16 ARMAZENAGEM

Ao longo do processo logstico, apaream pontos de transio entre fluxos de

mercadorias; suprimento, produo, distribuio fsica; ao qual surge a necessidade de estocar
mercadorias por um certo perodo de tempo. Nesses pontos de transio localizam-se
instalaes fsicas depsitos - voltadas finalidade de armazenamento destes materiais,
minimizando custos e maximizando o atendimento ao cliente.
16.1 Definio de Armazenagem e Estocagem
Armazenagem a denominao genrica e ampla que inclui todas as atividades de um
local destinado guarda temporria e distribuio de materiais (depsitos, almoxarifados,
centros de distribuio, etc)
Armazenagem um conjunto de atividades que diz respeito estocagem ordenada e
distribuio de produtos acabados dentro da prpria fbrica ou em locais destinados a este fim,
pelos fabricantes, ou atravs de um processo de distribuio.
Estocagem a atividade que diz respeito guarda segura e ordenada de todos os
materiais no armazm, em ordem prioritria de uso nas operaes de produo, e ainda as
operaes de montagem.
Estocagem uma das atividades do fluxo de materiais no armazm e o local destinado
locao esttica dos materiais.

16.2 Objetivo da Armazenagem:

O objetivo bsico da armazenagem estocar mercadorias da maneira mais eficiente
possvel, usando o espao nas trs dimenses. O uso efetivo do espao para a armazenagem
chamado de !administrao do espao, sendo este recurso bsico, cuja manuteno
representa um investimento considervel.
Outros objetivos da armazenagem so os de fornecer a identificao positiva do item e
poupar tempo, mo-de-obra e equipamento. As instalaes de armazenagem devem propiciar
a movimentao rpida e fcil de suprimentos desde o recebimento at a expedio.
O planejamento apropriado ajuda a efetuar a movimentao e a armazenagem
eficientes e, no final, resulta em despesas operacionais menores.

16.3 Funo da Armazenagem

Armazenagem uma funo da logstica que envolve o tratamento dos materiais entre o
tempo de produo e a sua venda ou usurio final.
A armazenagem tem a funo de:
Criar utilidade de tempo: produtos agrcolas, hortifutigrangeiros, moda,
sazonais, etc.
Criar utilidade de localizao: material certo no local certo.
Criar utilidade de forma: maturao do produto, melhoria da qualidade(fumo,
bebidas, etc)

16.4 Importncia da Armazenagem

Os fatores que mostram a necessidade da armazenagem so:
1- Necessidade de compensao das diferentes capacidades das fases da produo:

necessidade da fixao do volume timo da produo de componentes e produtos e

conseqente diminuio do tempo de preparao de maquinas;
necessidade da aplicao de tcnicas de produo mais aperfeioadas para obteno de
produo em nmero mais elevado, como o caso da produo em srie;
necessidade de manter previamente uma reserva mnima na produo.

2- Equilbrio sazonal:

da periodicidade das colheitas e do cultivo dos produtos alimentcios;

nos efeitos da moda, quanto determinao dos artigos prprios da estao respectiva, no
caso da indstria txtil.

3- Garantia de continuidade da produo:

em perodos de aumento de produo, pois os prejuzos por quebra de ritmo so muito

elevados;
em caso de insegurana de fornecimento das matrias-primas de origem internacional;
quando os fornecedores ou as promessas de fornecimento a curto prazo dependem, da
parte do fornecedor, da existncia de matrias-primas ou de produtos semi-acabados, e a
obteno ou entrega destes s possvel a longo prazo.

4- Custos e especulao:

sempre que a aquisio de maiores quantidades se revele mais econmicas;

quando os preos das mercadorias armazenadas se encontram sujeitos a oscilaes no
mercado mundial.

16.4 Classificao dos Armazns

1- Armazm de Produo:
a. Matria prima;
b. Material de embalagem;
c. Peas semi acabadas;
d. Peas de manuteno;
e. Ferramentas;
f. Produtos acabados
2- Armazm de Distribuio:
a. Armazns atacadistas;
b. Armazns varejistas;
c. Centros de Distribuio.

17 Atividades Realizadas em um Armazm

17.1 Recebimento e verificao das Mercadorias
O pedido o documento escrito onde existem as informaes a respeito da natureza e
da quantidade das mercadorias que so necessrias nas lojas. O sistema de recebimento de
mercadoria nos estabelecimentos comerciais dever contemplar:
a) Consolidao de cargas;
b) Recebimento de mercadorias;
c) Verificao de mercadorias;
d) Preparao de mercadorias para o ponto de vendas;
e) Distribuio das mercadorias para as reas de vendas apropriadas.
Os pedidos sempre devem resultar em uma nota fiscal, que tem data de emisso e data de
sada da mercadoria do estabelecimento do fornecedor. Tendo que registrar a data de
entrada das mercadorias na loja.
O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para
serem adotados.
O processamento imediato o principal objetivo desta funo, que geralmente envolve:

O caminho recebido e
dirigido uma doca de
recebimento

colada uma
etiqueta de
unitizao do
palete

O conferente confere a
marcadoria, qualidade
e quantidade (de
acordo com a NF)

A carga
descarregada
do caminho
O estoquista
leva o palete
at seu
endereo

1. Controle e programao das entregas.

Estocagem especial,
Localizao do estoque existente,
Consideraes de estocagem peps e
ueps.

2. Obteno e processamento de todas as

informaes para controle dos itens
abaixo:
3. Anlise de documentos com o propsito de planejamento.

Anotar os registros de uma maneira especial, de forme a chamar a ateno para as

operaes no freqentes a serem executadas.
Pr-planejar a localizao na estocagem.
Processamento de entradas prioritrias.

4. Programao e controle.
Manter a operao balanceada.
5. Sinalizao.
Panejar a localizao para facilitar a descarga.
Evitar demoras
6. Descarga.
O trabalho fsico de descarregar deve ser coordenado com o processo burocrtico envolvido
na inspeo dos materiais
Em geral, o mtodo de movimento usado no recebimento varia com o peso do material
transportado e com as instalaes disponveis para descarga. Por estas razes, cada operao
de descarga requer um planejamento especfico.
Princpios bsicos para operaes de descarga:
1. Linha reta de fluxo: conseguida atravs de sinalizao conveniente, para minimizar o nmero
e voltas at a rea de estocagem.
2. Fluxo contnuo, atravs da manuteno do balanceamento apropriado do trabalho e do
equipamento.
3. Concentrao da operao travs da localizao o mais perto possvel, para facilitar a
superviso, limitando a locomoo e reduzindo a requisio de equipamentos.
4. Movimentao eficiente atravs de cargas unitizadas. Quando for o acaso, usar o sistema
paletizado e o equipamento de movimentao mecanizada.
A transmisso o processamento bsico de informaes, que ocorre numa operao tpica
de recebimento de mercadorias.

Procedimento usado de maneira geral consiste em um veculo que chega distribuindo a

carga, a carga sendo aceita, descarregada, verificada e as mercadorias constantes so
notificadas ao escritrio.
Chegada de
veculos

Aceitar/
rejeitar
entrega?

Partida do
veculo

Descarga

Dar Entrada

(rejeita)
Aceita

Autorizao?
Existe uma plataforma
disponvel para descarga?
H espao disponvel para
descarga?
Qual equipamento
necessrio para a
descarga?
Este equipamento est
disponvel
Existe mo-de-obra
suficiente?
Obter mo-de-obra
Obter o equipamento

Conseguir informaes/ Distribuir

Observar
Verificar as mercadorias

Assinado pelo motorista

Informar o escritrio

Identificar o produto
Verificar as quantidades

Ir para a Estocagem

A primeira ao fsica mostrada no diagrama, a chegada do veculo. A pergunta para o

sistema de informao : a entrega pode ser aceita?
Existem algumas exigncias que devem ser cumpridas antes que seja tomada a deciso. O
responsvel pelo armazm deve, na entrada das mercadorias, reunir as informaes relevantes
que permitam tomar a deciso. De quais informaes ele precisa? As respostas a vrias
perguntas, tais como:

O motorista do veculo possui uma autorizao para a entrega?

Existe uma plataforma disponvel para descarga?
Qual equipamento ser necessrio para a descarga?
Qual equipamento ser necessrio para a descarga?
Existe mo-de-obra suficiente disponvel?

Algumas das informaes necessrias para essas perguntas podem ser dadas imediatamente
pelo responsvel e outras, naturalmente, no.
Para qualquer deciso tomada, existe a necessidade dos dados e das informaes serem
recebidos, processados e transmitidos. Como isso pode ser conseguido da melhor maneira
possvel?

Cada empresa possui suas exigncias, portanto, existe o mesmo nmero de sistemas
alternativos que de empresas. Alguns dos processos detalhados para a movimentao das
informaes podem ser tratados pelos sistemas gerais. Tambm para estes processos, embora
existam caminhos certos e errados de se fazer as coisas, existem pelo menos vrios enfoques
melhores que algumas alternativas
16.1.1 Comunicao Verbal Clssica
Aceitando a entrega, o responsvel, deve, em seguida, obter o equipamento e a mo de
obra necessrios para a realizao da operao de descarga. Um dos principais problemas a
comunicao. Tanto numa empresa grande como numa empresa pequena, provavelmente a
empilhadeira e seu operador, embora disponveis no so facilmente encontrados. Portanto este
um dos meios mais fundamentais do fluxo de informao - comunicao verbal clssica.
Existem dois mtodos de comunicao verbal:
1. Cara a Cara:
simples de operar, barata e pode produzir resultados muito rpidos, em termos de notificao,
anlise e soluo de problemas. Os registros podem ser eitos a cada estgio da operao,
permitindo qualquer mudana ou ajuste antes do incio do prximo estgio.
2. Distncia:
Este envolve principalmente o uso e rdios e linhas telefnicas. Estes meios so capazes de
transmitir as mesmas informaes que a comunicao cara a cara, porm so mais formais e,
geralmente, mais eficientes.
Os principais sistemas so:

Telefone;
Walk-talk;
Fone e ouvido : com ou sem microfone de resposta;
Radiodifuso;
Interfones.

A comunicao distncia praticvel particularmente quando necessrio contatar o motorista

de um veculo ou outro funcionrio do armazm. Certamente, economizado muito tempo, se a
necessidade de se localizar outra pessoa for evitada.
16.1.2 Verificao das Entregas Recebidas

O prximo estgio, no processamento da informao, diz respeito necessidade de

identificar o tipo e a quantidade das mercadorias entregues e verificar a preciso destes fatos na
declarao das mercadorias despachadas pelo fornecedor.
Esta no uma operao complicada, mas existem certos aspectos que podem causar
demora e impreciso. O principal ponto a ser enfatizado a necessidade de que a documentao
seja escrita com letra bem legvel e clara. A tarefa de comparao das descries atuais do
produto e das quantidades recebidas com aquelas escritas nos documentos de embarque
freqentemente dificultada pelas seguintes razes:
1. A descrio inadequada. O fornecedor pode ter includo apenas o cdigo do produto na nota
de entrega, o qual no conhecido pelo recebedor de mercadorias da empresa.
2. A descrio e a quantidade esto ilegveis.

16.1.3 Entrada no Estoque

Aps a entrega ser corretamente recebida no depsito ou no armazm, tanto de um
fornecedor externo como de departamentos internos de produo o prximo passo saber
como e onde armazenar as mercadorias. O conceito bsico no difcil, porm como no
recebimento, existem alguns detalhes de movimentao e transmisso de informaes que no
devem ser subestimados. O processo fsico simplesmente pegar um produto e coloc-lo no
local de estocagem adequado.
Diagrama do Fluxo de Informaes
MOVER O PRODUTO

ELE EST CODIFICADO?

IDENTIFICAR O PRODUTO

CODIFICAR SE NECESSRIO

IDENTIFICAR A EMBALAGEM

EXISTE UMA CARGA UNITIZADA

ACEITVEL?
REPALETIZAR SE NECESSRIO

IDENTIFICAR A QUALIDADE
INFORMAO DE CARGA
UNITIZADA/PRODUTO
CONSEGUIR O EQUIPAMENTO DE
MOVIMENTO DE MATERIAIS (SE EXIGIDO)
QUAL O SISTEMA DE
LOCALIZAO USADO ?
MOVIMENTAR AS MERCADORIAS
LOCALIZAR O ESPAO DE ESTOCAGEM
IDENTIFICAR A O ESPAO DE ESTOCAGEM
REGISTRAR A POSIO NO ESTOQUE

QUAIS SISTEMAS EXISTEM?

16.1.4 Identificao da Mercadoria

O primeiro problema identificar a mercadoria. No subsistema de recebimento de
mercadorias, o produto identificado, mas com a descrio do fornecedor ou fabricante.
essencial que cada material. Pea ou produto, envolvidos num grande processo de produo e
estocagem, sejam cuidadosamente codificados de acordo com o sistema da prpria empresa.
Cada item deve ser dividido em categorias, para que no possa ser confundido com outro
semelhante. Existem dois mtodos principais de codificao.
1. Descrio Escrita
Esta deve ter uma forma padronizada com detalhamento.
2. Combinao de letras e/ou figuras
So utilizados para simplificar a descrio de um item.
3. Especificao
Para os itens estocados, essencial que exista um registro completamente detalhado, com as
especificaes individuais. A especificao deve incluir a informao correta com relao
dimenso, anlise, performance ou qualquer outra caracterstica relevante que indique a natureza
exata do material ou produto, em termos do seu potencial de uso.
4. Vocabulrios de Estoques
A identificao organizada dos itens em estoque deve ser consolidada no desenvolvimento
de um vocabulrio ou catlogo de estocagem. Devem ser obtidos e registrados os detalhes da
cada item, ou do numero do item deve tambm ser claramente registrada, essencial que este
vocabulrio seja mantido como um documento de trabalho, atualizado com as adies e as
retiradas do estoque
5. Determinao da Carga Unitizada
Depois da mercadoria ser corretamente identificada e codificada, o prximo estgio
assegurar que as mercadorias estejam disponveis para a estocagem. A movimentao e a
estocagem fsica dos materiais, em muitos estoques e armazenagem, so geralmente baseadas
num sistema de carga unitizada. Isto se aplica a algumas mercadorias de diferentes formas e
tamanhos e, consequentemente, os tipos de carga unitizada variam desde os pequenos
recipientes at os paletes padronizados.
Na entrada do produto, os funcionrios do armazm devem decidir qual a forma de carga
unitizada que usaro para a funo de estocagem.
Pergunta a serem respondidas:
O produto deve ser unitizado / paletizado novamente?

 Que tipo de unitizao / paletizao exigida?

O equipamento vivel para esta tarefa?
Etc.
Estas perguntas devem ser respondidas antes de acontecer o processo de estocagem. As
relacionadas com o tipo de mercadoria devem estar disponveis com a sua identificao.
6. Informao sobre a Mercadoria
( etiquetagem em carga unitizada)
Em algum estgio durante ou depois do recebimento as mercadorias, necessrio afixar,
em cada pea em consignao, uma identificao escrita. Devido necessidade de unitizar ou
paletizar algumas entregas e tambm de combinar esta forma de identificao com o sistema
de estocagem usado, o momento certo de aplicao da informao aos estoques para uma certa
considerao varia de empresa para empresa.

Rotina de Recebimento
A rotina de recebimento pode ser descrita desta forma:
Um funcionrio do recebimento diz o horrio especfico da entrada de carga.
Devem ser evitadas quaisquer chegadas sem aviso.
Quando o veculo chegar, indicar ao motorista uma doa especfica.
Certificar-se de que o veculo esteja bem firme na doca, atravs do
escoramento das rodas.
Registrar e verificar o lacre do veculo na entrada, para ter certeza de que a
carga no foi violada antes da chegada.
Comparar o registro de recebimento com o aviso antecipado, com uma ordem
de compra ou alguma outra documentao.
Registrar todas as excees, inclusive excesso, falta ou danos.
Fotografar quaisquer condies incomuns encontradas no recebimento.
Fazer quaisquer verificaes necessrias de controle de qualidade, sem
demora.
Definir um local de estocagem no armazm para a carga.
Levar a carga da doca de recebimento at o local definido.
A verificao da contagem no recebimento de importncia crtica.

16.2 Separao de Pedidos

A prxima funo da atividade de estocagem a de separao de pedidos - order

picking- e deve ser lembrado que esta a mais importante.
A separao de pedidos a atividade do armazm onde cargas menores e unitizadas so
separadas e combinadas para atender o pedido de um cliente. Isto pode acontecer em quase
todo tipo de armazm qualquer lugar onde mercadorias ou itens so reunidos para movimento
at outro local . a separao de pedidos e a movimentao de cargas unitizadas inteiras so
parceiras naturais no ciclo de reabastecimento e muitas vezes, no despacho de pedidos
acabados.
A separao de pedidos pode ser feita de muitas maneiras, sede o homem a p at
sistemas totalmente automatizados. Cada mtodo de separao tem seu lugar e suas limitaes.
A finalidade da separao de pedidos fornecer o pedido do cliente na cor, tamanho,
estilo, sem danos, na data marcada e na quantidade pedida.
A separao de pedidos uma funo de servio que causa impacto na satisfao que o
cliente final sente ao receber as mercadorias. Nada mais irritante que o erro no pedido, que
resultou de um sistema pssimo de separao ou falta de ateno s exigncias do mesmo. A
separao precisa dos pedidos uma responsabilidade primria e principal das operaes no
armazm.
Por causa do nmero de empregados envolvidos, a separao de pedidos uma tarefa
que apresenta a maior possibilidade de erros. necessrio um bom documento de separao de
pedidos, para que haja preciso e eficincia.
16.2.1 Qualidade na Separao de Pedidos
A qualidade da operao significa, simplesmente, o desempenho de acordo com os
padres e nada mais. A administrao do armazm tem de projetar, implantar (atravs de
treinamento) e depois insistir em padres de separao de pedidos que sejam livres de erros.
Qualquer erro na separao de pedidos pode representar um cliente perdido, que nunca ser
recuperado.
16.2.2 Seleo de Pedidos
A funo da seleo e pedidos a transformao da informao de entrada em
movimentao de produtos. Em todos os casos, o documento que contm os dados de entrada
precisa ser comparado com a ao fsica de remoo das mercadorias do ponto de seleo e a
transferncia dos mesmos atravs do sistema de transporte de sada.
A informao de entrada contm a mercadoria e o destinatrio. Na abordagem do problema
de seleo de pedidos, os seguintes pontos devem ser considerados:
1. O pedido pode ser escrito na seqncia de localizao do armazm, para minimizar o
percurso?
2. Os pedidos podem ser liberados em grupos de transportadores, para minimizar o trabalho de
separao?
3. Os pedidos podem ser selecionados em grupos, para minimizar as viagens?

4. Os pedidos podem ser selecionados em etapas (ou seja, lotes de paletes cheios, sobras e
paletes j iniciados)?
5. O pedido pode ser selecionado, embalado, rotulado e carregado por pessoa ou deve ser em
etapas?
As caractersticas dos pedidos determinam as reas, o sistema e os mtodos de seleo. No
desenvolvimento dos procedimentos de seleo e de layout, as caractersticas do pedido so
bsicas.
Tambm desejvel a seleo por localizao com itens codificados, com todas as
informaes necessrias. Isto reduz as necessidades de treinamento e elimina as necessidades
de conhecimento da mercadoria.
No caso de supermercadista, separao por departamentos: higiene, limpeza, bebidas e
mercaria.
Para reduzir erros, quando so usadas listas de separao, as informaes devem ser
mnimas. Geralmente,, tudo o que se precisa o nome do consumidor ou um nmero de cdigo
para o nome, o local do estoque do item, o nome do produto e a quantidade.
16.2.3 Mtodo de Separao de Pedidos
A separao de pedidos pode ser manual, motorizada, automtica ou uma combinao
desses mtodos.
O sistema manual utiliza carrinhos de mo com duas ou quatro rodas, que so empurrados
ao longo da linha de separao e carregados manualmente.
O sistema motorizado utiliza veculos guiados ou no para transportar e/ou elevar o
empregado do armazm ao longo da linha de separao.
O sistema automtico utiliza o computador at o local de separao, elev-lo at a altura
apropriada para separao, dar-lhe instrues sobre o local de separao e indicar a quantidade
apropriada..
1- Carrinho de
transpaleteira

mo,

plataforma

ou

O separador anda pelos corredores,

retirando os itens necessrios.
O reabastecimento pode ser feito por trs
da estrutura ou no corredor de separao. A
separao difcil a mais de 2m de altura.
2- Selecionadora de pedidos

O separador anda pelo corredor, na

empilhadeira, elevando-se at a abertura
apropriada da estrutura. O carro pode seguir

pela estrutura, para que vrios pedidos

possam ser separados em cada viagem.

Altura de separao at 5m.

16.3 Expedio
A ltima fase do ciclo de estocagem o embarque das mercadorias para
o consumidor, ou a entrega da mercadoria ao ponto onde ser utilizado.
O embarque o ultimo elo entre o fabricante e o consumidor. Todas as
atividades que precedem a expedio so de pouco valor se a operao de
expedio for ineficiente ou no econmica.
O item importante na atividade de despacho o transporte em si.
Entretanto, esta seo somente se preocupar com a parte interna da funo
global de expedio.
No planejamento das operaes de expedio, necessrio que se
considere os seguintes itens:

Quantidade total a ser expedido.

Peso total e volume a ser expedido.
Nmero de pontos de embarque.
Distncias envolvidas.
Meios de transporte.
Datas de entrega.
Documentao.

Aps as mercadorias serem embaladas para a expedio, elas devem ser

colocadas numa rea de espera para o carregamento.
Antes de ser retirado um item da rea de expedio, este deve ser
verificado da mesma maneira que as mercadorias que chegam.
O tipo de transporte a ser utilizado deve ser especificado pelo chefe de
transporte, baseado no tipo de embarque disponvel:

Se paletizado ou no;
Se consiste de itens volumosos;
Se pesado e se tem peso concentrado;
Se consiste de itens frgeis;
Se so contaminveis, explosivos ou perigosos.

17 GLOSSRIO de LOGSTICA
ABASECIMENTO DIRETO
(DIRECT SUPPLY)
um canal de distribuio com a ausncia de intermedirios entre o produtor e o
consumidor, no qual o produtor assume as responsabilidades que normalmente so
funes de um intermedirio.
ABASTECIMENTO INTEGRADO

(INTEGRATED SUPPLY)
uma aliana ou um compromisso a longo prazo entre duas ou mais organizaes com
o propsito de atingir negcios especficos atravs da maximizao da eficincia de
cada recurso das empresas participantes. O relacionamento baseado na confiana,
dedicao a objetivos comuns, e um entendimento das expectativas individuais de cada
um.
ABATIMENTO
(ALLOWANCE)
Deduo de peso ou valor de produtos.
ABERTO PARA COMPRA
(OPEN-TO-BUY)
Tcnica de controle usada na gesto de estoques em que as autorizaes de compra so
efetuadas sem existir compromisso com fornecedores especficos. Estas autorizaes
geralmente so revistas pela direo usando medidas como valor monetrio e tempo.
ABERTO PARA RECEBIMENTO
(OPEN-TO-RECEIVE)
Autorizao para receber produtos como pedido de compra em aberto ou programa de
fornecedor. Open-to- receive representa impacto a curto prazo no estoque e
freqentemente monitorado como uma tcnica de controle na gesto de estoques.
ACONDICIONAMENTO
(CONDITIONING)
Recipiente ou invlucro destinado a proteger e acomodar materiais e equipamentos.
ACUMULAO
(ACCUMULATING)
Atividade de combinar estoques homogneos de produtos ou materiais em grandes
quantidades.
ACURACIDADE
(ACCURACY)
Grau de ausncia de erro ou grau de conformidade com o padro. Acuracidade
diferente de preciso. Por exemplo, um cdigo de quatro dgitos menos preciso do que
um cdigo de seis dgitos. Entretanto, um cdigo de quatro dgitos adequadamente
computado pode apresentar maior acuracidade do que um cdigo de seis dgitos
inadequado computado.
ACURACIDADE DE REGISTRO
( RECORD ACCURACY)
Conformidade dos dados de registro com os dados fsicos. Por exemplo, em um sistema
de controle de estoque, lista de materiais, lista de funcionrios, etc.
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
(MATERIALS MANAGEMENT)
Agrupamento de funes gerenciais que apoiam todo o ciclo do fluxo de materiais de
aquisio e controle interno de materiais de produo ao planejamento e controle de
material em processo para o armazm, expedio e distribuio do produto acabado.

AGILIZAR
(EXPEDITE)
Apressar ou acompanhar ordens de produo ou aquisio necessrias em um perodo
menor do que o lead time normal; adotar ao extraordinria por causa de um aumento
na prioridade relativa.
AGRUPAMENTO
(GROUPING)
Relacionamento de operaes e realizao conjunta das mesmas, seqencialmente,
aproveitando a mesma preparao.
AJUSTE DE INVENTRIO
(RECONCILING INVENTORY)
Comparar o estoque fsico com o registro de estoque perptuo e efetuar as correes
necessrias.
ALGORITMO WAGNER-WHITIN
(WAGNER-WHITIN ALGOTIHTM)
Tcnica matematicamente complexa de dimensionamento de lote que avalia todas as
formas possveis de se efetuar um pedido para cobrir as exigncias em cada perodo do
horizonte de planejamento para chegar a uma estratgia tima de pedido de todo o
programa de necessidades
ALOCAO
(ALLOCATION)
Diviso e/ou distribuio/designao de produtos, atividades, capacidades, custos e/ou
recursos para unidades organizacionais como clientes, fornecedores, fbrica ou
departamentos.
ALTURA INFERIOR GLOBAL
(OVERALL LOWERED HEIGHT)
A mxima dimenso vertical entre o solo e o ponto mais alto do mastro da empilhadeira
com os garfos abaixados sem carregamento.
ALTURA LIVRE DE ESTOCAGEM
(WORKING WAREHOUSE)
a distncia medida a partir do cho at 30 cm ou mais acima da obstruo mais baixa.
A altura livre de trabalho usualmente controlada para evitar que haja contato com a
obstruo em uma estocagem e para manter um vo livre requerido pelas normais de
segurana contra incndio. o mesmo que espao livre.
ARMAZM
(WAREHOUSE)
Local destinado guarda temporria de materiais.
ARRANJO FISICO
(LAYOUT)

 a arte e a cincia de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da

organizao da manufatura e instalaes fsicas em uma estruturas capaz de atingir os
objetivos da empresa.
BLOCAGEM
(BLOCK STACKING)
Empilhamento simples sem uso de porta-paletes, no qual os paletes so empilhados
diretamente no cho. Geralmente no mximo em grupos de trs dependendo de quanto
carga suporta o empilhamento e fator de esmagamento. Cada fileira deve conter
preferencialmente o cdigo de um produto.
CARGA
(CARGO)
Produto transportados ou a serem transportados.
CARGA PALETIZADA
(PALLET LOAD)
Carga geral acondicionada em paletes.
CARGA UNITIZADA
(UNIT LOAD)
a carga constituda de materiais (embalados ou no) arranjados e acondicionados de
modo a possibilitar a movimentao e estocagem por meios mecanizados como uma
nica unidade. Constitui uma base para um sistema integrado de acondicionamento,
movimentao, armazenagem e transporte de materiais.
CENTRO DE DISTRIBUIO
(DISTRIBUTION CENTER DC)
Centro de distribuio (CD) um armazm:
cuja misso realizar a gesto dos estoques de produtos na distribuio fsica.
Cujas atividades englobam manuseio, armazenagem e administrao de produtos
e informaes e, em alguns casos, colocao de embalagem e rtulos,
processamento de pedidos e emisso de nota fiscal.
CLASSIFICAO ABC
(ABC CLASSICATION)
Utilizao da Curva de Pareto para classificar produtos em trs categorias, usando
algum tipo de critrio como demanda e valor.
Classificao de um grupo de produtos em trs categorias usando determinado critrio
como ,por exemplo, demanda, valor de consumo, valor do produto ou valor de turnover
por perodo.
Designam-se as categorias A, B e C:
A um pequeno grupo de produtos que representam uma grande parte do valor de
consumo total e /ou valor de produo ou valor de turnover por perodo. Esta categoria
requer ateno especial.
B um grupo intermedirio que requer menor ateno do que a categoria A .
C um grande grupo de produtos que representa somente uma pequena parte do valor
total de consumo e/ou valor de produo ou turnover. Relativamente, esta categoria a
que requer mnima ateno.

CDIGO DE BARRAS
(BAR CODING)
Mtodo de dados codificados para leitura e acurada. Os cdigos de barras so uma srie
de barras e espaos alternados impressos ou estampados, etiquetas ou outro,
representando informaes codificadas que podem ser reconhecidas por leitores
eletrnicos, usados para facilitar a entrada de dados em um sistema de computador. Os
cdigos de barra representam letras e/ou nmeros.
CDIGOS DE UNIDADE DE DISTRIBUIO
(DISTRIBUITION UNIT NUMBER - DUN)
Cdigo De barras onde se acrescenta o dgito que trata da variante logstica relacionada
distribuio fsica e/ou entrega de determinado produto.
COLETOR
(SCANNER)
Equipamento tico utilizado para a leitura de barras.
COMBINAO DOS PEDIDOS
(ORDER POOLONG)
Mtodo de agrupamento de um ou mais pedidos adquiridos de um ou mais fornecedores
dentro de uma simples entrega para um centro de distribuio ou loja.
COMPRA
(PURCHASING)
O termo usado na indstria e administrao para denotar a funo e responsabilidade de
adquirir materiais e servios.
CONFIRMAO DE DESPACHO
(CONFIRMATION OF DESPATCH)
Comunicao que indica que a carga foi transportada para uma unidade, embarcao ou
aeronave e que o trnsito para destino j foi iniciado.

CONFIRMAO DE ENTREGA
(DELIVERY CONFIRMATION)
a confirmao dos produtos recebidos. Tambm se refere a uma prova de entrega.
CONFIRMAO DE RECEBIMENTO
(ACKNOWLEDGEMENT OF RECEIPT)
Notificao relacionada ao recebimento de algo como produtos, mensagens e
documentos.
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
(TOTAL QUALITY CONTROL TQC)
Controle de todos os fatores que podem influenciar a satisfao do cliente/usurio. Os
objetos do controle da qualidade total esto interligados, onde o objetivo operacional
manter o hbito de melhoria da qualidade, enquanto a meta a perfeio.

CONTROLE DA VIDA DE PRATELEIRA

(SHELF LIFE CONTROL)
Tcnica de uso do sistema FIFO que visa minimizar a obsolescncia de estoque.
CORREDOR
(AISLE)
O espao utilizado para permitir o trfego f pessoal, material, e/ou equipamentos.
CROSS-DOCKING
Sistema de seleo de pedido imediatamente aps o recebimento, de modo a evitar a
estocagem e do estoque para a separao. O cross-docking real o recebimento em um
armazm de pr-seleo de pedidos para outro, onde um segundo armazm consolida as
cargas despachadas. Engloba recebimento, separao, roteirizao e despacho de
produtos num mnimo intervalo de tempo, podendo, em alguns casos, envolver
atividades que agregaram valor, em geral atravs de etiquetagem e reembalagem. Uma
sincronia perfeita do que entra e do que sai crucial. Quando se trata de paletes, estes
so recebidos do vendedor e transferidos diretamente para os caminhes sem que haja
manuseio adicional.
DENSIDADE DE EMBALAGEM
(PACKAGING DENSITY)
O nmero de caixas por volume ocupado. Uma caixa pode envolver um ou vrios
produtos.
DESCONTO
(REBATE)
Desconto legtimo para uma organizao que efetua compra em considerao pela quantidade
estipulada ou valor em espcie dentro de um tempo especfico.

DISTRIBUIO
(DISTRIUTION)
1. Processo de alocar e transportar produtos para vrios locais.
2. Parte da cadeia de abastecimento que responsvel pela movimentao de produtos
entre cliente e fornecedor.
DOCAS
(DOCKS)
Interface entre a expedio e os transportes com a finalidade de facilitar o carregamento
e descarregamento de mercadorias.
EAN EUROPEAN ARTICLE NUMBERING
Sistema europeu de codificao que foi projetado para ser compatvel com o sistema
UPC em uso nos Estados Unidos.
EFICINCIA
(EFFICIENCY)

Medida percentual do resultado real frente ao resultado esperado. A eficincia mede o

resultado frente s expectativas, no o resultado frente aos recursos, ou seja, eficincia
o ndice de unidades produzidas frente produo esperada em um determinado
perodo.
EMBALAGEM
(PACKAGE)
Envoltrio apropriado, aplicado diretamente ao produto para sua proteo e
preservao.
EMBALAGEM SECUNDRIA
(SECOND PACK)
o acondicionamento (contenedor) que protege a embalagem primria. Por exemplo,
uma bandeja de carto com filme termoencolhvel.
EMBALAGEM TERCIRIA
(THIRD PACK)
o caso das caixas de madeira, papelo ou outro material. A combinao da embalagem
primria e secundria acaba sendo a medida de venda ao atacadista.
EMPILHADEIRA
(FORK LIFT TRUCK)
Equipamento destinado a empilhar e mover carga em armazm, parques ferrovirios,
portos etc.
EMPILHADEIRA PARA SEPARAO DE PEDIDOS
(ORDER PICKING LIFT TRUCK)
Veculo industrial operado manualmente, equipado com uma plataforma de carga e uma
plataforma de controle do operador mvel como um todo no mastro.
ENVOLTRIO
(WRAPPER)
Material que envolve produtos na operao de embalagem ou acondicionamento.

ESTOCAGEM
(STORAGE)
uma das atividades do fluxo de materiais no armazm e o local destinado a locao
esttica dos materiais. Dentro de um armazm podem existir vrios locais de estocagem.
O estoque uma parte da armazenagem.
ESTOQUE DE SEGURANA
(SAFETY STOCK)
Estoque que serve como uma compensao para a quantia desejada nas diferenas entre
o consumo previsto e o consumo real e entre os tempos de entrega esperado e real. Ao

calcular o estoque, preciso considerar fatores como nvel de servio, flutuaes

esperadas na demanda e prazos.
ESTOQUE EM TRNSITO
(INTRANSIT STORE)
Material em movimento entre duas ou mais localidades, que geralmente encontram-se
geograficamente separadas; por exemplo, produtos acabados sendo expedidos de uma fbrica
para um centro de distribuio.

ESTRADOS
(SKIDS)
Peas usadas sob estruturas, caixas ou embalagens para eleva-las do solo e permitir fcil
acesso para empilhadeiras ou outros equipamentos de movimentao.
ESTRUTURA PORTA-PALETES
(RACK)
Sistema estruturado de estocagem(de nvel nico ou mltiplo), usado para suportar
empilhamento de itens ou cargas paletizadas.
ESTRUTURA PORTA-PALETES DINMICA
(FLOW RACK)
Estruturas metlicas dotadas de roletes ou rodzios que permitem que um produto seja
movido de uma parte para outra da estrutura. Usado na separao de pedidos de
pequena quantidade, estas estruturas podem agilizar o processo.
EXCEDENTE OU DEFICINCIA
(SURPLUS OR SHORTAGE)
Quantidade de produtos que a diferena entre a quantidade necessria e a quantidade
acordada. Se esta diferena for positiva um surplus(excedente), e se for negativa, um
shortage(deficincia).
EXPEDIO
(SHIPPING)
Funo que oferece instalao para a expedio de peas, produtos e componentes,
inclui embalagem, identificao, pesagem e carregamento de veculo para transporte.
FALTA DE ESTOQUE
(STOCK-OUT)
Situao em que um tipo de produto no consta em estoque.
FARDO
(BALE/PARCEL)
Volume prensado segundo uma forma padro, mantida por cintas de segurana.
FITA MAGNTICA
(MAGNETIC STRIP)

Um tipo de identificao que usa fita de material magntico preso a um contenedor ou

mercadoria propriamente dita. A fita possui informaes codificadas que podem ser lidas por
um scanner magntico.

FRETE
(FREIGHT)
1. Produtos sendo transportados de um local para o outro.
2. Quantia em dinheiro a se paga pelo transporte de produtos, adiantado ou
mediante entrega.
3. Rendimento resultante da movimentao de carga.
FURTO
(PILFERAGE)
Subtrao fraudulenta de produtos de uma carga em embarcao, armazm, etc...
INSPEO DE LOTES
(SKIP-LOT INSPECTION)
Inspeo de lotes salteados recebidos de fornecedores na totalidade dos itens constantes
na folha de especificao da Qualidade.
INSPEO DE RECEBIMENTO
(INCOMING INSPECTION)
Inspeo de produtos recebidos quanto a quantidade, conforme o pedido que acompanha
os produtos e qualidade, conforme especificaes.

INSPEO POR AMOSTRAGEM

(SAMPLING INSPECTION)
Inspeo que se executa sobre uma frao(amostra) representativa da populao,
inferindo-se com bases estatsticas, as caractersticas da qualidade de toda a populao.
LACRE (EM TRANSPORTE)
(SEAL)
Dispositivo usado para caminhes para provar que eles mantiveram-se fechados durante
o transporte.
LEAD TIME
(LEAD TIME)
Tempo computado entre o incio da primeira atividade at concluso da ltima, em uma
srie de atividades.
LISTA DE SEPARAO
(PICKING LIST)
Documento que lista os materiais a serem separados para as ordens de expedio.
LOGSTICA
(LOGISTICS)

 o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenagem

eficiente e de baixo custo de matrias-primas, estoque em processo, produto acabado e
informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do cliente, em uma mesma organizao. Em um
contexto industrial, a arte e cincia de administrao e engenharia para obter, produzir e
distribuir materiais e produtos a um local especfico e em quantidades especficas. Em
um sentido militar tambm pode significar o movimento de pessoal/recursos.
MANISFESTO DE CARGA
(CARGO MANIFEST)
Lista contendo todos os itens de carga expedidos em determinado veculo.
MIX PRODUTOS
(PRODUCT MIX)
Combinao de tipos individuais de produtos que formam a categoria total.

NVEL DE ESTOQUE
(TARGET INVENTORY LEVEL)
Em um sistema de estoque min-mx, o equivalente ao mximo. O estoque almejado
igual ao ponto de pedido mais uma quantidade varivel de pedido. Geralmente
chamada nvel de estoque order-up-to(nvel mximo) e usada em sistema de reviso
peridica.
ORDEM SEPARAO(ORDEM DE CARGA)
(PICK ORDER)
Ordem de retirar certas quantidades de produtos ou produtos especficos do
estoque(para expedio).
PALETE
(PALLET)
uma plataforma disposta horizontalmente para carregamento, constituda de vigas ou
blocos com a(s) face(s) sobre os apoios, cuja altura compatvel com a introduo de
garfos de empilhadeira ou paleteira ou outros sistemas de movimentao. Permite o
arranjo e o agrupamento de materiais, possibilitando o manuseio, estocagem,
movimentao e transporte como uma nica carga.
PELCULA PLSTICA
(SKIN-PACK)
Filme plstico que envolve fielmente o produto embalado, e aderente a uma cartela de
papelo.
PICKING
(PICKING)
Local de separao, por pedido, de mercadorias paletizadas, a serem expedidas para as
lojas da rede.

PONTO DE PEDIDO
(ORDER POINT)
Nvel de controle frente ao qual a quantidade de estoque e pedidos so monitorados.
Quando a quantidade em estoque diminui chegando ao limite ou abaixo dele, adota-se
ao para reabastecimento de estoque. O ponto de pedido geralmente calculado com
uma previso durante o lead time de reabastecimento mais estoque de segurana.
PRINCPIO DE PARETO
(PARETO PRINCIPLE)
Vilfredo Pareto observou que a maioria da riqueza dos pases controlada por uma
minoria.
O princpio baseado nessa observao diz que dentre todas as variveis ou causas que,
em conjunto. Contribuem para um efeito, apenas um nmero reduzido representa a
maior parte do efeito causado coletivamente(Regra 80%-20%). Se uma empresa possui
100 clientes, por exemplo, cerca de 20% deles so responsveis por 80% do
faturamento desta empresa.
QUANTIDADE DE PEDIDO POR PERODO
(PERIOD ORDER QUANTITY)
Tcnica de dimensionamento de lote em que o tamanho do lote igual necessidade
lquida por determinado perodo, por exemplo, demandas futuras.
RECEBIMENTO
(RECEIVING)
Funo da cadeia de abastecimento que envolve todas as atividades desde a descarga at
a liberao do materiais para o estoque, tambm inclui as atividades administrativas e
fiscais da documentao que autoriza o pedido, bem como da que acompanha e recebe
os materiais.
REMESSA
(CONSIGNMENT)
Quantia separada identificada de produtos(disponvel) para ser transportada de um expedidor a
um consignatrio via um ou mais formas de transportes e especificados em um nico
documento de transporte.

ROMANEIO
(BORDEREAU)
Documento usado em transporte rodovirio, listando a carga transportada, geralmente
refere-se a cpias da guia de carga.
SAZONALIDADE
(SEASONALITY)
Um padro repetitivo de demanda que apresenta alguns perodos de considervel
elevao ou reduo em determinado perodo de tempo.
SELEO INVERSA
( PICKING BY LINE)
Sistema de seleo de pedido, de modo a evitar a estocagem, onde realizada a
separao na doca e distribuda para as lojas, ou destinos.

SCANNER
(SCANNER)
Dispositivo eletrnico que converte opticamente informaes codificadas.

SEPARAO DE PEDIDOS
(ORDER PICKING)
Atividade de desmonte de cargas uniformes com a finalidade de compor uma carga
mista de itens de produtos.
SIMULAO
(SIMULATION)
Tcnica de observar e resolver um modelo artificial que representa um processo no
mundo real, que por razes tcnicas ou econmicas no varivel ou disponvel para
uma experimentao direta.
TEMPO DE VALIDADE
(SHELF LIFE)
Tempo de vida de um produto, at seu vencimento.
TIPO DE EMBALAGEM
(PACKAGE TYPE)
Tipo de embalagem que corresponde a um certo projeto, por exemplo, uma caixa com
dimenses especficas.
UNIDADE MANTIDA EM ESTOQUE(ITEM)
(STOCK KEEPING UNIT-SKU)
a referncia que designa cada item de acordo com sua forma de apresentao ,
tamanho, forma, cor ou outras caractersticas. Um universo de SKU significa o nmero
de cdigos e referncia diferentes que o catlogo de ofertas da empresa possui.
UNITIZAO
(UNITIZING)
a converso de diversas unidades de carga fracionada numa nica unidade, para
movimentao e armazenagem, por meio de contineres intermodais ou paletes. A
consolidao de um nmero de itens individuais em uma unidade de transporte para
facilitar a movimentao.
VO
(SLOT)
uma localizao de armazenagem simples. Em um sistema de armazenagem de palete,
representa uma posio do palete.

18 BIBLIOGRAFIA
BALLOU, H. Ronald. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
COPPEAD / UFRJ. Curso Tcnicas de Previso de Vendas. Apostila de curso.
CHING, Honh Yuh, Gesto de estoques na cadeia logstica integrada, 2. Ed.
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CORREA,L. H.,GIANESI, I., Just-in-time, MPR II e OPT: um enfoque
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DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica.
4 Edio, So Paulo : Atlas, 1993.
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GAPSKI, OTVIO L., Controle de nvel de estoque no setor varejista com base
no gerenciamento do inventrio pelo fornecedor. Dissertao de Mestrado,
CPGEP/UFSC, Florianpolis, 2003
GURGEL, A. Floriano. Logstica Industrial. So Paulo: Atlas, 2000.
MOURA, A. Reinaldo. Armazenagem e Distribuio Fsica, volume 2.
Edio, So Paulo: IMAM, 1989

NOVAES, Antonio A., ALVARENGA, Antonio C., Logstica Aplicada suprimento

e distribuio fsica. 3 Edio, So Paulo: Editora Edgard Blucher, 2002.
http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/distribuicao.asp
http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artCG04Arte_Negociar.htm

ANEXOS
RevistaTecnologstica

Outubro - 2004 - 2004 107

Comprando melhor

O Hospital Israelita Albert Einstein definiu uma nova poltica

de compras, baseada em informaes parametrizadas e
considerando os graus de criticidade de cada produto. Feito
em parceria com a consultoria Integration, o projeto trouxe a
introduo de novas modalidades de compras, garantindo
mais agilidade ao processo, alm de reduo global dos custos
da ordem de 5%
Referncia entre os centros de sade em toda a Amrica Latina, o Hospital
Israelita Albert Einstein consumia muito tempo, energia e dinheiro para administrar sua
rea de suprimentos, utilizando o mesmo processo de compras para todos os itens
adquiridos, fossem eles uma simples caneta ou um cateter, por exemplo.
Mais de 80% dos itens eram comprados depois de feitas trs cotaes de preos
e 90% dos processos de compras exigiam a aprovao em trs nveis hierrquicos. O
resultado era um processo moroso e nem um pouco condizente com as necessidades do
ambiente hospitalar, especialmente o de uma instituio com o porte do Einstein, que
exige agilidade e qualidade em todas as suas rotinas. Era preciso, portanto, dar ao
processo de compras uma dinmica mais fluida e eficiente, sem perder o controle
operacional e ao mesmo tempo eliminando o excesso de etapas.
A sada, segundo Carlos Oyama, gerente de Suprimentos do Hospital, foi buscar
no mercado uma empresa que pudesse auxili-los a rever a poltica de compras, mas que
no se restringisse a cuidar da parte de procurement. "Ou seja, ela no deveria apenas
pesquisar os players existentes no mercado com foco unicamente na reduo de custos,
mas tambm propor uma mudana de cultura, enraizando o processo na estrutura
operacional do hospital", conta o gerente.
Uma vez definida a meta do projeto, ficou bem mais fcil identificar o parceiro
que pudesse atender a essas expectativas, e a escolhida foi a Integration, consultoria
especializada no desenvolvimento e implementao de processos integrados. Oyama

explica que o primeiro passo dado pela consultoria foi conhecer as caractersticas do
negcio, para depois comear de fato a etapa de planejamento, utilizando, para tanto, as
informaes de compras contidas no sistema corporativo da instituio.
Feito o mapeamento do processo, a etapa seguinte envolveu o isolamento dos itens e a
anlise sobre a forma como eles poderiam ser classificados. "J sabamos que os itens
eram diferentes e, portanto, deveriam ter tratamento diferenciado. Mas faltava definir
outros critrios fundamentais para o desenho do processo, como, por exemplo,
estabelecer quais produtos esto diretamente ligados ao negcio," descreve Oyama.
Em se tratando de um hospital, era lgico imaginar que todos os itens relacionados com
a rea assistencial merecessem uma ateno especial. Porm, a diviso no era assim to
simples, pois mesmo no mbito assistencial h itens que tm mais disponibilidade no
mercado e, portanto, so mais facilmente adquiridos. Por outro lado, h outros que,
mesmo pertencendo rea administrativa, aparentemente menos crtica, tm um alto
nvel de importncia, pois a sua ausncia e/ou a demora na reposio pode comprometer
o funcionamento do hospital.
A sada foi montar um sistema que identificasse os itens atravs da sua criticidade e,
tambm, em relao sua disponibilidade. "Quer dizer, mesmo que fosse da rea
assistencial, quanto mais disponvel o item estivesse, ou seja, com uma oferta muito
grande, mais fcil seria compr-lo. Com isso, vimos que, quanto mais crtico fosse o
item, mais ateno mereceria", explica o gerente de Suprimentos, ponderando que, desta
maneira, foi possvel estabelecer uma hierarquia entre os itens, fundamentada nesses
dois aspectos: criticidade e disponibilidade.
Matriz de compras
Para fazer essa avaliao com o grau de preciso que o projeto exigia, o hospital foi
dividido em trs grandes reas: Assistencial, de Hospitalidade e Funcional. A primeira
envolve todos os itens ligados aos procedimentos mdico-hospitalares, que vo desde
atendimento ambulatorial e internaes at cirurgias e administrao de medicamentos.
A segunda est relacionada a uma particularidade do Albert Einstein, que o servio de
hotelaria, que o difere dos demais hospitais. "Nossos pacientes recebem um tratamento
digno dos grandes hotis, mantendo um ambiente mais prximo daquele que tm em
suas casas. Como esse um dos nossos cartes de visita, apesar de no estar
diretamente ligado com a rea assistencial, tambm requer um tratamento especial",
destaca Oyama.
Finalmente, os aspectos funcionais, que incluem desde a compra de material de
escritrio at a parte de manuteno das instalaes e equipamentos, esto diretamente
relacionados com a sustentao da estrutura do hospital, e esses itens tambm deveriam
ser analisados com bastante critrio.
Definidas as reas, foram ento criadas as matrizes de compras. Como o sucesso do
projeto dependia da forma como cada item seria analisado pelos usurios das trs reas,
era preciso evitar qualquer risco de subjetividade durante o processo de avaliao. Para
garantir avaliaes concretas e mensurveis, a Integration criou um formulrio

eletrnico, de fcil aplicao, com respostas objetivas para uma mdia de oito a dez
perguntas, no mais do que isso.
Flvia Jardim, consultora da Integration, explica que eles tiveram a preocupao de
definir um formulrio de acordo com o perfil do usurio. "Para se ter uma idia,
avaliamos mais de trs mil itens. Com os mdicos, por exemplo, tivemos um rduo
trabalho para conseguir contat-los, dada a escassez de horrio livre. Da a importncia
de estabelecer um mecanismo ao mesmo tempo simples e eficiente, que no tomasse
muito o tempo de quem estava respondendo." O ponto positivo, de acordo com ela,
que a Integration conseguiu a adeso dos mdicos ao projeto, dando assim mais
credibilidade e consistncia ao novo processo.
O formulrio foi direcionado aos profissionais com conhecimento especfico de cada
rea, ou seja, coube aos mdicos e enfermeiros responderem s perguntas relacionadas
com a rea assistencial; as de hospitalidade ficaram com a gerncia responsvel pelo
setor, que foi envolvida para ajudar na classificao dos itens; e as da rea funcional
foram submetidas avaliao dos administrativos e dos funcionrios do prprio setor de
Suprimentos. Ao final de cada questionrio, respondido eletronicamente, a classificao
do nvel de criticidade do item era imediatamente apresentada. "Ou seja, quem estava
respondendo j via que o item consultado tinha um grau crtico de 60%, 70% e assim
por diante", acrescenta a consultora.
Nvel de servio
Estabelecido o eixo vertical da matriz o da criticidade dos itens de cada uma das trs
reas , partiu-se ento para a anlise da dificuldade de aquisio de cada produto. em
funo de onde est alocado o item na matriz, como afirma Flvia, "que possvel
definir como deve ser o relacionamento com cada fornecedor".
Para desenhar as bases do eixo de disponibilidade do item dentro da matriz (eixo
horizontal), foram mapeadas e estudadas as ferramentas de compra para todos os itens.
"Comeamos, dentro dessas matrizes, a identificar as melhores modalidades, incluindo
leilo eletrnico, leilo reverso, catlogo eletrnico, contratos de fornecimento, que,
entre outros, inclui contratos de consignao e contratos de SLA (Service Level
Agreement), que so aqueles nos quais so contratados nveis de servio e no apenas o
produto em si", diz Carlos Oyama.
Embora esta ainda no seja uma modalidade muito utilizada no Brasil, o contrato SLA
vem, gradativamente, ganhando espao no mercado. Por ele, uma vez estabelecido um
acordo de nvel de servio, o fornecedor compromete-se a entregar o produto dentro de
prazos previamente fixados. "Assim, se determinado item no entregue dentro do
prazo combinado, o fornecedor sofre multas. Em resumo, no contrato SLA so definidas
penalidades para garantir o abastecimento contnuo", explica Flvia Jardim.
Nessa etapa do projeto, as trs reas foram analisadas pelo setor de Suprimentos, que
posicionou cada item no seu devido quadrante, refazendo toda a poltica de compras.
"Assim, o que fazer com aqueles itens que tm baixa criticidade e so de fcil obteno?
Simples, automatizar o mximo possvel a sua compra", pondera o gerente do Einstein,
acrescentando que antes, como o processo era padro para todos os itens, muitas vezes

os compradores perdiam, desnecessariamente, muito tempo e energia na aquisio desse

tipo de item.
A consultora da Integration completa: "O setor de Suprimentos tem de concentrar sua
energia para decidir se vai estabelecer um novo contrato, a partir da anlise do volume
de compra, e se preparar para a negociao com um fornecedor que est em um
quadrante estratgico. Ou seja, que fabrica um item crtico para o hospital e que, ao
mesmo tempo, no facilmente encontrado no mercado."
A partir da definio das modalidades mais adequadas para cada um dos quadrantes,
foram estabelecidos os procedimentos de compra e de controle para todos os itens,
dando mais agilidade ao processo. "Com a poltica definida, comeamos o trabalho de
documentao, estabelecendo como os compradores tm de proceder operacionalmente
em cada um dos casos e que etapas devem ser cumpridas, de acordo com a classificao
do produto", lembra Carlos Oyama.
Validao
Segundo ele, o projeto de definio da poltica de compras consumiu cerca de sete
meses, mas como eles acabaram aliando esse trabalho a um outro projeto, ao todo a
mudana levou 18 meses para ser concluda e est em operao h pouco mais de oito
meses.
A fase de implementao prtica do projeto demandou treinamento das equipes e, o
mais importante, a documentao de todos os processos. "Tivemos de criar novas
rotinas, formalizar a documentao e os critrios para elas e validar cada uma, para
ento replic-las dentro da estrutura", detalha Carlos Oyama.
Ele ressalta que a documentao, alm de embasar o trabalho operacional, serve
tambm como um valioso material de apoio. Na medida em que for necessrio
redirecionar alguma ao, por mais que se queira estratificar o processo, esses registros
sero fundamentais para conduzir as mudanas. "Vamos supor que um determinado item
foi considerado estratgico, porque, alm de muito crtico para o hospital, no havia
muita disponibilidade no mercado. De repente, o cenrio alterado e aparecem mais
players ao invs de ter um nico fornecedor, agora surgem mais dois, dando assim
uma condio de oferta maior. O ndice de criticidade no mudou, porque aquele item
continua sendo estratgico para o nosso servio, mas a sua disponibilidade, sim. Com
isso, esse item, automaticamente, cai em um outro quadrante, no qual disponibilidade
tem outro peso", explica o gerente do Einstein, segundo quem essa questo foi levada
em conta quando o sistema foi desenhado, pois no raro haver necessidade de
alimentar o programa com novos dados.
nesse ponto que entrou o trabalho direcionado para a equipe de compradores, que
assistiu a uma mudana drstica no seu dia-a-dia, agora norteado por uma nova cultura,
baseada em processos bem parametrizados. "Agregamos inteligncia ao processo,
exigindo que a equipe, que rene cerca de 220 pessoas, sasse daquela postura
exclusivamente operacional para agir de uma maneira mais estratgica, preparando-se
para as negociaes com uma outra viso de mercado", afirma Flvia Jardim.

Para essa segunda fase, a Integration gerou um Plano Estratgico de Suprimentos (PES
2003), em que foi listada, juntamente com os compradores, uma srie de aes que
precisavam ser implementadas, para tornar realidade tudo aquilo que tinha sido
previamente desenhado.
Padronizao
De acordo com Oyama, um dos aspectos importantes do projeto foi mostrar sua
equipe que cada um dos itens tem suas prprias caractersticas. Ele afirma que essa
mudana cultural j est clara para toda a cadeia, especialmente porque eles perceberam
o valor do projeto. "Isso essencial, pois essa tambm a nossa viso como instituio.
Queremos que o cliente final perceba a qualidade do servio e do atendimento que ele
recebeu. A ele pode at pagar um pouco mais caro por isso, mas no apenas porque
ficou internado no Albert Einstein, mas porque o hospital realmente ofereceu a ele uma
qualidade diferenciada, com alto valor agregado."
Porm, para chegar at o cliente, h um elo da cadeia decisivo para que todo o processo
siga em frente, que o mdico. Oyama destaca que em torno de 70% dos pacientes que
optam pelo hospital so indicados pelo mdico. comum que o usurio do sistema de
sade tenha um convnio ou um mdico de referncia, e para ele que o paciente vai
pedir uma indicao para a realizao dos procedimentos mdico-hospitalares para, s
ento, verificar se o seu convnio cobre ou no esse servio. "Por isso, o mdico
tambm tem de ter essa percepo de qualidade, para que possamos atingir o usurio
final. Nosso grande objetivo fazer o cliente identificar o Einstein como um hospital de
referncia e, a partir dessa constatao, procurar um convnio que inclua o hospital na
sua rede de cobertura", comenta Oyama.
Essa nova poltica de compras permitiu ao hospital redefinir tambm a questo da
padronizao dos itens. Hoje, a introduo ou no de novos itens definida depois de
uma avaliao pela Comisso de Padronizao de Materiais. "Por exemplo, se for um
item ligado enfermagem, obviamente, primeiro o grupo de enfermagem da Comisso
precisa dar seu parecer. Depois, o pessoal do Suprimento precisa verificar a
disponibilidade desse material, o seu preo e seu impacto em termos de custo,
verificando, concomitantemente, junto rea comercial, se ele vendvel. Ou seja, se
os planos de sade aceitariam colocar este item dentro da sua cobertura", explica
Oyama, ressaltando que a diferena em relao ao que existia antes que, agora, a
incluso de um novo item no baseada apenas numa avaliao tcnica.
"Temos de considerar a relao custo-benefcio tambm no que diz respeito validade
teraputica. Por isso somos to rgidos com a conduo desse processo", diz o gerente,
segundo quem o solicitante preenche um formulrio, indica a aplicao, o volume
estimado, quanto vai custar, quais itens vai substituir, se tem certificado da Agncia
Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa), se o seu uso autorizado pela Agncia
Nacional de Sade (ANS) e se o fornecedor idneo. "S depois de cumpridas essas
etapas que o item aprovado incorporado nossa lista de compras", descreve Oyama.
Ainda que algumas avaliaes sejam um pouco mais difceis de mensurar, o gerente
acrescenta que sempre possvel estabelecer algum critrio mais objetivo, seja porque o
produto representa um ganho no aspecto qualidade, seja porque ele se traduz em ganhos

na aplicao teraputica. Ele lembra que essa restrio j existia, por isso ficou
relativamente fcil evitar que os itens entrassem no hospital de forma desordenada. "O
que mudou foi a forma como eles so aprovados agora, dando prioridade, claro, aos
que so mais crticos."
Strategic Sourcing
Carlos Oyama destaca que, alm de implementar esta nova poltica de compras, a meta
do projeto era reduzir os custos globais em 5%, o que foi plenamente alcanado.
Nominalmente, o ndice parece tmido, mas ao se verificar o movimento anual do setor
de Suprimentos, da ordem de R$ 133 milhes (mais de 80% referentes a itens da rea
assistencial), esse desempenho ganha vultos bem mais impressionantes. No cmputo
geral, os resultados atingidos incluem tambm um aumento das modalidades de
compras de trs para 10, crescimento de 33% da produtividade em compras e outros
33% de aumento da produtividade na preparao de doses unitrias de medicamentos,
uma prtica que reduz os custos, aumenta a segurana do paciente e racionaliza a
distribuio e administrao dos medicamentos.
A reduo dos custos variou de acordo com a famlia de produtos. "Na de materiais, por
exemplo, foi atingida uma reduo de 12%, variando de ganhos de 1% a 70% na relao
total de itens. J na famlia de materiais de consumo, a reduo foi de 23%, oscilando
entre 2% e 89%. Nesse segmento houve uma mudana tambm no processo,
substituindo, em alguns casos, produtos descartveis por retornveis", coloca Flvia
Jardim, da Integration.
Ela destaca que a consultoria teve um papel ativo nas negociaes, algumas vezes at
sentando-se com os fornecedores e compradores, alm de participar da organizao de
alguns leiles reversos. "Essa a etapa que chamamos de strategic sourcing, em que so
identificados grupos de produtos que tm condio de serem adquiridos de uma outra
forma, numa mudana que gera ganhos para o cliente", diz a consultora, explicando que
nessa fase, ao todo, foram implementadas 84 aes, que envolveram aproximadamente
100 pessoas em mais de 15 reas, como Manuteno, Servio de Alimentao, Banco de
Sangue, Enfermagem, Comercial, Contas a Pagar, Centro Cirrgico e Distribuio
Hospitalar, entre outras.
Para facilitar todo o trmite da nova poltica de compras, foram montadas clulas em
que as reas de planejamento e compras esto mais prximas. Antes, esses eram
departamentos estanques, o que no mais vivel quando se trabalha com uma
modalidade de compra em que preciso montar uma estratgia. "Para isso, necessrio
criar sinergias entre as reas envolvidas no processo", comenta Oyama, acrescentando
que, uma vez que eles sabem qual o consumo e qual a tendncia mensal de compra,
podem conduzir o processo de maneira mais serena.
Essa maior integrao traz tambm subsdios para uma negociao mais vantajosa com
os fornecedores. Como eles tm uma sinalizao de continuidade e vem a tendncia de
um consumo maior, se sentem confortveis em abrir mo de alguns ganhos pontuais,
com a perspectiva de ganhar mais l na frente. Se a rea de compras sabe quantas
agulhas sero usadas ao longo de um determinado perodo, junto com a equipe de

Planejamento monta estratgias que permitam negociar 200 unidades desses itens, ao
invs de 100 agulhas, permitindo ganhos de escala.
" o que chamamos de relao ganha-ganha: se eu conseguir um preo melhor para as
200 agulhas, o custo unitrio cai; o fornecedor, por sua vez, sabendo que vai produzir
100 hoje e 100 daqui a 15 dias, j com o pedido fechado, consegue planejar melhor sua
produo ou importao. Isso pode diminuir custo para ele", demonstra o gerente de
Suprimentos. O gerente considera que, para que haja uma relao de estabilidade e
cooperao, preciso aproximar os fornecedores, para que eles entendam quais so as
regras do negcio.
Esse, alis, foi o grande desafio da Integration: fazer todas as mudanas e cumprir a
meta de reduo de custos, administrando um alto nvel de exigncia, em que a
qualidade tinha de ser mantida a todo custo. Foi preciso, sem dvida, muito empenho,
ainda mais diante de um universo de propores gigantescas, que envolve a compra de
12 a 14 milhes de itens por ms e que tem de lidar tambm com a sazonalidade, que
leva a oscilaes no volume de compra. "A sade uma cincia inexata. No inverno h
uma demanda maior por itens utilizados no tratamento de doenas respiratrias, por
exemplo", acentua Oyama.
A, na verdade, esteve concentrado o maior fator de motivao da Integration:
"Aprender com a diversidade da nossa carteira de clientes, quebrar paradigmas e tentar
aplicar solues inovadoras em processos que sofriam com a estagnao. No caso do
Albert Einstein, estamos falando de um hospital que, sozinho, j reserva uma grande
diversidade de aes. Entender essa cadeia foi fundamental para que abrssemos as
portas para um novo cenrio, que trouxe ganhos para todos", enfatiza Flvia Jardim.
Cludia Malinverni
Albert Einstein: (11) 3746-1043
Integration: (11) 3078-1144
Excelncia em atendimento hospitalar
A Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein uma associao
sem fins lucrativos, criada em 1955 por um grupo de mdicos e empresrios da
comunidade judaica. Desde o princpio, estabeleceu como metas essenciais a fundao,
a manuteno e o desenvolvimento de um hospital, alm de uma escola de enfermagem
e um centro de estudos e pesquisas clnicas, incluindo ainda a prestao de assistncia
populao carente.
O primeiro e mais ambicioso objetivo foi atingido em julho de 1971, com a inaugurao
do Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE), no bairro do Morumbi, na Capital paulista.
Os demais foram concretizados na seqncia e, hoje, a Sociedade formada tambm
pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP), que possui em sua estrutura a Universidade
Israelita da Sade Albert Einstein, e pelo Instituto de Responsabilidade Social (IRS).
Considerado referncia entre os centros de sade da Amrica Latina, o HIAE
reconhecido como modelo de excelncia mdico-hospitalar, integrando tecnologia de

ponta alta qualidade de suas equipes, sem deixar de lado as prticas da assistncia
humanizada. Ele ocupa uma rea de mais de 125 mil m, com 455 leitos, com uma
mdia de taxa de ocupao de 86,2%.
Empregando mais de 4.600 profissionais, entre funcionrios e cooperados, o HIAE
presta assistncia em reas como oncologia, cardiologia, neurologia, reabilitao,
terapia intensiva, geriatria, pediatria e maternidade, entre outras tantas especialidades.
Anualmente, so feitas no hospital mais de 22 mil cirurgias, sendo que, dessas, quase
trs mil so partos, registrando ainda cerca de 70 mil atendimentos de emergncia em
pronto-socorro e mais de um milho de exames de diagnstico. Alm da sede no
Morumbi, o Hospital mantm duas unidades avanadas de diagnstico e atendimento
emergencial, localizadas no bairro dos Jardins, tambm na capital paulista, e em
Alphaville, na Grande So Paulo.
Caminhando na contramo da crise
Criada em 1995, a Integration apia sua marca na criatividade, em estilos diferenciados
de trabalho, contando com equipes motivadas, despontando, assim, como uma
alternativa no mercado de consultoria especializada no desenvolvimento e
implementao de processos integrados. Desde ento, a empresa, totalmente nacional,
vem registrando taxas de crescimento altssimas, ficando na mdia de 80% ao ano, que a
levaram a totalizar, em 2003, um faturamento da ordem de R$ 20 milhes.
Com filial no Rio de Janeiro e forte atuao tambm no Mxico, Chile e Argentina, a
Integration conta com cerca de 80 consultores e j implementou, para quase uma
centena de empresas, mais de 500 projetos nas reas de desenvolvimento de mercado,
atendimento de demanda, logstica/distribuio e infra-estrutura.
A Integration, a despeito dos obstculos encontrados pelas empresas de consultoria nos
ltimos anos, tem conseguido caminhar na contramo da crise, contabilizando projetos
bem-sucedidos para grandes clientes dos mais diversos segmentos.