Lecturas

de la

semana 2
Lectura 1

Las relaciones
Por: Mario Gonzlez

En la seccin del mdulo correspondiente a la estructura organizacional se

aprecia la importancia de disponer los recursos de toda ndole con los cuales
las organizaciones cuentan, en funcin de la estrategia a seguir. Las decisiones
que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo
llamado Organizacin. Para responder al alcance de los objetivos las empresas
disean sus cargos, departamentos, divisiones y Unidades Estratgicas de
Negocios (UEN), ello dependiendo del tamao empresarial.
En tanto se comprende que la estrategia est llamada a que diferentes partes
de la organizacin coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y
racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la
estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres
elementos que contribuyen a definir el diseo organizacional, y dos mecanismos
de coordinacin.
Elementos que determinan las relaciones

Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseo

funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo nico que
cuenta, tambin se hace necesario definir tres aspectos clave: qu tipo de
centralizacin descentralizacin se har efectivo, cmo se ajustar la
organizacin a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es
decir qu configuracin asumir, y finalmente, cmo se asignarn los recursos y
cmo se llevar a efecto el control.

PROCESO ESTRATGICO 2

Centralizacin y descentralizacin

En qu medida la alta direccin o la sede principal de una organizacin delega

la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a
los ejecutivos que las comandan, determina el grado de centralizacin.
El tema de qu tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales
pas a ocupar un papel importante desde finales de los aos ochenta, cuando
los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas
empresas de gran tamao estaban dando prelacin a sus procesos internos
sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus
objetivos estratgicos en muchos casos.
La pregunta entonces es de qu manera la sede central puede agregar valor
a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?, al
respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen:
Tabla n. 4. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.
Actividad a desarrollar
desde la sede central
Mejorando la eficiencia
Brindando experiencia y
servicios
Proporcionando inversiones
Fomentando la innovacin
Reduciendo riesgos
Proporcionando una
imagen externa
Fomentando la
colaboracin y
coordinacin de esfuerzos

Aportes y mtodos
Compartiendo recursos y servicios de apoyo
Financieros, de personal, gestin de activos
Al inicio de actividades de una unidad o divisin en
recursos, infraestructura o creacin de competencias
nucleares
Entrenando a directivos, creando conocimiento
En especial en unidades pequeas o nuevas
Para las unidades pequeas o nuevas, con acceso a
redes externas
La sede central debe obrar como ncleo que pone en
funcionamiento la sinergia corporativa

Criterios para descentralizar

Goold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), consideran

tres estereotipos (o estilos de direccin) vlidos de las diferentes formas de
repartir estas responsabilidades, a saber:
1. Planificacin estratgica: desde la sede central se realiza una
planificacin central, este estilo es el ms centralizado de los tres, utiliza
muchos medios de direccin para llevar a cabo su modelo, entre ellos

PROCESO ESTRATGICO 2

presupuestos detallados, asignacin de capital, procedimientos y reglas,

servicios e infraestructura.
2. Control financiero: en este caso totalmente opuesto en trminos de
centralizacin al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a
asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e
intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se
permite la competencia directa entre las unidades y que stas busquen
apoyo financiero por fuera de la corporacin. La sede central aporta las
competencias nucleares de gestin.
Control estratgico: se produce cuando la sede de la corporacin se preocupa
por el comportamiento divisional o de las unidades, as como por el contexto en
el que se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas
descritas anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugar
cada unidad en relacin estratgica con las otras, define y controla las polticas
organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados),
fomenta la innovacin y el aprendizaje.
Figura n. 10. Continuum centralizacin/descentralizacin.

Alta centralizacin: estilo ms extremo

Planificacin Estratgica.
Centralizacin/descentralizacin
moderadas: Estilo control estratgico.
Alta descentralizacin: estilo ms extremo
Control financiero.

Cambios en las configuraciones

El tema relativo a las configuraciones se trata con ms detenimiento a

continuacin en esta misma Unidad, solamente se trae a colacin que las
organizaciones pueden verse abocadas por diferentes motivos y circunstancias
que las pueden obligar a cambiar su configuracin, en este sentido la siguiente
tabla facilita la comprensin.

PROCESO ESTRATGICO 2

Tabla n. 5. Cambio de configuracin, algunos ejemplos, tomado de (Johnson

& Scholes, 2001, p. 393).
De

Motivo

Ejemplo

Simple

Burocracia
mecnica
Divisional

Crecimiento

Empresas manufactureras

Crecimiento y
diversidad
Cambios en el
entorno
Crecimiento
Entorno dinmico

Muchas empresas

Burocracia
mecnica
Burocracia
profesional
Misionera
Burocracia
profesional
Configuracin
nica

Adhocracia
Profesional
Organizacin en
red
Ms de un tipo

Entorno
complejo/dinmico

Muchas organizaciones de
servicios
Organizaciones sin nimo de lucro
Organizaciones de servicios
profesionales
Muchas

Asignacin de recursos y control

Desde una visin estratgica es importante determinar la forma como los

recursos sern asignados a la empresa puesto que stos debe estar dirigidos a
crear y mantener las competencias necesarias para alcanzar el xito. Es
importante traer a colacin la definicin dada en esta Unidad respecto a los
recursos (en el ttulo denominado Los procesos). Se observar entonces que
las empresas cuentan con recursos en tanto stos son la materia prima a partir
de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las cuales a
su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva.
De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, depender qu
tan eficaz resulte la gestin empresarial. Al respecto surgen varias alternativas:
Figura n. 11. Uso contingente de los recursos.

Proteccin de
recursos
exclusivos:

Agrupacin de
recursos:

Reingeniera de
procesos:

Aprovechamiento
de la experiencia:

Asegurando marco regulatorios (en el caso de las patentes)

Haciendo lobbying para protegerse de la competencia.
Mejorando las polticas de retencin de mano de obra si se apoya en el conocimiento tcito.
Mostrando habilidad para combinar, integrar y dar respuestas rpidas y eficientes provenientes de varias
partes de la organizacin.
Cuando se adaptan los recursos y las competencias existentes a nuevas estrategias, mejorando drsticamente
los rendimientos.
Decidir qu se debe continuar haciendo y qu se debe tercerizar.

Gracias a que las organizaciones aprenden, pueden disminuir costos o agregar valor.

PROCESO ESTRATGICO 2

Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir

detalladamente los factores crticos de xito, stos son elementos de la
estrategia en los que la empresa debe destacar para poder superar a la
competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias
nucleares. Algunos ejemplos al respecto son:
En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as
como un estricto control de los costos de fabricacin.
En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena
distribucin comercial y una publicidad efectiva.
En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal
directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las
innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos.
En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin
de ventas, y precios atractivos. (Codina).

PROCESO ESTRATGICO 2

 Lectura 2

Las Configuraciones
Por: Mario Gonzlez

Definicin conceptual de Configuracin

Para comprender con claridad este concepto
hay que remontarse a un cuidadoso y analtico
trabajo desarrollado por Henry Mintzberg en su
ensayo denominado Estructuras, fuerzas y
formas de las organizaciones efectivas, en
dicho documento el autor hace referencia a
las configuraciones como siete caminos
clsicos, (Mintzberg, 1997, pg. 151).
Una configuracin es producto de combinar tres diferentes aspectos; las partes
de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus acciones y el
diseo organizacional seleccionado.
Figura n. 12. Partes de la Configuracin.

Partes de la
organizacin

Configuracin
Coordinacion
de las
acciones

Diseo
Organizacional

PROCESO ESTRATGICO 2

Partes de la organizacin

Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se

encontraran las seis partes bsicas a las cuales se refiere Mintzberg.
1. Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que estn
directamente relacionadas con la transformacin de bienes o el
ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base
organizacional.
2. Gerencia intermedia: personal de carcter administrativo que sirve de
enlace entre la parte baja y alta de la empresa, su funcin en buena
medida consiste en coordinar las actividades y en servir de enlace y canal
de comunicacin interno.
3. Personal de apoyo o staff: la gestin central de la empresa debe
apuntalarse desde diferentes mbitos, all entran en juego las reas de
apoyo de ndole variada.
4. Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual se
incluye la tecnologa como tal, que es utilizada por los funcionarios y
reas de staff.
5. Alta direccin: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen
una visin panormica de la gestin y cuyas decisiones generalmente se
proyectan de manera integral sobre la totalidad de la empresa.
6. Ideologa: representa todo el sistema de valores, creencias y significados
compartidos por los integrantes de la organizacin.
Coordinacin de las acciones

Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la

aplicacin de un esfuerzo metal y fsico constitutivo del trabajo. Sin embargo,
este trabajo se divide al interior de las organizaciones y en consecuencia se
hace necesaria la coordinacin del mismo, este aspecto fue objeto de anlisis
de este Mdulo en la Unidad Uno, Semana Uno, (ver Error! Reference source not
found.) El segundo elemento constitutivo de las Configuraciones puede asumir
las siguientes formas, desde la ms sencilla hasta la ms compleja.
1. Adaptacin
mutua:
mediante
la
comunicacin
interpersonal que se caracteriza por ser inmediata y sin
ninguna intermediacin, las personas establecen acuerdos,
fijan responsabilidades y coordinan acciones entre otros
aspectos.

PROCESO ESTRATGICO 2

2. Supervisin directa: implica la coordinacin

de actividades entre un superior y los subordinados
sin ninguna intermediacin. En la medida en que
las personas a coordinar va creciendo, el sistema
de adaptacin mutua se torna inoperante y por lo
tanto se requiere que los subordinados dirijan su
atencin hacia un coordinador.

3. Estandarizacin del proceso de trabajo: la forma de

proceder en muchos casos, debe quedar
claramente estipulada, para ello se crean
documentos profusamente detallados que dan
cuenta del cmo se deben desarrollar las tareas,
funciones y operaciones en un cargo, rea o seccin.

4. Estandarizacin de los resultados: en este caso la atencin se dirige es a

los resultados en s mismos, no al proceso como en el tem
anterior. Por lo tanto ac el esfuerzo se central en las
consecuencias de la labor no en la manera en la cual sta
se va desarrollando.

5. Estandarizacin de las habilidades: el esfuerzo se

aplica sobre el trabajador en s mismo, en el trabajador se
fijan un conjunto de caractersticas que permiten esperar
de l ciertas acciones y resultados concretos.

Tipos de descentralizacin

PROCESO ESTRATGICO 2

Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad

que emana de los cargos al interior de una organizacin, al respecto pudiera
pensarse en un continuo, es decir una lnea en cuyos extremos se ubicarn los
estilos ms representativos, desde aqul que muestra una alta centralizacin
hasta uno en el cual la descentralizacin sea alta:
Figura n. 13. Tipos de descentralizacin.

Alta centralizacin
Descentralizacin horizontal limitada
Descentralizacin horizontal
Descentralizacin vertical limitada
Descentralizacin selectiva
Alta descentralizacin

Los cambios en general de un estado a otro son bsicamente de grado y no se

pudieran definir de manera taxativa, si la organizacin concentra de forma
desmesurada la toma de decisiones en pocas manos, en la alta direccin, se
estara observando alta centralizacin, la descentralizacin horizontal ocurre
cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la lnea jerrquica
involucrando a trabajadores no administrativos, la descentralizacin vertical se
manifiesta en los diferentes niveles jerrquicos, entre tanto la descentralizacin
selectiva busca asignar decisiones a puntos dispersos y variados de la empresa
y finalmente una alta descentralizacin se dara en organizaciones
democrticas, con participacin de muchos de sus integrantes.

Configuraciones posibles
Producto como se anot anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya
tratados, se pueden presentar diferentes formas organizaciones o

PROCESO ESTRATGICO 2

configuraciones, estas se caracterizan debido a que uno de los elementos

ejerce mayor peso o influencia sobre los dems.
En este sentido (Mintzberg, 1997, pg. 170), presenta una tabla resumen en la
cual se pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la
combinacin de estos factores;
Tabla n. 6. Tipos de configuracin (tomado de Mintzberg, 1997, pg. 170).
Configuracin
Empresarial

Parte de la
organizacin
Alta direccin
Tecnoestructura

Mecnica
Profesional
Diversificada
Innovadora
Misionaria
Poltica

Trabajadores
operativos
Gerencia
intermedia
Personal de
apoyo
Ideologa
No predomina
ninguna

Coordinacin
de la accin
Supervisin
directa
Estandarizacin
del proceso de
trabajo
Estandarizacin
de habilidades
Estandarizacin
de los resultados
Adaptacin
mutua
Estandarizacin
de normas.
No predomina
ninguna

Tipo de
descentralizacin
Horizontal y vertical
Horizontal limitada

Horizontal
Vertical limitada
Selectiva
Descentralizacin alta
Vara

Las principales caractersticas de estas configuraciones son las siguientes:

La organizacin empresarial:

Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura,

sobre el personal operativo directamente.
Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre la
alta direccin y el personal operativo, el nivel de estandarizacin es
mnimo o nulo.
Este tipo de configuracin es clsico en la empresa pequea liderada por
su propietario con fortaleza y rigidez.

PROCESO ESTRATGICO 2

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La organizacin mquina:

Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello

demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita implantar
los sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su labor.
Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias
intermedias representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia
administrativa.
Las empresas que adoptan sistemas de produccin masiva,
generalmente presentan este tipo de configuracin, muy propia del
periodo denominado de revolucin industrial.

La organizacin profesional:

Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las

habilidades especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede
mostrar muchas de las caractersticas propias de la organizacin
profesional.
Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las
decisiones se toman en varias reas de la entidad, especialmente en el
llamado ncleo de operaciones. Ejemplos de este tipo son las
universidades y los hospitales.
El sistema de produccin en estos casos no debe ser muy regulado,
complejo o automatizado.

La organizacin diversificada

Es una organizacin de organizaciones, es decir al interior de s misma se

establecen diferentes empresas, cada una de ellas ejerce presin
hacia la fragmentacin, al interior de cada parte existe una estructura
propia, independiente de las dems y autosuficiente.
En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la
empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos
productos/mercados termina obligando a que se convierta en divisional
la presentacin administrativa.
Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas
se superpone entre ellas y la alta gerencia una Tecnoestructura
generalmente pequea pero muy poderosa.

PROCESO ESTRATGICO 2

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La organizacin innovadora

La dinmica socioeconmica y cultural contempornea ha requerido

que se construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione el
conocimiento de manera ms eficaz, el trabajo en equipos de altas
competencias y muy especializados ha dado respuesta adecuada a
estas necesidades.
El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy
turbulento, dinmico y cambiante, demanda respuestas rpidas de la
organizacin pero a la vez estratgicas, la alta direccin disemina su
poder de manera menos evidente a lo largo y ancho de toda la
estructura.
En muchos casos estas organizaciones asumen una presentacin matricial
en la cual se combinan las competencias especializadas de los equipos
con las funciones tradicionales (por ejemplo un especialista en
exploracin petrolera colaborando en ventas, o un ingeniero especialista
en resistencia de materiales colaborando en produccin).

La organizacin misionera

Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los

aspectos ideolgicos, sus miembros no requieren una alta especializacin
al interior de toda la estructura pero existe una significacin muy alta de
las creencias, percepciones y modos de entender la labor que la
organizacin desarrolla, esto liga profundamente y por conviccin a sus
integrantes.
La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organizacin es
el adoctrinamiento, un proceso intenso de construccin de valores e
incorporacin de normas y hbitos comportamentales que facilitan el
hacerse parte de la comunidad.
Presenta justamente por lo anterior pocos mecanismos de planeacin y
control.

La organizacin poltica

Este tipo de organizacin se presenta de manera informe y poco

estructurado, en ella, ninguna parte de s predomina, las tensiones que se
producen a su interior no logran que uno de sus subsistemas prevalezca
sobre los dems.
Este tipo de organizacin generalmente es de carcter temporal o se
inscribe dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Las configuraciones y las tensiones del entorno

Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada
una de ellas predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente
tabla:
Tabla n. 7. Relacin entre tipo de empresa y fuerza predominante.
Forma
prevaleciente
Empresarial
Profesional
Innovadora
Diversificada
Mecnica
Misionaria
Poltica

Fuerza
predominante
Direccin

Caracterstica

Permite desarrollar una visin estratgica

Cuando las organizaciones realizan tareas
Destreza
altamente complejas y especializadas
Cuando se trata de ofrecer soluciones
Aprendizaje
novedosas a los clientes e internamente
Cuando cada parte atiende un mercado
Concentracin
especfico, requiriendo alta coordinacin
Cuando se trata de hacer un balance
Eficiencia
costo/beneficio
Cooperacin
Cuando se requiere aunar esfuerzos
Competencia Cuando se requiere dividir

Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse

frente a diferentes circunstancias y posiciones, es muy difcil que una
organizacin se ubique exactamente y se ajuste a una de las configuraciones
antes descritas, en ese sentido se afirma que las configuraciones son modelos
que sirven para describir a qu tipo de empresa nos estamos refiriendo, algunas
se ajustan con mayor precisin que otras. Las combinaciones pueden
presentarse como:

Hbridos: mezcla de dos tipos de configuracin.

Mltiple: cuando interactan ms de dos tipos de configuracin.
Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza
la organizacin.

El cambio es una aspecto a considerar cuando se comprende que las

organizaciones se presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un camino
nico, pero es factible encontrar que el orden en muchos casos inicia con el
modelo Emprendedor, pasando por Mecnica, Diversificada e Innovadora
para terminar en Profesional. Estamos en este caso frente al ciclo de vida
organizacional:

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Figura n. 14. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuracin.

Emprendedora

Profesional

Innovadora

Mecnica

Diversificada

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