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Qualidade e
Produtividade
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Apresentao
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
APRESENTAO
Nos ltimos anos, o mundo tem passado por complexas alteraes que
afetam diretamente as relaes intra e interempresariais. As empresas
passaram a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender
a seus clientes, pelo profissionalismo e, tambm, pela qualidade de seus
produtos e servios. Com equipes de colaboradores focados nas necessidades da organizao, empresas de sucesso tm utilizado conceitos de
gesto de qualidade em suas atividades; conceitos estes universais, o que
garante a elas o rompimento de barreiras culturais, sociais, econmicas,
nacionais e internacionais, permitindo assim sua sobrevivncia nos mais
complexos cenrios.
Antigamente, a organizao que possua um sistema de gesto de qualidade
era vista como uma empresa com um grande diferencial competitivo. Com
a globalizao, clientes e concorrentes, que antes eram apenas locais,
tornaram-se mundiais. Ento, o que era um mero diferencial passou a ser
um requisito.
Os gestores de qualidade, que ficavam em uma sala fechada, comearam
a interagir com todos os departamentos da organizao e a subir de postos
dentro da estrutura organizacional; hoje j se fala em diretor de qualidade,
vice-presidente mundial de qualidade, etc. Essa mudana fez com que o
perfil do gestor de qualidade se modificasse. Atualmente, cada vez mais, os
gestores de qualidade necessitam possuir uma viso generalista de todos
os negcios da empresa, pois, se pensarmos que a qualidade responsabilidade de cada um, o gestor de qualidade deve circular por todos os canais
e processos da organizao.
A disciplina de Sistema de Qualidade e Produtividade oferecida na
modalidade a distncia foi concebida com a finalidade de proporcionar
ao participante uma viso estratgica e ampla dos sistemas de gesto de
qualidade, alinhada a conceitos conhecidos e aplicados mundialmente.
Nesta primeira Unidade, visualizaremos a evoluo histrica da qualidade,
conheceremos melhor o conceito desta e analisaremos cada uma das
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
1E
VOLUO HISTRICA DA
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Tudo remonta h 200 anos, por volta de 1800, no incio da Revoluo
Industrial, momento no qual o nmero de trabalhadores na indstria
era irrisrio. Esse percentual cresceu paulatinamente at atingir nveis
elevados; porm, contemporaneamente, est em declnio devido
crescente automao da indstria.
Figura 1
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
O perodo da manufatura
A Revoluo Industrial
Entretanto, j no sculo XIX, quando a Revoluo Industrial alterou os
paradigmas da produo, o processo, que era artesanal, transferiu-se
para as fbricas. A Revoluo Industrial, considerada a mola mestra para
o sistema de fbricas, subdividiu o negcio em tarefas mltiplas e especializadas, tornando obsoletos os artesos e os pequenos comerciantes.
Muitos artesos passaram a trabalhar em fbricas, e vrios proprietrios
tornaram-se supervisores de produo, j que havia oportunidade para os
operrios qualificados e semiqualificados.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Saiba Mais
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador da
Administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos
Estados Unidos. De uma famlia de princpios rgidos,
foi educado em uma mentalidade de disciplina e
devoo ao trabalho. Iniciou sua carreira como operrio
na Midvale Steel Co. passando a capataz, contramestre, at chegar a engenheiro, quando se formou pelo
Stevens Institute.
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Sistemas de Qualidade
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Dica
Para aqueles que no assistiram, a sugesto o filme
Tempos Modernos, com Charles Chaplin, filme que
retrata muito bem essa poca.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Saiba Mais
Walter Shewhart nasceu em 1891, nos Estados Unidos.
Formou-se em Matemtica e fez PHD em Fsica. Lecionou
e trabalhou com W. E. Deming e conhecido pelo desenvolvimento do Controle Estatstico de Qualidade (CEP),
que utiliza mtodos estatsticos para alcanar o estado
de controle de um sistema e para julgar quando este foi
alcanado.
1924
Em 1924, Walter Shewhart desenvolveu os grficos de controle e, alguns
anos depois, H. F. Dodge e H. G. Roming4 produziram as tabelas para
inspeo por amostragem, caracterizando o incio do controle estatstico
da qualidade.
Saiba Mais
Tambm eram estatsticos da Bell Labs, assim como
Walter Shewhart, e desenvolveram seu trabalho na aplicao da teoria estatstica de amostragem para inspeo.
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1931
Em 1931, Shewhart lanou um livro sobre controle estatstico da qualidade.
O uso de grficos de controle comeou a ser vastamente difundido em
1946, com a criao da American Society for Quality Control (ASQC)5. A
utilizao de tais grficos propiciou um mtodo de controle econmico da
qualidade em ambientes de produo em massa.
Iniciou-se na Bell System, com profissionais vindos da Bell Telephone, o
uso de alguns mtodos estatsticos para controlar a qualidade na produo
dos itens de telefonia. Shewhart criou o ciclo PDCA (plan, do, check, act)6,
difundido por Deming7 anos depois.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Saiba Mais
American Society for Quality Control (ASQC): Sociedade
Americana para o Controle da Qualidade.
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William Edwards Deming nasceu em 1900, foi um estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados
Unidos durante a Segunda Guerra Mundial; sendo,
porm, mais conhecido pelo seu trabalho no Japo.
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1932
Entre 1927 e 1932, no sentido de tentar entender melhor os meios de produo
e analisar o comportamento dos operadores de fbrica, ocorreram experincias
nas instalaes da Western Electric Co., em Chicago, com o objetivo de apontar
o caminho para uma nova abordagem que motivasse as pessoas no trabalho.
A ideia era associar o comportamento dos trabalhadores sua produtividade.
Nesse perodo, foi realizada uma investigao, coordenada por Elton
Mayo8, para determinar o efeito da variao da intensidade de iluminao
na produo dos trabalhadores na fbrica. Verificou-se que a produtividade
dos trabalhadores colocados parte da equipe de produo e monitorados
aumentava sempre, independentemente do nvel da intensidade da luz;
portanto, comeou a concluir-se que o meio em que o trabalhador estava
inserido e as condies que lhe eram proporcionadas para produzir no
interferiam diretamente na sua produtividade. Cogitou-se, ento, que
a produtividade estava relacionada, tambm, a fatores psicolgicos,
autoestima, automotivao, comunicao e relacionamento interpessoal.
Saiba Mais
Georges Elton Mayo, filsofo australiano, foi um dos
fundadores e principais expoentes do mtodo da sociologia industrial estadunidense. Chefiou uma experincia
em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em
Chicago, no bairro de Hawthorne.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
1940
Logo no final da dcada de 30 e incio da de 40, passamos ao perodo
compreendido pelas duas grandes guerras. Apesar de catastrficas para
a humanidade, foram um marco importante para o avano da gesto de
qualidade. A Segunda Guerra Mundial (1939-1945) acelerou o passo da
tecnologia da qualidade e, nesse ambiente, os conceitos bsicos de controle
da qualidade se expandiram rapidamente.
Aps a Segunda Guerra, a situao do Japo era de devastao total, as
indstrias estavam destrudas e o pas com sua infraestrutura comprometida. A indstria norte-americana voltou a produzir bens de consumo,
para os quais havia grande procura e nenhuma concorrncia, pois os EUA
detinham 40% da economia do planeta e apenas 7% da populao mundial.
Nessa poca, gigantes como a Coca-Cola e a General Electric (GE) difundiram-se pelo mundo.
1945
Logo aps o fim da Segunda Guerra (1945), foi criado o plano Marshall.
Para os japoneses, o referido plano significou orientao tcnica especializada a fim de recuperar a enorme desvantagem da indstria japonesa
em relao aos outros pases. O plano, que para a Europa significou ajuda
econmica, fez com que os europeus com melhores condies econmicas
no aprofundassem seus estudos em tcnicas de gesto, assim como o
fizeram os japoneses, que deram muita nfase na qualidade.
A Toyota, lder mundial na indstria automotiva, aproveitou esses conhecimentos e, com o tempo, comeou a gerar tcnicas prprias, sendo
a mais conhecida o Sistema Toyota de Produo. O Sistema enfatiza a
prtica da qualidade total, na qual cada colaborador responsvel pela
garantia da qualidade da organizao. O lado humano da relao empresa
X colaborador fortemente enfatizado pelo sistema de gesto da empresa.
1946
Em 1946, foi fundada nos EUA a American Society for Quality Control
(ASQC, hoje chamada de ASQ) e, no Japo, a Japanese Union of Scientist
and Engeneers (JUSE)9, organizaes sem fins lucrativos cujo principal
escopo era disseminar prticas e mtodos na rea de qualidade.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Saiba Mais
Japanese Union of Scientist and Engeneers: Unio
Japonesa de Cientistas e Engenheiros.
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1950
Em 1950, Edwards Deming, que trabalhou na Bell System, foi ao Japo, a
convite da Juse, proferir palestras para lderes industriais, tendo em vista a
preocupao em reconstruir o pas, conquistar novos mercados e melhorar
a reputao dos japoneses.
1954
Em 1954, Joseph M. Juran10 visitou o Japo, introduzindo uma nova era
no controle da qualidade. Ele liderou a passagem de uma fase, na qual
as atividades relativas qualidade baseavam-se nos aspectos tecnolgicos das fbricas, para uma nova, em que a preocupao com a qualidade
passou a ser global e holstica, abarcando todos os aspectos do gerenciamento e da organizao. Na segunda metade da dcada de 1950, o Total
Quality Control (TQC)11 ganhou fama, expandindo o conceito de qualidade
de modo a incluir a qualidade do projeto e indicadores de desempenho.
O TQC requer que todos os colaboradores do presidente aos operrios
horistas, dos fornecedores aos clientes, e, do mesmo modo, a comunidade
participem das atividades de melhoria da qualidade.
Saiba Mais
Joseph Moses Juran nasceu em 1904 na cidade de Braila,
Romnia, e mudou-se para Minnesota, Estados Unidos,
em 1912. Iniciou sua carreira como gestor de qualidade
na Western Electrical Company e, em 1926, foi convidado
a participar do Departamento de Inspeo Estatstica da
empresa; ficou responsvel pela aplicao e disseminao
das novas tcnicas de controle estatstico de qualidade do
departamento.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
1970
A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente a
dos automveis e a dos televisores, comeou a superar a dos produtos
norte-americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora
da compra e mais preocupados com o preo e a qualidade dos produtos.
1980
A partir de 1980, comeou a ficar evidente a crescente exigncia do
mercado nos aspectos mercadolgicos e de qualidade. nesse momento
que ocorre a consolidao da administrao estratgica nas organizaes.
A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,
econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam
um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas.
Tem, ao mesmo tempo, como interesse bsico, o impacto estratgico da
qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das
empresas, levando em considerao a sociedade competitiva da poca.
A competitividade e o desempenho das organizaes so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de
motivos. Dentre eles, destacam-se:
Deficincias na capacitao dos recursos humanos.
Modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao.
Tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por
fatos e dados.
Posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.
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Sistemas de Qualidade
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Introduo Qualidade e Produtividade
Destaque
A principal diferena entre a abordagem do incio do
sculo XX e a atual que a qualidade agora est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. Seja
qual for o porte da empresa, observam-se programas de
qualidade e de melhorias de processos na maior parte dos
setores econmicos. No importa fazer o melhor produto
com os melhores processos se no agradar o consumidor, que o lder de todos os processos organizacionais.
OS ESPECIALISTAS DA QUALIDADE
O avano da qualidade devido a grandes pensadores cujas ideias e
trabalhos sero apresentados a seguir. Os pensadores da qualidade
deixaram linhas de pensamento usadas at hoje para melhorarmos e
implementarmos projetos de qualidade e produtividade.
Edwards Deming
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Sistemas de Qualidade
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Introduo Qualidade e Produtividade
Destaque
Os atributos de liderana, obteno do conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreenso e utilizao das fontes de variao e perpetuao do ciclo de melhoria da qualidade esto no mago da filosofia de Deming.
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Introduo Qualidade e Produtividade
Saiba Mais
Podemos
ainda
conferir
algumas
contribuies
de outros especialistas. Assista ao vdeo sugerido sobre os 14 princpios de Deming para a qualidade e complemente seu aprendizado. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=Ae0UQlS4kOA&fea
ture=related>
Joseph M. Juran
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Introduo Qualidade e Produtividade
Processo
de
preparao
para
Destaque
A premissa bsica do TQC a de que a qualidade est
ligada a todas as funes e atividades da organizao e no
apenas fabricao e engenharia. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.
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Sistemas de Qualidade
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Introduo Qualidade e Produtividade
Philip B. Crosby
Philip Crosby est associado aos conceitos de Zero Defeito e de Fazer certo
na Primeira Vez. Para ele, qualidade significa conformidade com especificaes, que, por seu turno, variam de acordo com as necessidades dos
clientes. O objetivo produzir atendendo s especificaes, o que encoraja
as pessoas a melhorarem continuamente. Ele acredita que zero defeito no
apenas um slogan, mas um padro de desempenho.
Afirma tambm que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores
e no os trabalhadores. As iniciativas voltadas para a qualidade devem vir
de cima para baixo, ser ensinadas por meio de exemplos.
Destaque
Crosby considera as tcnicas no-preventivas, como inspeo, tese e controle da qualidade, pouco eficazes. Como
alternativa, recomenda a preveno.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Kaoru Ishikawa
Conhecido como o pai da TQC japons, enfatizou os aspectos humanos e a implementao dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). Para ele, cada elemento
da empresa tem de estudar, praticar e participar do controle da qualidade.
Tambm foi responsvel pela criao do Diagrama de Causa e Efeito. Essas
ferramentas sero abordadas ao longo das Unidades de Estudo desta disciplina.
Genichi Taguchi
Saiba Mais
Denomina-se design qualquer processo tcnico e criativo relacionado configurao, concepo, elaborao
e especificao de um artefato. Esse processo normalmente orientado por uma inteno ou objetivo, ou para
a soluo de um problema.
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e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
3 CONCEITOS DE QUALIDADE
Qualquer que seja o tipo de organizao em que se trabalhe um hospital,
uma universidade, um banco, uma companhia de seguros, uma administrao municipal, uma companhia area, uma fbrica , a competio
sempre est presente: competio por clientes, por estudantes, por
pacientes, por recursos, por fundos. Na maioria das organizaes de todos
os tipos, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de
que a qualidade a mais importante das armas competitivas.
Se voc duvida, basta apenas olhar a maneira como algumas organizaes, at mesmo setores industriais inteiros em alguns pases, tm usado
a qualidade para vencer seus competidores. E no so somente empresas
japonesas. Organizaes inglesas, americanas, francesas, alems,
italianas, espanholas, suas, suecas, entre outras, tm usado a qualidade
de modo estratgico para ganhar clientes, obter vantagem em recursos ou
fundos de negcios. Alm disso, a preocupao com a qualidade melhora
o desempenho em confiabilidade, entrega e preo. Qualidade , muitas
vezes, empregada com o significado de excelncia de um produto ou
servio fala-se sobre Qualidade Rolls-Royce e Qualidade superior.
Portanto, essencial que compreendamos o conceito de qualidade. Em algumas
companhias de engenharia, a palavra pode ser usada para indicar que a pea
de metal est de acordo com certas caractersticas fsicas ou dimensionais,
estabelecidas, muitas vezes, na forma de uma especificao particularmente
apertada. Em um hospital, pode ser empregada para indicar alguma espcie
de profissionalismo. Para definir qualidade de modo que seja til em sua administrao, precisamos reconhecer a necessidade de incluir na sua avaliao as
verdadeiras exigncias do cliente suas necessidades e expectativas.
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Introduo Qualidade e Produtividade
Destaque
importante compreender que a definio de qualidade
como atendimento das exigncias dos clientes no restrita s caractersticas funcionais dos produtos ou servios.
Os requisitos, smbolos de status, so a razo para a venda
de alguns automveis de executivos, de certas contas bancrias, de cartes de crdito e at de leitos de hospital.
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Introduo Qualidade e Produtividade
Destaque
A qualidade precisa ser administrada, pois ela no acontece sozinha. Muitos funcionrios das reas de apoio das
organizaes nunca veem, experimentam ou tocam os
produtos ou servios que suas companhias compram ou
fornecem; porm, manuseiam ou produzem coisas como
ordens de compra ou faturas. Se algum encontra, no
mnimo um erro a cada quatro faturas, que imagem da
qualidade pode ter?
RECAPITULANDO
Nesta Unidade de Estudo, vimos que as discusses sobre qualidade
remontam ao perodo da manufatura, passam pela Revoluo Industrial
e seguem at os nossos dias. Em especial, tratando-se das primeiras
discusses de qualidade, podemos nos remeter a meados de 1920.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
REFERNCIA
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda et al. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
So Paulo: Atlas, 2001.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
APRESENTAO
A gesto das organizaes vem passando por mudanas que se relacionam
com a evoluo dos conceitos e mtodos usados para organizar empresas.
A finalidade de tais mudanas promover a utilizao de mtodos para
torn-las lucrativas e competitivas.
Um dos objetivos do uso desses mtodos agregar qualidade e alcanar
a produo mxima com o menor uso dos recursos, visando atingir os
resultados desejados pela organizao. Os resultados, na maioria das
vezes, esto expressos no planejamento estratgico da organizao, que
serve como um guia, no qual esto definidos objetivos, metas e estratgias
a serem alcanados.
Visando padronizar o desenvolvimento dos planos, que compem
o planejamento estratgico em toda a organizao, desenvolve-se
o Gerenciamento pelas Diretrizes, no qual a qualidade se torna um
componente fundamental. No Gerenciamento pelas Diretrizes, os planos
so unificados por padres. Como vantagem, a padronizao possibilita
uma aproximao estruturada para desenvolver e produzir o plano
estratgico na organizao. A estrutura e os padres tambm tornam
possveis um encadeamento e um desdobramento eficientes do plano
estratgico por toda a organizao. Alm disso, essa uniformizao
permite empresa avaliar decises feitas pelos seus lderes e medir a
efetividade das estratgias selecionadas.
Nesta Unidade, voc ir compreender de que forma deve-se desenvolver
um Gerenciamento pelas Diretrizes e como isso influencia o processo de
qualidade nas organizaes. Para o futuro gestor, fundamental conhecer
os mecanismos de gesto; por isso, aqui apresentaremos um dos formatos
de gesto atualmente utilizado pelas organizaes o Gerenciamento
pelas Diretrizes.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
Figura 1: Planejamento
Fonte: sxc.hu
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
O comprometimento da alta
direo deve ser difundido para
todos os empregados de tal
maneira a alcanar as metas
gerenciais anuais. Esse comprometimento deve indicar:
A direo que as atividades
gerenciais devem tomar.
A rea prioritria.
Onde esto os setores
mais importantes para
os programas anuais.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
4 CONSTITUIO DO GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
O Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo por dois sistemas, conforme
se pode observar na Figura 1:
5 IMPLEMENTAO DO GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
A implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser iniciada
pelo comprometimento do presidente da organizao. Entretanto, alm
do comprometimento deste, para que haja sucesso nessa implementao,
existem algumas pr-condies essenciais:
Um bom sistema de coleta e anlise de informaes.
Uma elevada competncia no mtodo de soluo de problemas.
Um slido Gerenciamento Funcional ou Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-a-Dia.
Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Destaque
Vale ressaltar que o processo de implementao do
Gerenciamento pelas diretrizes corresponde igualmente
a um processo de crescimento das pessoas envolvidas
com a organizao, pois preconiza etapas envolvendo
educao, treinamento e prtica.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
6 DESVENDANDO O GERENCIAMENTO
INTERFUNCIONAL
A atividade de Gerenciamento Interfuncional exercida em toda a empresa
para atingir metas especficas necessrias para garantir a sobrevivncia
desta. As atividades do Gerenciamento Funcional dependem apenas de cada
chefe (supervisor); contudo, as atividades do Gerenciamento Interfuncional
requerem concordncia entre as chefias, pois as metas so alcanadas pela
colaborao de vrios departamentos. A maneira de fazer essa interligao
por intermdio dos comits interfuncionais estabelecidos para promoverem
o entendimento e a ao conjunta das vrias linhas da hierarquia da empresa
em torno do objetivo comum a sobrevivncia desta.
Entretanto, tais comits devem ter uma atuao constante nas organizaes. Porm, isso nem sempre ocorre, pois os comits no so bem compreendidos pelos gestores das organizaes. Algumas incompreenses relacionadas com os comits interfuncionais foram apresentadas por Ishikawa:
1. Algumas empresas convocam reunies dos comits somente quando
h problemas. Elas consideram os comits como se fossem grupos
de trabalho. Tal prtica deve ser evitada. Os comits devem ser
permanentes e manter reunies regulares.
2. Algumas empresas consideram erroneamente que, uma vez estabelecidos, os comits podem dispensar o gerenciamento por linha. Ambos
so necessrios.
3. Algumas empresas acreditam que todos os especialistas e todas as
linhas afetadas tm de ser includos no comit. No necessariamente,
o comit interfuncional de ordem superior a isso.
Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
8 DIRETRIZES DO PRESIDENTE
As metas anuais do presidente da empresa so estabelecidas com base no
planejamento estratgico (planos de mdio e longo prazos), nas mudanas
do meio ambiente, na anlise dos resultados do ano anterior, nos resultados
do diagnstico do prprio presidente e nas previses de vendas.
Aps o estabelecimento dessas metas, conduzida uma anlise de
processo com a participao de toda a alta administrao para determinar
as medidas (mtodos, meios) necessrias com o intuito de atingir as metas
propostas. Tais medidas so de carter geral e se tornaro mais especficas
e concretas medida que forem sendo desdobradas pela hierarquia, ou
seja, ao longo dos cargos que compem a estrutura organizacional.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Saiba Mais
Existem muitas interpretaes sobre o que Anlise de
Pareto, mas julgou-se mais adequada a que diz: Anlise
de Pareto uma tcnica usada na soluo de problemas
para exibir os dados sobre um problema, permitindo
que seus aspectos mais significativos sejam facilmente
identificados. Isto feito por meio de um diagrama de
barras. Os dados, agrupados de acordo com os aspectos
mais significativos, so dispostos em ordem decrescente
do tamanho da barra, comeando com o maior. Podem
ser valores reais, percentagens ou dados convertidos
em custos. Com base no diagrama, possvel determinar quais as causas que, ao serem eliminadas, traro
maiores benefcios, merecendo por isso uma investigao mais profunda. O Diagrama de Pareto ser estudado
com maior profundidade na Unidade 6.
1
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Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Destaque
Portanto, deve ter ficado claro para voc que uma diretriz
(meta + mtodo) desdobrada para que seja alcanada
pelo controle da qualidade (Rotina). Um Gerenciamento
pelas Diretrizes deve ser elaborado com base em um
Gerenciamento Funcional competente. O estudo e a
prtica do controle da qualidade so pr-requisitos para
a entrada no Gerenciamento pelas Diretrizes.
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Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
10 CONTROLE NO GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
Desenvolver o controle no Gerenciamento pelas Diretrizes atuar no
processo (processo um conjunto de causas) com a finalidade de conseguir
os resultados desejados. Algumas etapas que precisam ser cumpridas
neste gerenciamento so:
Estabelecer e desdobrar metas e medidas.
Implementar as medidas e solucionar os problemas crticos.
Avaliar o desempenho e verificar o progresso alcanado em direo
s metas.
Padronizar os resultados para a Rotina ou transferi-los para novos
planos de melhorias.
No Gerenciamento pelas Diretrizes, no suficiente o gerente cobrar
resultados, imprescindvel acompanhar os itens de controle, atuando
nas causas dos desvios, seja ajudando seus subordinados em suas dificuldades, seja providenciando os recursos necessrios para que as causas
dos desvios sejam eliminadas e as metas atingidas.
11 ANLISE ANUAL
Anualmente todo o esforo do Gerenciamento pelas Diretrizes deve
ser relatado e analisado. A relao entre metas e meios rapidamente
entendida se os resultados do ano anterior forem completamente
analisados. A chave do sucesso do Gerenciamento pelas Diretrizes uma
perfeita anlise dos resultados obtidos no ano anterior.
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Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
RECAPITULANDO
Com a leitura desta Unidade, voc deve ter compreendido que o Gerenciamento
pelas Diretrizes um sistema administrativo, de origem japonesa, que envolve
todas as pessoas da organizao. Ele visa garantir a sobrevivncia da empresa
no ambiente globalizado e, tambm, mant-la competitiva no mercado.
fundamental que tanto a presidncia da empresa quanto os demais nveis
hierrquicos estejam envolvidos na aplicao deste tipo de gerenciamento,
que deve estar atrelado ao planejamento estratgico da organizao.
O Gerenciamento das Diretrizes constitudo pelo Gerenciamento
Interfuncional e Gerenciamento da Rotina. Ou seja, toda a empresa est
envolvida, e todas as atividades devem ser pensadas e gerenciadas.
Portanto, a partir de agora, voc j pode comear a pensar em como
implementar um Gerenciamento pelas Diretrizes, no qual a qualidade se
torna um item fundamental. Na prxima Unidade, vamos aprofundar um
pouco mais os conhecimentos sobre Gerenciamento da Qualidade e sobre
Gerenciamento da Rotina que, como vimos, constituem o Gerenciamento
pelas Diretrizes.
REFERNCIA
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo
Horizonte: Ed. da UFMG, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao da produo: uma abordagem
introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
APRESENTAO
Qualidade no algo que se compra, nem algo que se vende; qualidade
deve ser uma filosofia praticada dia aps dia nas organizaes, no somente
por uma pessoa, e sim por todos os colaboradores.
A utilizao do Controle de Qualidade Total pelas organizaes, como uma
abordagem gerencial, visa criar condies internas para a sobrevivncia da
organizao no longo prazo. Na Unidade anterior, vimos que o Gerenciamento
pelas Diretrizes um sistema administrativo, de origem japonesa, que
envolve todas as pessoas da organizao, um dos pressupostos bsicos da
qualidade. Tal gerenciamento (pelas diretrizes) constitudo pelo gerenciamento interfuncional e pelo Gerenciamento da Rotina. Exploramos o gerenciamento interfuncional na Unidade 2 e, nesta Unidade, voc compreender
melhor como ocorre o gerenciamento da rotina.
Primeiramente, esta Unidade se prope a esclarecer melhor o conceito de
Qualidade Total e de Produtividade para, posteriormente, explanar sobre o
gerenciamento da rotina. Voc, na condio de gestor, precisa estar apto a
gerenciar as rotinas da organizao e, para tanto, necessrio que conhea
algumas caractersticas e tcnicas que envolvem tal conceito.
1 QUALIDADE TOTAL
Antes de falarmos em Qualidade Total, precisamos refletir sobre quais so
os objetivos das empresas e traz-los para uma escala menor, ou seja,
para o departamento ou setor em que as atividades so desenvolvidas.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
Pessoas
Meios
Consumidores
Qualidade
Empregados
Acionistas
Produtividade
Vizinhos
Contribuio social
Assim, numa era de economia global, no mais possvel garantir a sobrevivncia sem que os objetivos sejam o foco dos mtodos e das tcnicas
utilizadas pelos gestores nas organizaes. Para tanto, necessrio que
os mtodos e as tcnicas, que determinaro que se alcancem os objetivos
organizacionais, sejam aprendidos e praticados por todos. Esse o princpio
da abordagem gerencial do Controle de Qualidade Total (TQC).
De acordo com Falconi (2004), o conceito de TQC formado pelos
seguintes tpicos:
1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos
que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia mediante
o lucro contnuo pelo domnio da qualidade.
3. Aes orientadas por prioridades: Identificar o problema mais
crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade.
4. Ao orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com
base em dados e fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada
apenas por resultados, pois, caso seja necessrio adotar uma ao
corretiva, esta poder ser prejudicada, dificultando a eliminao do
problema que porventura possa surgir.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
Destaque
Resumindo: TQC o controle exercido por todas
as pessoas para a satisfao das necessidades de
todas elas (FALCONI, 2004).
2 CONCEITO DE PRODUTIVIDADE
Um dos conceitos ligados definio de qualidade total o de produtividade. Isso porque, segundo Falconi (2004), aumentar a produtividade
produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos recursos. Pode-se
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE
CUSTOS
Figura 1: Conceito de Produtividade
Fonte: Adaptado de Falconi (2004)
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
Destaque
O controle da qualidade, no contexto do TQC, exercer
o controle sobre a dimenso da qualidade. O objetivo
mais importante desse controle garantir a qualidade
do produto da sua empresa (seja ele qual for) para o seu
cliente externo ou interno.
4 GERENCIAMENTO DA ROTINA
O Gerenciamento da Rotina uma das partes que compem o
Gerenciamento pelas Diretrizes.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
O chefe do departamento
deve ter o melhor preparo
gerencial possvel, e toda
a sua equipe (staff, supervisores e operadores) deve
ser preparada para conduzir o seu trabalho do dia-adia com competncia, de
tal forma que os nveis hierrquicos superiores possam
se esquecer do cotidiano e cumprir sua obrigao, que
olhar para o mercado, para os concorrentes e para o futuro
da empresa e, com isso, conduzi-la para a sobrevivncia.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
Estabelecendo padres
De acordo com Falconi (2004), o trabalho de Gerenciamento da Rotina
consta do estabelecimento, manuteno e melhoria dos padres: especificao e projeto (padres de qualidade), padres de processo (padres
tcnicos de processo) e procedimentos-padro de operao.
Portanto, essencial ter um bom sistema de padronizao montado na
organizao e que sirva como referncia para o seu gerenciamento.
Cada departamento deve ter um manual de padronizao. Seria aconselhvel, para isso, elaborar um modelo que siga as normas ISO1 9000, de
tal maneira que, no caminho de implantao do TQC, a empresa possa ser
certificada. Para empresas que esto implantando o TQC, o alvo a ISO
9001, que tem a garantia da qualidade como base para a certificao.
Saiba Mais
ISO Organizao Internacional de Estandardizao.
Trata-se de uma organizao no-governamental que
desenvolve e publica normas de estandardizao no
mundo. Promove normas e atividades que favoream a
cooperao internacional nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica. Com sede em Genebra,
Sua, est presente em mais de 150 pases, nos quais
representada por organismos nacionais de normalizao. A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas
tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para as organizaes.
1
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
10
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
sabem
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, vimos que o Controle Total da Qualidade o controle exercido
por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas elas.
Por isso, ele est intimamente relacionado ao conceito de Produtividade, uma vez
11
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
REFERNCIA
FALCONI, Vicenti. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo
japons). Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
12
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
APRESENTAO
Na Unidade de Estudo anterior, vimos que o Controle Total da Qualidade
(TQC) o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das
necessidades de todos. Por isso, ele est intimamente relacionado ao
conceito de Produtividade, uma vez que esta se refere ao valor agregado
ao produto/servio de uma organizao.
Entretanto, para garantir sucesso nesse processo, podem ser utilizadas
algumas das tcnicas previstas no Gerenciamento de Rotina. Relembrando:
Gerenciamento da Rotina o gerenciamento das atividades do dia-a-dia,
em que cada departamento deve funcionar como uma microempresa, e o
chefe desse departamento tem de atuar como o presidente dela.
Vrias so as ferramentas de padronizao da rotina que visam a uma
produo com qualidade e com aumento da produtividade. Contudo, para
alcanar esses pressupostos, necessrio conhecer os processos organizacionais. O desconhecimento de tais processos e dos detalhes de como
as tarefas so realizadas levam perda de competitividade no mercado.
Por isso, nesta Unidade, aprenderemos como realizar um mapeamento
de processo, o que nos auxiliar na identificao dos processos organizacionais. imprescindvel que voc, na condio de gestor, reconhea-os e
saiba mensur-los a partir da aplicabilidade de indicadores.
1 MAPEAMENTO DE PROCESSO
De acordo com Falconi (2004), processo um conjunto de causas que
provoca um ou mais efeitos. Uma empresa um processo e dentro dela
existem diversos processos, no s de manufatura como tambm de
servio. Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para
que os gestores possam gerenciar de fato cada processo, indispensvel
medir (avaliar) os seus efeitos na organizao.
Podemos compreender o processo como um conjunto de atividades ou de
funes estruturadas em uma sequncia lgico-temporal. Esse conjunto de
atividades deve ter objetivo definido. As atividades devem ser realizadas
por pessoas e/ou mquinas, com o intuito de transformar recursos
(entrada) em produtos, bens ou servios (sada).
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
Destaque
Uma empresa um processo, uma diretoria dessa
empresa um processo, um departamento dessa diretoria um processo, um colaborador desse departamento
um processo, as operaes desenvolvidas tambm so
processos. Mas, quais as principais vantagens de visualizar as operaes de uma organizao por processos? o
que vamos descobrir a seguir.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Eficincia: a capacidade de realizar determinada ao com melhor aproveitamento dos recursos disponveis. Considera-se apenas a ao produtiva em questo e no todo o sistema produtivo.
Eficcia: a habilidade de realizar determinada
ao de maneira a atingir os objetivos da organizao. Leva-se em conta no somente a ao produtiva em questo, mas todo o sistema produtivo.
Efetividade: a capacidade de realizar determinada ao de modo a atingir os objetivos da organizao de forma social e ambientalmente correta. Leva-se
em considerao no s a ao produtiva ou sistema
produtivo em questo, mas tambm o contexto no
qual o processo ou o produto esto envolvidos.
Principais Indicadores
Vrios so os indicadores que podem ser desenvolvidos para avaliar os
processos de uma organizao. Entretanto, existem alguns que so
principais, pois medem o impacto dos processos fundamentais da empresa,
como podemos acompanhar a seguir:
Produtividade
A produtividade est relacionada produo de bens ou servios e representada pela relao do que necessrio para realizar a produo com o
resultado final.
Produtividade =
Sada (output)
Entrada (input)
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
Capacidade
A utilizao da capacidade est relacionada taxa real de produo ou
utilizao do sistema em relao s condies para o qual ele foi projetado,
ou seja, a capacidade instalada.
Utilizao da capacidade = Produo real
Capacidade instalada
Exemplo de capacidade numa montadora:
Carros fabricados por ano/capacidade de fabricao.
rea utilizada do ptio/rea total do ptio.
Flexibilidade
A flexibilidade diz respeito capacidade de mudanas nas aes ou no
fluxo produtivo de forma rpida e eficaz, trazendo modificaes ao bem ou
servio oferecido.
Exemplo de flexibilidade numa montadora:
Introduo de novos produtos.
Customizao de servios para clientes e mercados especficos.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
Velocidade
A velocidade refere-se s respostas rpidas aos clientes, internos ou
externos, e depende do tempo de processamento de cada etapa do
processo.
Exemplo de velocidade numa montadora:
Tempo entre o pedido de um revendedor e sua entrega ao consumidor.
Tempo de espera na assistncia tcnica.
Confiabilidade
A confiabilidade est relacionada s respostas, sempre de acordo com o
especificado ou prometido pelo processo e previsto pelos clientes internos
ou externos.
Exemplo de confiabilidade numa montadora:
Entrega de veculos aos revendedores conforme o previsto.
Entrega de peas de reposio aos centros de servios como o previsto.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Relevncia do indicador.
Representatividade do indicador.
Simplicidade do indicador.
Validade do indicador.
3 MAPA DO PROCESSO
Mapa do Processo uma representao grfica, sequencial e detalhada.
Apresenta informaes operacionais e administrativas das atividades
de um processo com o objetivo de analisar todos os seus parmetros,
controlveis ou no.
Destaque
Vale ressaltar que o Mapa do Processo difere do fluxograma. No fluxograma, o escopo obter a descrio das
diversas etapas do processo, em ordem sequencial. J o
Mapa do Processo busca apresentar, em relao a cada
atividade de um processo, informaes quanto a aspectos relevantes da entrada, processamento e sada, para
anlise e consequentes propostas de otimizao do respectivo processo.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
O potencial do mercado.
A satisfao do cliente.
A eficcia ou efetividade.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, vimos que processo um conjunto de atividades ou
funes cujo resultado uma sada (servio ou produto) e que atende a
requisitos (entradas). Para medir e gerenciar tais processos, so utilizados
Indicadores de Desempenho.
Verificamos, tambm, que Mapa do Processo uma representao grfica,
sequencial e detalhada de um processo de uma organizao. Podem ser
desenvolvidos diversos Mapas do Processo, elegendo os principais processos
que se pretende analisar. O Mapa apresenta informaes operacionais e
administrativas das atividades de um processo com o objetivo de analisar
todos os seus parmetros, controlveis ou no. Assim sendo, podemos ter
uma representao visual do processo que est sendo analisado.
A compreenso dos processos, dos indicadores e da elaborao dos mapas do
processo fundamental para os gestores e, em especial, queles responsveis
pela rea da qualidade, visto que facilita o entendimento dos processos (em
especial dos produtivos), verificando onde so necessrias possveis intervenes.
Na prxima Unidade, estudaremos o planejamento da Qualidade e da
Produtividade. At l!
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
REFERNCIA
CAMPOS, Eneida R. Metodologia de gesto por processos. Campinas:
Unicamp, 2003.
FALCONI, Vicenti. [TQC Controle da Qualidade Total (no estilo
japons). Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
10
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
APRESENTAO
Na ltima Unidade, aprendemos a forma de realizar um
mapeamento dos processos organizacionais. importante
lembrar que o processo um conjunto de atividades
ou funes que tem como resultado uma sada (servio
ou produto) e que atenda a requisitos (entradas).
Destaque
Entretanto, cabe ao gestor direcionar ou traar o
caminho de suas aes na organizao. Para tanto,
torna-se fundamental o planejamento. Este uma das
funes administrativas inerentes ao administrador. Em
especial, nesta Unidade, estudaremos o Planejamento
da Qualidade e Produtividade.
Quando falamos em implementao de sistemas de qualidade e produtividade, devemos verificar qual o objetivo estratgico da empresa e alinh-lo
com o sistema a ser implementado, pois todo planejamento depende
desses requisitos.
Uma falha muito comum, quando se fala de planejamento de qualidade, a
falta de definio de quando o projeto inicia e quando encerra. O seu trmino
deve acontecer no momento em que todos os objetivos forem alcanados;
sendo assim, a data de concluso um balizador muito importante.
Por isso, voc, na condio de gestor, precisa desenvolver a habilidade de
planejar e observar se as aes e escopos esto de acordo com os objetivos
estratgicos da organizao. sobre tal assunto que trataremos nesta Unidade.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
Destaque
Projeto pode ser definido como um empreendimento
nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado, que congrega e aplica recursos
visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Gerncia de Projetos um ramo da Cincia da Administrao que trata do
planejamento e controle de projetos.
Destaque
Gerenciamento de Projetos o processo de planejamento, anlise e controle de tarefas, prazos e recursos
de um projeto. Envolve tambm a comunicao dos progressos e resultados alcanados para os clientes, staff ou
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
Anlise
Analisar o desempenho do projeto em intervalos planejados.
Propor melhorias.
Agir corretiva e preventivamente.
Padronizar processos de projetos.
Como podemos perceber, o ciclo de vida de um projeto nada mais do que
o PDCA.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
5 GERENTE DO PROJETO
Todo projeto precisa ser gerenciado e, para isso, necessita de um gerente
que o conduza. A norma ISO 9001:2000, por exemplo, denomina esse
gerente de Representante da Direo (RD).
O gerente de projetos deve apresentar as habilidades a seguir, listadas por
ordem de importncia:
Habilidade em comunicao.
Habilidade de gesto (planejamento, estabelecimento de metas, anlise).
Habilidade na construo de equipes.
Habilidade de liderana.
Habilidade de lidar com desafios (flexibilidade, criatividade e pacincia).
Habilidades tecnolgicas (experincia, conhecimentos dos projetos).
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
Destaque
A responsabilidade unificada significa que cada projeto
deve ter um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto das atividades e sua integrao. O gerente do projeto o responsvel por todos
os resultados do projeto.
Destaque
O planejamento deve contar com a participao de especialistas que identifiquem suas participaes especficas
no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais
prazo, custo e qualidade.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
Destaque
Inadequao de recursos.
Prazos irreais para trmino.
Metas (irreais).
Falta de comprometimento de membros da equipe.
Insuficincia no planejamento.
Falhas na comunicao.
Mudanas nos objetivos e nos recursos.
Conflitos interdepartamentais ou interfuncionais.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, aprendemos que um projeto um empreendimento nico
e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado, que
congrega e aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos. Os projetos passam pelas seguintes fases que compem seu
ciclo de vida: criao, planejamento, execuo, checagem e anlise. Todos
eles possuem partes interessadas pessoas que interferem de modo direto
e/ou indireto neles.
REFERNCIA
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerncia de
projetos. 3. ed. . Disponvel em: <http://www.fagury.com.br/sys/
downloads/pmbok2004ptbr.pdf >. Acesso em: 28 mar. 2010.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
APRESENTAO
Nesta Unidade, comearemos a aplicar todos os conhecimentos aprendidos
at o momento, conhecendo as ferramentas da Qualidade.
Nas Unidades anteriores, nosso estudo orientou-se nas bases tericas,
no desenvolvimento do planejamento e da gesto da qualidade. Agora
veremos que, para que isso ocorra na prtica, foram desenvolvidas algumas
ferramentas que auxiliam os gestores no incremento do programa de qualidade na empresa.
O conhecimento das ferramentas da qualidade auxilia na escolha do
sistema de qualidade a ser adotado, indica por onde se deve comear a
implantao e ajuda em relao a outras dvidas que surgem quando se
inicia a implementao de um programa de qualidade. O uso das ferramentas no difcil, mas devemos tomar cuidado na hora de escolher a ferramenta ideal para solucionar determinados problemas, observando fatores
ambientais, culturais, econmicos, polticos, sociais, tcnicos e contratuais
que podem afetar de forma direta ou indireta todo o sistema de gesto da
organizao.
importante que voc, como gestor, conhea e reconhea tais ferramentas
e que, principalmente, saiba escolher a mais adequada realidade da sua
organizao. Este o objetivo de estudo da unidade 6.
1. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Destaque
Ferramentas da Qualidade so dispositivos, procedimentos grficos, esquemas numricos/analticos, mecanismos de operao, em suma, so mtodos estruturados
que auxiliam no planejamento e na execuo dos projetos, viabilizando as aes gerenciais.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
Poka Yoke
Poka Yoke (Poka erros de desateno; Yokeru prevenir) so sistemas compostos por tcnicas e dispositivos utilizados para a preveno das provveis falhas
humanas em um processo produtivo. So sistemas, geralmente, de simples operacionalizao e de baixo custo.
As causas de erros humanos nos processos produtivos so vrias, destacando-se, dentre elas, as motivadas por:
Falta de ateno ou descuido.
Fadiga do trabalhador.
Negligncia nos procedimentos.
Falta de capacitao tcnica para a funo.
Falta de comprometimento para com os objetivos da empresa.
Erros premeditados.
Em um primeiro momento, a falta de ateno, o descuido ou a fadiga do
trabalhador podem estar relacionados ao excesso de presso que este sofre.
Em um segundo momento, o aumento da presso altera o desempenho e,
em um terceiro, o aumento de presso causa queda no desempenho, sendo
este o principal indutor da falta de ateno, descuido e fadiga do trabalhador.
Os Poka Yoke so apresentados de diversas formas. As mais comuns
ocorrem por meio de sensores/interruptores que acusam posicionamentos
ou atividades no corretas.
Exemplos de Poka Yoke:
Gabaritos instalados em mquinas.
Contadores digitais para verificar o nmero de atividades.
Lista de verificao.
Um exemplo clssico de Poka Yoke utilizado nos automveis: quando
colocamos a chave na ignio e ligamos o carro, no conseguimos mais
retir-la.; Esse Poka Yoke evita que possveis acidentes aconteam.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
Brainstorming
uma atividade de grupo que ajuda a extrair e consolidar ideias acerca de um problema particular. Seguindo-se as regras do Brainstorming, um
grupo pode gerar livremente um amplo nmero de
ideias que podem ser trabalhadas de forma til.
As principais caractersticas do Brainstorming so:
As ideias so criativas.
As ideias so imaginativas.
A criao rpida de ideias (tempo determinado).
As sesses so curtas, alegres e divertidas.
As ideias so vagas e desconexas.
O conhecimento de assuntos no crucial.
As ideias divergem.
Para aplicar a tcnica do Brainstorming, preciso realizar um planejamento
que deve englobar os seguintes aspectos:
Equipe: O tamanho da equipe que participar dado em funo do
tipo de assunto, afinidade do grupo, local onde ser realizada a tcnica
e tempo disponvel. O ideal que as equipes tenham de quatro a dez
participantes.
Tempo: Se olharmos as caractersticas do Brainstorming, veremos
que as sesses so curtas; isso ocorre, pois, com sesses curtas, as
solues que esto no subconsciente dos participantes tm maior
chance de serem extradas. Muitas vezes, necessrio fazer mais
de uma rodada de Brainstorming. O tempo tambm calculado
levando-se em considerao o tamanho da equipe e o assunto.
Mediador: Pessoa que serve de intermedirio na atividade. de sua
responsabilidade garantir que as caractersticas da ferramenta sejam
preservadas. O mediador tambm o responsvel por dar ritmo ao
processo.
Segundo Oliveira, Lima e Junior (2010), existem algumas regras para o
sucesso da reunio:
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
Saiba Mais
Para entender um pouco mais sobre Diagrama de Causa
e Efeito acesse: http://cadeiras.iscte.pt/PTecIII/Docs/
Ishikawa.PDF
Fluxograma
De acordo com Ballestero-Alvarez (2001), o fluxograma empregado para
representar de forma sequencial as etapas de um processo de produo,
sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo, pois
fornece um detalhamento das atividades, concedendo entendimento global
do fluxo produtivo, de suas falhas e gargalos. Os fluxogramas so elaborados
de acordo com uma srie de smbolos padronizados, conforme Figura 2.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
Dica
Para atingir os objetivos na construo de um fluxograma, aconselhvel responder s seguintes questes
em relao a todas as etapas do processo:
1) As atividades do processo tm um bom desempenho?
2) As atividades podem ser simplificadas?
3) Como se pode evitar a ocorrncia de erros de desperdcios?
Na construo de um fluxograma, importante:
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto ajuda a focalizar o esforo nos problemas, oferecendo
maior oportunidade para melhoramento. Seu nome provm do economista
e banqueiro italiano, Vilfredo Pareto (1848-1923), o qual observou que 80%
da riqueza italiana era controlada por 20% da populao.
Exemplo: 80% dos defeitos relacionam-se a 20% das causas potenciais.
Focando nesses 20%, podemos eliminar as causas e, portanto, conseguir
um impacto significante e rpido sobre os efeitos.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, aprendemos que, para determinar qual a melhor ferramenta
de qualidade utilizar, devemos considerar fatores ambientais, culturais,
econmicos, polticos, sociais, tcnicos e contratuais, ou seja, todos os aspectos
que podem afetar direta ou indiretamente o sistema de gesto da organizao.
Vimos tambm algumas das ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas pelas organizaes, dentre elas:
PokaYoke: sistemas de fcil aplicao que se destinam a prevenir
falhas humanas. Ex.: Placas de Aviso.
Brainstorming: ferramenta utilizada para identificao e soluo de
problemas; um grupo de pessoas se rene para ter ideias com tempo
determinado e em um ambiente controlado.
Diagrama de Causa e Efeito: maneira estruturada de resolver um
problema ou comear a resoluo deste.
Fluxograma: modo simples de conhecermos os processos de uma
organizao, assim como seu fluxo de trabalho.
Diagrama de Pareto: auxilia a concentrar esforos nos problemas que
mais causam impactos (regra 80-20).
Na prxima Unidade, estudaremos mais algumas ferramentas da qualidade.
At l!
REFERNCIAS
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda et al. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
So Paulo: Atlas, 2001.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da
produo: operaes industriais e de servios. Curitiba: Unicenp, 2007.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
APRESENTAO
Na Unidade anterior, conhecemos algumas das ferramentas da qualidade,
que auxiliam no planejamento e na execuo dos projetos viabilizando as
aes gerenciais, por meio de mtodos estruturados.
1 HISTOGRAMA
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), o histograma uma ferramenta
grfica, empregada pela estatstica, que possibilita ao analista uma visualizao global de um grande nmero de dados, organizando-os em uma
srie de barras divididas de acordo com as respectivas classes. Para sua
elaborao, deve-se dispor dos valores numricos que cada uma dessas
classes pode assumir. Por exemplo, se desejarmos verificar a compra
de uniformes para uma unidade militar, precisaremos saber o peso em
quilos de todos os membros do peloto. Isso nos fornecer uma grande
quantidade de dados, para os quais deveremos observar a frequncia de
ocorrncia. Vejamos as etapas para a construo de um histograma.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
Nmero de dados
Nmero de
classes
Menor do que 50
5a6
Entre 50 e 100
6a9
9 a 10
10 a 20
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
Primeira Alternativa
Considerar o valor mximo dos dados coletados (amostra) como o limite
inferior da primeira classe. A esse nmero, adiciona-se a amplitude da
classe e obtm-se o limite superior da primeira classe. O limite inferior da
segunda classe ser o limite superior da primeira classe. E assim sucessivamente, at atingir a ltima classe.
Segunda Alternativa
Considerar o valor mximo dos dados coletados (amostra) como o limite
superior da ltima classe. Desse nmero, subtrai-se a amplitude da classe
e obtm-se o limite inferior da ltima classe. O limite superior da penltima
classe ser o limite inferior da ltima classe. E assim sucessivamente, at
atingir a primeira classe.
Vimos at aqui as 5 primeiras etapas, mas ao total so 9, ento vamos
continuar analisando cada etapa.
Etapa 6
Calcular a quantidade de dados (frequncia f) em cada classe.
Etapa 7
Calcular o ponto mdio de cada classe (mdia aritmtica dos dados
pertencentes classe).
Etapa 8
Calcular a frequncia cumulativa (Fr = (f/n) x 100).
Etapa 9
Construir o histograma.
Traar os eixos cartesianos.
Marcar os limites de classe.
Utilizar a frequncia da classe para determinar a altura de cada barra.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
Tipos de Histograma
13
23
25
20
22
18
14
17
20
17
13
19
22
11
16
26
18
14
18
13
15
17
Nmero de dados: 24
Valor mnimo: 8
Valor mximo: 26
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
Limite
Inferior
Limite Superior
8 + 4 (amplitude da classe) = 12
12
12 + 4 = 16
16
16 + 4 = 20
20
20 + 4 = 24
24
24 + 4 = 28
Ponto Mdio
Frequncia
Frequncia
Cumulativa
(8-12)
(8+10+11)/3 =
(12-16)
13,7
(16-20)
17,5
70,80 %
(20-24)
21,4
91,7 %
(24-28)
25,5
100 %
9,7
13,7
17,5
21,4
25,5
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
2 5W2H
De acordo com Falconi (1999), o 5W2H um check-list utilizado para
garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da
chefia ou dos subordinados.
WHAT o qu?
Assunto Que operao essa? Qual o assunto?
WHO quem?
Quem conduz essa operao? Qual o departamento responsvel?
WHERE onde?
Onde a operao ser conduzida? Em que lugar?
WHEN quando?
Quando essa operao ser conduzida? A que horas? Com que
periodicidade?
WHY por qu?
Por que essa operao necessria? Ela pode ser omitida?
HOW como?
Mtodo Como conduzir essa operao? De que maneira?
HOW MUCH quanto?
Oramento Quanto custa?
O 5W2H um instrumento importante de planejamento e aplicado especialmente no desdobramento de planos e projetos.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
POR QU
COMO
ONDE
QUEM
QUANDO QUANTO
3 MATRIZ GUT
GUT significa Gravidade, Urgncia e Tendncia. So parmetros tomados
para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si.
A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises
mais complexas. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha
causa prpria.
A priorizao feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes
variveis:
Gravidade.
Urgncia.
Tendncia.
Impacto em Investimento.
Impacto na Reduo de Custos.
Satisfao de Pessoas.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
Critrio de Avaliao
Prejudica o resultado
Critrio de Avaliao
Providncia imediata
Critrio de Avaliao
A situao piorar
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
Critrio de Avaliao
Nenhum investimento
Pouco investimento
Investimento mdio
Investimento elevado
Critrio de Avaliao
Reduo fundamental
no custo (>50%)
Custos se mantero
Critrio de Avaliao
esperada satisfao em um
ou mais dos pblicos acima
esperada satisfao em
um dos pblicos acima
No influenciar nenhum
dos pblicos acima
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
Avaliao (1 a 5)
Nome Classif
Total
10
2880
800
144
900
Membros da Equipe
Tabela 1: Exemplo de aplicao da Matriz GUT
Fonte: Mazzini (2005, p. 75).
10
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, visualizamos a aplicao de mais algumas Ferramentas
da Qualidade.
REFERNCIAS
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda et al. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
So Paulo: Atlas, 2001.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 2004.
11
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ciclo PDCA e Melhoria Contnua
APRESENTAO
Na ltima Unidade, conhecemos mais algumas das ferramentas da qualidade,
a saber: histograma, 5W2H e Matriz GUT (gravidade, urgncia e tendncia).
Vimos que tais ferramentas podem auxiliar no planejamento e aplicao de
um programa de qualidade e produtividade. Elas podem ser utilizadas pelos
gestores no desenvolvimento do processo de qualidade na organizao.
Nesta Unidade, vamos estudar o Ciclo PDCA e a melhoria contnua. Sabe-se
que a melhora contnua um dos pressupostos da teoria da qualidade,
uma vez que se busca a perfeio. O Ciclo PDCA, por sua vez, tambm
uma ferramenta adotada pela Qualidade e preconiza o planejamento
nas atividades e aes das organizaes. Com base no PDCA, possvel
corrigir possveis desvios e reiniciar as aes voltadas para o desenvolvimento da qualidade na organizao. Por isso, ele conhecido como um
ciclo que est em constante movimento.
importante que o gestor da organizao saiba aplicar as ferramentas da
qualidade de planejamento e anlise de processo; portanto, nesta Unidade,
em especial, voc vai conhecer melhor o Ciclo PDCA e suas aplicaes.
Alm disso, baseado no pressuposto de melhoria contnua, voc deve saber
propor aes corretivas e preventivas de problemas, tema sobre o qual
tambm iremos tratar aqui.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Saiba Mais
Shewhart lecionou e trabalhou com W. E. Deming e
conhecido pelo desenvolvimento do Controle Estatstico
de Qualidade (CEP), que utiliza mtodos estatsticos
para alcanar o estado de controle de um sistema e para
julgar quando tal estado foi alcanado.
1
Corroborando com essa ideia, segundo Paladini (2004), em termos estratgicos, o PDCA compreende um ciclo que inclui toda a companhia. Pode-se,
porm, aplic-lo a cada atividade especfica, criando-se um hbito de planejamento associado a cada ao executada na empresa, em qualquer nvel.
Para a Gesto da Qualidade, o PDCA mais um mecanismo metodolgico
do que um processo complexo de planejamento. Seu emprego no planejamento estratgico torna-se fundamental medida que envolve decises
de alto escalo, que se refletem em toda a empresa e criam novas formas
de atuao em todos os nveis. Alm disso, oferece a vantagem adicional
de direcionar o planejamento para questes realmente vitais para a
organizao (PALADINI, 2004).
Concluso
Padronizao
Identificao do problema
Anlise de Fenmeno
Anlise das Causas
Plano de Ao
Check
Execuo
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ciclo PDCA e Melhoria Contnua
Objetivos:
Estabelecer as metas sobre os itens de controle.
Determinar os mtodos para alcanar as metas.
Erros frequentes:
Fazer sem planejar.
Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-los.
Pensar muito e no executar.
Executar (D)
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ciclo PDCA e Melhoria Contnua
Objetivos:
Executar as tarefas exatamente como previstas no plano.
Educar e treinar.
Executar o trabalho.
Erros frequentes:
Realizar o planejamento e no treinar o pessoal para execut-lo.
CHECK (C) - Checagem
Objetivos:
Comparar os resultados com a meta planejada.
Verificar os efeitos do trabalho executado.
Erros frequentes:
Fazer e no checar.
Falta de definio dos meios de checagem no planejamento.
Analisar (A)
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Objetivos:
Atuar nos processos em funo do resultado.
Fazer as correes, quando necessrias.
Se a meta foi alcanada, so estabelecidos os meios de manuteno
dos bons resultados obtidos.
Erros frequentes:
Executar, checar e no analisar.
Parar o ciclo depois de girar uma vez.
Ateno: Se a meta no foi alcanada, inicia-se um novo giro do ciclo
PDCA, que tem como:
Objetivo: o mesmo da meta inicial.
Valor: lacuna entre o valor da meta inicial e o resultado alcanado.
Tempo: o estabelecido na meta inicial, se ele ainda for adequado, ou
um novo tempo ser definido.
O Ciclo PDCA tambm utilizado pelo controle da qualidade. Manter a qualidade
desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos desvios
um dos objetivos do TQC (controle da qualidade). O processo para manter a
qualidade desejada pelo cliente est demonstrado no Quadro 1. Nesse caso, o
controle (PDCA) exercido para manter os resultados (FALCONI, 2004).
CICLO
ETAPAS
PDCA
ATIVIDADE DE
MANUTENO
NO CONTROLE
DA QUALIDADE
OBSERVAES
ESTABELECIMENTO
DOS PADRES
DE QUALIDADE
ESTABELECIMENTO
DOS
PROCEDIMENTOS
PADRES
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
TRABALHO DE
ACORDO COM
OS PADRES
MEDIDAS
PADRES DE
VERIFICAES
VERIFICAO
ELIMINAO DAS
NOCONFORMIDADES
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Destaque
Devido sua simplicidade, o PDCA o padro de referncia para os planos de melhoramento contnuo adotados
por inmeras organizaes, proporcionando uma linguagem comum a todos na melhora contnua da Qualidade.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ciclo PDCA e Melhoria Contnua
O Ciclo PDCA, segundo Falconi (2004), pode ser utilizado para manter e
melhorar as diretrizes de controle de um processo. Nesse caso, o processo
no repetitivo e o plano consta de uma meta que um valor definido (por
exemplo, reduzir o ndice de peas defeituosas em 50%) e de um mtodo,
que compreende aqueles procedimentos necessrios para se atingir a
meta. Tal meta o novo nvel de controle pretendido.
Vale lembrar que os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente
na Manuteno, pois o seu trabalho essencialmente o de cumprimento
de padres. Os operadores utilizam o ciclo PDCA nas melhorias quando
participam dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). medida que se
sobe na hierarquia, utiliza-se cada vez mais o Ciclo PDCA.
O caminho do sucesso para obter melhorias contnuas nos processos
o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuteno e melhorias.
Melhorar continuamente um processo significa aprimorar continuamente
os seus padres (padres de equipamento, de materiais, tcnicos, de
procedimento, de produto, etc.).
AO CORRETIVA X AO PREVENTIVA
As lojas prprias de uma grande indstria de confeces relataram
elevado nmero de reclamaes sobre o tamanho do manequim de
determinado artigo. O tamanho G vestia o manequim P o tamanho
M vestia o manequim PP. O tamanho P, por sua vez, era pequeno
demais para qualquer manequim. O problema foi levantado na
indstria, como se tratando de um novo tipo de tecido que exigia
um perodo de descanso de 48 horas, em vez de 24 horas, como
era usual para aquela famlia de tecidos. Providncias imediatas
foram tomadas com a finalidade de garantir o perodo de repouso
necessrio para aliviar as tenses de pr-desenrolamento.
No caso descrito, houve uma ao corretiva ou preventiva?
Se o problema aconteceu, trata-se de uma ao corretiva. Teria
sido uma ao preventiva se as especificaes tivessem sido
observadas antes de as roupas serem produzidas.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Dica
Para uma empresa que busca o desenvolvimento da
Qualidade, o ideal sempre realizar aes preventivas,
para que o problema nem chegue a acontecer.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, vimos que a utilizao do PDCA deve ser uma constante
no cotidiano da gesto de qualidade, pois, para qualquer atividade que
realizamos, devemos, sempre, Planejar, depois, Executar e, consequentemente, Checar a fim de verificar se o que foi planejado foi executado. Por
ltimo, devemos Analisar para constatar se existe necessidade de correo
ou padronizao dos processos.
Por isso, o Ciclo PDCA o modelo de referncia para os planos de melhoramento contnuo adotados por inmeras organizaes, proporcionando uma
linguagem comum a todos na melhoria contnua da Qualidade.
Aprendemos tambm que uma ao corretiva tomada quando um problema
j ocorreu. E realizada uma ao preventiva, antes que ele ocorra.
Na prxima Unidade, iremos estudar dois programas de qualidade e produtividade, o 5S e os Crculos de Controle da Qualidade. At l!
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Ciclo PDCA e Melhoria Contnua
REFERNCIAS
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda et al. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
So Paulo: Atlas, 2001.
FALCONI, Vicenti. TQC Controle da Qualidade Total. Nova Lima: INDG
Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 2004.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da
produo: operaes industriais e de servios. Curitiba: Unicenp, 2007.
10
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
APRESENTAO
Na Unidade 8, estudamos o Ciclo PDCA e a melhoria contnua dos processos
organizacionais. Tambm vimos que a utilizao do PDCA deve ser uma
constante no dia-a-dia da gesto de qualidade, pois, para qualquer
atividade que realizamos, devemos, sempre, Planejar, depois, Executar
e, consequentemente, Checar para verificar se o que foi planejado foi
executado. Por ltimo, precisamos Analisar para verificar a necessidade de
correo ou padronizao de todos os processos da organizao.
Nesta Unidade 9, estudaremos dois programas da Qualidade e Produtividade
que so desenvolvidos pelas organizaes: o 5S e o Circulo de Controle da
Qualidade (CCQ). importante que voc gestor compreenda os conceitos
inerentes a esses programas e saiba de que forma eles so aplicados e
implantados na organizao. importante ressaltar que os referidos
Programas tm por objetivo auxiliar na implantao do Controle de
Qualidade Total (TQC) nas organizaes.
1 PROGRAMA 5S
O Mtodo 5S foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas
organizaes. Surgiu no Japo, nas dcadas de 1950 e 1960, aps a
Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita desorganizao nas fbricas japonesas,
sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza. O pas precisava
reestruturar-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser
compatvel com o mercado mundial.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), o
5S foi desenvolvido e utilizado primeiramente pelas donas de casa japonesas;
tratava-se de uma estratgia domstica
que envolvia os membros da famlia na
organizao e administrao do lar.
O programa assim denominado por se tratar de um
sistema de cinco conceitos ou sensos, como os japoneses definiram, bsicos e simples, porm essenciais e que
fazem a diferena no Sistema da Qualidade. Os 5 sensos
so: seiri, seiton, seisou, seiketsu, shitsuke.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Senso de Utilizao
SEITON
Senso de Ordenao
SEISOU
Senso de Limpeza
SEIKETSU
Senso de Sade
SHITSUKE
Senso de Autodisciplina
SHIKARI-YARO
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Benefcios:
Elimina todo e qualquer trao de sujeira, agindo na causa fundamental.
Melhoria imediata do local de trabalho.
Satisfao das pessoas por trabalhar em um ambiente limpo.
Eliminao do desperdcio.
Maior segurana e controle sobre equipamentos, mquinas e
ferramentas empregados no trabalho.
Como Fazer?
Educar para no sujar.
Limpar o que est sujo.
Inspecionar enquanto limpa.
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
Distribuir amplamente recipientes de coleta de lixo.
Agora, hora de conhecer o Senso de Sade.
Senso de Sade: As pessoas devem mudar seus comportamentos e as
rotinas que geram sujeira, pois se no houver perseverana elas logo
voltam ao estgio inicial. Alm do ambiente de trabalho, o asseio pessoal
acaba tambm melhorando, uma vez que os funcionrios tendem, naturalmente, a incorporar hbitos mais sadios quanto higiene pessoal e
aparncia, por no quererem destoar do ambiente limpo e agradvel em
que trabalham (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Veja seus benefcios e aprenda como fazer.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Benefcios:
Mantm as condies de trabalho fsicas e mentais favorveis sade.
Estabelecimento do equilbrio fsico e mental.
Melhoria das reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.).
Melhoria das condies de segurana.
Como Fazer?
Praticar os sensos.
Identificar e eliminar fontes de risco e de insalubridade.
Cuidar do corpo e da mente.
Estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade.
Embelezar o local de trabalho.
Manter excelentes condies de higiene nas reas comuns.
Senso da Autodisciplina: a disciplina vem quando as pessoas
passam a fazer as atividades que tm de ser feitas e da maneira como
devem ser feitas, mesmo que ningum veja e ningum controle ou
exija. Naturalmente, as pessoas envolvidas devem, obrigatoriamente,
participar da elaborao de normas e discutir os procedimentos adotados
no programa 6S para que esse estgio seja atingido (BALLESTEROALVAREZ, 2001).
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Benefcios:
Previsibilidade dos resultados.
Autoinspeo e autocontrole.
Melhoria contnua pessoal e organizacional.
Valorizao do ser humano.
Melhoria nas relaes humanas.
Para cumprir o senso da autodisciplina, deve-se estar comprometido com:
Padres ticos.
Padres tcnicos.
Para estimular o senso da autodisciplina, necessrio:
Compartilhar viso, misso, etc.
Reconhecer o esforo e incentivar a criatividade.
Melhorar as comunicaes em geral.
Atribuir responsabilidades e dar autoridade.
Educar-se e educar continuamente, sem trguas.
Ter pacincia e persistncia na educao e treinamento.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Caractersticas do Programa
SIMPLES: Fcil, prtico e todos conhecem.
PROFUNDO: Ambiente fsico, lgico e social.
NATURAL: Aprende-se praticando.
Caractersticas Comportamentais
Promover a participao em todos os nveis da organizao.
Desenvolver equipes e lideranas.
Incentivar a criatividade.
Melhorar o ambiente de trabalho.
Reduzir absentesmo e rotatividade de pessoal.
Aprender a mudar.
Preparar o ambiente para a qualidade total: produtividade, qualidade
e sobrevivncia.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Vale salientar que o ser humano prefere trabalhar em grupo, e sua produtividade e aproveitamento crescem muito quando pode contar com a ajuda e a
cooperao de outros, numa relao mtua de crescimento e aprendizagem.
justamente nesse sentido que funciona o CCQ: fazendo com que todos,
em todos os nveis, sintam-se responsveis pelo resultado final obtido e
mais, que cada um saiba, entenda e conhea sua parcela de responsabilidade no produto final que ser obtido.
Ainda, de acordo com Ballestero-Alvarez (2001), os objetivos do CCQ so:
Reduzir a ocorrncia de erros na linha de produo e melhorar a
qualidade total tanto do processo quanto do produto.
Desenvolver o sentimento de maior eficincia dentro da equipe de trabalho.
Incentivar e estimular o envolvimento total do trabalhador com o trabalho.
Enaltecer a motivao do trabalhador como agente participante e atuante.
Desenvolver a capacidade para resolver os problemas surgidos dentro
da linha de produo.
Aprender e desenvolver a atitude fundamental de preveno de problemas.
Proporcionar, incentivar, desenvolver e melhorar o processo de
comunicao, tanto vertical (com as chefias) quanto horizontal (entre
os participantes de uma mesma rea).
Propiciar a relao harmoniosa, produtiva e criativa entre chefias e
subordinados.
Estimular, promover e elevar hierarquicamente os funcionrios,
desenvolvendo as lideranas emergenciais.
Proporcionar e desenvolver maior conhecimento do que est
ocorrendo dentro da empresa, da rea, do setor, e ampliar a sensao
de segurana no empregado.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Estrutura
Uma das principais regras do CCQ que os trabalhadores participam voluntariamente do programa. Qualquer iniciativa de pression-los a participar
do programa pode levar ao fracasso.
O primeiro elemento da estrutura ser o comit de orientao, que rene
gerentes e diretores das principais divises de uma empresa. Cabe ao comit
estabelecer os objetivos do programa, bem como fornecer a orientao geral.
O coordenador deve conduzir o programa de CCQ na empresa. Tambm
de responsabilidade do coordenador do programa o treinamento dos lderes
e o acompanhamento das atividades dos diferentes e diversos grupos que
existam na empresa (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Funcionamento
As atividades que devem ser desenvolvidas pelo grupo CCQ, segundo
Ballestero-Alvarez (2001), dizem respeito a:
Identificar eventuais problemas existentes na rea.
Selecionar o problema que ser estudado.
Analisar o problema selecionado.
Elaborar recomendaes de soluo gerncia.
Implantar a soluo, quando for possvel, de forma imediata.
Para o CCQ, no adianta ter ideias e no coloc-las em prtica. Deve haver
um relacionamento forte, intenso e sadio entre os diversos nveis hierrquicos e que ele seja o grande alicerce para tudo o mais. Com a unio de
esforos e confiana mtua, ser possvel realizar grandes feitos para as
organizaes e para as pessoas que nelas trabalham.
Ballester o-Alvarez (2001) descreve seis fatores essenciais que podem
contribuir para o sucesso da aplicao do CCQ, a saber:
Os participantes devem, como princpio bsico, trabalhar em equipe.
A participao deve ser sempre voluntria.
A direo da empresa deve oferecer apoio incondicional.
A base da filosofia deve estar voltada para o desenvolvimento das pessoas.
O treinamento deve ser visto como parte integrante e importante
do programa.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Dica
Para aplicar o CCQ na empresa, podemos utilizar algumas
das ferramentas j estudadas nas Unidades anteriores,
como: anlise de Pareto, diagrama de causa e efeito e
reunies relmpago.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, estudamos dois programas da Qualidade desenvolvidos
pelas organizaes, o 5S e o CCQ.
O Programa 5S busca eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra)
em cinco fases (ou seis, dependendo da abordagem do autor), a saber :
Senso de Utilizao; Senso de Ordenao; Senso de Limpeza; Senso de
Sade; Senso de Autodisciplina; Senso da Disciplina no Posto de Trabalho.
Os sensos devem ser implementados um a um, conforme a sequncia.
Tambm estudamos o CCQ, uma das mais importantes estratgias
disposio do TQC. Trata-se de um grupo de pessoas formado com base
na livre iniciativa de seus componentes, todos participantes do nvel
operacional, que controlam e propem modificaes, atuando como uma
estrutura complementar e de auxlio ao TQC.
Ambos os programas podem ser utilizados pelos gestores que esto envolvidos
com a questo da qualidade nas organizaes. Vale ressaltar que importante a
aprovao da direo da organizao, visto que estes programas envolvem todas
as pessoas da organizao. Alm disso, o gestor deve estimular e demonstrar
as vantagens aos seus funcionrios, conquistando a adeso dos mesmos.
Na prxima Unidade, daremos continuidade aos Programas da Qualidade e
Produtividade, e estudaremos o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ).
REFERNCIA
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda et al. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
So Paulo: Atlas, 2001.
10
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
10
APRESENTAO
Na ltima Unidade, estudamos dois programas da Qualidade desenvolvidos pelas organizaes, o 5S e o CCQ. Vimos que o Programa 5S busca
eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) por meio da aplicao
dos sensos: Senso de Utilizao; Senso de Ordenao; Senso de Limpeza;
Senso de Sade; Senso de Autodisciplina; Senso da Disciplina no Posto de
Trabalho. J o CCQ envolve a formao de um grupo de pessoas que, com
base na livre iniciativa de seus componentes, controlam, propem modificaes, atuando como uma estrutura complementar e de auxlio ao TQC.
Nesta Unidade, estudaremos mais um Programa de Qualidade que pode ser
desenvolvido pelas organizaes. Na verdade, trata-se de um Programa em
forma de Prmio, por meio do qual, as melhores empresas so reconhecidas por sua Qualidade e Produtividade o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ). Em sua concepo, tal prmio tem como base os Fundamentos da
Excelncia em Gesto que formam o alicerce para os Critrios de Excelncia
da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Os Critrios de Excelncia, por
sua vez, compem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Vamos compreender melhor de que forma o referido prmio se desenvolve
e qual o seu impacto na gesto das organizaes relativamente
qualidade e produtividade. Ento, prepare-se! Bons estudos!
Saiba Mais
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao
considerada entre as melhores do mundo.
1
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
A FNQ um centro
brasileiro de estudo,
debate e irradiao de
conhecimento sobre
excelncia em gesto.
Criada em 1991, uma
instituio sem fins
lucrativos, fundada por
39 organizaes privadas e pblicas, cujo objetivo
disseminar amplamente os Fundamentos da
Excelncia em Gesto para organizaes de todos os
setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento
da gesto, o aumento da competitividade das
organizaes e, consequentemente, para a
melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
FNQ no desenvolve atividades de consultoria
e no autoriza ou credencia profissionais a
oferecer servios em nome da instituio.
2
Destaque
O PNQ utilizado para promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das
organizaes. Por isso, o PNQ considerado o maior
reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
10
Unidade
de Estudo
10
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Saiba Mais
Para maiores informaes sobre o PNQ, sugere-se
acessar o site oficial da FNQ: www.fnq.org.br. No referido endereo eletrnico, os gestores e as organizaes
podem encontrar mais informaes sobre o MEG, os critrios de excelncia, as empresas premiadas e como
fazer para participar. No deixe de acessar!
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, estudamos o PNQ concedido pela FNQ. Tal prmio estimula
as organizaes a seguirem o MEG, vinculado gesto da qualidade e
produtividade nas organizaes.
O MEG constitudo por oito critrios de excelncia, a saber: Liderana,
Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento,
Pessoas, Processos e Resultados. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens de requisitos, cada um possuindo requisitos especficos e
uma pontuao mxima. Desses itens de requisitos para os critrios, dezoito
representam os aspectos de enfoque e aplicao, e seis, os resultados.
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Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
REFERNCIAS
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelncia. So Paulo
Fundao Nacional da Qualidade [editora .Disponvel em: <www.fnq.org.
br>. Acesso em: 30 abr. 2010.
______ . Critrios de excelncia. So Paulo: Fundao Nacional da
Qualidade, 2009.
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Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
APRESENTAO
Na ltima Unidade, estudamos o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Em sua concepo, este prmio tem como base os Fundamentos da
Excelncia em Gesto que formam a base para os Critrios de Excelncia
da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Os Critrios de Excelncia,
por sua vez, compem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Tanto
este programa, quanto os anteriores estudados na disciplina, bem como
as ferramentas de gesto da qualidade, so, muitas vezes, utilizados para
se alcanar a normatizao.
Nesta Unidade, iniciaremos nosso estudo relativamente normatizao
da qualidade. O desenvolvimento de normas da qualidade contribui
para padronizar atividades, produtos e servios mediante prescries
destinadas utilizao comum e repetitiva em determinados contextos.
fundamental ressaltar que, conforme a ABNT1 (2010), as normas
contribuem para a maioria dos aspectos de nossas vidas embora,
muito frequentemente, essa contribuio seja invisvel. quando h uma
ausncia de normas que sua importncia sentida. Por exemplo, como
consumidores ou usurios de produtos, logo perceberamos quando os
produtos no servissem por serem de baixa qualidade, por no caberem
ou serem incompatveis com equipamentos que usamos, por no serem
confiveis ou por serem perigosos.
Saiba Mais
Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
1 NORMATIZAO
De acordo com a ABNT (2010), normatizao a atividade que estabelece,
em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas
utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo de
ordem em um dado contexto. Os objetivos da normatizao so:
Economia: Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos
e procedimentos.
S
egurana : Proteger a vida humana e a sade.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
Dica
A normatizao utilizada cada vez mais como um meio
para se alcanar a reduo de custo da produo e do
produto final, mantendo ou melhorando sua qualidade.
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
Saiba Mais
Os benefcios da normatizao so ainda, conforme a
ABNT (2010), um excelente argumento para vendas ao
mercado internacional e tambm para regular a importao de produtos que no estejam em conformidade
com as normas do pas importador.
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
2 AS NORMAS DA QUALIDADE
Selecionamos algumas das normas utilizadas pelas organizaes como
parmetros para verificar a qualidade, dentre elas: ISO 14001; BS 8555;
ISO 27001; OHSAS 18001. Na prxima Unidade, estudaremos exclusivamente a ISO 9001, a norma da qualidade.
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
2.2 BS 8555
A BS 8555 uma norma de gesto ambiental cujo processo de implementao dividido em nveis, possibilitando, para a organizao, uma implementao gradativa.
A BS 8555 deve ser aplicada nas seguintes situaes:
Organizaes que devam demonstrar, interna e externamente, seu
compromisso com questes ambientais.
Atendimento de solicitao de clientes para tal demonstrao.
Interesse prprio em implementao de Sistema de Gesto Ambiental.
Enfoque, inicialmente, previsto para empresas de pequeno e mdio porte.
Grandes corporaes que desejam desenvolvimento de seus fornecedores.
Atendimento de exigncias de rgos ambientais.
Agregao de requisitos de desempenho organizacional.
As Fases de Implementao:
Fase 1: Avaliao Inicial, Comprometimento e Planejamento.
Fase 2: Identificao de Requisitos Legais.
Fase 3: Objetivos, Metas e Programas.
Fase 4: Implementao e Operao.
Fase 5: Avaliao, Auditorias e Anlise Crtica do SGA.
Fase 6: SGA atendimento dos requisitos plenos da ISO 14001.
Fase 1 Avaliao Inicial e Planejamento
A avaliao de Gap-Analysis tem como objetivo a determinao do status
de adequao e conformidade do sistema de gesto da organizao e
aderncia aos referenciais a serem adotados, tais como:
Diretrizes de gesto da organizao.
Requisitos legais aplicveis.
Unidade
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Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
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e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
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Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
dos
aspectos
minimizao
dos
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e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
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e Produtividade
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Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
Destaque
A especificao OHSAS 18001 um referencial
que contm requisitos para Sistemas de Gesto de
Segurana, Higiene e Sade no Trabalho desenvolvida
em conjunto por um grupo de Organismos de Certificao
internacionais, Organismos de Normalizao nacionais e
outras partes interessadas.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, compreendemos melhor os motivos para o desenvolvimento das normatizaes e sua utilizao pelas organizaes. Os principais
objetivos so: economia, comunicao, segurana, proteo do consumidor
e eliminao de barreiras tcnicas e comerciais.
A ISO 14001 a norma internacionalmente reconhecida para Sistemas de
Gesto Ambiental (SGA). A certificao na ISO 14001 proporciona para a
organizao um aumento da vantagem competitiva e da reputao da empresa.
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Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Normalizao. Rio de
Janeiro: ABNT, 2010. Disponvel em: <www.abnt.org.br>. Acesso em: 7
maio 2010.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO14000
SERIES ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEMS. Merseyside (Uk):
2002. Disponvel em: <http://www.iso14000-iso14001-environmentalmanagement.com/iso14000.htm>. Acesso em: 8 maio 2010.
SGS PORTUGAL - SOCIEDADE GERAL DE SUPERINTENDENCIA SA.
OSHAS 18001. Lisboa: Plo Tecnolgico de Lisboa, 2010. Disponvel em:
<http://www.pt.sgs.com/pt/ohsas_18001-10.htm?serviceId=14340&l
obId=24178>. Acesso em: 8 maio 2010.
PRADO FILHO, Hayrton Rodrigues do. BS 85552003: a evoluo para
uma gesto ambiental adequada. Disponvel em: <http://qualidadeonline.
wordpress.com/2010/03/05/bs-85552003-a-evolucao-para-uma-gestaoambiental-adequada/>. Acesso em: 8 maio 2010.
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Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
APRESENTAO
Na Unidade anterior, estudamos a introduo normatizao da
qualidade. Vimos que os principais objetivos so: economia, comunicao,
segurana, proteo do consumidor e eliminao de barreiras tcnicas e
comerciais. Estudamos algumas das normas que remetem ao processo de
desenvolvimento da qualidade na organizao, dentre elas: ISO 14001
(Norma para Sistemas de Gesto Ambiental); BS 8555 (Norma de Gesto
Ambiental); ISO 27001:2005 (Norma para a Avaliao de Riscos e Gesto
da Segurana da Informao); OHSAS 18001 (Norma para Estruturao
dos Sistemas de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho).
Nesta Unidade, estudaremos, em especial, a ISO 9001, a norma internacional que fornece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade
(SGQ) das organizaes. Compreenderemos melhor o desenvolvimento da srie de normas ISO 9000 e alguns aspectos relativos ISO
9001:2008. Esta a norma que prev vrios requisitos padronizados
para um Sistema de Gesto da Qualidade e que possibilita a certificao
da organizao que segue tais requisitos . importante que os gestores
das organizaes compreendam os aspectos gerais ligados norma, seus
fundamentos e algumas caractersticas da implementao desse processo
na organizao.
Destaque
O objetivo da ISO orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos
de acordo com as necessidades dos clientes.
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
Destaque
a nica norma da famlia na qual as organizaes
podem ser certificadas apesar de a certificao no ser
um requisito obrigatrio da norma.
Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
Destaque
Uma vantagem da abordagem por processo o controle
contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, alm
da sua combinao e interao.
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
3 REQUISITOS E IMPLEMENTAO
DA ISO 9001:2008
Neste captulo vamos compreender melhor os requisitos para implantao
da ISO, vamos conhecer o processo de implantao da norma, baseados
nos subitens da prpria norma.
Introduo
0.1. Generalidades
0.2. Abordagem de processo
0.3. Relao com a ISO 9004
0.4. Compatibilidade com outros sistemas de gesto
1. Escopo
2. Referncia normativa
3. Termos e definies
4. Sistema de Gesto da Qualidade
5. Responsabilidade da direo
6. Gesto de recursos
7. Realizao do produto
8. Medio, anlise e melhoria
Unidade
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
Saiba Mais
Conhea melhor a norma oficial visitando o site:
www.scribd.com/doc/11789290/ABNT-ISO-90012008.
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
Implantao:
Com relao ao termo eficaz:
Aparece no decorrer de toda a Norma.
Abordagem de processo, alcance dos resultados planejados.
Planejar as metas desejadas.
Prover os recursos necessrios.
Definir processos adequados e monitor-los.
Definir e acompanhar indicadores de eficcia de processos e do
sistema.
Excluses:
Que se restringem ao item 7 da norma.
Sejam apresentadas e justificadas no Manual da Qualidade.
Exemplos de itens que s vezes no so aplicveis: item 7.3 (projeto
e desenvolvimento) e 7.5.4 (propriedade do cliente). Pois dependem
da atividade de cada empresa.
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
5.4 PLANEJAMENTO
5.4.1 Objetivos da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo
aqueles necessrios para atender aos requisitos do produto, sejam estabelecidos nas funes e nos nveis pertinentes da organizao. Os objetivos da
qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade.
Implantao (do item 5.4.1):
Os objetivos da qualidade devem ser estabelecidos para todos os processos.
Os objetivos devem ser mensurveis.
O indicador para seu acompanhamento deve ser definido.
Unidade
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e Produtividade
Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
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Interpretao e Implementao
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7. REALIZAO DO PRODUTO
7.1 Planejamento da realizao do produto
A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para a
realizao do produto.
Implantao (7.1):
O planejamento da realizao do produto pode ser atendido mediante:
Procedimentos para a execuo dos servios.
Plano da qualidade.
O Plano da Qualidade o principal instrumento para o planejamento da
qualidade no mbito da produo e contempla:
Organizao e responsabilidades.
Objetivos da qualidade e requisitos para os servios.
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Interpretao e Implementao
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
7.4 AQUISIO
7.4.1 Processo de aquisio
A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na
sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da
organizao. Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser
estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliaes
e de quaisquer aes necessrias, oriundas da avaliao.
Implantao (do item 7.4.1):
Este requisito pode ser interpretado da seguinte maneira: devem ser
informados os dados de compra de mercadorias e/ou servios e verificado
se o fornecedor tem capacidade de atender solicitao.
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Unidade
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e Produtividade
Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
8.1 GENERALIDADES
A organizao deve planejar e implementar os processos necessrios de
monitoramento, medio, anlise e melhoria.
Implantao (8.1):
Definir responsabilidades, momentos, frequncia, metodologia e recursos
que devero acontecer durante o Processo de Realizao do Produto (ver
ITEM 7) e outros processos do SGQ, relativos a:
Monitoramento.
Medio.
Anlise.
Melhoria.
8.2.1 Satisfao dos clientes
Como uma das medies do desempenho do sistema de gesto da
qualidade, a organizao deve monitorar informaes relativas percepo
do cliente para saber se foram atendidos os requisitos deste. Os mtodos
para obteno e uso dessas informaes devem ser determinados.
Implantao (do item 8.2.1):
Atender aos requisitos do cliente e verificar se o requisito foi atendido. O
retorno da satisfao do cliente deve ser usado para realimentar o sistema
de gesto da qualidade.
8.2.3 Medio e monitoramento de processos
A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e,
quando aplicvel, para medio dos processos do Sistema de Gesto da
Qualidade. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade de os processos
alcanarem os resultados planejados. Quando os resultados planejados no
so alcanados, devem ser efetuadas as correes e executadas as aes
corretivas de modo apropriado, para assegurar a conformidade do produto.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
Anlise da ocorrncia.
D
efinio da disposio do produto no-conforme (segregao,
reclassificao, devoluo ou retrabalho).
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Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
Destaque
O objetivo da anlise avaliar a eficcia do sistema e
gerar oportunidades de melhoria.
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do Sistema de
Gesto da Qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da
qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados.
RECAPITULANDO
As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela International
Organization for Standardization (ISO). Na famlia de normas desta srie,
a nica que possibilita a certificao das empresas a ISO 9001. A ISO
9001 estabelece os requisitos e padres para a implantao de um sistema
de Gesto da Qualidade. Tal norma incentiva a organizao a gerenciar
suas atividades de forma interligada, isso o que a norma denomina de
abordagem por processo.
Vimos os requisitos inerentes implantao da norma e algumas orientaes
para a implementao da norma na organizao. Os gestores devem estar
ambientados com a leitura da norma e devem saber organizar e aplicar os
procedimentos adequados para coloc-la em prtica na organizao.
Na nossa prxima e ltima Unidade, estudaremos a Auditoria em Qualidade.
At l!
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ABNT NBR ISO
9001:2008. Rio de Janeiro, 2008. Disponvel em: <www.abnt.org.br>.
Acesso em: 7 maio 2010.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
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Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Auditoria em Qualidade
APRESENTAO
Na ltima Unidade, estudamos a ISO 9001, a norma internacional que
fornece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) das
organizaes. Compreendemos melhor o desenvolvimento da srie de
normas ISO 9000 e alguns aspectos relativos ISO 9001:2008. Apenas
para relembrar que a ISO 9001:2008 a norma que prev requisitos
padronizados para um Sistema de Gesto da Qualidade, e que possibilita
a certificao da organizao que segue estes requisitos.
Nesta Unidade, abordaremos as Auditorias da Qualidade. O processo de
auditoria tem como carter a melhoria, verificao e manuteno de sistemas.
Dessa forma, necessrio, dentro desse processo, investigar,
entrevistar, analisar e, principalmente, evidenciar fatos que no
atendam s exigncias dos clientes ou de uma norma especfica, alm
de identificar as boas prticas de gesto e as oportunidades de melhoria
que porventura possam vir a ser evidenciadas pelos auditores. Por
isso, a auditoria percebida como uma ferramenta de gesto e que,
dentro de um processo, no existe certo ou errado; existem oportunidades para melhorar.
1 AUDITORIA
De acordo com a ISO (2010), a auditoria um processo sistemtico,
documentado e independente para obter evidncia da auditoria1 e avali-la
objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria
so atendidos. Na relao de auditoria, sero encontrados:
Saiba Mais
So os registros, apresentao de fatos ou outras
informaes, pertinentes aos critrios de auditoria
verificveis.
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Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
Atributos pessoais: O auditor deve demonstrar capacidade de relacionamento e imparcialidade com os processos que esto sendo auditados.
Capacidade na aplicao de conhecimento: Ele deve ter qualificao adequada para aplicar os conhecimentos na rea em que est
auditando e na interpretao da norma.
Educao, experincia, habilidade e treinamento: O auditor deve
ter experincia e treinamento em auditorias; tem de ter realizado
auditorias com auditores experientes e ter feito o curso de auditor da
referida norma. Em um processo de auditoria, o auditor pode pedir
auxlio a um especialista na rea de atuao do auditado.
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de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
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de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
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Auditoria em Qualidade
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de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
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Auditoria em Qualidade
objetos e
responsabilidades
recursos
procedimentos
programando
avaliando
selecionando equipes de
dirigindo atividades de
mantendo registros
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
Prioridades da direo.
Intenes comerciais.
Requisitos de Sistema de Gesto.
Requisitos estatutrios, regulamentares e contratuais.
Necessidade de avaliao de fornecedor.
Requisitos de cliente.
Necessidades de outras partes interessadas.
Riscos para a organizao.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
Unidade
de Estudo
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
3 PREPARANDO A AUDITORIA
PLANO DE AUDITORIA
De acordo com ABNT (2002), convm que o lder de equipe da auditoria
prepare um plano que fornea a base para um acordo entre o cliente da
auditoria, a equipe da auditoria e o auditado, relativo realizao da
auditoria. necessrio que o plano facilite a programao e coordenao
das atividades da auditoria.
Caractersticas do plano de auditoria:
Ser preparado pelo lder da equipe.
Providenciar acordo relativo realizao da auditoria entre o cliente
da auditoria, equipe de auditoria e auditado.
Facilitar a programao e coordenao das atividades de auditoria.
Refletir o escopo e a complexidade da auditoria.
Perceber que detalhes do plano podem diferir entre auditorias iniciais
e subsequentes, e entre auditorias internas e externas.
Ser flexvel para permitir alteraes, tais como, mudanas no escopo
medida que as atividades de auditoria progridam (alteraes
acordadas com o cliente da auditoria).
Convm que o plano de auditoria inclua:
Objetivos/escopo/critrio.
Membros da equipe de auditoria.
Pessoal responsvel pelos objetivos e escopo.
Documentos de referncia.
Idioma da auditoria.
reas a serem auditadas.
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
4 CONCLUINDO A AUDITORIA
A auditoria estar concluda quando todas as atividades descritas no
plano da auditoria forem realizadas e o relatrio da auditoria aprovado for
distribudo. Convm que os documentos pertencentes auditoria sejam
retidos ou destrudos conforme acordo entre as partes participantes e em
conformidade com os procedimentos do programa de auditoria e requisitos
estatutrios, regulamentares e contratuais aplicveis (ABNT, 2002).
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Unidade
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Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Auditoria em Qualidade
RECAPITULANDO
A auditoria um processo sistemtico, documentado e independente,
que serve para obter evidncias de auditoria; avali-las objetivamente; e
determinar a extenso na qual os critrios so atendidos.
Para tanto, o auditor deve possuir as seguintes competncias: atributos
pessoais, capacidade na aplicao de conhecimento, educao, experincia,
habilidades e treinamento.
fundamental ainda ressaltar que a auditoria pode ser interna ou externa e
pode ser classificada de acordo com o tipo, o propsito e o objeto. Existem
normas da ABNT e da ISO que regulamentam e detalham com preciso
os itens que devem compor uma auditoria e de que forma ela dever ser
conduzida. As normas tambm especificam os requisitos dos auditores.
primordial que os gestores conheam tais normas e saibam de que
maneira as auditorias podem impactar e auxiliar na gesto da organizao.
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Diretrizes para
auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental. Rio
de Janeiro, 2002. Disponvel em: <http://www.scribd.com/doc/27778858/
NBR-ISO-19011-Diretrizes-para-auditorias-de-sistema-de-gestao-daqualidade-eou-ambiental>. Acesso em: 20 maio 2010.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda, et al. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
So Paulo: Atlas, 2001.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Ttulo: subttulo.
Local: editora, ano. Disponvel em: <http://www.iso14000-iso14001-environmental-management.com/iso14000.htm>. Acesso em: 8 maio 2010.
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