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2003
UNIVERSIDADE DE BRASLIA
CMARA DOS DEPUTADOS
Curso de Especializao em Desenvolvimento Gerencial
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
O PROCESSO DE INTEGRAO DE NOVOS SERVIDORES
NA CMARA DOS DEPUTADOS
BRASLIA
2003
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
O PROCESSO DE INTEGRAO DE NOVOS SERVIDORES
NA CMARA DOS DEPUTADOS
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL:
O PROCESSO DE INTEGRAO DE NOVOS SERVIDORES
NA CMARA DOS DEPUTADOS
BRASLIA
2003
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
SUMRIO
INTRODUO ......................................................................................................... 1
1. DELIMITAO DO TRABALHO ...................................................................... 3
1.1 Objetivo Final ............................................................................................ 3
1.2 Objetivos Intermedirios ............................................................................ 3
1.3 Justificativa ................................................................................................ 4
1.4 Procedimentos Metodolgicos .................................................................. 5
2. CONTEXTO SCIO - ORGANIZACIONAL ....................................................... 6
2.1 A Certeza das Mudanas .......................................................................... 7
2.2 O Impacto das Mudanas .......................................................................... 9
3. O INDIVDUO E A ORGANIZAO .................................................................. 12
3.1 Significado do Trabalho ..............................................................................13
3.2 Relaes de Trabalho ................................................................................ 15
4. ANLISE ORGANIZACIONAL .......................................................................... 18
4.1 Cultura Organizacional .............................................................................. 20
5. SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL .............................................................. 24
5.1 Ritos de Passagem .................................................................................... 31
5.2 Programas de Integrao ...........................................................................33
6. A CMARA DOS DEPUTADOS ........................................................................ 38
6.1 Novo Papel do Servidos Pblico ................................................................ 42
6.2 Processo de Seleo ................................................................................. 45
6.3 Programa de Integrao de Novos Servidores .......................................... 48
6.3.1
6.3.2
INTRODUO
1. DELIMITAO DO TRABALHO
da
experincia
profissional
dos
servidores
1.3 Justificativa
2.
CONTEXTO SCIO-ORGANIZACIONAL
FREITAS, Maria Ester de. Contexto social e imaginrio organizacional moderno. Revista de Administrao
de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Abril/Junho 2000. Volume 40. Nmero 2. p. 6-15.
2
BARROS, Betnia T. & PRATES, Marco Aurlio S. O estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Atlas,
1996. p. 14.
DAVIS, Keith & NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992.
p. 12.
todos
os
envolvidos
nesse
processo
conduzir
mudana
de
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das organizaes: uma anlise do homem e das empresas no
ambiente competitivo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. p. 81.
5
WOOD JR., Thomaz. Mudana organizacional uma abordagem preliminar. Revista de Administrao de
Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Julho/Agosto 1992. Volume 32. Nmero 3.
10
Todo esse pano de fundo exige muito mais dos indivduos, pois os
saberes se tornam sem utilidade com tamanha rapidez que a necessidade de se
auto-reciclar e superar torna-se indispensvel. O patamar sempre reajustvel para o
alto o nico que o indivduo deve almejar, pois o nico que lhe permite realizarse, o nico em que ele pode existir para os outros e para si mesmo. Assim, seu ideal
de ego estar sempre sedento e faminto, submetido a provas constantes, sem poder
jamais ser satisfeito
11
11
12
3. O INDIVDUO E A ORGANIZAO
preciso considerar que impossvel falar da relao homemtrabalho, sem citar, como Oliveira13, que as organizaes, ao criarem e enfrentarem
situaes de maior complexidade, tm gradativamente extrapolado o papel para o
qual so criadas, qual seja, o de instrumentos voltados para satisfao de seus
proprietrios, da clientela e dos contribuintes e que, em vez de servirem vontade
humana, as organizaes tm-se tornado senhores e at mesmo a razo de ser
de muitas pessoas manipuladas, ao imporem, a seus membros, atitudes, normas e
personalidade. Toda essa modificao tem acarretado, inclusive, a impossibilidade
de separar a vida pessoal da vida profissional, o que tem sido mais um motivo de
presso social para o indivduo.
13
13
compatibilizar
as
expectativas
individuais
as
necessidades
organizacionais.
14
BONSUCESSO, Edina de Paula. Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro:
Quality Mark, 2002. p. 4.
15
BONSUCESSO, op. cit. p. 15.
16
FREITAS, op. cit. p. 162.
14
as
dificuldades
emocionais
decorrentes
da
vida
pessoal
interferem
17
15
18
FLEURY, Maria Tereza L. Estrias, mitos, heris cultura organizacional e relaes do trabalho. Revista
de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Outubro/Dezembro 1987. Volume 27. Nmero 4. p. 7.
19
PAGS, Max. O poder das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987. p. 107.
16
17
18
4. ANLISE ORGANIZACIONAL
Fica bem
evidente
que a
anlise do homem
e de seu
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. 2
edio. So Paulo: Atlas, 1999. p. 54, 56 e 116.
19
pessoal, autonomia,
comunicao, franca
envolvimento com os
generalizado (mtuo)
organizao.
20
Portanto,
como
afirma
Bertero24,
cultura
serve
tanto
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9 edio. So Paulo: Prentice Hall, 2002. p. 499,
503.
24
BERTERO, Carlos O. Cultura organizacional e instrumentalizao do poder, in: FLEURY, Maria Tereza
L. & FISCHER, Rosa Maria (coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. 2 edio. So Paulo: Atlas,
1996. p. 29.
25
FLEURY, op. cit. p. 7.
21
apresenta
cultura
organizacional
ou
cultura
26
27
22
28
29
23
30
FLEURY, Maria Tereza L. Estrias, mitos, heris cultura organizacional e relaes do trabalho. Revista
de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Outubro/Dezembro 1987. Volume 27. Nmero 4. p. 9.
24
5. SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
MORRISON, Elizabeth W. Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and
outcomes. Academy of Management Journal. Mississippi State, Estados Unidos, Volume 36, Issue 3. Jun
1993. Traduo livre.
25
32
MESQUITA, Zil & GOERCK, Suzana. Bem-vindos ou estranhos no ninho? Consideraes sobre o teor e
o processo de integrao de novos membros nas organizaes, XXV ENANPAD 2001, Campinas.
33
FLEURY, op. cit. p. 21
34
CALDAS, Miguel P. A passagem do pica-pau: anlise da socializao de trainees como rito de passagem,
in: CALDAS, Miguel P. & WOOD, Thomas Jr. Transformao e realidade organizacional: uma
perspectiva brasileira, So Paulo: Atlas, 1999. p. 216.
35
CHIAVENATO. op. cit. p. 153, 146, 151.
26
Para o autor,
aps vencerem os obstculos do processo seletivo, os candidatos
so admitidos na organizao e se tornam seus novos membros e
ocupantes de cargos. Contudo, antes que eles iniciem suas
atividades, as organizaes procuram integr-los em seu contexto,
condicionando-os s suas prticas e filosofias predominantes atravs
de cerimnias de iniciao e de aculturamento social, ao mesmo
tempo em que tentam o desprendimento de antigos hbitos e
prejuzos arraigados e indesejados, que devem ser banidos do
comportamento do recm-iniciado. D-se o nome de socializao
organizacional maneira como a organizao recebe os novos
funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu
sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada
s expectativas da organizao (...) O novo participante deve
renunciar a um certo grau de sua liberdade de ao para poder
ingressar na organizao e seguir os seus preceitos internos (...) A
organizao procura induzir a adaptao do comportamento do
indivduo s suas expectativas e necessidades. Enquanto isso, o
novo participante procura influenciar a organizao e o seu gerente
superior para criar uma situao de trabalho que lhe proporcione
satisfao e o alcance de seus objetivos pessoais. Trata-se de um
processo de quatro mos em que cada uma das partes tenta
influenciar e adaptar a outra aos seus propsitos e convenincias: de
um lado a socializao e, de outro, a personalizao.
36
27
37
BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Traduo: Jos Henrique Lamendorf. Elementos de
comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. p. 102, 103 e 104.
28
29
30
39
40
31
41
32
45
33
46
34
socializao
informal
coloca
novo
funcionrio
c)
47
MAANEN, John Van. Processando as pessoas estratgias de socializao organizacional, in: FLEURY,
Maria Tereza L. & FISCHER, Rosa Maria (coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. 2 edio.
So Paulo: Atlas, 1996. p.48-60.
48
CHIAVENATO, op. cit. p. 148.
49
CALDAS, op. cit. p. 218.
35
e)
so
mantidos
abertos
dependem
das
36
qualificaes
do
novo
funcionrio
como
de
conformidade
aos
padres
socialmente
37
38
39
inconciliveis. A afeio dos polticos e gestores pelo processo em si, sem levar em
conta os resultados, tambm atrapalha muito.
40
pessoais,
inimaginvel
em
qualquer
outra
instituio;
f) a infra-estrutura da Instituio, comparvel, pela sua dimenso,
complexidade, recursos financeiros e estrutura fsica, de uma
pequena cidade, permitem a elaborao e execuo de
programas que envolvem diversas reas de conhecimento e a
implementao de propostas, recorrendo-se apenas aos recursos
internos disponibilizados pelas vrias reas existentes na Casa,
por meio da cooperao entre profissionais das mais diversas
formaes;
g) a existncia de um aparato legal confere ao gerente pblico
escudo necessrio para atuar dentro dos estritos limites da
Administrao Pblica, servindo como uma espcie de blindagem
tica e moral contra eventuais injustias e perseguies que
venham a ser cometidas por superiores hierrquicos;
h) alto nvel de satisfao salarial por parte dos integrantes da
Instituio, detentora de mecanismos legais para remunerar e at
mesmo justificar o esforo do funcionrio que vai alm de seu
horrio e de suas funes precpuas. Um dos exemplos a
faculdade de conferir funes de confiana s pessoas que se
destacam e demonstram dedicao s suas tarefas;
41
50
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. in: MOTTA,
Fernando P. & CALDAS, Miguel P. (organizadores). Cultura organizacional e cultura brasileira. So
Paulo: Atlas, 1997. p. 293-304.
51
BERTERO. op. cit. p. 43.
52
CARBONE, Pedro Paulo. Cultura organizacional do setor pblico brasileiro: desenvolvendo uma
metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro: FGV,
Maro/Abril 2000. Volume 34. Nmero 2. p. 133-144.
53
VELLOSO FILHO, Fernando. Consideraes sobre a criatividade nas organizaes. Revista de
Administrao Pblica. Rio de Janeiro: FGV, Maro/Abril 1999. Volume 33. Nmero 2. p. 129-45.
42
43
44
Isso significa que o servidor, mais do que nunca, deve ser agente de
seu sucesso profissional. Em contrapartida, fica evidente que imperioso que os
governantes e dirigentes implementem um modelo de gesto por resultados, fixando
metas que possibilitem a avaliao do desempenho do rgo e da contribuio do
servidor e, principalmente, adotando polticas, programas e aes de capacitao e
avaliao de desempenho que possibilitem a mudana de perfil dos servidores.
45
criao
de
escolas
de
governo,
bem
como
46
47
48
trabalho ser desenvolvido daqui em diante, uma vez que o que se pretende
demonstrar se o que j est em vigor na instituio Cmara dos Deputados para
socializar os novatos um processo eficaz ou se ainda pode ser aperfeioado para
melhor atender s necessidades da instituio em face de um ambiente interno
altamente competitivo e de um ambiente externo de mudanas rpidas, detectadas
no prprio servio pblico em geral, como um sinal de adaptao a novas
realidades.
56
MAANEN, John Van. Processando as pessoas estratgias de socializao organizacional, in: FLEURY,
Maria Tereza L. & FISCHER, Rosa Maria (coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. 2 edio.
So Paulo: Atlas, 1996. p.45.
49
executar
avaliar
programas
atividades
de
atualizao,
50
51
desvios. Alguns reparados por meio de permuta, mas muitos, conforme sugere a
estudo de caso apresentado, ainda sem soluo.
ocorridas
durante
processo
de
treinamento
ambientao,
57
52
Cmara dos
53
54
7. ESTUDO DE CASO
7.1
Metodologia
Foram
feitas,
tambm,
entrevistas
focalizadas
com
alguns
55
7.2 Resultados
7.2.1
Antigos servidores
a) Tempo de servio
45%
1 a 3 anos
16%
2%
4 a 6 anos
7 a 10 anos
37%
mais de 10 anos
56
36%
19%
Senado
7%
Empresa prpria
5%
19%
5%
5%
2%
2%
Org. Internacional
Leg. distrital /
estadual
Judicirio
Estatal
57
100%
90%
80%
Salrio
73%
Estabilidade
60%
40%
Realizao
29%
20%
Status
2%
0%
d) Expectativas atendidas
40%
Completamente
Parcialmente
3%
57%
No foram
atendidas
58
Melhor lugar
70%
64%
60%
50%
40%
35%
31%
30%
20%
10%
18%
0%
59
f)
45%
Sim
23%
No
32%
Mais ou menos
60
40%
40%
Me realizei
35%
No era o que imaginava
30%
27%
25%
22%
24%
15%
Dificuldade de adaptao
20% 20%
20%
13%
Falta de vontade de
melhorar me desestimulou
15%
Sofri represlias
10%
rea no correspondia s
expectativas
5%
2%
0%
61
No teve
46%
40%
35%
30%
Alguns encontros
deixaram a desejar
26%
25%
24%
20%
15%
15%
10%
5%
Dificuldade ao
chegar na rea
0%
uma
62
i)
60%
55%
50%
46%
44%
44%
40%
30%
Colegas se sentiram
ameaados
Falta de estrutura fsica
28%
28%
26%
22%
20%
20%
17%
10%
6%
2%
0%
4%
Desisti de sugerir e
acomodei-me
Vim do servio pblico e
encontrei o que esperava
Era como imaginei
Encontrei o que buscava
63
Fui lotada num rgo tcnico, mas o concurso que tinha prestado
(assistente administrativo) no exigiu processo legislativo. Demorei
para comear a ser til.
Apesar de j ter vindo do servio pblico, achei que os trabalhos aqui
tm mais burocracia. H excesso de nveis de hierarquia, o que
dificulta a produtividade. Sequer cadeira para sentar tivemos nos
primeiros meses de trabalho.
j)
60%
58%
50%
44%
40%
40%
30%
Demora para
reconhecimento da
capacidade
Demora para conquistar
confiana da equipe
Fiz o que pude dentro
das limitaes impostas
29%
20%
15%
17%
17%
11%
Chance imediata de
demonstrar capacidade
10%
4%
0%
Colocado em rea
prxima, comecei a
contribuir
Fiz contribuies vlidas
64
Aps 4 anos pude ir para uma rea mais prxima da minha formao
e produzir com criatividade e eficincia.
Nos primeiros 3 anos, praticamente no produzi nada na rea.
Apesar das dificuldades, o grupo que ingressou comigo na Cmara
fez enormes progressos, inclusive no que tange qualidade dos
trabalhos produzidos. A direo passou a dar mais ateno rea
em que trabalho.
Acredito que meu nvel de contribuio para a Cmara tem sido
crescente, mas posso contribuir mais.
69%
70%
60%
50%
40%
Concursos Especficos
67%
57%
55%
Entrevista individual
51%
46%
30%
20%
Interao e integrao
10%
0%
65
66
7.2.2
Novos servidores
36%
Empresa privada
7%
2%
2% 5%
25%
Empresa prpria
Leg. distrital /
estadual
Judicirio
TCU
100%
100%
Salrio
80%
60%
60%
Estabilidade
55%
Realizao
40%
20%
18%
Status
0%
67
c) Expectativas atendidas
63%
Completamente
Parcialmente
3%
48%
No foram
atendidas
68
45%
45%
40%
38% 38%
35%
33%
20%
23%
18%
Trabalha muito e
ganha bem
Trabalha pouco e
ganha bem
30%
25%
Melhor lugar
18%
15%
10%
Realizao possvel
5%
0%
Tranqilo e estvel
69
33%
Sim
20%
No
58%
Mais ou menos
f)
25%
25%
Estou me realizando
No era o que imaginava
20%
18%
Dificuldade de adaptao
15%
10%
Falta de vontade de
melhorar me desestimula
10% 10%
Sofro represlias
5%
0%
3%
rea no corresponde s
expectativas
70
50%
Muito bom
45%
40%
40%
Bom para conhecer a
instituio mas no a
rea especfica
Deixou a desejar
35%
30%
25%
20%
15%
10%
13%
Fraco
8%
5%
0%
71
Integrado
68%
70%
Confiante
60%
Inseguro
50%
45%
40%
33%
Sem ter o que fazer
30%
20%
10%
25%
18%
25%
18%
8% 10%
Incapaz de contribuir
por no se ajustar
Bem aproveitado
Subaproveitado
0%
72
i)
27%
Sim
83%
No
73
74
j)
Trabalho muito
operacional
60%
Atividades diferentes do
esperado
53%
50%
30%
25%
25%
20%
20%
10%
0%
Colegas se sentiram
ameaados
15%
8%
5% 5%
5%
3%
75
Excelente
25%
68%
Bom
Regular
5%
8%
Pssimo
76
l)
75%
80%
68%
Mal aproveitado
70%
58%
60%
50%
Comprometido
38%
40%
Descomprometido
40%
30%
Produtivo
30%
20%
13%
8%
10%
Acomodado
Satisfeito
0%
Insatisfeito
77
m)
Mudar de rea
65%
Continuar onde
estou
13%
38%
Fazer novo
concurso
78
79
80
81
8. SUGESTES E RECOMENDAES
82
8.2 Lotao
83
a) Mudana de lotao:
Que os servidores possam ter a chance de mudar de lotao, aps
um certo tempo de trabalho numa determinada unidade, para se
evitar a acomodao dentro do servio e, em funo disto, ocorra
baixa produtividade e insatisfao. Gosto muito da rea em que
estou, e por enquanto no penso em sair. Mas, daqui a uns cinco
anos, quero ir para outra rea de maior interesse pessoal.
Acredito que programas de rodzios de lotao, principalmente para
reas diversas, a cada 5 anos (por exemplo), poderiam ser
motivantes. O servidor tem sempre a sensao de estar comeando
e aprendendo.
84
d) Entrevistas:
Quanto ao melhor aproveitamento das habilidades e talentos,
parece-me que, alm das palestras sobre cada rgo da Casa, como
foram feitas (assisti ao ltimo dia), poderia haver uma entrevista com
quem chega, para se conhecer melhor o novo servidor e
esclarecerem-se dvidas quanto ao trabalho.
85
b) Avaliao de desempenho:
86
Como prmio, uma funo de chefia por mrito, por exemplo. Veja depoimento
abaixo:
Que a Cmara valorizasse e observasse o talento e a formao
acadmica de seus novos profissionais, principalmente na hora de
premiar o servidor e lhe conceder vantagens e postos de chefia.
87
ter mais respeito pelos colegas, ao tempo que se sentiram mais amparados por eles
e no ameaados, como costumavam sentir. Essa necessidade bem ilustrada no
depoimento a seguir:
Todo programa de ambientao deveria contemplar no s os
aspectos funcionais, mas tambm contribuir para a melhoria das
relaes da instituio com os diversos pblicos, principalmente o
interno.
88
89
CONCLUSO
90
91
BIBLIOGRAFIA
trainees como rito de passagem, in: CALDAS, Miguel P. & WOOD, Thomas Jr.
Transformao e realidade organizacional: uma perspectiva brasileira, So
Paulo: Atlas, 1999. p. 215-237.
CARBONE, Pedro Paulo. Cultura organizacional do setor pblico brasileiro:
desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de
Administrao Pblica. Rio de Janeiro: FGV, Maro/Abril 2000. Volume 34. Nmero
2. p. 133-144.
CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de. Gesto de competncias: uma nova (?)
abordagem em recursos humanos. Revista de Administrao Pblica. Rio de
Janeiro: FGV, Setembro/Outubro 1998. Volume 32. Nmero 5. p. 163-171.
92
93
FILHO,
Fernando.
Consideraes
sobre
criatividade
nas
94
ANEXOS
95
ANEXO I
96
ANEXO II
Questionrio de Pesquisa
De 4 a 6 anos
De 7 a 10 anos
Mais de 10 anos
Poder Executivo
Empresa privada
Senado
Empresa prpria
Legislativo distrital/estadual
Poder Judicirio
Empresa Estatal
3. Por que resolveu trabalhar na Cmara dos Deputados? (fique vontade para
escolher mais de uma opo)
Salrio
Estabilidade
Realizao profissional
Status
Parcialmente
No foram atendidas
5. Qual a imagem que voc tinha da Cmara dos Deputados antes de trabalhar
aqui? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Do melhor lugar para se trabalhar
De um lugar onde se trabalha muito e se ganha bem
De um lugar onde se trabalha pouco e se ganha bem
De um lugar como qualquer outro para se trabalhar, mas com estabilidade
97
6. A imagem que tinha da Instituio mudou depois que voc passou a fazer parte
dela?
Sim
No
Mais ou menos
7. Por que motivo? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Fui trabalhar onde queria
Consegui me realizar profissionalmente
No era bem o que imaginava
Fui maltratado(a) por meus colegas
Tive muita dificuldade de adaptao
A falta de vontade de melhorar dos meus colegas e chefes me desestimulou
Sofri represlias por tentar expor idias de trabalho
Fui trabalhar em uma rea que no correspondia s minhas expectativas
profissionais
Fiquei decepcionado(a) com os benefcios oferecidos
Outros (especificar):
9. Houve algum choque entre aquilo que voc esperava como servidor e o que
realmente encontrou? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
98
10. Como voc avalia seus primeiros anos na Cmara, principalmente em relao
sua contribuio como servidor? (fique vontade para escolher mais de uma
opo)
Poderia ter contribudo muito mais
Poderia ter sido bem melhor aproveitado(a) se tivesse sido lotado(a) em minha
rea de formao
Demorei a ter a minha capacidade reconhecida
Demorei a conquistar a confiana da equipe da rea em que fui lotado(a)
Fiz o que pude dentro das limitaes que me impuseram
Consegui produzir bem mais do que imaginava ser possvel no servio pblico
Tive chance imediata de demonstrar a minha capacidade
Assim que cheguei, fui logo colocado(a) na rea mais prxima de minha
formao profissional e comecei a contribuir com a Instituio
Acredito que j fiz contribuies de grande valia para a Instituio
Outros (especificar):
99
11. Voc tem alguma sugesto para o melhor aproveitamento das habilidades dos
servidores recm-chegados a partir da aplicao de um programa de integrao?
(fique vontade para escolher mais de uma opo)
A Cmara deveria realizar concursos especficos para as reas em que a
necessidade de pessoal tenha sido previamente detectada, ao invs de
generalizar em concursos para nvel superior
Deveria ser feita uma entrevista individual de aptido com cada candidato
aprovado em concurso
preciso envidar esforos para colocar os candidatos nas reas mais prximas
de seu interesse, de forma a obter melhor aproveitamento
O programa de integrao dos servidores deve habilit-los e motiv-los a atuar
nas reas para as quais foram destinados
Deve ser criado um mecanismo de integrao e interao do servidor com seus
colegas mais prximos
As reas que receberem novos servidores devem passar por um treinamento ou
programa que as habilite a receber bem os recm-chegados
Outros (especificar):
12. Voc teria um depoimento pessoal a dar - positivo ou negativo - sobre o seu
ingresso na Cmara dos Deputados? O que voc poderia relatar para contribuir
com o aperfeioamento do programa de integrao de novos servidores?
100
ANEXO III
Questionrio de Pesquisa
Poder Executivo
Empresa privada
Senado
Empresa prpria
Legislativo distrital/estadual
Poder Judicirio
Empresa Estatal
2. Por que participou do concurso para a Cmara dos Deputados? (fique vontade
para escolher mais de uma opo)
Salrio
Estabilidade
Realizao profissional
Status
Parcialmente
No foram atendidas
4. Qual a imagem que voc tinha da Cmara dos Deputados antes de trabalhar
aqui? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Do melhor lugar para se trabalhar
De um lugar onde se trabalha muito e se ganha bem
De um lugar onde se trabalha pouco e se ganha bem
De um lugar como qualquer outro para se trabalhar, mas com estabilidade
Do lugar que mais oferece vantagens a seus servidores
De um lugar onde poderia realizar-se profissionalmente
De um lugar tranqilo e estvel
101
Outros (especificar):
5. A imagem que tinha mudou depois que voc passou a fazer parte dela?
Sim
No
Mais ou menos
6. Por que motivo? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Fui trabalhar onde queria
Estou me realizando profissionalmente
No era bem o que imaginava
Tenho sido maltratado(a) por meus colegas
Estou tendo dificuldade de adaptao
A falta de vontade de melhorar dos meus colegas e chefes tem me
desestimulado
Sofro represlias por tentar expor idias de trabalho
Estou trabalhando em uma rea que no corresponde s minhas expectativas
profissionais
Estou decepcionado(a) com os benefcios oferecidos
Outros (especificar):
7. Como voc avalia o processo de integrao pelo qual passou quando ingressou
na Cmara dos Deputados? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Muito bom. Eu me senti logo parte da Instituio e da minha rea de trabalho
Bom para eu conhecer a Instituio, mas poderia ter se estendido minha rea
de trabalho especfica
Deixou a desejar. Senti falta de um treinamento mais especfico para o trabalho
que desenvolveria, o que teria me poupado tempo de aprendizado
Fraco. No foi suficiente para eu me sentir integrado(a) Instituio
Outros (especificar):
Confiante
Inseguro(a)
Bem acolhido(a)
102
Sub-aproveitado(a)
Outros (especificar):
No
Por qu?
10. Houve algum choque entre aquilo que voc esperava encontrar e o que voc
encontrou na sua rea de trabalho? (fique vontade para escolher mais de uma
opo)
O trabalho que encontrei muito operacional
As atividades so bem diferentes do que eu esperava
No pude produzir logo que cheguei
Fiquei muito tempo sem atuar na minha rea especfica
As pessoas no tm o preparo que imaginei que teriam
Os colegas agiram como que ameaados com a minha chegada
Meu setor no tinha sequer estrutura fsica para me receber
Meu diretor s foi me conhecer depois de muito tempo
Meu chefe imediato tem rejeitado todas as minhas sugestes para novos
trabalhos
Depois de algum tempo desisti de sugerir novos trabalhos e, hoje, me sinto
acomodado(a), como os demais colegas da rea
Como vim do servio pblico, j esperava o que encontrei aqui
exatamente como imaginei
Encontrei o que buscava no servio pblico
Outros (especificar):
11. Como voc avalia esse primeiro ano de trabalho na Cmara dos Deputados?
Excelente
Bom
Regular
Pssimo
12. Como voc se sente como profissional? (fique vontade para escolher mais de
uma opo)
103
Bem aproveitado(a) ou
Mal aproveitado(a)
Comprometido(a)
ou
Descomprometido(a)
Produtivo(a)
ou
Acomodado(a)
Satisfeito(a)
ou
Insatisfeito(a)
Outros (especificar):
13. O que voc pretende para o seu futuro profissional?
Mudar de rea, mas continuar na Cmara
Continuar onde estou e lutar por um reconhecimento maior
Fazer novo concurso para outra instituio pblica
Voltar para a iniciativa privada
14. Registre no espao abaixo qualquer opinio ou crtica que julgue importante para
o aperfeioamento do programa de integrao de novos servidores na Cmara
dos Deputados, bem como para o melhor aproveitamento de suas habilidades e
talentos profissionais.
104
ANEXO IV
Questionrio de Pesquisa
Segmento: CEFOR
1-
Outros (especificar)
2-
105
3-
Outros (especificar)
106
4-
No
5-
Outros (especificar)
6-
Outros (especificar)
7-
107
8-
Outros (especificar)
9-
Outros (especificar)
108