Propuesta Manual de Estrategias (DEMO)

PROPUESTA DE MANUAL DE
ESTRATEGIAS DE
MARKETING DIRECTO.
ENFOCADA PARA INCREMENTAR
EL GRADO DE FIDELIZACIN.
ESTUDIO DE CASO MONTRER.
Andrea Medrano Rodrguez
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NDICE.
Presentacin.................................................................................................................................... 3
Introduccin. ................................................................................................................................... 4
Objetivos. ......................................................................................................................................... 5
1.
Generalidades. ........................................................................................................................ 6
2.
Plan de Sesin. ....................................................................................................................... 6
I. Actitud Positiva. .......................................................................................................................... 7

II. Comunicacin Asertiva. ......................................................................................................... 13
III. Trabajo en Equipo .................................................................................................................. 18
IV. Motivacin y Liderazgo ......................................................................................................... 23
V. Creatividad, Innovacin y Cambio ...................................................................................... 28
VI. Indicadores de Desempeo ................................................................................................. 37
3. Alternativas de tcnicas grupales. ...................................................................................... 42
PRESENTACIN DEL INSTRUCTOR Y DE LOS PARTICIPANTES. .................................................... 43
4. Bibliografa. ............................................................................................................................... 55
5. Sugerencias y recomendaciones para las actividades del Taller............................... 56
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Presentacin.
Con los cambios que se han producido en la economa, en los avances
cientficos y tecnolgicos que se han introducido a los procesos productivos, han
transformado los mercados de trabajo y las condiciones laborales. As mismo se
han producido mutaciones en la cultura, la sociedad y la vida de las personas.
En todo el estado de Michoacn y particularmente en Morelia, el contexto para el
personal de la Universidad Montrer se ha transformado, afectando su presente y
comprometiendo su futuro. Cada da, cientos de personas compiten por acceder a
alguna actividad que les permita obtener una remuneracin econmica. De ellos,
slo unos pocos acceden a un trabajo. Enfrentan un mercado laboral excesivamente
selectivo, en el que reunir el perfil requerido por las empresas constituye un desafo
que slo pocos pueden asumir.
La propuesta pretende desarrollar estrategias que permita enfrentar los
desequilibrios en el trabajo, pasan por ubicar la importancia central que tiene el
trabajo en su vida productiva; as como por identificar la importancia que tiene la
productividad en las empresas y cmo de su mejora constante se desprenden
avances en la competitividad y en las condiciones econmicas y de vida.
En Universidad Montrer, el personal debe identificar cules son los factores de
xito/fracaso laboral. Dos motivos explican bsicamente el xito en el trabajo: la
responsabilidad y el gusto por sus labores; en cambio el fracaso est asociado a
carencias personales y modos de ser.
En este marco, se busca que el personal en general de Universidad Montrer
identifiquen cules son sus factores de xito o fracaso en su rea de trabajo,
considerando las exigencias de la empresa; al mismo tiempo trata de que todos
visualicen el papel de la productividad laboral en su vida profesional.
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Introduccin.
Los valores en el mbito laboral, hacen referencia a lo que una persona
desea alcanzar a cambio de su dedicacin en el puesto de trabajo. En ste, existen
un sin nmero de elementos que son valorados. Una clasificacin los agrupa en
intrnsecos al trabajo, extrnsecos y sociales.
Los primeros, caractersticas de la propia actividad laboral: si el trabajo plantea
tareas variadas, con responsabilidades y oportunidades de emplear las habilidades
que cada uno posee, o las oportunidades para crecer personalmente y aprender.
Existen aspectos importantes del trabajo que son extrnsecos a la actividad laboral,
son las condiciones de trabajo como el horario, la estabilidad laboral y los salarios.
Finalmente, los aspectos sociales del trabajo se refieren a las relaciones con
los compaeros y el estatus adquirido como aspectos a valorar. Las tres
dimensiones conforman el mbito en el que la productividad laboral se desarrolla.
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Objetivos.
General.
Sensibilizar al personal en la importancia de la productividad laboral en su vida

profesional y que conozcan los elementos y las habilidades bsicas que la
determinan.
Especficos.
1. Brindar al personal las herramientas necesarias para contar con una actitud
mental y emocional funcional con la que maneje de una manera positiva las
situaciones y relaciones laborales.
2. Proveer a los directivos la comprensin necesaria de la comunicacin asertiva,
como habilidad necesaria para logro de objetivos y crear un ambiente de trabajo.
3. Preparar al personal en las destrezas requeridas para crear e integrar un equipo
de trabajo efectivo.
4. Identificar con el equipo de trabajo, los elementos de motivacin y liderazgo que
deben asumir para alcanzar una actitud productiva.
5. Dar a conocer tcnicas de implementacin de ideas creativas y resaltar la
importancia que tiene para la empresa ponerlas en prctica, as como el papel del
cambio en la transformacin de stas.
6. Identificar la importancia de la planeacin y de la cultura de la evaluacin y
medicin utilizada en la organizacin.
7. Evaluar las competencias y elementos necesarios de la productividad laboral
adquiridos.
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1.
Generalidades.
Requerimientos para la implementacin de estrategias.
Caractersticas del lugar

Sala de juntas con mobiliario apropiado, instalaciones elctricas suficientes para
conectar equipo de cmputo, sistema de audio y proyector.
Perfil de los participantes
Todo el personal de las distintas reas de la institucin.
Duracin
Programa de reuniones semanales.
2.
Plan de Sesin.
Se trata de una gua/taller para apoyar al personal en el desarrollo de su actividad

laboral. Las tcnicas grupales que se encuentran dentro de este documento
constituyen una propuesta.
Los directivos debern elegir la que se adapte a las circunstancias o a las
caractersticas del grupo destinatario, incluso puede modificarlas y adaptarlas,
siempre que se cumpla el objetivo de las mismas. Se trata de crear un ambiente
agradable para que el personal conserve una actitud colaborativa durante sus
actividades.
La estructura de las sesiones.
En la reunin general o por departamento, despus de una breve presentacin y
una dinmica para conocer el objetivo del plan de estrategias, las reglas del mismo
y la interaccin entre los asistentes, se debe utilizar la siguiente estructura en cada
una de las reuniones a programar.
1. Motivacin.
Estimular en el grupo el inters por incrementar el valor de su trabajo, mediante la
aplicacin de determinados estmulos y con la creacin de las condiciones fsicas y
psicolgicas pertinentes. Puede plantearse preguntas que generen discusin, un
video, una lectura de reflexin, presentacin de situaciones reales, entre otras.
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2. Desarrollo del plan.

Retomando la discusin generada en cada reunin, en esta fase se desarrollarn
los temas sealados en las fichas tcnicas, dndole la visin all sealada,
seleccionando estrategias metodolgicas que estimulen la proactividad, la
creatividad e iniciativa del personal, a fin de lograr interiorizar los conceptos y
valores sealados en los objetivos propuestos.
3. Conclusin.
Al trmino de cada reunin, se verifican y asegura el aprendizaje logrado durante la
sesin. Aqu es necesario recapitular los temas tratados, y para ello se sugiere una
serie de herramientas prcticas que deben ser desarrollados por medio de
dinmicas vivenciales que sirven para asegurar los conceptos y valores de una
manera prctica y til. Antes de cerrar la sesin debe mencionarse el tema de la
siguiente sesin para que el personal establezca relaciones y se predispongan para
la siguiente sesin.
I. Actitud Positiva.
Objetivo: Brindar al participante las herramientas necesarias para contar con una
actitud mental y emocional funcional, con la que maneje de una manera positiva las
situaciones y relaciones laborales.
Objetivos
Particulares
Sensibilizar a los participantes sobre la importancia de

elegir una actitud mental positiva.
Practicar algunas herramientas necesarias para contar
con una actitud positiva.
Valores y
Actitudes a
Trabajar
Autoestima.
Asertividad.
Proactividad.
Compromiso.
Materiales y
Equipo
Tcnica de
Instruccin
Equipo de cmputo, hojas de rotafolio, dos marcadores, cinta

adhesiva, can, bocinas, video Ese no es mi Problema y cuaderno
de trabajo del participante.
Dilogo - discusin y demostracin.
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Actividades a
realizar
Encuadre del tema, por medio de la proyeccin del video Ese no es

mi Problema1; como mtodo de sensibilizacin. Tiempo 8 minutos.
Para la discusin se darn 10 minutos y se les pedir a los
participantes que reflexionen sobre la siguiente pregunta:
1.
Qu hubieras hecho t? Qu sensaciones positivas y

negativas, sentimientos tuvieron al ver el video?
Exposicin del tema con ayuda de apoyo didctico. Como

mnimo se debern tratar los puntos de la ficha tcnica
Tiempo 15 minutos.
Leer de manera grupal la lectura El Efecto Pigmalin2 y

comentar en grupo la moraleja de la lectura. No se trata
de que cada uno d su opinin individual solamente, sino
de generar una discusin entre los participantes. Tiempo
10 minutos.
Con el propsito de que los participantes estn

preparados para enfrentase a distintos escenarios; se
aplicar la tcnica grupal Lluvia de ideas, con ella, se
practicarn las pautas para tener una actitud positiva.
1.
Se dividir al grupo en quipos (a disponibilidad de los

asistentes).
2.
Se explicarn los propsitos de la tcnica, se enunciarn las

preguntas que se van a discutir y las reglas de juego.
3.
Se repartirn las fichas que contienen las situaciones una por

equipo.
4.
Se darn de uno a dos minutos para que los participantes

piensen en sus respuestas a las situaciones.
5. Solicitar una respuesta a cada equipo y vaya anotando en el

rotafolio que corresponda.
6. Lleve al grupo a discutir las respuestas y a escoger las
consideradas ms tiles para manejar cada uno de los
escenarios.
Situaciones (escribirlas en fichas antes de comenzar)
Produccin de Pantomime Picture Inc. o www.youtube.com. Nota: Puede hacer uso de

otro video que usted tenga, siempre que cumpla con el propsito del tema.
2 Tambin conocido como Efecto Rosenthal. Se refiere al fenmeno en el que cuanto
mayor es la expectativa que se tiene de la gente, muchas veces en nios o estudiantes
y
empleados,
es
mejor
su
desempeo.
http://www.tecnicas-deestudio.org/general/condiciones-optimas.htm.
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Actividades a
realizar
Frente a una situacin que parece absolutamente negativa, un

triunfador piensa: a) que todo est perdido y no hay nada que
hacer o, b)duda de que sea totalmente negativa y logra hallar algo
positivo de la situacin y con ello relativizar su gravedad.
Que hara yo si mi jefe considera que soy ineficiente
Si te ves atrapado en una situacin sin salida, reaccionaras
inmediatamente o te detienes, reflexionas y buscas alternativas?
Por qu?
Realiza un inventario de todo lo que tienes en la vida. Recurdalo
siempre que te enoje no tener algo.
Frente a una situacin importante, utilizas pensamientos positivos
como yo quiero, yo puedo o yo soy capaz o te rindes antes de
iniciarla?
T crees que los triunfadores se arriesgan y si se equivocan admiten
sus errores o es que nunca se equivocan?
Actividades de
Los asistentes
Tiempo parcial: 60 min.
Entre todos llegar a una conclusin del tema. Tiempo 15

minutos.
Expresar sus impresiones y reacciones en torno al video y a
la lectura.
Participar en la tcnica grupal Lluvia de ideas.
Llevar un registro de las actividades como archivo personal.
Conclusin por parte de los participantes con relacin al tema.
Tiempo acumulado: 1 hora
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LECTURA.
Solicitar que los participantes lean en voz alta, un prrafo por persona, designada
por (quien dirija) al azar.
EL EFECTO PIGMALIN
Todo est en la actitud... lo saben hasta las ratas.
En la Universidad de Harvard, hace varios aos, el doctor Robert Rosenthal llev
a cabo una extraa serie de experimentos con estudiantes y ratas.
Se realiz con tres grupos de estudiantes y tres grupos de ratas. Al primer grupo
de estudiantes se le dijo: Han tenido suerte. Trabajarn con ratas genios.
Fueron criadas en base a su inteligencia brillante. Llegarn al final del laberinto
antes de un parpadeo, y comen mucho queso, por lo que tendrn que tener una
provisin importante.
Al segundo grupo se le dijo: Trabajarn con ratas promedio. En un tiempo normal
para casi todos los animales, llegarn al final del laberinto, y comen una
proporcin considerable de queso. No se puede esperar mucho de ellas, apenas
un comportamiento normal.
Al tercer grupo: Les ha tocado ratas torpes. Si llegan al final del laberinto, ser de
pura suerte. Casi con seguridad no pasarn las pruebas. Son obtusas, de
rendimiento muy bajo. Quiz ni necesiten comprarle queso. Slo pongan un
letrero al final del laberinto, que diga: queso.
Durante seis semanas, los estudiantes llevaron adelante el experimento, bajo
rigurosas normas cientficas.
El resultado fue que las ratas genios respondieron como genios. Las ratas
promedio llegaron a su meta, pero sin ninguna velocidad excepcional. Y las ratas
idiotas demostraron su idiotez. El rendimiento de stas ltimas fue deplorable.
Alguna que otra lleg a la meta, pero pareci hacerlo por simple azar. Lo
interesante del experimento es que no haba ratas genios, ni ratas promedio, ni
ratas estpidas. Todas eran iguales, de la misma camada.
A todas se las haba tratado y alimentado, antes del experimento, de la misma
manera. La nica diferencia parece haber sido la actitud de los estudiantes que
participaron del experimento. Cabe explicar el fenmeno diciendo que las ratas
tambin tienen actitudes, y captaron la actitud de los estudiantes, porque la actitud
es un lenguaje universal.
Cul es la moraleja de esta historia?
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FICHA TCNICA
ACTITUD POSITIVA.
Qu entendemos por este trmino?
Las actitudes son la disposicin con que afrontamos la realidad en todo momento,
pudiendo siempre elegir qu tipo de actitud adoptaremos ante cualquier evento.
La actitud positiva es la actitud mental y emocional adecuada en cualquier
situacin ayudndonos a resolver los problemas que puedan aparecer en nuestro
camino. La actitud que tomamos frente a los problemas o hechos que se nos
presentan habitualmente es finalmente la que determina la dimensin e
importancia de los mismos.
As, una actitud positiva frente a una tarea nueva en el trabajo o de dificultad
mayor, sera por ejemplo el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de
ser ms especialista en lo que hace, de demostrar que aprende en poco tiempo y
lo hace bien, un reto a las propias capacidades. Al contrario, y retomando el
mismo ejemplo, una actitud negativa sera considerar esta nueva tarea en el
trabajo como una carga.
Tambin, la actitud positiva consiste en disfrutar el acto social de participar en una
organizacin cualquiera para el logro de su misin, visin y sus objetivos. Lo
anterior puede ayudar a la persona a retomar la consciencia por el trabajo, poner
las cosas en su sitio, aumentar la productividad, y de paso poner la vida privada
y profesional de vuelta en un equilibrio saludable.
Est en nosotros decidir qu actitud queremos tomar: la positiva o la negativa. Por
supuesto, que los buenos resultados no se logran slo con buenas actitudes,
implican conocimientos, habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores.
Pero si no se cuenta con la actitud adecuada es muy difcil que las personas
logren trabajar juntas en busca de mejores soluciones, y menos podrn disfrutar
los xitos alcanzados.
Jack Welch, Consejero Delegado de General Electric sostiene que una actitud
negativa a travs del tiempo va deteriorando la confianza que se ha construido
entre las personas que conforman el equipo humano de una empresa, de modo
que esta confianza se va debilitando hasta desaparecer junto con el equipo, y por
tanto, la capacidad que el equipo tena para alcanzar resultados de excelencia o
superiores, tambin se ve severamente daada3.
Copaja Melndez, Victoria Ana. Visin estratgica institucional y la actitud laboral del
personal docente de la Institucin Educativa Carlos Armando Laura de Tacna, en el ao 2007.
Tesis para optar por el ttulo Profesional de Educacin Tcnica con especialidad en
Administracin de Empresas. Facultad de Educacin, Ciencias de la Comunicacin y Humanidades,
Universidad Privada de Tacna. Tacna, Per. Ao 2008. Pg. 60.
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Recuerda que hay dos formas de ver el vaso: medio lleno y puedes alegrarte al
observar la mitad llena o puedes preocuparte por la mitad vaca.
Pautas prcticas para tener una Actitud Positiva:
Cuando percibas algo como exclusivamente negativo, duda de ese
pensamiento. Debe haber algn modo de hallar algo positivo a la situacin
o, al menos, a relativizar su gravedad.
Cuando te veas atrapado en un callejn sin salida, no reacciones
inmediatamente. Detente, reflexiona y busca alternativas.
Haz frecuentemente un inventario de todo lo bueno que tienes, que es
mucho. Recuerda cuntas personas no tienen eso que t s.
Escucha a quienes te quieren y valoran tal y como eres.
Utiliza siempre pensamientos constructivos: "quiero", "puedo", "soy capaz".
Recuerda situaciones en las que si lo lograste.
Admite tus errores, slo quien se equivoca est vivo de verdad. Los que
nunca se equivocan, no asumen riesgos: consciente o inconscientemente,
se han rendido.
Concntrate en lo bueno, no en la crtica que anula cualquier buena
intencin y afecta negativamente la autoestima del otro.
Busca la leccin en todo las cosas siempre pasan por algo y te permiten crecer
y madurar y eso lo podrs utilizar en tu favor para lograr tus metas.
Busca soluciones no problemas - Acta!
Enfcate en el futuro en el cmo quieres que sea y cmo quieres que se vea
piensa con xito y acta.
Qu necesitas para tener actitud positiva?
A continuacin se mencionan diez reglas de oro para tener una actitud positiva:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Reljate y respira profundo antes de actuar.

Se coherente, haz lo que piensas.
Encuentra el lado positivo de las cosas.
Evita las comparaciones.
Vive el presente, solo hay aqu y ahora.
Olvdate de los detalles, lo ms importante es lo que no se puede ver.
Cuida tu imagen.
Obsrvate a ti mismo.
Ponte en los zapatos de los otros y presta atencin a lo que necesitan.
Lee, mira y aprende cosas positivas.
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II. Comunicacin Asertiva.

Objetivo: Proveer a los estudiantes la comprensin necesaria de la comunicacin
asertiva, como habilidad necesaria para lograr un buen ambiente de trabajo y logro
de objetivos.
Objetivos
Particulares
Valores y
Actitudes a
Trabajar
Materiales y
Equipo
Tcnica de
Instruccin
Actividades a
realizar
Identificar las barreras que impiden una comunicacin

efectiva.
Valorar la importancia que tiene la comunicacin asertiva
para su aplicacin en la vida personal y laboral.
Manejar las habilidades necesarias para comunicarse
asertivamente.
Autoestima.
Receptividad.
Empata.
Asertividad.
Honestidad.
Equipo de cmputo, hojas de rotafolio, cinta adhesiva, can,

cuaderno de trabajo del participante y lpiz o pluma por
participante.
Dilogo - discusin y demostracin.
Para sensibilizar a los participantes en el tema, inicie la sesin

con la dinmica Vamos a platicar. Cuyo objetivo es Identificar
las caractersticas de personalidad de los participantes con base
al esquema de la Teora de la Asertividad. Los participantes
examinan la misma imagen y comparan sus percepciones.
Tiempo 15 min.
I. Con anterioridad (quien dirija la sesin) prepara un tema
polmico para los asistentes (por ejemplo: aborto, violencia,
narcotrfico, legalizacin de la marihuana, etc.) para
discutir. Recuerde que el tema no es lo importante de este
ejercicio, sino demostrar que la comunicacin que
usualmente usamos no es siempre efectiva.
II. Se dividir al grupo en subgrupos de cuatro a seis
participantes y selecciona a uno de los integrantes de cada
subgrupo para que se desempee como observador.
III. (Quien dirige) se rene en privado con los observadores y
les explica que cada subgrupo tendr 20 minutos para
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Actividades a
realizar
discutir el tema y su labor es observar el rol que adopta cada

persona del grupo durante la discusin.
IV. (Quin dirige) explica a los subgrupos que tendrn 20
minutos para discutir sobre el tema.
V. Se lleva a cabo la discusin del tema por parte de los
subgrupos.
VI. (Quien dirige) rene al grupo en sesin plenaria y explica
que el tema y la discusin en s, no es lo importante en esta
actividad, lo que se pretende es identificar el papel que cada
uno tomo en la discusin (quin tomo el liderazgo, quin se
qued callado, etc.). Solicita a los observadores presentar
sus anotaciones.
VII. (Quien dirige) expone brevemente la teora de la
Asertividad y gua un proceso para que cada individuo se
identifique como Asertivo, agresivo o no asertivo.
VIII.
(Quien dirige) gua un proceso para que el grupo
analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
Exposicin del tema con ayuda de apoyo didctico. Como mnimo
se debern tratar los puntos de la ficha tcnica. Tiempo
aproximado 10 minutos.
Aplicar la tcnica grupal Como lo expreso, duracin 25 minutos.
Con el propsito de que los participantes sean capaces de
identificar la manera de comunicar lo que piensan, sienten y
quieren, entendiendo y sin trasgredir a los dems. Esta tcnica
consiste en:
1.
2.
(Quien dirige) explicar el propsito de la actividad.

(Quien dirige) coloca un rotafolio4 pegado a la pared, con
cada uno de los casos que en seguida se enuncian.
3. Dividir al grupo en cuatro equipos y pedir que cada uno
acte las diferentes situaciones. (Quien dirige) asumir el rol
de jefe y reclutador.
4. Durante la dramatizacin se pedir al resto del grupo que
observe para que luego expresen sus comentarios de
aciertos y errores cometidos, resaltando los elementos
revisados en la ficha tcnica para tener una comunicacin
asertiva.
5. Se concluye el ejercicio escribiendo, por parte de los
participantes, en un rotafolio, las herramientas que les fueron
tiles para comunicarse asertivamente. Tiempo 10 min.
Caso 1
Uno de tus compaeros de trabajo con el que debes colaborar
muy de cerca, es muy grosero contigo y tiene poca disposicin
4
Se puede realizar por medio de proyectar diapositivas.
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Actividades a
realizar
para realizar las tareas encargadas, casi siempre terminas

hacindolas t. Cmo lo manejaras?
Caso 2
Dentro de tus funciones de trabajo te han puesto a cargo de un
grupo de compaeros para un proyecto importante. T sabes que
de ello depende tu evaluacin y un posible ascenso. Tus
compaeros no te prestan atencin, parece no importarles el
proyecto y no lo puedes hacer solo. Ests verdaderamente
enojado. Cmo expresas la molestia a tus compaeros?
Caso 3
Te encuentras en una entrevista de trabajo, te interesa mostrar
tus capacidades y habilidades ya que el puesto que ofertan es el
que t soabas.
Situacin A:
1. Bienvenida por parte del entrevistador.
2. El reclutador en seguida entra al tema realizando la pregunta
Qu te hace pensar que eres t la persona adecuada para este
trabajo?, en ese instante entra una llamada y se disculpa el
entrevistador porque le va a dar un informe al Director. Se levanta
para buscar el informe y en ese momento antes que salga de la
oficina, t te das cuenta que el entrevistador trae el cierre del
pantaln abajo.
Qu haces en esta circunstancia?
Situacin B:
Mismo entorno, tienes una cita para una entrevista de trabajo. En
el elevador escuchas que se quejan dos personas del mal
desempeo de sus subordinados; en la sala de espera presencias
una discusin entre compaeros de trabajo pero donde entran al
juego ofensas y gritos y ves que nadie se saluda. En seguida, te
informa la secretaria del reclutador que puedes pasar a la oficina
de este ltimo y despus de darte la bienvenida, la primera
pregunta que te hace es:
Segn tu opinin Qu me puedes decir del ambiente laboral de
esta empresa? Cmo expresas tu percepcin?
Actividades
del Asistente
Participar en la exposicin del tema y en la tcnica grupal

Cmo lo expreso.
Registrar en el cuaderno de trabajo del participante.
Tiempo acumulado: 2 horas
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FICHA TCNICA
COMUNICACIN ASERTIVA.
Qu entendemos por este trmino?
La comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa que respeta la posicin
propia y la de los dems, que es honesta y mesurada para con los involucrados.
Cuando nos comunicamos no slo estamos transmitiendo un mensaje, estamos
estableciendo una relacin entre al menos dos personas, con sus propias
percepciones, necesidades y sentimientos. Por lo tanto, una comunicacin asertiva
toma en cuenta a ambas personas. Escucha activamente y es emptica para poder
expresar lo que desea, ajusta el mensaje a lo que la persona requiere para recibirlo,
sin renunciar a lo que desea expresar.
Caractersticas y Elementos:
Expresin de pensamientos, sentimientos y creencias.

Respeto de uno mismo y hacia los dems.
Reconocimiento de las necesidades y sentimientos de las otras personas.
Identificacin de problemas de la percepcin y expresin.
Escucha activa.
Empata y colaboracin.
Enfoque en el cmo se dicen las cosas no en el que se dice.
Negociacin, ceder y avanzar.
TIPS que mejoran la comunicacin:
Primero escucha, segundo observa y posteriormente habla.

Enfcate en la otra persona. Mirar a los ojos es una accin que denota
inters, por el contrario ver el reloj, ver quin pasa, con quin vino, etc.
expresan la falta del mismo. Otra manera de denotarlo es a travs de gestos.
La comunicacin verbal debe ser un dilogo, no un monlogo.
Permite que la otra persona se exprese.
Se especfico, habla de forma clara, sencilla y sin rodeos. Haz propuestas
especficas.
Escuchar implica no solo or solo las palabras, sino poner atencin a los
silencios, leer entre lneas, fijarse en el tono de voz, observar cada
movimiento de su cuerpo (comunicacin no verbal) ya que es lo nico que no
se puede fingir.
Deja que la persona termine de expresar su idea, no interrumpas.
Cuidar cmo, cundo y dnde se dicen las cosas. Cuida tu tono de voz, la
expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). Al llamar la
atencin a una persona, habla de lo que hace, no de lo que es. Hablar de lo
que es una persona sera: "estas mal, eres un desastre"; mientras que hablar
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de lo que hace sera: "el trabajo que hiciste debe mejorar, el documento es
difcil de entenderse, por tal o cual razn".
Discutir los temas de uno por uno, no "aproveches" que ests discutiendo
algo para reprochar de paso algo ms.
No acumules emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un
estallido que conducira a una hostilidad destructiva.
No hables del pasado, recordar antiguos desacuerdos slo despierta malos
sentimientos. El pasado slo debe sacarse si es constructivamente, como
modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha
conductas positivas. El pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir
las energas al presente.
Evita las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son
ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo
algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos,
para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas
expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas
veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro
sentirse correctamente valorado.
Se breve, repetir varias veces lo mismo o alargar excesivamente el
planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin
de ser tratado como alguien poco inteligente o como un nio.
Elige el lugar y el momento adecuados. Una buena comunicacin puede irse
al traste si no se hace en el momento justo. Cuidar algunos aspectos como:
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad, etc.
Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas
con nuestro interlocutor.
Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas
significativas.
Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos
o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te
importa podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde.
Parafrasea: Asegrate de haber entendido el mensaje. Es muy importante en el

proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y
permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que
se dice. A travs de preguntas como: usted dice que...? Le he entendido que
eso es correcto? Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres
decir que te sentiste...?
Expresa palabras de refuerzo o cumplidos hacia la otra persona, esto refuerza

su discurso al transmitir que uno est de acuerdo o comprende lo que se acaba
de decir.
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III. Trabajo en Equipo

Objetivo: Preparar a los estudiantes en las destrezas requeridas para crear e
integrar un equipo de trabajo efectivo.
Objetivos
Particulares
Evaluar la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en

equipo.
Valorar la importancia del trabajo en equipo en cualquier
actividad profesional.
Practicar las herramientas necesarias para trabajar en equipo.
Valores y
Actitudes a
Trabajar
Autoestima.
Compromiso.
Responsabilidad.
Autocontrol.
Confianza.
Empata.
Comunicacin.
Liderazgo.
Toma de decisiones.
Materiales y
Equipo
Equipo de cmputo, can, video Equipos de Trabajo.

Conflictos5, bocinas, hojas de rotafolio, marcadores.
Tcnica de
Instruccin
Vivencial, expositiva y demostrativa.
Actividades a
realizar
Proyeccin del video Equipos de Trabajo. Conflictos como

mtodo de concientizacin de que todos tenemos una cualidad
que nos hace diferentes. Para la discusin se les pedir que
reflexionen sobre la siguiente pregunta: Qu sensaciones y
sentimientos tuvieron al ver el video? Tiempo 15 min.
Exposicin del contenido temtico utilizando apoyos visuales y

ejemplificando con planteamientos o situaciones observadas en
el video y de la vida cotidiana de los participantes. Tiempo 15
min.
Aplicar la tcnica grupal La Unin Hace la Fuerza. El objetivo

de esta es que los participantes sean capaces de valorar la
importancia del trabajo en equipo en el proceso productivo. El
tiempo es de 20 minutos y consiste en:
SM Producciones o www.youtube.com. Nota: Puede hacer uso de otro video que

usted tenga, siempre que cumpla con el propsito del tema.
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1. Formar equipos de seis personas (verificar disponibilidad).

Actividades a
realizar
2. A los equipos se les da la instruccin que ingenien la forma

y logren subir todos a una caja de refrescos durante 30
segundos.
3. Toma el tiempo que tarda cada equipo en realizar la
actividad y sobretodo, observa las ideas, acuerdos y
acciones que realizan y quien las hace.
4. Solicita a los participantes que concluyan sobre que
habilidades resultaron ms productivas en el sentido de haber
logrado la tarea en el menor tiempo utilizado.
Actividades del
Participante
Pida a los participantes que escriban en el rotafolio, las

habilidades sealadas en el ejercicio anterior. Tiempo 10
min.
Antes de finalizar, analice el tema de resolucin efectiva de
conflictos en los grupos. 10 min.
Expresar sus impresiones y reacciones en torno al video.
Participar en la tcnica grupal La Unin Hace la Fuerza.
Conclusin en relacin a la importancia del trabajo en
equipo en el proceso productivo.
Tiempo acumulado: 3 horas 10 min
P g i n a 19 | 57
FICHA TCNICA
TRABAJO EN EQUIPO.
Qu es trabajar en equipo? En qu se diferencia de trabajar en grupo?
Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe
hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde sus
integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual.
Un equipo es un grupo de personas que aportan sus propios talentos para trabajar en
forma sinrgica para lograr una meta comn. Los equipos a diferencia de los grupos
son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que un equipo
de trabajo sea efectivo, debemos asegurarnos que cada persona trabaje a su
capacidad ptima y que cada una colabore para lograr la sinergia necesaria para
alcanzar el objetivo establecido.
As, trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales, trabajar
en equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es un cuidado
determinado para realizar una actividad laboral y asumir un conjunto de valores. Es un
espritu que anima un modo de ser entre las personas que lo constituyen. Es un estilo,
que est basado en la confianza, la comunicacin, la sinceridad. Es asumir la actividad
del equipo como propias, es planificar y realizar conjuntamente las tareas. Es
solucionar los conflictos como una oportunidad de enriquecimiento mutuo que conlleva
una actitud de aprendizaje permanente. Es un talento.
Sin embargo, los equipos no surgen por s mismos; surgen en funcin de una tarea y
de un lder efectivo, mismo que ser el responsable de motivar y comunicar a los
dems miembros del equipo los valores y normas, necesarias para lograr el objetivo:
a.
b.
c.
d.
Objetivo del trabajo.

Cmo espera que trabajen.
Cundo debe estar listo el trabajo y en qu condiciones.
Dnde se realizar la tarea y dnde y con quien pueden
solicitar ayuda.
Caractersticas de los equipos:

Los equipos eficientes presentan una serie de cualidades que se presentan a
continuacin:
Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral.

Metas y valores comunes que permite sumar esfuerzos y reconocer el
liderazgo.
Normas de comportamiento que establecen lmites de interaccin para sus
relaciones personales y laborales, que permitan contribuir al logro de los
objetivos.
P g i n a 20 | 57
Establecimiento de roles y responsabilidades que posibilitan que sus

miembros acten de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales
de cada uno, entre los que destacan:
Claridad de objetivos.
Colaboracin.
Comunicacin.
Empata.
Compromiso.
Habilidades complementarias.
Roles de los integrantes del equipo

Se identifican dos tipos fundamentales de papeles que se desempean en los grupos:
los encargados de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los
encargados del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los
mantiene unidos en su logro.
Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES
NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar
casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan
por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo,
se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer
todo el tiempo del uso de la palabra dando impresin de su conocimiento.
Establecimiento de metas en equipo.
Uno de los estilos de administracin que estn empleando hoy en da las empresas es
el empoderamiento, cuyo objetivo es buscar incrementar el compromiso y lograr una
mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados. Este estilo plantea el
hecho que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes
de trabajo que los afectan directamente, a su vez ejecuten los procedimientos de
control necesarios para el alcance de las metas.
Normas de comportamiento de los equipos6.
Los equipos de trabajo comparten valores que se vuelven normas de conducta que los
orientan en su modo de actuar en el trabajo.
En la historia podemos identificar diferentes personas que lograron xitos importantes
en su labor, basndose en sus valores. Tao Zhu Gang expresaba que el compaerismo
y la confianza surgen de forma natural cuando se respeta la disciplina y los buenos
valores. Albert Schwatizer, premio Nobel de la Paz, sealaba que el primer paso para
la evolucin de la tica es el sentido de solidaridad con otros seres humanos.
6
Este punto se elabor con informacin de: Sena Vittini, Mildred, La Gerencia
centrada en valores, condicin que potencia la productividad en la organizacin,
documento presentado al Fourth LACCEI Iternational Latin American and Caribean
Conferece for Engineering and Technology, 21-23 june 2006, Mayaguez, Puerto Rico.
P g i n a 21 | 57
Albert Einstein seal: no intente convertirse en un hombre de xito, sino ms bien

intente convertirse en un hombre de principios.
Algunos de los valores comunes que han sido empleados en las organizaciones son:
Solidaridad.
Comprensin.
Respeto.
Tolerancia.
Confianza.
Manejo de conflictos.
Trabajo en equipo y manejo de conflictos.

Es importante que una empresa cuente con un sistema de valores, porque aporta
unidad y consistencia al tiempo que permite el alcance de los objetivos en sus
miembros. El trabajo en equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas
e instituciones, en especial en aquellas donde se requiere la participacin de un
importante nmero de personas para completar una tarea. Ms que una herramienta
es un talento, no se decreta, no se implanta, es un talento de cada persona.
Pero no todo es miel sobre hojuelas, si bien, una ventaja importante que un equipo
tiene sobre un individuo, es su diversidad de recursos, del conocimiento y de ideas, sin
embargo, la diversidad tambin produce conflicto, por tanto es importante saber
manejarlos, ya que son inherentes a la naturaleza de las relaciones humanas; El
conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta
negativamente sus intereses y pueden darse conflictos en sus formas ms leves hasta
los actos de violencia ms abiertos.
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas son
formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en
desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del
grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es mutuamente
excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran
tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podra
percibir una accin como disfuncional, porque su resultado es personalmente no
satisfactorio para l. Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los
objetivos del grupo.
En general, para resolver un conflicto es necesario la mediacin y/o el arbitraje, as
como analizar la situacin y facilitar la comunicacin asertiva.
P g i n a 22 | 57
IV. Motivacin y Liderazgo

Objetivo: Identificar con los participantes, los elementos de motivacin y liderazgo
que deben asumir para alcanzar una actitud productiva.
Objetivos
Particulares
Valores y
Actitudes a
Trabajar
Analizar la necesidad de un liderazgo funcional en el logro

de objetivos de un equipo.
Valorar la importancia y los beneficios de la motivacin en
el trabajo de los equipos productivos.
Conocer y manejar las competencias del lder funcional.
Conocer los elementos de la motivacin y su relacin el
liderazgo y los valores humanos.
Autoestima.
Asertividad.
Proactividad.
Capacidad de toma de decisiones.
Honestidad.
Solidaridad.
Disciplina.
Materiales y
Equipo
Palillos de dientes, hojas de rotafolio, hojas blancas, plumones y

bolgrafos.
Tcnica de
Instruccin
Vivencial, expositiva y demostrativa.
Actividades a
realizar
Iniciar la sesin con una actividad ldica de sensibilizacin

sobre el tema de liderazgo; con una duracin de 20 minutos
y que consistente en:
Entregue 5 palillos de dientes a cada participante, y
pdales que imaginen una situacin hipottica, en la cual
cada uno de ellos deben salvar (entregando un palillo)
de la extincin de la humanidad, solamente a 5 personas
de las presentes. (5 min)
Pregunte al grupo porqu entreg los palillos a esas
personas. Apunte las respuestas en un rotafolio.
Reflexione con el grupo sobre los valores all rescatados.
Exposicin del tema con ayuda de apoyos didcticos. Como

mnimo se debern tratar los puntos de la ficha tcnica.
Tiempo aproximado 20 minutos.
P g i n a 23 | 57
Actividades a
realizar
Actividades del
participante.
Es importante guiar el proceso, para que el grupo analice la

importancia del liderazgo motivado y motivador y la aplicacin
en su vida.
Ejemplificar los conceptos analizados mediante el video de

liderazgo
y
motivacin
Los
marcianitos
(http://www.youtube.com/watch?v=HWS2RRvj82E); iniciar
una discusin y anlisis de los conceptos revisados posterior
a ver el video. Tiempo 20 minutos.
Antes de concluir el tema, relacione el tema de valores,

motivacin y liderazgo. Tiempo 10 minutos.
Participar en la tcnica grupal A quin salvara?

Analizar y expresar sus impresiones y reflexiones en torno al
ejercicio anterior.
Registrar en el cuaderno de trabajo del participante.
Tiempo acumulado: 4 horas 20 min.
P g i n a 24 | 57
FICHA TCNICA
MOTIVACIN Y LIDERAZGO.
Liderazgo
De las mltiples definiciones que existen sobre liderazgo, incluimos las tres ms
comunes:
Capacidad de influir en los dems y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo, en el logro de objetivos comunes7.
Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
Las habilidades para influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo
en la consecucin de objetivos en pro del bien comn y con un carcter que
inspire confianza8.
En las tres definiciones el elemento comn es la capacidad de influir, de forma no

coactiva, para conseguir objetivos compartidos entre varias personas.
Qu competencias debo poseer para ser lder?
Segn los especialistas en programacin neurolingstica son seis las reas que
habra que considerar en las competencias que debe desarrollar todo buen lder:
1. Inteligencia emocional. Es la capacidad de las personas para dirigir sus
emociones. Existe cinco grupos de habilidades emocionales bsicas9:
Autoconciencia o autoconocimiento. La capacidad para darse cuenta de

las propias facultades y para descubrir aquello que nos conviene o nos
gusta hacer.
Autocontrol. Las personas que controlan adecuadamente sus emociones

son, generalmente, tranquilas, pacientes, poco impulsivas y saben trabajar
bien bajo presin.
Automotivacin. Capacidad de ser proactivo ante las diversas situaciones

que se pueden presentar.
Empata. Capacidad para reconocer, entender y apreciar los sentimientos,
preocupaciones y necesidades de otros.
Habilidades sociales. Capacidad para manejar adecuadamente nuestras

relaciones con los dems.
Tobio, M. Enciclopedia Prctica del Management: hacia un concepto universal.

Deusto, 1998.
8 Hunter, James C., La paradoja. Ediciones Urano, 2005.
9 Goleman, Daniel. La inteligencia emocional. Paids, 1994.
P g i n a 25 | 57
2. Coaching. Es el proceso que busca liberar el potencial que todos llevamos

dentro a travs del acompaamiento, donde el coach no es ms que el lder que
se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de
las personas de su equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora,
ganadora y trascendente y que, mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta y motiva al equipo a caminar hacia esa
visin convirtindola en realidad. Es un lder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales.
3. Programacin neurolingstica. Se define como una herramienta de desarrollo
personal que ayuda a comprender cmo utilizamos la mente, cmo vemos el
mundo y cmo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros, a travs
del lenguaje10.
4. Eneagrama11 de la personalidad. Es la representacin de los nueve tipos de
personalidad fundamentales de la naturaleza humana y sus interrelaciones:
Reformador.
Ayudador.
Triunfador.
Individualista.
Investigador.
Leal.
Entusiasta.
Desafiador.
Pacificador.
5. Comunicacin. Segn Max Weber, un lder carismtico tiene que ser un buen
comunicador para transmitir los valores mediante mensajes que definen las
metas y movilizan a los seguidores.
6. Motivacin. Para algunos los dos factores que ms motivan a los empleados
son el reconocimiento y que el jefe sea comprensivo con los problemas
personales. Para otros (Gerald Graham), la motivacin ms poderosa es el
reconocimiento personal inmediato del jefe directo. Para la teora de Harvard, el
reconocimiento es el segundo elemento del proceso de motivacin.
Motivacin y Liderazgo
La motivacin es un asunto fundamental para el desarrollo, tanto individual como
colectivo, dando como resultado el cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su
vez se convertir en motivacin para los integrantes de los grupos de trabajo, la cual
puede transformarse en liderazgo, el cual, bien entendido no debe confundirse con la
10
11
OConnor, J.; Seymour, J. PNL para formadores. Urano, 1996.

Riso R, Russ H., La sabidura del eneagrama. Urano, 2000.
P g i n a 26 | 57
dominacin y el ejercicio del poder; los verdaderos lderes respetan la integridad de los
dems, un verdadero lder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores.
Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal comn
para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, adems debe haber una
perfecta interaccin entre los factores equipo-tarea-individuo para poder atender las
necesidades correspondientes a cada problema.
Motivacin
Un motivo, es el impulso que lleva a una persona a actuar de determinada manera
para satisfacer una necesidad.; es la fuerza que origina y mantiene un comportamiento.
La motivacin se relaciona con el sistema cognitivo del individuo. Cognicin o
conocimiento representa lo que las personas saben respecto de s mismos y del
ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de las personas incluye sus valores
personales y est profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura
fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus necesidades y experiencias anteriores.
Tanto los valores, los sistemas cognitivos, as como las habilidades para alcanzar los
objetivos personales son diferentes entre las personas. Los valores personales,
capacidades y necesidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo;
las necesidades, inician en lo individual y van creciendo hacia lo colectivo y desde las
bsicas (como las fisiolgicas) que son las primeras en satisfacerse hacia las sociales,
entre las que se encuentra el reconocimiento como un factor importante.
En consecuencia, todos los actos del individuo estn guiados por lo que siente, piensa
y cree, as, para hablar de la motivacin en la empresa, se debe decir que el ser
humano trabaja y se compromete con objetivos de cuya consecucin espera la
satisfaccin de sus necesidades. Tal compromiso solamente tiene sentido cuando
tiene resultados en la productividad, es decir, si los objetivos que persigue la persona
para la satisfaccin de sus necesidades son compatibles con los objetivos tcnicoeconmicos de la empresa. Cuando se dice que esos objetivos son compatibles se
quiere decir que:
Los objetivos personales de los trabajadores son idnticos a los de la empresa,
algo que es muy poco probable, o
Los objetivos individuales del personal no son idnticos a los de la empresa pero
pueden conseguirse al tiempo que se realizan los objetivos de esta12.
Existen puntos claves para motivar al trabajador: reconocimiento, consideracin,
informacin continua y el convencimiento de la necesidad mutua.
12
Tomado de Motivacin y Liderazgo, mimeo, p. 4, s. f. sin autor.
P g i n a 27 | 57
V. Creatividad, Innovacin y Cambio

Objetivo: Dar a conocer tcnicas de implementacin de ideas creativas y resaltar
la importancia que tiene para las empresas ponerlas en prctica, as como el papel
del cambio en la transformacin de stas.
Objetivos
Particulares
Valores y
actitudes a
trabajar
Descubrir qu cambios requiere hacer una persona para

desarrollar el pensamiento lateral, superar los
obstculos y enfrentar la crisis.
Solucionar un problema o reto mediante una nueva
forma de hacer las cosas, realizar tareas y alcanzar los
resultados deseados.
Autoestima.
Disposicin.
Compromiso.
Responsabilidad.
Visin.
Perseverancia.
Materiales y
Equipo.
Equipo de cmputo, can, bocinas y otro material necesario

para las dinmicas seleccionadas.
Tcnica de
Instruccin
Dinmica vivencial, exposicin y dilogo - discusin.
Actividades a
realizar
El Facilitador iniciar el Taller mostrando el video de

creatividad, innovacin y cambio: No te rindas
http://www.michaelthallium.com/2010/06/20/no-terindas-%c2%a1domina-el-viento/ Tiempo 10 minutos.
Luego, retomando la reflexin ocasionada en el video,
exponga el tema de la ficha tcnica, con ayuda de apoyo
didctico. Como mnimo se debern tratar los puntos de
la ficha tcnica. Tiempo 15 minutos.
Realizacin de la dinmica Reto; cuyo objetivo es:

Concientizar la importancia de establecer prioridades y
objetivos. Pida a los jvenes que desarrollen una tarea
innovadora, por ejemplo el hacer caer un huevo desde
P g i n a 28 | 57
un segundo piso, sin que se rompa, con algunos

materiales bsicos que se debe proporcionar. Discutir
con los jvenes al final de la actividad, qu elementos
(con creatividad) lograron innovar para realizar un
cambio. Tiempo 20 minutos.
Actividades a
realizar
Es importante que en este ejercicio, el Facilitador,

mediante ejercicios vivenciales trabaje con los jvenes
tcnicas prcticas para la solucin creativa de
situaciones, donde se pueda identificar los siguientes
pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Actividades del
participante
Definir objetivo (lo que quiero cambiar).

Recabar ms informacin.
Reformular el problema.
Generar ideas.
Seleccionar y reforzar ideas.
Establecer un plan de accin.
Para concluir el tema, se debe identificar las

caractersticas del pensamiento creativo bajo las
siguientes condiciones: trabajando en equipo,
sometidos a la presin del tiempo y con la exigencia del
logro de resultados de Alto Rendimiento. Tiempo 15
minutos.
Participar en las tcnicas grupales.
P g i n a 29 | 57
LECTURA
LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN
Los clientes en la actualidad se caracterizan por demandar productos nuevos,
diferenciados, de calidad, otorgados bajo condiciones de excelente servicio y
tecnologas protectoras del ambiente. Estos elementos han modificado la manera
de actuar de las organizaciones que desean permanecer y competir en los
mercados, condicionndolas en funcin de la dinmica de stos elementos.
En esta dinmica la visin del negocio, es la fuerza vital que gua a la organizacin
hacia una meta comn, facilitando la evolucin dinmica de las diferentes
variables que la integran, an sin control y supervisin. Estas variables en su
conjunto definen aspectos importantes de la organizacin como la conducta,
respuesta al medio ambiente, operatividad interna, su conocimiento y
modificacin permitiendo cambiar la conducta de la organizacin hacia niveles
ms altos de desempeo.
La diferenciacin de producto y la capacidad de agregar valor es la condicin
poderosa del verstil escenario que las empresas deben enfrentar dado por las
modificaciones actuales de los patrones de consumo, los cambios en la estructura
productiva y los cambios tecnolgicos.
Los consumidores de hoy no slo esperan la "calidad tradicional" del producto,
sino que valoran la diferenciacin "ms all de la calidad", a travs de nuevos
"valores agregados".
Este fenmeno es notorio en el mercado de los alimentos que de unos aos a la
fecha debe de estar en condiciones de ofrecer variantes tales como: suplementos
de micro nutrientes, propiedades antioxidantes, productos sustitutos de azcar,
alimentos bajos en lpidos y sin colesterol, de fcil elaboracin procesados o semiprocesados, con mejores especificaciones de calidad, con regulaciones sanitarias
que los hagan ms confiables, a precios accesibles y presentaciones
individualizadas en empaques llamativos; condiciones requeridas por los
supermercados, que han cambiado de manera creciente y drstica los circuitos
de comercializacin de los alimentos, exigiendo la incorporacin del cdigo de
barras y alta densidad de inversin en infraestructura por unidad de empleo.
Todo lo anterior otorga a la innovacin un lugar destacado en la estrategia de las
empresas si desean convertir en oportunidades las hoy amenazas, al ser capaces
de ofrecer variedad de productos, con calidad y atributos adicionales a sus
productos los cuales deben estar acompaados de una excelente presentacin y
obviamente a precios competitivos.
La novedad e innovacin se desarrollan en colectivos que favorecen el
aprendizaje y facilitan la gestin de conocimiento.
P g i n a 30 | 57
La innovacin es una combinacin de necesidades sociales y demandas de

mercado, con los medios cientficos y tecnolgicos para satisfacerlas; incluyen,
por tanto, actividades cientficas, tecnolgicas, financieras y comerciales.
La innovacin tecnolgica es la introduccin de un cambio tcnico en los
productos o en los procesos, es importante sealar que no se considera
innovacin hasta que el cambio propuesto ha sido utilizado en un proceso de
produccin (Innovacin de proceso) y se ha introducido el producto innovador en
el mercado (Innovacin de producto).
La creatividad
Es la fuente de la innovacin y debe ser desarrollada en un proceso de
aprendizaje continuo y acumulativo que se ver reflejado en el incremento de la
productividad y la competitividad de la organizacin a travs de resultados
innovadores, los cules en la medida que van obtenindose y dando efectos
favorables se convierten en el eje del proceso de transformacin de las
actividades tradicionales en la bsqueda de opciones productivas, transfiriendo
en este proceso metodologas de gestin.
La empresa innovadora
Es aquella que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece diferentes
productos y adopta o pone a punto desconocidos procesos de fabricacin. La
innovacin tiene dos caras: una que hace emerger nuevas prcticas y otra que
disuelve aquellas ms tradicionales, generando nuevas rutinas y oficios que
propician la desaparicin de otros por lo que no resulta sorprendente que en su
desarrollo existan resistencias y conflictos de intereses.
Un buen ndice para medir la capacidad innovadora de una empresa consiste en
cuantificar el nmero de bienes innovados o de nuevos procesos de produccin y
comercializacin que la organizacin es capaz de realizar en un lapso de tiempo
determinado.
P g i n a 31 | 57
Grficamente se puede representar de la siguiente manera13:
13
Web.usal.es/ggdacal/creatividadinnovacioncambio.pdf
P g i n a 32 | 57
FICHA TCNICA
CREATIVIDAD.
Qu entendemos por creatividad?
Por su parte, el Pensamiento Lateral tiene como objetivo principal la disgregacin de
los conceptos establecidos, para que pueda producirse su reestructuracin automtica.
Asimismo, se concibe como un Pensamiento Creativo, una forma de escapar a las
ideas fijas. Es una habilidad Para hablar de la creatividad tenemos que hablar antes
del pensamiento. En este sentido, el Dr. Edward de Bono14 distingue entre dos tipos
de pensamiento:
a. El Vertical, que usa el proceso lgico segn el mtodo histrico tradicional, es
decir, aborda los problemas desde el lado racional.
b. El Lateral: involucra desorganizar una secuencia lgica y llegar a la solucin
desde otro ngulo.
De acuerdo a este autor, el Pensamiento Lgico es fundamentalmente hipottico y
deductivo, lo que l considera como una gran limitacin de posibilidades cuando se
trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas.
Por su parte, el pensamiento lateral tiene como objetivo principal la disgregacin de
los conceptos establecidos, para que pueda producirse su reestructuracin automtica.
Asimismo, se concibe como un Pensamiento Creativo, una forma de escapar a las
ideas fijas. Es una habilidad mental adquirida que busca una solucin mediante
mtodos no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico.
La necesidad de que todas las fases del pensamiento sean correctas es la principal
barrera a la concepcin de nuevas ideas. En el Pensamiento Lateral se prescinde de
valorar si las ideas en el proceso de su elaboracin son correctas, primero se elabora
un gran nmero de ideas y a efectos de luego se eximan valoracin.
En este sentido, el pensamiento creativo o la creatividad hacen referencia a la
capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas. Asimismo, es la capacidad
de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma
original. Es el principio bsico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del
progreso de la sociedad y es tambin, una de las estrategias fundamentales de la
evolucin natural. Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza
por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realizacin
concreta15.
14
Licenciado en Psicologa y Fisiologa por la Universidad de Oxford, con un

Doctorado en Medicina por la Universidad de Cambridge, ha escrito 68 libros,
traducidos a 37 idiomas, disertado en 57 pases. Ha colaborado con gobiernos,
instituciones y organizaciones alrededor del mundo durante 30 aos, y trabajado con
una lista interminable de empresas tales como British Airways, Boeing, Ernst &
Young,
Bosch,
Microsoft,
Ericsson,
IBM,
entre
otros.
http://www.edwarddebono.com/es/about.htm.
15 http://www.psicologia-positiva.com/creatividad.html.
P g i n a 33 | 57
Cabe decir que todas las personas nacemos con la capacidad creativa que luego
puede ser estimulada o no. Si es estimulada, la misma se puede desarrollar y esto
permite que perdure en el tiempo o incluso sea mejorada despus.
Para los individuos poseer creatividad significa diferenciarse de los dems. Para las
empresas u organizaciones tener individuos creativos implica alcanzar ventajas
estratgicas. Y para las sociedades fomentar o proteger debidamente la creatividad
implica mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos en su conjunto.
Siendo as, y de acuerdo a Julio Csar Penagos y Rafael Aluni los mayores logros de
la humanidad se deben a la creatividad. Las personas que iniciaron acciones que
aceleraron, cambiaron, transformaron el curso de historia, son personas que pueden
ser consideradas creativas. Estas personas fueron capaces de establecer relaciones
de conocimiento, de ver en dnde otros no vean, de establecer nuevas preguntas, de
dar respuestas originales, las cuales fueron consideradas tiles para el entorno
social
La creatividad es una condicin necesaria para el crecimiento de un pas, para el
desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano () La creatividad es a la
humanidad lo que la evolucin a todas las especie. Seremos ms humanos entre ms
creativos seamos16.
Siguiendo a estos dos autores, las caractersticas ms comnmente aceptadas de la
creatividad son las siguientes:
Flexibilidad. Caracterstica de la creatividad mediante el cual se transforma el

proceso para alcanzar la solucin del problema o el planteamiento de ste.
Involucra una transformacin, un cambio, un replanteamiento o una
reinterpretacin.
Fluidez. Es la caracterstica de la creatividad o la facilidad para generar un
nmero elevado de ideas.
Originalidad. Es la caracterstica que define a la idea, proceso o producto como
algo nico o diferente.
Elaboracin. Es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas
creativas.
Lo que s es cierto es que para dar comienzo a este camino hacia el cambio, hay que
partir de la creatividad, y de la capacidad de generar nuevas y buenas ideas. La
capacidad de pensamiento creativo, tiene mucha relacin con la mentalidad con la que
se aborden las distintas situaciones, de manera que existen pautas que la pueden
impulsar, y pautas que la pueden bloquear. Normalmente los mecanismos que
bloquean la creatividad, se dan en forma de prejuicios y pensamientos inhibitorios de
la misma.
16
Artculo Creatividad, una aproximacin, Revista Psicologa, Edicin Especial,

ao 2000.
P g i n a 34 | 57
Qu necesitas para ser creativo?

Retomando las caractersticas sealadas en el punto anterior, para ser creativo en el
trabajo debes ser flexible al pensar en la solucin a un problema. Puedes hacer uso
del pensamiento lateral para proponer nuevas formas de llegar a la solucin. Para ello
debers entonces generar un nmero elevado de ideas que te permitan poder pensar
en todas las posibles soluciones. Una vez teniendo las ideas, debers escoger una de
ellas que te permita dar una respuesta de forma diferente a lo convencional.
Finalmente, debers desarrollarla ya sea tan sencilla como compleja lo quieras, sin
perder de vista cual es la solucin al problema planteado inicialmente.
Aqu te presentamos el proceso a seguir para poder ser creativo, en la bsqueda de la
innovacin, para producir cambios:
Definir objetivo (lo que quiero cambiar).

Recabar ms informacin.
Reformular el problema.
Generar ideas.
Seleccionar y reforzar ideas.
Establecer un plan de accin.
La Innovacin en las Empresas.
La creatividad pasa a ser de inters e las empresas en la medida en que da lugar a

innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad. Las
innovaciones dan lugar en las empresas a cambios que afectan elementos crticos y
su incorporacin a los productos o servicios provoca una relacin diferente con el
consumidor; las innovaciones aplicadas a los procesos transforman las formas de
hacer las cosas y las relaciones con el entorno.
En el marco de una empresa, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida
que se da la conjuncin entre los recursos disponibles, las competencias profesionales
de sus miembros y la motivacin para la creatividad es apropiada.
La Innovacin se diferencia de la Creatividad por llegar a causar un impacto en un
campo de accin mayor a travs de la implementacin significativa y exitosa de las
ideas nacidas por la Creatividad. La Innovacin nos mueve hacia el futuro, puede ser
grande, pequea, compleja, simple, totalmente novedosa o tan slo un poco diferente,
lo importante es que logre producirse, aplicarse, aceptarse e incorporarse a la empresa
e incluso a nuestra vida diaria.
CAMBIO.
Para mantenerse e incrementar su presencia en el mercado, ajustndose a las
condiciones cambiantes del entorno, las empresas buscan su actualizacin mediante
la incorporacin de innovaciones a sus componentes tecnolgicos e infraestructura; y
mejorando su eficiencia y efectividad a travs de un mejor aprovechamiento de sus
recursos.
P g i n a 35 | 57
La capacidad de las empresas para reaccionar ante los cambios que se producen en
su entorno es un componente crtico para la productividad en el largo plazo.
En resumen, la creatividad es aquella capacidad que nos permite inventar soluciones
diferentes y novedosas; y la innovacin aquella que nos impulsa hacia el cambio al
llevarlas a cabo y ponerlas en prctica en un campo mayor mejorando nuestra calidad
de vida.
Para que esto sea posible, es importante la existencia de determinadas condiciones,
capacidades y habilidades en las personas, que, si bien ninguna de ellas garantiza el
desarrollo de la Creatividad, todas ellas en conjunto proveen un estado mental
(cognitivo / emocional / sensorial) necesario para que sta tenga lugar.
Estas son:
La libertad.
La autoestima.
La imaginacin.
La curiosidad.
El juego.
P g i n a 36 | 57
VI. Indicadores de Desempeo

Objetivo: Identificar la importancia de la planeacin y de la cultura de la evaluacin
y medicin utilizados en las organizaciones.
Objetivo
Particular.
Conocer el proceso de la planeacin, particularmente la

evaluacin y la medicin de resultados.
Aprender a generar sus propios indicadores de medicin,
para lograr un proceso de mejora continua.
Valores y
Actitudes a
Trabajar.
Autoestima.
Flexibilidad.
Iniciativa.
Perseverancia.
Compromiso.
Decisin.
Creatividad.
Materiales y
Equipo.
Equipo de cmputo, can y 50 vasos de unicel, una cinta

adhesiva, 5 abatelenguas, 2 hojas de papel tamao carta.
Tcnica de
Instruccin.
Expositiva y demostrativa - ejecucin
Actividades a
realizar
Iniciar con la dinmica de planeacin: La Torre, cuyo

objetivo es demostrar las consecuencias de realizar un
trabajo sin tener claro el propsito final y sin hacer una
evaluacin. Tiempo 15 minutos.
Proveer a cada equipo los materiales.
Informar al grupo que debern seguir las
instrucciones al pie de la letra, no se dar ms
informacin que la preparada. La informacin
se ir dando paso a paso.
Primera
indicacin:
Con
el
material
proporcionado cada equipo deber construir
una torre. (Esperar a que lo realicen sin dar ms
informacin).
P g i n a 37 | 57
Segunda indicacin: Ahora deben hacer la torre

ms alta (esperar a que lo realicen).
Tercera indicacin: La torre debe estar encima
de las dos hojas de papel.
Conclusin. Notar que las personas desearn
ms informacin para trabajar, luego se
presentaran trabajos para modificar la torre y
hacerla ms alta, para despus tener que
construirla sobre las hojas de papel. Esto
provocar molestia, frustracin y desnimo. La
causa fundamental es no tener en claro las
caractersticas que debe reunir la construccin
de la torre antes de iniciar su construccin.
Actividades a
realizar
Con la leccin aprendida en la actividad anterior, se

debe exponer el contenido temtico de la ficha tcnica,
utilizando apoyos visuales. El Facilitador expondr el
propsito del Taller, el cual consiste en saber medir el
desempeo personal, por lo tanto primero se tienen
que partir de un autoconocimiento, con la finalidad de
identificar lo que se tiene, lo que hace falta para lograr
un mejor futuro laboral, teniendo presente lo que les
beneficia y perjudica del entorno. Tiempo 15 minutos.
Posteriormente, solicitar a los participantes
que resuelvan en 15 minutos la siguiente parte
del ejercicio, en donde:
I.
II.
III.
Actividades del
participante
Identificarn acciones prioritarias y

secundarias Me hace falta y
plantearlas como metas a alcanzar.
Escribir el o los resultados que quieren
alcanzar, especificando los indicadores
de los mismos.
Fijar una fecha determinada para
lograrlos, adems establecer las fechas
del seguimiento con el objetivo de ir
registrando su avance.
Conclusin del tema, retomando puntos clave de la

tcnica grupal.
Participar en tcnica grupal Actvate para un mejor

desempeo laboral. Contestar el cuaderno de trabajo del
participante.
Tiempo parcial: 60 min
P g i n a 38 | 57
FICHA TCNICA
INDICADORES DE DESEMPEO.
Un pas es ms competitivo mientras mejor formado tenga su factor humano. Nuestro
pas no est exento de este hecho, por lo que las empresas mexicanas deben dirigir
sus funciones al incremento de la competitividad y la productividad. Para lograrlo debe
prestarle una atencin especial a la educacin y conocimiento de su poblacin ya que
esto decidir el futuro de la organizacin y su xito.
Por ello, se considera primordial que todas las personas, y en especial los jvenes,
conozcamos la manera en que nos desenvolvemos y nos evaluamos en las diferentes
actividades de nuestra vida diaria; es decir, reconozcamos como nos encontramos con
respecto a nosotros mismos y a nuestro entorno haciendo un anlisis de consciencia
sobre nuestras habilidades, aptitudes y actitudes para hacerle frente a los sucesos de
nuestra vida.
Adicionalmente, tenemos que tomar en cuenta el entorno donde nos desarrollamos y
sacar ventaja no slo de nuestras capacidades sino tambin de los beneficios que
traen consigo tanto el conocimiento cientfico como el tecnolgico en la transformacin
de la informacin en conocimiento. Como consecuencia de lo anterior, es necesario
gestionar el proceso de innovacin tecnolgica incorporando en la organizacin
objetivos especficos que persigan incrementar la productividad del conocimiento. La
calidad de vida que queremos depende de nosotros.
La empresas, en un momento dado, necesitan lograr unas metas ms que otras; por
ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada posiblemente
considera la coordinacin de planes entre las divisiones particularmente urgentes, para
otra compaa, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.
Para definir las prioridades de cada organizacin, inclusive de nuestra organizacin
personal, es necesario un proceso de planeacin, el cual consta bsicamente de las
siguientes etapas, mismas que constituyen un proceso circular:
1.
2.
3.
4.
5.
Establecimiento de objetivos.
Formulacin de estrategias.
Desarrollo de los planes de operacin.
Establecimiento de presupuestos financieros (y otros recursos necesarios).
Ejecucin de las acciones.
6. Evaluacin de las acciones (Indicadores de desempeo).
Qu entendemos por Indicadores de desempeo?

El Indicador es un sistema de medicin que nos permite darnos cuenta de cmo se
encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa
conocer. En este sentido, podemos sealar dos casos que lo ejemplifican:
P g i n a 39 | 57
Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en

llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeo o gestin, puede ser
la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se
logre el resultado.
Si en una fbrica de repostera se tiene un indicador de resultado que mide
cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los
inductores podran ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno.
En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores o indicadores, es muy

probable que alcance el resultado.
Pero antes de seguir con este tema, tenemos que establecer cul es la visin que
queremos alcanzar, es decir, qu queremos ser. Partiendo de tener definido este
punto, debemos tener claro qu debe lograrse (los indicadores) y la manera de lograr
este objetivo (los medios que nos llevarn a cumplirlos).
Existe un acrstico17 internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a
entender mejor el propsito de los indicadores.
S
M
A
R
pecific
easurable
ctionable
elevance
imely
Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca).

Precisa y completa (Datos confiables y completos).
Indica cmo actuar (Orientada a la accin).
Resultados significativos (Informacin sobre lo que
es importante).
Oportunos (En el momento que los necesita).
Cmo medir el desempeo del personal?
Para definir los indicadores de desempeo se sugiere un proceso con los siguientes
pasos:
1. Precisar exactamente, en trminos cualitativos, que es lo que se espera que sea
alcanzado por el individuo, utilizar un verbo en infinitivo y un resultado
cualitativo.
2. Definir un indicador para evaluar el avance en el objetivo definido.
3. Establecer una meta sobre la base del indicador escogido, considerando
comparaciones pertinentes.
4. Validar los indicadores entre el subordinado y el superior, asegurar
compromisos de ambas partes.
5. Realizar seguimiento peridico y retroalimentacin oportuna.
De estos pasos, quizs los ms importantes sean el primero y el ltimo, es ah donde
entra en juego el liderazgo.
Palabra cuyas letras iniciales, medias o finales forman un vocablo o
una frase.
17
P g i n a 40 | 57
Cabe hacer el sealamiento que los indicadores de desempeo:
No deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la

empresa.
Deben estar claramente interconectados unos a otros.
Deben servir para fijar objetivos realistas.
Debe ser un proceso fcil que permita su cumplimiento.
Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores
de actuacin (inductores).
Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en un
sentido formal, matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta
que los vnculos existentes sean lgicamente persuasivos.
Qu necesitas para medir tu desempeo?

Para la construccin de los indicadores de desempeo es imprescindible:
Determinar con toda claridad cules son los resultados que se espera de ti,
expresados en forma de objetivos individuales.
Se debe identificar un indicador que recoja fielmente el sentido del objetivo.
Es necesario establecer una meta acorde a comparaciones pertinentes.
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3. Alternativas de tcnicas grupales.

En este apartado encontrar opciones de tcnicas grupales que se puede adaptar
a las necesidades del grupo destinatario. En cada caso se estructuran de la
siguiente manera:
Objetivo (propsito del ejercicio o actividad).
Descripcin (sntesis de la tcnica).
Materiales (requerimientos necesarios para llevar a cabo el ejercicio o

actividad).
Duracin (tiempo estimado para cada actividad).
Desarrollo de la tcnica (instrucciones para el Facilitador, los participantes y

acciones esperadas).
Revisin (dialogo discusin en torno a los resultados de la dinmica o en

base al propsito de la misma).
Variaciones (propuesta de cmo modificar la tcnica).
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PRESENTACIN DEL INSTRUCTOR Y DE LOS PARTICIPANTES.

Juego de nombres.
Objetivo: Esta actividad ayuda a los participantes a recordar los nombres de los
dems y asociar la idea central del Taller que es trabajo-productividad.
Descripcin: Los participantes forman un crculo y lanzan una pelota. A medida
que un participante lanza la pelota a otro, deber decir en voz alta una palabra
asociada a productividad o trabajo iniciando con la primera letra del nombre de la
persona que deber recibir la pelota.
Materiales:
Etiquetas.
Plumones.
Pelotas de material suave.
Duracin: 10 minutos.
Desarrollo de la tcnica:
1. Cada persona anota en la etiqueta su primer nombre o como le gusta que le
digan.
2. Formar a los participantes en un crculo, mirando hacia el centro.
3. Elegir a una persona del crculo y, mientras usted lanza la pelota, dir su
nombre y una palabra asociada a productividad o trabajo que comience con
la primera letra del nombre de la persona, en voz alta. Por ejemplo: l se
llama Ernesto y es Eficiente.
4. Comenzar el ejercicio con lentitud y luego aumentar el ritmo de manera
gradual.
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Yo soy!
Objetivo: Una actividad que ayuda a los participantes a conocerse y asociar la idea
central que es la productividad.
Descripcin: Los participantes se conocen entre s al tiempo que ellos se identifican
con palabras relativas a la productividad.
Materiales:
Lista preparada de palabras relacionadas a la productividad.
1. Preparar una lista de palabras asociadas a la productividad. Por ejemplo:
Asertivo.
Optimizacin.
Bienestar.
Habilidades.
Competitividad.
Actitud.
Crecimiento.
Valor.
Delegacin.
Ingresos.
Eficiencia.
Eficacia.
La lista deber de ser tan larga como el nmero de participantes.
2. El Facilitador dir la palabra en voz alta y los participantes que su primer

nombre empiece con esa letra se presenta, por ejemplo el Facilitador dice
competitividad y el participante soy Carlos y soy competitivo!; habilidad
soy Hugo y tengo habilidades!.
3. La tcnica concluye cuando todos se han presentado.
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PERCEPCIONES.
Y t qu ves?
Objetivo: Esta actividad ayuda a los participantes a reconocer que cada persona
ve lo mismo pero lo puede interpretar de diferentes formas.
Descripcin: Los participantes observan la imagen y comentan lo que ven.
Materiales:
Imagen.
1. Mostrar imgenes como las siguientes:
18
19
20
2. Se muestra la imagen 2 minutos y se pide a los participantes que la miren y

digan que ven.
3. Se muestra por segunda ocasin y se va analizando cada observacin.
18
www.isftic.mepsyd.es/.../distintas1.htm
CREATIVIDAD PARA EL CAMBIO Liliana Galvn. http://cuidandomimundo.com
20 http://www.psicologiacognoscitiva07.blogspot.com
19
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Cmo te imaginaste eso?21

Objetivo: Esta actividad ayuda a los participantes a reconocer que cada persona
ve lo mismo pero lo puede interpretar de diferentes formas.
Descripcin: Los participantes examinan la misma imagen y comparan sus
percepciones.
Materiales:
Imagen digital. Nota: La imagen deber mostrar a personas realizando
alguna actividad. De manera ideal, la imagen incluir a personas de ambos
sexos, de edades y/o razas diferentes.
Lpiz y dos hojas por participante.
1. Pedir a cada participante observe la fotografa en silencio durante un minuto.
2. Luego de un minuto, cada participante deber reflexionar en lo que le gust
y disgusto de la imagen, como se sinti sobre lo que estaba ocurriendo y
cmo se sentan las personas que aparecan en la imagen, utilizar una
palabra por pregunta.
3. Volver a mostrar la foto por un minuto y pedirles que observen.
4. Trascurrido el minuto preguntar Qu se imaginan que estn haciendo en
este momento? y Qu pas antes y despus que se tom la foto?, lo
anotarn en un papel.
5. Se intercambian los papeles y preguntar Qu si las respuestas son las
mismas que las suyas?
6. Al finalizar el ejercicio se solicita a los participantes que concluyan.
Est tcnica grupal Cmo te imaginaste eso?, se basa en la tcnica grupal Percepciones de
Martin Orridge Otras 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003;
p. 95.
21
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COMUNICACIN.
Dibujar hacia atrs22
Objetivo: Este ejercicio explota y desarrolla las habilidades de escuchar y
preguntar.
Descripcin: Un par de participantes se sientan espalda con espalda. A una
persona del par se le da una imagen, que deber describir a su pareja. El otro
integrante tratar de reproducir la imagen sin haberla visto.
Materiales:
Hoja y lpiz por cada participante.
Fotocopias de dos dibujos separados (de preferencia, uno deber ser de
formas geomtricas y el otro le corresponder tener un contenido ms
biolgico; cada conjunto de fotocopias ser suficiente para la mitad de los
participantes).
1. Se elegirn al azar el nmero de parejas que el espacio fsico permita que se
lleve a cabo el ejercicio.
2. Colocar a las parejas sentadas dndose la espalda entre s en una fila. Dar
espacio entre las parejas.
3. Entregar un dibujo a uno de los integrantes de la pareja. Todos los que
reciban dibujos debern estar del mismo lado de la hilera.
4. El otro miembro de la pareja tiene 5 minutos para hacer preguntas sobre el
dibujo y tratar de reproducirlo.
5. Lo nico que no pueden hacer es preguntar Qu es?
6. Detener el ejemplo y pedir a las parejas que comparen la imagen con el
dibujo.
7. Repetir el ejercicio invirtiendo los papeles y utilizando el otro dibujo.
Revisin: La revisin deber abarcar las habilidades de cuestionamiento, las

preguntas abiertas y cerradas, y comprobar que se comprendi.
Orridge, Martin; 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003; p.
102.
22
P g i n a 47 | 57
S, y23
Objetivo: Se trata de un ejercicio de comunicacin para escuchar y desarrollar.
Descripcin: Las parejas de participantes sostienen una conversacin. Cada
persona desarrolla lo que la otra dijo, anticipando su comentario con s y
No se requieren materiales.
1. Se elegirn al azar el nmero de parejas que el espacio fsico permita que se

lleve a cabo el ejercicio.
2. Hacer parejas con los participantes, de ser posible, con otra persona de la
misma organizacin. Las parejas debern sentarse de manera que puedan
conversar con comodidad (tambin es posible tener una conversacin sobre
esto, si a as lo desean).
3. La conversacin deber versar sobre Qu hara yo si fuera director de mi
empresa? (o Presidente de la Republica o Director Tcnico de la Seleccin

Mexicana, si los compaeros de la pareja no pertenecen al mismo
departamento).
4. Uno de los dos compaeros inicia la conversacin. Si el otro desea agregar
un comentario, deber decir s, a lo que seguir un breve resumen de lo

que se dijo, y continuar con y.
Revisin: Analizar la comunicacin y desarrollar las ideas de otra persona. Tambin

se podr analizar las expresiones faciales y la postura que exhiben las personas
cuando tratan de interrumpir y desarrollar las ideas de su compaero. Considera
que tan naturales parecieron las interrupciones, al principio y luego ms adelante
en la conversacin.
Orridge, Martin; 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003; p.
109
23
P g i n a 48 | 57
TRABAJO EN EQUIPO.
Fabricantes de Aviones.24
Objetivo: Este ejercicio desarrolla el trabajo en equipo y la comunicacin. Tambin
existen oportunidades para la creatividad, innovacin y aprendizaje durante todo el
ejercicio.
Descripcin: Los equipos disean o fabrican aviones de papel, cuyo desempeo
determinar la ganancia o prdida de dicho equipo.
Materiales:
100 hojas de papel tamao carta.
Plumines.
1. Organizar equipos de 4 a 6 integrantes.

2. Dar a cada equipo una hoja de papel por participante con el propsito que
hagan cada uno un avin.
3.
4.
5.
6.
Elegir por equipo el que sea capaz de recorrer mayor distancia.

Tienen 10 minutos para organizarse en el mtodo de produccin.
Poner en el centro del aula el resto de las hojas.
Dar a los equipos 3 minutos durante la cual el equipo tratar de fabricar tantos
aviones como sea posible, de acuerdo al diseo y mtodo elegido.
7. En esta etapa se premiar al equipo que haya hecho la mayor cantidad de

aviones. (El premio estar determino por el grupo).
8. En la segunda etapa cada equipo competir con uno de sus aviones y lo

tendr qu marcar.
9. Ganar el avin qu recorra mayor distancia. (El premio ser determinado

por el grupo).
Est tcnica grupal Fabricante de aviones, se basa en la de Martin Orridge 75 Maneras de hacer
divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003; p. 48.
24
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El poder de la arena.25
Objetivo: Este ejercicio desarrolla el trabajo en equipo, la comunicacin y
confianza.
Descripcin: Dos equipos de ocho a diez personas compiten para ver quin es
capaz de que su recipiente tenga ms arena. El ejercicio requiere que cada equipo
tenga un nmero par de integrantes, a menos que uno de stos tenga dos turnos.
Materiales:
Dos vendas para los ojos, una por equipo.

Arena.
Dos cucharas.
Dos recipientes transparentes de colores distintos o de ser iguales, se
debern marcar para su identificacin, de modo que sean fcilmente
distinguibles.
Una mesa.
1. Organizar equipos de ocho a diez integrantes.
2. Colocar la mesa en el centro del saln y poner dos recipientes sobre la mesa,
aproximadamente a 30 centmetros uno del otro.
3. Colocar a los equipos en las esquinas diagonalmente opuestas de lugar de
imparticin.
4. Explicar que el objetivo de la actividad es llenar el recipiente de arena del
equipo. El problema es que la persona que tratar de llenar el recipiente de
arena tendr los ojos vendados y otro miembro del equipo ser quien le
proporcione instrucciones.
5. Se vendan los ojos del primer participante de cada equipo y luego, con cuidado,
el segundo participante lo hace girar tres veces en redondo y comenzar el
ejercicio, los primeros participantes deben encontrar el camino a la mesa y llenar
su recipiente de arena.
6. El siguiente participante dar instrucciones al jugador, y podr colocarse de
modo que tenga una buena vista de la mesa desde el extremo del saln; pero
slo podr utilizar siete palabras: alto, adelante, izquierda, derecha, arriba,
abajo, vierte.
7. Despus de que todos hayan jugado, el equipo que tenga ms arena en el
recipiente es el ganador.
Est tcnica grupal El poder de la arena se basa en la tcnica grupal El poder de la vela de
Martin Orridge; Otras 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; de Ed. Panorama; Mxico,
2003; pp. 36 - 37.
25
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Revisin: Analizar que sintieron las personas con los ojos vendados, las
instrucciones que se dieron y el efecto del ruido para no terminar con xito el
ejercicio.
INNOVACIN Y CAMBIO.
Tormenta de Notas.26
Objetivo: Esta actividad concientiza a los participantes a que siempre se pueden
hacer las tareas de otra forma y que se debe tener apertura al cambio.
Descripcin: Los equipos proponen ideas creativas de usos de objetos.
Materiales:
Papel adherible (Post-It) de diferentes colores.
Plumines.
1. Dividir a los participantes en equipos de cuatro a seis participantes y de
preferencia se les da el papel adherible de un color diferente a cada equipo.
2. Establecer una tarea. Por ejemplo, pedir a los participantes que piensen en
tantos usos como se les ocurra para un objeto cotidiano, como un tabiqu o
un clip para papel.
3. Cada equipo cuenta con 10 minutos para anotar sus ideas en el papel
adherible, pegarlos en una pared, y agruparlas para evitar duplicaciones. El
equipo deber nombrar a un representante que se encargue de esta tarea.
4. El equipo cuenta la cantidad de usos distintos que identific y lo anota junto
a sus ideas.
5. Luego, los equipos se renen. Cada equipo presenta sus resultados a los
dems y entre todos identifican el uso ms creativo de cada objeto y lo
justifican.
Revisin: Dirigir una discusin sobre cmo no hay que tenerle miedo al cambio y
que siempre hay una mejor manera de realizar las tareas.
Est tcnica grupal Tormenta de Notas, se basa en la Tcnica grupal Tormenta de tarjetas de
Martin Orridge; 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; de Ed. Panorama; Mxico, 2003; p.
114.
26
P g i n a 51 | 57
Collage.27
Objetivo: Esta actividad permite expresar que cambiaran en su mbito laboral de
forma visual y que podra hacer ellos para que stos sucedieran.
Descripcin: Los participantes elaboran un collage para describir el estado
deseado de su lugar de trabajo.
Materiales:
Media hoja de rotafolio por cada participante.
Revistas y peridicos.
Cinta adhesiva y/o pegamento.
Plumines.
1. Proporcionar a cada participante media hoja de rotafolio, tijeras, pegamento
y un rea de trabajo especfica.
2. Pedir a los participantes que creen una imagen que ilustre el estado deseado
de su lugar de trabajo; esto es qu cambiaran de su lugar de trabajo o de
sus tareas.
3. Colocar los peridicos y revistas en un lugar central del aula, y dejar que cada
persona elija sus propios recortes para el collage.
4. Asignar 10 minutos para que los participantes elaboren su collage y lo
peguen en una pared del lugar.
5. Elegir a dos participantes para que expliquen su collage.
Revisin: Dirigir una discusin sobre Qu haran ellos para que sucedieran esos
cambios?
Est tcnica grupal Collage se basa en la de Martin Orridge; Otras 75 Maneras de hacer divertida
la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico 2005; p. 102.
27
P g i n a 52 | 57
INDICADORES DE DESEMPEO
Pasa la Pelota.
Objetivo: Esta actividad permite que los participantes reconozcan los indicadores
de desempeo, adems de la elaboracin de estrategias de trabajo en equipo.
Descripcin: Los participantes elaboran un collage para describir el estado
deseado de su lugar de trabajo.
Materiales:
Una pelota pequea de hule suave.
Cronometro.
1. El Facilitador indica a los participantes que se coloquen en forma de crculo,
y le pide a uno de ellos que arrojen la pelota al participante que tiene enfrente
l, de tal forma que todos los participantes reciban la pelota una vez y siempre
al frente. El tiempo va estar determinado por el nmero de participantes; por
ejemplo, si son 40 tendrn 30 segundos.
2. Los participantes construirn estrategias para reducir el tiempo requerido e
irn registrando sus tiempos. Podrn hacerlo hasta cinco veces.
Revisin: Dirigir una discusin sobre la importancia de tener un indicador, un

registros de ste y el impacto que tiene el cambio de estrategias o acciones
correctoras.
P g i n a 53 | 57
Ayudas de accin.28
Objetivo: Este ejercicio da a los participantes un apoyo viable en la deteccin de
sus indicadores de productividad, ayudando a que realicen un plan de accin.
Descripcin: Los miembros del equipo se ayudan entre s para detectar su
indicador o indicadores de productividad y planear su plan de accin.
Materiales:
Un rotafolio y marcadores para cada equipo.
Lpiz y papel adherible (Post-It) para cada participante.
1. Dividir al grupo en equipos (numero par).
2. Cada miembro del equipo reflexiona primero sobre una meta de trabajo a
corto plazo durante cinco minutos. El participante anota la meta y su nombre
en un papel.
3. Luego las metas se exhiben para que todos las observen, pegando el papel
adherible en el rotafolio. Si algunas de las metas son muy similares, debern
colocarse juntas.
4. El equipo decide el orden en el que se vayan analizando las metas. Las
metas similares debern comentar al mismo tiempo.
5. Bajo las metas se escribir Por qu? Luego, la persona que estableci la
meta dice el motivo por el cual desea lograrla. Los dems miembros podrn
pedir explicaciones o aclaraciones. A continuacin, se escribe la razn en un
mximo de cinco palabras en el rotafolio.
6. Luego se escribe cmo medir su indicador de productividad? El equipo
ayudar a identificar el indicador de productividad (tiempo, cantidad, calidad
y costos).
7. Despus en el rotafolio se escribe cundo se verificar el avance o
retroceso del indicador? El equipo consensa cada cuando se registrar este
seguimiento.
8. A continuacin, el equipo pasa a la siguiente meta, repitiendo del paso 5 al
7. El proceso contina hasta que todos los miembros del equipo tengan su
plan de accin.
Revisin: El Facilitador estar pendiente para retroalimentar a los equipos
Est tcnica grupal Ayudas de accin est basada en la de Martin Orridge; 75 Maneras de hacer
divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2005; p. 118.
28
P g i n a 54 | 57
4. Bibliografa.
A continuacin encontrar un listado de fuentes bibliogrficas que se consultaron
durante el diseo adems de bibliografa adicional recomendada en caso de inters
por profundizar en algn tema.
Acosta Gonzlez, Mara Elisa; Un proyecto de vida para directivos; Ed.

Porra; Mxico; 2000.
Aguilar Kubli, Eduardo; Domina la comunicacin; Ed. rbol; Mxico; 2008.
---------; Trabajar con buena comunicacin; Ed. rbol; Mxico; 2007.
Chapman, Elwood; Actitud y trabajo; Ed. Trillas; Mxico; 2006.
Dweck, Carol S. La actitud del xito; Ed. Vergara; Mxico; 2007.
Flores Pacheco, Ana Luz; Educacin y cultura. Resistencia al Cambio; Ed.

Granica; Mxico; 2006.
Hartzler, Meg; Mxico; Teora y aplicacin del trabajo en equipo; Ed.

Grupo Alfaomega; Mxico; 2006.
Lazzati, Santiago C; El cambio del comportamiento en el trabajo; Ed.

Granica; Mxico; 2008.
Nelson, Bob; Te limitas a hacer lo que te dicen?; Ed. Empresa activa;

Espaa; 2002.
Orridge, Martin; 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed.

Panorama; Mxico; 2000.
----------; Otras 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed.

Panorama; Mxico; 2005.
Reyes Phillips, Eduardo; Actitudes y aptitudes para la Productividad; Ed.

Panorama; Mxico 2003.
Rodrguez Estrada, Mauro; Motivacin al Trabajo; Ed. Manual moderno;

Mxico; 2006.
Snchez Prez, Jos; Fundamentos de trabajo en equipo para equipos

de trabajo; Ed. Mc. Graw Hill; Mxico; 2006.
P g i n a 55 | 57
5. Sugerencias y recomendaciones para las actividades del Taller.

El Facilitador(persona asignada para organizar) prepara con antelacin el Taller,
para ello seguir la secuencia del Plan de Sesin, se le sugiere que apunte las ideas
principales, abreviadas, en sus palabras, de manera que de un vistazo se pueda ir
desarrollando la seccin de una forma ordenada, gil, sin que se olvide unas ideas
o se salten otras.
El Plan de Sesin nunca se debe de usar cuando se est llevando a cabo el Taller;
ya que da imagen de improvisacin. Utilizar como material de apoyo la
presentacin en diapositivas que previamente elaborar.
El Facilitador propiciar:
Un ambiente de confianza y respeto, y;

El inters del grupo e invitarlos a tomar parte activa, ya que se busca que
todos participen para que se pueda dar un intercambio de experiencias y no
una exposicin de conceptos.
Se recomienda acomodar a los participantes en crculo y dar etiquetas de papel, a

manera de gafetes, para que escriban su primer nombre, o como les guste que los
llamen, esto les ayudar a familiarizarse con sus compaeros.
En cuestin de las Tcnicas Grupales, el Facilitador tendr la oportunidad de
escoger entre tres propuestas para cada una de las actividades, teniendo la
posibilidad de aplicar derivaciones de la que escoja.
El Facilitador del Taller procurar siempre:
Que cada tema quede claro, disipando dudas, retroalimentado y concluyendo

en cada uno de ellos.
Que todos participen, evitando que un slo participante acapare la palabra.
Cumplir con el objetivo del Taller, evitado desviaciones en los temas.
Ser el Facilitador en las actividades que se desarrollen a lo largo del Taller
ya que su papel no es ser un expositor que tenga la ltima palabra.
Otorgar un receso de 10 minutos a mitad del Taller. (Aconsideracin
preparando un horario
P g i n a 56 | 57

Propuesta Manual de Estrategias (DEMO)

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PROPUESTA DE MANUAL DE

Andrea Medrano Rodrguez

Plan de Sesin. ....................................................................................................................... 6

I. Actitud Positiva. .......................................................................................................................... 7

Sensibilizar al personal en la importancia de la productividad laboral en su vida

Caractersticas del lugar

Se trata de una gua/taller para apoyar al personal en el desarrollo de su actividad

2. Desarrollo del plan.

Sensibilizar a los participantes sobre la importancia de

Equipo de cmputo, hojas de rotafolio, dos marcadores, cinta

Dilogo - discusin y demostracin.

Encuadre del tema, por medio de la proyeccin del video Ese no es

Qu hubieras hecho t? Qu sensaciones positivas y

Exposicin del tema con ayuda de apoyo didctico. Como

Leer de manera grupal la lectura El Efecto Pigmalin2 y

Con el propsito de que los participantes estn

Se dividir al grupo en quipos (a disponibilidad de los

Se explicarn los propsitos de la tcnica, se enunciarn las

Se repartirn las fichas que contienen las situaciones una por

Se darn de uno a dos minutos para que los participantes

5. Solicitar una respuesta a cada equipo y vaya anotando en el

Produccin de Pantomime Picture Inc. o www.youtube.com. Nota: Puede hacer uso de

Frente a una situacin que parece absolutamente negativa, un

Tiempo parcial: 60 min.

Entre todos llegar a una conclusin del tema. Tiempo 15

Reljate y respira profundo antes de actuar.

II. Comunicacin Asertiva.

Identificar las barreras que impiden una comunicacin

Equipo de cmputo, hojas de rotafolio, cinta adhesiva, can,

Para sensibilizar a los participantes en el tema, inicie la sesin

discutir el tema y su labor es observar el rol que adopta cada

(Quien dirige) explicar el propsito de la actividad.

Se puede realizar por medio de proyectar diapositivas.

para realizar las tareas encargadas, casi siempre terminas

Participar en la exposicin del tema y en la tcnica grupal

Expresin de pensamientos, sentimientos y creencias.

TIPS que mejoran la comunicacin:

Primero escucha, segundo observa y posteriormente habla.

Parafrasea: Asegrate de haber entendido el mensaje. Es muy importante en el

Expresa palabras de refuerzo o cumplidos hacia la otra persona, esto refuerza

III. Trabajo en Equipo

Evaluar la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en

Equipo de cmputo, can, video Equipos de Trabajo.

Vivencial, expositiva y demostrativa.

Proyeccin del video Equipos de Trabajo. Conflictos como

Exposicin del contenido temtico utilizando apoyos visuales y

Aplicar la tcnica grupal La Unin Hace la Fuerza. El objetivo

SM Producciones o www.youtube.com. Nota: Puede hacer uso de otro video que

1. Formar equipos de seis personas (verificar disponibilidad).

2. A los equipos se les da la instruccin que ingenien la forma

Tiempo parcial: 70 min.

Pida a los participantes que escriban en el rotafolio, las

Objetivo del trabajo.

Caractersticas de los equipos:

Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral.

Establecimiento de roles y responsabilidades que posibilitan que sus

Roles de los integrantes del equipo

Albert Einstein seal: no intente convertirse en un hombre de xito, sino ms bien

Trabajo en equipo y manejo de conflictos.

IV. Motivacin y Liderazgo

Analizar la necesidad de un liderazgo funcional en el logro

Palillos de dientes, hojas de rotafolio, hojas blancas, plumones y

Vivencial, expositiva y demostrativa.