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Presupuesto Financiero

Presupuesto Financiero
7.1 CONCEPTO
El presupuesto financiero (PF) es la simple proyeccin de ingresos o egresos de distintos orgenes en un
perodo determinado, o tambin como cursos de accin de ndole financiera y econmica que pueden
llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al
producto final, denominado Presupuesto Financiero Operativo.
El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinmico y requiere actualizaciones
permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de fechas y otras afectan el monto de las
estimaciones transformando directamente la estructura de dicho presupuesto.
7.2 PERODOS PRESUPUESTARIOS
El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero presenta diferencias al estipular el
horizonte presupuestario. El PE puede presupuestarse a ms de un ao, pero el financiero no porque
cuanto mayor es el plazo, menor es la precisin de la planificacin financiera. La nica utilidad del
presupuesto financiero a tan largo plazo es con relacin a la posicin neta de ingresos y egresos de
partidas que no corresponden a rubros econmicos, como ser cancelaciones de prstamos, toma de
crditos, etc.
El plazo de presupuestacin debe ser el ao operativo, porque permite tener en cuenta las condiciones del
mercado en general y cada cliente en particular.
Cul debe ser el mes de inicio y de cierre del referido perodo anual? Existen dos posibilidades, a saber:
1. tomar el ao calendario como base de presupuestacin
2. se define en funcin del ejercicio econmico legal de la empresa
Los autores se inclinan ms por la segunda, ya que resulta ventajoso que todo el sistema presupuestario
est en concordancia con el perodo contable, lo que permitir controlar el presupuesto correspondiente
sin realizar cortes contables especiales.
El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; 1 porque cada perodo mensual obliga a
realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en funcin de los hechos producidos en el mes.
Incluso el PF del mes que se inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los perodos
de incertidumbre y quien lo confecciona automticamente va definiendo las prioridades en funcin del
grado de cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.
7.3 TIPOS DE PRESUPUESTO
Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto financiero operativo (PFO).
a) Presupuesto financiero Base
Es la primera versin del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de partida
del presupuesto financiero operativo. Se trata slo de la estimacin con apertura mensual de ingresos
y egresos, volcando en las proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan
implicancias financieras en el perodo que se est presupuestando. Estos hechos se denominan
mdulos de informacin para proyeccin financiera.
Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarn decisiones ya sea si el mismo arroj dficit o
supervit; debe aceptarse que las finanzas limitan lo econmico y muchas veces una excelente
proyeccin econmica debe descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.
b) Presupuesto financiero Operativo
El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que
denominamos presupuesto financiero operativo. Si existe un PE adoptado por la organizacin,
validado mediante el PFB y las correspondientes decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO
adquiere el carcter de hoja de ruta, que va indicando los pasos necesarios para alcanzar los
objetivos. En funcin de esto, es sumamente importante la actualizacin de la informacin financiera
que puede tener su origen en dos aspectos bsicos:
Modificacin de las pautas econmicas
Ajustes de ndole financiera
1

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El primero modifica la proyeccin econmica y como consecuencia directa obliga a considerar la

totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma de decisiones tendientes a lograr su
equilibrio o ajuste.
La segunda posibilidad tiene relacin financiera, lo que lleva a la organizacin a efectuar ajustes de
tipo temporario (carry over) dentro del perodo presupuestario, como pueden ser la reconsideracin
de plazos de pagos o toma de prstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del perodo pero son
captados por dos subproductos del mismo:
Presupuesto financiero mensual (PFM)
Presupuesto financiero semanal (PFS)
Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la informacin financiera a fin de
que el PF mantenga su concepcin de herramienta de control.
Resumiendo,
Tipo
Financiero base
Financiero operativo
Financiero mensual
Financiero semanal

Perodo presupuestario
12 meses
12 meses
Mes
Semanal

Cortes de control
Mensual
Mensual
Semanal
Diario

Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepcin del presupuesto econmico y

financiero base. Ambos intercambian informacin, adems de alimentarse de informacin tanto
financiera como econmica. El siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las decisiones
de ajuste y equilibrio donde corresponde. Los costos e ingresos financieros que los ajustes producen
deben ser captados por el econmico, porque son variables que afectan el resultado proyectado. Esto
implica la posibilidad de reajustar el PFB, con lo cual se reinicia el ciclo.

7.4 ESQUEMAS DE ELABORACIN

7.4.1. PRESUPUESTO FINANCIERO BASE
Su elaboracin se basa en los siguientes mdulos de informacin
7.4.1.1. Presupuesto econmico
A partir de ste se define una parte significativa de los flujos de fondos proyectados para el
perodo presupuestado. Analicemos cada uno en particular
Ventas
Se imputa como ingresos por ventas. Es necesario realizar una apertura terica de
dichas ventas para estimar los perodos de cobranzas considerando sus plazos de atraso
habituales que la empresa soporta. sta apertura permite determinar los montos netos a

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cobrar. Se debe descartar la utilizacin de plazos promedios porque carece de validez para
realizar estimaciones financieras adecuadas.
Cuando habla de apertura terica de las ventas es determinar del total de las ventas,
cunto corresponde a pago contado, cunto a 30 das y cuanto a X das.
Ejemplo:

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Otros ingresos
Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que no son
presupuestadas en el rubro ventas, por lo que se excluyen del resultado operativo. Son
ejemplos las regalas, dividendos, intereses, venta bienes de uso, etc. sta ltima debe ir
en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma de presupuestar el resto ser
estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de descuentos ms la incidencia del impuesto.
Costos comerciales variables
Incluye las regalas, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y premios, impuesto
sobre ventas, etc. Como costos variables a las ventas, deberan imputarse al PF de la
misma forma que las ventas, pero veremos que hay ciertos conceptos que hay que
reelaborar. Un ejemplo ser las de comisiones y sus cargas sociales. Las cargas sociales
incluidas en el PE estn expresadas en valores brutos y el perteneciente a las cargas
sociales considera las contribuciones a cargo de la empresa ms la incidencia de la
porcin de SAC y sus cargas sociales derivadas que se devengan mensualmente. Esto no
se puede pasar directamente al financiero, primero porque como la empresa es una agente
de retencin, los importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de los empleados
que no son erogaciones de fondos de la empresa. Tampoco lo sern todos los meses el
SAC y sus cargas sociales derivadas, sino que el pago efectivo se realiza dos veces al ao.
Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se muestra un importe que
contiene las amortizaciones correspondientes, cosa que es un rubro y no una erogacin de
fondos); y tambin materiales de embalaje (se deben tener en cuenta la proyeccin de
compras ms que las ventas realizadas del perodo)
Costos variables de produccin
Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la produccin. Al igual que los
costos variables comerciales, existe una brecha entre lo devengado y lo percibido en ste
concepto. Esto es as porque no interesa cuanto de materia prima, mano de obra y cargas
sociales se hayan asignado a cada unidad (en base a una determinacin de costos, ya sea
estndar u otra forma), sino lo que interesa son los pagos que haya que efectuar dentro del
perodo presupuestario, en funcin del plan de compras, mano de obra y dems.

Costos fijos
Los montos consignados aqu responden al esquema de realizar las siguientes tareas:
a) clasificacin de la empresa por funciones;
b) devengamiento de los costos al perodo presupuestado;
c) asignacin de los costos devengados a las distintas funciones.
Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en cuentas las siguientes
aclaraciones:
1) carece de importancia para lo financiero las clasificacin de costos por funcin
2) slo interesa la clasificacin por naturaleza
3) existen rubros no desembolsables

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4) toda la tarea de devengamiento a los distintos perodos de los costos anticipados o

diferidos carecen de validez para el PF
5) el rubor remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados como se vio
anteriormente
6) la proyeccin financiera se realiza a partir de las diferentes naturalezas de costos y
condiciones de pagos, con prescindencia del esquema de acumulacin y
devengamiento empleado
7) los costos financieros del PE cargan al capital propio, hecho que no se considera en el
PF, que slo considera los intereses efectivamente erogados
8) si la empresa utiliza costeo integral, los costos fijos de produccin del PE pueden no
tener nada que ver con los devengados en el perodo.
Impuesto a las ganancias
Su presupuestacin se basar en la efectiva erogacin de fondos para dicho concepto, ya
sea por el saldo determinado de la DDJJ o por los anticipos en perodo presupuestario, con
prescindencia del monto asignado a cada uno de los meses del PE.
7.4.1.2. Remuneraciones y cargas sociales
ste es otro de los mdulos de informacin sobre los que se realiza la proyeccin financiera.
Las razones por las que se trata de forma diferente ya han sido mencionadas.
La informacin deber presentarse de acuerdo al presupuesto de ventas y produccin, ya que
ambos deciden la magnitud de las comisiones por ventas y una parte de la remuneracin de los
operarios. Esto incluye la necesidad de tener en cuenta la posible incorporacin de personal;
que la informacin muestre en forma separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas
y produccin de aquellas que guardan directa relacin.
7.4.1.3. Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas
Se intenta que ste mdulo de informacin provea los datos financieros que se corresponden
con las necesidades de los diferentes sectores de la empresa en relacin con la operacin
global y para el perodo presupuestado correspondiente. Algunas de estas necesidades se
relacionan, en mayor o menor medida, con el presupuesto de ventas y el plan de produccin, y
otras son independientes de los mismos. A continuacin se detallan algunos ejemplos.
Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas: elementos de promocin comercial,
publicidad y actividades promocionales, materiales de embalaje, etc.
Necesidades vinculadas al plan de produccin: materia prima y materiales diversos, fuerza
motriz, elementos fsicos utilizados en tareas de control de calidad, servicios de retiro y
tratamiento de desperdicios de produccin.
Necesidades operativas globales: son necesarias para el funcionamiento operativo de la
empresa y sus funciones bsicas de comercializacin, produccin y administracin.
De la actividad productiva: seguros de maquinarias, aceites y lubricantes, etc.
De la actividad comercial: investigacin de mercado, viticos y movilidad
De la actividad administrativa: servicios de asesoramiento administrativo,
contable y legal, cursos de actualizacin
Sin vinculacin directa: alquiler de edificios, servicios pblicos, etc.
Lo importante de todas stas es agrupar las necesidades de acuerdo con su vinculacin o no al
presupuesto de ventas o de produccin. Esto permitir un mejor manejo de las partidas cuando
se deba trabajar con los ajustes y actualizaciones del PF.
7.4.1.4. Finanzas
Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relacin con
operaciones de ndole financiera, como ser cancelaciones de prstamos, pago de intereses,
toma de nuevos crditos, etc.
Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:
-

Los pagos de cuotas de prstamos deben ser expuestos separando la parte correspondiente
a amortizacin de capital de la de intereses.

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Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de prstamo negociadas y

acordadas, pero cuya toma de decisiones depende de la decisin exclusiva de la empresa.
Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser clasificados en aquellos que
son definitivos y aprobados de los que corresponden a estimaciones, futuros pagos.

Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas erogaciones efectivas de las

posibles estimaciones.
7.4.1.5. Impuestos
Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia de plazos, los pagos que
por cualquier tipo de impuesto, corresponde efectuar en el perodo presupuestario. Los mismos
deben ser presentados en el presupuesto, clasificados por impuesto y agrupados segn se trate
de cifras ciertas o estimados; esto obedece a la necesidad de confeccionar la proyeccin de
manera tal que permita la posterior elaboracin tendiente a alcanzar lo que se dio en
denominar el PFO.
7.4.1.6. Inversiones en bienes de uso e investigacin y desarrollo
Parte de las erogaciones que se corresponden con ste mdulo de informacin conforma una
de las variables de los diferentes proyectos de inversin que posee la empresa y que fueron
considerados y aprobados en la etapa pertinente. El PF solamente capta, sin vinculacin y en
forma separada, los ingresos y egresos que se proyecten a partir de los mismos e informar, en
el control presupuestario pertinente, sobre el grado de cumplimiento alcanzado. El rubro del
PF que se corresponde con este mdulo de informacin debe ser expuesto de tal manera que
permita distinguir el sector, el concepto y las prioridades en materia de necesidades de este
tipo de bienes.
En los puntos 7.4.1.1 al 7.4.1.6 se han descripto los diferentes mdulos de informacin que
aportan los datos necesarios para la confeccin del PFB.
Es interesante destacar que todos estos mdulos pueden ser agrupados en:
-

Mdulos correspondientes a hechos econmicos presupuestados: la proyeccin

financiera es realizada sobre estimaciones econmicas. Si stas no se cumplen, el PF se ve
invariablemente afectado. Ejemplo: remuneraciones y cargas sociales.
Mdulos correspondientes a hechos econmicos reales: la proyeccin financiera se
realiza a partir de hechos econmicos reales que no son pasibles de sufrir modificaciones.
Ejemplo: finanzas
Mdulos correspondientes a hechos econmicos reales y presupuestados: la
proyeccin financiera se realiza a partir de hechos econmicos donde se combinan
situaciones reales con estimadas. Ejemplo: impuestos
Mdulos correspondientes a hechos econmicos programados: la proyeccin
financiera se realiza a partir de decisiones adoptadas por la empresa a devengarse en el
perodo presupuestado. Ejemplo: inversiones en bienes de uso e investigacin y
desarrollo.

7.4.1.7. Saldos iniciales

La proyeccin del movimiento de fondos que surge de los diferentes mdulos analizados
puede, por efecto de las diferentes condiciones de cobranzas y pagos, ubicar partidas fuera del
perodo presupuestado, por lo que carecen de inters a efectos del PF. Pero tambin hay que
considerar las partidas del perodo anterior que inciden financieramente en el perodo que se
est presupuestando. Esas partidas pueden considerarse como situaciones reales o
presupuestadas. Si son reales no hay problemas porque generan hechos concretos que son
registrados, pero si son presupuestados estn sujetas a variaciones con lo que se podra llegar a
dar el caso de que sin haberse iniciado el perodo, ya existan modificaciones en las partidas
presupuestadas.
Con esto expuesto, el mejor esquema tendiente a tratar esas diferencias es el siguiente:
a) Considerar el perodo anual como el rango de tiempo base para presupuestacin y control.

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b) Incorporar al perodo presupuestado las proyecciones de ingresos y egresos de 1) hechos

econmicos presupuestados y 2) hechos econmicos reales y programados para el perodo
actual
c) Incorporar al perodo presupuestado 1) los saldos de inicio de las diferentes partidas que
correspondan a saldos que se trasladan de perodo por su incidencia; 2) hechos
econmicos reales y programados del perodo anterior que tienen influencia en el actual; y
3) hechos econmicos reales y programados que debiendo generar movimientos
financieros en el perodo anterior se trasladaron al actual (por falta de cobro o pago).
d) Ajustar al inicio los saldos de Inicio, tomando los correspondientes saldos contables, y
slo se trasladan los movimientos relacionados a hechos econmicos reales.
Las cuotas de prstamos o impuestos en mora que se produjeron en el perodo anterior con
vencimiento en el actual podran ser considerados como b) 2 o bien como saldos de inicio c)2
segn como se considere el hecho econmico determinante desde el punto de la planificacin
financiera, el vencimiento de las cuotas o el acuerdo con la AFIP, segn corresponda.
stos son simples problemas de exposicin, pero si se opta por la c)2 estaramos considerando
los vencimientos como saldos al inicio, mientras que si elegimos la b)2 habra que tener la
precaucin de considerarlos sumndolos a los saldos de inicio, a fin de su validacin contra los
saldos reales contables.
Para m, en este caso lo que se refiere el autor bsicamente es que no siempre el total de los
saldos contables al cierre del perodo presupuestado anterior sern los iniciales en el
financiero, sino que pueden diferir.
Ejemplo: si tengo regalas a pagar al 31-12 por $34.600, a pagar en enero $17.000 y febrero
$17.600, la cuenta contable estar en $34.600 al 31-12, pero pasar al financiero en enero slo
$17.000 y no la totalidad.
Todos stos mdulos de informacin conforman al presupuesto financiero base. La forma de
acumular y presentar la informacin debe responder a determinadas caractersticas para poder
tomas las decisiones correctas como para obtener una versin definitiva del presupuesto
financiero operativo.
stas caractersticas deben ser:
1) la estimacin financiera sobre los saldos reales contables, a los que denominamos saldos
de inicio deber ser expuesta en forma clara y separada (ref.: I);
2) deben diferenciarse claramente las estimaciones que provienen de los diferentes hechos
econmicos posibles; presupuestados, reales y programados. (ref.: E, R, P);
3) deben distinguirse, dentro de los hechos econmicos presupuestados, aquellos que
guardan relacin de proporcionalidad con el volumen de produccin y ventas (ref.: E-P, EV)
Ejemplo de un presupuesto financiero base.

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El resultado del presupuesto financiero base ha arrojado un denominado supervit/dficit de

caja que puede ser entendido bajo distintas alternativas:
ALTERNATIVA A:
Posicin
final
Positiva

Posiciones
parciales
Positiva

Posiciones
acumuladas
Positivas

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Ejemplo:
Perodo
Supervit/dficit
Supervit/dficit
acumulado

Enero
100.000

Febrero
150.000

Marzo
100.000

Abril
150.000

100.000

250.000

350.000

500.000

Posicin final
500.000

ALTERNATIVA B:
Posicin
final
Positiva

Posiciones
parciales
Positiva/Negativas

Posiciones
acumuladas
Positivas

Ejemplo:
Perodo
Supervit/dficit
Supervit/dficit
acumulado

Enero
150.000

Febrero
-100.000

Marzo
100.000

Abril
-100.000

150.000

50.000

150.000

50.000

Posicin final
50.000

ALTERNATIVA C:
Posicin
final
Positiva

Posiciones
parciales
Positiva/Negativas

Posiciones
acumuladas
Positiva/Negativas

Ejemplo:
Perodo
Supervit/dficit
Supervit/dficit
acumulado

Enero
-100.000

Febrero
150.000

Marzo
-100.000

Abril
100.000

-100.000

50.000

-50.000

50.000

Posicin final
50.000

ALTERNATIVA D:
Posicin
final
Negativa

Posiciones
parciales
Negativa

Posiciones
acumuladas
Negativa

Ejemplo:
Perodo
Supervit/dficit
Supervit/dficit
acumulado

Enero
-100.000

Febrero
-150.000

Marzo
-100.000

Abril
-150.000

-100.000

250.000

-350.000

-500.000

Posicin final
-500.000

ALTERNATIVA E:
Posicin
final
Negativa

Posiciones
parciales
Positiva/Negativa

Posiciones
acumuladas
Negativa

Ejemplo:
Perodo
Supervit/dficit
Supervit/dficit

Enero
-100.000
-100.000

Febrero
50.000
-50.000

Marzo
-100.000
-150.000

Abril
100.000
-50.000

Posicin final
-50.000

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acumulado
ALTERNATIVA F:
Posicin
final
Negativa

Posiciones
parciales
Positiva/Negativa

Posiciones
acumuladas
Positiva/Negativa

Ejemplo:
Perodo
Supervit/dficit
Supervit/dficit
acumulado

Enero
-100.000

Febrero
250.000

Marzo
-100.000

Abril
-150.000

-100.000

150.000

50.000

-100.000

Posicin final
-100.000

7.4.2. PRESUPUESTO FINANCIERO OPERATIVO

Como menciona el autor anteriormente, al PFB se le debe realizar ciertos ajustes por la eleccin
de diferentes cursos de accin.
Analicemos las diferentes posibilidades de acuerdo a lo visto anteriormente:
-

Alternativa A

Es obvio que si se realizaron todos los lineamientos establecidos en el PFB sin ningn tipo de
modificacin o adicional, estos resultados constituyen excedentes de cajas que la empresa
deber decidir.
-

Alternativa B

No difiere de lo anterior: la posicin final positiva es lo que realmente import. Esto permite a
la empresa autofinanciarse en los meses con dficit de caja, pues la posicin acumulada cubre
perfectamente dicho dficit. Es esto lo nico que hay que prevenir: tener disponibles fondos
necesarios para cubrir los meses deficitarios.
-

Alternativa C

La tarea en sta consiste en buscar la manera de equilibrar las posiciones acumuladas

negativas como consecuencia de las posiciones parciales de la misma caracterstica. La
empresa debe buscar la forma de compensar los supervit con el dficit, y existen dos
posibilidades:
a) realizar ajustes financieros internos para adelantar ingresos o posponer egresos. Hay que
tener en cuenta el impacto econmico de ello.
b) Lograr el financiamiento mediante la toma de prstamos de rpida cancelacin, como
podra ser el giro en descubierto en la cuenta corriente.
Ojo porque el cambiar la forma de pagos o financiamiento puede alterar de tal forma al
presupuesto econmico que haga modificar la posicin final del presupuesto financiero.
Depender de la envergadura de los saldos positivos y ajustes respectivos.
-

Alternativa D

Es un problema el estar con un PF con posicin final negativa. Para ello hay que analizar las
siguientes posibilidades:
a) Problema de rentabilidad: si bien vimos que el presupuesto econmico no necesariamente
incide en el financiero, se puede dar que un PE negativo en algn momento termine
incidiendo en el financiero. Una mala situacin econmica puede ser atenuada, pero
nunca solucionada por una buena estrategia financiera.
b) Desfasaje entre los perodos de cobranzas y pagos: si bien se posee un PE positivo, las
cobranzas y pagos hagan al PF negativo. Esto depender de la magnitud de los resultados

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que se manejen, como tambin del perodo en que se est dando el desfasaje. La empresa
deber encontrar la forma de financiarse, ya sea con saldos de inicio de perodos
anteriores, como tambin buscar una fuente de financiamiento al menor costo posible.
c) Alto endeudamiento operativo: la consideracin de saldos de inicio operativos
(entendiendo como tales la vinculacin del PE del perodo anterior) pueden generar un
efecto financiero negativo que revierte el resultado del PF del perodo en cuestin. Esto es
consecuencia de cierres financieros de perodos anteriores desfavorables. La solucin
estar en la bsqueda de financiacin tradicional, buscando extender plazos de pagos por
ejemplo.
d) Alto endeudamiento estructural: es una de las ms comunes. Empresas que tiene PE y PF
positivos que se diluyen con los pagos de intereses y cancelaciones de capital de los
pasivos estructurales. Lo que no se debe hacer es priorizar lo financiero sobre lo
econmico. La solucin estar en equilibrar los fondos o buscar nuevo pasivos
estructurales.
e) Perodos de iniciacin: si bien los posibles resultados negativos que se generan en
perodos de iniciacin de diferente ndole son diferidos en el tiempo, financieramente
pueden generar posiciones adversas. Muchas veces las previsiones financieras no son
suficientes, por lo que generan dficit que puede llegar a definir la posicin final del PFB.
La solucin es la misma que en el anterior.
-

Alternativa E

No difiere del punto anterior. El hecho de tener dentro del perodo presupuestario,
fluctuaciones, no cambia demasiado la situacin, salvo en lo referente a que podra intentarse,
mediante ajustes financieros internos, adelantar el excedente de fondos, posponiendo las
necesidades de financiamiento, lo que implicara un menor costo.
-

Alternativa F

Igual que la alternativa anterior con lo siguiente: al ser las posiciones acumuladas
alternativamente positivas y negativas, existen momentos de excedentes de fondos con lo cual
las posibilidades posponer las necesidades de financiamiento son mayores, y menores los
costos.
Conclusiones

El resultado del PE influye pero no decide en absoluto el supervit o dficit del PF.
Nunca debe cerrarse un PFO que no se haya logrado equilibrar mediante cursos de accin
concretos y factibles.
Las decisiones financieras de equilibrio presupuestario deben ser tomadas teniendo en
cuenta todas las alternativas posibles y el impacto econmico de las mismas.
No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que no impliquen costo
econmico. En caso de existir, ser slo de una correccin a una proyeccin financiera
mal confeccionada.

7.5 ACTUALIZACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO

La proyeccin financiera debe ser actualizada como consecuencia de: ajustes de saldos de inicio;
modificaciones de las pautas econmicas presupuestadas; adecuaciones de ndole exclusivamente
financiera.
- Ajuste de los saldos de inicio
Son aquellos hechos econmicos que tenan su origen en el perodo presupuestario anterior y por
diferentes causas impactaban en el financiero que se est presupuestando. stos se clasifican en:
a) saldos que se trasladan al perodo presupuestario actual y que corresponden a hechos
econmicos presupuestados del perodo anterior con impacto financiero en el presente;
b) hechos econmicos reales y programados del perodo anterior con incidencia financiera
actual;
c) hecho econmicos reales y programados que debiendo generar movimiento financiero en el
perodo anterior se trasladan al presente por diferentes circunstancias (falta de cobro/pago)
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Ejemplo de a) venta presupuestada del mes de diciembre (cierre del ej) que impacta
financieramente en el mes de enero (apertura del ej)
Ejemplo de b) el vencimiento en el perodo actual de las cuotas de un prstamo bancario tomado
en el perodo anterior
Ejemplo de c) las cuotas vencidas e impagas del prstamo del perodo anterior que se trasladan al
actual.
Estos saldos como estimaciones que son al empezar a hacer el presupuesto para el ao siguiente,
pueden sufrir ajustes cuando se inicie dicho perodo. Lo que se busca es que, en ese momento,
sean verdaderos saldos contables, eliminando cualquier estimacin. La magnitud del ajuste
depender del momento en que se estim la proyeccin (cuanto ms cerca del inicio, mayor
certeza y por lo tanto menos errores, y menos ajustes).
-

Modificaciones de las pautas econmicas presupuestadas

Los diferentes mdulos de informacin para realizar la proyeccin pueden ser clasificados en
presupuestados, reales, y programados.
Los primeros pueden ser modificados y requieren rever todo el PFO. Estas modificaciones
pueden producirse antes de iniciarse el perodo presupuestario, o bien durante el mismo, con lo
que slo se modifican los meses que restan. El elemento de mayor importancia ser el
presupuesto de ventas, que al sufrir modificaciones alteran el PE y el PF.
-

Adecuaciones de ndole exclusivamente financiera

Consisten en adecuar el PFO de acuerdo a la operatoria de la empresa. Por ser ajustes

financieros, no debe modificarse el PFO anual, y s el PFM o PFS (mensual o semestral). Un
ejemplo puede ser la modificacin de ingresos por ventas, que en el anual no se modificar,
pero s el mensual o semestral por la mayor certeza e informacin.
Como propuesta de proyeccin y seguimiento financiero puede estar conformado por los siguientes
subproductos:
- Presupuesto financiero base anual con apertura mensual
- Presupuesto financiero operativo anual con apertura mensual
- Presupuesto financiero mensual con apertura semanal
Se confecciona inmediatamente cerrado el mensual anterior. Debe ser realizado al margen
del anual, pero no puede haber muchas variaciones con ste porque se estara en una falta
de actualizacin del PFO anual.
- Presupuesto financiero semanal con apertura diaria
Igual que el anterior pero con apertura diaria. Podrn las diferencias ser utilizadas como
herramienta operativa para mostrar el incumplimiento presupuestario.
- Cumplimiento financiero diario
Se pasa de la etapa de presupuestacin a la de control.
- Cumplimiento financiero semanal, acumulado diario
Se trata de ir acumulando los distintos movimientos reales diarios contra el presupuesto
financiero semanal. El objetivo es disponer al fin del da de un informe mostrando el
grado de avance financiero de la semana.
- Cumplimiento financiero mensual, acumulado semanal
Los movimientos reales luego de ser comparados, se van acumulando contra el mensual
para revisar el grado de cumplimiento. Cumple con dos objetivos: conocer al cierre de la
semana lo realizado y pendiente en el mes; y al finalizar el perodo queda conformado
como un reporte de control del cumplimiento presupuesto financiero mensual.
- Cumplimiento presupuesto financiero operativo anual
Persigue el objetivo de controlar el cumplimiento anual, mostrando mes a mes el avance,
con sus respectivos acumulados. Al finalizar el perodo, las diferencias consideradas en
ste control sern las reales variaciones presupuestarias de la proyeccin anual.

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Control de gestin

UNIDAD 7

Presupuesto Financiero

7.6 RESPONSABILIDAD EN LA CONFECCIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL

PRESUPUESTO FINANCIERO
La responsabilidad recae sobre toda la organizacin, no slo del rea de finanzas. No existe una
persona que se pueda encargar de compilar toda la informacin. Puede existir un sector encargado de
todo lo que sea presupuestos, llmese Planeamiento Financiero, pero debe poseer un conocimiento
integral de la organizacin, pues tambin ser el responsable de redefinir las prioridades cuando se
presenten problemas financieros por incumplimientos presupuestarios.
A partir de ello, debera existir el rea de Planeamiento y Control.
En algunas empresas puede estar dentro del rea de Finanzas, pero siempre ser necesario que
cumpla con aquel requisito de conocimiento profundo e integral de las operaciones del negocio.
Volviendo al rea de finanzas, aunque el planeamiento financiero no est a cargo de ste, igualmente
tendr que asumir los siguientes roles a la hora de la participacin en la presupuestacin financiera:
a) responsable del mdulo de informacin finanzas;
b) participa activamente en las decisiones de equilibrio financiero
presupuestario;
c) utiliza como herramientas de operacin financiera los subproductos;
presupuesto mensual, semanal, diario y sus correspondientes cumplimientos.

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