Estruturas Organizacionais

Faculdade Pitgoras So Lus
MBA em Gerenciamento de Projetos
Disciplina Estruturas Organizacionais

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Dezembro de 2014
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Compromissos de aula
Trs compromissos bsicos em sala de aula:

1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que j sabe
3. Obter o mximo proveito da turma para colocar em prtica.
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Compromissos de aula
5 pontos crticos que meus alunos devem pensar sobre suas

carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois do MBA
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.
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Gerisval Alves Pessoa
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV).

Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Qumico Industrial (UFMA)
Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo)
Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo(MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
Professor de Graduao e Ps-graduao
Professor Especializao em Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB)
Professor Especializao em Engenharia Porturia (UFRJ, UFMA e ISUTC Maputo - Moambique)
Professor Especializao em Engenharia de Campo Qualidade (UFMA)
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor Especializaes: MBA em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados(QSMS-RS)
e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras)
Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST)
Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do
Trabalho / Gesto Educacional (FAMA)
Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de
Pessoas (FAMA: 2004 a 2012)
Coordenador do MBA em Gesto de Pessoas (Faculdade Pitgoras So Lus)
Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor Lder Sistema Integrado de Gesto
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Mster (Vale)
31 anos de experincia profissional
Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Membro do Harvard Business Review Advisory Council
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Apresentao dos Alunos
Reviso 03
Entrevista em duplas (10 min)

Nome:
Onde trabalha*:
Funo*:
Conhecimento / Experincia
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relao disciplina
* Caso trabalhe
Gerisval Pessoa
H uma estratgia e um modelo

organizacional mais adequados
gesto de projetos no atual
cenrio competitivo?
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Cronograma das Aulas
Horrio
05/12/2014
(Sexta)
10/12/2014
(Quarta)
11/12/2014
(Quinta)
12/12/2014
(Sexta)
19h00 -20h30
Organizao e
Estrutura
Organizacionais
Tipos de Estruturas
Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos
Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos
20h30 -20h45
20h45 -22h00
Reviso 03
Intervalo
Tipos de
Estruturas
Modelagem e
Reestruturao
Organizacional
Gerisval Pessoa
Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos
Tendncias e
cenrios
organizacionais
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Cenrio
As organizaes para se manterem competitivas, sistematicamente

formulam estratgias que so desdobradas em aes, que muitas
vezes so suportadas por projetos. Estes projetos e seu
gerenciamento so executados em um ambiente sob um a
perspectiva ampla de negcios. Entender e compreender este
contexto, pode assegurar que as atividades do gerenciamento de
projetos sejam conduzidas alinhadas com as metas estratgicas e
com as prticas e padres da organizao. Portanto, os modelos e
estruturas organizacionais influenciam os mtodos, o uso e
disponibilidade de recursos, o gerenciamento e a execuo dos
projetos.
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Ementa
Classificao das estruturas organizacionais. Disfunes

estruturais. Modelagem e Reestruturao organizacional.
Estruturas organizacionais voltadas para projetos.
Tendncias e cenrios futuros.
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Objetivo Geral
Compreender os aspectos dos modelos e estruturas

organizacionais que influenciam nos mtodos, no uso e
disponibilidade de recursos, no gerenciamento e na
execuo dos projetos.
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Objetivos Especficos
Conscientizar os participantes sobre a importncia do ambiente de
negcios e de seus vetores de transformao.
Compreender cada elemento que compe a atividade organizacional
e as suas particularidades.
Discutir as influncias dos modelos e estruturas organizacionais no
gerenciamento de projetos.
Conceituar e demonstrar de forma prtica a sistematizao dos
principais modelos organizacionais.
Descrever e entender os tipos de estruturas organizacionais, suas
vantagens e desvantagens.
Fornecer subsdios aos gestores de projetos na escolha do modelo e
estrutura organizacional mais adequados para um gerenciamento de
projeto eficaz.
Mostrar como a globalizao influencia a estrutura organizacional.
Conhecer as novas tendncias e cenrios relativos s estruturas
organizacionais.
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Contedo Programtico
1 Principais componentes das

organizaes
1.1 Organizao
1.2 Eficincia e Eficcia
1.3 Produtividade e Competitividade
2. Processo de Gesto
2.1 Planejamento
2.2 Organizao
2.3 Direo
2.4 Controle
3. Sistema de Gesto
3.1 Sistema
3.2 Gesto
3.3 Sistema de Gesto
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Contedo Programtico
4. Modelos organizacionais
4.1 Componentes de um modelo organizacional

4.1 Modelo de Excelncia em Gesto (MEG)
4.2 Modelo com base na NBR ISO 9001:2008
5. Estrutura Organizacional
5.1 Conceitos
5.2 Organizao formal e informal
5.3 Delineamento da Estrutura Organizacional
5.4 Representao grfica das estruturas
organizacionais
- 5.5 Organizaes voltadas a projetos
- 5.6 Novos desenhos organizacionais
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Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: Exposio dialogada;

Trabalhos individuais;
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de estudos de casos e exerccios prticos;
Anlise crtica de textos;
Anlises e debates sobre filmes;
Workshop.
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Avaliao da Aprendizagem
Atividades grupais em sala de aula ............................... 30%

Participao/Integrao, Pontualidade e
Assiduidade .....................................................................10%
Avaliao Escrita ........................................................... 60%
Aprovao: Aproveitamento mnimo de 70% na Avaliao e 75% de Frequncia
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Referncias
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de
gesto organizacional. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2011.
ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores

resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organizao, Sistemas e
Mtodos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
BULGACOV, Srgio (Org.). Manual de gesto empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
CARREIRA, Dorival. Organizao, Sistemas e Mtodos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009
CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 3.ed. So Paulo: Elsevier, 2014.
___. Administrao: teoria, processo e prtica 5. ed. So Paulo: Manole, 2014
___. Introduo teoria geral de administrao. 9. ed. So Paulo: Manole, 2014
COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturao organizacional: Planejando e implantando
uma nova estrutura. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2007
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Referncias
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao & mtodos: Estudo integrado orientado a processos de
negcio sobre organizaes e tecnologias da informao - introduo gerncia do contedo e
do conhecimento. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2013.
CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2005
DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. Traduo da 11 edio norte-americana.

So Paulo: Cengage Learning, 2014.
DE SORDI, Jose Osvaldo. Gesto por processos. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2008
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia:

avaliao e diagnstico da gesto organizacional. 20. ed. So Paulo: FNQ, 2013.
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. So Paulo: Thomson Learning, 2007
HALL, Richard H. Organizaes estruturas, processos e resultados. 8.ed. So Paulo:

Prentice Hall, 2004.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2011

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Referncias
MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes
. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para
Resultados e Competitividade. 3. ed. So Paulo, Atlas, 2014
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional. 14 ed. So Paulo: Pearson Education, 2011.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gesto:
conceitos essenciais e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2014
RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administrao: Elementos essenciais para a gesto
das organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2014.
TEIXEIRA, H., SALOMO, S. M e REIXEIRA, C. J. Fundamento de administrao: a busca
essencial. 2. ed. So Paulo: Elsevier, 2014
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Referncias
Peridicos
- Revista HSM Management http://www.hsm.com.br/revista.html
- Revista de Administrao de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae
- Revista de Administrao Contempornea (RAC)
http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1
Vdeos
- Web-aula 2 - Estruturas organizacionais - Administrao Contempornea PUC
Minas Virtual https://www.youtube.com/watch?v=epGel2T4JDc
- Estruturas Organizacionais - Parte 1
https://www.youtube.com/watch?v=2hA9M8N6Hk4
- https://www.youtube.com/watch?v=HMTyC7MFIBE
- https://www.youtube.com/watch?v=KQfeHRhIEjM
- https://www.youtube.com/watch?v=Zli-qCbOU3k
- Estruturas Organizacionais - estruturas modernas
https://www.youtube.com/watch?v=z1suipid1HU
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Contatos
gerisval@terra.com.br
http://pt.slideshare.net/gerisval
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699
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Questes Centrais
1. Como as empresa se organiza para conciliar os projetos com a

operao?
2.
Qual o modelo e estrutura organizacional ideal para o gerenciamento

de projetos eficaz?
3. A estrutura uma consequncia da estratgia ou as organizaes

devem ser estruturadas de acordo com as funes exercidas pelos
seus respectivos rgos e do relacionamento hierrquico e funcional
entre eles?
Reviso 03
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UNIDADE I
Principais Componentes das

Organizaes
Reviso 03
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Organizao
Reviso 03
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O que uma empresa?

Uma empresa uma organizao que tem por objetivo fornecer um
bem ou servio para a sociedade.
Tipos comuns de empresas:
Com fins lucrativos
Sem fins lucrativos
Como funciona?
Comprar, produzir algo, vender, cobrar, receber, pagar, desenvolver

algo novo, coletar informaes, calcular o custo do seu produto ou
servio, etc...
Saber quando deve fazer cada coisa
Reviso 03
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Administrar
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao

dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos
de maneira eficiente e eficaz.
Reviso 03
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A organizao
Pessoas
Propsito
(Resultados)
Processos
Estrutura
Nascemos, vivemos e morremos em organizaes (Amitai Etzioni)

Reviso 03
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O que uma organizao?
a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
Reviso 03
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O que uma organizao?
A organizao um sistema vivo integrante de um ecossistema

complexo com o qual interage e do qual depende (FNQ, 2014)
Reviso 03
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Organizaes
O propsito de toda a organizao produzir um produto ou um
servio para satisfazer as necessidades dos clientes.
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que
tem por finalidade realizar propsitos coletivos
Elementos:
Propsito: orientao para a realizao de objetivos
Diviso do trabalho: Cada pessoa tem um papel especfico que
converge para a realizao da misso
Coordenao: Controla a interdependncia e convergncia das tarefas
para atingir os objetivos
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As organizaes...
Estveis
Inflexveis
Foco no cargo
Empregos
permanentes
Orientadas de cima
Horrio fixo
Hierarquias
Burocracia
Mecnica
Tradicionais
Reviso 03
Dinmicas
Flexveis
Foco em habilidades
Empregos
temporrios
Auto orientadas
24 horas
Redes
Adhocracia
Orgnica
Novas Organizaes
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Organizaes e o Ambiente
Reviso 03
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Principais Variveis da Organizao

Competitividade
Tecnologia
Pessoas
Organizao
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Reviso 03
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A cadeia de valor interna de uma organizao

A organizao como
provedor (objetivo)
A organizao como
recipiente (recursos)
Organizao
Fornecedor
externo
Cliente
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor
Fornecedor
Entrada de
insumos
Cliente
Cliente
externo
D
Fornecedor
Produtos ou
servios
Cadeia de valor de fornecedores e clientes
internos
Processos de transformao
Retroao
Reviso 03
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As partes interessadas de uma organizao
Reviso 03
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Desenho Eficaz da Organizao

O desenho de uma organizao eficaz considera 5 componentes inter-relacionados
Viso e prioridades claras
Equipe de liderana coesa
5.Cultura
Papis e responsabilidades claros

Estrutura organizacional que suporte
os objetivos
3. Pessoas
1. Liderana
2. Tomada de deciso e
Estrutura
Talentos organizacionais e individuais

necessrios para o sucesso
Medidas de desempenho e incentivos
alinhados com os objetivos
Forte Implementao dos processos
de trabalho
Processos de suporte e sistemas
eficientes e eficazes
4. Processos de
trabalho e Sistemas
Valores e comportamentos de alta

performance
Capacidade para mudar
Reviso 03
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Eficincia e Eficcia
Reviso 03
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Eficcia x Eficincia
Eficcia (3.2.14) extenso na qual as atividades planejadas so

realizadas e os resultados planejados, alcanados
Eficincia (3.2.15) relao entre o resultado alcanado e os

recursos usados.
Reviso 03
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A Organizao
Reviso 03
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Produtividade e Competitividade
Reviso 03
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Conceito de Produtividade
Reviso 03
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Como Aumentar a Produtividade
Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade de

recursos.
Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a sada constante ou aumentando-a.
Use mais recursos ao mesmo tempo que
maior taxa de sada.
apresente uma
Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma menor

taxa de uso de recursos.
Reviso 03
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Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com

cada vez menos
Reviso 03
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Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
=
Competitividade
Reviso 03
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42 de 187
UNIDADE II
Processos de Gesto
Reviso 03
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O Processo Administrativo
Ambiente externo
Planejamento
Entradas
Sadas
Controle
Organizao
Insumos
Resultados
Liderana
Reviso 03
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Planejamento
Planejar o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organizao
Organizar o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades
pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis
segundo algum critrio.
Liderana
Dirigir o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas,
para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.
Controle
Controlar o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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O Processo administrativo nos trs nveis organizacionais
Nveis de atuao
Planejamento
Organizao
Liderana
Controle
Institucional
Planejamento
estratgico.
Determinao dos
objetivos
organizacionais
Desenho da estrutura
organizacional
Direo geral.
Polticas e diretrizes
de pessoal
Controles globais e
avaliao do
desempenho
organizacional
Planejamento e
alocao de recursos
Desenho
departamental.
Estrutura dos rgos
e equipes. Regras e
procedimentos
Planejamento e
alocao de recursos
Planejamento e
alocao de recursos
Planos operacionais
de ao quotidiana
Desenhos de cargos
e tarefas. Mtodos e
processos de
operao
Superviso de
primeira linha
Controles
operacionais e
avaliao do
desempenho
individual
Intermedirio
Operacional
Reviso 03
Gerisval Pessoa
46 de 187
Dinmica Processos de Gesto Associados
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Nveis organizacionais e habilidades do gestor
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Habilidades
Conceituais
Alta Direo
(Idias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
Gerncia
(Relacionamento
Interpessoal)
Superviso
Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
coisas fsicas)
Fazer e executar
Execuo das Operaes
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Os dez papis do Gestor (segundo Mintzberg)
Papis
Interpessoais
Papis
Informacionais
Como o
administrador
interage:
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informao:
* Representao
* Liderana
* Ligao
* Monitorao
* Disseminao
* Porta-voz
Papis
Decisrios
Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas decises:
* Empreendedor
* Soluo de
conflitos
* Alocao de
recursos
* Negociao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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UNIDADE III
Sistemas de Gesto
Reviso 03
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Gesto
a arte de tomar decises ...
Informao
Dados
Comunicao
Deciso
Conhecimento
Competncia
Ao
Recursos
Reviso 03
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51 de 187
Gesto
Atividades coordenadas para dirigir e administrar uma

organizao
(NBR ISO 9000:2005)
Reviso 03
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52 de 187
Sistema
Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos
(NBR ISO 9000:2005)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
53 de 187
Sistema
Reviso 03
Um conjunto de elementos
dinamicamente inter-relacionados
formando uma atividade
para atingir um objetivo
operando sobre dados/energia/matria
Para fornecer informao/energia/matria.
Gerisval Pessoa
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Sistema de Gesto Conceito
Conjunto
de
elementos
interrelacionados
ou
interativos
para
estabelecer poltica e objetivos e para
atingir estes objetivos.
(NBR ISO 9000:2005)
Reviso 03
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55 de 187
UNIDADE IV
Modelos Organizacionais
Reviso 03
Gerisval Pessoa
56 de 187
Componentes do Modelo Organizacional
Reviso 03
Gerisval Pessoa
57 de 187
Modelo Organizacional
Modelo organizacional a forma pela qual se estabelece uma
estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos.
Componentes de um modelo organizacional.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
58 de 187
Sistema de Gesto Modelo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
59 de 187
Sistema de Gesto e Projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
60 de 187
Sistema de Gesto Estratgias e Projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
61 de 187
Fundamentos de Gesto
Reviso 03
Gerisval Pessoa
62 de 187
Fundamentos da Excelncia - PNQ 2014
Pensamento sistmico:
Compreenso e tratamento das relaes de interdependncia e seus efeitos

entre os diversos componentes que formam a organizao, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
63 de 187
Dinmica Ponto Cego Mental

Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
Reviso 03
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64 de 187

Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
65 de 187

J que voc j conhece a regra, quantos tringulos tem na figura
abaixo?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
66 de 187

J que voc j conhece a regra, quantos tringulos tem na figura
abaixo?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
67 de 187

J que voc j conhece a regra, quantos quadrados tem na figura
abaixo?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
68 de 187
Reviso 03
Atuao em rede: Desenvolvimento de relaes e atividades em

cooperao entre organizaes ou indivduos com interesses
comuns e competncias complementares.
Aprendizado organizacional: Busca de maior eficcia e eficincia

dos processos da organizao e alcance de um novo patamar de
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de conhecimento e experincias.
Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade,

experimentao e implementao de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentvel.
Gerisval Pessoa
69 de 187
Reviso 03
Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas

das partes interessadas e mudanas do ambiente, considerando a
velocidade de assimilao e o tempo de ciclo dos processos.
Liderana transformadora: atuao dos lderes de forma

inspiradora, exemplar, realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos
da organizao, explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando lderes e interagindo com as partes
interessadas.
Olhar para o futuro: projeo e compreenso de cenrios e

tendncias provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre a
organizao, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratgias mais apropriadas.
Gerisval Pessoa
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Conhecimento sobre o cliente e mercados: interao com clientes e

mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explcitos e potenciais, criando valor de forma
sustentvel.
Responsabilidade social: dever da organizao de responder pelos

impactos de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies de vida, por meio
de um comportamento tico e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentvel.
Valorizao das pessoas e da cultura: criao de condies favorveis

e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
na maximizao do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenas, costumes e comportamentos favorveis excelncia.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
71 de 187
Decises fundamentadas: Deliberaes sobre direes a seguir e

aes a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informaes obtidas em medies, avaliaes e anlises
de desempenho, de riscos, de retroalimentaes e de experincias.
Orientao por processos: Busca de eficincia e eficcia nos

conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregao de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
Gerao de valor: Alcance de resultados econmicos, sociais e

ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em nveis de excelncia e que atendam s necessidades
das partes interessadas.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
72 de 187
Modelo de Excelncia da Gesto
Reviso 03
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73 de 187

Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como

base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito
critrios:
1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
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74 de 187
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75 de 187

Diagrama de Gesto
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76 de 187
Critrios de Excelncia
Reviso 03
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77 de 187
Critrio 1 Liderana
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos

orientao filosfica da organizao e controle externo
sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direo.
Reviso 03
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Desdobramento do Critrio Liderana
1. Liderana
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto

1.2 Governana
1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana
1.4 Anlise do desempenho da organizao
Reviso 03
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79 de 187
Critrio 2 Estratgias e Planos

concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao
acompanhamento de planos necessrios para o xito das
estratgias.
Reviso 03
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80 de 187
Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos
2. Estratgias e Planos
2.1 Formulao das estratgias

2.2 Implementao das estratgias
Reviso 03
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81 de 187
Critrio 3 Clientes
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento de informaes de clientes e mercado e
comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Reviso 03
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82 de 187
Desdobramento do Critrio Clientes
3. Clientes
3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado

3.2 Relacionamento com clientes
Reviso 03
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83 de 187
Critrio 4 Sociedade
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao

respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organizao.
Reviso 03
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84 de 187
Desdobramento do Critrio Sociedade
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental

4.2 Desenvolvimento social
Reviso 03
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85 de 187
Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento organizado da demanda por informaes na
organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
Reviso 03
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86 de 187
Desdobramento
Conhecimento
do
Critrio
Informaes
5. Informaes e Conhecimento
5.1 Informaes da organizao

5.2 Conhecimento organizacional
Reviso 03
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87 de 187
Critrio 6 Pessoas

configurao de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competncias das pessoas e
manuteno do seu bem-estar.
Reviso 03
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88 de 187
Desdobramento do Critrio Pessoas
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho

6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
Reviso 03
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89 de 187
Critrio 7 Processos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos

processos principais do negcio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econmico-financeiros.
Reviso 03
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90 de 187
Desdobramento do Critrio Processos
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros
Reviso 03
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91 de 187
Critrio 8 Resultados
Esse Critrio aborda os resultados da organizao na

forma de sries histricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e
de nveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.
Reviso 03
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92 de 187
Desdobramento do Critrio Resultados
8. Resultados
8.1 Econmico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos s pessoas
8.5 Relativos aos processos
Reviso 03
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93 de 187
Modelo com Base na NBR ISO 9001:2008
Reviso 03
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94 de 187
A Evoluo da ISO 9000
ISO
9000
5a verso
2015
4a verso
2008
ISO 9001
3a verso
2000
2a verso
1994
1a verso
1987
Reviso 03
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ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
95 de 187
A Famlia ISO 9000
Reviso 03
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96 de 187
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio
Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade em
estabelece a terminologia para estes sistemas.
Reviso 03
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97 de 187
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde

uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos
regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
Reviso 03
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98 de 187
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9004:2010 Gesto para o sucesso sustentado de

uma organizao uma abordagem de gesto da qualidade
Fornece orientao para apoiar qualquer organizao que esteja

operando dentro de um sistema complexo e exigente, e sempre em
mudana, a alcanar o sucesso sustentado, atravs de uma

abordagem de gesto da qualidade.
Reviso 03
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99 de 187
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de

gesto
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gesto (mltiplas

normas de sistemas de gesto existentes nas organizaes)
Reviso 03
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100 de 187
A NBR ISO 9001:2008
Reviso 03
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101 de 187
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para

implementao de um sistema de gesto da qualidade que a
organizao possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentaes
aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
Reviso 03
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102 de 187
Requisitos da NBR ISO 9001:2008
Reviso 03
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103 de 187
Requisitos da ISO 9001:2008
NBR ISO 9001:2008
Sistema
de Gesto
da Qualidade
Responsabilidade
da direo
Gesto de
Recursos
Realizao do
Produto
Medio, anlise
E melhoria
Reviso 03
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104 de 187
Processos da ISO 9001:2008
Atividades que agregam valor

Fluxo de informaes
Reviso 03
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105 de 187
UNIDADE V
Estrutura Organizacional
Reviso 03
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106 de 187
Conceitos
Reviso 03
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107 de 187
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.
o instrumento administrativo resultante da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis
de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
a forma as tarefas no trabalho so formalmente divididas,
organizadas e coordenadas.
o conjunto de regras que estabelece o sistema de
atividades, o sistema de autoridade e o sistema de
comunicao em uma organizao.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
108 de 187
Perguntas e respostas bsicas para o planejamento da estrutura
organizacional apropriada
A pergunta-chave
A resposta dada por
1. At que ponto as atividades podem ser Especializao do trabalho

subdivididas em tarefas separadas?
2. Qual a base para o agrupamento das tarefas?
Departamentalizao
3. A quem os indivduos e os grupos se reportam?
Cadeia de comando
4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir Amplitude de controle

com eficincia e eficcia?
5 Quem tem autoridade no processo decisrio?
Centralizao e
descentralizao
6. At que ponto haver regras e regulamentaes Formalizao

para dirigir os funcionrios e os executivos
Reviso 03
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109 de 187
Organizao Formal e Informal
Reviso 03
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110 de 187
Estrutura Formal
Objeto de grande parte de estudo das organizaes empresarias, aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma.
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum
aspecto pelo organograma.
Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa na

realidade, parte dela e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a
distribuio das responsabilidades e autoridades pelas unidades
organizacionais da empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
111 de 187
Estrutura Formal
Caractersticas da Estrutura Formal
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle da direo.
Pode crescer a um tamanho imenso

Lder formal.
Comunicao vertical
Reviso 03
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112 de 187
Estrutura Informal
a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
renem.
a rede de relaes sociais e pessoas que no estabelecida ou
requerida pela estrutura formal.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
113 de 187
Estrutura Informal
Caractersticas da Estrutura Informal
Apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma.
instvel
Comunicao horizontal
Abordagem nas pessoas e suas relaes
No pode ser extinta

Autoridade informal mais instvel e horizontal que a formal
No est sujeita ao controle da direo, pela sua natureza subjetiva
Surgimento de lderes informais por vrias causas
Pode ser um celeiro de lderes formais
Reviso 03
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114 de 187
Estrutura Informal
Funes da Estrutura Informal
Necessidade de perpetuar sua cultura

Comunicao do que est havendo que possa afetar a satisfao de
suas necessidades e expectativas
Controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciado e
regulado.
Reviso 03
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115 de 187
Estrutura Informal
Vantagens da estrutura informal
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
116 de 187
Estrutura Informal
Fatores que condicionam o surgimento da estrutura informal
Os interesses comuns
A interao provocada pela prpria estrutura formal
Os defeitos da estrutura formal
A flutuao do pessoal dentro da empresa que provoca a alterao

dos grupos sociais formais
Os perodos de lazer
A disputa pelo poder.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
117 de 187
Delineamento da Estrutura Organizacional
Reviso 03
Gerisval Pessoa
118 de 187

O delineamento leva em considerao a:
Componentes
Condicionantes
Nveis de influncia
Nveis de abrangncia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
119 de 187

Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
120 de 187

Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade: refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer

alguma coisa para outra
Resultado da alocao das atividades, constitudo por:

Departamentalizao;
Linha e assessoria;
Descrio das atividades (especializao do trabalho).
Reviso 03
Gerisval Pessoa
121 de 187

Sistema de Autoridade
Autoridade: o direito de fazer alguma coisa

Resultado da distribuio do poder, constitudo por:
Reviso 03
Amplitude de controle.
Nveis hierrquicos.
Delegao.
Centralizao ou descentralizao.
Gerisval Pessoa
122 de 187

Amplitude da autoridade
Mais alto
Amplitude de
autoridade
Limite de
autoridade
Nvel
hierrquico
Mais baixo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
123 de 187

Sistema de Comunicao
Comunicao: o processo mediante o qual uma mensagem enviada por
um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor.
Resultado da interao entre as unidades organizacionais, constitudo por:

O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
Contedo:
Reviso 03
Esquemas de comunicao
Fluxos da comunicao
Custo da comunicao.
Subsistema de procedimentos.
Gerisval Pessoa
124 de 187

Sistema de Deciso
Reviso 03
Resultado da ao sobre as informaes, constitudo por:
Anlise das atividades;
Anlise das decises;
Anlise das relaes entre as unidades organizacionais.
Gerisval Pessoa
125 de 187

Sistema de Deciso
Processo decisrio: Sistemtica estruturada e descritiva de uma futura
situao, que pode ser verdadeira ou falsa, em funo dos elementos que o
tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual da
situao presente e futura
Deciso: Escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
Contedo:
Decises necessrias para os resultados esperados.
Em que nvel da empresa (devem estar o mais prximo possvel da ao
correspondente.
Quais atividades afetam.
Quais executivos devem ser envolvidos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
126 de 187

Fator Humano
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor
e integrao das pessoas que nela trabalham.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao

o comportamento e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar
funes. No podemos esquecer da motivao.
Qualidade da estrutura organizacional:
Valor das pessoas
Nvel de Conhecimento.
Nvel de Motivao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
127 de 187

Fator Ambiente Externo
Deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seus
ambiente externo, onde esto os fatores e variveis no controlveis pela
empresa
Fatores Externos
Qualidade da
Estrutura
organizacional
Nvel de influncia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
128 de 187

Fator Objetivos, Estratgias e Polticas
Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar

Estratgia a definio do caminho mais adequado para se
alcanar o objetivo
Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de decises.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
129 de 187

Fator Tecnologia
necessrio analisar dois aspectos:

Evoluo tecnolgica que est
empresarial;
Tecnologia aplicada na empresa
ocorrendo
no
ambiente
. Evoluo tecnolgica: Processo gradativo e acumulativo dos

conhecimentos que tm influncia direta ou indireta sobre os
negcios, produtos e servios de um conjunto de empresas.
Tecnologia: conjunto de conhecimentos que so utilizados para
operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da
empresa,
Reviso 03
Gerisval Pessoa
130 de 187

Nvel de Influncia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
131 de 187

Nvel de Abrangncia
Nvel da Empresa
CORPORATIVO
Nvel do Negcio
Nvel da Corporao
NEGCIO
EMPRESA
Reviso 03
Gerisval Pessoa
132 de 187
Representao grfica
das estruturas organizacionais
Reviso 03
Gerisval Pessoa
133 de 187
Representao Grfica das Estruturas

Definio
As estruturas organizacionais so descritas e representadas graficamente por
meio dos organogramas. H outras formas de representao grfica como o
funcionograma e o fluxograma.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
134 de 187
Departamentalizao
Definio
a base para agrupamento das tarefas em uma organizao.
Dividir a organizao em partes menores (fraes organizacionais) visando
uma melhor adequao aos objetivos.
o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas

seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura
organizacional e sua dinmica de aes.
A maneira como as organizaes estruturam seus negcios o resultado da
interao de diversas foras, da viso de negcio de seus fundadores s
demandas e presses do mercado.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
135 de 187
Departamentalizao
Definio
a base para agrupamento das tarefas em uma organizao.
Dividir a organizao em partes menores (fraes organizacionais) visando

uma melhor adequao aos objetivos.
o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas
seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura
organizacional e sua dinmica de aes.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
136 de 187
Departamentalizao
Objetivos
Aproveitar a especializao, tirando partido da qualificao das pessoas,

aumentando a eficincia de cada um, em proveito das pessoas e da prpria
organizao.
Maximizar os recursos disponveis, atravs do agrupamento ou reajustamento

de atividades da organizao.
Controlar, atravs da delimitao das responsabilidades.
Coordenar, integrando os esforos individuais.
Descentralizar, com delegao da responsabilidade e da autoridade.
Integrar ambiente e organizao, pois muitas turbulncias internas tm como

causa as alteraes advindas do ambiente.
Reduzir conflitos na organizao, j que impossvel elimin-los.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
137 de 187
Departamentalizao
Tipos de Departamentalizao
De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutaes. A
departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais So:
Linear
Funcional ou diviso do trabalho
Por quantidade de subordinados
Territorial ou geogrfica
Por clientes
Departamentalizao por processos
Departamentalizao por produtos ou servios
Departamentalizao por projetos
Matricial
Mista
Outros tipos:
Reviso 03
Por contingncia ambiental

Por fora-tarefa (task-force)
Por mercado
Gerisval Pessoa
138 de 187
Departamentalizao
Linear ou Militar
Baseada na organizao dos antigos exrcitos, representada graficamente por
uma pirmide demonstrando explicitamente a unidade de comando. As principais
caractersticas so:
Estrutura primitiva
Surge quando a humanidade comea a se organizar em cidades, vilas,
reinados e imprios
A chefia como fonte exclusiva de autoridade;
As ordens seguem por via hierrquica;
Cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato
Podemos encontr-la hoje em:
Igrejas
Exrcito
Governo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
139 de 187
Departamentalizao
Linear ou Militar
Vantagens:
Aplicao simples;
Fcil transmisso de ordens e recebimentos de informaes;
Definio clara dos deveres e responsabilidades;
Decises rpidas;
Fcil manuteno da disciplina;
Baixo custo de administrao.
Desvantagens:
Reviso 03
No valoriza a especializao;
Organizao rgida;
Exige chefes excepcionais;
No favorece o esprito de equipe e de cooperao.
A excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe.
Gerisval Pessoa
140 de 187
Departamentalizao
Funcional
o critrio mais utilizado pelas empresas de forma geral, pois possibilita
aplicar a especializao de cada rea ou departamento e aplicvel em vrios
nveis hierrquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos
Humanos, Marketing, Produo, Logstica e outros. A nomenclatura a ser utilizada
em cada departamento definida por parte de cada organizao.
Vantagens:
Especializao do trabalho
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Maior concentrao e utilizao dos recursos especializados
Maior satisfao das pessoas.
Desvantagens:
Especializao (exagerada) do trabalho
Perda da viso do conjunto
Insegurana das pessoas quando h
mudana ou crescimento da organizao
Baixa adaptabilidade
Comunicao , geralmente, deficiente
Reviso 03
Gerisval Pessoa
141 de 187
Departamentalizao
Linha - Funo
Estas estruturas renem os conceitos de linha e de funo ao mesmo tempo
So estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia linear
Presentes na:
Reviso 03
Petrobrs
Citibank
Ita
Po de Acar
Volkswagen
Gerisval Pessoa
142 de 187
Departamentalizao
Por quantidade
o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem executar
suas tarefas sob a superviso de um superior.
Critrio usado nas foras armadas, colgios, etc.
Sua utilizao tem diminudo devido a:
Os recursos humanos esto se tornando
mais especializados
O trabalho com equipes especializadas
tem melhor resultado
No serve para nveis mais altos da
organizao
Mesmo nos nveis mais baixos, s
indicada em certas reas do processo
produtivo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
143 de 187
Departamentalizao
Territorial ou geogrfica
utilizada por empresas que atuam em diversas regies geogrficas distintas,
que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um
pas ou territrio ou pases. Tem como principal objetivo apresentar como a
organizao est distribuda espacialmente.
Vantagens:
Conhece melhor as peculiaridades da regio

Pode obter vantagens econmicas caractersticas da regio
Melhor treinamento por atuar no territrio considerado
Permite ao mais imediata
Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes
e de pessoal
Limita a ao
Pode deixar a coordenao em
segundo plano se for dada muita
autonomia s unidades
Reviso 03
Gerisval Pessoa
144 de 187
Departamentalizao
Por clientes
uma forma de adequar a organizao para atender especificidades de
clientes, que podero necessitar de informaes especficas e um grupo
funcional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diversos
departamentos: eletroeletrnicos, automveis, panificadora, aougue, peixaria,
bebidas alcolicas, bebidas no alcolicas, cosmticos, material de limpeza, etc.
Vantagens:
Permite tirar proveito das condies de grupos
definidos
Inclusive mercadologicamente
Reconhecimento e atendimento rpido aos
diferentes tipos de clientes
Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes e de
pessoal
Pode haver dificuldade de coordenao
Gerentes de determinados clientes podem exigir
tratamento diferenciado
Reviso 03
Gerisval Pessoa
145 de 187
Departamentalizao
Por processos
As unidades so definidas em funo de processos que executam sendo
comum esse tipo de departamentalizao em indstrias. utilizada pois valoriza a
especializao de cada rea. Utilizado geralmente nas indstrias nos nveis
hierrquicos mais baixos. Numa indstria automotiva poderemos ter as seguintes
unidades: Preparao, estamparia, pr-montagem, montagem, painel, e outras.
Vantagens:
Maior especializao dos recursos alocados
Comunicao mais rpida das informaes tcnicas
Desvantagens:
Pode haver perda da viso global do andamento do processo
Flexibilidade restrita para ajustes no processo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
146 de 187
Departamentalizao
Por produtos ou servios
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou
servios) da organizao.
Vantagens:
Facilita a coordenao de resultados de cada produto ou servio

Melhor utilizao de recursos especializados
Maior flexibilidade (de acordo com a importncia do produto)
Condies favorveis inovao e criatividade
Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes e de pessoal
Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos
Pode ter coordenao mais difcil.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
147 de 187
Departamentalizao
Por Projetos
Atribuio temporria de atividades e pessoas a projetos. Estrutura
complementar linha-funo, que acionadas quando a organizao precisa
inovar. Uma rea designa um gerente de projeto para implementar o produto ou
servio.
Vantagens:
Melhor cumprimento de prazos e oramento

As pessoas tm um grande conhecimento do projeto
Grande versatilidade e adaptabilidade
Permite alto grau de responsabilidade
Desvantagens:
Pode haver recursos ociosos ou malempregados
Dupla subordinao
Geralmente no tem um sistema adequado de
comunicao e tomada de deciso
O tamanho do grupo pode se tornar um
problema
Reviso 03
Gerisval Pessoa
148 de 187
Departamentalizao
Matricial
Neste tipo h a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso
entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos.
Vantagens:
Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho

Coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente
Maior desenvolvimento da capacidade profissional
Maior especializao nas atividades desenvolvidas
Uso adequado dos vrio recursos
Desvantagens:
Dupla subordinao, gerando um clima de
ambiguidade de papis e relaes
Conflitos de interesses e de disputa de poder
entre os chefes funcionais e os chefes de
projeto.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
149 de 187
Departamentalizao
Mista
o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte a sua realidade organizacional.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
150 de 187
Departamentalizao
Outras Formas
Por contingncia ambiental
Unidades criadas para atender a determinadas situaes especficas e,
depois, desativadas.
Por fora-tarefa (task-force)

Pessoa pertencente a diversas unidades da organizao para execuo
metdica de uma determinada tarefa ou atividade.
Por mercado
Aplica-se principalmente funo de marketing
Interessante quando o mercado complexo e diferenciado ennecessita
de uma estrutura especfica
Reviso 03
Gerisval Pessoa
151 de 187
Organizaes voltadas a projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
152 de 187
Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Seu projeto no a nica coisa acontecendo na empresa
Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia da empresa.
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que
pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
como os projetos so conduzidos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
153 de 187
Organizao Funcional x Projetos
Neste tipo de estrutura, cada departamento em uma organizao

funcional far o seu trabalho do projeto de modo independente dos
outros departamentos.
Reviso 03
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Exemplo: Organizao Funcional x Projetos
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Exemplo: Organizao Funcional x Projetos
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Organizao Matricial x Projetos
Uma organizao matricial uma

caractersticas funcionais e projetizadas.
combinao
de
As organizaes matriciais podem ser classificadas como

fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nvel relativo
de poder e influncia entre os gerentes funcionais e gerentes
de projetos.
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Organizao Matricial Fraca x Projetos
Mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional

O papel do gerente de projetos mais parecido com a de um facilitador do que
com o de um gerente de projetos propriamente dito.
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Exemplo de Organizao Matricial Fraca
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Exemplo de Organizao Matricial Fraca
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Organizao Matricial Balanceada x Projetos
Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele no

possua autoridade total sobre o projeto e seu oramento.
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Exemplo de Organizao Matricial Balanceada
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Exemplo de Organizao Matricial Balanceada
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Organizao Matricial Forte x Projetos
As organizaes matriciais fortes apresentam muitas das caractersticas da organizao

projetizada.
Tm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considervel e equipe
alocada em perodo integral no projeto
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Exemplo de Organizao Matricial Forte
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Exemplo de Organizao Matricial Forte
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Organizao Projetizada
Os membros da equipe frequentemente trabalham juntos.
A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita
independncia e autoridade.
Tcnicas de colaborao virtual so muitas vezes usadas para
atingir os benefcios das equipes trabalhando no mesmo projeto.
Muitas vezes tm unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente
de projetos ou prestar servios de suporte aos diversos projetos.
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Organizao Projetizada
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Organizao por Projetos
Cada projeto tratado como uma microempresa

Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a
equipe
Equipe dedicada ao projeto
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Organizao Composta
Envolvem todas as estruturas em vrios Por exemplo, mesmo uma
organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode
ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto de uma
organizao projetizada.
A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos
funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu prprio
conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da
estrutura hierrquica formal padro durante o projeto.
Uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos
em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos
projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.
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Organizao Composta
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Comparao entre as Estruturas
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Influncia das estruturas organizacionais nos projetos
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Gerente de Projetos x Nveis Organizacionais
O gerente de projetos pode interagir com todos os trs nveis, dependendo de
fatores como:
Importncia estratgica do projeto

Capacidade das partes interessadas de exercer influncia sobre o projeto
Grau de maturidade em gerenciamento de projetos
Sistemas de gerenciamento de projetos e
Comunicaes organizacionais.
Esta interao determina as caractersticas do projeto, tais como
Nvel de autoridade do gerente de projetos

Disponibilidade e gerenciamento dos recursos
Entidade controlando o oramento do projeto
Papel do gerente de projetos, e
Composio da equipe do projeto.
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Novos Desenhos Organizacionais
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Estrutura Contemporneas
A Organizao Virtual
Por que ser proprietrio se voc pode alugar? Esta a essncia da
organizao virtual
uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das funes de
seu negcio.
O prottipo da estrutura virtual so os estdios de cinema atuais
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Estruturas Cooperadas
Nesta estrutura, uma empresa prestadora de servio subcontrata servios
especializados para viabilizar seus projetos.
Muito comum em consultorias, agncias de comunicao, algumas

universidades e agncias de propaganda e web design.
Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando.
As Conexes so frgeis via e-mail, telefone e celular.
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Estruturas Integradas
Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informao

Integrao sistmica
Fornecedores tm contratos de prestao de servios rgidos
Em muitos casos, atuam dentro das instalaes do cliente
Assumem atividades de RH, logstica, manuteno e qualidade
Custos so menores
Dell
Volkswagen
IBM
Integrao sistmica entre empresas

capacidade de interveno humana.
elimina
A empresa associa-se ao sistema, para o bem ou mal,

at o fim dos tempos.
As conexes so firmes, sistmicas,
contratualmente e perigosamente imutveis.
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definidas
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Comisso ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e
estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participao de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.
. Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes quotidianas
Decises mais demoradas
Responsabilidade mais diluda.
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Comisso ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e
estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participao de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.
. Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes quotidianas
Decises mais demoradas
Responsabilidade mais diluda.
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Estrutura Organizacional do Projeto

Qual a estrutura ideal para um projeto?
No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto:
Existem prticas comuns que levam utilizao de uma estrutura preferida.
Porm, podemos ter projetos em um mesmo setor ou empresa que
apresentam variaes significativas de estrutura.
Existem organizaes que estabelecem polticas que padronizam todos os

projetos.
Mas, tambm existem outras que permitem a equipe de gerenciamento
escolher as fases mais apropriadas para o seu projeto.
H momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe
exclusiva.
Mas, tambm haver situaes onde um problema na operao pode
requerer dedicao total de todas as equipes funcionais.
A estrutura organizacional impacta diretamente nos resultados do projeto.
Entender a estrutura essencial para o sucesso de qualquer projeto.
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Muito Obrigado a Todos!
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