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La estrategia del ocano azul, creada por W. Cham Kim, busca dejar a un lado
la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a travs de la innovacin. Lo que
las compaas necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre s. En
los ltimos veinticinco aos, todo el pensamiento estratgico ha sido dirigido al ocano rojo; la
administracin define que en la competencia est el xito o el fracaso de las compaas, lo
que ha permitido a muchos saber desempearse hbilmente en este mundo, pero
desconociendo que otro tipo de estrategia podra generar mejores resultados, sin preocuparse
tanto por la competencia.
El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas
deben tener los lmites claramente marcados, as como las competencias definidas, y su
objetivo es superar al rival y ganar una posicin en el mercado. Estn constantemente
expuestas a la aparicin de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de
crecimiento. Por lo general, este tipo de ocano es la realidad de todo negocio.
Son caractersticas de las industrias del ocano rojo:
el reto a la competencia.
ndice
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1 El ocano azul
4 Bibliografa
El ocano azul[editar]
Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que,
por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a
futuro; por lo general, estos nacen a partir de los ocanos rojos. El ocano azul se define
como aquel espacio perteneciente al mercado y que an no ha sido utilizado o explotado, y
que por consiguiente generar una oportunidad para el crecimiento rentable.
Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino con aquellas empresas que
generan productos sustitutos. Por ejemplo, estn los restaurantes, los cines, incluso
almacenes de ropa; todos cumplen la funcin de distraer al consumidor pero de diferente
manera. Las empresas por lo general se fijan en luchar contra los competidores directos,
pero dejan de lado aquellos que indirectamente estn creando alternativas para los
consumidores. Por lo tanto, es importante estudiar qu hacen las industrias alternativas.
Entre las mismas empresas se encargan de pelear por quien lidere un segmento del
pblico o clientes; compaas de alto rango pelean entre s, dejando de lado a empresas
que pueden ser ms pequeas y omitiendo que estas, a su vez, les estn generando
competencia. Es importante estudiar los distintos segmentos estratgicos que forman
parte del mercado, abrindole la puerta a mayor cantidad de clientes.
Despertar visual. Es la primera fase del segundo ciclo, donde en principio se compara a la
empresa con los competidores actuales; lo que busca es realizar un estudio de la
situacin actual. Ser la base para analizar en qu punto la estrategia debe cambiar.
Exploracin visual. Se necesita plantear cada uno de los cinco caminos que puedan ser
tomados para crear un nuevo espacio estratgico en el mercado; en esta fase del
segundo ciclo es necesario identificar los factores que se puedan modificar, eliminar o
crear.
3. Ir ms all de la demanda[editar]
Toda empresa necesita corregir dos estrategias convencionales en el mercado: la primera es
no centrarse nicamente en las necesidades del cliente actual, y la segunda, que conduce a
no realizar una segmentacin excesiva del mercado. En este punto, lo que importa es dirigir la
mirada a quienes no son an clientes y conocer cules son sus necesidades.
La estrategia de toda empresa es mantener su lista de clientes actuales, pero una ventaja
competitiva se ve cuando se dan nuevas oportunidades al segmentar el mercado.
4. Asegurar la viabilidad[editar]
Asegurar la estrategia permitir saber que sea viable para la compaa; as, entonces, el
objetivo es disminuir el riesgo que trae consigo la implantacin de la estrategia. Parte de estas
respuestas se encontrarn en la afirmacin de las siguientes preguntas: obtendrn los
clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?; el precio marcado para los
productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes?; la estructura de
costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos
marcado?; existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
El ocano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o
servicio. Un producto ser exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea
sencilla, productiva, cmoda, divertida; el nuevo producto debe marcar la diferencia con el
anterior, adems de una nueva utilidad.
Un nuevo aspecto dentro de la viabilidad es el precio estratgico, que deber atraer a los
clientes y, adems, necesitar retenerlos, crear fidelidad en el cliente.
Cirque du Soleil
Servicios[editar]
NetJets vende fracciones de propiedad de determinados aviones, eligiendo entre diversos
tipos de modelos. Cuando adquiere la fraccin de un avin, el comprador es considerado un
"propietario." Ser un propietario ofrece a estos la ventaja del acceso y en tiempo de vuelo
punto a punto en reactores privados. Esto permite adems el acceso a ms aeropuertos,
especialmente los considerados pequeos; y posibilitando viajes cortos entre el origen y el
destino. Los puntos de llegada y salida as como la hora de salida son elegidos por el cliente
para cada vuelo en particular. Los costes son mayores que si se volase en un vuelo comercial
pero inferiores que si se adquiriese, gestionase y mantuviese un reactor ejecutivo privado
idntico.
Marquis Jet Card Este plan est creado para personas cuyas necesidades estn
por debajo del mnimo de cincuenta horas de vuelo de los planes de propiedad
compartida y/o que no quieran el derecho de propiedad de cinco aos de duracin.
Todos los costes deben ser pagados en el momento del viaje y son vendidos en bonos
de veinticinco horas.
Ralph Lauren
Swatch
Nabi
Ganar a la competencia
Pero la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los
negocios ya existentes.
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser
fijadas.