Ejemplo de Diccionario de Competencias

Fuentes consultadas:
Hay Management Consultants, Towers Perrin, Blanchard, Pricewaterhousecoopers

Contenido
Gestin Personal:
1. Flexibilidad (FLE)
2. Autonoma (ANZ)
3. Integridad (DAD)
4. Identificacin con la compaa (IDE)
Pensamiento:
5. Pensamiento Analtico (ANA)
6. Pensamiento Conceptual (CON)
7. Bsqueda de Informacin (BUS)
Logro:
8. Orientacin al logro (LOG)
9. Iniciativa (INI)
Influencia:
10. Orientacin al cliente (CLI)
11. Comprensin Interpersonal (COM)
12. Comprensin de la Organizacin (ORG)
13. Impacto e influencia (IMP)
14. Desarrollo de Interrelaciones (INT)
Gestin del equipo:
15. Desarrollo de Personas (DES)
16. Direccin de Personas (DIR)
17. Liderazgo (LID)
18. Trabajo en Equipo (TRA)
Competencias Suplementarias:
19. Preocupacin por el Orden y la Calidad (ORD)
20. Autocontrol (AUT)
Competencias genricas desarrolladas para clientes especficos:
21. Preocupacin por el Desarrollo (PRE)
22. Responsabilizar a las personas (RES)
23. Liderazgo y comunicacin (LCO)

Competencias emergentes:
24. Defensa de los dems (DEF)
25. Gestin del cambio (GES)
26. Preocupacin por la imagen (IMA)
27. Preocupacin por el impacto en la organizacin
28. Creatividad (CRE)
29. Empowerment (EMP)
30. Expertise (EXP)
31. Profesionalidad (PRO)
32. Sintona con la Organizacin (SIN)
33. Tenacidad (TEN)
34. Utilizacin de Otros como Recurso (UTI)
35. Orientacin Estratgica (ORI)
36. Minuciosidad en la preparacin (MIN)
37. Utilizacin de Relaciones (REL)
38. Negociacin (NEG)
39. Toma de Decisiones (DEC)

1. FLEXIBILIDAD (FLX)
Pregunta clave: Puede la persona cambiar el chip o dejar una tarea
cuando las circunstancias as lo requieren?
Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones y con personas y grupos diversos. Supone entender y valorar posturas
distintas o puntos de vista encontrados, o bien adaptar el propio enfoque a medida
que la situacin lo requiera, o bien cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la
propia organizacin o en las responsabilidades del puesto.

Esta persona:
1.

2.

3.

4.

Acepta la necesidad de ser flexible. Est dispuesto a cambiar las propias ideas
ante una nueva informacin o evidencia contraria. Comprende los puntos de
vista de los dems.
Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situacin es flexible al
aplicar los procedimientos, adaptndolos para alcanzar los objetivos globales
de la compaa.
Adapta su comportamiento. Decide qu hacer basndose en la situacin. Acta
para adaptarse a la situacin o a la persona. (Evaluar con el nivel 2 si no queda
claro que la persona realiza cambios significativos basados en la situacin).
Adapta su estrategia. Adecua su plan, objetivo o proyecto a la situacin.
Realiza cambios pequeos o temporales en la propia compaa o en la empresa
del cliente para adaptarse a las necesidades de una situacin especfica.

2. AUTOCONFIANZA (ANZ)
Pregunta clave:
Aborda la persona empeos arriesgados
o se enfrenta a otras personas que tienen una posicin
superior?
Positivo: Acta con iniciativa y se enfrenta con firmeza en asuntos importantes.
Negativo: Si no acta con buen criterio o en el momento adecuado, puede parecer
arrogante o provocar que la gente desconecte. No codificar si supone un juicio
equivocado.
Autoconfianza: es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una
tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema.
Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas
dificultades) decisiones y opiniones.
Esta persona:
1.
2.

3.

4.

5.

Se muestra seguro de s mismo. Trabaja sin requerir supervisin. Muestra

confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems.
Acta con independencia. Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar
o a pesar del desacuerdo manifestado por compaeros o subordinados. Acta
fuera de la autoridad formal.
Expresa seguridad en sus capacidades. Se define como un experto, alguien que
saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en
comparacin con otros. Explcitamente manifiesta su confianza en su propio
juicio. (No valorar con este nivel si dicha confianza no est basada en
actuaciones pasadas).
Busca retos o conflictos. Disfruta con los cometidos desafiantes. Busca nuevas
responsabilidades. Habla cuando no est de acuerdo con sus superiores,
clientes o personas en una posicin superior, pero expresa su desacuerdo de
forma educada, presentando su postura de forma clara y con seguridad.
Escoge retos con un alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes de
forma contundente, firme o brusca. Se ofrece para misiones extremadamente
desafiantes (personalmente muy arriesgadas): Me dijeron que era un suicidio
profesional, pero poda con el trabajo y, de todas formas, lo cog

3. INTEGRIDAD(DAD)
Pregunta clave:
Acta la persona segn
creencias y valores aun en situaciones adversas?

sus

Integridad: es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante.

Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el
estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles con agentes
externos.
Esta persona:
1. Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o
sentimientos negativos propios (temor, duda, aprensin... etc.).Puede
expresrselo al entrevistador: No saba como entrevistarle. Expresa lo que
piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse.
2. Acta en consecuencia con valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado:
Saban que yo no permitira esto. Es honesto en las relaciones con los clientes:
le dedico tiempo a asegurarme que todo el mundo acta honesta y ticamente. Si
alguien te pide algo y tienes que pensarlo probablemente es que eso no est
bien. Da a todos un trato equitativo.
3. Acta segn valores, aunque no sea fcil. Admite pblicamente que ha cometido
un error. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo: Dije la verdad,
aunque fue duro por que siempre habamos sido compaeros, pero la sucursal
necesitaba esos cambios.
4. Trabaja segn valores, aunque ello conlleve un importante coste o riesgo. Se
asegura de sealar tanto la ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide
o no contrata a una persona que, aunque tiene una alta productividad, tiene una
reputacin dudosa. Da permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del
gran estrs, para que se recupere. Menciona haber abandonado un producto o
servicio, por considerarlo poco tico. Insta a otros en posiciones de poder a que
acten en consonancia con sus valores.

4. IDENTIFICACIN CON LA COMPAA (IDE)

Pregunta clave:
Acta la persona de acuerdo con
la autoridad, los estndares y los objetivos de la
organizacin?

Identificacin con la compaa: capacidad y voluntad de orientar los propios intereses

y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compaa.
Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la organizacin o se
satisfagan las necesidades de sta. Puede manifestarse al poner la misin de la
empresa por delante de las preferencias individuales.

Esta persona:
1.- Intenta encajar en la compaa: Se esfuerza por adaptarse y encajar bien en
la compaa. Se viste adecuadamente, respeta la forma en que se hacen
las cosas en la organizacin y hace lo que se espera. En esta empresa son
muy conservadores a la hora de vestir, por lo tanto, yo tambin.
2.- Es leal con la compaa: Muestra disponibilidad a ayudar a sus compaeros.
Respeta y acepta lo que la autoridad considera importante. Puede
expresar lazos afectivos con la organizacin o preocupacin cerca de la
imagen de sta.
3.- Apoya a la compaa: Acta a favor de la misin y los objetivos de la
compaa. Toma decisiones y ajusta sus prioridades a las necesidades de
la organizacin. Coopera con los dems en el logro de los objetivos
organizativos. Acta pblicamente para adaptarse a la misin
4.- Hace concesiones profesionales o personales a favor de la empresa: Pone
las necesidades de la compaa por delante de las suyas (identidad
profesional, preferencias, prioridades, intereses familiares, etc.) O bien
apoya las decisiones que benefician a toda la organizacin aunque
puedan resultar impopulares o vayan en contra de su unidad a corto
plazo.

5. PENSAMIENTO ANALTICO (ANA)

Pregunta clave:
causa-efecto?

Entiende la persona las relaciones

Pensamiento analtico: Ser capaz de entender una situacin, desagregndola en

pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las
partes de un problema o situacin de forma sistemtica, el realizar comparaciones
entre diferentes elementos o aspectos, y el establecer prioridades de una forma
racional. Tambin incluye el entender las secuencias temporales y las relaciones causaefecto de los hechos.

Esta persona:

1. Desglosa los problemas: Desglosa los problemas o situaciones sin

atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar
sin asignarles un orden o prioridad determinados.
2. Identifica relaciones bsicas: Descompone los problemas en partes.
Establece relaciones causales sencillas (A causa B), o identifica los pros y los
contras de las decisiones. Marca prioridades en las tareas segn su orden
de importancia.
3. Identifica relaciones mltiples: Desglosa un problema complejo en varias
partes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos. Reconoce varias
posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una
cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa D). Analiza las
relaciones entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa los
obstculos y planifica los siguientes pasos (Codificar con el nivel 2 si no se
est seguro de la complejidad del problema o de la situacin).
4. Realiza planes o anlisis complejos: Utiliza diversas tcnicas para desglosar
los problemas complejos en las partes que lo componen. Utiliza diversas
tcnicas de anlisis para identificar varias soluciones, y sopesa el valor de
cada una de ellas. (Este nivel es ms que la simple descomposicin de
problemas del nivel 3. Codificar con este nivel 4 cuando las relaciones
causales mltiples tengan ms de una posible solucin).

6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CON)

Pregunta clave:
Encuentra la persona pautas,
relaciones o modelos?
Consigue hacer un todo de las distintas partes?
Encuentra nuevas formas de ver las cosas?

Pensamiento conceptual: Habilidad para identificar en las situaciones pautas o

relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas.
Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
Esta persona:

1. Utiliza reglas bsicas: Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las

experiencias vividas para identificar problemas. Reconoce cuando una
situacin presente es igual a una situacin pasada.
2. Reconoce modelos o pautas: Identifica pautas, tendencias o lagunas en la
informacin que maneja. Reconoce e identifica las diferencias y
similitudes entre una nueva situacin y algo que ocurri en el pasado.
3. Utiliza conceptos complejos: Analiza las situaciones presentes utilizando
los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y
adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos,
por ejemplo, el control de procesos estadsticos, los anlisis demogrficos,
TQM, los estilos de direccin, el clima organizativo, etc. Esto evidencia un
patrn de reconocimiento ms sofisticado.
4. Clarifica datos o situaciones complejas: Hace que las situaciones o ideas
complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos
clave y observaciones, presentndolos de forma clara y til. Redefine en
una forma ms sencilla los conocimientos o los datos existentes.
(Habilidad de ver una pauta sencilla dentro de una informacin muy
compleja).
5. Crea nuevos conceptos: Para explicar situaciones o resolver problemas,
desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin o experiencia
previa) y que no resultan obvios para los dems (El concepto debe de ser
nuevo y se ha de tener evidencia de ello).

7. BSQUEDA DE INFORMACIN (BUS)

Pregunta clave:
Va la persona ms all de lo obvio
y busca informacin activamente?

Bsqueda de Informacin: Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms

sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas
rutinarias o de los que se requiere en el puesto. Puede implicar el escarbar o pedir
una informacin concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o
el buscar informacin variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el futuro.
Esta persona:
1. Pregunta: Hace preguntas directas a las personas que estn presentes o
que se supone conocen la situacin como las personas directamente
implicadas, aunque no estn presentes. Utiliza la informacin que est a
mano o consulta las fuentes de informacin disponibles.
2. Indaga personalmente: Aborda personalmente el esclarecimiento de una
situacin o problema cuando normalmente no se hara. Encuentra a las
personas ms cercanas al problema y les hace preguntas.
3. Profundiza en el tema: Hace preguntas para ahondar en la raz de una
situacin, problema u oportunidad, para ir ms all de lo evidente. Recurre
a personas que no estn personalmente involucradas en la situacin o
problema para conocer sus perspectivas, informacin bsica, experiencias,
etc. No se queda satisfecho con la primera respuesta, averigua por qu las
cosas ocurrieron.
4. Investiga: Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso de
tiempo para obtener la mxima y mejor informacin posible de todas las
fuentes disponibles. Obtiene informacin a travs de peridicos, revistas,
bases de datos, estudios de mercado, financieros o de la competencia.
5. Usa sistemas de informacin propios. Ha puesto en marcha personalmente
sistemas que permiten recoger informacin de forma habitual
(management by walking around, reuniones informales peridicas,
lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que otras personas recojan
informacin de forma habitual y se la proporcionen.

10

8. ORIENTACIN AL LOGRO (LOG)

Pregunta clave:
Se esfuerza la persona por
alcanzar o sobrepasar unos objetivos?
Asume riesgos calculados para obtener un beneficio
completo?

Orientacin al logro: Realizar bien el trabajo y sobrepasar un estndar. Los estndares

pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida
objetiva (orientacin a resultados), superar a otros (Competitividad), metas personales
que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin). El
realizar algo nico y excepcional tambin indica Orientacin al Logro.

Esta persona:
1. Quiere hacer bien su trabajo: Crea sus propios estndares de calidad de
su trabajo (no impuestos por la empresa). Mide sus resultados para poder
hacerlo mejor en prximas ocasiones.
2. Mejora el rendimiento: Hace cambios especficos en el sistema o en sus
propios mtodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento
pero sin establecer una meta especfica.
3. Se fija objetivos ambiciosos. Se fija objetivos ambiciosos (difciles pero no
imposibles) y emprende las acciones necesarias para alcanzarlos.
4. Evala coste-beneficio: Toma decisiones y establece prioridades y
objetivos en base al anlisis de los recursos utilizados y los resultados
obtenidos.
5. Asume riesgos empresariales calculados. Compromete recursos
importantes y/o tiempo para mejorar los resultados, es decir, mejorar el
desempeo, alcanzar objetivos ambiciosos, etc.

11

9. INICIATIVA (INI)
Pregunta clave:
Se anticipa la persona a las
necesidades y oportunidades futuras y acta en
consecuencia?

Iniciativa: Actuar de forma proactiva, anticipndose a las necesidades, identificando

oportunidades de mejora y actuando en consecuencia.
Esta persona:

1. Resuelve problemas presentes: Reconoce oportunidades de mejora en sus

tareas habituales y acta para resolver problemas presentes.
2. Es decisivo en situaciones crticas: Reconoce oportunidades de mejora y
acta rpida y eficazmente en situaciones crticas.
3. Se anticipa a corto plazo: Crea oportunidades de mejora y minimiza
problemas que puedan surgir a corto plazo y que afecten al proceso en el
que participa.
4. Se anticipa a medio plazo: Se anticipa a oportunidades y/o problemas
especficos que no son evidentes para otros. Realiza acciones para crear
oportunidades o evitar crisis a medio plazo.
5. Anticipa estrategias: Se anticipa a situaciones que afectan a un mbito muy
amplio de la organizacin, tomando las medidas oportunas.

12

10. ORIENTACIN AL CLIENTE (CLI)

Pregunta clave:
cliente?

Acta la persona en beneficio del

Orientacin al cliente: implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer

sus necesidades. Significa centrarse o satisfacer las necesidades de los clientes.
Esta persona:

1. Lleva un seguimiento: Responde a las preguntas, quejas o problemas que el

cliente le plantea y le mantiene informado sobre el avance de sus proyectos
(pero no investiga sobre los problemas subyacentes al cliente).
2. Mantiene una comunicacin fluida: Mantiene una comunicacin
permanente con el cliente para conocer sus necesidades y su nivel de
satisfaccin. Ofrece al cliente informacin til. Da servicio al cliente de
forma cordial.
3. Se compromete personalmente: Se responsabiliza personalmente de
subsanar los problemas del cliente. Resuelve los problemas con rapidez y
sin presentar excusas.
4. Se preocupa por el cliente: Mantiene una actitud de total disponibilidad
con el cliente, especialmente cuando ste atraviesa perodos difciles (p.e:
ofrece su telfono particular al cliente, le indica cmo localizarle o le dedica
tiempo extra). Hace ms de lo que normalmente el cliente espera.
5. Aborda las necesidades de fondo del cliente: Conoce el negocio del cliente
y/o busca informacin sobre sus verdaderas necesidades yendo ms all de
las inicialmente expresadas. Adecua los productos o servicios disponibles a
estas necesidades.
6. Tiene perspectivas de largo plazo: Trabaja con una perspectiva de largo
plazo a la hora de resolver los problemas del cliente. Si es necesario
sacrifica el hoy por el maana. Busca beneficios a largo plazo para el
cliente. Acta como consejero de confianza, involucrndose en el proceso
de toma de decisiones. Tiene opinin propia sobre las necesidades,
problemas y oportunidades de un cliente y sobre la viabilidad de las
soluciones. Acta segn esta opinin (p.e. recomienda nuevos y diferentes
enfoques distintos a los solicitados por el cliente).

13

11. COMPRENSIN INTERPERSONAL (COM)

Pregunta clave:
Es consciente la persona de lo que
los dems sienten y piensan aunque no lo digan?

Comprensin Interpersonal: Querer entender a los dems. Es la habilidad para

escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones
de los dems aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente. Esta
competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los
dems, pudiendo incluir tambin la sensibilidad intercultural.
Esta persona:

1. Entiende los sentimientos o su razn: Capta los sentimientos de una

persona en un momento dado o su razn explcita, pero no ambas.
2. Entiende los sentimientos y su razn: Entiende a la vez los sentimientos
de los dems y su razn explcita.
3. Entiende los porqus: Entiende el sentido o el porqu los dems actan
en ese momento de una determinada manera, aunque estos no lo
expliquen o lo hagan de una forma incompleta o imprecisa, o bien
consigue que los dems voluntariamente acten en la direccin que l
quiere; es decir, utiliza su comprensin de los otros para lograr que acten
en la forma que l desea.
4. Comprende las razones de fondo: Entiende los problemas de fondo de los
dems. Comprende las razones principales de los sentimientos,
preocupaciones y comportamientos ms arraigados de otras personas, o
bien da una visin completa de los puntos fuertes y dbiles de los dems.

14

12. COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN (ORG)

Pregunta clave:
Es la persona sensible a la
realidad de las tramas informales y la estructura formal
de la organizacin?

Comprensin de la Organizacin: Comprender e interpretar las relaciones de poder en

la propia empresa o en otras organizaciones (clientes, proveedores, etc). Ello implica
una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como
a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz
de prever cmo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y
grupos dentro de la organizacin.

Esta persona:

1. Comprende la estructura formal: Identifica o utiliza la estructura formal o

jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, las normas, los
procedimientos operativos establecidos, etc.
2. Comprende la estructura informal: Identifica las limitaciones
organizativas y utiliza las estructuras informales (identifica a las personas
clave, a las que influyen sobre las decisiones).
3. Comprende el clima y la cultura: Identifica (o utiliza) las limitaciones
organizativas no explcitas- lo que se puede hacer o no segn la posicin
de cada uno y el momento-.Identifica y utiliza las pautas culturales y el
lenguaje de la compaa que obtendr la mejor respuesta.
4. Entiende las relaciones de influencia dentro de la empresa: Comprende y
utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la
organizacin, con un sentido claro de lo que es influir en la organizacin.
5. Comprende asuntos de fondo de la empresa: Comprende (y aborda) las
razones que motivan determinados comportamientos organizativos o los
problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder no obvias que
afectan a la compaa.

15

13. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)

Pregunta clave:
Utiliza
la
persona
deliberadamente estrategias o tcticas de influencia?

Impacto e Influencia: implica la intencin de persuadir, convencer, influir o

impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est
basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin
determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.
Esta persona:

1. Demuestra la intencin aunque no acte: Intenta introducir un impacto

determinado sobre los dems; muestra preocupacin por la reputacin, el
status, la apariencia, etc... pero no lleva a cabo ninguna accin concreta.
2. Utiliza una nica accin para persuadir: Utiliza directamente la
persuasin en una discusin o presentacin sin llegar a adaptar los
argumentos al nivel o a los intereses de su interlocutor (p.e hace
referencia a razones, datos, sus motivaciones personales, usa ejemplos
concretos, grficos, demostraciones, etc.)
3. Utiliza acciones mltiples para persuadir: Elabora varios argumentos o
puntos de vista para una presentacin o discusin, an sin tomar en
consideracin los niveles o intereses de su interlocutor. Incluye la
preparacin cuidadosa de los datos para una presentacin o elaboracin
de dos o ms argumentos en una presentacin o discusin.
4. Calcula el impacto de las palabras o acciones: Adapta la presentacin o
discusin para atraer el inters de los dems. Piensa de antemano en el
efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen que
los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares
especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Se
anticipa y se prepara para las reacciones de los dems.
5. Utiliza influencias indirectas: Usa cadenas de influencia indirectas: Con A
se obtiene B, B nos llevar a C, etc. Utiliza una estrategia formada por
diferentes y sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando cada
accin al interlocutor implicado. Utiliza expertos u otras personas para
influir.
6. Utiliza estrategias de influencia complejas: Fomenta coaliciones para
apoyar ideas, da o retiene informacin para crear determinados efectos,
utiliza habilidades de conduccin de grupos para guiar o dirigir a un grupo
de personas.

16

14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES (INT)

Pregunta clave:
Se esfuerza la persona
entablar y mantener relaciones personales?

por

Desarrollo de Interrelaciones: Actuar para establecer y mantener relaciones cordiales,

recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas.

Esta persona:
1. Mantiene contactos informales: Mantiene contactos informales con los
dems, a parte de los contactos requeridos por razones de trabajo. Incluye
charlas amistosas sobre el trabajo, hijos, deportes, noticias... etc.
2. Entabla frecuentemente relaciones informales: Entabla relaciones con un
amplio crculo de amigos y conocidos. Puede establecer relaciones
amistosas con asociados, clientes u otras personas en clubes, restaurantes,
espectculos, deportes, etc.
3. Mantiene contactos sociales. Toma la iniciativa para mejorar y fortalecer
sus relaciones amistosas con colegas o clientes, fuera del mbito de la
organizacin. Participa activamente en distintos eventos sociales. De vez en
cuando invita a sus colegas o clientes a su casa o acude a las suyas.
4. Entabla amistad: Entabla amistad revelando cosas personales como medio
para desarrollar el entendimiento y la cercana. Reconoce que un amigo le
proporcion informacin o un contacto y que le sirvi para alcanzar un
objetivo de negocio.
5. Hace slidas amistades. Establece slidas amistades como se demuestran
por el hecho de que un amigo testifica en su favor, le apoya o le ayuda a
alcanzar un objetivo de negocio determinado.

17

15. DESARROLLO DE PERSONAS (DES)

Pregunta clave:
Trabaja
la
persona
para
desarrollar las caractersticas (no slo las habilidades) a
largo plazo de los dems?

Desarrollo de Personas: implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el

desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la
organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de
proporcionar formacin.
Esta persona:
1. Expresa expectativas positivas: Hace comentarios positivos sobre el
desarrollo de los dems. Se refiere a las habilidades actuales y futuras y/o
el potencial para aprender, incluso en casos difciles. Cree que las
personas quieren y pueden aprender para mejorar su rendimiento.
2. Da instrucciones detalladas: Dedica tiempo para explicar a los dems
cmo realizar los trabajos y/o hacer demostraciones prcticas. Da
instrucciones detalladas y les ofrece sugerencias para ayudarles.
3. Da explicaciones/ ofrece ayudas: Da instrucciones y demostraciones,
junto con las razones subyacentes, como estrategia de aprendizaje.
Ofrece a los colaboradores ayuda prctica o instrumentos que les faciliten
el trabajo (por ejemplo: recursos adicionales, herramientas, informacin,
consejo de expertos...). Hace preguntas, pruebas o tests o utiliza medios
para asegurarse de que los dems han comprendido bien sus
explicaciones o instrucciones.
4. Da feed-back: Da feedback positivo como estrategia de desarrollo.
Anima y motiva a los dems despus de un contratiempo o revs. Da
feedback negativo en trminos de comportamientos concretos y sin
desacreditar personalmente, y expresa su confianza en que se mejorar
en el futuro, o bien ofrece sugerencias especficas para mejorar.
5. Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo: Proporciona
formacin o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas
capacidades o habilidades. Hace que las personas lleguen a la solucin de
los problemas en lugar de darles simplemente la respuesta. Este nivel no
se refiere a realizar cursos de formacin simplemente porque est
establecido, sino detectar necesidades de formacin y establecer nuevos
programas o materiales para satisfacerlas.

18

16. DIRECCIN DE PERSONAS (DIR)

Pregunta clave:
Establece la persona firmes
estndares de comportamiento y se los exige a los
dems?

Direccin de Personas: Capacidad de hacer que otras personas acten segn las
propias intenciones utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la
autoridad que el puesto confiere. Incluye el decir a los dems lo que tienen que
hacer.
Esta persona:
1. Da instrucciones: Da a las personas las instrucciones adecuadas, dejando
razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega explcitamente
tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor
consideracin.
2. Establece lmites: Deniega con firmeza peticiones no razonables de los
dems o establece lmites a su comportamiento. Puede manipular
situaciones para limitar las opciones de los dems o forzarles a que
proporcionen los recursos deseados.
3. Exige alto rendimiento: Establece unilateralmente estndares y exige un
elevado nivel de rendimiento, calidad o recursos. Insiste en que se
cumplan sin que se cuestionen rdenes o demandas.
4. Publicita los niveles de rendimiento alcanzados. Compara pblicamente
los objetivos individuales alcanzados con los establecidos (Por ejemplo:
resultados de ventas vs. Objetivos individuales)
5. Responsabiliza a las personas de su rendimiento: Compara
sistemticamente el rendimiento con los estndares. Establece
consecuencias y confronta abiertamente a los dems para tratar los
problemas de rendimiento que stos plantean.

19

17. LIDERAZGO (LID)

Pregunta clave:
Dirige la persona a un grupo de
gente de forma que trabajen juntos eficientemente?

Liderazgo: Asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de

guiar a los dems. (Relacionado con la competencia de Impacto e Influencia).
Esta persona:

1. Lidera bien las reuniones: Establece el orden del da y los objetivos de las
reuniones, controla el tiempo, asigna los turnos de palabra, etc.
2. Mantiene a las personas informadas: Mantiene informadas a las personas
que puedan verse afectadas por una decisin aunque no sea necesario dar
la informacin. Se asegura de que el grupo dispone de toda la informacin
necesaria. Puede explicar las razones que han llevado a tomar una decisin.
3. Promueve la eficacia del equipo: Lleva a cabo acciones para mantener alta
la motivacin del grupo y alcanzar buenos niveles de productividad.
Protege al grupo y defiende su reputacin. Se asegura de que las
necesidades del grupo estn cubiertas (obtiene los recursos, el personal o
la informacin que el grupo necesite).
4. Cuida del grupo: Protege al grupo y defiende su reputacin. Se asegura que
las necesidades del grupo estn cubiertas (obtiene los recursos, el personal
o la informacin que el grupo necesite)
5. Se posiciona como lder: Se asegura de que los dems participan de sus
objetivos, misin, clima, polticas, etc. Acta como modelo a seguir por los
dems. Se asegura de que las tareas del grupo se realizan. Es un lder con
credibilidad.
6. Comunica una visin de futuro convincente: Tiene un carisma genuino,
comunica una visin de futuro que genera entusiasmo, ilusin y
compromiso con el proyecto o la misin del grupo.

20

18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TRA)

Pregunta clave:
Acta la persona para facilitar el
funcionamiento del grupo del que es parte?

Trabajo en equipo y cooperacin: Implica la intencin de colaboracin y cooperacin

con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo
individual o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin
debe ser genuina. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea
miembro de un grupo que funcione como un equipo. Equipo como en el caso de
Liderazgo, se define de forma amplia como un grupo de personas que trabaja en
procesos, tareas u objetivos compartidos.
Esta persona:

1. Coopera: Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del

mismo y realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de
un equipo, mantiene a los dems informados y al corriente de temas que
les afecten (procesos, acciones individuales o acontecimientos). Comparte
con ellos toda la informacin importante o til.
2. Expresa expectativas positivas del equipo. Habla bien de los dems
miembros del grupo, expresando expectativas positivas respecto a sus
habilidades, aportaciones, etc. Demuestra respeto por la inteligencia de los
dems al recurrir al razonamiento.
3. Solicita opiniones al resto del grupo: Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los
otros (incluidos sus colaterales y personas a su cargo). Solicita opiniones e
ideas de los dems a la hora de tomar decisiones especficas o hacer planes.
Promueve la cooperacin en el equipo.
4. Anima y motiva a los dems. Reconoce pblicamente el mrito de los
miembros del grupo que han trabajado bien. Anima y capacita a los dems,
hacindoles sentirse fuertes e importantes.
5. Desarrolla el espritu de equipo: Acta para desarrollar un ambiente de
trabajo amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin (celebra
reuniones y crea smbolos de identidad en el grupo). Resuelve los conflictos
que se puedan producir dentro del equipo. Defiende la identidad y buena
reputacin del grupo ante terceros.

21

19. PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (ORD)

Pregunta clave:
Presta la persona atencin a los
pequeos detalles y los organiza?

Preocupacin por el orden y la calidad: Preocuparse de forma continua para reducir la

incertidumbre del medio que nos rodea. Se expresa en formas como el seguimiento y
la revisin del trabajo y la informacin, y en la insistencia en la claridad de los roles y
funciones asignadas.
Esta persona:

1. Muestra preocupacin por el Orden y la Calidad: Se esfuerza en conseguir

claridad. Quiere que el espacio de trabajo, los roles, las expectativas, las
tareas y los datos estn claros, y a menudo por escrito.
2. Comprueba su propio trabajo: Repasa y comprueba la exactitud de la
informacin o el trabajo.
3. Realiza un seguimiento del trabajo de los dems: Vigila la calidad del
trabajo de los dems para asegurarse de que se siguen los procedimientos
establecidos. O bien lleva un registro detallado de las actividades propias o
de los dems.
4. Realiza un seguimiento de datos o proyectos: Vigila el progreso de un
proyecto respecto a sus fases y plazos. Realiza un seguimiento de la
informacin, detecta y suple lagunas o errores, y busca informacin para
mantener el orden.

22

20. AUTOCONTROL (AUT)

Pregunta clave: Tiene la persona sentimientos fuertes y
evita manifestarlos?

Autocontrol: es la capacidad de mantener las propias emociones bajo el control y

evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de
otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia en
condiciones constantes de estrs.
Esta persona:
1. No se deja llevar por impulsos emocionales: Siente un impulso de hacer
algo inapropiado y resiste la tentacin. No cae en la tentacin de actuar sin
pensar, pero no llega a actuar positivamente, o bien siente emociones
fuertes (tales como ira, alta frustracin o fuerte estrs) y consigue
controlarlas. No hace ms que dominar sus sentimientos (no acta para
mejorar las cosas). Puede abandonar el lugar o apartarse del
desencadenante de las emociones para controlarlas.
2. Responde manteniendo la calma: Siente emociones fuertes tales como
enfado, frustracin extrema o estrs elevado, pero las controla y continua
hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que
pretenden provocar su enfado y continua su actividad o conversacin.
Puede abandonar temporalmente la reunin para controlar sus emociones
y luego regresar a sta.
3. Controla el estrs con efectividad: Evita la manifestacin de emociones
fuertes o el estrs sostenido; sigue funcionando bien o responde
constructivamente a pesar del estrs. Puede utilizar tcnicas o planificar
actividades para controlar el estrs y las emociones.

23

21. PREOCUPACIN POR EL DESARROLLO (PRE)

Preocupacin por el desarrollo: Implica la intencin de fomentar el aprendizaje o el
desarrollo de las personas con un adecuado anlisis de necesidades. El nfasis est
ms en la intencin de desarrollar que en un rol formal en el rea de formacin.
Requiere una verdadera intencin de desarrollar a los dems y no incluye el enviar de
forma rutinaria a las personas a los cursos de formacin.
Esta persona:
1. Quiere que las personas se desarrollen: Expresa su deseo de que las
personas se desarrollen; siente frustracin cuando una persona no se
desarrolla. Expresa expectativas positivas acerca de la capacidad de los
dems para desarrollarse. Hace comentarios positivos respecto al potencial
de los dems, incluso en casos difciles. Cree que las personas quieren y
pueden aprender o mejorar su rendimiento. Se siente orgulloso del
desarrollo de las personas.
2. Valora de forma precisa las necesidades de desarrollo: Hace una
valoracin objetiva de los puntos fuertes y de las reas de desarrollo de una
persona, citando evidencias del desempeo pasado u otros datos que
justifiquen su valoracin.
3. Da feedback especfico: Da feedback especfico, en trminos de
comportamientos, positivo o mixto con el propsito de desarrollar.
4. Da razones y apoyo: Da demostraciones o instrucciones de cmo hacer las
cosas especificando el porqu, como parte de la estrategia de aprendizaje.
Da apoyo prctico para facilitar el trabajo al subordinado (ayuda a
desarrollar planes de accin para mejorar, proporciona recursos
adicionales, herramientas, informacin consejo de expertos, etc.)
5. Refuerza y anima: Anima y motiva a los dems despus de un contratiempo
o revs. Da feedback negativo en trminos de comportamientos concretos y
sin desacreditar personalmente y expresa su confianza en que se mejorar
en el futuro, o bien ofrece sugerencias especficas para mejorar.
6. Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Facilita formacin,
proyectos o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas
capacidades o habilidades. Hace que las personas lleguen a la solucin de
los problemas en lugar de darles simplemente la respuesta. Este nivel no se
refiere a realizar cursos de formacin simplemente porque est establecido.
7. Delega completamente para favorecer el desarrollo: Despus de valorar la
capacidad de las personas a su cargo, delega completamente la autoridad y
responsabilidad, para que las personas desarrollen as una caracterstica
especfica. Incluye el dar la oportunidad de cometer errores y aprender de
ellos en un ambiente libre de crtica.

24

22. RESPONSABILIZAR A LAS PERSONAS:

Pregunta clave: Hace a las personas responsables de su
rendimiento dentro de la organizacin?
Responsabilizar a las personas implica la intencin de hacer que otras personas acten
segn nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la
autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el decir a los dems qu tienen que
hacer. El estilo vara segn lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme
y directivo hasta exigente e incluso amenazante. El razonar, persuadir o convencer a
los dems es Impacto e influencia, no intentar Hacer responsables a las personas.
Esta persona:
1. Quiere que las expectativas estn claras. Demuestra preocupacin por que las
expectativas acerca del desempeo estn claras y sean comprendidas.
2. Da instrucciones bsicas. Da instrucciones adecuadas, clarifica las necesidades y
exigencias relativas al desempeo esperado.
3. Establece expectativas y objetivos claros y consistentes. Da una explicacin
detallada del objetivo: cmo es para el individuo y para el grupo.
4. Establece lmites. Deniega con firmeza las peticiones poco razonables o establece
lmites al comportamiento de los dems. Puede estructurar situaciones para limitar
las opciones de los dems o forzarles a que proporcionen los recursos deseados.
5. Exige alto rendimiento. Establece unilateralmente estndares y exige un elevado
nivel de rendimiento, calidad o recursos. Insiste en que se cumplan sin que se
cuestionen sus rdenes o demandas.
6. Responsabiliza a las personas de su rendimiento. Confronta abiertamente a los
dems para tratar sus problemas de rendimiento contra expectativas y estndares
claros.
7. Acta de forma efectiva ante problemas de rendimiento. Aborda a tiempo los
problemas de rendimiento, comparando ste con los estndares y buscando
sistemas para mejorar. Incluye despedir o trasladar a trabajadores con bajo
rendimiento a nuevas reas para desarrollarlos.

25

23. LIDERAZGO Y COMUNICACIN

Liderazgo y comunicacin: implica la intencin de asumir el rol de lder de un grupo de
cualquier tipo, el deseo de guiar a los dems. Liderazgo y Comunicacin est
generalmente, aunque no siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad
formal.
Esta persona:
1. Expresa expectativas positivas. Expresa expectativas positivas de otros,
habla bien de los miembros del grupo. Confa en que ellos saben lo que
estn haciendo, muestra respeto por la inteligencia de los dems.
2. Comparte la informacin. Mantiene informadas y al da a las personas.
Proporciona al grupo informacin relevante. Hace saber a los dems qu
est pasando. Explica las razones que le han llevado a tomar una decisin.
3. Estimula la participacin del grupo. Dirige el proceso de interaccin del
grupo para desarrollar la participacin. Su principal objetivo es conseguir
que todos los miembros del grupo participen y que se fortalezca el grupo.
Invita a todos los miembros del grupo a que participen. Por ejemplo: hacer
sesiones de desarrollo del equipo o sesiones de tormenta de ideas, no
imponer sus opiniones y preguntar, mantener al grupo centrado en el tema
correspondiente y recompensar a aquellos que participan. Acta como
animador del grupo.
4. Solicita y aprecia las aportaciones. Dirige el proceso de interaccin del
grupo para conseguir nueva informacin. Espera aprender de los dems,
especialmente de sus subordinados. Por ejemplo: solicita ideas y opiniones
para planificar o tomar decisiones. Utiliza la informacin proporcionada por
el grupo
5. Usa la autoridad formal para apoyar a los miembros del grupo. Usa el
poder y la autoridad formal de una manera ajustada y equitativa
6. Cuida del grupo: Protege al grupo y su reputacin frente a la organizacin o
el entorno. Obtiene recursos materiales y humanos e informacin para el
grupo. Se asegura de que las necesidades del grupo estn cubiertas. Crea
espritu de grupo. Acta para promover una ambiente cordial, buena moral
y espritu de cooperacin (organiza eventos o reuniones, crea smbolos de
identidad). Protege y fomenta la reputacin del grupo frente al exterior.
7. Promueve la efectividad del grupo. Utiliza estrategias complejas para
elevar la moral del grupo y la productividad (decisiones de seleccin, y
despido, asignacin de trabajos al grupo, formacin, etc.)
8. Promueve la efectividad intergrupo. Utiliza estrategias complejas para
promover la eficacia organizativa, como por ejemplo dar
informacin a otras reas de la organizacin para ayudar a tomar
decisiones conjuntamente y as resolver problemas compartidos.
9. Se posiciona como lder. Se asegura de que los dems participen de sus
objetivos, misin, clima, polticas, etc. Acta como modelo a seguir por los
dems. Se asegura de que las tareas del grupo se realizan. Es un lder con
credibilidad.
26

10. Comunica una visin. Tiene un carisma genuino, comunica una misin de
futuro que genera entusiasmo, ilusin y compromiso con el proyecto o
misin del grupo.

27

24. DEFENSA DE LOS DEMS

Defensa de los dems. Las personas con esta competencia actan en beneficio de los
dems sin que ello le sea pedido. Retan al sistema existente o a los clientes para
resolver o reducir inequidades.

Esta persona:
-1. Reconoce las injusticias pero se niega a actuar.
1. Anticipa las implicaciones que los cambios en las polticas tendrn en los
dems.
2. Insta a los jefes o directivos a actuar sobre las injusticias percibidas.
3. Habla a favor de otras personas cuando han sido tratadas injustamente.
4. Se enfrenta a un cliente acerca del comportamiento poco profesional de
ste.

28

25. GESTIN DEL CAMBIO (GES)

Gestin del cambio: Es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios
especficos en la manera de hacer las cosas.
Esta persona:
1. Describe la necesidad general de cambiar: Expresa pblicamente la
necesidad de cambio en la organizacin pero sin dar detalles especficos.
2. Define reas de cambio: Define pblicamente un rea especfica donde el
cambio es necesario, aunque no describe cuales deberan ser esos cambios.
3. Expresa una visin de cambio: Define una visin explcita de los cambios.
Simplifica, modifica o redefine una visin previa en trminos especficos.
4. Se asegura de que el mensaje de cambio ha sido captado. Se esfuerza en
lanzar el mensaje o la visin para el cambio a todas las personas a las que
les afecta.
5. Cuestiona el status quo: Cuestiona pblicamente el status quo
comparndolo con un ideal o una visin de cambio. Crea un sentimiento de
crisis o desequilibrio.
6. Refuerza drsticamente la visin de cambio: Realiza una accin drstica
(distinta a dar un discurso) para potenciar los esfuerzos de cambio. Por
ejemplo: Despide a aquellos que no estn en lnea con la nueva
organizacin.

29

26. PREOCUPACIN POR LA IMAGEN (IMA)

Preocupacin por la imagen: Es ser consciente de cmo los dems perciben nuestra
imagen, nuestro rol y la organizacin. En los niveles ms altos, se es consciente del
respeto del entorno por la organizacin. Ello es particularmente apropiado en el caso
de los Directores Generales.
Esta persona:
1. Expresa preocupacin por la propia imagen: Expresa preocupacin acerca
de cmo es percibido en su rol (de liderazgo) Se siente frustrado o enfadado
cuando los dems le tratan mal.
2. Establece lmites: Define explcitamente lo que es el rol de lder y cmo los
dems pueden relacionarse con l/ella. Define su papel como algo diferente
y especial y lo manifiesta.
3. Identifica el propio desempeo con el de la compaa: Declara que el
desempeo no debe valorarlo el Consejo de Admn. o los directivos sino las
fuerzas del mercado y otros indicadores externos de la compaa.
4. Describe el impacto de la organizacin en el entorno. Describe en trminos
de impacto en la imagen. Por ejemplo, ve los problemas en trminos de
imagen pblica e impacto.
5. Define un objetivo de imagen para la empresa: Establece como objetivo el
que la organizacin tenga una imagen positiva, o un impacto positivo en el
entorno.
6. Selecciona personas con un perfil brillante: Selecciona a personas muy
conocidas o con un perfil muy brillante para puestos visiblemente
relacionados con el pblico para as mejorar la imagen, la credibilidad y/o el
prestigio de la compaa.

30

27. PREOCUPACIN POR EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIN

Preocupacin por el Impacto en la Organizacin presupone tener un alto nivel de
Conocimiento Organizativo. Estas personas comprenden no solo la estructura formal
e informal de la compaa sino tambin las implicaciones de las actuaciones directivas
en el conjunto de la organizacin. Comprenden el valor y el peligro de los gestos
simblicos. En niveles altos, los que tienen esta competencia actuarn para mejorar el
impacto de las actuaciones directivas en la organizacin.
Esta persona:
1. Muestra preocupacin por el impacto en la organizacin. Comprende las
implicaciones que las acciones de gestin tiene en la organizacin y seala
posible resultados. Valora el impacto de las acciones en la organizacin por
encima del impacto en s mismo. Opone el impacto relativo en la
organizacin a sus propias preferencias y elige a la organizacin.
2. Indica cmo debe actuarse para conseguir un determinado impacto en la
organizacin. Seala cmo debe actuarse para conseguir un determinado
impacto en la organizacin. Seala a la persona cmo debera actuar (en
trminos de rol) para causar un determinado impacto en la organizacin.
3. Hace venta interna para conseguir un determinado impacto en la
organizacin. Realiza una venta interna para conseguir un amplio apoyo de
las personas de la organizacin para cumplir los objetivos de sta.
4. Trabaja dentro de la estructura de la organizacin. Trabaja dentro de la
estructura de la organizacin y comprende las implicaciones de las
actuaciones en el conjunto de la organizacin.
5. Cambia a las personas y la estructura de la organizacin. Cambia la
estructura organizativa y a las personas para mejorar la efectividad y causa
un determinado impacto en la organizacin. Debe tener claro el objetivo.

31

28. CREATIVIDAD (CRE)

Creatividad: Consiste en dar un enfoque innovador a los problemas del negocio.
Esta persona:
Indicadores negativos
-1. Es muy precavida y conservadora en lo que se refiere a ideas nuevas:
No se saldr de la metodologa convencional; no le gusta el riesgo; (mas vale lo
malo conocido que lo bueno por conocer); en cuentra soluciones limitadas a
los problemas.
-2. Es incapaz de aceptar la innovacin o bien se resiste a ella: Bloquear las
ideas ms radicales de los dems; criticar las cosas poco ortodoxas aunque no
d razones concretas; es rgido aunque el entorno presente nuevas demandas.
Indicadores positivos: Niveles Moderados
1. Cuestiona la metodologa convencional del trabajo. Est preparado para
probar nuevas y distintas soluciones y para seguir un enfoque poco
ortodoxo.
2. Tiene ideas innovadoras: Genera soluciones variadas a los problemas. Es
innovador y creativo cuando da nuevas soluciones.
3. Piensa lateralmente a la hora de identificar nuevas soluciones: Considerar
lo radical o poco convencional. Est preparado para ver ms all de la
informacin, para encontrar soluciones. Piensa lateralmente.
Indicadores positivos: Niveles ms altos
4. Tiene la mente abierta ante nuevas perspectivas: est abierto a nuevas
ideas.
5. Es innovador y gil en respuesta a los cambios externos: Es flexible cuando
se enfrenta a las fuerzas externas. Se adapta al cambio en el entorno.
6. Fomenta las nuevas ideas por parte de la plantilla
7. Genera y mantiene un ambiente creativo entre la plantilla.

32

29. EMPOWERMENT (EMP)

Empowerment: Es capacitar a los individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para
que tengan un profundo sentido del compromiso, participen, hagan contribuciones
importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse
responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomentar el trabajo en
equipo dentro y fuera de la organizacin y facilitar el uso eficiente de los equipos. Dar
un enfoque innovador aportando nuevas ideas y soluciones para la mejora de los
resultados.

Esta persona:
1. Expresa expectativas positivas: Expresa expectativas positivas de otros,
habla bien de los miembros del equipo. Confa en sus decisiones y en que
saben lo que estn haciendo, muestra respeto por la inteligencia de los
dems.
2. Delega tareas rutinarias: Da tareas rutinarias a sus empleados, demuestra
confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel
aceptable de rendimiento. Asigna los recursos necesarios al empleado.
3. Muestra confianza: Muestra confianza al reconocer que los dems tiene las
capacidades necesarias para conseguir metas elevadas.
4. Deja a otros liderar y les anima: Pblicamente recompensa a los que lo han
hecho bien. Autoriza y capacita a otros, los hace sentirse fuertes e
importantes. Acepta y apoya los puntos de vista de otros.
5. Delega totalmente: Despus de valorar la capacidad de las personas a su
cargo, delega completamente la autoridad y responsabilidad, para que las
personas desarrollen as una caracterstica especfica. Incluye el dar la
oportunidad de cometer errores y aprender de ellos en un ambiente libre
de crtica. Tambin asigna los recursos apropiados a los empleados.

33

30. EXPERTISE (EXP)

Expertise: Continua la persona desarrollndose y adquiriendo nuevos conocimientos
para contribuir al negocio?

Esta persona:
1. Tiene inters en su propio campo de Expertise: Muestra curiosidad en las
nuevas herramientas, mtodos o tecnologas propias de su campo.
2. Se mantiene al da en su propio campo de Expertise: Tiene iniciativas para
mantenerse al da en las nuevas herramientas, mtodos o tecnologas
propias de su campo leyendo, hablando con otros, yendo a cursillos o
experimentando con nuevos enfoques.
3. Se mantiene al da con vistas al negocio: Se mantiene al da en las nuevas
herramientas, mtodos o tecnologas o enfoques que puedan afectar
potencialmente al negocio.
4. Vincula los conocimientos a las necesidades del negocio: Acta para
mantener un conocimiento profundo de los asuntos clave del negocio.
Demuestra un conocimiento profundo de las tecnologas y soluciones que
pueden influir en el negocio. Ve la viabilidad de las soluciones tecnolgicas
actuales o emergentes en las necesidades futuras del negocio.
5. Utiliza los conocimientos para obtener una visin de futuro: Extrae
conocimientos de una amplia variedad de fuentes para tener una visin
amplia de futuro y las consiguientes implicaciones en el negocio. Utiliza sus
conocimientos tcnicos y del negocio para crear una visin de lo que puede
ser el negocio si se aplican nuevas tecnologa.

34

31. PROFESIONALIDAD
Profesionalidad se refiere a divulgar los estndares de comportamiento a travs de las
propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de
profesionalidad en todo lo que hacen.
Esta persona:
-1. No asume la responsabilidad por su contribucin al fracaso
organizativo; expresa sentimientos negativos acerca de los estndares
profesionales.
1. Muestra inquietud por la profesionalidad. Expresa frustracin ante el
fracaso para alcanzar los estndares o se irrita con desempeos mediocres.
2. Profesionalidad. Describe su rol como modelo de profesionalidad. Expresa
estndares personales con relacin a la actuacin directiva.
3. Demuestra altos estndares de profesionalidad. Deliberadamente intenta
reflejar una imagen de profesionalidad (ante los subordinados, clientes,
etc...)
4. Insta a otros en posiciones de rango superior a que se comporten como
profesionales. Por ejemplo: Anima a su jefe a que tome medidas ante el
comportamiento negativo de alguno de sus colaterales (subordinados de su
jefe); Confronta al cliente para poner de manifiesto un comportamiento
poco profesional de ste.

35

32. SINTONA CON LA ORGANIZACIN(SIN)

Sintona con la Organizacin: Requiere un conocimiento profundo de los lmites y la
naturaleza de las organizaciones. En los niveles ms altos, las personas con esta
competencia no slo conocen los lmites, sino que pueden identificar problemas
especficos que pueden resolverse; las personas actan para cambiar la organizacin y
as resolver los problemas definidos.
Esta persona:
Conciencia Organizativa
1. Conoce la estructura formal: Conoce la estructura formal actual o las
capacidades de la organizacin y cmo se relacionan con los resultados.
2. Conoce la estructura informal: Conoce la estructura informal, los lmites
que establece la cultura, las redes de contactos y los procesos actuales,
como por ejemplo, las personas ms importantes del Consejo o de los
accionistas, y como stos se relacionan con los resultados.
3. Conoce la interaccin con el entorno: Conoce cmo la organizacin
interacta con el entorno; las relaciones con la comunidad, accionistas,
etc... y como ello influye en los resultados.
Diagnstico Organizativo:
4. Identifica reas de cambio organizativo: Identifica debilidades o
disfunciones organizativas especficas y el cambio concreto que se puede
producir en las funciones, estructuras o procesos.
5. Identifica objetivos de cambio organizativo: Identifica un rea concreta de
la organizacin (un rea funcional, un grupo social o sistema) como el
objetivo ms adecuado de cambio en funcin de aspectos de recursos
humanos. Por ejemplo, las personas que estn ms predispuestas a este
cambio.
Acciones Organizativas
6. Posiciona a las personas adecuadamente: Asigna a cada persona la
resolucin de problemas especficos en base a las caractersticas
personales, formacin especifica o habilidades que sirvan para la resolucin
del problema. (En vez de indicar cmo resolverlo).
7. Utiliza un modelo de cambio organizativo: Utiliza un modelo especifico de
estructura y resultados organizativos deseados como gua para la toma de
decisiones, acciones, reestructuracin o influencia en los dems.

36

33. TENACIDAD (TEN)

Tenacidad: Define cmo algunas personas progresan a pesar de los obstculos y la
resistencia activa.

Esta persona:
-1. No insiste ante los obstculos, aunque conozca los resultados negativos.
1. Expresa optimismo. Ve posibilidades positivas incluso en situaciones
negativas.
2. Acta a corto plazo para superar los obstculos: Toma medidas a corto
plazo para superar un obstculo. Por ejemplo: Persiste en mencionar
oportunidades a los compradores.
3. Lo intenta repetidas veces para superar la resistencia a los obstculos:
Insiste hasta que los dems se dan por vencidos. Sigue presionando para
alcanzar una resolucin.
4. Realiza mltiples y diferentes acciones para superar la resistencia y los
obstculos: Continua con dedicacin hasta conseguir su objetivo.

37

34. UTILIZACIN DE OTROS COMO RECURSO(UTI)

Utilizacin de otros como recurso: Se refiere a una compleja interaccin con los
brokers (empleados autnomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa) y
dems personas que no estn sujetos a las influencias de poder por la posicin que
ocupan.
Esta persona:
GRUPO 1
1. Reconoce el valor del rol de los dems
2. Define clara y especficamente (por escrito) las expectativas de los
brokers.
3. Solicita consejo y asesoramiento de gente prestigiosa.
4. Acta para influir en los dems, utilizando como referencia a una tercera
persona.
GRUPO 2: VISIN MS AMPLIA
5. Inicia las colaboraciones con los brokers (lleva a cabo acciones para
involucrar a los brokers en las actividades de la compaa.
6. Utiliza acontecimientos regulares de la compaa para promocionar ideas
importantes para el negocio.
7. Utiliza recursos corporativos para acceder a los niveles ms altos de toma
de decisiones en las cuentas clave.
8. Utiliza selectivamente distintos recursos corporativos para satisfacer
necesidades especficas de los clientes.
GRUPO 3: USO COMPLEJO DE RECURSOS
9. Inicia acciones para impactar a otras personas sin que ellos lo sepan. Por
ejemplo, hace que la alta direccin vea una oportunidad instrumentando
una comunicacin directa con los compradores; estructura los papeles en
una presentacin para crear una impresin especifica (evitar el impacto
negativo).
10. Asigna los roles en una presentacin de forma que se subrayen las
fortalezas de cada uno y se minimicen las debilidades, incluyendo las
propias.

38

35. ORIENTACIN ESTRATGICA

Orientacin estratgica: es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos
amplios al trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensin de
estrategias. En los niveles ms altos es un sofisticado conocimiento de cmo el
entorno en su ms amplio sentido influye en las estrategias y cmo stas a su vez
determinan las distintas alternativas.
Esta persona:
1. Comprende las estrategias: Es capaz de analizar y comprender los objetivos
organizativos y las estrategias desarrolladas por otros pero no tiene
capacidad para desarrollar personalmente una estrategia organizativa
efectiva.
2. Relaciona las acciones actuales con los objetivos estratgicos externos.
Prioriza el trabajo en funcin de los objetivos del negocio, acta de acuerdo
con estrategias, metas y objetivos externos.
3. Piensa en trminos estratgicos (orientado al futuro): Desarrolla objetivos,
estrategias y metas a largo plazo. Orienta las actividades del da a da hacia
el largo plazo, identifica asuntos importantes en el largo plazo. Detecta
problemas y oportunidades. Desarrolla y establece objetivos, metas o
proyectos a largo plazo y a gran escala. Desarrolla estrategias de negocio.
4. Relaciona las acciones actuales o las tareas diarias con las estrategias
propias o externas o con las perspectivas a largo plazo: Valora y sita las
actividades diarias a corto plazo en el contexto de las estrategias de negocio
a largo plazo, considera cmo pueden encajar las metas a corto plazo con
los objetivos a largo plazo. Contrasta sus propias acciones con el plan
estratgico de la organizacin. Tiene una visin global cuando surgen
oportunidades o proyectos o aplicaciones a largo plazo de las actividades
presentes. Anticipa las posibles respuestas a las distintas iniciativas.
5. Comprende el impacto externo en la estrategia interna: Es consciente de
cmo evoluciona el sector y cmo los cambios pueden afectar a la
compaa; considera cmo pueden verse afectadas las polticas, procesos y
mtodos (continuados en el tiempo) por los cambios futuros y las
tendencias externas.
6. Planifica acciones en funcin de la estrategia propia y externa para
responder a las demandas externas: Prepara y revisa planes de
contingencia para problemas y situaciones que puedan ocurrir; redisea el
departamento y/o la organizacin para alcanzar los objetivos a largo plazo;
establece un plan de accin para alcanzar un objetivo o visin a largo plazo
y/o comparte con otro su punto de vista sobre posibilidades futuras del
negocio, el departamento o la organizacin.

39

36. MINUCIOSIDAD EN LA PREPARACIN

Minuciosidad en la preparacin (para una presentacin): Esta competencia es
esencial en las personas de Marketing o ventas que presentas datos a los clientes para
persuadirles de que compren.
Esta persona:
GRUPO 1
1. Resalta todas las ventajas clave de la empresa y del producto en la
presentacin.
2. Organiza de antemano sus pensamientos y el material para presentaciones
o reuniones importantes.
3. Se muestra confiado en base a su preparacin.
GRUPO 2
4. Se prepara con un broker para la presentacin: acuerdan los roles,
objetivos, estrategias, etc.
5. Anticipa las posibles objeciones y atractivos que el cliente puede ver en el
producto.
6. Se prepara para ofrecer distintas alternativas anticipndose a las objeciones
del cliente.
GRUPO 3
7. Realiza una amplia investigacin para dar respuesta a las posible
preocupaciones del cliente.
8. Utiliza informacin muy contrastada o datos cientficos para responder a
preocupaciones especficas del cliente.

40

37. UTILIZACIN DE RELACIONES

Utilizacin de relaciones: Define cmo el personal comercial puede utilizar las
relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocio.
Esta persona:
-2. Se niega a recurrir a sus relaciones de amistad para asuntos relacionados
con el trabajo.
-1. Desarrolla relaciones con los clientes sin considerar su utilidad.
1. Menciona el uso de una relacin pero no ha entablado esa por ese
motivo.
2. Describe el desarrollo de una relacin en el contexto de su utilidad futura
3. Frecuentemente contacta con antiguos conocidos para asuntos actuales.
4. Tiene muchas relaciones en distintos sectores, y mantienen contactos
peridicos con ellas.
5. Recurre a las relaciones de amistad para conseguir entrar en los niveles
ms altos de la compaa.
6. Utiliza relaciones de forma que consigue ms negocio.

41

38. NEGOCIACIN Y MEDIACIN (NEG)

Negociacin y Mediacin es la capacidad para convencer y llegar a acuerdos que sean

beneficiosos para ambas partes, pudiendo establecer relaciones duraderas con
proveedores y/o clientes.

Esta persona:
1.

Ganar. En un proceso de negociacin, priman los objetivos personales y acta

en consecuencia. Emplea la imposicin para conseguir sus objetivos de partida,
sin tener en cuenta al interlocutor.

2.

Ganar Perder. Incluye la preparacin de varios argumentos pero no llega a

adaptarlos a su interlocutor. Percibe los intereses y motivos de su interlocutor
pero no los tiene en cuenta. Negocia sobre objetivos propios.

3.

Ganar Ganar a corto plazo. Tiene en cuenta a su interlocutor tanto en la

preparacin de la negociacin, como en el proceso mismo. Adapta los
argumentos a su interlocutor en negociaciones con impacto a corto plazo.
Participa como mediador en negociaciones sencillas.

4.

Busca ganar ganar a largo plazo. Prepara la negociacin pensando en el

impacto de sus acciones y de los resultados a largo plazo. Participa como
mediador en negociaciones complejas.

5.

Negociador - facilitador. Acta como mediador y busca una solucin en

situaciones de negociacin complejas entre partes ajenas a l / ella y a su rea de
influencia. Es un claro referente como negociador en la compaa.

42

39. CAPACIDAD DE DECISIN (DEC)

Capacidad de Decisin: La capacidad de actuar con decisin en situaciones o crisis

inesperadas. A menudo implica la coordinacin de las acciones ajenas de un modo
rpido y eficaz.

Esta persona:

1. Mantiene la calma en situaciones difciles

Ante una situacin difcil mantiene la calma y no reacciona bruscamente.
Tranquiliza a los dems y piensa como actuar en un fallo en la produccin o los
sistemas.
2. Acta con Decisin al Afrontar Problemas Inesperados
Acta rpidamente y con decisin al afrontar problemas inesperados (donde la
norma es de pararse, estudiar, y esperar que el problema se resuelva por s
mismo), pasando a la accin personalmente o dirigiendo a otros.
3. Acta con Decisin en Situaciones Complejas
Coordina las acciones de otras personas y/o organizaciones al afrontar
situaciones complejas inesperadas.
4. Acta con Decisin en una Crisis Importante.
Acta rpidamente y con decisin al afrontar situaciones o problemas
importantes que pudieran tener graves consecuencias en los resultados de la
empresa (por ejemplo, huelgas, enfermedades contagiosas, etc.).

43