Planeamento Controlo Operacoes

Disciplina de Gesto de Operaes
Mdulo IV
PLANEAMENTO E CONTROLO DAS
OPERAES
por
Prof. Pedro F.Cunha
Ano lectivo 1999 / 2000
Curso de Engenharia de Informtica de Gesto
Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes
ndice
1. Introduo....................................................................................................................................3
2. Planeamento e Controlo de Produo .......................................................................................4
2.1.
Controlo de Produo .............................................................................................................6
2.2.
Gesto de Aprovisionamentos ................................................................................................7
2.3.
Gesto Econmica dos Stocks ..............................................................................................12
3. Planeamento e Controlo de Projectos......................................................................................26

3.1.
Projecto e seus Objectivos....................................................................................................26
3.2.
Fases de um Projecto ............................................................................................................29
3.3.
Grfico GANTT....................................................................................................................31
3.4.
Tcnica PERT.......................................................................................................................32
3.5.
CPM......................................................................................................................................35
3.6.
Concluses sobre a Gesto de Projectos...............................................................................41
4. Conservao e Substituio de Equipamento.........................................................................43

Anexo IV.1 - Anlise ABC ................................................................................................................47
Anexo IV.2 - Anlise de Projectos com Incerteza ou Tempos Probabilisticos .................................49
IV-2
1. Introduo
As empresas industriais variam bastante nos seus produtos, nos processos de fabrico ou montagem
que possuem, na organizao de toda a sua estrutura produtiva e na relao com clientes e
fornecedores. Todos estes factores devero ser tidos em conta na concepo do sistema de
Planeamento e Controlo da Produo.
Para se compreender como estes factores afectam o Controlo de produo importante estabelecer
dois sistemas de classificao:
Relacionado com o processo de fabrico, i.e. tendo em conta o nmero de componentes e o
nmero de operaes a realizar.
Produo Intermitente (Oficinal e por Lotes)
Produo Continua (Produo em Massa).
Posicionamento do produto, refere-se s fases que vo desde o instante em que o cliente faz a
encomenda ao instante em que essa encomenda satisfeita.
Produo por encomenda
Montagem por encomenda
Produo por stock
Lead Time Competitivo
Aquisio de
materiais
Fabricao
Montagem
Entrega
A forma como a empresa se organiza, na relao com clientes e fornecedores, tem diversas
implicaes no desempenho da empresa. Por exemplo se o produto produzido por encomenda, os
tempos de entrega mais curtos vo permitir uma satisfao mais rpida dos clientes. Por outro lado
se a produo for para stock, as previses no tm que se estender tanto no futuro, i.e. no tempo, e
portanto sero mais precisas.
IV-3
2. Planeamento e Controlo de Produo

Antes de avanar com a exposio dos temas que esto includos dentro deste mdulo,
conveniente compreender a abrangncia dos termos que sero utilizados. Assim consideramos
como base as definies seguintes:
Planeamento -A actividade de determinar o que ir ser produzido, em que quantidades, quando ir
ser iniciada a sua produo e que recursos iro ser necessrios.
(Smith, 1989)
Controlo - A actividade de determinar em que medida os recursos tm sido disponibilizados e
avaliar o modo como a produo tem decorrido ou no de acordo com o plano estabelecido,
desencadeando aces correctivas onde no se verifique esse cumprimento.
(Smith, 1989)
Controlo da Produo - A funo de dirigir ou regular o movimento de materiais ao longo de todo
o ciclo de fabrico, desde a requisio da matria-prima entrega do produto acabado.
APICS
Controlo de Inventrio -As actividades e tcnicas de manter o stock de materiais a um nvel
desejado, tanto sejam eles matrias-primas, em curso de fabrico ou produtos acabados.
APICS
No planeamento e controlo das operaes esto includas uma diversidade de funes, o que torna o
Planeamento e Controlo da Produo como uma actividade de grande complexidade e importncia,
numa empresa. Com o objectivo de dar alguns exemplos apresenta-se de seguida algumas das
funes que a so realizadas:
Planeamento das Operaes/Produo

Preparao de planos para o nvel agregado de produo de toda a empresa.
Programar para determinar a obteno de produtos especficos.
Planeamento da produo e das ordens para aquisio de componentes e matrias primas.
Programar para a execuo de ordens de trabalho em estaes de trabalho especificas.
Garantir o cumprimento de datas para entrega das encomendas a clientes.
Planeamento de Inventrio
Preparao de planos para os nveis de categorias agregadas de inventrio.
Planos de inventrio tomando em ateno factores inerentes a cada item individual.
IV-4
Planeamento de Capacidades
Planos a longo-, mdio- e curto-prazo para a capacidade de produzir os programas de produo.
Autorizao para a Produo e para a Compra
Autorizao para inicio de produo atravs do lanamento de ordens de fabrico.
Autorizao para compra de matrias-primas e componentes atravs da disponibilidade de
requisies.
Controlo da Produo, Inventrio e Capacidades
Monitorizao, registo e relatrios sobre a evoluo das ordens de fabrico, inventrio e
capacidades.
Comparao entre planos.
Correco de variaes em relao ao plano.
Armazenamento e Movimentao de Materiais

Recepo de materiais entregues por fornecedores.
Colocao em armazm.
Acumulao de encomendas para produo ou clientes.
Expedio.
Manuseamento de materiais ao longo da fbrica.
A figura seguinte ilustra os vrios inputs necessrios ao sistema de Planeamento da Produo.

Disponibilidade
de matrias-primas
Comportamento
dos concorrentes
Procura do
mercado
Planeamento
da Produo
Capacidade externa
(i.e. subcontratao)
Capacidade
fsica actual
Mo-de-Obra
actual
Externos
Empresa
Condies
econmicas
Nveis de
stocks
Actividades
necessrias
para a produo
Internos
Empresa
A utilizao de tcnicas de planeamento, como seja a tcnica de Gantt, associada aos processos de
fabrico ou montagem pode ter um grande impacto na reduo dos tempos de execuo (lead
times), em particular pela anlise que permitem ao nvel da fases crticas do processo. Estas fases
IV-5

tm alguma analogia com o caminho critico que determina a durao de um grupo de actividades
que tem que ser realizadas. de realar que a reduo desse caminho crtico pode tambm
corresponder a uma maior rotatividade dos materiais em curso de fabrico.
2.1. Controlo de Produo

Ao que habitualmente se chama rede de fabricao consiste num grfico onde se pode visualizar o
encaminhamento de todas as operaes que compem o processo produtivo de um dado produto.
Desta forma, esta abordagem possibilita um correcto planeamento das obras a serem lanadas e
permite um adequado controlo das capacidades em termos de carga ocupada.
Para se obter a rede de fabricao necessrio ter-se:
Estrutura de produto
Informao sobre as operaes associadas a cada item
Registo dos tempos e das duraes de cada actividade
A estrutura do produto indica a posio dos componentes e sub-componentes no conjunto que d
origem ao produto final. Este conceito de estrutura do produto ser de importncia vital para o
desenvolvido do planeamento das necessidades de materiais (MRP), como ser referido no mdulo
seguinte.
Controlo de Cargas
A maior parte das operaes de produo envolvem a utilizao de mquinas.
Interessa saber:
Tempo necessrio para preparar mquinas para um novo trabalho ("setup").
Este tempo baseado na experincia e em estudos de tempos que determinam a durao das
vrias operaes elementares que constituem a operao de preparao.
Tempo necessrio para realizar o trabalho depois da mquina estar preparada.
So tempos tecnolgicos, geralmente indicados pelos fabricantes das mquinas.
O conhecimento da capacidades das mquinas para cada processo de fabricao fundamental,

sobretudo nos trabalhos em cadeia, para permitir equilibrar a linha de produo, evitando os
chamados - estrangulamentos.
IV-6

Quando se considera a carga destinada a uma mquina, a capacidade pode ser expressa em termos
de:
Quantidades de produto produzido (quantidade/unid.tempo)
Horas de trabalho
O controlo de carga das mquinas tem dois objectivos:

Manter as mquinas continuamente a trabalhar;
Destinar as datas para as diversas operaes, de modo que resulte no mnimo de tempo possvel
para a execuo de cada encomenda.
O Controlo de Cargas permite ainda verificar o estado de sobre ou de sub-carga das mquinas.
A sobre-carga pode ser de dois tipos:

Temporria - Resolve-se atravs de: horas extraordinrias e/ou encaminhamento dos trabalhos
(quanto possvel) para outras mquinas.
Persistente - Resolve-se com aquisio/instalao de equipamento adicional, alterao nos
mtodos de produo ou ainda atravs de subcontratos.
A sub-carga pode resultar de:

Trabalho insuficiente;
Irregularidade das encomendas;
Mau planeamento da produo.
2.2. Gesto de Aprovisionamentos

O inventrio (stocks ou existncias) designam uma acumulao de materiais que ocorre em
qualquer empresa num determinado espao e durante um dado perodo de tempo. O objectivo desse
inventrio, sujeito a aprovisionamento, consiste a assegurar o fornecimento de materiais/servios de
forma adequada utilizao a que se destinam, ou seja:
Nas quantidades necessrias
Nas Datas previstas

A um custo mnimo
IV-7

O Aprovisionamento compreende:
Operaes de compra;
Funes de gesto, i.e. gesto material, administrativa e econmica;
Operaes de recepo quantitativa e qualitativa.
Para se compreender a importncia de uma boa gesto de materiais ao nvel de uma empresa
conveniente realar alguns aspectos:
Os stocks constituem 15 a 25% do capital investido pelas empresas
Os custos de posse rondam 18 a 24% do valor investido em stocks
No custo total de um produto, o custo de materiais representa a maior fatia,
geralmente superior a 50%.
Os stocks podem ser 20 a 50% do activo da empresa
O inventrio pode representar aproximadamente 90% do capital circulante1
Alguns tipos de Stocks:
Caracterizao
Entram no produto fabricado.
Produtos para manuteno que so
consumidos durante o processo de fabrico
mas no entram no produto final.
Referncias que no sofrem qualquer
transformao e que se destinam a serem
montados no produto final.
Produtos prontos para serem expedidos
Exemplos
Matrias-primas, peas
Componentes
Produtos em curso de fabrico
Produtos acabados
Produtos semi-acabados
Sub-produtos
Material de embalagem e de
acondicionamento
Materiais de consumo corrente ou

subsidirios
Capitais circulante/activo: caixa, depsitos ordem, letras a receber, proviso para clientes e para
devedores, stocks- proviso para quebras.
IV-8
Os stocks podem tambm apresentar uma classificao segundo a sua funo:

Stocks sazonais ou cclicos Permite regularizar a produo no tempo, prevenindo interrupes
e protegendo face a alteraes de preos.
Stocks de antecipao Afastar a importncia do fornecedor e do sistema produtivo do

mercado consumidor.
Stocks de segurana Fazer face ao variao aleatria da procura ou do prazo de
disponibilidade do pedido.
Stocks em trnsito Pretende ligar o sistema de distribuio fsico.
Stocks de ocasio proteco contra carncia ocasional.
Diversos autores referem uma lista de factores que devero ser tidos em conta na gesto de stocks.
Alguns destes factores so os seguintes:
A Procura
Unidades de medida
Dimenso e frequncia das encomendas
Uniformidade da procura
Independncia da procura
Possibilidade de definir encomendas no satisfeitas
Sistema de distribuio fsica
Qualidade das previses
Tempo
Prazo de aprovisionamento
Prazo de disponibilidade
Procura Dependente vs Procura Independente

Quando a procura para um dado item derivada de planos para fabricar determinados produtos,
esses items consideram-se que possuem uma Procura Dependente. A procura dependente no
aleatria, por depender do programa de produo, e no regular, apresentando picos no
lanamento da fabricao desse tipo de items. Para se compreender o que referido sobre os items
de procura dependente preciso ter-se presente que as necessidade para este tipo de componentes
IV-9

no independente entre si, ou seja um mesmo componente pode ser necessrio para o fabrico de
outros produtos acabados, isto tendo em conta as nomenclaturas2 desses produtos.
A ruptura de um desses materiais dependentes pode ter um significado diferente na ruptura que
pode ocorrer ao nvel do produto acabado, por:
Impedir o fabrico de vrios produtos acabados;
A probabilidade pequena de ruptura em vrios items com procura dependente, num mesmo
produto, ter um factor multiplicativo.
Um referncia final sobre os items de procura dependente que estes justificam a existncia de um
sistema para gesto da procura dependente, como o caso dos sistemas de MRP.
Procura independente: A procura do

produto influenciada pelo mercado e
independente da produo. a procura
tpica para os produtos acabados.
Procura
Procura dependente: A procura de uma

referncia em inventrio influenciada pela procura
de um outro produto e no determinada
independentemente pelo mercado. So exemplos as
referncias que correspondem a submontagens ou
componentes de um produto final.
Procura
Tempo
Stock
em
armazm
Tempo
Stock
em
armazm
Stock de segurana
Tempo
Tempo
Denominao tambm utilizada para estrutura de produto.
IV-10

Resumo dos mtodos para abordagem do Aprovisionamento:
Mtodo
i)
Ponto
de
Fixo
Encomenda Quantidade a encomendar
Quantitativo
ii) Ciclo de Reviso constante
Varivel
Intervalo de verificao do
nvel de stocks
Intervalo de verificao do Quantidade a encomendar

nvel dos stocks
O Ponto de Encomenda Quantitativo (Modelo Q) consiste em:

Observar o stock de cada artigo sempre que se processa um movimento;
Passar uma encomenda de uma quantidade fixa sempre que o stock disponvel atinja um certo
nvel (stock de alerta ou ponto de encomenda).
Vantagens
Automatismo;
Cada produto pode ser procurado na quantidade mais econmica;
O pessoal que se encarrega das compras e do controlo de stocks s presta ateno a um produto
quando necessrio;
Exerce-se um bom controlo sobre o investimento total em stocks, mantendo-o no nvel desejado.
Desvantagens
Difcil aplicao quando as variaes no consumo so importantes (na necessidade de reviso do
quantitativo do ponto de encomenda), ou seja, s funcionam correctamente se cada produto tiver
procura, preo e prazo de entrega estveis.
O Ciclo de Reviso Constante (Modelo P) consiste em:

Observar o nvel de stocks de cada artigo com uma periodicidade fixa;
Encomendar de cada vez uma quantidade varivel em funo do disponvel em stock e do
consumo previsto at nova encomenda de artigos em armazm.
Vantagens
Ajustamento permanente entre o aprovisionamento e as condies reais de funcionamento da
empresa, atravs da variao da quantidade a encomendar que determinada a partir do stock
disponvel e da previso de consumo total;
permite artigos provenientes de um mesmo fornecedor numa nica encomenda, originado um
custo inferior de passagem de encomenda.
IV-11

Desvantagens
Reage mal a flutuaes no previstas nos prazos de entrega e nos consumos que se verificarem
entre duas encomendas sucessivas, podendo conduzir a eventuais rupturas de stock;
Tende a aumentar muito o trabalho de compra no perodo de reviso;
Estabelece quantidades a encomendar inflexveis de modo a que a eficincia administrativa seja
garantida.
Fonte: Ana Paula Marques; Gesto da Produo: Diagnstico, Planeamento e Controlo; Textos Editora (1991)
2.3. Gesto Econmica dos Stocks

Poltica de aprovisionamento que consiste num conjunto de procedimentos que permitem saber
quando e quanto se deve aprovisionar.
Custo total mnimo
Garantia de continuidade no fornecimento de materiais
Razes que justifiquem a existncia de bens armazenados:

Impossibilidade de receber produtos no momento em que so procurados;
Sazonalidade da produo e/ou da procura de certos produtos;
Variabilidade dos preos de certos produtos.
Quanto encomendar?
Quando encomendar?
O objectivo da Gesto Econmica de Stocks maximizar o benefcio

anual mdio, i.e. minimizao do custo.
Em que se baseia a Gesto Econmica dos Stocks?
Nas previses de consumos em cada perodo;
Nos prazos de aprovisionamento;
Nas variaes de peas por nveis de encomenda;
Nos custos de efectivao das encomendas;
Nos custos de transporte;
Nos custos de armazenagem, funo do espao ocupado e do perodo de estacionamento;
Nos custos provocados por rupturas de stocks.
IV-12
Como se efectua?
Determinado a Quantidade Econmica (ou Lote Econmico)
Quantidade econmica a encomendar (EOQ) A
dimenso da encomenda que minimiza o custo total.
Calculando o Ponto de Encomenda

Ponto de Encomenda (ROP) Ponto de referncia de
quantidades a baixo da qual existe necessidade de lanar
um ordem de aquisio.
Definindo um Stock de Segurana
Com efeito conhecido que:

preo de compra tende a diminuir quando o montante de encomenda aumenta.
custo unitrio de transporte decresce significativamente com o aumento das quantidades
transportadas.
custo de efectivao da encomenda praticamente constante e, por consequncia, a sua
incidncia por unidade encomendada decresce fortemente quando as quantidades aumentam.
custo de posse de cada unidade armazenada aumenta de forma directamente proporcional ao
prazo de armazenagem.
A prtica demonstra que a evoluo dos custos unitrios em funo das quantidades adquiridas por
encomenda apresenta um evoluo do tipo que a seguir se apresenta.
Custos
200
100
Qe - Dimenso do lote
(Quantidade econmica)
0
0
20
Qe
40
60
Quantidades
Uma dos aspectos importantes que se colocam na gesto dos materiais em responder com clareza
questo de Quanto encomendar?
Esta resposta de algum modo suportada nos Modelos de Quantidade Econmica a encomendar
(EOQ):
Modelo de quantidade econmica com reposio instantnea
Modelo de quantidade econmica com reposio progressiva
Modelo de quantidade econmica com descontos de quantidade
IV-13
Nvel de stock
Como se determina a Quantidade Econmica?

Calculando a quantidade a adquirir por encomenda que minimiza o custo total de cada unidade
armazenada, com base nos seguintes elementos:
preo de venda pelo fornecedor
custo de transporte
custo de efectivao da encomenda
custo de posse dos stocks
Q - Dimenso do lote
Tempo
Esta informao sobre custos quando aplicada gesto de stocks d origem aos seguintes rubricas
de custo que so necessrias ter em conta. Essas rubricas so as seguintes:
Custos de posse (CP) - Custo associado existncia de items em armazm.
Encargos financeiros
Encargos de armazm
Perda de valor
Seguros
Considera-se que o custo de armazenagem proporcional ao nvel de stocks e durao em
armazm
Custos de encomenda (CE) - Custo de realizar uma encomenda e de recepcionar os materiais.

Preparao das requisies e das encomendas (correios, faxes, telefones)
Emisso de facturas
Inspeco
Transporte (i.e. arrumao dos materiais dentro da empresa)
Actualizao de registos de inventrio
Custos de aquisio (CA) - Custo associado a aquisio feita em funo de uma dada procura.
Preo de compra
Despesas dependentes da quantidade encomendada ao longo do ano
IV-14

Na formulao da poltica de Gesto de Stocks recorre-se a modelos matemticos. Um desses
modelos o modelo de Wilson (com taxa mdia de procura continua e sem ruptura de stocks). No
desenvolvimento do referido modelo supe-se as seguintes hipteses:
Os custos so proporcionais ao nmero de peas adquiridas e o custo unitrio constante
No h escassez, ou seja no se verifica ruptura de stocks
A procura regular, i.e. a procura constante
Os custos de posse e de encomenda ou de aquisio esto definidos e so constantes
Por outro lado considera-se ainda que:
Existe apenas um produto envolvido.
A procura anual necessria conhecida.
A utilizao distribuda ao longo do ano de forma que a taxa de utilizao razoavelmente
constante.
Lead Time no varia.
Cada encomenda recebida numa nica entrega.
No existe desconto de quantidades.
A figura seguinte ilustra o ciclo associado aos stocks, nas condies que foram anteriormente
referidas.
Ciclo do Inventrio
Q
Taxa de
utilizao
Ponto de Encomenda
(ROP-Reorder Point)
Recepo de
encomenda
Colocao de
encomenda
Recepo de
encomenda
Colocao de
encomenda
Recepo de
encomenda
Tempo
Lead Time
O objectivo no desenvolvimento dos diversos modelos que foram anteriormente referidos e que
sero em seguida apresentados, encontrar uma forma de calcular a dimenso do lote (Q) que
minimiza o custo total. Esse custo total mnimo traduz um compromisso entre um nmero de
factores como sejam o nvel mdio de stocks, o nmero de encomendas realizadas, preos unitrios
e outros.
IV-15

Nvel mdio de stock Vs Nmero de encomendas por ano
Q
Inventrio
mdio
Tempo
1 Ano
Q
Inventrio
mdio
Tempo
1 Ano
Os parmetros que a seguir se apresentam permitem formular o clculo da dimenso do lote de

encomenda que conduz ao mnimo custo:
N - Procura (unidades/ano)
A - Custo de lanamento da encomenda ou do fabrico (UM/ordem)
p - Custo do artigo (UM/unidade)
r - Taxa de custo de posse (%/ano)
Q - dimenso do lote (unidades)
CT - Custo total (UM/ano)
CT = Custo de Posse + Custo de Encomenda + Custo de Aquisio
Modelo de quantidade econmica com reposio instantnea

Q - Dimenso de encomenda(unidades)
cp - Custo de posse anual mdio por unidade ($ por unidade por ano)
N - Procura anual (unidades por ano)
Cu
A - Custo de encomenda ($)
a) Custo de posse so linearmente dependentes da dimenso
das encomendas
Cu
sto
anu
al
Q
cp
2
Custo Total tem

uma forma em U
sto
anu
al
Dimenso de encomenda
CT =
b) Custo de encomenda varia inversamente e de forma

li
no-linear com a dimenso das encomendas
Cu
sto
anu
al
Q
N
A
cp +
2
Q
Custo Total =
(CT)
Custo de
posse
+
anual
Custo de
encomenda
anual
N
A
Q
IV-16
C T
Q
Durao do ciclo de encomenda =
EE
N .A
i p
Qe
N
Exemplo:
Uma dada empresa responsvel pela montagem de televisores de alta-definio. A empresa
encomenda por ano 3600 monitores de cristal lquido a um custo unitrio de 65 u.m..O custo de
encomenda de 31 u.m. e os custos de posse so 20% do preo de compra. Calcule a quantidade
ptima e o custo anual total de encomendar e de posse do inventrio.
Modelo de quantidade econmica com reposio progressiva
Q
Qe
Produo e
utilizao
Utilizao
apenas
Produo e
utilizao
Utilizao
apenas
Produo e
utilizao
Utilizao
apenas
Produo
acumulada
Mximo
inventrio,
Imax
Quantidade
em stock
Tempo
CT
Intervalo de CT
CTmin = Custo de Posse + Custo de encomenda =
N
Imax
A
H +
Qe
2
Imax = Mximo inventrio
A quantidade econmica :
0
Qe
Quantidade a encomendar
Zona EOQ
Qe =
2N.A
cp
p
p-u
p = Taxa de produo ou entrega
u = taxa de utilizao
O nvel mximo e mdio so: Imax =x (p - u) e Imdio = Imax/2

O tempo de ciclo para consumir uma quantidade econmica funo dessa dimenso e da taxa de
procura:
Tempo de ciclo =
Q
u
O tempo associado execuo da produo, ou reposio dos stocks, funo da dimenso da

quantidade e da taxa de produo:
IV-17
Tempo de execuo =
Q
p
Exemplo:
Uma fbrica de brinquedos utiliza 48,000 rodas de borracha na sua srie de modelos de tractores.
Essas rodas so fabricadas na prpria empresa a uma taxa de produo de 800 por dia. O
brinquedo Tractor montado de uma forma uniforme ao longo de todo o ano. Neste casos o custo
de posse de 1u.m. por roda por ano. O custo de setup para a produo em causa de 45 u.m..
Sabendo que a empresa trabalha 240 dias por ano, determine o seguinte:
A dimenso considerada ptima.
O custo anual total mnimo de posse e de setup.
O tempo de ciclo para a dimenso considerada ptima.
O tempo de execuo.
Modelo de quantidade econmica com descontos de quantidade

(Ver referncias bibliogrficas)
Quando encomendar?
Os modelos EOQ respondem questo de quanto encomendar, mas no pergunta sobre quando
encomendar (i.e. identificar o ponto de encomenda em termos de quantidade).
Existem quatro aspectos determinantes para o clculo da quantidade de Ponte de Encomenda:
A taxa de procura (geralmente baseada nas previses).
A durao do LT.
A extenso da variabilidade da procura e do lead time.
O grau de risco de ruptura de stocks aceite pelos gestores.
Smbolos utilizados nos vrios modelos de ponto de encomenda (ROP3):
d = Taxa de procura constanteLT = Lead time constante

d = Taxa de procura mdia
LT = Lead time mdio
Reorder point (ROP) Ponto em relao ao qual a quantidade de items cai abaixo de uma
quantidade pr-determinada.
IV-18

Antes de se prosseguir com os modelos de Ponto de Encomenda conveniente realar alguns
conceitos:
prazo de re-aprovisionamento - o prazo que decorre entre o momento em que se desencadeia a
encomenda e o momento em que esta chega ao armazm.
A Periodicidade Econmica (Tecn) o intervalo entre duas encomendas sucessivas e
corresponde ao prazo mdio que necessrio decorrer para se consumir a Quantidade
Econmica (Qee).
Tecn = Qee /(N*12)
O ponto de encomenda calculado tendo em considerao:
Lote econmico de compra
As previses de consumo
prazo de aprovisionamento previsto
Modelos de Ponto de Encomenda (ROP) :

Procura constante, lead Tempo constante.
Procura varivel, lead Tempo constante.
Procura constante, lead Tempo varivel.
Procura varivel, lead Tempo varivel.
Modelos Ponto de Encomenda (ROP): Procura Constante, Lead Time Constante

Quando a quer a taxa de procura e o lead time so constantes, no existe risco de ruptura de
stocks criada pelo aumento superior ao esperado da procura ou dos lead times.
ROP = Taxa de utilizao x Lead Time
Modelos Ponto de Encomenda (ROP): Taxa de Procura Varivel e/ou Lead times Variveis
Em circunstncias normais ambas (Taxa de Procura e Lead Time) exibem alguma variabilidade.
ROP = Procura esperada + Stock de segurana
durante o LT
IV-19

Quantity
Maximum probable Procura during lead Tempo
Expected Procura during LT
ROP
Stock de segurana
Place
order
LT
Receive
order
O nvel de servio (NS) definido como uma probabilidade de que a procura no ir exceder o
fornecimento durante o LT (prazo de entrega) ou seja que o montante em stock ir ser suficiente
para satisfazer a procura.
O risco de rotura ir assim ser complementar ao nvel de servio:
Risco de rotura = 100% - NS
O ponto de encomenda deve ser colocado suficientemente alto para reduzir o risco de rotura, ou
seja sempre com base na soma:
procura mdia no prazo de entrega + stock de segurana.
Desta forma o stock de segurana tambm calculado de acordo com um nvel de servio
especificado e com a distribuio estatstica da procura no prazo de entrega (distribuio normal).
A que se destina o stock de segurana? A minimizar a probabilidade de rupturas de stocks, devido a
consumos reais superiores aos previstos e a prazos de aprovisionamento mais elevados do que o
estimados.
Como se determina o seu montante? Este pode ser determinado tendo em conta diversos aspectos:
Analisando objectivamente a evoluo, nos ltimos perodos, dos consumos reais e dos
prazos efectivos de resposta de cada fornecedor.
Prevendo os ritmos de consumo nos prximos perodos.
Tendo em considerao os custos decorrentes da existncia de um stock de segurana - custos
que aumentam com o montante daquele stock - e os que decorrero de uma eventual ruptura de
stocks - e que crescem com o perodo da ruptura.
Por forma a definir um nvel que, em princpio, corresponda situao mais econmica.
IV-20

Voltando questo chave de Quanto encomendar? importante que quer os modelos de
quantidade-fixa (Modelos Q) quer os de periodicidade-fixa (Modelos P) so ambos sensveis
evoluo da procura mas de diferentes formas.
No modelo de quantidade-fixa uma procura superior normal provoca um tempo entre encomendas
mais curto, enquanto que no modelo de periodicidade-fixa o resultado ser uma maior dimenso das
quantidades a encomendar.
O modelo de quantidade-fixa requer uma monitorizao/controlo mais apertado dos nveis de stock
a fim de se saber quando que a quantidade em stock atingiu o ponto de encomenda, e o modelo de
periodicidade-fixa requer apenas uma reviso peridica (i.e. inspeco fsica ) do nvel de
inventrio imediatamente antes de se colocar uma encomenda para se determinar quanto que
necessrio. Nota que nos modelos P (i.e. modelos de periodicidade-fixa ) as encomendas para as
diferentes quantidades so colocadas em intervalos de tempo fixos (semanas, todos os 20 dias, etc.).
Tendo presente algumas das caractersticas apresentadas no incio deste captulo, possvel
enunciar algumas das razes para se utilizar o modelo de periodicidade-fixa (Modelo P):
relativamente prtico.
As polticas de fornecimento de materiais encorajam encomendas em intervalos fixos.
Requer apenas verificaes peridicas dos nveis de inventrio.
O agrupamento de encomendas para items de um mesmo fornecedor pode permitir poupar nos
custos associados ao transporte.
A determinao da quantidade a encomendar estabelecida pela seguinte relao:
Quantidade = Procura esperada + Stock de - Quantidade em stock
no instante da
a encomendar
durante o intervalo
segurana
encomenda
.
de proteco
Na tentativa de comparar os modelos Q e os modelos P possvel listar algumas vantagens e

desvantagens que esto associadas aos diversos modelos.
IV-21
Quantidade em stock
Quantidade em stock
Qi - Quantidade a encomendar
Q2
Q1
Q3
ROP
ROP
Stock de segurana
Stock de segurana
Tempo
Stock de segurana
Place
order
Receive
order
Place
order
LT
(Protection interval=Lead Tempo)
Receive
order
Place
order
Place
order
Receive
order
OI
Receive
order
LT
Protection interval
a) Encomenda de quantidades fixas.
b) Encomenda em intervalos fixos.
Vantagens e Desvantagens
O sistema de periodicidade-fixa resulta num controlo mais apertado que necessrio para os
items A.
O agrupamento de encomendas poder permitir poupanas nos custos de encomenda,
empacotamento e expedio.
O sistema de periodicidade-fixa pode ser a nica abordagem possvel se a remoo de
materiais do stocks no poder controlada de uma forma prxima.
Necessita de uma grande quantidade de Stock de segurana para um dado risco de ruptura de
stocks, aumentando os custos de posse.
Existem custos associados s revises peridicas.
Observaes Gerais e Concluses
Os parmetros de clculo so essencialmente variveis:

Quantidades consumidas no regulares;
Custos no proporcionais uma vez que se praticam descontos por quantidade;
Custos das encomendas variveis.
Isto faz com que seja uma aventura gerir stocks por este mtodo apresentado.
A gesto moderna seja ela qual for tende para um stock nulo e que conduza a um custo mnimo
de armazenagem.
IV-22

Exerccios sobre Modelos de Gesto de Stocks
Exerccio 1:
Uma empresa especializada no fabrico e montagem de rdios, produz anualmente 23,000 unidades
de um determinado modelo. Para cada unidade produzida foi identificado um custo de aquisio de
1,000 u.m. e um custo de posse cuja taxa anual de 35% do custo de compra. Esta taxa engloba,
entre outros, os juros de capital imobilizado e a deteriorao dos materiais. Sabendo ainda que o
custo associado a cada encomenda de 4,000 u.m e que a empresa possui 230 dias de trabalho por
ano, determine o seguinte:
a) a quantidade ptima a encomendar;
b) o nmero de dias de fabrico e montagem entre duas encomendas;
c) o custo total do inventrio associado quantidade ptima.
Exerccio 2:
Uma serrao processa 10,000 toros de madeira anualmente, operando 250 dias por ano.
Imediatamente a seguir colocao da encomenda, o fornecedor da serrao comea as entregas
serrao razo de 60 toros de madeira por dia. A serrao incorre num custo de 62,5 u.m. para
efectuar a encomenda. O custo de posse de cada toro estimado pela serrao de 15 u.m. por ano.
Determine o seguinte:
a) a quantidade ptima a encomendar;
b) o custo total do inventrio associado quantidade ptima;
c) o nmero de dias de operao da serrao entre duas encomendas;
d) o nmero de dias de operao da serrao necessrios para receber a quantidade ptima.
Exerccio 3:
Calcule a quantidade ptima a encomendar bem como os custos anuais, com base nos seguintes
dados:
Uso anual: 12,000 unid.
Custo de encomenda: 30 u.m.
Custo de posse: 20% do custo de compra
Custo de compra:
10,00 u.m.
se
Q < 2,000 unid.
9,50 u.m.
se
2,000 unid.<= Q < 6,000 unid.
9,40 u.m.
se
Q=> 6,000 unid.
Exerccio 4:
A ESTOOLS uma empresa que produz anualmente e de uma forma muito regular, 50,000
unidades de uma ferramenta com a seguinte referncia T96001. Na montagem desta ferramenta a
empresa utiliza uma matria-prima (MP9601) que comprada actualmente em lotes de 5,000
unidades. De acordo com a estrutura de produto para a ferramenta T96001 possvel constatar
que cada ferramenta incorpora 2.688 unidades da matria-prima MP9601. As quebras desta
matria-prima em armazm e no processo de fabrico estima-se que seja de 4%. O preo unitrio de
MP9601 de 50$, obtendo-se um desconto de 5% para encomendas de 10,000 ou mais unidades. O
custo de lanar uma encomenda de 2,000$ e o custo de posse de stocks de 30%
A empresa tem capacidade de armazenagem para 7,000 unidades de MP9601 e tem a possibilidade
de alugar um armazm adicional para 5,000 unidades por 150 contos anuais. Em face dos dados
disponveis, calcule a quantidade de encomenda que aconselharia empresa, justificando.
Exerccio 5:
IV-23

Uma empresa de construo civil consome semanalmente 200 sacos de cimento. Cada saco custa
50 u.m. O seguro de transporte custa 2% sobre o preo a pagar ao fornecedor. Para transportar o
cimento, a empresa contrata uma outra empresa que lhe leva 1000 u.m. mais uma u.m. por saco.
Para guardar o cimento a empresa paga de aluguer 7,5 u.m. durante um ano, pagando apenas o
tempo que utiliza a armazenagem. Os custos financeiros do capital utilizado so de 15% ao ano.
Cada encomenda demora uma semana a chegar.
Sabendo que o fornecedor concede um desconto de 5% para quantidades no inferiores a 1100
sacos de cada vez e um desconto de 8% no inferior a 1500 sacos de cada vez, determine a poltica
ptima a seguir.
Exerccio 6:
Um fabricante de bicicletas produz normalmente 10 mil bicicletas. Os traves so produzidos na
empresa com um custo varivel de 20 u.m. Cada lote de traves tem custos de preparao do
equipamento estimados em 500 u.m.
O prazo que decorre entre o lanamento da ordem de produo e o incio desta de 1 semana. Os
custos de posse so estimados em 2 u.m por unidade e por ano.
A capacidade produtiva afectada produo de traves de 120 traves/dia. A empresa trabalha
250 dias/ano.
a) Determine o tamanho de cada lote.
b) A empresa encomenda os traves no exterior. O custo de cada travo no exterior de 25
u.m., havendo um desconto de 20% para encomendas no inferiores a 1,000 traves. Cada
encomenda custa 300 u.m. e demora 2 semanas a chegar. Tome uma deciso.
Exerccio 7:
Vamos supor a existncia de uma empresa que vos pede para definirem uma estratgia de actuao
que permita minimizar as quantidades de sucata, existente em todo o processo de fabrico.
Os valores de sucata detectados ao nvel de cada operao esto definidos na tabela seguinte:
Operaes do Processo
op.1
op.2
op.3
op.4
op.5
op.6
op.7
op.8
op.9
op.10
Valor de Sucata
80
5
10
50
8
6
9
14
3
30
Apresente a sua anlise sobre o problema proposto para estudo.

Exerccio 8:
Considere que numa empresa foi detectada a necessidade de controlar e gerir os custos afectos
funo da gesto dos stocks. Os vrios produtos exitentes na empresa, bem como alguma
informao adicional apresentada na tabela seguinte.
Referncia de
Artigo
Consumo
Anual (unid.)
Valor Unitrio
(C)
IV-24

R-1
40000
0.07
R-2
215000
0.1
R-3
8000
0.05
L-1
110000
0.04
L-2
2000
0.14
L-3
240000
0.07
L-4
16000
0.08
S-1
80000
0.06
S-2
10000
0.07
S-3
5000
0.09
Apresente a sua proposta sobre a poltica de gesto de stocks a seguir.
IV-25
3. Planeamento e Controlo de Projectos

3.1. Projecto e seus Objectivos
O projecto constitudo por um conjunto de tarefas, mtodos e recursos, distintos dos que sero
utilizados pelo seu objectivo final. Por isso, o Projecto e o seu produto tm processos de gesto
completamente diferentes.
Exemplos:
Fbrica AUTOEUROPA - Uma coisa foi project-la, construda e apetrech-la e outra,
completamente distinta, ser p-la a funcionar.
Terminal de Carvo de Sines - Imaginar, desenvolver a componente de engenharia e construir
o Terminal, constitui o PROJECTO. Operar o Terminal prestando um servio porturio, uma

tarefa que cai no mbito da gesto.
Tipos de Projectos
A - Projectos de Construo Civil
Obras pblicas em geral (estradas, pontes viadutos, portos, etc) e edifcios ou obras de urbanizao.
B - Projectos de Instalaes Industriais
Instalaes de equipamento qualquer que seja o tipo de indstrias (ex.: refinarias, petroqumicas,
metalomecnicas, instalaes porturias, centrais elctricas, fbricas de montagem, etc).
C - Projectos Mistos
Envolvem a instalao de equipamento e construo civil, como sejam os casos de aeroportos,
estaleiros navais, barragens hidroelctricas.
D - Projectos de arquitectura
Possuem uma grande componente de arquitectura que crtica para os objectivos iniciais.
o caso de um centro de arte e exposies, uma sala de espectculos, hotis, bancos, etc.
E - Projectos de Servios
Desenvolvimento de aplicaes informticas, formao profissional e outros.
IV-26

Elaborao de um Projecto
Situaes Possveis:
Vantagens
Inconvenientes
Observaes
Melhor domnio da essncia

do projecto
Implica o estabelecimento de uma maior

organizao da rea de projecto e uma
actividade que no se enquadra na
vocao da empresa.
Se houver atrasos no fornecimento das peas do
projecto o Empreiteiro tem um pretexto para
atrasos que considera justificados.
Recomendado para
Projectos do tipo B
e C (s para a parte
de equipamento)
Realizado por
consultores
Organizao mais ligeira na rea

de projecto.
Provvel melhor qualidade dos
projectos, por serem executados
por gabinetes especializados.
Obriga a um dilgo muito eficaz entre a rea

de projecto e o Consultor.
Normalmente o consultor no cumpre os prazos
de entrega das peas dos projectos, o que faz
ocorrer situaes geradas de pretexto de atrasos
do Empreiteiro.
Aplicvel a Projectos
do tipo A.
Do tipo B, s na rea
de Construo Civil.
Indispensvel em
Projectos do tipo D.
Realizado por
empreiteiros
e fornecedores
Poder ser uma soluo de

menor custo para o dono da
Obra.
Elimina todos os pretextos de
atraso da obra por falta de
elementos dos projectos.
Prazos globais mais curtos.
A qualidade dos projectos, principalmente

de construo civil, pode no ser a melhor.
Realizado pelo
Departamento ou
gabinete de projecto
(dono da obra)
Aplicvel a Projectos do
tipo A.
Nos projectos de tipo C,
s nas reas de Cosntruo
Civil.
(Fonte: Sardinha; Gesto Integrada de Projectos;1995)
Plano geral
do projecto
Projecto
Objectivos
(ex.:Implementao de um
novo sistema de informao)
Organizao da equipa
de trabalho
Definio do Projecto
(Limites do projecto, variveis
que devem ser geridas)
Critrios de Desempenho
Planeamento
do projecto
Planeamento
de Projecto
Disponibilidade de
recursos
MO
Materiais
Financeira
Controlo
de Projecto
Monitorizao
Reviso e actualizao
Tcnicas de
Planeamento
GANTT
PERT
CPM
(Devem ser relacionados com

os objectivos do projecto e
so geralmente determinados
em medies de Tempo, Custo
e Qualidade)
Resultados
do Projecto
Projecto:
O desenvolvimento de um projecto implica um conjunto de actividades como sejam a recolha de
dados, estudos, a elaborao de projectos em si mesmo, a coordenao de projectos de terceiros, a
preparao e realizao de concursos, elaborao de contratos e preparao de informao para a
obra.
IV-27

Planeamento:
Consiste em visionar o desenvolvimento do projecto antes da sua concretizao, a forma a tentar
descobrir estrangulamentos, dificuldades e incompatibilidades.
Uma vez terminado o planeamento h que executar o projecto. Uma execuo eficaz implica
disponibilidade de recursos/meios requeridos no local e tempo certo / coordenao uma aspecto
chave nesta dinmica.
Controlo:
Pode-se traduzir numa interface com as diferentes nveis hierrquicos da organizao.
O recurso a meios informticos torna-se indispensvel com o aumento do nmero de actividades.
Um projecto um conjunto de actividades nicas que devem ser realizadas num perodo de tempo
especfico, atravs da utilizao de recursos apropriados, normalmente no local em que o trabalho
tem que ser desenvolvido.
Caracterizao geral de um projecto:

seu objectivo.
Os seus fins e as suas caractersticas fsicas.
Os seus requisitos de qualidade.
O seu oramento
Quanto vai custar?
Como se vai pagar?
O seu prazo de realizao
Em que dia/hora vai ficar pronto.
Objectivo dever traduzir-se por metas e especificaes precisas

(opes em relao dimenso e qualidade).
Um Projecto envolve tempo, meios humanos, meios financeiros, equipamento, etc.
importante uma correcta seleco das aces que sejam mais vantajosas e com garantias de ter
sucesso. O mesmo se passam em relao escolha dos recursos a mobilizar e previso dos
efeitos colaterais.
IV-28
3.2. Fases de um Projecto

No desenvolvimento de um projecto possvel identificar um conjunto de fases distintas:
Estudo de Viabilidade
Negociao do financiamento
Constituio do rgo de gesto do Projecto
Realizao dos Projectos de engenharia, arquitectura,etc
Lanamento dos concursos para execuo das obras, fornecimento e contratao
Realizao e fiscalizao
Aceitao (rescaldo): Fecho de contas, resoluo de contenciosos, actualizao de arquivos,
relatrio final de Projecto.
As seis fases emotivas do Projecto

Euforia - Cerimnia da primeira pedra
Reflexo - Como vamos fazer? Quem vai fazer? Onde esto os meios?
Apreenso - Dificuldades ., atrasos.
Angstia - Procuram-se justificaes e os respectivos culpados
Drama - Castigam-se os inocentes
Apoteose Final - Inaugurao solene, discursos e condecoraes
Aceitao ou entrega da obra pode ser:

Referente ao estado da obra e ao seu ajustamento ao projecto de execuo. Em relao a uma
obra de construo civil pode ser feita gradualmente ao longo do perodo de execuo da obra.
Pode existir uma recepo provisria, i.e. avaliar o que ainda falta fazer ou no que dever ser
alterado.
Em termos de equipamento a recepo feita aps perodo mais ou menos longo de ensaios que
obedecem a um detalhado plano organizado pelo fornecedor e dono da obra (Plano de ensaios).
A organizao dos diversos tipos de recursos em equipas orientadas para atingir as metas
predefinidas, bem como a coordenao e a gesto das suas actividades segundo critrios de
qualidade, eficcia e eficincia, o que se pode designar por Gesto de projecto.
IV-29

A necessidade de um Planeamento de um projecto, est directamente associada com as seguintes
questes:
Que actividades iro ser realizadas?
Que recursos sero necessrios?
Qual ser a relao de dependncia entre as actividades?
Quando devero ser realizadas as vrias actividades?
Quanto tempo ser necessrio para a realizao de cada actividade?
Planeamento de um projecto envolve a esquematizao dos recursos necessrios ou do progresso

previsvel para a realizao das vrias actividades que compem o projecto, num perodo de tempo
definido.
O Planeamento pretende evitar:

Atrasos no incio das actividades.
Paragens na realizao das actividades motivadas por diversos motivos.
Tempos mortos.
Prolongamento dos prazos do projecto.
Custos de realizao elevados.
Falta de coordenao.
Os trs grandes objectivos da gesto so: Custo; Desempenho e Prazo.
A sequncia usual numa deciso de gesto so:

Planeamento (objectivos, recursos, organizao,);
Programao (lista detalhada de actividades, tempos respectivos);
Controlo (seguimento de cada actividade tendo em conta o custo, o tempo e o desempenho).
Palavras chave em todo este processo: Organizar; Planear ; Coordenar ; Dirigir e Controlar.
As Actividades so unidades elementares inter-relacionadas que representam operaes, tarefas ou

processos que consomem tempo e, em geral, outros tipos de recursos.
IV-30

As inter-relaes so expressas por relaes de precedncias as actividade A deve preceder a
actividade B ou a actividade B s pode iniciar-se depois de A estar concludo (razes de
caracter fsico, prtico, legal, poltico,)
Para cada actividade h que estimar: a durao da actividade e os recursos necessrios sua
realizao. Implica iteraes sucessivas at soluo equilibrada.
As necessidades globais do projecto so melhor geridas se for prestada uma ateno especial aos
recursos, em termos de:
Pessoal.
Materiais.
Necessidades financeiras.
Para realizarmos um Planeamento necessitamos de:
Dividir o projecto em todas as suas actividades necessrias para realizar o objectivo
previamente definido: Quantas actividades...?
Estimar o consumo de tempo de cada actividade: Qual a durao de cada actividade...?
Conhecer a relao de dependncia entre as actividades: Quais as precedncias...?
Os recursos raramente so ilimitados e so frequentes os casos em que a durao total

do projecto essencialmente condicionada por restries nas disponibilidades de recursos.
A afectao de recursos pode ser encarada no contexto de dois problemas distintos:
a) Fixada a durao total do projecto - Qual o nvel mnimo de cada recurso indispensvel?
b) Fixadas as disponibilidades de cada recurso ao longo do tempo - Qual a durao total mnima
possvel do projecto?
3.3. Grfico GANTT

Esta tcnica consiste em encontrar a melhor maneira possvel de posicionar as diferentes
actividades de um projecto a executar, num determinado perodo de tempo, em funo:
das duraes de cada uma das actividades;
das relaes de precedncia entre as diferentes actividades;
dos prazos a respeitar;
das capacidades disponveis.
IV-31

Vantagens:
Fceis de compreender.
Fceis de actualizar.
Desvantagens:
No reflecte as interligaes entre recursos, nem entre as relaes de precedncias que existem
nas actividades do projecto.
Cada alterao implica um novo grfico.
Representao do grfico de Gantt:

1 Apresentar as actividades que no tm precedentes;
2 Representar as actividades precedentes (estas podem ser representadas no tempo o mais cedo ou
o mais tarde possvel).
a) Vista do grfico de Gantt (cont.)
Actividades
A
B
C
D
E
1
Tempo
3.4. Tcnica PERT

(Program Evaluation Review Technique)
O PERT uma tcnica til de gesto de projectos nas suas funes bsicas:
Planeamento;
Programao;
Controlo.
Conceitos importantes ao nvel desta tcnica:

Tarefa ou actividade - operao individualizada em que o incio e o fim so claramente
definidos e, alm disso, consomem tempo e recursos.
IV-32

Tarefa
ou actividade
Acontecimento
ou n inicial
Acontecimento
ou n final
Acontecimento ou n - estado de desenvolvimento de um projecto depois de terminadas todas

as actividades a montante e antes de iniciar qualquer actividade a juzante. Representa o incio e
o fim das actividades e no consomem tempo nem recursos porque no so actividades ou
operaes.
A tcnica PERT constitui uma grande melhoria relativamente ao mtodo clssico (GANTT), mais
flexvel.
Aplicaes tpicas da tcnica de PERT: Projectos com actividades com tempos de realizao que
possuem grande variabilidade (ex.: I&D, programao informtica/desenvolvimento de
software,). Usando a tcnica de PERT, o reajustamento derivado de novas situaes (alterao
nos tempos) so mais simples e mal se provoca a alterao identifica-se as repercusses na
programao. O facto desta tcnica fornecer dados que permitem detectar com antecedncia as
situaes que ocorrem ao longo do projecto, ajuda os responsveis a tomarem melhor decises.
Quer o PERT e quer o CPM foram tcnicas desenvolvidas durante os anos 50, de uma forma
independente. PERT surgiu de uma conjugao de esforos por parte das empresas Lockkeed
Aircraft e o gabinete de projecto da marinha dos EUA e uma empresa de consultadoria (de Booz,
Allen &Hamilton) numa tentativa para acelerar o projecto do mssil Polaris. A presso da guerra
fria colocam naquela altura uma corrida por uma superioridade, considerada de mxima prioridade
pelo departamento de defesa. Este projecto foi de grande dimenso, envolvendo mais de 3000
entidades contratadas, com vrias milhares de actividades. O uso do PERT foi bem sucedido
poupando 2 anos no projecto. Por esta razo este tipo de tcnicas passaram a ser necessrias por
uma grande parte de projectos governamentais. O CPM foi desenvolvido pela (Sr.J.E.Kelly) da
Ramington Rand Corporation e a (Sr.M.R.Walker da..) Du Pont para planear e coordenar projectos
de manuteno em vrias indstrias qumicas.
Estas tcnicas desenvolvidas separadamente tm muitas coisas em comum, tendendo as diferenas a
serem mnimas.
IV-33

Algumas consideraes sobre traados das redes:
tamanho da rede no est relacionado com a actividade.
Todas as setas (actividades) tm de ser definidas por um par ordenado diferente,
i.e. duas actividades no podem ter o mesmo n inicial e o mesmo n final.
Deve existir o mnimo de actividades fictcias possveis.
Uma rede tem um s n inicial e um s n final
No so permitidos circuitos fechados.
Vantagens:
Inclui relaes de precedncia.

A reprogramao pode ser feita automaticamente.
Permite determinao precisa do caminho crtico e dos desvios.
Permite uma avaliao rpida das consequncias de uma mudana na programao.
Desvantagens:
Mais complexo.
Mais difcil de entender.
Mais dispendioso.
Actividade A deve estar terminada antes da actividade B:
A
A e B ocorrem concorrentemente mas ambas devem estar terminadas antes de C:

A
C
B
B e D sucedem actividade A mas a actividade D sucede tambm actividade C:
A
C
(Erro: Estamos a impor que actividade B suceda actividade C)
Quando os projectos so bastante complexos pode haver necessidade de actividades fictcia (i.e. no
consomem recursos, tm durao zero, no representa qualquer operao, so representadas por
linhas a tracejado). O objectivo dessas actividades so estabelecer as relaes de precedncias e
eliminar ambiguidades.
IV-34
Algumas consideraes sobre os traados das redes:

tamanho da rede no tem nada a haver com a actividade;
Todas as setas (actividades) tem que ser definidas por um par ordenado diferente, i.e. duas
actividades no podem ter o mesmo n inicial e o mesmo n final;
Deve existir o mnimo de actividades fictcias;
Uma rede tem s um n inicial e um n final.
3.5. CPM
(Critical Path Method)
Aplicaes tpicas: Actividades com tempos de realizao bastante constante e que podem ser
realizadas despendendo mais dinheiro (ex.: construo, instalao de equipamento)
Usa uma funo Custo-Tempo:
Custo
Limite
Normal
Limite
Normal
Tempo
CPM hoje uma das metodologias mais utilizadas, tem tido numerosas aplicaes bem sucedidas
mas tambm porque baseado em conceitos fceis de apreender e de aplicar. O CPM um mtodo
voltado para o planeamento no tempo, partindo do objectivo da minimizao do tempo de
realizao do projecto. O seu grande contributo na anlise de custos.
Todas as possibilidades que so criadas podem ser avaliadas atravs dos mtodos de programao
linear, i.e. pode ser encontrada a soluo que representa um custo total mnimo para o projecto.
IV-35

Exemplo 1 b): Desenvolvimento do Planeamento PERT
Actividades
A
B
C
D
E
b) Vista PERT
Actividades sem precedncias:
Precedncias
A
B,C
-
Actividades que tem como precedncias as actividades j desenhadas:
2
1
4
A actividade D tem duas actividades precedentes:
2
1
3
4
Uma rede possui s um n de inicio e um n de fim:
2
1
4
4
Anlise de folgas:
1 Folga Total -Folga que uma vez consumida afecta as folgas das actividades
seguintes.
2 Folga Livre -Folga que uma vez consumida no afecta as folgas das
actividades seguintes.
3 Folga Independente - Folga que resta a uma actividades sempre que
a(s) folga(s) da(s) actividade(s) precedentes for(em) consumidas.
Tmi TMi
dij
TMj - Tmi - dij
Tmj - Tmi - dij
Tmj - TMi - dij
Tmj TMj
x
x
x
Folga
Total
Livre
Independente
As folgas totais so os tipos de folgas utilizadas para tentar regularizar a utilizao do recurso sem
exceder a durao total determinada (ou mesmo a quantidade mnima do recurso sem violar a
durao total). A intuio e a capacidade de anlise humana tem uma papel fundamental.
IV-36

Exemplo 1b): Caracterizao das Folgas.
Actividades
Total
Livre
Independente
Tmj = max.i{Tmi + dij}

TMi = min.j{TMj - dij}
Controlo do projecto constitudo por um conjunto de actividades destinadas a para medir o

estado de cada actividade planeada e a transmitir essa informao ao(s) responsvel(veis) do
projecto, de forma a esses dados serem comparados com o planeamento existente. Assim, caso
sejam requeridas aces correctivas, estas sero desencadeadas.
Propriedades desejveis na observao e controlo do projecto:

Relevncia da informao a recolher;
Rigor e preciso das medies de controlo;
Adequada frequncia das observaes;
Racionalizao dos circuitos e dos instrumentos de processamento da informao.
Nota:
Torna-se de extrema utilidade a existncia de capacidade para se obter informao online e de
se poder produzir facilmente relatrios sobre o desempenho do projecto.
importante existir uma definio clara de competncias e das responsabilidades dos diversos
intervenientes na realizao do projecto, bem como das metas que cada um deve cumprir (partes
do projecto subcontratadas, intervm diversas divises de uma organizao). Isto sugere a
subdiviso das actividades por reas de responsabilidade e fases de realizao do projecto.
Recomenda-se que o plano seja flexvel de modo a encaixar, sem grandes perturbaes, os
desvios em relao ao inicialmente previsto (o inicio mais cedo possvel introduz a
flexibilidade)
Qualquer plano deve ser susceptvel de ser monitorizado e controlado.
Prever mecanismos de acompanhamento da sua realizao deforma que se possa tomar medidas
correctivas.
IV-37

Para um projecto ser monitorizado indispensvel que nele sejam definidas metas intermdias
muito precisas e existncia de mecanismos de correco.
Um programa sob controlo permite que desvios sejam corrigidos atempadamente a fim de no
comprometer os objectivos finais do projecto.
Devido aos custos existentes ao nvel do controlo de projectos, pode ser adequado orientar o
controlo do projecto para actividades criticas. Em relao s actividades com folga, o controlo
poder ser to menos apertado quanto maior forem as folgas.
A necessidade do controlo entre outros aspectos justificada pela importncia que existe em se
fazer uma anlise cuidadosa dos desvios ocorridos, procurando identificar a(s) sua(s) causa(s), i.e.
factores exgenos (por ex.: incertezas associadas a qualquer aco de planeamento) e factores
endgenos (por ex.: pior organizao do trabalho, coordenao, menor realismo nas estimativas
iniciais). A identificao das origens permite actuar e enriquecer a experincia da organizao
tendo em vista a preparao de outros projectos
Fiscalizao
A fiscalizao inclui um conjunto de tarefas, aces ou medidas consideradas principais:

Exige: programas de trabalho; lista de pessoal e suas funes; Medidas de segurana;
Disciplina.
Controla: Quantidades de trabalho; Qualidade de materiais (por certificado ou anlise); Mtodos
e tecnologias utilizadas pelo empreiteiro.
Coordena: A aco de todos os intervenientes no terreno (empreiteiros, fornecedores e
prestadores de servios).
Regista: Acontecimentos, dados estatsticos, evoluo cronolgica da obra.
Verifica: Facturas, prazos de pagamentos e reclamaes de empreiteiros.
Elabora: Actas de reunies, relatrios, informaes e pareceres.
Organiza: Planos de experincias e ensaios; Processos de recepo.
Out of Control - Experincia, autoridade e empenho permite evitar a ocorrncia de situaes
indesejveis. Quando acontecem estas tm que ser enfrentadas e resolvidas no tempo certo.
Controlo de Qualidade - Recursos tcnicos e de laboratrio externos.
IV-38

O Relatrio Final o historial do projecto (no sendo necessariamente exaustivo) e encerra todo o
processo fsico do projecto.
Incerteza na Gesto de Projectos
Existe sempre uma maior ou menor margem de incerteza associada s estimativas da grandeza
tempo.
A determinao das duraes das vrias actividades de um projecto pode efectuar-se de diferentes
maneiras: i) por cronometragem; ii) por experincia anterior vivida ou ainda iii) por simulao. O
principal interesse da noo do PERT probabilidade pr em evidncia que a durao da realizao
de uma actividade de um projecto qualquer que ele seja, no um tempo certo mas provvel.
Durao das actividades

PERT propem trs estimativas da durao de uma actividade:
Estimativa optimista (Top) - Quando a actividade decorre em condies inteiramente favorveis,

pelo que a possibilidade de concluir a actividade num prazo mais curto desprezvel.
Estimativa pessimista (Tpe) - Quando, pelo contrrio, as condies so manifestamente adversas.

Estimativa mais provvel (Tmp) - Corresponde durao da actividade quando tudo se processar
Funo densidade
de probabilidade
dentro da normalidade.
Probabilidade de 1%
Probabilidade de 1%
Top
Tpe
Tmp
Durao
~6
Durao mdia da actividade:
Top + 4Tmp + Tpe
Disperso dos valores possveis da

durao em trono da respectiva mdia:
2
(Tpe - Top)
=
36
2
IV-39

Verifica-se muitas vezes que uma curva de tempo, correspondente a uma determinada tarefa possui
a forma apresentada na figura anterior.
As expresses da mdia e da varincia resultam de se admitir que a durao da actividade pode ser
descrita estatisticamente por uma distribuio Beta. As razes por que os indicadores do PERT
adoptaram este tipo de distribuio prende-se com a extrema flexibilidade da distribuio Beta, que
consoante os valores de Top, Tep e Tmp assim toma diferentes configuraes com assimetrias
positivas ou negativas.
Explicao da aplicao do PERT Probabilidade
1 Fase:
Actividades
A
.
.
.
2 Fase: Actividades crticas

A
.
.
.
Tempo mdio estimado
Top + 4Tmp + Tpe
Desvio Padro
(Tpe - Top)
36
Nota:
O tempo necessrio para arealizao do
projecto TG segue uma lei normal, de
mdia igual durao total do projecto
que foi determinado ao representar-se o
grfico PERT e com um determinado valor
de desvio padro.
Para identificao estatstica da durao total do projecto, importante ter em conta o Teorema do
Limite central que diz que a soma de variveis aleatrias independentes tende para uma distribuio
normal se o nmero de parcelas for suficientemente grande. Assim PERT admite que a durao
total do projecto possa ser descrita por uma distribuio normal, particularmente se o nmero de
actividades a serem realizadas em sequncia for elevado.
IV-40

Exemplo 2: Projecto com estimativas de duraes para cada actividade.
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
Precedncias
A
B, G
C
A
Optimista
25
38
35
24
17
35
35
Mais provvel Pessimista

28
43
52
54
40
45
29
40
19
27
40
75
40
45
Mdia
Varincia
Rede de actividades:
A
G
B
D
E
F
Qual o caminho crtico?
IMPORTANTE: No Anexo IV.2 feito um desenvolvimento da anlise de projectos com

incerteza ou tempos probabilisticos, sendo por isso obrigatria a sua leitura.
3.6. Concluses sobre a Gesto de Projectos

Em seguida resume-se algumas das concluses consideradas relevantes no desenvolvimento feito
do tema de gesto de projectos:
nfase foi colocado nos principais modelo sem que esta opo signifique que se desprezem
outras abordagens que desempenham tambm um papel importante na Gesto de Projectos.
Todos os aspectos do processo de tomada de deciso devem ser representados numa base
objectiva.
Quanto mais complexo for o projecto, com elevado nmero de actividades inter-relacionadas,
maior ser a relevncia dos mtodos apresentados.
Os objectivos e as restries devem ser claramente explicitados, bem como as variveis de
controlo utilizveis pelos decisores.
Face crescente dificuldade que a intuio, a experincia e a capacidade de anlise humanas
tm para abarcar todos os aspectos relacionados com o planeamento e controlo de projectos, o
recurso a meios computacionais torna-se da maior importncia.
IV-41
IV-42
4. Conservao e Substituio de Equipamento

Actividades de Manuteno
A funo de Manuteno tem como objectivo:
Manter os elementos de produo, de que a empresa dispem, em condies de mximo"
rendimento e com o "mnimo" possvel de despesas.
ou seja
Assegurar que se realize a produo prevista e que o nmero e durao das paragens sejam
inferiores s previstas. As paragens imprevistas devem ser raras.
O pessoal especializado envolvido na rea de Manuteno executa funes ao nvel da:

Reparao - deve ser realizado no menor tempo possvel, reduzindo ao mnimo as avarias
provocadas por acidente.
Reparao prevista
Reparaes acidentais
Conservao Preventiva - de modo a evitar avarias, devido ao mau estado das mquinas e/ou
defeitos de peas que, uma vez detectadas a
tempo, permite que a mquina funcione sem
que ocorram paragens imprevistas.
Pode ser:
Conservao corrente (ex.: limpeza, lubrificao);
Inspeco peridica (ex.: verificao do funcionamento).
"A funo Manuteno deve exercer mais uma funo preventiva do que uma funo curativa."
A Manuteno preventiva ou programada permite:
Prever datas de reparao parcial sem causar dificuldades produo;
Afectar o pessoal aos trabalhos em datas previamente programadas;
Controlar os prazos e os tempos usados na manuteno, com os previstos;
IV-43

Controlar a qualidade do trabalho realizado.
Para se executar adequadamente o Plano de Manuteno, deve-se:

Saber o que o funcionamento correcto de um posto de trabalho.
Ter sempre disponvel o que se necessita para se intervir sem perda de tempo.
O departamento deve:
Prever paragens voluntrias;
Prever paragens imprevistas;
Executar rapidamente e com o mnimo de custos os seus trabalhos.
Importncia da informao:
Saber a localizao precisa dos pontos a verificar;
Determinar o tipo de verificao a efectuar, o mtodo a utilizar e a periodicidade com que
feita a verificao.
Determinar as visitas programadas indicando a lista de pontos a observar em cada
verificao.
Anotar os resultados das verificaes e dos trabalhos efectuados, de modo a conhecer a
histria do equipamento.
Ciclo de Vida do Equipamento
Os equipamentos tm um ciclo de vida que podem ser representado com o auxilio de um grfico
que, em ordenadas tem o nmero de avarias e, em abcissas, o tempo.
Nmero
de
avarias
Mortalidade
infantil
Maturidade
Envelhecimento
Tempo
IV-44

Custos das Avarias
Um equipamento est sempre sujeito a avarias. Cada vez que elas ocorrem, originam paragens que,
por sua vez, tem custos.
Custos
250
(1)
200
150
100
Custo total
50
0
Custo das paragens

por avaria
Custo de conservao
(2)
Paragens por avaria
60
X
0
20
40
X - Ponto ptimo
1 -Limite das paragens
2 -Limite da reduo mxima possvel dos custos de conservao programada
Limite de paragens - o nmero de paragens que ocorrem para conservao preventiva do

equipamento.
Limite de reduo mxima possvel dos custos de conservao programada - Uma vez que essa
conservao preventiva feita, a empresa tem um custo que se verifica sempre.
medida que o nmero de avarias aumenta, o custo de manuteno reduz-se e, em
contrapartida, os custos de paragens por avarias aumentam.
X - Ponto onde o custo total mnimo - "ponto ptimo" associado a paragens por avarias.
Na Manuteno no interessa reduzir ao mnimo o nmero de paragens por avarias;

interessa sim, trabalhar de forma a conseguir que esse nmero de paragens origine
custos totais mnimos.
IV-45
NOTA para o Aluno:

O aluno no final deste mdulo deve:
Saber desenvolver uma rede de fabricao e perceber a sua ligao com a actividade de
Planeamento e Controlo da Produo;
Saber identificar os diferentes tipos de stocks e as suas caractersticas em termos de
dependncia ou independncia da procura;
Ser capaz de caracterizar os diferentes tipos de modelos de gesto de stocks;
Ter capacidade de identificar e aplicar os modelos que ajudam a responder s perguntas de
quanto e quando encomendar.
Saber caracterizar genericamente as tcnicas de GANTT e de PERT/CPM.
Listar a informao que a anlise de projectos pode fornecer.
Ser capaz de tratar aspectos crticos na execuo de um projecto (i.e. os custos, os recursos e o
tempo).
Saber analisar projectos com tempos determinsticos e projectos com tempos probabilisticos.
Dominar conceitos base e terminologia.
Desenvolver e acompanhar um projecto utilizando o programa WinProject.
IV-46
Anexo IV.1 - Anlise ABC

A Gesto de Stocks, tal como foi apresentada, implicar a entrada e sada de uma quantidade
significativa de materiais. Ento uma questo chave a seguinte:
Deve-se gerir com igual cuidado todos os produtos em stock?

Resposta: No, porque seria muito pesado e pouco rentvel.
Com efeito, os stocks de qualquer empresa podem-se dividir em trs grandes grupos:
produtos cujos consumos peridicos representam elevados montantes financeiros;
produtos cujos consumos peridicos representam montantes financeiros menos elevados
mas ainda significativos;
produtos cujos consumos peridicos representam montantes financeiros sem
significado.
Nota:
Ao analisar-se pormenorizadamente os consumos, em termos financeiros, de cada produto
utilizado na empresa, verifica-se normalmente que:
80% dos montantes financeiros correspondem a cerca de 10% dos produtos;
15% a cerca de 25%
5% aos restantes 65%
Ento, normal utilizar-se o mtodo ABC cujos produtos so agrupados graficamente por zonas:
A - Devem ter uma gesto muito objectiva e criteriosa, com seguimento bastante frequente;
B - Podem ter uma gesto menos pesada;
C - Devem ter uma gesto muito leve;
A Anlise ABC uma tcnica de aplicao bastante simples e que tem apresentado bons resultados
prticos na sua implementao. Esta tcnica popularizou-se tambm por Lei de Pareto e/ou Lei dos
80-20.
Objectivo:
IV-47

Classificar os problemas, os produtos ou outros items qualquer, por ordem de importncia,
originando trs categorias
Metodologia:
Utiliza-se um grfico em que no eixo das abcissas esto identificados os items a tratar e no eixo das
ordenadas os valores acumulados por ordem decrescente em relao ao critrio escolhido.
Atendendo ao critrio em anlise, os items localizados no grfico, so classificados por:
A - Mais Importantes, i.e. grupo de artigos com maior valor anual.
(10 a 20% do total dos artigos representam 75 a 80% do valor anual de todos os artigos)
B - De Importncia Intermdia, i.e. constitui um grupo intermdio.
(15 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor anual de todos os artigos)
C - De Menor Importncia, i.e. grupo de artigos com menor valor anual.
(60 a 65% do total de artigos representam 5 a 10% do valor anual de todos os artigos)
IV-48
Anexo IV.2 - Anlise de Projectos com Incerteza ou Tempos

Probabilisticos
Planeamento e Controlo de Projectos
Incerteza na Gesto de Projectos
Existe sempre uma maior ou menor margem de incerteza
associada s estimativas da grandeza tempo.
Durao das actividades
PERT propem trs estimativas da durao de uma actividade:
Estimativa optimista (Top)
Quando a actividade decorre em condies inteiramente favorveis, pelo que a possibilidade
de concluir a actividade num prazo mais curto desprezvel.
Estimativa pessimista (Tpe)
Quando, pelo contrrio, as condies que se manifestam so adversas.
Estimativa mais provvel (Tmp)
Corresponde durao da actividade quando tudo se processar dentro da normalidade.
Slide 1
A determinao das duraes das vrias actividades de um projecto, pode efectuar-se de
diferentes formas. No entanto sempre que essa durao no resultar de medies mas sim de
estimativas, baseadas na experincia ou na simulao do que se prev realizar, essa durao pode
ser traduzida por um certo grau de incerteza. Desta forma, poder-se- considerar valores
provveis para as duraes das actividades ou ainda, os valores mais optimistas e pessimistas
que podero ser esperados.
Quando se introduz a incerteza ao nvel da gesto de projectos, corresponde a dizer que a
durao da realizao de uma actividade, num projecto, no tem um tempo certo mas provvel.
O PERT o mtodo de planeamento e controlo de projectos que entra em linha de conta com
essa incerteza associada s duraes das actividades. Por esse facto habitual esse mtodo ser
denominado por PERT probabilidade. Note que PERT e CPM diferem apenas no tratamento que
dado s duraes das actividades.
No PERT a anlise da rede probabilistica e voltada para a caracterizao estatstica da durao
total do projecto.
Incerteza na Gesto de Projectos (cont.)
Funo densidade
de probabilidade
Distribuio Beta
Probabilidade de 1%
Probabilidade de 1%
Top
Tpe
Tmp
Durao
~6
Durao mdia da actividade:
Top + 4Tmp + Tpe
Disperso dos valores possveis da

durao em torno da respectiva mdia:
2
(Tpe - Top)
36
Slide 2
As expresses da mdia e da varincia resultam de se admitir que a durao da actividade pode
ser descrita estatisticamente por uma distribuio Beta. As razes por que os indicadores do
PERT adoptaram este tipo de distribuio prende-se com a extrema flexibilidade da distribuio
Beta, que consoante os valores de Top, Tep e Tmp, assim toma diferentes configuraes com
assimetrias positivas ou negativas. Verifica-se muitas vezes que uma curva de tempo, associada
a uma determinada tarefa possui a forma apresentada, descrita pela distribuio Beta.
IV-49

Para se estabelecer o grfico de PERT h que definir os prazos mnimos, os prazos mximos e o
tempo global para a realizao do projecto. Para isso utilizar-se-o os tempos mdios estimados
para cada tarefa. Considerando que Ti o tempo mdio estimado para a tarefa crtica i, a durao
global do projecto (TG) ser:
TG = Ti , (i=1..n)
A definio do desvio padro, relativo ao projecto global, permite-nos conhecer a probabilidade
de realizao deste. Se i o desvio padro da tarefa crtica i, o desvio padro do projecto global
tal que a varincia seja:
2 = 2 i (i=1..n)
de onde se conclui =
2i.

Incerteza na Gesto de Projectos (cont.)
Explicao da aplicao do PERT Probabilidade
1 Fase:
Actividades
A
.
.
.
2 Fase: Actividades crticas
Tempo mdio estimado
Top + 4Tmp + Tpe
Varincia
2
A
.
.
.
(Tpe - Top)
36
Nota:
O tempo necessrio para realizao do
projecto (TG) segue uma lei normal, de
mdia igual durao total do projecto
que foi determinado ao representar-se o
grfico PERT e com um determinado valor
de desvio padro.
Slide 3
:
Para identificao estatstica da durao total do projecto, a aplicao da tcnica de PERT
baseia-se no Teorema do Limite Central que diz que a soma de variveis aleatrias
independentes tende para uma distribuio normal se o nmero de parcelas for suficientemente
grande. Assim admite com a utilizao da tcnica de PERT que a durao total do projecto possa
ser descrita por uma distribuio normal, em particular se o nmero de actividades a serem
realizadas em sequncia for elevado. Introduz-se deste modo uma forma de determinar a
probabilidade de o projecto estar terminado ao fim de n unidades de tempo. Resumindo, por
aplicao do Teorema do Limite Central TN (tempo necessrio para a realizao dum projecto)
segue uma lei normal de mdia TG e de desvio padro . Para exemplificar estes conceitos
sugere-se a resoluo do exemplo apresentado no slide 4.
IV-50

Exemplo 2: Projecto com estimativas de duraes para cada actividade.
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
Precedncias
A
B, G
C
A
Optimista
25
38
35
24
17
35
35

43
28
54
52
45
40
40
29
27
19
75
40
45
40
Mdia
Varincia
Rede de actividades:
A
G
B
D
E
F
Qual o caminho crtico?
Slide 4
Aplicando as expresses apresentadas no slide 3 possvel calcular as mdias e varincias
correspondentes a cada uma das actividades. O resultado obtido o seguinte:
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
Optimista
25
38
35
24
17
35
35
Precedncias
A
B, G
C
A

28
43
52
54
40
45
29
40
19
27
40
75
40
45
Mdia
30
50
40
30
20
45
40
Varincia
9.0
7.1
2.8
7.1
2.8
44.8
7.1
Com base nestes novos valores possvel completar os tempos mnimos e mximos relativos a
cada n do grfico de PERT que est representado no slide 4. Note que com base na soluo que
vos apresentada em baixo, possvel identificar quais so as actividades crticas.
30 30
G
B
0 0
E
70 70
D
90 90
40 45
O tempo de realizao do projecto ser controlado pela durao do caminho crtico:

DT = DA +DG +DE
A durao mdia do projecto ser ento:
DT = A + G + E = 30 +40 +20 =90

E a varincia respectiva:
2 DT = 2 A + 2 G + 2 E = 9 + 7.1 + 2.8 = 18 .9
Admitindo que a durao tem uma distribuio normal, podemos fazer afirmaes ou perguntas
de caracter probabilistico sobre a data de concluso do projecto.
IV-51
Pergunta 1: Qual a probabilidade de concluir o projecto antes de 95 dias?
A resposta seria imediata se fosse possvel utilizar uma tabela da lei norma de mdia 90 e
varincia 18.9. Habitualmente existem apenas tabelas da lei normal reduzida, o que corresponde
a dizer que a mdia zero e a varincia unitria. A converso de uma varivel normal x com
mdia e varincia 2 numa varivel reduzida Z, processa-se da seguinte forma:
Z=
em que = desvio padro.
Nestas condies:
P(x < a) = P(Z
Substituindo as vrias variveis pelos respectivos valores:

P ( DT 95 ) = P ( Z
95 90
18 .9
) = P ( Z 1.15 )
Da tabela Lei Normal Reduzida tira-se que a probabilidade ser de 87.5% (note que em relao
tabela que vos entregamos, o valor da probabilidade corresponde ao valor tabelado mais 0.5, isto
devido rea da curva de distribuio que esta tabela representa).
Estas anlises servem para mostrar que as probabilidades de concluir o projecto antes de certas
datas so sempre sobre avaliadas pelo PERT.
Pergunta 2: Qual o prazo de realizao L que ser possvel cumprir com 99% de
probabilidade?
P ( DT < L ) = 0 .99 = P ( Z
L 90
18 .9
Da tabela, o valor para a qual a funo distribuio toma o valor 0.99 aproximadamente 2.3.
Assim para sabermos L basta fazer,
L 90
18 .9
= 2 .3
ou seja L = 100 dias.
A anlise tradicional do caminho crtico para valores mdios pode ser complementada por outras
que entram em linha de conta com caminhos alternativos que possam vir a condicionar o tempo
de realizao do projecto. No exemplo anterior B e D apresentam folgas elevadas, por isso
pouco provvel condicionarem a concluso do projecto. Pelo contrrio C e F tm uma folga
pequena e podero vir a tornar-se crticas. Assim sugere-se que se calcule a probabilidade da
durao desse caminho (DI) de forma a no exceder 95 dias.
IV-52
DI = C + F = 40 + 45 = 85
2 DI = 2 C + 2 F = 2.8 + 44 .4 = 47 .2
Admitindo que DI tem uma distribuio normal:

P ( DI 95) = P(Z
95- 85
47 .2
) = P (Z 1.46) =92.8%
Como neste caso as sequncias A-G-E (caminho crtico para valores mdios) e C-F so
independentes, pelo que possvel conjugar os resultados obtidos pelos dois caminhos. Assim a
probabilidade de concluir I projecto antes de 95 dias, ser:
0.875 x 0.928 = 81.2%
O valor obtido prximo do valor que se calculou para o caminho crtico, o que nos permite
afirmar que no existe uma grande influncia do caminho C-F. Mas notem que nem sempre este
tipo de situaes se verificam. Para se ilustrar ento o que se afirmou tenhamos em conta a
situao possvel que apresentada na pergunta 3.
Pergunta 3: Qual a influncia do caminho C-F considerando que este tem uma durao mdia
de 89 dias (em vez de 85 dias)?
P ( DI 95) = P(Z
95- 89
47 .2
) = P (Z 0.87) =80.8%
A elevada varincia em C-F representa que existe uma grande incerteza quanto ao seu tempo de
realizao. Existe uma probabilidade significativa (100 - 80.8 = 19.2%) de que a sua durao
exceda 95 dias (Notem que esta probabilidade superior ao caminho crtico que apresenta menor
varincia e menor incerteza quanto ao tempo de realizao). A probabilidade do projecto estar
terminado antes de 95 dias ser ento de:
0.875 x 0.808 = 70.7%
A apresentao do PERT probabilidades permite demonstrar a sua importncia dada a

proximidade que tem com a realidade de um projecto, onde os tempos na maior parte dos
casos no so deterministicos. Assim torna-se vantajoso conseguirmos ter em conta essa
variao possvel dos tempos, por permitir obtermos respostas a um conjunto de perguntas
tpicas da Gesto de Projectos.
Por outro lado alguns dos resultados aqui apresentados ilustram a necessidade de se analisar
caminhos subcrticos, ou seja caminhos que possuam folgas pequenas e varincias grandes. A
sua anlise permite tirar-se concluses que por vezes no esto visveis e cujo o seu significado
pode ser determinante na execuo do projecto.
IV-53

Planeamento Controlo Operacoes

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Disciplina de Gesto de Operaes

Ano lectivo 1999 / 2000

Curso de Engenharia de Informtica de Gesto

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Controlo de Produo .............................................................................................................6

Gesto de Aprovisionamentos ................................................................................................7

Gesto Econmica dos Stocks ..............................................................................................12

3. Planeamento e Controlo de Projectos......................................................................................26

Projecto e seus Objectivos....................................................................................................26

Fases de um Projecto ............................................................................................................29

Concluses sobre a Gesto de Projectos...............................................................................41

4. Conservao e Substituio de Equipamento.........................................................................43

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Lead Time Competitivo

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

2. Planeamento e Controlo de Produo

Planeamento das Operaes/Produo

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Armazenamento e Movimentao de Materiais

A figura seguinte ilustra os vrios inputs necessrios ao sistema de Planeamento da Produo.

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

2.1. Controlo de Produo

O conhecimento da capacidades das mquinas para cada processo de fabricao fundamental,

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

O controlo de carga das mquinas tem dois objectivos:

A sobre-carga pode ser de dois tipos:

A sub-carga pode resultar de:

Mau planeamento da produo.

2.2. Gesto de Aprovisionamentos

Nas Datas previstas

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Materiais de consumo corrente ou

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Os stocks podem tambm apresentar uma classificao segundo a sua funo:

Stocks de antecipao Afastar a importncia do fornecedor e do sistema produtivo do

Procura Dependente vs Procura Independente

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Procura independente: A procura do

Procura dependente: A procura de uma

Denominao tambm utilizada para estrutura de produto.

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Intervalo de verificao do Quantidade a encomendar

O Ponto de Encomenda Quantitativo (Modelo Q) consiste em:

O Ciclo de Reviso Constante (Modelo P) consiste em:

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

2.3. Gesto Econmica dos Stocks

Razes que justifiquem a existncia de bens armazenados:

O objectivo da Gesto Econmica de Stocks maximizar o benefcio

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Calculando o Ponto de Encomenda

Definindo um Stock de Segurana

Com efeito conhecido que:

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Como se determina a Quantidade Econmica?

Custos de encomenda (CE) - Custo de realizar uma encomenda e de recepcionar os materiais.

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo IV: Planeamento e Controlo de Operaes