UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

INGENIERA DE SISTEMA E INFORMTICA

La Motivacin

Curso

: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ciclo

Tutor

: LPEZ ENRIQUE, Laos

III

Alumnos: CARDENAS ACUA, Jhon R.

2013

DEDICATORIA

Dedicado a mi hijo
Alejandro Piero.

GLOSARIO.

CARATULA
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I
1.1 MOTIVACIN
1.2 SEGN LA PSICOLOGA Y FILOSOFA
1.3 LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO
1.5 FACTORES EXTRNSECOS E INTRNSECOS
CAPITULO II
2.1 TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN:
a) MOTIVACIN INTRNSECA Y TEORA DE LOS 16 DESEOS BSICOS
b) TEORA DE LAS NECESIDADES:
c) MOTIVACIONES HIGINICOS
d) TEORA DE LA EQUIDAD
e) TEORA DE LA EXPECTATIVA
f) TEORA DEL REFORZAMIENTO
g) TEORA DE LAS METAS
2.2 CICLO MOTIVACIONAL
2.3 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN
2.4TCNICAS DE LA MOTIVACIN
2.5 INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN
CAPITULO III
3.1 IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN
3.2 HACER INTERESANTE EL TRABAJO
3.3 PROPORCIONAR RECOMPENSAS QUE SEAN VALORADAS

3.4 ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN

3.5 DEPENDENCIA DE LA MOTIVACIN RESPECTO DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.6 MOTIVACIN, LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
3.7 ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN

CONCLUSIONES:
SUGERENCIAS:
BIBLIOGRFIA:

CAPITULO I

1.1 MOTIVACIN

La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin
es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

1.2 SEGN LA PSICOLOGA Y FILOSOFA

En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el

organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Este trmino est relacionado con voluntad e inters.

Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina
la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes
perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener
xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la
motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el
5

cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo
de su situacin personal.

1.3 LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan

tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y
rendimiento

Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para
ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos
y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para
influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de
motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave
para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para
fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son
improductivos.

La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia

debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas
y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a
labores asignadas.
6

Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la

compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la
organizacin.

1.4 CAUSAS DE LA MOTIVACIN

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan

a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est
realizando o que podra hacerse.

La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una

manera de motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben
ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas.

1.5 FACTORES EXTRNSECOS E INTRNSECOS

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores

extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.

Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo
7

Viajes

Coches

Cenas

Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor

del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le
d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos
tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un
trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores
intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de
considerarlas importantes o interesantes.

Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la
motivacin.

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo que hacemos.

Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande

que nosotros mismos.

CAPITULO II
2.1 TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN:
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa." (1)
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido."(2)
"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera."(3)
(1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones
Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a.
Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11.
Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501

a) MOTIVACIN INTRNSECA Y TEORA DE LOS 16 DESEOS BSICOS

A partir de un estudio en el que participaron ms de 6000 personas Steven Reiss

propuso una teora que encuentra 16 deseos bsicos que guiaran prcticamente
todos los comportamientos humanos. Los 16 deseos bsicos que motivan
nuestras acciones y definen nuestra personalidad son:

Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado.

Curiosidad, la necesidad de aprender.

Comer, la necesidad de alimentarse.

Familia, la necesidad de tener hijos.

Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo

etnico o clan.

Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.

Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad.

Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.

Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio.

Poder, la necesidad de influenciar.

Romance, la necesidad sexual.

Ahorrar, la necesidad de guardar.

Contacto social, la necesidad de tener amigos.

Posicin social, la necesidad de destacar socialmente.

Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.

Venganza, la necesidad de obtener un desquita.

10

b) TEORA DE LAS NECESIDADES:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que
cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las
mismas.
La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la
cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades
clasificadas con cierto orden jerrquico.
Necesidades De Autorrealizacin
Necesidades Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad Necesidades Primarias
Necesidades fisiolgicas
Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por
Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la
satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de
factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el
otro a los motivantes o satisfactores.
11

A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a

modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi.
c) MOTIVACIONES HIGINICOS
En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos
como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que
consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de
vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables
para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de
acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda
calificarse en una jerarqua de necesidades.
Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relacin (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.

12

Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems
consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la
pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las
personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro

La necesidad del Poder

La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las

investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin
con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas
laborales.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociacin con los dems.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener
sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las
personas manejan tanto el xito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin
del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
13

En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan
de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de
poder o control.
Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores
muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las
personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de
satisfaccin, comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma
persona, a travs del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los
gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.
d) TEORA DE LA EQUIDAD
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se
define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando
experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas
con las recompensas que otros reciben.
14

e) TEORA DE LA EXPECTATIVA
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes

a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organizacin.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
que dicha conducta conducir a un resultado deseado. stos son base del
modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

1. esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para
motivar, concreta, que vara de una persona a otra.
3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
4. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas
en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las
decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les
darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la

importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
15

apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg.

Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente
con el sistema de la administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su
debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de
que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es
muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver
que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg
suponan en sus enfoques.
f) TEORA DEL REFORZAMIENTO
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los
actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante
un proceso cclico que puede expresarse as:
A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de
que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras
que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4)

16

g) TEORA DE LAS METAS

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece
que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le
motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias
para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia

la meta.
(4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administracin
6a Edicin. Editorial Person. Mxico, 1996. Pg. 502
2.2 CICLO MOTIVACIONAL
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:
17

Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu

nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la
persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La
frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien
formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y
resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la
solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos
progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganizacin del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineacin y apata.

2.3 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que
esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior
al resultado, ya que es el resultado experimentado.
2.4TCNICAS DE LA MOTIVACIN
18

El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden

emplear los administradores:
2.5 INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar
un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros
del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el
cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a ste.

19

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos

para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.

20

CAPITULO III

3.1 IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de
los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este
cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio
que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y
el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems
requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe
21

pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la

organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas
con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o
algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por
el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica
recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que
slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay
muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el
personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna
para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o
herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa.
Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es
que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems
qu cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en
22

lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio
de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una
persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele
producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en
su rendimiento.

3.2 HACER INTERESANTE EL TRABAJO

El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su

control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela
constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias.

Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar

23

constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente

en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento.

Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de

sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca
justificacin.

La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen
estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.

Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los
aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el
rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte
del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento.

stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de

reconocimiento formal.

24

3.3 PROPORCIONAR RECOMPENSAS QUE SEAN VALORADAS

Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones

son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan
que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no
tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser
realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le
confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este
tipo de recompensa.

Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que

sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas
valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
25

individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados

de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.

Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio
de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una
persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo
tiene un efecto negativo en su rendimiento.

3.4 ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de
haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

3.5 DEPENDENCIA DE LA MOTIVACIN RESPECTO DEL AMBIENTE

ORGANIZACIONAL
Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o
incentivacin de las motivaciones.
26

3.6 MOTIVACIN, LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN

La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la prctica

administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para
disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

3.7 ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de
haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los

deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o
incentivasin de las motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de

los estilos de liderazgo y la prctica administrativa; respondiendo estos a las
motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el
personal se desenvuelva sin inconveniente.

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CONCLUSIONES

Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial

es la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el
rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del
desarrollo econmico y social.

Tambin es indispensable estar en la globalizacin. Son necesarias

polticas activas de la empresa y la motivacin como arma de la
organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del
mundo competitivo.

Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles

de desarrollo las empresas que se asociaron la motivacin en las labores
organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y
desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el
pasado.

28

SUGERENCIAS:

Motivar a los trabajadores es bueno para el desempeo global de la

organizacin y del propio trabajador.

Centrarse en motivar al trabajador es importante, pero el que maneja la

organizacin debe tomar la batuta para motivar al resto.

Se debe aprender de cada situacin que pasa en las organizaciones para

tomar en cuenta para despus como motivar a los integrantes de la
organizacin, es decir, aprender a aprender.

29

BIBLIOGRFIA:

www.monografias.com/trabajos14/watzlawick/watzlawick.shtml

Microsoft Encarta 2009.

http://es.wikipedia.

Enciclopedia Europea Universal Espada-Calpe

Tomo XL. Ed. Espada-Calpe.

Diccionario ocano.

Marco Fabio Quintilliano revista Instrucciones de Oratorias 1998

30