COMPLETED

APPROVED

Traduo do Leadership Skills

originalmente publicada em 1997, em comum acordo
com o Institute of Personnel and Development.
1997 John Adair
Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SP
Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988
e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br
Coordenao editorial: Clemente Raphael Mahl
Produo grfica: Mirian Cunha
Reviso: Dina Beck e Creusa de Sousa Maria
Capa: Joo Lino Oliveira
cones: Ceclia de P. Alves e Marcela Guimares
Composio:CompLaser Studio Grfico
Impresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Adair, John
Como tornar-se um lder/John Adair; traduo Elke Beatriz Riedel
So Paulo: Nobel, 2000.
Ttulo original: Leadership skills.
ISBN 85-213-1000-5
1. Comunicao 2. Liderana 3. Tomada de deciso I. Ttulo.
98-0122

CDD-303.34

ndice para catlogo sistemtico:

1. Liderana : Sociologia 303.34
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida
por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores
sero punidos pela Lei n 9.610/98.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Sumrio

Introduo, 7
captulo 1
O que voc
deve ser, 9
captulo 2
O que voc
deve saber, 15
captulo 3
O que voc
deve fazer, 19
captulo 4
Como transformar as principais
funes de liderana em habilidade, 25
captulo 5
Como desenvolver-se
enquanto lder, 49
Apndice
Lista de verificao
de liderana, 53
Leituras
complementares, 55

A Editora Nobel tem como

objetivo publicar obras com
qualidade editorial e grfica,
consistncia de informaes,
confiabilidade de traduo,
clareza de texto, impresso,
acabamento e papel
adequados.
Para que voc, nosso leitor,
possa expressar suas
sugestes, dvidas, crticas e
eventuais reclamaes, a Nobel
mantm aberto um canal de
comunicao.
Entre em contato com:
Central Nobel de Atendimento
ao Consumidor
Fone: (11) 3933-2800
Fax: (11) 3931-3988
End.: Rua da Balsa, 559
So Paulo CEP 02910-000
Internet: www.livrarianobel.com.br

Introduo

Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave alguns diriam o elementochave em administrao. Um bom administrador hoje em dia,
por definio, um lder. Igualmente, um bom lder ser tambm um
administrador.
Mas como voc poder se transformar em tal lder? possvel
desenvolver suas prprias habilidades como lder? Deixe-me
responder a esta ltima pergunta com um sonoro SIM. Quanto
primeira pergunta, a totalidade deste livro ser minha resposta. Ele
um guia prtico e simples para qualquer pessoa que est para
assumir um papel de liderana em qualquer empresa. Mas eu espero
que ele possa ser igualmente til para aqueles que, j se encontrando
nesta funo, desejem desenvolver suas habilidades bsicas de
liderana. Se a liderana lhe interessa, este livro lhe dar o conjunto
completo de diretrizes para se tornar um lder eficiente.
Antes, uma palavra de precauo: ningum pode lhe ensinar
liderana. Isso algo que voc deve aprender. Voc aprende
principalmente da experincia. Porm, a experincia ou a prtica
devem ser iluminadas por princpios ou idias. No momento em que
as centelhas fascam entre esses dois elementos, que o aprendizado
acontece. Por isso, voc dever pensar muito, relacionando o que
digo com a sua experincia medida que l e reflete sobre o assunto.
Assim como tudo na vida, quanto mais voc puser em prtica essa
liderana, tanto mais obter em troca.
7

Como tornar-se um lider

Deixe-me acrescentar uma exigncia ousada para este pequeno

livro. Muitas vezes as pessoas discutem as diferenas e semelhanas
entre liderana e administrao. Contudo, a maioria das pessoas
prticas est interessada antes de mais nada naquilo que devem
fazer, e no se isso deve ser denominado de liderana ou
administrao, ou de ambas as formas. Como diz um provrbio
chins: O que importa se um gato preto ou branco, contanto que
cace ratos? Este o livro para tais lderes. Esta a primeira sntese
realmente bem-sucedida dos conceitos de liderana e de administrao. Finalmente temos uma viso integrada singular, um foco
que abrange ambas as perspectivas.

Introduo

captulo 1

O que voc
deve ser

Vamos comear com a pergunta mais bsica de todas: por que razo
uma pessoa, mais que outras, emerge, ou aceita como lder dentro
de um grupo? Em outras palavras, o que liderana? A razo de
comear aqui que o esclarecimento da natureza e do papel da
liderana o maior passo que voc pode dar em direo ao
desenvolvimento de suas prprias qualidades de liderana. No
quadro abaixo, procure dar cinco respostas a esta questo:
Quadro 1
O que liderana?
1.

2.

3.

4.

5.

Como tornar-se um lder

Uma resposta tradicional a essa pergunta que pode estar refletida

no que voc escreveu no Quadro 1 que a pessoa em questo
possui certas qualidades de liderana. Estes traos, como coragem ou
tenacidade, tendem a tornar essa pessoa lder em todas as circunstncias. So lderes naturais ou natos.
Existem duas dificuldades nessa abordagem. Primeiro, se voc
comparar todas as listas de qualidades disponveis em estudos e
livros sobre o assunto, voc vai notar variaes considerveis. Isso
no surpreendente, porque existem milhares de palavras que
descrevem personalidade e carter. Segundo; a suposio de que
lderes so natos e no formados, no vai lhe ajudar muito. Lembrese daquele jovem cujo relatrio anual atestava que Smith ainda no
um lder nato! Alm do mais, essa suposio no verdadeira.
Naturalmente que diferimos em termos de nosso potencial para
liderana, mas o potencial pode e deve ser desenvolvido. Se voc
realmente trabalhar duro em relao liderana, suas qualidades iro
ser mais habituais ou inconscientes. Ento as pessoas iro chamar
voc de lder natural.

Algumas
qualidades essenciais
Voc no pode deixar de lado questes de personalidade e carter na
liderana. Existem algumas qualidades que voc tem que ter.
Basicamente, voc deveria possuir, servir de exemplo, e talvez at
mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu
grupo de trabalho. Enfatizei por ser fundamental. Sem isso voc no
ter credibilidade. (Incidentalmente, aqui est uma das primeiras
diferenas entre lderes e administradores: este ltimo pode ser
nomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente de
possuir ou no, as qualidades requeridas.)

10

O que voc deve ser

Exerccio
Voc poderia pegar um papel e fazer uma lista de cinco ou seis
qualidades exigidas daqueles que trabalham em sua rea. Verifique
com seus colegas. Tendo feito eu mesmo este exerccio muitas vezes
por exemplo, com trabalhadores da produo, pessoal de vendas,
enfermeiros, engenheiros, contabilistas , creio que voc no vai
achar muito difcil. Observe que palavras podem variar trabalho
duro e aplicao por exemplo mas os conceitos dos traos,
qualidades ou habilidades permanecem os mesmos.

Essas qualidades lhe so necessrias para ser um lder, mas no so

suficientes para fazer com que voc seja visto como tal. Por exemplo,
voc no pode ser um lder militar sem coragem. Mas existem muitos
soldados com coragem que no so lderes essa uma virtude
militar. Ento, de que outras qualidades voc precisa?

Traos genricos
de liderana
Voc deve ter notado que essas qualidades esto bastante ancoradas
em campos particulares. Podem at existir similaridades, mas
certamente a graduao das qualidades requeridas vai variar
consideravelmente. Existem, contudo, algumas qualidades de
liderana mais genricas ou transferveis, as quais voc dever
reconhecer em si mesmo voc certamente as reconhecer em
outros lderes. Para economizar espao, eu as dispus em forma de
tabela (ver Quadro 2).

11

Como tornar-se um lder

Quadro 2
Qualidades de liderana no sentido amplo
Entusiasmo

Voc consegue pensar em algum lder que no tenha

entusiasmo? muito difcil, no ?

Integridade

Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem

em voc. E confiana essencial em todos os
relacionamentos humanos sejam profissionais ou
pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal
como a adeso a valores externos a voc, principalmente
bondade e sinceridade.

Firmeza

Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo

incmodo t-los por perto, pelo fato de seus padres
serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes.
Lderes querem ser respeitados, mas no so
necessariamente populares.

Imparcialidade

Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm

de forma igualitria. Eles no tm favoritos. Eles so
imparciais ao darem recompensas ou penalidade pelo
rendimento.

Zelo

A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve

o corao, assim como a mente. Gostar do que voc faz e
importar-se com as pessoas igualmente essencial.

Humildade

Confiana

Uma qualidade curiosa, porm prpria dos melhores

lderes. O oposto da humildade a arrogncia. Quem
deseja trabalhar para um administrador arrogante? Os
sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas e
ausncia de egocentrismo.
Confiana essencial. As pessoas sentem a sua
presena, e portanto o desenvolvimento de autoconfiana
sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no se
permita que a autoconfiana seja excessiva, que o
primeiro passo no caminho para a arrogncia.

Alguns leitores podero questionar a incluso da integridade nessa

lista. No houve bons lderes, assim como Adolph Hitler, ao qual
faltava totalmente a integridade? Sim, existe uma til distino entre
12

O que voc deve ser

bons lderes e lderes para o bem. Se Hitler foi ou no um bom lder

uma questo discutvel em alguns aspectos ele o foi, em outros no
mas ele certamente no foi um lder para o bem. Porm, tudo isso
um pouco acadmico. Porque a liderana que no se sustenta no
alicerce da integridade no permanece: sempre vai entrar em colapso,
e geralmente mais cedo do que se pensa. Por qu? Porque assim a
natureza humana.
Voc pode ver que aquilo que voc , uma parte integrante
importante em sua liderana. Lembre-se do provrbio zulu, No
posso ouvir o que voc est me dizendo, porque voc est gritando
comigo. tambm um dos trs principais caminhos para subir a
montanha, uma das trs coordenadas para responder quelas questes
centrais O que liderana? e Por que uma pessoa, e no outra, se
impe como lder do grupo?
Agora voc pode desenvolver todas estas qualidades. Voc
pode construir sua autoconfiana, descobrir novas fontes de
entusiasmo e crescer na integridade. Mas tudo isso leva tempo.
melhor comear por um ou outro dos dois caminhos que sobem a
montanha. Embora, tendo dito isso, eu lhe aconselharia a voltar de
tempos em tempos ao investimento nas qualidades. Reveja o seu
progresso quando o perfil de suas foras e fraquezas (em termos de
personalidade e carter) comearem a se desvendar e mudar positivamente. Fique sempre aberto para um feedback ao que se refere
a esses traos, por mais doloroso que seja (eu falo de experincia
prpria!)

13

O que voc deve saber

captulo 2

O que voc
deve saber
Uma outra abordagem da questo da liderana no considera tanto
a idia de que existem qualidades de liderana genricas, enfocando
a idia de que liderana depende da situao. Em algumas situaes,
uma pessoa pode apresentar-se como lder, em outras, no. Winston
Churchill, por exemplo, foi um grande lder em poca de guerra, mas
no foi to bom assim em tempos de paz.
Como vimos, a verdade um pouco mais complexa. Algumas
qualidades so relacionadas a situaes, mas outras como
entusiasmo, coragem moral e perseverana so encontradas em
lderes nas mais diferentes situaes.
Para mim, a maior contribuio dessa abordagem situacional
que ela enfatiza a importncia do conhecimento na vida profissional;
e conhecimento est ligado a autoridade. Existem quatro formas de
autoridade entre as pessoas:
n autoridade da posio e do posto Faa isso porque eu sou o
chefe!
n autoridade do conhecimento a autoridade flui para quem tem
o saber
n autoridade da personalidade na sua forma extrema, o carisma
n autoridade moral autoridade pessoal para pedir a outros que
faam sacrifcios
Nelson Mandela, por exemplo, possui dignidade, integridade e
seduo. Pelo fato de ter suportado anos de priso, ele adquiriu a
15

Como tornar-se um lder

autoridade moral para pedir a seus companheiros e compatriotas

que aceitem dificuldades e privaes no longo caminho em direo
unidade e prosperidade nacionais.
Por que os marinheiros fazem o que o capito ordena quando
o navio jogado de um lado para outro numa tempestade? Porque
eles sentem que o capito possui o conhecimento necessrio da arte
da marinha e da navegao, aprofundado pela experincia de muitas
outras tempestades, para saber o que fazer. O conhecimento gera a
confiana dos outros.
Por essa razo, a aquisio do conhecimento tcnico e profissional
realmente faz parte do seu desenvolvimento como lder. Voc est se
equipando com um ingrediente essencial. Voltando ao exemplo de
Churchill, em 1940 ele foi o nico ministro de gabinete com
experincia como ministro de guerra na I Guerra Mundial, algo
consideravelmente distante de sua formao e treinamento como
oficial profissional, e que, como comandante de regimento, serviu
por um curto tempo no front ocidental. Alm de seus talentos de
oratria e carter, Churchill possua uma quantidade considervel de
conhecimentos relevantes conduo de uma guerra bem mais do
que seus colegas. E em terra de cego, quem tem um olho rei.
Estudo de caso: Martin Sullivan
Martin um tcnico excepcional, e ficou muito satisfeito quando foi
promovido a lder da equipe. A diretora tcnica, Sally Henderson,
encarregada da produo, tinha suas dvidas quanto s habilidades de
Martin para tornar-se um bom gerente, porm, naquela empresa, a
promoo para a funo gerencial era a nica forma de pagar um salrio
melhor para pessoas como Martin, com muito tempo de casa e com
experincia tcnica.
Aps algumas semanas, o rendimento da equipe comeou a cair e ficar
aqum das outras. Martin sabia todas as respostas, mas no sabia ouvir.
Quando as coisas comearam a piorar, ele se transformou num tirano.
Chegou a levar s lgrimas um membro da equipe, na frente de outras
pessoas.
Mas eu no consigo entender, disse Henderson para a equipe,
enquanto Martin estava fora durante alguns dias para recuperar-se de
uma estafa. Martin no um lder? ele com certeza conhece esta fbrica
de ponta a ponta, retrucou uma das pessoas da equipe. Ele realmente
um expert. Contudo, no, eu no usaria a palavra lder no caso dele.
Ele no um lder. Liderana algo mais do que conhecimento tcnico.

16

O que voc deve saber

Quadro 3
Lista de avaliao: voc a pessoa certa para a situao?
Sim

No

1 Voc sente que seus interesses, aptides (ex.:

mecnica, verbal) e temperamento so adequados para o campo no qual trabalha?
2 Voc consegue identificar um campo no qual fosse mais provvel que voc se tornasse um lder?
3 Como voc desenvolveu a autoridade do
conhecimento? Voc fez tudo o que estava a
seu alcance nesse estgio da carreira para
adquirir o necessrio treinamento profissional ou
especializado disponvel no mercado?
4 Voc possui experincia em mais de um campo
ou em mais de uma atividade ou em mais de uma
funo?
5 Voc tem interesse em campos adjacentes e potencialmente relevantes ao seu prprio campo
de trabalho?
6 Como est sua flexibilidade no seu campo de
trabalho? Voc :
Bom

algumas vezes
nunca
sempre

Sim

No

Voc reagiu a mudanas situacionais

com marcante flexibilidade; voc faz
uma boa leitura das situaes, pensa
sobre elas e age com uma forma
apropriada de liderana.

Adequado

Voc se testou em duas situaes,

mas teme algumas outras; voc se
sente mais feliz somente em
situaes normais e previsveis.

Fraco

Voc est altamente adaptado a um

determinado meio profissional e no
suporta mudanas. Freqentemente
o consideram rgido ou inflexvel.

17

Como tornar-se um lder

O mesmo princpio serve tambm para voc. Mas no pense que ter
o conhecimento tcnico ou profissional apropriado basta para
qualific-lo como lder. Repetindo, isso necessrio, mas no
suficiente.
Todos os principais campos da liderana posio, conhecimento,
e personalidade so importantes. Para conseguir que pessoas livres
e iguais cooperem e produzam grandes resultados, voc precisa se
apoiar na segunda e terceira formas de autoridade, assim como na
primeira. como uma corda de trs fieiras. No ponha peso demais
numa fieira s.
Na primeira fase de sua carreira de lder, voc provavelmente
estar atuando num campo de trabalho claramente definido, e ter
adquirido o conhecimento profissional e tcnico necessrio. Mas,
dentro do seu campo de trabalho, as situaes modificam-se o tempo
todo. Quanta flexibilidade voc tem? Voc consegue, por exemplo,
enfrentar tanto o crescimento quanto a retrao? A lista de avaliao
que se segue poder ajud-lo a confirmar tanto se voc est no lugar
certo como se voc est desenvolvendo a flexibilidade necessria
para permanecer no cargo em situaes diferentes incluindo
algumas imprevisveis.

18
12

O que voc deve fazer

captulo 3

O que voc
deve fazer

Uma terceira linha de pensamento sobre liderana enfoca o grupo.

Esta abordagem de grupo, como pode ser chamada, nos leva a ver a
liderana em termos de funes que atendem s necessidades do
grupo: o que deve ser feito. De fato, se voc observar atentamente as
questes que envolvem a liderana, existem sempre trs elementos
ou variveis:
n o lder qualidades de personalidade e carter
n a situao em parte constante, em parte varivel
n o grupo os seguidores: suas necessidades e valores
De fato, grupos de trabalho so sempre diferentes, assim como so
diferentes os indivduos. Depois de se juntarem, logo desenvolvem
uma personalidade de grupo, de tal forma que o que funciona em um
grupo pode no funcionar em outro. Todos os grupos e organizaes
so nicos.
Porm, isso somente parte da verdade. A outra parte que
grupos de trabalho assim como indivduos tm certas necessidades em comum. Existem trs reas de necessidades coincidentes, e
que so fundamentalmente relevantes, como est ilustrado na
Figura 1.

19

Como tornar-se um lder

Figura 1
Necessidades coincidentes

Necessidade
da tarefa

Necessidade
de sustentao
da equipe

Necessidades
individuais

Organizaes e grupos de trabalho so criados porque existe uma

tarefa a ser realizada, que muito grande para ser feita por uma nica
pessoa. Voc pode subir uma colina ou montanha pequena sozinho,
mas no o Everest nesse caso voc precisa de uma equipe.
Porque chamar a isso de necessidade? Porque a presso faz
concentrar as foras para o cumprimento da tarefa em comum. As
pessoas podem se sentir muito frustradas se forem impedidas de
faz-lo.

Necessidade
de sustentao da equipe
Esta necessidade no to fcil de perceber como a necessidade de
trabalho; assim como acontece com os icebergs, grande parte da vida
de qualquer grupo est abaixo da superfcie. A diferena entre ambos
que a necessidade de trabalho envolve coisas, e a necessidade de
manuteno da equipe envolve pessoas, mas isso no nos ajuda
muito.
Repetindo, melhor imaginarmos equipes que so ameaadas
exteriormente por foras visando a sua desintegrao, ou interiormente
por pessoas ou idias destrutivas. Dessa forma podemos ver de que
maneira elas do prioridade manuteno da prpria unidade, indo
contra as presses externas ou internas, s vezes demonstrando uma
20

O que voc deve fazer

grande engenhosidade no processo. Muitas das regras do grupo,

sejam elas escritas ou no, existem para promover essa unidade e
para manter a coeso a todo custo. Aqueles que viram o barco ou
infringem padres do grupo podero contar com reaes que podem
variar da indulgncia amigvel at a fria absoluta. De forma
instintiva, existe uma sensao comum de que unidos venceremos,
separados perderemos, de que as relaes amigveis, desejveis por
si mesmas, tambm so meios essenciais para os objetivos do grupo.
Essa necessidade de criar e promover a coeso do grupo, eu chamei
de necessidade de manuteno da equipe. Afinal, todos sabem o que
uma equipe.

Necessidades
individuais
Em terceiro lugar, temos a questo de que os indivduos levam ao
grupo suas prprias necessidades no somente as necessidades
fsicas de alimento e abrigo, como tambm as necessidades psicolgicas: reconhecimento, sensao de estar fazendo algo til,
status e a necessidade mais profunda de estar dando e recebendo de
outras pessoas numa realidade ocupacional. Essas necessidades
individuais so talvez mais profundas do que muitas vezes podemos
perceber.
Essas necessidades so inerentes nossa vida enquanto seres
humanos. Elas podem nos fazer sentir atrados, ou repelidos, em
relao a qualquer grupo. Subjacente a tudo isso est o fato de que
as pessoas precisam umas das outras, no somente para sobreviver,
como tambm para conquistar e desenvolver a personalidade. Esse
crescimento ocorre numa grande variedade de atividades sociais
amizade, casamento, relaes de vizinhana mas, inevitavelmente,
equipes de trabalho so extremamente importantes porque a maioria
das pessoas passam a maior parte do seu tempo em tais equipes.
21

Como tornar-se um lder

Os trs crculos
interagem
Estas trs reas de necessidade se sobrepem e influenciam uma
outra. Se o trabalho em comum realizado, por exemplo, nesse caso
isso levar construo da equipe e satisfao das necessidades
humanas pessoais. Se houver falta de coeso na esfera do grupo
uma falha na conservao da equipe nesse caso, o desempenho na
rea de tarefas ir claramente se deteriorar e a satisfao dos
membros, dos indivduos, ir se reduzir. Dessa forma, assim como
vimos acima, podemos visualizar as necessidades manifestas em
grupos de trabalho na forma de trs crculos coincidentes.
Quando eu demonstro o modelo em slides, ou com o retroprojetor, geralmente represento os crculos com as cores vermelha,
azul e verde, uma vez que a luz (no os pigmentos) retrata esses
refratores nessas trs cores primrias. uma maneira de sugerir
que esses trs crculos formam um modelo universal. Em qualquer
campo que voc esteja, em qualquer nvel de liderana lder de
equipe, lder operacional ou lder estratgico existem trs coisas
nas quais voc deve pensar sempre: tarefa, equipe e indivduo.
Liderana essencialmente uma atividade centrada no outro e
no em si mesma.
O modelo dos trs crculos simples, mas no simplista ou
superficial. Lembrando estas trs cores primrias, podemos fazer
uma analogia com o que acontece quando vemos um programa de
televiso: as imagens coloridas que se movem so feitas de pontos
dessas trs cores primrias e (no caso das reas que se sobrepem)
das trs cores secundrias. Somente quando nos distanciamos
consideravelmente das imagens em movimento que podemos
perceber o padro subjacente desses trs crculos. claro que eles
no esto sempre to bem equilibrados e claros como o modelo
sugere, mas, de qualquer forma, esto presentes.

22

O que voc deve fazer

Para uma abordagem

funcional da liderana
O que tudo isso tem a ver com liderana? Simplesmente o seguinte:
para a realizao da tarefa em comum, e para manter o trabalho de
equipe, certas funes devem ser cumpridas. E uma funo o que
voc faz, em oposio a uma qualidade, que um aspecto do que voc
. Por exemplo; algum tem que definir os objetivos, fazer o
planejamento, ou manter a equipe unida se ela estiver sendo
ameaada por foras destrutivas.
Agora estamos em terreno firme, pois voc j pode aprender a
prover as funes de liderana demandadas por tarefa, equipe e
necessidades individuais. Essa a porta de entrada para a liderana
efetiva. Alm do mais, voc pode aprender pela prtica, estudo,
experincia e reflexo a executar as funes com habilidade: elas
se transformaro em suas habilidades de liderana. Isso no significa
que voc ir realizar todas elas o tempo todo. Mas elas sero como
ferramentas afiadas, brilhantes e bem lubrificadas no seu estojo,
prontas para uso imediato, assim que a necessidade surgir.

Seu papel
como lder
Agora as coisas esto claras como cristal em relao ao seu papel
como lder. Deixe-me explicar o uso comum, mas muitas vezes mal
empregado, do termo papel. Uma metfora extrada do teatro, esse
termo indica a parte designada ou assumida em um drama. Num uso
social mais generalizado, um papel, em linhas gerais, pode ser
definido como uma expectativa que as pessoas tm em relao a voc.
Claro, se diferentes pessoas tiverem diferentes expectativas em
relao a voc, voc poder vivenciar um conflito de papis. Voc
poder achar, por exemplo, que existe uma tenso considervel em
certos perodos de sua vida, entre as expectativas dos seus pais, a de
seu(sua) parceiro(a) ou dos seus filhos.
23

Como tornar-se um lder

Ns no esperamos que as pessoas atuem fora de seus papis no

contexto de trabalho. Por exemplo, se um policial parar seu carro,
simplesmente para lhe contar uma piada que ele ouviu na televiso
na noite passada, a maioria de ns no iria se divertir nem um pouco.
No esperamos que policiais se comportem dessa maneira.
aqui que o modelo dos trs crculos se manifesta: o que ele faz
por voc definir o papel do lder de uma forma visual. As pessoas
esperam que seus lderes as ajudem a cumprir a tarefa em comum, a
construir a sinergia do trabalho em equipe, a adaptar-se aos indivduos
e atender suas necessidades. Os crculos que se sobrepem, integram
essas trs facetas deste papel.
De acordo com a analogia da luz, as funes de liderana so
como o espectro das cores do arco-ris, quando um raio de sol
refratado atravs de um prisma (ver Figura 2).
No prximo captulo, iremos explorar algumas maneiras concretas
de exercer estas funes.
n primeiro com competncia
n depois a prtica com qualidade
n atravs do autodesenvolvimento com excelncia
Figura 2
Funes de liderana
O PAPEL

FUNES
Definio da tarefa

Realizao
da tarefa

Planejamento
Instruo
Controle

Formao
e conservao
da equipe

Desenvolvimento
do indivduo

Avaliao
Motivao
Organizao
Apresentao de
um exemplo

12
24

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

captulo 4

Como transformar as principais

funes de liderana em habilidade

Neste captulo, vamos considerar cada uma das oito funes de

liderana, uma por vez, para ajud-lo a identificar formas de melhor
execut-las.
Lembre sempre de que devido ao fato das trs reas de tarefa,
equipe e indivduo estarem to interligadas qualquer das funes
tender a afetar todos os trs crculos. Vamos tomar como exemplo
o planejamento. primeira vista, essa parece ser somente uma funo
de tarefa. Porm, no h nada pior do que um mau plano para
fragmentar uma equipe ou frustrar um indivduo: ele atinge os trs
crculos. Outro fator geral a considerar que como j disse
anteriormente a liderana existe em diferentes nveis.
n liderana de equipe

voc lidera uma equipe com cerca de

5 a 20 pessoas
n liderana operacional voc lidera uma unidade significativa na
firma ou empresa, composta por um
conjunto de equipes, cujos lderes se
reportam a voc
n liderana estratgica voc lidera uma empresa inteira, com a
total responsabilidade diante dos dois
nveis de liderana abaixo do seu

No somente os trs crculos, mas tambm as oito funes se aplicam

a todos esses nveis, mas de formas diferentes. Nas breves discusses
25

Como tornar-se um lder

que teremos a seguir sobre cada funo, algumas vezes indicarei

essas diferenas, mas o foco estar no primeiro nvel o papel da
liderana de equipe.
A abordagem funcional de liderana que aqui adotamos tambm
chamada de liderana centrada na ao. Uma funo uma ao de
um conjunto de aes relacionadas que contribuem para o
desenvolvimento ou a manuteno, assim como cada parte do corpo
tem uma funo relacionada com o todo. Vem de uma palavra latina
que significa desempenho. s vezes utilizada de forma mais genrica
para significar aquilo que denominei de papel a forma especial de
atividade prpria de uma posio profissional. Voc funcional
como lder? Em outras palavras, voc capaz de desempenhar as
funes normais esperadas de um lder?

Definio
da tarefa
Tarefa uma palavra muito genrica. Ela simplesmente significa
algo que precisa ser feito, geralmente algo que foi solicitado. Em
termos gerais, as pessoas nas equipes ou organizaes tm alguma
idia sobre o que elas devem fazer, mas esse sentido geral deve ser
melhor focalizado como um objetivo, que seja:
n
n
n
n
n
n

claro
concreto
limitado quanto ao tempo
realista
desafiador
possvel de ser avaliado

Quero dizer, com relao ao ltimo aspecto, que existe um critrio

de sucesso simples que vai capacitar voc e a sua equipe a saber se
o objetivo foi atingido. Se o seu alvo ou meta for atingir o topo do
Monte Everest, por exemplo, voc saber quando o tiver atingido.
26

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Em outras reas do empreendimento humano, os critrios de

sucesso so bem menos bvios.
Liderana tambm tem a ver com a resposta s perguntas por que,
e o qu. Um chefe pode dizer-lhe o que fazer, como j exposto; porm,
um lder vai explicar-lhe ou dizer-lhe o porqu como primeiro e
importante passo no caminho da sua livre e espontnea colaborao
a marca distintiva de toda a verdadeira liderana. Aqui existe uma
sobreposio com motivao, ou com o dar a outros uma razo ou
embasamentos suficientes para a ao, que iremos discutir
brevemente. Mas agora quero ficar no mbito da tarefa, e sugerir que
todos os lderes deveriam ser capazes de relacionar um objetivo aos
alvos e propsitos da empresa. Em outras palavras, eles precisam ser
capazes de pensar e muitas vezes falar em termos de uma srie
de direes. Quando procederem dessa forma, estaro indo do
particular para o geral, do concreto para o abstrato.
A empresa Gaia est no ramo de fabricao e venda de equipamentos
para perfurao. Pode-se denominar isso de seu propsito, a razo
pela qual existe.Ela possui trs metas na sua estratgia atual: melhorar
a qualidade de suas perfuratrizes submarinas para leo e gs a grande
profundidade, perfuradoras de leo e gs submarinas que melhor
vendem, conseguir 40% do mercado mundial nos prximos cinco
anos (no momento elas detm 23%) e desenvolver uma srie de
novos produtos para o mercado de minerao, no qual pode
conseguir lucros altos. Mike Wilson um lder de equipe na fbrica
de Aberdeen. O objetivo fundamental de sua equipe nessa semana
montar um prottipo de perfuratriz para fazer parte da proposta da
empresa para negcios nos campos petrolferos das Ilhas Malvinas.
At o fim da semana a perfuratriz dever ser testada em cinco dos
principais critrios de qualidade, e um relatrio dever ser feito com
os resultados. O relatrio dever ser entregue ao diretor de produo
at as 18h00 de sexta-feira.

Se voc estivesse no lugar de Mike Wilson, seria capaz de explicar por

que os objetivos da semana so importantes em termos de metas da
empresa. Da mesma forma, essas metas foram identificadas e fixadas
para que fossem atingidos os propsitos da corporao.
Por outro lado, voc ir responder a pergunta como. De que forma,
ns, da Gaia, permaneceremos em posio de liderana de vendas e
27

Como tornar-se um lder

produo de equipamentos para perfurao? Resposta: seguindo as

trilhas amplas, porm, bem direcionadas que nossas metas indicam:
melhorando a qualidade, aumentando a fatia de mercado e criando
novos produtos.
Voc pode observar que a Gaia, nesse sucinto estudo de caso, est
tentando administrar as transformaes, antes de ser desagradavelmente surpreendida por elas. A transformao talvez seja o
fator mais importante a demandar liderana, em oposio simples
administrao. O termo lder vem do ingls leader, que por sua vez
est relacionado com palavras do ingls antigo, significando caminho,
jornada e viajar. uma palavra relacionada a jornada. Se voc no
estiver numa jornada, no se aflija com questes de liderana
concentre-se em gerenciar, administrar.
Conseqentemente, lderes de todos os nveis deveriam estimular
e permanecer atentos ao senso de direo. Viso significa, literalmente, enxergar para onde voc est indo. Aliado a um pouco de
pensamento criativo, isso pode proporcionar um novo rumo para
um grupo ou organizao. As mudanas trazem sempre consigo a
necessidade de pensar profundamente a respeito de propsitos,
assim como de metas e objetivos no contexto das rpidas transformaes no mercado, na tecnologia e na vida econmica e social.
Esse tipo de pensamento de primordial responsabilidade de lderes
estratgicos, mas, se forem sbios, eles iro envolver no processo
tambm os seus lderes operacionais e de equipe. Voc precisa
compreender os porqus envolvidos nos objetivos que voc solicitado
a alcanar (ver Quadro 4).

Planejamento
Planejamento significa construir uma ponte mental de onde voc
est agora at onde quer estar quando tiver alcanado o objetivo. A
funo do planejamento vai ao encontro das necessidades do grupo
de cumprir as tarefas, mediante a resposta pergunta como. Porm,
a pergunta como logo remete a: quando isso ou aquilo dever
acontecer? e quem faz o qu?
28

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Quadro 4
Lista de verificao: definindo a tarefa
Sim

No

1. Voc conhece os objetivos de seu grupo neste

momento, para os prximos anos/meses, e se
eles esto em concordncia com os de seu
chefe?
2. Voc compreende totalmente as metas e
propsitos mais abrangentes da empresa?
3. Voc consegue relacionar os objetivos de seu
grupo com aquelas intenes mais amplas e
gerais?
4. O seu atual objetivo principal suficientemente
especfico? Ele est definido em termos de
tempo? to concreto e tangvel quanto possvel?
5. O grupo ser capaz de, por si mesmo, saber logo
se voc ter sucesso ou no? O grupo recebe um
rpido feedback de resultados?

Da perspectiva da liderana, a questo central : at que ponto voc

dever elaborar o plano sozinho, ou dividir a funo de planejamento
com sua equipe? Mais uma vez, temos aqui uma distino entre
liderana e administrao, ao menos na forma antiga. F. W. Taylor,
o fundador da administrao cientfica, popularizou a idia de que
as coisas iriam melhor se houvesse uma clara distino entre trabalho
de um lado como, por exemplo, elaborar meios para controle
mecnico, e funes de planejamento e controle de outro. Essas
seriam prerrogativas de administradores e supervisores. Voc
concorda?
Existe uma forma proveitosa de encarar a funo de planejamento
como um bolo que pode ser dividido em fatias de diferentes
propores.
29

Como tornar-se um lder

Sob o ngulo da liderana, as vantagens de locomoo para a direita

na Figura 3 so considerveis. Quanto mais as pessoas tomarem
parte nas decises que afetam sua vida no trabalho, tanto mais
estaro motivadas a cumpri-las. Isso uma das facetas do que se
denomina empowerment.
Mas, por outro lado, voc notar que, trabalhando na sexta
posio (ver Figura 3) ter perdido o controle do resultado. A
equipe poder criar um plano que, embora indo ao encontro dos
requisitos identificados, no est de acordo com o que voc
mesmo faria. Voc consegue conviver com isso?
O lugar exato em que voc atuar na mobilidade do planejamento
vai depender de alguns fatores, principalmente do tempo disponvel
para o planejamento e o nvel de competncia dos membros da
equipe. No existe um estilo preciso. Os melhores lderes so
crentes com eles voc sabe onde est pisando e em muitos aspectos
eles so previsveis. Mas quando o caso for de tomada de decises,
eles so infinitamente flexveis. Portanto, um bom lder, trabalhando
com indivduos ou equipes, ir agir em diversos pontos da escala
durante o dia.
Figura 3
A flexibilidade do planejamento
O uso da autoridade por parte do lder

2 . O lder
1 . O lder
estabelece vende o
prprio
o planejaplanejamento e
mento
depois o
divulga

30

3. O lder
apresenta
idias e
estimula o
questionamento

4. O lder
5. O lder
apresenta
apresenta
um planeproblemas
jamento
e aceita
experimental
sugestes
sujeito a
ao fazer o
modificaes
planejamento

rea de liberdade para os membros da equipe

6. O lder
define os
limites e
solicita
equipe que
faa o
planejamento

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Uma vez iniciados os trabalhos em relao ao planejamento, poder

tornar-se necessria a reviso ou adaptao, de acordo com o ditame
das condies ou circunstncias. Alm disso, voc dever buscar um
meio termo entre a eterna necessidade por flexibilidade medida
que as mudanas forem surgindo, e uma certa persistncia ou
tenacidade em se fixar ao plano combinado. Certamente, conceder
permisso para muitas modificaes desnecessrias ao plano pode
gerar confuso. Como diz um provrbio militar, Ordem contraordem desordem.

Instrues
Instruo ou briefing a funo de comunicar objetivos e planos
equipe. Normalmente isso significa encontrar-se com os membros
da equipe instruindo-os, pessoalmente. Como todas as funes, a
instruo deve ser feita com habilidade, pois existe uma forma certa
de instruir um grupo e uma forma errada. De fato, a instruo faz
parte de uma habilidade de comunicao muito mais ampla: a fala
eficiente. Aqui temos algumas linhas de conduta:
n Esteja preparado ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursos
visuais com aparncia profissional mo. Um quadro vale mil
palavras.
n Seja claro verifique duas vezes se o que est dizendo no vago,
ambguo ou obscuro deixe esse tipo de discurso para os polticos!
n Seja simples reduza questes complicadas sua forma mais
simples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite a linguagem
tcnica ou jargo que o seu pblico no v entender.
n Seja animado ponha entusiasmo, confiana e humor em sua
mensagem. Coloque vida nela faa-a ficar excitante, desafiadora e
alegre.
n Seja natural voc no precisa ser um grande orador. Seja
somente voc mesmo a sua melhor parte.
31

Como tornar-se um lder

A instruo no somente algo que voc faz no incio de um projeto

e depois esquece. Muito provavelmente, em especial se a equipe for
nova ou inexperiente, voc ter de repetir o objetivo e o plano no
decorrer do trabalho. Sempre haver ocasio para repeti-la.
A comunicao irm da liderana. A instruo aponta para uma
nica habilidade, isto , falar em pblico. Lembre-se de que ouvir
idntico em importncia. Todo mundo tem algo para contribuir com
o plano e sua execuo: idias, sugestes ou informaes. O lder
precisa ser um bom ouvinte.
Sesses ou reunies de instruo reunies de trabalho
permitem cumprir um trabalho vlido em todos os trs crculos,
apontando questes genricas ligadas ao fato especfico em questo.
Quanto a tarefas, por exemplo, voc poder assumir a responsabilidade, dirigindo e enquadrando a situao. Um certo grau de
assertividade sempre desejvel em lderes, e o grupo aceitar isso
at gostar se a situao assim o exigir. Voc poder salientar a
abordagem da equipe frente tarefa a cumprir, elevando assim o
esprito. Voc poder atender s necessidades individuais ao ouvir as
pessoas e reconhecer a contribuio daqueles que ajudam a alcanar
os objetivos da reunio. Tambm poder ser uma oportunidade para
enfatizar o significado de cada contribuio individual para o
sucesso do empreendimento.
Alguns dos exemplos mais edificantes de liderana ocorrem
quando o lder assume um grupo desmotivado e consegue dar uma
reviravolta no seu moral. As reunies de instruo iniciais podem ser
sumamente importantes nesse processo, uma vez que as primeiras
impresses so to bsicas nas relaes de trabalho como nas de
amor e amizade. A impresso que voc deixar no primeiro encontro
permanecer nas pessoas para sempre. Talvez a tarefa tenha que ser
discutida de forma mais genrica se o trabalho for novo para voc
pouco poder ser feito alm de partilhar suas idias iniciais. Mas voc
poder compartilhar sua viso, seu esprito de deciso e sua determinao em mudar a atmosfera e os padres do grupo. Talvez isso
v demandar algumas falas firmes, e as pessoas vo esperar para ver
se essas falas sero sustentadas por aes igualmente firmes.
32

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Quadro 5
Um rpido curso de liderana
As seis palavras mais importantes...
Eu admito que cometi um erro.
As cinco palavras mais importantes...
Eu estou orgulhoso de voc
As quatro palavras mais importantes...
Qual sua opinio?
As trs palavras mais importantes...
Poderia, por favor
As duas palavras mais importantes...
Muito obrigado
A palavra mais importante...
Ns
E finalmente, a palavra menos importante...
Eu.

Controle
Controle a funo que assegura que toda a energia da equipe e os
recursos disponveis, esto se mobilizando e fazendo com que as
coisas aconteam. s vezes as equipes se assemelham a engenhocas
velhas e ineficientes, com grande parte de sua energia indo para o
espao, como vapor, no fazendo nada para colaborar com o avano
desse monstro de ferro.
claro que seres humanos no so mquinas, e parte de sua
energia durante o dia ir para discusses e atividades que no se
relacionam com a tarefa em comum.Dentro dos limites do bom
senso, essa perda de tempo aceitvel, mas poder vir a ser um
33

Como tornar-se um lder

problema para uma equipe que no tenha realmente uma atitude

positiva frente tarefa em comum.
Angela Roberts foi nomeada lder de equipe numa fbrica de
montagem de aparelhos de televiso, num momento particularmente
difcil. As vendas estavam caindo, reclamaes sobre a qualidade
eram abundantes, e o moral estava particularmente baixo. J no
primeiro dia de trabalho, ela observou um sintoma desse moral
baixo. Os empregados da fbrica de produtos eletrnicos na qual
trabalhava antes, faziam, em geral uma pausa de 15 minutos para o
cafezinho no perodo da manh, enquanto aqui a norma era de quase
45 minutos. Voc est tendo diante de voc um problema de
controle, ela disse a si mesma, e, como uma boa lder, pelo exemplo
e pela palavra logo introduziu um novo padro.

Faz parte do instinto natural dos lderes (talvez em contraposio aos

administradores) contar ao mximo com o autocontrole e a autodisciplina dos outros. Quanto melhor a equipe e os membros individuais que a constituem, mais voc pode fazer isso. A autodisciplina
a nica maneira de sermos controlados, e livres. Se o controle e a
disciplina forem impostos a ns e s vezes isso se torna necessrio
sempre perdemos um elemento de liberdade. Entretanto, a liderana
s existe realmente entre pessoas livres e iguais, e assim,
definitivamente, o autocontrole um elemento necessrio da liderana.
Se isso no existe num grupo ou equipe, organizao ou comunidade,
ento eles esto inadvertidamente tirando de si mesmos a oportunidade de vivenciar a liderana como oposio administrao.
A palavra controle vem do latim medieval contrarotulare,
originalmente significando verificar as contas. Sua origem financeira
nos faz lembrar que as finanas, sob diferentes formas objetivos de
lucro e limites de gasto so um importante meio de controle. As
equipes auto-administradas (que no so a mesma coisa que equipes
sem lderes!) tomam a si a responsabilidade pelo oramento para
planejarem e controlarem seu prprio trabalho. Dentro de certos
limites, elas possuem discrio quanto utilizao dos recursos
especialmente em relao ao dinheiro que lhes foi confiado para
alcanarem o objetivo combinado.
34

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Um campo no conceito de administrao, e que muitas vezes

passa despercebido na liderana, aqui muito importante. Administrao implica a utilizao eficiente dos recursos assim como de
seu uso eficaz. Nesses tempos de recursos escassos seja o tempo das
pessoas, o dinheiro e o material em todas as suas formas o uso
parcimonioso ou econmico dos recursos imperativo para todos
aqueles que mantm papis de liderana organizacional ou comunitria. Bons lderes sero administradores no sentido de que eles
economizam cuidadosamente e gastam com boas coisas os recursos
de que dispem. Eles conseguem o mximo de resultados com o
mnimo de recursos.

Avaliao
Como j vimos anteriormente, uma parte fundamental da definio
de tarefas o estabelecimento de critrios de sucesso, pelos quais
saberemos se estamos alcanando o objetivo, ou pelo menos fazendo
progressos na sua direo em sentido geral. A avaliao, porm,
muito mais ampla do que isso. Ela aquela parte do pensamento que
se refere aos valores.
O sucesso tem a ver com valores, fundamentalmente com os
valores que afetam a empresa ou o indivduo. O desempenho ter
que ser julgado em relao a esses valores, que normalmente esto
implcitos nos propsitos da empresa. Ele vai ao encontro do crculo
da necessidade de tarefa, porque as pessoas precisam saber onde se
colocar em relao aos resultados finais que esto almejando.
Conseqentemente, a avaliao ou a reviso no algo que voc,
como lder, v deixar para o final. Cada vez que voc fizer um
comentrio em relao ao progresso ou falta dele ou convidar
a equipe a considerar seus prprios critrios de sucesso com os quais
concordaram, voc estar desempenhando a funo de avaliao.
Por ser uma funo mental de vulto, uma parte integral do pensar,
valorizar ou avaliar ter um papel crucial nas tomadas de decises.
Quando voc considera as possveis conseqncias de uma deciso,
por exemplo, est em processo de avaliao.
35

Como tornar-se um lder

Por que razo avaliar a equipe, ou fazer com que a equipe avalie
suas formas de trabalho em conjunto? Porque essa a principal
forma de construir ou desenvolver a equipe. Nenhuma equipe
perfeita. Muitas so boas; poucas so muito boas; s bem poucas so
excelentes. Aqui vo alguns critrios ou marcas distintivas de uma
equipe excelente, de alto desempenho:
n Objetivos claros e realistas todos sabem quais so os objetivos da
equipe, e qual a sua parte no plano.
n Senso de propsito compartilhado com isso no estou pretendendo
dizer que todo membro da equipe saiba de cor todos os objetivos da
empresa, mas que voc vivencie o que os engenheiros chamam de
vetor; direo + energia.
n Utilizao otimizada de recursos todos os recursos pertencem
equipe e so postos em ao de acordo com a prioridade.
n Atmosfera de abertura excelente comunicao bidirecional entre
lder e membros. As pessoas podem falar abertamente, sem medo de
serem considerados crticos. Tudo o que importa assegurar que as
melhores decises sejam tomadas.
n Administrao da derrota o sucesso muitas vezes encontrado
no limite do erro. Uma equipe de alto desempenho levanta
rapidamente aps uma derrota, aprende a lio e segue adiante.
n Resistncia a adversidades a prova de uma equipe de alto
desempenho reside nas tempestades que abatem outras equipes,
menos firmes. A verdadeira avaliao de uma equipe acontece em
situaes de transformao difceis e exigentes.
Quando o assunto trabalho de equipe, lembre-se de que muitas
vezes o sucesso gera derrota. Equipes bem-sucedidas s vezes ficam
confiantes demais, at mesmo arrogantes, e exatamente a que se
inicia o processo de erros, aqueles que podem afundar a empresa. O
preo da excelncia no trabalho de equipe a eterna vigilncia.
Como lder, voc deveria ter um relacionamento com cada
membro da equipe um relacionamento apropriado, porm
36

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

diferenciado bem como um relacionamento com a equipe toda.

Isso vai envolv-lo em conversar com/e ouvir cada indivduo. As suas
observaes e conversaes podem levar voc e alguns deles a
assumir o papel de orientador e conselheiro.
Se voc trabalha para uma empresa poder ter de avaliar cada
membro da equipe. Avaliar o desempenho individual de fato uma
expresso natural de liderana. Se isso for algo formalizado ou
sistematizado na sua empresa, voc deveria tomar medidas para
evitar que a avaliao se torne uma rotina burocrtica. O livro de
Terry Gillen, Avaliao de desempenho (Nobel, So Paulo, 2000) tem
uma profuso de conselhos prticos para lhe oferecer a esse respeito.

Motivao
Se a comunicao irm da liderana, ento a motivao tambm o
.Motivao vem do verbo latino mover. Existe, claro, uma
variedade de formas de mobilizar pessoas: voc pode amea-las
com punies de diversas formas, ou induzi-las por recompensas
financeiras. Embora essa forma de motivao seja considerada parte
tanto da liderana como da administrao, no caracterstica desta
ltima.
Eu sei que uma das coisas que se espera dos lderes motivar
pessoas por uma combinao de recompensas e ameaas o truque
da cenoura e da vara. Um pensamento bem recente sugere que eu
e voc nos motivemos em grande parte por meio da resposta a
necessidades interiores. Como lder, voc deve compreender essas
necessidades nos indivduos, e como operam, para poder trabalhar
com a ndole da natureza humana, e no contra ela.
Nesse campo, assim como em outros, til conhecer um esquema.
Aqui, o conceito de hierarquia de necessidades de A. H. Maslow ainda
vlido. Ele sugeriu que as necessidades individuais vm dispostas
em ordem de importncia: a mais forte na base e a mais fraca (porm,
mais distintivamente humana) no topo.
37

Como tornar-se um lder

Figura 4
A hierarquia das necessidades
Auto-realizao
Estima
Social
Segurana
Fisiologia

Fome
Sede
Sono

Segurana
Proteo
do perigo

Pertencer a
um grupo
Aceitao
Vida social
Amizade e
Amor

Amor-prprio
Realizao
Status
Reconhecimento

Crescimento
Realizao
Desenvolvimento
pessoal

A hierarquia
das necessidades
n Fisiologia nossas necessidades de alimento, abrigo, calor,
satisfao sexual, e outras funes corporais.
n Segurana a necessidade de estar livre de perigos fsicos e a
necessidade de segurana fsica, mental e emocional.
n Social a necessidade de amor e de estar relacionado a algum,
de se sentir parte de um grupo ou organizao, de pertencer ou de
estar com algum. Est implcita a necessidade de dar e receber amor,
de compartilhar e de fazer parte de uma famlia.
n Estima essas necessidades se encontram em duas categorias
estreitamente correlacionadas: auto-estima, e a estima dos outros. A
primeira inclui nossa necessidade de auto-respeito, de sentir valor
pessoal, adequao e competncia. A segunda envolve nossa necessidade de respeito, louvor, reconhecimento e status aos olhos
dos outros.
n Auto-realizao a necessidade de realizar o mximo, de
desenvolver os prprios talentos ou o potencial em toda sua extenso.
38

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Maslow aborda dois pontos interessantes. Primeiro; se uma de

nossas necessidades mais forte estiver sendo ameaada, ns
desceremos correndo os degraus da hierarquia para defend-la. Voc
no vai se preocupar com status (veja em estima), por exemplo, se
estiver passando fome (veja em fisiolgica). Portanto, se voc
estiver ameaando a segurana das pessoas por suas modificaes
propostas, ento como lder voc dever contar com uma reao de
defesa violenta. Em segundo lugar, uma necessidade satisfeita pra
de motivar. Quando uma rea de necessidade atendida, as pessoas
envolvidas se do conta de uma outra srie de necessidades em seu
interior. Estas, por sua vez, comeam a motiv-las.
Existe, obviamente, muita coisa nessa teoria. Quando, em particular,
as necessidades fisiolgicas e de segurana tiverem sido satisfeitas,
elas no nos movero mais to intensamente. At que ponto esse
princpio se estende na escala ascendente da hierarquia, uma
questo a ser discutida.
A teoria de Maslow e outras abordagens baseadas nela so, eu
acho, somente meias verdades. Cinqenta por cento de nossas
motivaes vm do nosso interior, medida que o padro nico de
nossas necessidades se espraia dentro de ns e nos aponta certas
direes. Porm, os outros cinqenta por cento vm de fora, e
especialmente da liderana que encontramos. No estou declarando
esse princpio 50/50 como sendo uma frmula matemtica:
somente uma maneira de dizer que uma parte muito significativa de
nossa motivao se encontra alm de ns. Portanto, como lder, voc
pode ter uma imensa influncia sobre as motivaes daqueles sua
volta. Como voc pode faz-lo? Veja algumas sugestes no Quadro
6 da pgina seguinte.
Inspirao no exatamente a mesma coisa que motivao.
Inspirar literalmente significa soprar para dentro de inspirao
prima darespirao. O sopro j foi considerado como sendo a
prpria vida: o sopro de Deus. Dessa forma, toda inspirao era
originalmente considerada divina, e a prpria liderana pelo
menos em sua forma mais sublimada era vista como um dom
divino.
39

Como tornar-se um lder

O que h na liderana que o inspira? Entusiasmo, exemplo,

habilidade profissional... existem diversos campos. Porm, a inspirao
no encontrada somente no lder: as circunstncias e as outras
pessoas envolvidas tambm contribuem para o momento em que os
coraes so enaltecidos e os espritos renovam a vida. A tarefa da
liderana, escreveu John Buchan, no introduzir grandeza na
humanidade, mas fazer com que se manifeste, pois a grandeza j est
nela.
Voc alguma vez j refletiu sobre como afortunado por ter,
trabalhando em sua equipe, pessoas que possuem esse potencial de
grandeza em seu interior? Sua tarefa consiste em localizar, liberar e
canalizar tal grandeza. Isso vai exigir tudo o que existe de melhor em
voc.
Quadro 6
Princpios fundamentais para motivar outras pessoas
Esteja voc mesmo
motivado

Se voc mesmo no estiver completamente

envolvido e entusiasmado, como poder esperar
que outros estejam?

Selecione pessoas que

estejam altamente
motivadas

No fcil motivar pessoas de m vontade.

Escolha aquelas que possuam
potencial de motivao em si mesmas.

Estabelea metas realistas

e desafiadoras

Quanto melhor a equipe e seus membros

individuais, tanto melhor eles respondero a
objetivos que os provoquem, contanto que os
objetivos sejam realistas.

Lembre-se de que o
progresso motiva

Se voc nunca oferece s pessoas um feedback

sobre como esto progredindo, logo ir
desmotiv-las.

Planeje recompensas
justas

No fcil. Voc recompensar a equipe toda,

cada indivduo ou ambos? De qualquer forma, a
sensao de recompensa injusta vai certamente
contra a motivao.

Demonstre reconhecimento

No lhe custa nada, mas o elogio e o

reconhecimento baseados no desempenho
so o oxignio para o esprito humano.

40

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Organizao
Da mesma forma que a expresso das qualidades da liderana um
pouco imprecisa por exemplo, perseverana, tenacidade e
impositividade significam basicamente a mesma coisa assim
tambm a linguagem das funes imprecisa. Organizao a
funo de dispor ou formar para um todo coerente. Pode tambm
significar planejamento, mas essa uma funo que j abordamos.
Abrange a estruturao ou a reestruturao que deve ser feita se
as pessoas vo trabalhar diariamente como equipe, com cada elemento
desempenhando sua prpria parte num todo eficaz. Voc pode, por
exemplo, dividir um grupo grande em subgrupos menores.
primeira vista, voc poder pensar que a tarefa da organizao
pertence mais aos nveis estratgicos e operacionais da liderana do
que propriamente ao seu papel como lder. Voc provavelmente est
certo porquanto isso se refere a fatores como o tamanho e a estrutura
do seu grupo, ou mesmo s suas relaes com os outros grupos na
empresa. Mas aqui eu acho que a tarefa da organizao se refere a
mais do que estruturar ou reestruturar arquitetura das organizaes. Se algum for descrito como um bom organizador, o que se
quer dizer com essa frase?
A essa altura, muita coisa j foi esclarecida a respeito dos objetivos
como fazer um plano exeqvel, estruturar o grupo de maneira a
permitir comunicao bidirecional, trabalho em equipe e a medida
apropriada de controle. Contudo, existem trs outros aspectos a
serem considerados: sistemas, gerncia e administrao do tempo.

Sistemas
Os organizadores tendem a organizar coisas por meio da introduo
de sistemas. Um sistema quase sinnimo de organizao: uma srie
de partes inter-relacionadas formando um todo. Porm, o sistema
pode se referir a processos formas ordenadas ou estruturadas de
fazer coisas assim como a estruturas sociais.
41

Como tornar-se um lder

Hoje voc no pode tocar nenhum negcio (nem mesmo uma

vendinha) sem sistemas: sistema de produo, sistema de venda,
sistema financeiro, e assim por diante. Em empresas maiores existe
uma variedade de outros sistemas, assim como sistema de avaliao
ou um sistema de controle de qualidade.
Um bom lder entende a importncia e o valor dos sistemas.
Quase por definio, impossvel pensar em empresas que no
tenham sistemas ou formas definidas de fazer as coisas, embora eles
no sejam sempre imediatamente transparentes. Um bom lder
respeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se necessrio. Mas eles no esto presos como prisioneiros acorrentados.
O bom lder sabe quando um sistema est se tornando contraprodutivo.
Alm do mais, todo sistema se voc pensar a respeito requer
um trabalho de equipe para torn-lo eficaz. Assim, voltamos quela
metafuno fundamental da liderana: construir e manter a equipe.
Voc deve ter notado tambm que sistemas no aprendem
somente pessoas aprendem! Com efeito, se os sistemas forem
deixados prpria sorte, eles estaro sujeitos a uma das leis da
termodinmica: eles decaem e se atrofiam. Para manter sistemas a
verdadeira essncia de um corpo associado de forma adequada e
saudvel, torna-se necessrio uma boa liderana em todos os nveis.

Administrao
Normalmente a administrao est mais relacionada com habilidades
de gerenciamento do que com as de liderana. Voc poder ser capaz
de lembrar de ter encontrado um lder com esprito empreendedor,
entusiasmado, dinmico, um motivador, mas completamente ineficaz
como organizador e administrador. Na verdade, administrao
industrial foi o termo utilizado outrora para o que hoje chamamos
de gerncia. A nica relquia daquela poca o MBA Master of
Business Administration.
Administrao, como todos sabemos, envolve o trabalho com a
papelada, e algo que se refere primordialmente ao desenrolar
cotidiano dos negcios. Normalmente inclui administrao financeira
em vrios nveis.
42

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Agora, o fator primordial a ser lembrado que a administrao

est sempre subordinada a alguma outra coisa. uma funo que
est a servio. Ministro a palavra latina para servo; vem da palavra
conhecida minus, menos (em oposio a magister, mestre, derivado
de magis, mais).
Nos velhos tempos, quando as empresas tinham excesso de
funcionrios, voc, como lder (alis magister) podia delegar toda a
papelada do dia-a-dia para seu quadro de auxiliares. E at certo ponto
voc ainda pode, quanto mais se tiver sua disposio um(a)
secretrio(a) em tempo integral ou parcial. Mas nos dias de hoje,
lderes equipados com computadores muitas vezes tm de
cumprir muito mais trabalho administrativo do que no passado,
principalmente em liderana de equipe. Portanto, ser um bom
administrador faz parte, hoje em dia, de uma boa liderana.
Assumir essa responsabilidade administrativa da liderana uma
forma de se transformar num bom facilitador, porque, por meio
disso, voc estar desobstruindo a equipe como um todo e seus
componentes, para que possam se tornar eficientes, criativos e
inovadores. Isso no significa que voc dever administrar tudo
longe disso. Voc precisa delegar para ter tempo para pensar e para
liderar. Mas deveria cumprir as tarefas de administrao que no
podem ser delegadas (seja por sua natureza, ou falta de pessoal) de
forma a dar um bom exemplo. Se voc relaxar e atrasar o despacho
da papelada, como pode esperar que outros cumpram o trabalho no
prazo? Assegure-se de que sua equipe tenha uma reputao de
excelncia em todas as questes administrativas.
Finalmente, ver a si mesmo como administrador ajuda a criar um
trabalho de equipe verdadeiro na empresa. Isso porque voc ir
apreciar mais e mais as contribuies daqueles que esto nos
bastidores do empreendimento, aqueles que so originalmente
administradores. O trabalho deles pode ser mais espontneo e mais
desenvolvido atrs das coxias, mas vital para o sucesso da
empresa como um todo e para a sua equipe em particular. Lembrese de compartilhar o seu sucesso com esses membros de sua equipe!
43

Como tornar-se um lder

Administrao do tempo
Lderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas
tanto clientes quanto membros da equipe e tempo para fazer
crescer o negcio. Portanto, eles deveriam ser habilidosos
administradores do prprio tempo. Se voc no souber se organizar,
como poder organizar algum ou alguma coisa? A administrao
desse escasso recurso, o seu prprio tempo, prioridade de qualquer
lder.
Exerccio
Mantenha um dirio de como voc gasta seu tempo num perodo de
duas semanas, se possvel mapeando cada meia hora no trabalho.
Em seguida repasse-o, marcando T para Tarefa, ME para Manuteno
da Equipe, e N para Necessidades Individuais ao lado de cada item.
Naturalmente voc poder colocar mais de um sinal em cada item.
Esse exerccio, feito de maneira apropriada, poder lhe dar uma idia
do seu recurso fundamental tempo que no est sendo empregado
em seu papel primordial de lder.
Agora, pergunte-se: Para que servio estou sendo pago?

A administrao do tempo feita da aplicao de alguns princpios

bsicos conhecer os seus propsitos, metas e objetivos, por
exemplo e algumas orientaes e dicas bsicas. Aprender a dizer
no, que parece to simples, pode lhe salvar um bocado de tempo.
Para uma explorao mais pormenorizada dessas habilidades, eu
recomendo Administre seu tempo, de Iain Maitland, desta srie
(Nobel, 2000).

44

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Dar
exemplos
Liderana dar exemplo, algum me disse uma vez. Certamente
impossvel pensar em liderana sem dar o exemplo. O exemplo pode
assumir muitas formas e jeitos, mas ele tem que estar l.
No contexto da comunicao, voc pode pensar no exemplo
como sendo uma forma primeira de transmitir uma mensagem pela
linguagem corporal ou por comunicao no-verbal.
Lembre-se de que voc nunca vai deixar de ser um exemplo, de
uma forma ou outra, simplesmente porque as pessoas que trabalham
com voc vo sempre observar quem voc e o que voc faz, assim
como o que voc diz. Um administrador demora seis meses para
conhecer seu quadro de auxiliares, reza uma mxima japonesa,
mas este leva somente seis dias para acabar conhecendo o
administrador. Em outras palavras, o exemplo voc, somente.
Porm, voc deve ter certo critrio para torn-lo um bom ou um mau
exemplo.
Exerccio
Reveja toda sua carreira e verifique se pode identificar duas pessoas
que foram exemplos espantosos de boa e de m liderana.
Coloque numa lista as formas no-verbais em que esses exemplos
foram expressos.
Quais foram os efeitos sobre voc em cada um dos casos?
As outras pessoas tambm observaram esses mesmos exemplos?
Quais os efeitos que esses exemplos causaram no grupo ou na
empresa?

Como princpio geral, observamos mais os maus exemplos do que

os bons. Eles nos chamam mais a ateno. Entretanto, sempre um
45

Como tornar-se um lder

prazer verificar bons exemplos, mesmo que haja pessoas insensveis

a eles. Ser sempre um sinal de integridade: aquela coerncia que liga
o que voc diz com o que voc faz. Um hipcrita uma pessoa que
prega publicamente uma coisa e age de forma bem diversa na vida
privada no est nem dando exemplo, nem expressando
integridade. Escreveu Shakespeare: No faa como alguns pastores
antipticos, que nos mostram a ngreme e penosa passagem para os
Cus, enquanto que eles prprios trilham o caminho dos prazeres e
da frivolidade.
Em tempos antigos o pastor de ovelhas era um modelo de
liderana. Pois o pastor ou a pastora, uma vez que, tanto os homens
quanto as mulheres pastoreavam tinha que conduzir o rebanho
numa jornada para o pasto (tarefa), mant-lo unido contra a ameaa
de lobos (manuteno da equipe), e cuidar de cada ovelha
(necessidades individuais). A palavra bom na frase do Novo
Testamento: Eu sou o bom pastor, no grego original significa
qualificado ou competente, e no bom no sentido moral.
Bem, como eu j mencionei, existe uma distino entre boa
liderana e ser um lder para o bem, embora no seja uma
distino na qual eu queira me ater por muito tempo. Voc deveria
se colocar o ideal de cumprir ambos os aspectos, uma vez que
somente a liderana para o bem trabalha com a natureza humana
numa perspectiva a longo prazo.
claro que sempre haver desorientadores, desencaminhadores, incluindo aqueles que no o so a um prazo mais longo,
mas somente enquanto mantm a todo custo o poder no presente.
Afinal, segundo a colocao de um deles, a longo prazo estaremos
todos mortos. Esse tipo de pessoa no deixa um legado atrs de si.
Eles morrem em dvida com a humanidade.
O que significa um bom exemplo? Mais uma vez, o modelo dos
trs crculos poder nos ajudar. Observe alguns questionamentos
fundamentais no Quadro 7.
Uma forma muito poderosa de liderar pelo exemplo por meio do
total compartilhamento dos perigos, aflies e privaes vivenciados
pela equipe. O que podemos pensar do executivo-chefe e do quadro
46

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Quadro 7
Questes fundamentais para uma boa liderana
Tarefa

A ao primordial de se ir frente na jornada

para mostrar o caminho uma forma de iderana
por meio do exemplo.
Em que condies voc pode liderar de uma posio
avanada em seu campo de trabalho?

Equipe

Como construtor e mantenedor da equipe, voc

dever manter ou mudar os padres do grupo
as regras que mantm a coeso do grupo.
De que forma voc poder desenvolver os padres
da sua equipe atravs do poder do seu exemplo?

Indivduo

Pense em cada membro da equipe como um lder

de direito. Cada um deveria ser um lder na sua
funo profissional ou tcnica, e um contribuinte
nos trs crculos.

de diretores de uma empresa com problemas, e que votaram para si

mesmos um aumento salarial de 60%, diminuindo a fora de trabalho e ainda insistindo para que os funcionrios restantes aceitassem somente 2% de aumento (menos do que a taxa de inflao)?
Voc agora pode ver a importncia dessa funo, mas ser que ela
pode ser feita proficientemente? primeira vista, no, uma vez que
a proficincia implica o aprendizado consciente de uma arte. Dar um
exemplo conscientemente para influenciar outros parece um pouco
manipulador. Por isso eu falo de proporcionar um exemplo em vez
de dar um. Porque voc pode proporcionar um exemplo de forma
espontnea, como uma expresso de quem voc , ao contrrio de
algo feito com uma inteno de efeito cuidadosamente calculado. Se
o ato de dar exemplo se transforma em hbito, voc no vai pensar
a respeito e menos ainda cumprimentar-se por ser um lder to
maravilhoso!
47

Como tornar-se um lder

Segue-se que, se for para liderar de forma eficiente pelo exemplo,

assim como por outros meios, voc precisa no mnimo de modstia,
se no de humildade a qualidade mais rara de todas entre os lderes,
encontrada somente entre os melhores. O filsofo chins Lao-Ts
condensou isso no sculo VI a.C:
O melhor lder
aquele que as pessoas mal sabem que ele existe;
no to bom aquele a quem as pessoas obedecem e aclamam;
pior quando o desprezam.
Deixe de honrar as pessoas,
e elas deixaro de honrar voc.
Mas de um bom lder, que pouco fala,
quando a sua tarefa estiver terminada, sua meta atingida,
todos diro: isso fomos ns mesmos que fizemos.

Sim, e talvez um dia acrescentaro a seu respeito, como o lder que

voc , E voc fez a diferena. Essa a verdadeira recompensa para
a liderana.

48
12

Como desenvolver-se enquanto lder

captulo 5

Como desenvolver-se
enquanto lder

Despendi grande parte da minha vida profissional persuadindo

empresas de todo porte a desenvolver seus prprios lderes. Nesse
trabalho, como ouvi um bispo americano dizer, tive sucesso suficiente
para livrar-me do desespero, e fracasso suficiente para manter-me
humilde. Mas, segundo minhas experincias e observaes, devo
dizer-lhes que os lderes surgem e se desenvolvem apesar de suas
empresas, e no por causa delas. Alm do mais, voc provavelmente
ter que trabalhar para cinco ou seis empresas na sua carreira e dessa
forma, nenhuma ir ser to empenhada em seu desenvolvimento a
longo prazo como voc mesmo. Como ento desenvolver-se como
lder?
Eu temo que no exista nem sistema nem srie de sistemas
infalveis. Voc uma pessoa nica, com um caminho de liderana
nico sua frente. Ningum poder lhe ensinar o caminho: voc ter
de encontr-lo por si mesmo. Se fosse um caminho fcil, muito mais
pessoas em posies ou papis de liderana estariam demonstrando
as qualidades de liderana delineadas nestas pginas.
Tudo que posso fazer compartilhar algumas sugestes e reflexes
prticas que voc pode considerar teis. Espero que voc possa
consider-las animadoras por natureza, uma vez que, numa jornada,
todos ns precisamos de inspirao (mesmo para escrever livros!).
Como disse corretamente o poeta do sculo XVIII John Collier: No
so os gnios, mas os homens e as mulheres comuns que requerem
49

Como tornar-se um lder

inspirao profunda, incentivo para o esforo criativo e o alimento de

grandes esperanas.

Esteja
preparado
Est escrito Confiana na porta da entrada para a liderana. Voc
tem que querer ser lder. Tudo comea com a disponibilidade para
assumir a liderana. Se voc detesta a idia de assumir a responsabilidade sobre os trs crculos, nesse caso a liderana no foi
feita para voc. Continue sendo um contribuinte individual. Voc
no pode colocar em si o que Deus no colocou, diz um provrbio
hngaro.
Supondo que voc preencha esse requisito bsico da
disponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se renegue
como lder em potencial. Tudo uma questo de se colocar no lugar
certo e ento esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosa
observao de Louis Pasteur, que diz: A sorte favorece as mentes
preparadas. Quanto mais preparado voc estiver, mais confiante
voc ficar. Como lder, ou futuro lder, lembre-se sempre de parecer
confiante, mesmo se no estiver se sentindo assim por dentro. As
pessoas tendero a valoriz-lo por sua aparncia.

Seja
proativo
As empresas realmente tm interesse em seu desenvolvimento como
lder, pois elas precisam de lderes. Compartilhe com a empresa suas
esperanas, intenes e ambies. Voc, acima de tudo, deveria
procurar oportunidades de liderana, seja a liderana de equipe ou
de um conjunto de projetos. A experincia o adubo para os sucessos
e os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente voc poder
crescer como lder.
50

Como desenvolver-se enquanto lder

Alm de promoes para funes de liderana, as empresas

podero oferecer-lhe talvez em resposta a uma requisio sua
algum tipo de treinamento para a funo de liderana. Tanto pode
ser um curso interno quanto externo. Agarre esta oportunidade com
unhas e dentes! Voc ser capaz de pr em prtica suas habilidades
e receber um proveitoso feedback. Voc deve, naturalmente, manter
a capacidade de crtica construtiva, pois nem tudo o que se ouve a
respeito de liderana em cursos, ou o que se l em livros, verdadeiro
e praticvel. Contudo, uma oportunidade fundamental para estmulo
e aprendizado. Aproveite qualquer uma dessas oportunidades.

Seja
reflexivo
Os lderes esto, em sua maior parte, centrados na ao, e mergulhados
no trabalho, at porque eles gostam disso. Voc precisa, claro,
tomar uma certa distncia de tempos em tempos para ter uma viso
geral do que est acontecendo. Estes tempos de reflexo deveriam
incluir seu prprio desempenho como lder. Faa uma lista das
coisas que esto andando bem e identifique algumas reas especficas
de autodesenvolvimento. Esse processo natural para qualquer
aspecto de nossas vidas como maridos e esposas, por exemplo
mas voc deveria promov-lo a um mtodo de auto-aprendizado. Ele
vai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ao que visam ao
desenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como lder.
A utilizao de um feedback informal ou no estruturado um
instrumento de autodesenvolvimento especialmente importante. As
pessoas so um pouco como espelhos ou receptores sociais, pois
elas no s o observam, mas tambm interpretam o que vem antes
de lhe darem um retorno seja solicitado ou no. Portanto, voc
dever ser prudente ao se utilizar do retorno. Voc ter que
desembrulhar a observao da interpretao. Lembre-se de que
voc estar recebendo somente as impresses dos outros, e no
declaraes psicolgicas verdadeiras de seu eu interior. Procure
sempre por um padro. Como diz o provrbio:
51

Como tornar-se um lder

Se uma pessoa disser que voc um cavalo,
Sorria.
Se duas pessoas disserem que voc um cavalo,
Pense a respeito.
Se trs pessoas disserem que voc um cavalo,
V e compre uma sela.

O feedback como o mecanismo de conduo de um foguete. Se voc

receb-lo de mente aberta, procura de sua verdade, ele poder
conduzi-lo para o caminho da excelncia na liderana.
Nunca tenha medo do fracasso. O caminho frente estar
marcado com os resultados de seus fracassos como lder, uma vez
que o nico caminho de voc se transformar de um bom lder o que
voc no presente momento para um lder muito bom, mesmo um
grande, ou um excelente lder, assumindo metas cada vez mais
altas. E isso apesar de cometer pequenos erros. Mas persevere. No
final podero dizer que voc um lder nato!
O desenvolvimento de sua confiana bsica por meio da
utilizao da j testada estrutura explicada neste livro; a incluso do
auxlio da sua empresa numa parceria para o seu desenvolvimento
da liderana; e o uso discriminado do feedback que lhe vem de todas
as fontes de superiores, colegas, membros de equipe, amigos e
famlia no so nada mais que trs formas prticas de voc
desenvolver sua liderana. Sem dvida, voc pode pensar em outras
formas. Isso leva tempo, pois no existe liderana instantnea.
Portanto, seja paciente com voc mesmo. Assuma como meta dar um
passo a cada dia. Faa algo diferente amanh como um resultado da
leitura deste livro. Por menor que seja o passo, voc estar caminhando.
Leia este livro novamente a intervalos regulares: ele vai ajud-lo a
seguir adiante. Pois, sendo um verdadeiro lder, como o Guerreiro
Feliz de Wordsworth, voc deveria ser aquele que
Olha para a frente, at o ltimo instante,
passando do bom para o melhor, e ultrapassando-se
diariamente a si mesmo.

52
12

Apndice

Apndice

Lista de verificao
de liderana

Realizando a tarefa
Propsito Est claro para mim em que consiste minha tarefa?
Responsabilidades Tenho certeza de quais so minhas responsabilidades?
Objetivos Estabeleci os objetivos com meu superior?
Condies de trabalho So boas para o grupo?
Recursos Existe autoridade adequada, dinheiro, material?
Alvos Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos?
Autoridade A linha de autoridade est clara?
Treinamento Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadas
requeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivduo da equipe?
Prioridade Planejei bem o tempo?
Progresso Estou verificando e avaliando regularmente?
Superviso No caso da minha ausncia, quem assume?
Exemplo Estou firmando padres atravs de meu comportamento?

Formando e mantendo a equipe

Objetivos A equipe capaz de entend-los e aceit-los plenamente?
Padres A equipe compreende quais so os padres de desempenho esperados?
Padres de segurana So conhecidas as conseqncias da infrao?
Tamanho da equipe O tamanho est correto?
Membros da equipe As pessoas certas esto trabalhando juntas? Existe a necessidade
de formar subgrupos?
Esprito de equipe Estou procurando aumentar as oportunidades para o trabalho
em grupo?
Disciplina As regras esto sendo vistas como absurdas?

53

Como tornar-se um lder

Ressentimentos Estou lidando prontamente com eventuais ressentimentos? Estou
agindo em relao a problemas que possam romper a equipe?
Consultas Esta atitude genuna? Eu estou encorajando idias e sugestes?
Instrues Mantenho uma regularidade? Elas cobrem planos em curso, progressos,
desenvolvimentos futuros?
Representao Estou preparado para representar e defender os sentimentos da
equipe, se for solicitado?
Apoio Eu visito as pessoas no seu trabalho quando a equipe est separada? Nesse
caso, represento para o indivduo toda a equipe atravs de meus modos e do meu
encorajamento?

Desenvolvendo o indivduo
Metas Elas foram discutidas e quantificadas?
Induo Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e tambm
a empresa?
Empreendimento Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultado
geral?
Responsabilidades Existe uma descrio de tarefa clara? Posso delegar mais para
ele ou ela?
Autoridade Ele ou ela detm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa?
Treinamento Foram tomadas as devidas providncias para treinar ou reciclar
tanto tcnicos quanto administradores de equipe?
Reconhecimento Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a crtica
construtiva?
Crescimento Ele ou ela vem chances de crescimento? Existe como fazer carreira?
Desempenho Essa questo revista regularmente?
Recompensa Trabalho, capacidade e pagamento esto em equilbrio?
Tarefa Ele ou ela esto no trabalho certo? Tm os recursos necessrios?
A pessoa Eu conheo bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras?
Tempo/ateno Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolver
e aconselhar?
Ressentimentos Estou lidando prontamente com eles?
Segurana Ele ou ela sabem sobre penses, aposentadorias, indenizaes etc.?
Avaliao O desempenho geral de cada indivduo revisto regularmente em
conversas tte--tte?

12
54

Leituras
complementares

ADAIR, J. Effective leadership. Londres, Pan, 1983.

ADAIR, J. Effective team Building. Londres, Pan, 1987.
ADAIR, J. Effective motivation. Londres, Pan. 1996.
ADAIR, J. Effective leadershipmMasterclass. Londres, Pan, 1997.
Assuntos relacionados, da Nobel:
GILLEN, T. Avaliao de desempenho. Nobel, 2000.
HARDINGHAM, A. Trabalho em equipe. Nobel, 2000.
MACKAY, I. Como ouvir pessoas. Nobel, 2000.
MAITLAND, I. Administre seu tempo. Nobel, 2000.

##