZACIN ESTRATEGICA
INTRODUCCIN
considerando que todos son un aporte valioso para la entidad llevar al xito o al fracaso de
la entidad.
motivndolo para alcanzarlo, siendo adems reconocidos por su labor diaria.
DEFINICION
El siglo XXI es para las empresas, el siglo de las grandes oportunidades las organizaciones
deben saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse constantemente para
ser viables, rentables y competitivas en una poca de cambios acelerados a todos los
niveles, afectando en mayor o menor grado a todos los sectores econmicos. Tenemos que
tener una posicin de vigilancia permanente para detectar los primeros indicios que nos
hacen comprender que se debe comenzar una nueva etapa en el proceso ininterrumpido de
transformacin.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Segn Stonner es el "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare
planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos".
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados
de informacin para obtener el xito de la organizacin.
fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea
necesario". El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida. Por lo que se entiende
que el que no se monta en ese acelerado tren de la modernidad y el cambio, basados
siempre en la mejora continua tiene un nico camino y es desaparecer. Las organizaciones
proactivas se plantean el cambio cuando evalan a diario sus competencias, conjugado a
una retroalimentacin y monitoreo del entorno y especialmente del mercado, intentan
prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visin estratgica que
los sita en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.
Estrategia
La definicin etimolgica del concepto estrategia proviene del griego strategos: "Un
general", "ejercito", "acaudillar". El verbo griego strategos significa: "planificar la
destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua
compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
Desde un enfoque tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte
de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define
como "conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la
eficacia a largo plazo de una Organizacin".
STONNER: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin;
la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo".
PORTER M.E: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos".
PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la
administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas:
Slo existe en empresas diversificadas, o sea que estn presentes en varios negocios es muy
necesaria para alcanzar una visin del conjunto de la corporacin y as maximizar su
rendimiento.
De modo que uno los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas
entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para
permitir la integracin. Tomando en cuenta los siguientes componentes:
ciben a mediano y largo plazo.
Tcnicas
Tcnicas y herramientas de la
organizacin
Tcnicas cualitativas
Sirviendo como gua prctica, que se
utiliza como herramienta de soporte para
la organizacin y comunicacin, que
contiene informacin ordenada y
sistemtica, en la cual se establecen
claramente los objetivos, normas,
polticas y procedimientos de la empresa,
lo que hace que sean de mucha utilidad
para lograr una eficiente administracin.
Diagramas
Tiempos y movimientos
Organizacin Formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin Informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
Organizacin informal
Se crea espontneamente.
Los individuos de cada grupo informal se
relacionan por intereses particulares:
amistad.
Existe un lder con una autoridad a veces,
mayor que la de los jefes.
Se crean canales de comunicacin
informales.
Objetivos particulares fuera y dentro de
la empresa.
mnimos e indispensables.
Departamentalizacin:
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con
base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
CAPITULO III
EJECUCIN SITUACIONAL
INTRODUCCIN
Misin y la Visin.
enmarcados siempre en la satisfaccin del cliente interno y externo.
FACTORES CLAVES
Son aquellos acontecimientos, hechos o fenmenos, tanto en lo econmico, poltico social,
cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento
de la misin y sobre los que la organizacin no tiene jurisdiccin directamente, tienen una
incidencia en la posterior evolucin del entorno porque aunque no se pueda ejercer una
accin directa sobre su impacto, s podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos
la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.
Debemos centrar la atencin en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando
prospectivamente su posible evolucin. Profundizaremos ms en ello cuando nos refiramos
al ejercicio de escenarios.
EL ANLISIS INTERNO
Hablar de anlisis interno se describir el estudio que se realiza a una organizacin en su
estructura interna, conocer cuales su realidad en torno a la situacin de un mercado
cambiante cada vez ms competitivo y con unos clientes ms exigentes, el anlisis interno
tiene como finalidad la identificacin del conjunto de fortalezas y debilidades de carcter
interno de la empresa y a travs del mismo se pretende conseguir una visin de conjunto
sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno.
Este se desarrolla en dos partes que son:
Organizacin de la informacin
Debilidades-Amenazas
Constituyen los principales factores negativos de la organizacin que de no superarse,
impedirn cumplir la misin. Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede
incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del
sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misin.
Fortalezas-Oportunidades
Se definen como los principales factores propios de la organizacin que constituyen los
elementos ms poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para
cumplir la misin. Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se acta en esa
direccin, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misin.
DEBILIDADES
Constituyen los principales factores
negativos de la organizacin que de no
superarse, impedirn cumplir la misin.
FORTALEZAS
Se definen como los principales factores
propios de la organizacin que constituyen
los elementos ms poderosos, en los que
debe apoyarse todo el colectivo de la
empresa para cumplir la misin.
AMENAZAS
Son aquellos factores del entorno sobre los
cuales no se puede incidir, impedir o
provocar, pero que si ocurren pueden
afectar el funcionamiento del sistema y
dificultar o impedir el cumplimiento de la
misin.
OPORTUNIDADES
Son los elementos que pueden
manifestarse en el entorno, sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia o no,
pero que posibilita aprovecharlas, si se
acta en esa direccin, posibilitando o
favoreciendo el cumplimiento de la misin
Declaracin De Visin
La visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que
se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definicin del liderazgo. La visin
debe ser compartida, no es aceptarla pasivamente o repetirla mecnicamente, sino
elaborarla en conjunto y articularla por consenso.
El establecimiento de la visin constituye simultneamente la definicin de lo que puede
plantearse la organizacin de estado deseado, mnimo aceptable y la precisin del carcter
estratgico de la decisin. La formulacin de la visin debe provocar en la organizacin el
surgimiento de determinado nivel de tensin creativa que conduzca al cambio deseado. La
energa para el cambio proviene, en medida considerable, de la visin que expresa lo que se
desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual.
La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe
inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la
sociedad.
La visin no es simplemente lo que se quiere hacer o tener, sino lo que se quiere ser,
describiendo no slo los resultados, sino tambin los procesos y conductas organizacionales
para lograrlo.
Anlisis Del Sistema De Valores Que Sustentar La Estrategia
Uno de los aspectos determinantes en un ejercicio de planificacin estratgica consiste en
determinar los valores sobre los que se construir la arquitectura estratgica empresarial.
Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organizacin.
Segn (Milton Rokeach de la Universidad de Michigan) seala "una conviccin o creencia
estable en el tiempo que un determinado modo o conducta o una finalidad existencial es
Diagnstico Organizacional
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones
diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles
y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional.
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
Diagnstico funcional
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).
departamental, e interdepartamental.
stemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades
pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo,
en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Mtodos y tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin
personal con los miembros de una organizacin.
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
los
miembros de la organizacin.
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se
analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes
categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Las 7 S de McKinsey
Es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa.
Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese.
La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en
diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford.
Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y
Robert Waterman.
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en
especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los
recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella
se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo
organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De
esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la
primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus
competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida
sea consecuente con estas habilidades.
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de
la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el
logro de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas
de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son,
tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una
organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para
su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a
seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a
cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa
con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este
contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia
de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido
considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto
desarrollo de una organizacin (soft skills y hard skills).
2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la
combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para
mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de
las condiciones de tiempo y espacio.
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la
empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar
esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es misin
fundamental de la empresa de cara al futuro.
HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: Personas innovadoras en todos los
niveles de la organizacin.
Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el
xito del cambio orientado hacia la eficiencia.
Fortalezas del modelo
sus nudos de accin.
conemocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard
Skills: Strategy,Structure, Systems.
a estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque
estncorrelacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
Mtodos y tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y
su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del
investigador al analizar los datos.
Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso,
la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible
que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.