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2006
CATULO 18
TEORIA DA CONTINGNCIA
Em busca da flexibilidade e da agilidade
Objetivos de aprendizagem
- Introduzir a viso relativista e contingencial das organizaes, mostrando que no
existe uma nica melhor maneira de administrar e organizar.
- Caracterizar os ambientes organizacionais e as dificuldades da anlize ambiental.
- Proporcionar uma viso da tecnologia utilizada pelas organizaes e sua influncia.
- Mostrar os nveis organizacionais e suas interfaces com o ambiente e com a tecnologia.
- Introduzir a abordagem contingencial sobre o desempenho organizacional.
- Proporcionar uma apreciao crtica da Teoria da Contingncia.
2. - Ambiente
Contexto que envolve externamente a organizao. a situao dentro da qual
uma organizao est inserida. Mantm transaes e intercmbio com seu ambiente.
2.1 Ambiente geral
o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. Tudo o que acontece
neste ambiente afeta direta ou indiretamente todas as organizaes de maneira genrica.
- Condies tecnolgicas: Desenvolvimento com tecnologia inovadora, dinmica
e de futuro imprevisvel provoca influncia nas organizaes.
heterogneo:
Diferenciao
entre
fornecedores,
clientes
3. Tecnologia
Varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais. As
organizaes dependem da tecnologia para poderem funcionar e alcanar seus objetivos. A
tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos, em bens de capital, matrias primas
ou componentes (Hardware).
A tecnologia no incorpora pessoas como tcnicos, peritos, especialistas,
engenheiros e pesquisadores atravs de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
habilidades mentais, manual ou em documentos (Software).
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5. - O Homem Complexo
O Homem um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas e
necessidades pessoais. Sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas
das foras externas do ambiente.
- O homem um ser transacional e um modelo de sistema aberto com trs
variveis, percepes, valores e motivos.
- Os sistemas individuais no so estticos, mas em desenvolvimento contnuo
mantendo sua identidade ao longo do tempo.
5.1 Modelo contingencial de motivao:
5.1.1 Modelo de Vroom:
Nvel de produtividade depende de foras bsicas;
- Expectativas: Objetivos individuais, dinheiro, segurana, aceitao social,
reconhecimento e vrias combinaes.
- Recompensas: Relao entre produtividade e alcance dos objetivos individuais.
Relaes entre expectativas e recompensas: Capacidade de aumentar a
produtividade para satisfazer expectativas com recompensas.
um processo que orienta opes de comportamento para alcanar um
determinado resultado. um processo que governa escolhas entre comportamentos. um
conjunto de possveis resultados decorrentes de seu comportamento.
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6. - Estratgia Organizacional
A estratgia deixa de ser o processo formal, seqencial e rgido, passando a ser um
comportamento global.
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CATULO 19
PARA ONDE VAI A TGA?
Em busca da competitividade
Objetivos de aprendizagem
- Apresentar o impacto da Era da Informao e suas conseqncias na TGA.
- Expor as solues emergentes, melhoria contnua, qualidade total, reengenharia,
benchmarking, equipes de alto desempenho e novas dimenses das organizaes.
- Identificar os problemas atuais da TGA, em funo das recentes correntes cientficas.
- Permitir algumas concluses sobre os caminhos da TGA.
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2. - As solues Emergentes
As organizaes procuram vrias tentativas para acompanhar as mudanas. A
sobrevivncia est em jogo.
2.1 Melhoria contnua:
Teve seu incio com autores ligados Teoria Matemtica com trabalhos de
implantao do controle estatstico de qualidade atravs de equipes da base para a cpula.
uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo
das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios e obteno de excelncia nos produtos e
servios a partir das pessoas.
- Promover aprimoramentos contnuos no trabalho.
- Enfatizar o cliente.
- Reconhecer abertamente os problemas.
- Promover a discusso aberta e fraca entre as pessoas.
- Criar e incentivar equipes de trabalho.
- Gerenciar projetos por meios de equipes multi funcionais.
- Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
- Desenvolver a autodisciplina.
- Comunicar e informar a todas as pessoas.
- Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
2.2 Qualidade Total:
uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. Qualidade o atendimento
das exigncias do cliente. Deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e
futuras, adequao finalidade ou ao uso, conformidade com as exigncias, o total das
caractersticas de um produto ou servio referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do
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cliente. Qualidade total o conceito para toda a organizao, desde o pessoal de escritrio e
do cho-da-fbrica at a cpula em um envolvimento total.
- Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da percentagem de defeitos.
- Definio da equipe que tratar da melhoria. Tcnicas participativas para
derrubar barreiras.
- Identificao dos benchmarks, padro de excelncia a ser identificado,
conhecido, copiado e ultrapassado.
- Anlise do mtodo atual para comparar como ele pode ser melhorado.
- Estudo-piloto da melhoria. Testa a relao de custo e benefcio.
- Implementao das melhorias fortalece a competitividade da organizao e
aumenta a motivao das pessoas.
O tema central da qualidade total a qualidade que est nas pessoas que a
produzem. A qualidade total proporciona aos funcionrios habilidades e autoridade para tomar
decises que eram dadas aos gerentes.
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da organizao, e deve
comear no topo da empresa.
- Enxugamento: Descentralizao das responsabilidades para o nvel operacional
promovendo reduo de nveis hierrquicos, reduzindo as operaes ao essencial do negcio e
transferindo o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato.
- Terceirizao: Ocorre quando uma operao interna da organizao transferida
para outra organizao que possa faz-la melhor e mais barato, para reduzir a estrutura
organizacional, aumentando a agilidade e a flexibilidade.
- Reduo do tempo do ciclo de produo: So as etapas para completar um
processo tornando-o mais rpido, e tambm o giro do capital. A reduo do ciclo operacional
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permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de produo
mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios.
2.3 - Reengenharia:
Foi uma reao diferena entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a
inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional, uma reconstruo, substituio por processos novos.
- Fundamental: Busca reduzir a organizao ao essencial com as questes: Por que
fazemos o que fazemos? Por que fazemos dessa maneira?
- Radical: Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os
procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
- Drstica: Joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e
busca sua substituio por algo novo.
- Processos: Reorienta o foco para os processos e no para as tarefas ou servios
nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o que e o porque e
no o como do processo.
A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos.
Seus trs componentes so as pessoas, os TI e processos. Focaliza os processos
organizacionais e no nos seus rgos.
2.3.1 A reengenharia redireciona as caractersticas organizacionais para os
processos:
- Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes focadas nos
processos e nos clientes.
- O enxugamento para transformar a organizao de centralizada e rgida em
flexvel e descentralizada.
- nfase na responsabilidade grupal e solidria.
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5. - Estratgia Organizacional
Esto se tornando volteis, permitem alocar e integrar os recursos organizacionais.
5.1 Escola empreendedora:
Coloca o processo de formao de estratgia no lder mximo da organizao o
presidente. Enfatiza aspectos subjetivos como intuio, julgamento, experincia e critrios. O
conceito bsico a viso, a representao mental da estratgia que existe na cabea do lder
principal.
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parceiros.
- As organizaes devem cobrar continuamente comportamentos ticos de seus
parceiros.
6.2 Responsabilidade social das organizaes:
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO,
Idalberto.
INTRODUO
TEORIA
GERAL
DA