UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FILIAL PUERTO MALDONADO

INTRODUCCION:

El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que

representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con ms frecuencias,
mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.
La formacin de los diseos, es decir cmo se agruparon las tareas y los individuos en estas
organizaciones y las formas organizativas a que dieron origen, como tambin sus estructuraciones
organizacionales , es decir las estructuras que se han necesitado para dividir y coordinar el trabajo.
El entorno, el tamao y la edad, la tecnologa, las relaciones de poder y autoridad, la estructura
organizacional, y los fines y objetivos.

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DEDICATORIA:

El presente trabajo fue realizado con mucho

esfuerzo y esmero va dedicado a mis compaeros
que nos motiva a seguir adelante.

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ORGANIGRAMA
DEFINICION:
Organigrama
consiste en
la
representacin grfica de las
funciones, reas, departamentos o
posiciones que componen una
organizacin, y de cmo estn
relacionados
entre
s.
Generalmente muestra el nombre
del puesto y en ocasiones tambin
el de quien lo ocupa.
Algunas definiciones del concepto
de Organigrama, aportados por
prestigiosos autores:
FRANKLIN
BENJAMN.
Un
organigrama es la representacin
grfica de la estructura orgnica de
una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las
relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.
GOMES CEJA GUILLERMO. Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la
organizacin formal de una empresa sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales
funciones que desarrollan.
KAST FREEMONT Y JAMES E. ROSENZWEIN. Una manera caracterstica de describir la
estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y
comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de
la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por tanto tiene limitaciones. Muestra
solo algunas relaciones aun en el nivel de organizacin formal, y ninguna en la organizacin
informal.
KOONTZ HAROLD. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar
en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las lneas principales de la autoridad.
FINALIDAD:
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles
jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compaa.

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Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS:

Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la
estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en
las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la
cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de
cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo
para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa,

mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.

Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos
fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al
pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

DESVENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS:

Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones

informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo
con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en
realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas
lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara
tan complejo que perdera su utilidad.

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Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en

realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin

es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
ELABORACION DE ORGANIGRAMA:
El paso inicial consiste en establecer los departamentos, reas, funciones, o secciones que existen
o deberan de existir en la empresa, fijando los puestos de trabajo que requieren mando en la
misma, a fin de mostrar las interrelaciones y niveles jerrquicos existentes entre ellas de este modo
se definen las funciones que encabezan la organizacin, como por ejemplo:
o
o
o

Consejo de administracin
Director general
Gerente

Luego se definen los elementos que componen las empresas agrupados en reas, departamentos,
o secciones, y cuya denominacin depender de cada organizacin. En trminos generales, entre
ellos es esperable encontrar:
o
o
o
o
o
o
o

Produccin
Administracin
Marketing
Depsito y almacenes
Mantenimiento
Calidad
Recursos humanos

Concluida esta representacin grfica de cmo est organizada la empresa ,le sigue la tarea
atribuir las funciones de mando en cada una de ellas, estableciendo sobre que rea y personas se
extiende este mando. Tambin se debe definir claramente cules son sus atribuciones.
Ya con el organigrama completamente diseado, y establecida las funciones, responsabilidades y
autoridades, el paso siguiente consiste en designar a las personas idneas que han de estar al
frente de cada unidad o elemento del organigrama
PROBLEMAS A EVITAR:
Algunos de los problemas que comnmente se presentan durante la elaboracin de los
organigramas son:
o
o
o
o

Falta de lgica y objetividad en su elaboracion,basandonce en questiones objetivas como la

ubicion de personas concretas.
Deficiente establecimiento de limites de las reas funcionales del organigrama
Existencias de zonas de nadie y zonas superpuestas.
Ubicacin inadecuada de ciertas funciones.

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En cuanto a este ltimo problema es particularmente perjudicial para la organizacin que funciones
tales como control de calidad, prevencin de riesgos laborales, gestin de la calidad, o auditoria
interna no obtenga el grado de independencia necesaria como para cumplir en forma eficaz y
eficiente con sus objetivos. En estos casos, una deficiente ubicacin, por ejemplo dependiendo de
un rea que precisamente ha de ser objeto de su actividad, puede dificultar seriamente sus
funciones.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
Los organigramas se diferencian entre s por las caractersticas de la organizacin que presentan.
Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con
fines nicamente didcticos.

POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA

ESTRUCTURA
Analticos
Generales
Suplementarios

POR LA FORMA Y DISPOSICIN

Verticales
Horizontales
Circulares

a. Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un

panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos,
segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.
b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la
estructura organizativa en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de
un Departamento o de una unidad en particular.
c. Organigramas
Analticos:
Son
organigramas
muy
especficos,
suministran informacin detallada,
llegando
a
complementarse
con datos anexos
y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.
d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde
arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados.
e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de
izquierda a derecha.
f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante
crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.

Quien me manda?
A quien mando?
Quien me asesora
Con quien me coordino

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Autoridad delegada formalmente

Unidad de mando vs duplicidad
Vertical (descendente) / horizontal
(coordinacin) / transversal (asesora)
Identificacin de procesos y del plano
estratgico.

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DISEO ORGANIZACIONAL GERENCIAL

Una organizacin es un patrn de relaciones muchas relaciones simultneas, entrelazadas-, por
medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.
Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones que se presenta con el nombre
de planificacin.
Las metas que los administradores desarrollan en razn dela planificacin suelen ser ambiciosas,
de largo alcance y sin final fijo.
Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo.
Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin.
El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de
tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Diseo Organizacional:
Determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal,
la tecnologa y las tareas de la organizacin.
Estructura Organizacional:
La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin.
DEFINICIN:
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el retorno en el cual los
miembros de una organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
Sin importar el tipo de organizacin, el diseo organizacional define de forma esquemtica cmo
funcionar y cmo se aplicarn y distribuirn sus recursos.
OBJETIVO:
Utilizar los instrumentos de diseo organizacional para el establecimiento de esquemas de
relaciones entre personas que permitan coordinar las actividades de la organizacin para el logro
de resultados.

Flujos de comunicacin y relacin interna.

Establecimiento de procesos y funciones de los actores principales.
Identificar usuarios y productos otorgados.
Integracin de las acciones en un proceso sistmico.

REQUISITOS:
Estructura
bsica.

Divisin de trabajo (tareas) y asignacin de recursos.

Jerarqua especializacin vertical.
Departamentalizacin especializacin horizontal.

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Mecanismo de
operacin.

Lo que deben hacer por medio de descripciones de puestos y

procedimientos.
Normas y reglamentos internos.
Sistemas de evaluacin.

Mecanismo de
decisin.

Distribucin del poder para la toma de decisiones (niveles de

autoridad).

Mecanismo de
coordinacin.

Cmo debe integrarse la organizacin en funcin de la divisin

del trabajo.
Visin sistmica.

Organizar es un proceso gerencial permanente.

Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia de las
actividades de la organizacin no est siempre al nivel que los gerentes querran.
Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que
cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos
bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda,
por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele
conocer como la departamentalizacin.
3. Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos
produce una jerarqua de la organizacin.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente
y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin.
DEPARTAMENTALIZACIN
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de relaciones formales de una
organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos departamentos.

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JERARQUA
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de
personas y departamentos que se podan manejar con eficacia.
Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico.
El resultado de estas decisiones en un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos
razones:

En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico.

En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en

situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua
organizacional.

LOS CAMBIOS EN LA JERARQUA VAN DE LA MANO CON LA PERSECUSIN DE LA

CALIDAD
Cuando una organizacin persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la
estructura jerrquica.
Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos
de trabajo auto dirigidos para elevar la productividad.
Coordinacin:
Integrar las actividades de partes independientes de una organizacin con objeto de alcanzar las
metas de la organizacin.
DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la
especializacin laboral.
La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son,
por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables.
La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las
relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas,
puedan contribuir a las metas organizacionales.
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIN EFECTIVA
La comunicacin es fundamental para la coordinacin efectiva.
La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de
informacin.

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Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la
necesidad de informacin. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinacion es
cuestin de procesamiento de informacin.
Existen tres enfoques para lograr una coordinacin efectiva.
Ampliar Fronteras
Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quiz sea ms
conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos.
Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar las fronteras.
Enfoque Tecnolgico de las Tareas
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos
sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes.
Tecnologa de las tareas se refiere a los diferentes tipos de productos, tecnologas para tareas:
(1) produccin unitaria y de partidas pequeas,
(2) produccin de partidas grandes y en masa y
(3) produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo
con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida.
La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son
producidos, en gran medida, por artesanos individuales.
La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas en
etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn.
La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a la produccin de materiales que se
venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas.
Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma
continua.

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CONCLUSION:
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud
dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una
organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecuada a algo escrito y no
a lo que es en realidad.
Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quin y tiene
la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin.
El diseo organizacional es el desarrollo o cambio de la estructura de una organizacin, que es ms
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.

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